EMPRESA ÉXITO S.A.

Introducción

La Empresa
Reseña histórica
Actividad
Tiendas y productos
Mercado
Estrategia Competitiva
Estructura orgánica

Análisis del Entorno

Análisis Foda
Sector de electrodomésticos en el Perú
Competidores
Ventas en el mercado electrodoméstico en el Perú

Análisis de la información financiera

Balance General
Ganancias y perdidas
Flujo de efectivo
Análisis de ratios

Análisis de Capital de Trabajo

Análisis del ciclo de efectivo
Administración de tesorería
Administración de cuentas por cobrar
Administración de cuentas por pagar
Administración de inventarios

Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones

Anexos
Balance General
Ganancias y perdidas
Flujo de efectivo
Modelo Baumol
Cuentas por cobrar
Inventario por línea de productos
 ÉXITO S.A.

I. INTRODUCCION

El presente trabajo tiene por finalidad realizar el estudio y

evaluación de la gestión del capital de trabajo de la
empresa ÉXITO S.A., empresa dedicada a la
comercialización al detalle de productos electrodomésticos.
Inicialmente se presenta una descripción de la empresa,
para luego presentar un análisis de la situación interna y
externa (análisis FODA), un análisis del sector, parea
finalmente presentar el análisis financiero y de la gestión
del capital de trabajo.

II. LA EMPRESA

2.1.RESEÑA HISTORICA

EXITO S.A. fue adquirida por el Grupo Holandés CETCO

en el mes de Octubre del año 1996, producto de una
escisión de la compañía ICSA, empresa perteneciente al
Grupo peruano Ruiz, siendo una cadena con 28 tiendas
en el ámbito nacional.
En el año 2000 el Grupo CETCO decidió retirar su
inversión de las operaciones de detalle de
electrodomésticos en Latino América y el Caribe, siendo
la operación de Perú adquirida por el Grupo CIC, grupo
mayorista internacional de electrodomésticos cuya base
de operación se encuentra en Estado Unidos, en la
ciudad de Miami Florida.

2.2.ACTIVIDAD

EXITO S.A. es una cadena de tiendas de venta al detalle

de electrodomésticos. Cuenta con un total de 33 tiendas
a nivel nacional. Comercializa las mejoras marcas de
electrodomésticos como SONY, AIWA, SHARP, BOSH,
PANASONIC, etc.
Se especializa en las siguientes líneas:
Línea Blanca: Lavadoras, secadoras, refrigeradoras,
cocinas, etc.
 Línea Marrón: Audio y Vídeo: TV, VHS, DVD, equipos,
radios, etc.
Línea OA (Office automation): Línea completa de
computo, ofrecemos las mejores marcas: IBM, COMPAQ,
ACER, etc.
PED’s (Pequeños electrodomésticos): licuadoras,
tostadoras, wafleras, secadoras de pelo, etc.
Todos estos productos son ofrecidos a los clientes con un
servicio de post venta, estrategia que les ha permitido
avanzar en el mercado peruano siendo imitado por los
competidores.

2.3.TIENDAS Y PRODUCTOS

2.3.1. Clasificación y descripción de las tiendas

EXITO S.A. cuenta con 33 tiendas a nivel nacional, 21 en

provincias y 12 en Lima.
Las tiendas están clasificadas de acuerdo al tamaño y al
nivel socioeconómico de la zona en que se ubican
geográficamente. Estas pueden ser tiendas pequeñas,
tiendas medianas, tiendas grandes y megatiendas, como
se muestra en el siguiente cuadro:

Tiendas de acuerdo a Clasificación

PEQUEÑA B . MEDIANA B+E

01 San Juan de Miraflores 01 Callao
02 San Martín de Porras 02 Comas
03 Los Olivos 03 Sullana
04 Huacho 04 Chiclayo
05 Tarapoto 05 Pucallpa
06 Chincha 06 Tumbes
07 Ica 07 Talara
08 Cuzco 08 Chimbote
09 Huancayo 09 Iquitos
10 Cajamarca 10 Tacna
11 Huanuco
12 Huaraz
13 Ate
14 Computer Plaza
15 Ayacucho

GRANDE B+ E+ C . MEGATIENDAS B+E+C+S

01 Lima Centro 01 Miraflores
02 Piura 02 Javier Prado
03 San Miguel
04 Jockey Plaza
05 Trujillo
06 Arequipa
En el cuadro se muestra la relación de tiendas de
acuerdo a su clasificación por tamaño y tipo de
productos:

B: Básico
E: Extendido
C: Completo
S: Especial

2.3.2. Clasificación de Productos

Todos los productos están clasificados de acuerdo a

un mix determinado por el departamento de
Marketing, que a la vez conforman la clasificación de
las tiendas. Estos son básicos, extendidos, completos,
especiales y descontinuados.

a. Básico
Son todos los productos que se deben encontrar en
cada una de nuestras tiendas a nivel nacional.

b. Extendido
Son todos los productos que se deben encontrar en
las tiendas medianas, grandes y megatiendas. En
este caso las tiendas pequeñas sólo lo podrán
solicitar al tratarse de una venta puntual.

c. Completo
Son todos los productos que se deben encontrar en
las tiendas grandes y megatiendas. En este caso las
tiendas pequeñas y medianas sólo podrán solicitarlo
al tratarse de una venta puntual.

d. Selectivo o Especial
Son todos los productos que sólo se encuentran en
megatiendas, por ser grandes o de un precio elevado.
En este caso las tiendas pequeñas, medianas y
grandes sólo lo podrán solicitar al tratarse de una
venta puntual.

e. Descontinuados
 Son todos los productos que por la evolución de la
tecnología han salido del mercado o han sido
remplazados por otros de versiones más modernas.

2.4.MERCADO

Las proyecciones estimadas respecto al crecimiento del

sector de electrodomésticos para el año 2001, son de
entre 10% y 15% con respecto al resultado del año
2,000. Se espera vender 210 millones de US $. El
mercado de electrodomésticos creció en 5,6% en el año
2,000. Esta información fue proporcionada por el Comité
de Electrodomésticos de la Cámara de Comercio de
Lima. Con las medidas que el nuevo gobierno pueda
adoptar para la reactivación de la economía, podríamos
hablar de un crecimiento esperado del sector,
influenciado en parte por las mejores tasas de interés,
así como por la estabilidad en el tipo de cambio.

Las oportunidades del Mercado en Perú son importantes

si tomamos en cuenta su pequeño volumen, la edad de
los electrodomésticos y su población tan joven.

2.5.ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva que aplica la empresa es la

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION EN SERVICIO AL
CLIENTE.
El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea
percibido en el mercado como único. Esto no significa
que la empresa ignore los costos, sino que no son el
objetivo estratégico primordial. Por ello EXITO S.A.
centra sus esfuerzos de diferenciación básicamente en
el servicio de atención al cliente posventa, obteniendo
así la lealtad del cliente y la menor sensibilidad al precio
lo cual es una barrera frente a la competencia
Los principales diferenciadores del servicio son: entrega,
instalación, capacitación a los clientes, servicio de
asesoría y reparación, entre otros.

Entrega
Comprende la manera en que el cliente recibe el
producto e incluye la rapidez, el esmero y la atención
con que se hace el envío.
En EXITO S.A. el servicio de entrega el servicio de
entrega es coordinado con el Cliente desde el momento
de la venta, se preparan cronogramas con fecha y hora
de entrega del producto los cuales en la actualidad son
cumplidos al 100%.

Instalación
Abarca el trabajo que debe efectuarse para que un
producto funcione en determinado lugar, en el caso de
venta de productos electrodomésticos que requieran
instalación como: lavadoras automáticas, hornos
eléctricos o computadoras, el Servicio de Atención total
es el responsable de dejar operativo el producto. El
servicio es totalmente gratuito a excepción de obras
civiles.

Capacitación al Cliente
Supone capacitar al cliente para que utilice el producto
adquirido de manera adecuada y eficaz. EXITO S.A. no
solo vende o instala productos en el domicilio del cliente,
sino que se encarga de capacitarlos en el manejo del
mismo. Así mismo dependiendo de la marca o del tipo
del producto, los proveedores a pedido de la empresa
brindan cursos de capacitación no sólo en el uso
mecánico del producto sino también en la para que el
cliente obtenga el máximo beneficio del producto.

Servicio de Asesoría
Comprende los datos información y publicidad que la
empresa ofrece sin costo. Esta actividad se da durante
el proceso de venta en tiendas. Adicionalmente el
Servicio de Atención total brinda servicios de asesoría
telefónica para manejo de los productos.

