Gestão em Saúde

Material Teórico
Gestão em Saúde – Competências Necessárias

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Me. Raquel Josefina de Oliveira Lima

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 Gestão em Saúde –
Competências Necessárias

• Introdução;
• Competências Necessárias na
Administração em Saúde;
• Conhecendo as
Competências Gerenciais;
• Processos Organizacionais.

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Conhecer algumas competências necessárias para atuar na Gestão
em Saúde, além da visão de processos que as Organizações têm
atualmente. Serão discutidas, ainda, questões relacionadas às
mudanças contínuas do Mercado de Trabalho, sua competitividade
e a necessidade do desenvolvimento de competências que possam
agregar valor à Organização, aos colaboradores e a você.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

Introdução
Para atuar na Gestão dos Serviços de Saúde, é necessário saber que o Mercado
de Trabalho sofreu grandes e impactantes mudanças. Essas, sem dúvida, refletiram
diretamente no perfil profissional exigido pelo Mercado de Trabalho.

Faz-se necessário compreender que vivemos num cenário mundial de mudan-

ças constantes e, dessa forma, o profissional que quiser se colocar no Mercado de
Trabalho e, ainda mais, manter-se nele, deve buscar competências que permitam
adaptação e inovação imediata frente às mudanças.

A Administração desponta, hoje, como uma das mais eficazes soluções para os
problemas atuais da Humanidade, tanto em relação ao desenvolvimento econômico
dos países e de suas Organizações, quanto para a redução das desigualdades sociais,
a melhoria da qualidade de vida das pessoas, a sustentabilidade ecológica do mundo,
a ampliação de Mercados e o futuro da Humanidade (CHIAVENATO, 2009).

A Empresa ligada ao setor saúde é complexa, vez que é formada por “microem-
presas” especializadas e, portanto, necessita desenvolver uma gestão igualmente
especializada com foco na qualidade e excelência na prestação de serviços.

Assim, compreender e se apropriar-se dos conhecimentos da Administração poderá

ser um diferencial para a sua inserção e manutenção nesse Mercado de trabalho cada
dia mais especializado e competitivo.

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Competências Necessárias na
Administração em Saúde
Antes de discutirmos as competências necessárias para atuar na Gestão em Saúde,
é necessário entender a que cenário nos referimos, ou seja, é importante ter clareza
de que o mundo do trabalho mudou.

Figura 1 – Perspectivas na Educação a Distância

Fonte: iStock/Getty Images

Novas formas de Organização aparecem, a natureza modifica-se; observa-se

o desaparecimento de empregos permanentes, mesmo na Empresa de Saúde,
simultaneamente, o aparecimento de novas Tecnologias e formas inovadoras de
organização do trabalho. Ao mesmo tempo em que milhares de pessoas sofrem pela
falta de uma vaga, outras sofrem pelo fato de terem de trabalhar excessivamente
(WOOD JR, 2002).

Além disso, as Organizações convivem incessantemente com a mudança que se

tornou uma das principais atividades para Empresas e Instituições em todo o mundo.
As mudanças ocorrem para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas
Leis ou Regulamentações, introduzir novas Tecnologias ou atender a variações nas
preferências de consumidores ou de parceiros (WOOD JR, 2002).

A globalização trouxe mudanças no conceito de competição, o acesso, por

meio da Internet, a qualquer tipo de serviço, em qualquer lugar do mundo, é uma
evidência de que a “mesa em que nos apoiamos pode estar sendo virada”. A mesa
em que arrumávamos nosso conhecimento, os registros de tudo o que precisávamos
para trabalhar, viver e, quem sabe, para sermos felizes. Enfim, nossos livros de vida
e profissão podem estar obsoletos (BORK, 2003).

A principal dificuldade, entretanto, não parece ser a de perceber o tamanho da

mudança, mas, sim, o desejo que as pessoas têm de agir e tomar a iniciativa necessária
para lidarem com as mudanças de forma bem sucedida (BORK, 2003).