Reparaciones
Se refiere a la calidad del servicio de reparación que la
empresa ofrece a los clientes.. El Servicio de Atención
total se preocupa por dar a sus clientes rapidez y
eficiencia en las reparaciones. Se manejan ratios de
control como:
Tiempo de atención total, Cantidad de llamadas
recibidas, Cantidad de llamadas atendidas, Tiempo de
atención en el domicilio del cliente, Tiempo de solución
de problemas. EXITO S.A. considera un factor muy
 importante la presentación y trato del personal de
reparaciones, ya que ellos son quienes representan a la
empresa en ese momento.

Servicios Diversos
Las empresas pueden descubrir muchas otras maneras
de agregar valor mediante servicios diferenciados:
Pueden mejorar la garantía o el contrato de
mantenimiento de la competencia, establecer premios
de descuento, etc. De hecho son ilimitados los servicios
y ventajas que pueden ofrecer las compañías para
diferenciarse de la competencia.

2.6.ESTRUCTURA ORGANICA

Tradicional
• Empresa estructurada con una departamentalización
funcional.
- Promueve la especialización de habilidades en el
personal de ventas y capacitación del personal
administrativo.
- Toma de decisiones centralizadas (compra de
productos)
• La coordinación se da a través del principio de unidad
de mando.
- La Empresa dirige y controla las actividades de sus
subordinados mediante una Autoridad lineal.
- El personal rinde cuentas sobre los resultados
alcanzados en el desempeño de sus tareas.
• Los Administradores no mantienen un proceso
Empowerment con su personal

Contemporáneo
• La Empresa tiene una estructura mecanicista, es decir
las actividades se dividen en tareas especializadas y la
toma de decisiones es centralizada.
• Existe interdependencia tecnológica recíproca en la
que las personas y departamentos son alentados a
trabajar en común para compartir información y
recursos.
• Dentro de las estrategias del procesamiento de
información se aplica un sistema de información
 vertical debido a la existencia de un sistema de
Datawarehouse para brindar información gerencial.
• La tecnología de servicio al cliente es rutinaria.

2.6.1.DESCRIPCION PRINCIPALES AREAS DE LA

COMPAÑIA

GERENCIA DE LOGÍSTICA Y OPERACIONES

- Planificar, organizar, dirigir y controlar las
operaciones logísticas a nivel nacional,
relacionadas con el manejo de los almacenes y la
distribución física de productos a clientes y puntos
de venta.
- Efectuar todas las actividades dirigidas a lograr una
administración eficiente del Centro de Distribución
Logístico (CDL), en cuanto al control de recepción
de ingresos, salidas y almacenamiento de los
artículos
- Administrar el servicio de atención post-venta, a fin
de otorgar un servicio eficiente y de alta calidad a
los clientes.

GERENCIA DE MARKETING

- Formular estrategias y tácticas para alcanzar los

objetivos de crecimiento en ventas y margen con el
mix de productos de las líneas a cargo.
- Efectuar el análisis de la rentabilidad y rotación de
inventarios por sub-líneas y marcas y elaborar lo
necesario para los planes de ventas por línea,
marca y modelo.
- Diseñar campañas publicitarias que transmitan la
imagen de la Empresa, utilizando los medios
publicitarios tradicionales y las herramientas de
marketing directo más idóneas en cada caso.
- Diseñar y mantener el “Concepto de Tienda” a fin
de obtener uniformidad en la estructura de
presentación de tiendas a nivel nacional.

GERENCIA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

- Planificar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas tanto con el registro contable de todas
las operaciones generadas por la empresa como
 con la preparación de los Estados Financieros con
el nivel de detalle necesario para facilitar el
proceso de toma de decisiones por la Gerencia
General
- Responsable por la óptima utilización de los
recursos financieros disponibles de la empresa a
través de inversiones a corto plazo, garantizando la
liquidez de la compañía.
- Recomendar y verificar el cumplimiento de políticas
y procedimientos relacionados con la concesión del
crédito y la recuperación de cartera.
- Administrar eficientemente todos los recursos
informáticos a cargo de la Gerencia (software y
hardware), con la finalidad de prestar a la
Compañía los servicios en el área de informática
con la mayor eficiencia y calidad.

GERENCIA DE VENTAS

- Verificar diariamente las ventas reales efectuadas

(crédito y contado), así como la garantía adicional,
y compararlas con los objetivos del mes, a fin de
determinar los avances alcanzados y de ser
necesario aplicar las estrategias de venta
adecuadas para alcanzar los niveles de venta
establecidos por la Gerencia de Ventas.
- Preparar y dirigir las Clínicas de ventas, Garantía
Adicional y Créditos, a fin de incentivar al personal
en el desarrollo de sus funciones
- Formular los reportes, informes y comentarios
sobre la evaluación de los resultados económicos
y comerciales de la tienda.
- Efectuar oportunamente los requerimientos de
mercadería de acuerdo a lo establecido en el mix
de tiendas.
- Efectuar periódicamente estudios de mercado de
la zona y realizar análisis de la competencia,
informando al Sub-Gerente Regional sobre los
resultados.
 E S T R U C T U R A O R G A N IZ A C IO N A L
" E X IT O S .A ."

BO ARD OF
M ANAG EM ENT

G E R E N C IA
G ENERAL

A U D IT O R IA

RECURSO S
HUM ANOS

O PERAC.Y
VENTAS M A R K E T IN G F IN A N Z A S
L O G IS T IC A

G ER EN TE
S E R V IC IO R E G IO N A L
G ERENTE DE
C O N T A B IL ID A D
T E C N IC O L IN E A

T IE N D A
D IS T R IB .
L O G IS T IC A P U B L IC ID A D T E S O R E R IA

A D M I N IS T .
L O G IS T IC A D IS E Ñ O CRED.Y
G R A F IC O C O B R A N ZA S

MERCHANDI
S IS T E M A S
S IN G
III. ANALISIS DEL ENTORNO

3.1.ANALISIS FODA

1. OPORTUNIDADES
a. Debilidad financiera de nuestro principal
competidor
b. Poco acceso de los clientes al sistema financiero
c. Venta institucional
d. Poco desarrollo del concepto de servicio en el
mercado de electrodomésticos, ya que el cliente
no está acostumbrado a demandar calidad en este
tipo de servicios.
e. Reducción de los mercados informales
(contrabando)
f. Mercado de provincias sin competidores
importantes
g. Desarrollo tecnológico, que es una herramienta
importante en la creación de nuevos servicios para
nuestros usuarios.

2. PELIGROS
a. Compra de Carsa o socio estratégico
b. Ingreso de nuevos competidores con cobertura
nacional
c. Recesión del mercado
d. Pérdida de credibilidad del rubro
e. Reflotamiento de la Banca de Consumo
f. Incertidumbre respecto a la economía nacional
(etapa electoral)
g. Cambio de políticas tributarias

3. DEBILIDADES
a. Ausencia de filosofía/cultura organizacional
b. Falta de política de bienestar de personal
c. Venta minorista y Créditos y Cobranzas juntos
d. Situación financiera del grupo
e. Crédito poco desarrollado
f. Enfoque al control, dado que en las normas y
procedimientos se pone énfasis en el control de las
acciones interfiriendo en las actividades
comerciales.
g. Procesos de inducción del personal
 h. Creación, potenciación y explotación de Base de
datos
i. Información Contable oportuna y analizada y al
día
j. Niveles de comunicación no eficientes
k. Alta rotación de personal (ventas, cobranzas)
l. Estructura salarial no definida
m.Ausencia de captura, análisis y difusión de
fuerzas competitivas
n. Implementación de sistemas corporativos

4. FORTALEZAS
a. Respaldo internacional del grupo
b. Infraestructura y cobertura nacional
c. Sistema de garantía ampliada
d. Comunicación publicitaria efectiva
e. Sistemas propios de información desarrollados a
medida
f. Servicio post-venta
g. Control sobre la cadena de suministros
h. Eficiente manejo logístico
i. Posibilidad de lograr economía de escala
j. Desarrollo claro del concepto de tienda
k. Mix de productos
l. Liderazgo en provincias
m.Poder de negociación con proveedores
n. Imagen

3.2.SECTOR ELECTRODOMESTICOS

La comercialización de electrodomésticos está dado por

la presencia de las principales marcas a nivel mundial.
La confianza generada por la situación económica del
país a principios de los años 90 trajo como consecuencia
que los principales fabricantes de este rubro en el
mundo suspendieran sus relaciones comerciales con sus
representantes locales, procediendo a instalar sus
oficinas corporativas en el territorio peruano.
La comercialización se da principalmente por cadenas de
electrodomésticos, tiendas por departamento y mercado
informal. En este sentido las cadenas de
electrodomésticos ofrecen ser especialistas en el rubro.
Así mismo su posicionamiento en el territorio nacional
hace de este negocio una actividad prometedora. En el
 caso de las tiendas por departamento, si bien su
presencia en el mercado de Lima es muy fuerte, dentro
de su estrategia de crecimiento se percibe un interés en
buscar nuevos mercados de provincia.
En el sector informal se percibe una marcada
disminución en su capacidad negociadora, esto debido a
una disminución en los precios de comercialización de
las empresas formales que han producido que las
compras en este sector no sean tan atractivas y debido
al deterioro de la garantía.
Si observamos el mercado de electrodomésticos en el
decenio pasado podemos establecer que su mejor
posición fue alrededor del año 1995 en donde el
mercado alcanzo una cifra de comercialización de 475
millones de dólares, que ha sido el mercado más alto
alcanzado por ésta industria, que va en correlación
directa con las facilidades crediticias que en ese
momento se establecían en nuestro país con el
surgimiento de la Banca de Consumo.
La historia nos indica que el quiebre de la banca de
consumo en nuestro país afecto severamente esta
industria, resultando que para el año 1999 se obtuvo el
mercado mas bajo, alrededor de 180 millones de
dólares. Esta disminución en el mercado trajo como
consecuencia la quiebra y desaparición de muchos
distribuidores de electrodomésticos, manteniéndose
vigentes solo los negocios fuertemente estructurados.
No obstante la difícil situación política que vive el país, el
mercado de electrodomésticos alcanzó durante el 2000 y
el primer semestre del presente período, un crecimiento
bastante conservador. La recesión económica que afecta
desde hace mucho tiempo a todos los peruanos está
ocasionando cada vez más que la compra de cualquier
electrodoméstico sea por lo general una inversión difícil
de concretar.

El mercado de electrodoméstico se subdivide en tres

líneas de productos: (i) la línea de audio y video
denominada línea marrón (55%), (ii) la línea blanca
(33%), y (iii) los pequeños electrodomésticos (12%).

3.3.COMPETIDORES
Los productos electrodomésticos son distribuidos a
través de empresas comercializadoras, que poseen toda
una red de tiendas, canales de distribución y vendedores
calificados a nivel nacional. A continuación se presentan
las principales casas comercializadoras que compiten
con EXITO S.A. en el mercado de electrodomésticos.

a) Grupo Carsa, una de las principales cadenas

minoristas en el Perú, con 52 tiendas a nivel nacional,
14 de las cuales se encuentran ubicadas en Lima.
Adicionalmente, Carsa maneja la cadena de tiendas
De Ocasión que se dedica a la venta de productos
con miniyayas o productos incautados por falta de
pago. De Ocasión cuenta con 8 tiendas en la ciudad
de Lima. El número promedio de empleados por
tienda es de 5 personas. El mercado objetivo al que
se dirige Carsa está conformado principalmente por
los NSE B y C. La empresa presenta fuertes
problemas financieros encontrándose actualmente en
proceso de Reestructuración Empresarial, habiando
perdido una gran participación en el mercado, ya que
habiéndo llegado a tener hasta un 40% de
participación, actualmente ha caído hasta un 13%.

b) Elektra, empresa subsidiaria del Grupo Elektra de

México, inicio sus operaciones como cadena
minorista de electrodomésticos en setiembre de
1998. Elektra es la firma minorista líder en América
Latina en la comercialización de bienes y servicios
destinados a atender las necesidades y preferencias
de los segmentos de bajos ingresos a través de la
venta al crédito. Elektra dirige sus esfuerzos de venta
a captar clientes de los niveles socioeconómicos C y
D, contando con un sistema de calificación de
clientes y de créditos que le permite absorber
clientes independientes e informales.

c) Tiendas por Departamento, En cuanto a las tiendas

por departamento Saga Falabella cuenta con cuatro
locales en Lima y 3 en provincia (Piura, Chiclayo,
Trujillo) en los que comercializa una amplia gama de
líneas, entre las que se encuentra los
electrodomésticos. A partir del año 1999 Saga ha
impulsado su estrategia de comercialización de
 electrodomésticos a través de su Tarjeta CMR y ha
implementado el servicio de Post-Venta, con los cual
ha logrado un gran crecimiento en el mercado, de 7%
en el año 1998 a 20% en el año 2000,
constituyendose en el principal competidor de EXITO
S.A.. Por su parte, Ripley cuenta con 3 locales en
Lima, presentando una estrategia más débil en su
línea de electrodomésticos, aún así ha logrado un
crecimiento del 3% en 1998 a 7% en el 2000.

d) Importaciones Hiraoka: Inició sus operaciones en

1950 a trav6s de una tienda ubicada cerca de la
Plaza de Armas de Lima, dedicándose a la venta de
artículos electrónicos de rápida rotación (relojes,
calculadoras y radios portátiles), incursionando
posteriormente en la venta de artículos
electrodomésticos. Actualmente Hiraoka cuenta con 3
tiendas en Lima, las mismas que se encuentran
ubicadas en (i) la Av. Abancay (centro de Lima)
fundada hace 35 años, (ii) Miraflores inaugurada hace
20 años y (iii) San Miguel inaugurada hace 2 años.
Hiraoka ha dirigido su negocio hacia los niveles
socioeconómicos A, B y C. La empresa mantiene la
exclusividad de las marcas Miray, Hitachi, Moulinex.

e) Tiendas Efe: Empresa familiar con más de 38 años en

el mercado, contando con un fuerte posicionamiento
en el norte del país.
Inicio sus actividades con la razón social de Enrique
Ferreyros, de ahí la razón del nombre Efe, contando
en la actualidad con 15 tiendas ubicadas en cl norte y
sur chico.
Durante 1995 (el boom de los electrodomésticos), Efe
amplió su cadena a 4 tiendas en Lima, las cuales se
cerraron a fines del año 1997. La empresa no tiene
un segmento socioeconómico definido como objetivo.

En este sentido, en lo que respecta a la participación en

las ventas de las empresas comercializadoras en el
mercado de electrodomésticos en el año 2000, se
observó que EXITO S.A. es la empresa líder de este
mercado (22%), seguido de Saga (20%) e Hiraoka (15
%).
 De otra parte, en lo que respecta a la demanda de
artefactos electrodomésticos en el mercado peruano,
esta se encuentra, altamente correlacionada con la
evolución del poder adquisitivo de la población y por
ende, con el nivel de ingresos de la economía. Así, por
efectos de la recesión que atraviesa actualmente la
economía peruana, los ingresos por venta de productos
electrodomésticos se han reducido en los últimos años,
de US$ 280 millones en 1997, a US$200 millones en
1998, US$180 millones para 1999, logrando una
recuperación en el año 2000 a US$ 190 millones, se
espera que el año 2001 culmine con un promedio de 210
millones.

Del total de las ventas de electrodoméstico, siete

empresas concentran el 87% del mercado,
encontrándose la diferencia atomizada en pequeñas
tiendas:

Empresa % Mercado No. Tiendas Cobertura

EXITO S.A. 22% 33 Nacional
Saga Falabella 20% 7 Lima y Norte
Importaciones Hiraoka 15% 3 Lima
Grupo Carsa 10% 52 Nacional
Ripley 7% 3 Lima
Elektra 7% 16 Lima
Efe 6% 20 Norte y Sur Chico
Otros 13% Nacional

Considerando que los electrodomésticos son productos

estandarizados los márgenes dependen del volumen de
venta al obtenerse descuentos de los proveedores por
volumen de compra, y al prorratear los costos fijos entre un
mayor volumen de ventas.

Los principales proveedores son las empresas importadoras

que representan a las marcas de los productos que se
comercializan en el mercado (Sony, Phillips, Samsung, etc) y
las empresas productoras nacionales (Coldex).

Es importante señalar que la reducción del crédito interno y

de la demanda interna, como consecuencia de la menor
actividad económica del país, ha ocasionado un aumento en
la morosidad del sector, y esto sumado a la contracción del
 mercado de electrodomésticos ha originado que algunas de
las empresas competidoras como Carsa, se encuentren en
proceso de reestructuración y otras hayan quebrado como
Yompián.