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UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

A evolução das eras e seu impacto nas mudanças ocorridas nos modelos gerenciais
das Empresas denotam um movimento de ações para a adaptação e a sobrevivência.

Observa-se que os modelos mais tradicionais traziam consigo rigidez organizacio-

nal, vínculo à tradição e centralização das decisões; os atuais trazem conceitos de
inovação, flexibilidade, trabalho em equipe e decisões consensuais, descentralizadas
(BORK, 2003).

Assim, observa-se que o ambiente de atendimento à Saúde está se tornando

mais competitivo no sentido de garantir e preservar princípios de qualidade assis-
tencial ao indivíduo. Essa competitividade exige medidas de controle organizacional
no recrutamento e no desenvolvimento de profissionais que estão atentos às expec-
tativas do cliente e da instituição (BORK, 2003).

Dessa forma, para atuar nesse cenário, faz-se necessário formar profissionais
que tenham pensamento crítico e capacidade de resolução de problemas combina-
dos com habilidade técnico-científica, o que, sem dúvida, contribuirá para o fortale-
cimento da Instituição no Mercado de assistência à saúde (BORK, 2003).

O trabalhador na Área da Saúde tem potência de trabalho, com certa autonomia

para decidir e fazer “coisas” que as práticas de Planejamento e Gerência de Recursos
Humanos nem sempre alcançam.

Essa autonomia, denominada autogoverno, é o poder que faz com que o traba-
lhador faça uso (ou não) de todo o seu arsenal tecnológico no momento do atendi-
mento do usuário (RUTHES; CUNHA, 2008).

É importante destacar que esse profissional é um ser humano que está presente na
relação de atendimento com toda a sua individualidade, seus desejos, sentimentos,
paixões, ódios, e nela vai direcionar sua subjetividade e objetividade manifestada
naquela intercessão.

A esse fazer, a esse certo modo de governar, de agir para a produção de bens/
produtos, bens/relações, denomina-se micropolítica do trabalho vivo em saúde
(RUTHES; CUNHA, 2008).

Assim, as práticas de saúde determinam e são determinadas no cotidiano e, por

isso, os profissionais não podem ser neutros. É necessário estabelecer canais de
interlocução com agentes de outras disciplinas e, em conjunto, buscar tecnologias
necessárias à assistência, estabelecendo relações com a equipe e com a família,
atuando no processo de transformação da realidade, aprimorando sempre suas
competências (RUTHES; CUNHA, 2008).

Atualmente, o conceito de competência tem evoluído e não se restringe às fron-

teiras do ambiente de trabalho ou se limita à execução das tarefas de um cargo.

Frente à flexibilidade, incertezas, transitoriedade e transversalidade desse am-

biente, criou-se um conceito mais dinâmico, em que a competência profissional
passa a existir na prática do trabalho (RUTHES; CUNHA, 2008).

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 Destaca-se o fato de que a competência profissional não será decorrência direta
dos resultados obtidos na escola, nem do nível do ensino, nem da qualidade dos
conhecimentos adquiridos, mas sim, da capacidade de saber obter resultados com
esses conhecimentos. Só haverá competência após a ocorrência da ação de trans-
formação de conhecimentos (RUTHES; CUNHA, 2008).

Conhecendo as Competências Gerenciais

O mundo passa por transformações e entre elas destaca-se a valorização do in-
divíduo por se constituírem no capital intelectual de uma organização, vez que este
detém o conhecimento (BALSANELLI et al., 2008).

A globalização e a competitividade fizeram emergir um novo perfil profissional,

em que cada vez mais são desejáveis pessoas que tenham liderança, estejam en-
volvidas com o negócio, sejam flexíveis, busquem resultados, saibam trabalhar em
equipe, estejam prontas para aprender a ensinar, tenham visão de futuro, para o
sucesso profissional neste novo século (BALSANELLI et al., 2008).

Importante! Importante!

É importante ressaltar que não basta uma sólida formação profissional para habilitar a
inserção e a manutenção no Mercado de Trabalho, há de se ter muito mais, há de se ter
muita competência! (BALSANELLI et al., 2008).