I. ANALISIS DE LA INFORMACION FINANCIERA

a) Análisis de Estructura

Balance General

El activo corriente representa en promedio el 75.54% de

los activos totales durante los años 1999 y 2000, mientras
que el activo corriente proyectado para el año 2001 se
reducirá a 62.86% debido a que la cartera de cuentas por
cobrar ha sido vendida al Banco Wiese Sudameris. El
activo corriente está compuesto por las cuentas por
cobrar que en el alcanzaron un promedio de 50.77% de
los activos totales durante los años 1999 y 2000, en el
año 2001 se proyecta que este rubro se reducirá hasta el
3.94% de los activos totales gracias a la venta de la
cartera de créditos. En cuanto al nivel de existencias
observamos que en 1999 alcanza el 15.20% de los activos
totales, que se reducen a 14.28% para el año 2000,
mientras que el proyectado para el año 2001 asciende al
32.24% de los activos totales debido al incremento en la
proyección de ventas que tendrá que ser soportada por
un stock que pueda satisfacer la demanda prevista.
El activo no corriente representa el 27.42% de los activos
totales en 1999, mientras que para el año 2000 se reduce
al 21.22% y para el año 2001 se proyecta que alcanzará
el 37.14%. El activo no corriente está compuesto
principalmente por las cuentas por cobrar comerciales a
largo plazo y el rubro de inmuebles, muebles y equipo; las
cuentas por cobrar comerciales a largo plazo se generan
debido a que el plazo de crédito otorgado en año 1999 es
de 24 meses por lo que representan el 8.15% de los
activos totales, para el año 2000 se reduce al 2.70%
debido a que en el mes de abril el plazo de crédito
otorgado a los clientes fue reducido de 24 a 18 meses y
en julio de 1999 a 15 meses; además las cuotas iniciales
fueron incrementadas de 15 a 25 por ciento, estas
condiciones fueron establecidas para hacer frente a las
condiciones imperantes en el mercado y la economía
locales. El proyectado para el año 2001 se incrementa a
3.40% de los activos totales debido al incremento
proyectado en la venta institucional cuyo financiamiento
es manejado directamente por la empresa. En cuanto a
los Inmuebles, muebles y equipo representan el 17.29%
de los activos totales para el año 1999, mientras que para
el 2000 representan el 17.93% este bajo nivel en
inversión en activos fijos se debe a que los locales de la
empresa no son propios, para el año 2001 se proyecta un
incremento, representando el 26.85% de los activos
totales debido a las inversiones en el equipamiento de las
instalaciones (góndolas, luces, etc.) con motivo de la
apertura de nuevos locales comerciales en alquiler tanto
en Lima como en provincias.

El nivel de pasivos para el año 1999 representa el 93.94%

mientras que el patrimonio representa el 6.06% lo cual
determina que la empresa está altamente apalancada.
Con la venta de la empresa ÉXITO S.A. en el año 2000 el
patrimonio se incrementa debido a la inyección de capital
y una moderada reducción en el pasivo corriente por lo
que el patrimonio llega a representar el 21.89% frente al
78.11% del pasivo. El proyectado para el 2001 muestra
que el pasivo se reduce por lo que el apalancamiento
disminuye, el pasivo representará el 69.69% mientras que
el patrimonio representará el 30.31% a pesar de que el
incremento en capital ha sido mínimo. El pasivo está
compuesto básicamente por el pasivo corriente el cual
representa el 88.42% para el año 1999, 78.11% para el
2000, y 61.64% proyectado para el 2001. Los rubros más
representativos del pasivo corriente son la deuda
bancaria y las cuentas por pagar comerciales, en el caso
de los sobregiros y prestamos bancarios, representan el
66.04% para el año 1999, que se reducen al 59.53% para
el año 2000, mientras que el proyectado del 2001 se
reduce a 10% debido a la venta de la cartera de créditos,
ya que este rubro financia principalmente las cuentas por
cobrar comerciales de la empresa, al vender la cartera de
cobranza esta deuda se reduce notablemente. En cuanto
a las cuentas por pagar comerciales para el año 1999
representan el 15.69%, mientras que para el 2000 se
reducen a 14.71% debido a la reducción de inventarios en
ese año, para el 2001 se proyecta que las cuentas por
pagar comerciales representarán el 41.05% debido al
incremento en las proyecciones de venta y por ende en
existencias. El patrimonio neto está compuesto por el
capital social y los resultados acumulados, el capital
social representa el 16.47% en 1999, en el año 2000
representa el 39.80% debido básicamente a la venta de la
empresa y por ende la inyección de capital realizada así
como la reducción de los pasivos. Para el 2001 se
proyecta que el capital social representará el 65.41%
debido principalmente a la reducción de la deuda ya que
el incremento en el capital social ha sido muy pequeño.

Un rubro importante en el balance general son los

resultados acumulados que como podemos apreciar
incide fuertemente en su estructura, estos resultados
acumulados se dan básicamente por los procesos de
inversión en lanzamiento de marca que se realizó durante
estos años, tanto las campañas de marketing, los efectos
promocionales las políticas de depreciación y las políticas
de provisión de las cuentas por cobrar generan esta
situación.

Estado de Ganancias y Pérdidas

Los ingresos y gastos que se han registrado en la

compañía durante los años 1999, 2000 y 2001 muestran
una variación en el Costo de Ventas, dado que dicho
Costo se encontraban en un 70.53% en el año 1999 y
sufrió un incremento a 74.03% y 77.21% para los años
2000 y 2001 respectivamente; por lo que las utilidades
Brutas presentaron una disminución inversa a dicho
Costo. Este incremento se debe a la disminución de los
precios de venta de los productos en el mercado.

En lo referente a los Gastos Operativos ( Administración y

Ventas) se ha registrado un incremento para el año 2000,
mientras que para el 2001 presenta una reducción de los
mismos debido a que por la venta de la cartera de
créditos se desactivo el área respectiva y por ende se
produjo una reducción en los gastos del negocio de
créditos. Cabe mencionar que los gastos administrativos
que se situaban el año 1999 en un 13.87%, aumentan a
17.77% en el año 2000 y se proyecta para el año 2001
una disminución significativa que se situaría en 10.17%
debido a una drástica política de austeridad establecida
por la Gerencia. Para el caso de los Gastos de Ventas en
el año 1999 se registra un porcentaje de 29.39% y se ha
presentado una disminución a 22.90% para el año 2000 y
de 18.55% para el año proyectado 2001, también como
producto de la política de austeridad.

Otro aspecto relevante de análisis son los ingresos y

gastos financieros; en el caso de los ingresos financieros
de los años 1999 y 2000 estos se mantienen en promedio
estables en dichos periodos y disminuye sustancialmente
para el pronóstico 2001 debido a la venta de la cartera de
créditos, pues los ingresos provenientes de la financiación
de créditos desaparecen, para el caso de los gastos
financieros observamos que disminuye de 8.86% en el
año 1999 a 3.47% en el 2000 y para el proyectado año
2001 se reduce nuevamente a 2.91%. Esta disminución
se debe al pago de la deuda bancaria, producto de la
capitalización y venta de cartera.

Con relación a la cuenta de resultados se nota que las

pérdidas van disminuyendo año a año, sin embargo en el
año 2001 observamos un incremento sustantivo producto
básicamente de la pérdida contable generada por la
venta de la cartera. Cabe mencionar que las pérdidas
estuvieron consideradas dentro del plan de lanzamiento
de la empresa que esperaba revertir la tendencia de la
pérdida a partir del quinto año, sin embargo el cambio de
estrategia comercial implementada por los nuevos
dueños a partir del 2000 incremento este escenario por
un año más.

Estado de Flujo de Efectivo

Del análisis del flujo de efectivo notamos que el efectivo

proveniente de las actividades de operación para el año
1999 resulta negativo en un 21.27% con relación a la
cobranza recibida de clientes, notándose una mejora para
el año 2000 donde este alcanza un 7.22% y para el año
2001 con un 25.62%. Esta mejora se debe a un eficiente
proyecto de cobranza implementado en la compañía. El
rubro más importante en lo que a egresos se requiere,
resulta el pago a proveedores, remuneraciones y otros en
donde para el año 1999 resulta un –122.78% mejorando
para el año 2000 con un –100.11% y para el año 2001 con
un –82.64%. Estas mejoras se deben a los cambios de la
estrategia comercial en lo que a tercerización del crédito
se refiere
 b) Análisis de Ratios

Empresa ÉXITO S.A.

En miles de soles
Año Año 1999 AÑO 2000 Año 2001

Activo Corriente 109,884,543 108,983,562 58,145,885

Pasivo Corriente 133,864,152 108,047,775 57,017,460
Inventario 23,016,250 19,748,737 30,743,614
Caja 4,493,501 16,696,611 11,550,350
Valores Negociables 0 0 0
Activo Total 151,403,159 138,335,824 92,502,033
Pasivo Total 142,225,378 108,047,775 64,467,072
Patrimonio 9,177,781 30,288,049 28,034,892
Ventas Netas 136,560,064 145,246,068 171,579,564
Cuentas por Cobrar 79,384,568 67,427,137 3,647,611
Costo de Venta 96,315,878 107,524,550 132,475,063
Activo Fijo Neto 26,172,943 24,806,403 24,878,064
Capital de Trabajo -23,979,609 935,787 1,128,425
Utilidad Bruta 40,244,186 37,721,518 39,104,501
Utilidad Operativa -18,832,716 -21,358,874 -10,180,927
Utilidad Neta -3,900,776 -1,426,229 -7,336,644
Acciones Comunes 24,938,459 55,062,147 60,505,661

Razón de Liquidez
Razón Corriente o Circulante

Activo Corriente 0.82 1.01 1.02

Pasivo Corriente

Larazón corrientesevemejoradapor el efecto queproducelaventade

la cartera de cuentas por cobrar y el pago de la deuda bancaria al
tercerizar el negocio de crédito.
Razón Prueba Acida

Activo Corriente - Inventario 0.65 0.83 0.48

Pasivo Corriente

La razón ácida se ve mejorada por el efecto que produce la venta de la

carterapor cobrar y el pago deladeudabancaria en el 2000, pero seve
desmejorada por los niveles de inventario proyectados para el 2001.

Razón de Efectivo

Caja + Valores Negociables 0.49 0.55 0.41

Pasivo Corriente

La razón efectivo se ve mejorada por el nivel de caja que presenta el

segundo año, sin embargo esto disminuye al 2001 por renunciar al
negocio de crédito.

Razón de Solvencia
Razón de Endeudamiento

Pasivo Total *100% 93.94 78.11 69.69

Activo Total

La razón endeudamiento se ve mejorada en el 2000 debido a la

inyección de capital y la proyección para el 2001 mejora por la
disminución de pasivos al liquidar la deuda de bancos, que impacta en
mayor magnitud al el nivel de activos que se tiene.

Razón de Endeudamiento Patrimonial

Pasivo Total 15.50 3.57 2.30

Patrimonio

Larazón endeudamiento patrimonial sevemejoradapor ladisminución

de pasivos y la capitalización realizada en estos años..
Razones de Actividad o Gestión
Rotación de Cuentas por Cobrar

Ventas Netas 1.72 2.15 47.04

Cuentas por Cobrar

Larotación decuentaspor cobrar seincrementaal abandonar el negocio

de créditos.

Periodo Promedio de Cobranza

Cuentas por Cobrar * 360 días 209.27 167.12 7.65

Ventas Netas

El promedio de cobranza mejora al abandonar el negocio de créditos,

tercerizandolo y pasando a tener una venta de cash importante.

Rotación de Inventario

Costo de Venta 4.18 5.44 4.31

Inventario

La rotación de inventario se mantiene relativamente estable a pesar que

el nivel de inventarios del último año sehaincrementado notablemente,
esto debido a que también el costo de ventas sufrió un incremento
sustancial.

Rotación del Activo Fijo

Ventas Netas 5.22 5.86 6.90

Activo Fijo Neto

El incremento en la rotación de activo fijo se debe a la inversión

realizada en equipos para la apertura de las nuevas tiendas.
Rotación del Activo Total

Ventas Netas 0.90 1.05 1.85

Activo Total

La rotación de activo total mejora debido a que los activos disminuyen

por la venta de la cartera por cobrar y el crecimiento en ventas.

Rotación de Capital de Trabajo

Ventas Netas -5.69 155.21 152.05

Capital de Trabajo

La rotación de capital de trabajo mejora por la disminución del

endeudamiento y luego desciende por el incremento en los niveles de
inventario.

Razones de Rentabilidad
Margen Bruto

Utilidad Bruta * 100% 29.47 25.97 22.79

Ventas Netas

El margen bruto disminuye por la disminución de precios en el mercado

Margen Utilidad Operativa

Utilidad Operativa * 100% -13.79 -14.71 -5.93

Ventas Netas

Lautilidad operativamejorapor lamadurez quevatomando laempresa

en lo referente a las inversiones de lanzamiento.

Margen Utilidad Neta (MUN)

Utilidad Neta * 100% -2.86 -0.98 -4.28

Ventas Netas

La utilidad neta va tomando posición positiva en el desarrollo de la

empresa para el año 2000 mostrando una mejora importante, sin
embargo para el 2001 se proyecta una caída debido a los gastos
extraordinarios previstos.
Rendimiento Operativo Sobre Activos

Utilidad Operativa * 100% -12.44 -15.44 -11.01

Total Activos

El rendimiento sobre activos para el 2000 se reduce debido a que los

gastos administrativos y de ventas se incrementan con respecto a 1999,
mientras queparael 2001 estos gastos sereducen debido alaventadela
cartera de créditos que reduce notablemente los gastos inherentes al
negocio crediticio.

Rendimiento Neto Sobre Activos

Utilidad Neta * 100% -2.58 -1.03 -7.93

Total Activos
La mejora observada para el 2000 se da por la venta de la cartera que
genera ingresos adicionales y acelera el proceso de competitividad de la
empresaen lo queaEE FF serefiere, mientras queel proyectado parael
2002 se observa una caída debido a los gastos extraordinarios.

Rendimiento Sobre Patrimonio

Utilidad Neta * 100% -42.50 -4.71 -26.17

Patrimonio

La utilidad sobre el patrimonio mejora en el 2000 revertiendo la

condición de perdida de la empresa debido a la compra de la compañía
por el grupo CIC, mientras que para el 2001 se proyecta que volverá a
caer debido a los gastos extraordinarios.

Utilidad por Acción

Utilidad Neta -156.42 -25.90 -121.26

Acciones Comunes

Lautilidad por acción haido mejorando demaneraparael 2000 debido

al incremento de la utilidad neta para dicho año, mientras que para el
2001 debido a que la utilidad neta disminuye debido a los gastos
extraordinarios proyectados.
V. ANALISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO

V.1. ANALISIS DEL CICLO DE EFECTIVO

El ciclo de efectivo es el período a través del cual la

empresa logra convertir sus inventarios adquiridos en
dinero. Está compuesto por 3 componentes:

El Periodo de Conversión de Inventario (PCI), que

es el tiempo que se demora la empresa entre adquirir
su inventario y venderlo. Para una empresa comercial
este período se establece pro el tiempo en que la
mercadería está en el almacén y en sus puntos de
venta hasta que se vende. En el caso de una empresa
fabril esto es algo más complejo debido a que en esa
industria los procesos productivos son parte de este
tiempo, por lo que se deberá considerar el periodo de
permanencia en su inventario de las materias primas
mas en tiempo invertido en el proceso productivo hasta
que la materia prima se convierta en productos
terminados, así como también se deberá considerar el
periodo en que los productos terminados permanecen
en su almacén y en los puntos de venta hasta que el
producto es vendido. Como se puede apreciar la
diferencia entre una empresa comercial y una empresa
fabril se basan en el periodo de conversión de la
materia prima a producto terminado.
El Periodo Promedio de Cobranzas (DSO) está dado
básicamente por las cuentas por cobrar en su relación
directa con las ventas. En este caso debemos
considerar que las cuentas por cobrar incluyen el
impuesto con el que se grava las ventas, por lo que al
realizar la relación se deberá tener cuidado en este
aspecto, ya que el monto de las ventas se toma del
Estado de Ganancias y Pérdidas que no contempla el
impuesto referido.
El Periodo Promedio de Pagos (PDCP) está dado
por la relación de las cuentas por pagar y sus compras
diarias, sin embargo también se podría utilizar el
criterio de los costos de ventas diarios. Esto está en
relación directa a la capacidad de manejo de los
proveedores, ya que una extensión de estos días se
produce por una mejora en el ciclo de efectivo.
 De lo visto anteriormente podemos concluir que tanto
el PCI y el DSO juegan un papel de generar una mayor
cantidad de días en el período de conversión de
efectivo, por lo que la administración deberá hacer sus
máximos esfuerzos para lograr la eficiencia requerida
para acortar el PCI. En el caso del DSO la
administración deberá tener especial cuidado en
acortarlo sin afectar el proceso de venta, ya que esto
impactará directamente en los resultados de la
empresa, por lo que pensamos que este periodo no
debe acortarse vía una política restrictiva de créditos,
sino con una política coherente de créditos y una
política agresiva de cobranzas que nos asegure un
efectivo nivel de recuperación sin un deterioro de la
relación comercial con sus clientes.