Assim, um dos desafios da administração de carreiras e gestão de pessoas é

que, para agregar vantagens competitivas, as organizações precisam cada vez mais
do envolvimento de pessoas, oferecendo maiores oportunidades de crescimento
e desenvolvimento em troca de comprometimento com os objetivos estabelecidos
pela Organização (DUTRA, 1987).

Dessa forma, para se obter êxito no resultado dos serviços prestados, há neces-
sidade da busca por uma diferenciação e, nesse sentido, todo profissional necessita
renovar-se continuamente, sendo crítico e investigador na busca por novos apren-
dizados (BALSANELLI et al., 2008).

É necessário investir no desenvolvimento de competências essenciais e duráveis,

traduzidas pela associação de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA. Assim,
pode-se definir competência como “um saber agir responsável e reconhecido que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (BALSANELLI
et al., 2008).

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UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

É importante, ainda, destacar que a competência gerencial é alinhada à

empresarial, vez que a gerencial é um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que os gerentes desenvolvem para assegurar a competência empresarial
(BALSANELLI et al., 2008).

Assim, a competência pode ser classificada em: essenciais relacionadas ao indivíduo,

à equipe e seu desenvolvimento, e do ponto de vista empresarial, em organizacionais,
que estão relacionadas às estratégias corporativas (BALSANELLI et al., 2008).

Na Área da Saúde, o profissional precisa desenvolver-se, buscando adquirir

competências necessárias à sua prática profissional, a partir das necessidades
no ambiente de trabalho.

Destaca-se que, na nova Economia Global, nada parece previsível, fenômeno

exacerbado pela emergência da Internet e do comércio eletrônico. Tal fato
culminou com escassez de empregados que possuíssem o “misto” certo de
competências e que assim conseguissem atingir a eficácia organizacional nesse
ambiente profundamente dinâmico (QUINN et al., 2003).

Há alguns anos, estão disponíveis quatro modelos gerenciais, o de Metas

Racionais, que destaca como critério de eficácia a produtividade e o lucro por
meio de uma direção clara, explicitação de metas, análise racional e tomada de
iniciativas, levando a resultados produtivos em que a atmosfera gira em torno do
econômico racional: “lucro líquido” e o papel do Gerente é de Diretor e Produtor.

Já os modelos de Processos Internos têm como critérios de eficácia a estabilidade

e a continuidade por meio da rotinização, o que se acredita, levará à estabilidade.
Há ênfase, nesse modelo, na definição de responsabilidade, na mensuração e na
documentação. A atmosfera é hierárquica e o papel do Gerente passa a ser o de
Monitor e de Coordenador.

O modelo de Relações Humanas traz como critério de eficácia o compromisso,

a coesão e a moral, no qual o envolvimento resulta em compromisso. Há ênfase na
participação da resolução de conflitos por meio de um consenso. Nesse modelo, a
atmosfera é orientada por equipes e o Gestor tem papel de Mentor e Facilitador.

E, por fim, o modelo de Sistemas Abertos, em que o critério de eficácia gira

em torno da adaptabilidade e do apoio externo por meio da contínua adaptação e
da inovação, que possibilitam a aquisição e a manutenção dos recursos externos.
Há ênfase na adaptação política, na resolução criativa de problemas, na inovação
e no gerenciamento das mudanças. Dessa forma, a atmosfera torna-se flexível e
inovadora e o gerente deve atuar como Inovador e Negociador/Mediador (QUINN
et al., 2003).

O que se percebe é que, nesse mundo complexo e volátil, nenhum dos modelos
oferecia respostas satisfatórias.

Em alguns momentos, precisava-se de estabilidade, noutros de mudança, e não

raras vezes das duas simultaneamente.

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 Assim, tornou-se claro que não haveria um único modelo, mas sim, os quatro
modelos compondo um modelo mais amplo e integrado.

E na composição desse modelo, o gestor poderá assumir oito papéis e dois ti-
pos, em cada modelo, como demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1 – Papéis desempenhados pelos Gestores de acordo com o modelo adotado.