Para el caso específico de la empresa ÉXITO S.A. los

resultados del ciclo de efectivo para los periodos
analizados se detallan a continuación:

1999 2000 2001

Periodo de C onversion de Inventarios (PC I) 86 66 84
Periodo prom edio de cobranzas en días (D SO ) 177 142 6
Periodo prom edio de pagos en días (PD C P) 75 58 87
C iclo d e efectivo en d ías 188 150 3

En el año 2,000 se nota una disminución en el ciclo

de conversión de efectivo debido a una disminución
de 20 días del PCI, de 35 del DSO, originado
principalmente por una restricción en la línea de
financiamiento de los proveedores originada por un
temor ante la venta de la empresa por parte de sus
dueños. El DSO disminuyó por una restricción de la
política crediticia.
Asimismo también se produjo una disminución en el
promedio de PDCP debido a que los proveedores
acortaron los periodos de crédito ante la venta de la
empresa.
En el año 2,001 el ciclo de conversión de efectivo
alcanza 3 días, a pesar del incremento en el PCI de 18
días. Sin embargo la venta de la cartera de créditos por
parte de la empresa al Banco Wiese Sudameris, así
como la tercerización del servicio de crédito a la misma
 entidad redujo el DSO dramáticamente en 136 días
alcanzando un nivel de 6 días de conversión. En el caso
del PDCP, este se incrementa en 29 días debido
básicamente a la confianza generada en el mercado y
específicamente con los proveedores al materializarse
la venta de la empresa a otro grupo internacional

V.2. ADMINISTRACION DE TESORERIA

Para el cálculo del saldo óptimo de efectivo que se

muestra en el Anexo correspondiente, se ha utilizado el
modelo de Baumol.
El modelo de Baumol es un modelo económico que
determina el saldo óptimo de efectivo usando los
conceptos de la Cantidad Económica de la Orden : EOQ.
Su fórmula tiene 3 componentes:
• K = Costo de oportunidad, el cual ha sido
determinado por la empresa en 20.48% anual,
el mismo que ha sido utilizado para todos los
efectos del presente trabajo.
• F = Costo fijo que resultarían de hacer una operación
con valores o de obtener un préstamo. En el
caso de la compañía en estudio se ha
considerado un costo fijo de S/. 400, que incluye
los costos de personal, teléfono, papelería
relacionados con la obtención de un préstamo
bancario, pues no es política de la compañía
invertir en valores negociables.
• T = Monto total que se necesitaría para las
transacciones durante un año. Para el año 2001
el total de efectivo necesario para el año es de
192,184,927. Los rubros que se han considerado
para este cálculo son:
 Pago a proveedores
 Remuneraciones
 Beneficios sociales y otros.
 Pago de tributos.
Se han considerado estos conceptos por ser los
más representativos en el flujo de efectivo que
debe afrontar la empresa en forma permanente
para poder cumplir con sus obligaciones internas
(remuneraciones, beneficios sociales) y externas
principalmente con pago a proveedores para
 poder mantener la imagen requerida en el
mercado, así como el pago de tributos que le
permitan cumplir con sus obligaciones tributarias
y legales, el no mantener el flujo de efectivo de
manera positiva generará en el negocio una
carencia de posibilidades de afrontar los pagos,
por lo que el no cumplir con estas obligaciones
traería como consecuencia una pérdida de
imagen de la compañía y sus posibles
complicaciones operativas.

El siguiente cuadro muestra los saldos óptimos

requeridos por la empresa, en comparación con los
saldos reales de caja año a año.

Real Año Real Año Proyectado Año

1999 2000 2001
Saldo Optimo 389,306 420,751 433,221
Caja Bancos 4,493,501 16,696,611 11,550,350

El modelo Baumol nos establece una manera teórica de

poder determinar los niveles óptimos de caja, cuando
se tiene certeza de los niveles de egresos que se van a
tener en el futuro. En el presente caso dadas las
necesidades de caja para afrontar los procesos
operativos del negocio, estos se ven fuertemente
influenciados por el costo de oportunidad y por su bajo
nivel de costos fijos de operaciones. En este sentido la
caja recomendada es bastante inferior a los resultados
reales, por lo que la empresa debería bajar sus niveles
de caja.
Sin embargo, dada la estacionalidad de la venta de los
artefactos electrodomésticos en el mercado peruano es
lógico prever que el Balance General, al término del
período anual muestra sus niveles más altos de caja
dado que la estacionalidad nos lleva a acumular un
proceso de venta equivalente a 3 meses de venta
normal, por lo que la posición de caja se eleva
considerablemente a su promedio anual. Si
aplicásemos lo que el modelo Baumol nos recomienda
deberíamos realizar un aproximado de 221 operaciones
 de compra o venta de valores negociables en el año, lo
que implicaría realizar operaciones cada 1.6 días que
en la práctica resultaría inmanejable. La alternativa por
la que opta la compañía es identificar proveedores con
necesidades de liquidez a través de los cuales se les
ofrece pronto pago de sus deudas con la retracción de
intereses correspondientes, así mismo es usual en esta
industria que los mayoristas liquiden lotes de
mercadería a precios interesantes cuando están
manejando su cambio de tecnología, por lo que
mantener una caja positiva le brinda a la compañía la
oportunidad de aprovechar estos negocios. En la
práctica esta alternativa le brinda mayores ingresos
financieros a la compañía, por lo que se considera
importante mantener un nivel de caja apropiado para
estas operaciones.

V.3. ADMINISTRACION DE CUENTAS POR COBRAR

En el año 2001 la empresa efectuó la venta de la

cartera al Banco Wiese Sudameris, y así mismo
tercerizó con este Banco el servicio de Créditos. Esta
tercerización consiste en que los créditos son otorgados
por el BWS, y al día siguiente de efectuada la venta nos
deposita el monto total. Es decir, el negocio de créditos
es del Banco y para la empresa es como si se tratara de
una venta contado.
El crédito directo otorgado por la empresa es mínimo y
se efectúa básicamente con Empresas Top y a través
de convenios de venta a los empleados de estas
empresas, efectuándose el pago mediante el sistema
de descuentos por planilla, por lo que el riesgo de
incobrabilidad es mínimo.
Actualmente la estructura de ventas de la compañía es
la siguiente:
32.5% Ventas al Contado
65.5% Ventas Crédito a través del Banco Wiese (BWS)
2% Ventas Crédito directo
Anteriormente a este cambio en la política de créditos,
la estructura de las ventas era 50% al crédito y 50% al
contado.
Esta nueva política ha permitido a la empresa recortar
abruptamente el DSO, ya que las ventas crédito son
 depositadas dentro de las 48 horas, o a lo más a las 72
horas los fines de semana.
Sin embargo, de los resultados obtenidos, vemos que el
nivel de cuentas por cobrar debería mantenerse en S/.
2’086,557, sin embargo el Balance presenta un nivel de
S/. 3’647,611, existiendo una diferencia de S/.1’561,054
en exceso. Esto se debe a que cuando se produjo la
venta de la cartera al BWS, se mantuvo un remanente
de cuentas que no fueron aceptadas por este banco, ya
que presentaban una morosidad superior a la normal.
Son estas cuentas las que actualmente se encuentran
inflando las cuentas por cobrar, por lo que la empresa
deberá implementar políticas de cobro que le permitan
el recupero de estos créditos, o en todo caso evaluar la
posibilidad de castigarlos.
Asimismo podemos apreciar que se ha producido una
disminución muy significativa en los costos de
mantenimiento de las cuentas por cobrar, al haberse
transferido la cartera, y asimismo se han reducido los
incobrables lo cual representa un gran beneficio para la
empresa.

V.4. ADMINISTRACION DE CUENTAS POR PAGAR

Éxito S.A. es considerada como el principal canal de

distribución de muchos de los proveedores de
electrodomésticos.

El siguiente cuadro muestra la participación de la

empresa en las ventas de los principales proveedores:

Marca Ventas a Posición de ÉXITO

EXITO
en ranking de
ventas
Samtronics 28% 2
Sony 25% 2
LG 16% 1
Mabe 20% 1
Inresa 20% 1
General Electric 20% 1
Panasonic 10% 2
Coldex 25% 1
Aiwa 35% 1
Indurama 45% 1
Philips 5% 3
Emerson 100% 1
Oster 20% 1

Esto ayuda a la empresa a obtener productos con un

mejor costo (precio del proveedor), y obtener
facilidades de pago entre 30 y 90 días. Los datos
obtenidos del ciclo de efectivo nos muestran un período
de pago de 87 días. Este plazo que podría considerarse
alto es posible obtenerlo debido a lo recesivo que se
presenta la economía que obliga a las empresas a
ampliar su calendario de pagos. Cabe señalar que de
acuerdo al tipo de proveedor, muchas veces es posible
lograr un incremento en los plazos de pago sin recargo
de intereses. Asimismo, cuando se cuenta con exceso
de efectivo para afrontar las operaciones de la
empresa, se tiene la política de efectuar pagos por
adelantado a proveedores, aplicando retracción de
intereses a la tasa que fija la empresa.

Debemos mencionar que existe una buena relación con

los proveedores de electrodomésticos, por lo que
haciendo un análisis se puede determinar que:

a. Las cadenas de distribución de los proveedores, son

en la mayoría de casos, empresas de ventas al detalle,
por lo que están obligadas a mantener buena relación
con ellas.
b. Compiten con productos sustitutos, con lo que se les
puede dejar de comprar a ellos o importar productos sin
que se vea afectada significativamente la variedad de
estos.
c. ÉXITO es un cliente importante en la gran mayoría de
grupos proveedores

Los proveedores surten de mercadería a un Centro de

Distribución de la empresa a través de 3 modalidades:
mercadería comprada que pasa a ser inmediatamente
al inventario, mercadería en consignación, que pasa al
inventario en el momento previo de su venta al
consumidor final en las tiendas, y finalmente,
mercadería en consignación parcial, modalidad esta
última mediante la cual los proveedores entregan su
mercadería en el centro de distribución, donde se
almacena y permanece bajo inventarios de los
proveedores hasta que sea enviada a las tiendas. Una
vez que la mercadería está en tiendas, ya se considera
dentro del inventario. Estas dos últimas modalidades
traen consigo la necesidad de que se realicen una vez
por semana liquidaciones para constatar los
movimientos de mercadería que permitan la facturación
oportuna de los proveedores.

Los principales proveedores en las modalidades de

compra normal, compra en consignación hasta su venta
y compra en consignación parcial, y su participación en
las compras de nuestra empresa, se presentan en los
gráficos 5-1, 5-2 y 5-3.

Como se observa en el gráfico 5-1, el 81% de nuestras

compras están concentradas en 12 proveedores con los
que, si se pudieran establecer alianzas estratégicas,
permitirían obtener significativos ahorros de costos.

Gráfico 5-1
 PROVEEDORES CON COMPRA NORMAL

Otros
Acer Samtronics
19%
2% 17%

CICPerú
2%

Philips Sony
3% 15%

Indurama
3%
LG
Panasonic
Mabe 13%
Coldex 7%
Aiwa
Compaq 6% 7%
3%
3%

Gráfico 2-5

PROVEEDORES CON COMPRA EN CONSIGNACION

Olivetti Dist. Jaro Ilumi

1% 1% 1%
Mabe
7%

Indurama
59%
Imaco
31%

Gráfico 2-6
PROVEEDORES CON COMPRA EN CONSIGNACION PARCIAL

Olivetti Dist. Jaro Ilumi

1% 1% 1%
Mabe
7%

Indurama
59%
Imaco
31%

Con relación a la deuda bancaria, en el año 2000,

debido a la venta de la compañía la política que
adoptaron los bancos fue convertir la totalidad de la
deuda a largo plazo, a corto plazo, por lo que la
empresa decidió cancelar las deudas de corto plazo de
todos bancos, estructurando una sola deuda a corto
plazo pero solo con el Banco Wiese, por lo que se cierra
el año 2000 sin deuda a largo plazo.
En el año 2001, se produjo la venta de cartera, y con el
producto de esta venta se amortiza la deuda al Banco
Wiese, estructurándose un cronograma de pagos
mensuales que se viene ejecutando actualmente,
quedando como saldo al final del año 2001 una deuda a
corto plazo de S/. 9’254,590 y una deuda a largo plazo
de S/.7’449,312.

V.5. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

La administración del inventario implica la

determinación de la cantidad de inventario que se
deberá mantener, la fecha en la que se deberán colocar
las órdenes y la cantidad de unidades que se deberá
ordenar cada vez.

Los niveles de inventario que alcanza la compañía en

los cierres contables de cada año, así como su
 distribución por línea de producto se muestran en el
siguiente cuadro:

Existencias
Real Año Real Año Proyectado Año
1999 % 2000 % 2001 %
Linea Blanca 7,470,463 32.46% 6,409,915 32.46% 9,978,559 32.46%
Linea Audio 3,962,895 17.22% 3,400,300 17.22% 5,293,378 17.22%
Linea Video 6,361,824 27.64% 5,458,665 27.64% 8,497,712 27.64%
Linea Autom atizacion de O ficinas 1,499,310 6.51% 1,286,460 6.51% 2,002,681 6.51%
Linea Pequeños elactrodom esticos 3,721,758 16.17% 3,193,397 16.17% 4,971,283 16.17%
TO TAL 23,016,250 100.00% 19,748,737100.00% 30,743,614100.00%

Como podemos observar el mayor porcentaje del valor

de la mercadería lo tiene la línea blanca, seguido por la
línea de video, la línea de audio, los pequeños
electrodomésticos y finalmente la línea de
automatización de oficinas. También se aprecia un
crecimiento en el nivel de inventario proyectado para el
año 2001.

Los costos de inventario se dividen en tres tipos:

costos de mantenimiento, costos de ordenamiento y
costos por incurrir en faltantes de inventario. A
continuación se muestra un cuadro resumen para las
diversas líneas:

Costos de Costo total de Costo total de Costo total de

Líneas
mantenimiento mantenimiento ordenamiento inventario
Línea Blanca 29.12% 2,905,756 32,964 2,938,721
Línea Audio 29.12% 1,541,432 11,850 1,553,281
Línea Video 29.12% 2,474,534 22,622 2,497,156
Línea Automatizacion de Oficinas 29.12% 583,181 181,909 765,090
Línea Pequeños electrodomésticos 29.12% 1,447,638 11,850 1,459,487
TOTAL 8,952,540 261,195 9,213,736

Los costos de mantenimiento están compuestos por el

costo de capital invertido, los costos de
almacenamiento y manejo, y los costos de seguro que
en conjunto llegan a representar el 29.12% de los
saldos de inventario, para todas las líneas manejadas.
El costo total de mantenimiento se halla mediante el
producto del porcentaje del costo de mantenimiento, el
precio promedio por unidad de cada línea, y el
 inventario promedio de unidades de cada una de las
líneas.
Los costos de ordenamiento están compuestos por los
costos de embarque y recepción que incluyen los costos
de colocar una orden así como los costos de embarque
y manejo, los cuales varían de acuerdo a las diferentes
líneas de productos, tal y como se puede apreciar en el
cuadro anterior. El costo total de ordenamiento se halla
aplicando la siguiente fórmula: (F )* (N), donde F
representa los costos de embarque y recepción (costos
fijos por orden), N es el número de órdenes colocadas
por año que está compuesto por: (S / 2A) dónde S es el
número de unidades que vende la empresa por año y A
es el inventario promedio expresado en unidades.

El costo total de inventario se obtiene de la suma del

costo total de mantenimiento y el costo total de
ordenamiento, los mismos que se muestran en el
cuadro anterior.

En el siguiente cuadro se muestra la cantidad

económica de la orden (EOQ) que permite conocer la
cantidad de la orden que minimizará los costos totales
del inventario; el punto de reorden donde se determina
el nivel de inventario al cual deberán ordenarse los
nuevos artículos; el inventario de seguridad que se
debe mantener para evitar faltantes en almacén y el
inventario óptimo que proviene de la suma del
inventario de seguridad más la cantidad económica de
la orden expresada en unidades monetarias.

Cantidad
Punto de Inventario de Inventario
Líneas económica
reorden seguridad Óptimo
de la orden
Línea Blanca 2,761 2,388,771 6,376,903 7,439,720
Línea Audio 1,473 1,267,184 2,784,697 3,248,813
Línea Video 2,019 2,034,271 4,875,014 5,687,516
Línea Automatizacion de Oficinas 710 479,423 4,474,018 5,592,522
Línea Pequeños electrodomésticos 5,140 1,190,077 2,698,645 3,148,419
TOTAL 21,209,277 25,116,991

Podemos apreciar que se mantiene altos niveles de

inventario de seguridad debido a la necesidad de
exhibición de productos en las tiendas, por lo que la
empresa aplica una política de tres EOQs de inventario
de seguridad para todas las líneas excepto la línea de
automatización de oficinas que debido a su constante
desarrollo tecnológico mantiene dos EOQs.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

 El mercado de electrodomésticos en el Perú ha sido

uno de los mercados más golpeados en el último
lustro, este mercado alcanzó sus niveles más altos
en el año 1995 donde se obtuvo un mercado
alrededor de los 550 millones de dólares fomentado
básicamente por la presión de líneas de
financiamiento dadas por la banca de consumo
naciente en el Perú en aquella época; por lo que se
puede concluir que la venta de estos productos está
directamente relacionada con las facilidades de
crédito que se puedan otorgar.

 El mercado de electrodomésticos se caracteriza por

ser un mercado que se distribuye en un 50% entre
las ventas de Lima y provincias; sin embargo, el
mercado de Lima es el mercado que muestra mayor
competencia en el territorio nacional, siendo el
mercado de provincias el que presenta las mejores
oportunidades de crecimiento; por lo que se puede
concluir que el desarrollo del mercado de provincias
es una magnífica oportunidad de crecimiento para
las empresas de esta industria.

 La estrategia comercial elaborada por la compañía

se basa en la diferenciación de servicio ya que
considera que este es un rubro no muy explotado por
las diferentes industrias en el mercado peruano a
pesar que los clientes hoy en día buscan obtener un
valor agregado por la inversión realizada; por lo que
se puede concluir que la empresa Éxito S.A. realiza
grandes esfuerzos por brindar un servicio de alta
calidad a precios muy razonables.

 En esta industria una de las características que más

está pegando en los últimos tiempos es su gran
tendencia al desarrollo tecnológico inversamente
proporcional al desarrollo de precios, por lo que hoy
podemos conseguir artefactos por la mitad de los
precios en los que se podía conseguir hace cinco
 años. Esta tendencia origina un incremento
sustantivo en los volúmenes de inventario que no se
manifiestan en los valores de inventario, por lo que
podemos concluir que la eficiencia operativa en el
rubro logístico es de vital importancia para el
desarrollo del negocio.

 El balance general de la compañía muestra una

fuerte tendencia a la disminución de su capital de
trabajo bruto dada la decisión estratégica de
abandonar el negocio de créditos tercerizándolo a
través del banco Wiese Sudameris, esta disminución
en el activo corriente viene acompañada de una
sustantiva disminución de su endeudamiento
bancario debido a la liquidez adicional obtenida de la
venta de su cartera. Otro rubro importante del
balance es su capital social en el que después de la
venta se ha visto fortificado por una capitalización
realizada por los accionistas, lo que transmite una
señal de confianza en el negocio. También
observamos un crecimiento importante en el rubro
de existencias, producto de las expectativas de
venta generadas en el negocio.

 El estado de ganancias y pérdidas nos muestra una

tendencia a la mejora en los resultados de la
empresa; sin embargo un rubro importante a
mencionar es la fuerte participación de los ingresos
financieros producto de las ventas al crédito directo
que realizaba la compañía; dado que este negocio
por decisión estratégica se ha abandonado, la
empresa está reestructurando sus gastos con la
finalidad de transformarse en una empresa comercial
con utilidades operativas netas, cabe mencionar que
la pérdida mostrada en el año 2001 se ve
fuertemente influenciada por una pérdida
extraordinaria producto de la venta de la cartera; sin
embargo esta operación le ha permitido a la
compañía reestructurar su nivel de endeudamiento y
convertirse en una empresa sumamente líquida por
sus operaciones de venta.

 El flujo de efectivo nos muestra una variación

importante en este rubro, lo que le permite a la
 empresa generar negocios de oportunidad en lo que
a compras de mercadería se refiere así como pre-
pagar deuda de proveedores con una retracción de
intereses interesantes para el negocio.

 El análisis de ratios muestra que las razones de

liquidez han mejorado debido principalmente a la
venta de la cartera de cuentas por cobrar y el pago
de la deuda bancaria, sin embargo la razón de
efectivo disminuye por renunciar al negocio de
créditos. En cuanto a las razones de solvencia
observamos que estas han mejorado notablemente
debido a la capitalización y la disminución de pasivos
realizada. Las razones de gestión también muestran
una mejora sustancial debido principalmente a la
venta de la cartera, en los ratios relacionados con la
cuentas por pagar, sin embargo en cuanto a los
ratios de activo corriente observamos un incremento
debido a la apertura de nuevas tiendas a nivel
nacional, y al incremento del nivel de inventarios.
Las razones de rentabilidad muestran una mejora
operativa, la cual aún no podrá ser apreciada por los
accionistas debido a los gastos extraordinarios
previstos para el 2002.

 El ciclo de efectivo se ha reducido notablemente en

el año 2001 debido a la venta de la cartera de
créditos, por parte de la empresa al Banco Wiese
Sudameris, así como a la tercerización del servicio de
créditos a la misma entidad, lo cual redujo el DSO
drásticamente. El período promedio de pagos se ha
incrementado debido a la confianza generada en el
mercado y específicamente con los proveedores.

 En cuanto a la administración de tesorería podemos

apreciar que la empresa incurre en excesos de
efectivo comparado con el nivel optimo de efectivo
que resulta de aplicar el modelo de Baumol; si bien
es cierto la empresa aplica este criterio para realizar
pagos de oportunidad a sus proveedores o
adquisiciones de oportunidad a un mejor precio que
el del mercado, consideramos que parte de este
proceso se debe a la poca disciplina en los procesos
de compra. Consideramos que si la empresa lograse
 disciplinarse en ese tema podría mejorar su posición
de caja con el beneficio de reducir su capital de
trabajo, sin dejar de aprovechar las oportunidades
del mercado.

 En el caso de las cuentas por pagar la empresa

mantiene un buen manejo de las mismas debido a
que el período de pago a proveedores en el año 2001
se ha incrementado en un 50% debido a la confianza
de los proveedores por lo que la empresa viene
utilizando el exceso de efectivo para efectuar pagos
por adelantado a sus proveedores, lo que le permite
aplicar una retracción de intereses a la tasa que fija
la empresa lo que se traduce en menores pagos.
RECOMENDACIONES

En base a los análisis realizados se recomienda la

siguiente estructura de Capital de Trabajo:

Balance Balance
CUENTAS Diferencia
Proyectado Año Propuesto
2001
Activo corriente
Caja y bancos 11,550,350 433,221 -11,117,129
Valores Negociables 0 11,117,129 11,117,129
Fondos sujetos a restricciones 0 0 0
Cuenta por cobrar comerciales 3,647,611 2,086,557 -1,561,054
Otras cuentas por cobrar 4,803,650 4,803,650 0
Existencias 30,743,614 25,116,991 -5,626,623
Impuestos y gastos pagados por anticipados 7,400,659 7,400,659 0
Total activo corriente 58,145,885 50,958,208 -7,187,677

Pasivo corriente
Sobregiro y prestamos bancarios 9,254,590 9,254,590 0
Cuentas por pagar comerciales 37,974,821 37,974,821 0
Otras cuentas por pagar 0 0 0
Impuestos y contribuciones 238,488 238,488 0
Remuneraciones 25,104 25,104 0
Anticipos de clientes 579,902 579,902 0
Compensacion por tiempo de servicios 164,431 164,431 0
Provision por contratos de garantia ampliada 1,102,066 1,102,066 0
Provisiones diversas 7,678,058 7,678,058 0
Total pasivo corriente 57,017,460 57,017,460 0

Capital de Trabajo 1,128,425 -6,059,252 -7,187,677

 De acuerdo a los resultados del análisis del nivel

óptimo de efectivo con el modelo de Baumol se
determina mantener un nivel de caja promedio de
433,221 y la diferencia de 11,117,129 deberá
invertirse en valores negociables en cualquiera de
las opciones que actualmente presenta el mercado
financiero, lo que permitirá a la empresa obtener una
rentabilidad sobre estos fondos. Mantener una
cartera de saldos de valores negociables en lugar de
mantener saldos de efectivo permitirá liquidar esta
cartera para incrementar la cuenta de efectivo
cuando las salidas de fondos excedan a las entradas
o cuando se presenten situaciones de oportunidad
de mercado como pagos adelantados a proveedores
o compra de mercadería.
 Refiriéndonos a las cuentas por cobrar el saldo
recomendado asciende a 2,086,557 lo cual permite
reducir el capital de trabajo en 1,561,054 por lo que
la empresa debería revisar una agresiva gestión de
cobranza que por los niveles actuales de cartera y
los costos de mantenimiento de cartera no
significaría un costo incremental importante para el
negocio, obteniendo el beneficio de la reducción del
capital de trabajo y de la recuperación de cuentas
morosas.

 En la cuenta de inventarios el saldo óptimo se

expresa en 25,116,991 que comparado con el saldo
de balance que es de 30,746,614 nos brinda la
posibilidad de reducir el capital de trabajo en
5,626,623, esta reducción se puede lograr
optimizando el proceso de distribución logístico y
reduciendo el stock de seguridad a través de una
mejora en la exhibición de los productos en los
puntos de venta.

 En el caso de las cuentas por pagar se recomienda

mantener los plazos actuales y establecer alianzas
estratégicas con los principales proveedores que
cubren el 81% de las compras, lo que permitirá
obtener mejores precios en la adquisición de la
mercadería para la venta.