Modelo das Modelo dos Modelo de Modelo das

Relações Humanas Sistemas Abertos Processos Internos Metas Racionais
Mentor Inovador Monitor Produtor
Facilitador Negociador Coordenador Diretor
Fonte: Elaborado pelo Autor.

Como abordado anteriormente, as condições mundiais dos últimos anos deixam

clara a necessidade do uso de modelos e de bom senso vez que, na atuação como
líderes gerenciais de uma Unidade Organizacional, nossos modelos exercem pro-
funda influência sobre nosso grau de eficácia.

Assim, para cada papel acima destacado, existem competências que devem ser
desenvolvidas, conforme demonstrado no Quadro.

Quadro 2 – Papéis de liderança e respectivas competências.

Papel de Compreensão de si mesmo e dos outros; comunicação eficaz e

Mentor desenvolvimento dos empregados.

Papel de Construção de equipes; uso do processo decisório participativo e

Facilitador administração de conflitos.

Papel de Monitoramento do desempenho individual; gerenciamento do

desempenho e processos coletivos; análise de informações com
Monitor pensamento crítico.

Papel de Gerenciamento de projetos; planejamento do trabalho;

coordenador gerenciamento multidisciplinar

Papel de Desenvolvimento e comunicação de uma visão; estabelecimento

diretor de metas e objetivos; planejamento e organização

Papel de Trabalho produtivo; fomento de uma ambiente de trabalho

produtor produtivo; gerenciamento do tempo e do estresse

Papel de Construção e manutenção de uma base de poder; negociação de

negociador acordos e compromissos; apresentação de ideias

Papel de Convívio com mudança; pensamento criativo; gerenciamento da

inovador mudança.

Fonte: Quinn et al., 2003.

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UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

Como pôde ser observado, frente a cada papel que se decide assumir de acordo
com o Modelo adotado para a Gestão, é fundamental que o Gestor faça uma ava-
liação crítica de si para que possa identificar competências a serem desenvolvidas.

E nesse aspecto é fundamental ter a clareza de que o desenvolvimento de uma

competência implica o conhecimento e a capacidade comportamental de agir de
maneira adequada.

“Competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,

Explor

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à Organi-

zação e valor social ao indivíduo.”

Processos Organizacionais
O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na
percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a
superação de suas expectativas, por meio da transformação dos insumos recebidos
em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes
e fornecedores, conforme ilustrado na Figura 3, que apresenta as interfaces e a
integração entre os vários Processos Empresariais.

M-5
Gerenciar Relacionamento M-9
M-2 com Fornecedores Fabricar
Conduzir Produtos
Pesquisa
M-3 M-4
Definir Desenvolver Produtos, M-10
Produtos Processos e Canais Prover Serviço
M-1 e Suporte
Fazer M-8
Planejamento M-7
Atender Demanda
Gerar
de Clientes
Demanda

M-6
Gerenciar Relacionamento
com Distribuidores

Figura 2 – Visão dos Processos Mercadológicos

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 O Quadro 3 apresenta o detalhamento dos 10 (dez) Processos Mercadológicos
existentes numa Empresa típica, independente do seu segmento de Mercado e porte:

Quadro 3 – Processos Mercadológicos

Processo Descrição
M1 - Planejamento
Definir, atualizar e rever os planos estratégicos e táticos do negócio.
do Negócio
Investigar continuamente as forças do Mercado e as tendências da Indústria, de modo a
identificar novos processos, tecnologias e serviços que venham a melhorar o produto final
M2 - Conduzir Pesquisa
para o cliente. Inclui a revisão de processos e tecnologias em uso, visando à sua melhoria
contínua. Não deve estar focalizado em melhorias de produtos ou processos específicos.
Identificar as necessidades dos clientes e definir os requerimentos e características do
M3 - Definir Produtos produto que venham a atendê-las. Especificar cronogramas de desenvolvimento, planos
para manufatura, atendimento e distribuição dos produtos/serviços.
M4 - Desenvolver Produtos, Desenvolver produtos e serviços para as necessidades dos clientes. Definir e aperfeiçoar
Processos e Canais de os processos e tecnologias necessárias à sua produção, além dos requerimentos de
Distribuição distribuição e atendimento.
Qualificar e desenvolver fornecedores e prestadores de serviço que forneçam à Empresa
M5 - Gerenciar o
produtos e serviços nas fases de desenvolvimento de produtos, produção e suporte. O
Relacionamento com os
processo inclui a formação de parcerias, monitoramento de desempenho, estabelecimento
Fornecedores
de políticas, contato de fornecimento e compras avulsas.
M6 - Gerenciar o
Qualificar e desenvolver revendedores e distribuidores para os produtos da Empresa. Inclui
Relacionamento com os
o gerenciamento de contratos, monitoramento de desempenho etc.
Distribuidores
Divulgar e estimular o consumo de produtos e serviços da Empresa. Inclui campanhas de
M7 - Gerar a Demanda
marketing, pesquisas, promoções etc.
Receber, acompanhar e atender aos pedidos colocados, de acordo com as suas
M8 - Atender a especificações. O processo realiza atividades associadas à abertura e ao fechamento de
Demanda dos Clientes pedidos, expedição, distribuição e cobrança, assim como procedimentos relativos às
devoluções de produto. Não inclui o gerenciamento de serviço/suporte pós-venda.
Determinar quando e quanto fabricar para atender à demanda dos clientes. Produzir
com conformidade e a custos compatíveis com o valor entregue e no prazo estipulado.
Compreende atividades desde a obtenção de materiais para produção (exceto negociação
M9 - Fabricar Produtos
de compras), até a geração do produto acabado. Inclui, além disso, atividades de suporte
para a fabricação, entre elas: treinamento, manutenção de equipamentos produtivos e
gestão de materiais.
M10 - Prover Serviço e Atender às necessidades dos clientes quanto a suporte técnico, manutenção, reparos,
Suporte Pós-Venda diagnósticos, treinamento, provendo melhorias contínuas na aplicação do produto.

O Quadro 4 apresenta o detalhamento dos 10 Processos de Infraestrutura exis-

tentes numa Empresa típica, independente do seu segmento de Mercado e porte:

Quadro 4 – Processos de Infraestrutura

Processo Descrição
Gerenciar os · Planejar, coordenar e prover diretrizes para o desenvolvimento e a administração
Recursos Humanos dos recursos humanos.
· Gerenciar os recursos financeiros da Empresa;
Gerenciar as · Desenvolver e disseminar padrões de gerenciamento de custos;
Operações Financeiras · Executar o gerenciamento é atribuição de cada processo de negócio.

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UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

Processo Descrição
Suportar as ·· Gerar, planejar e controlar as Informações de Suporte à Decisão.
Decisões Gerenciais
Gerenciar os ·· Preparar, analisar e documentar os resultados e statements financeiros da Empresa
Documentos Fiscais para atender às Legislações vigentes.
Gerenciar as Relações com ·· Analisar e apresentar informações para os Acionistas e o Mercado Financeiro.
os Acionistas
·· Identificar e desenvolver diretrizes, procedimentos, ferramentas, técnicas e
Desenvolver a treinamentos, visando à melhoria da qualidade na Empresa;
Infraestrutura de Qualidade ·· Planejar e coordenar a auditoria de processos e produtos.

Gerenciar a ·· Gerenciar a aquisição, a manutenção e a melhoria dos imóveis e das instalações da

Infraestrutura Física
Manter Relações com o
Governo e a Comunidade
Prover o Direcionamento
Gerenciar a
Estrutura de Informações
empresa. Observação: não inclui manutenção dos equipamentos produtivos.
·· Interagir com o governo, a comunidade, os sindicatos e as entidades de classe.
·· Estabelecer e comunicar os objetivos estratégicos para o negócio e acompanhar a
sua evolução.
·· Definir e comunicar os planos e as diretrizes de informática, incluindo
plataformas, arquiteturas, padrões etc. Observação: não inclui, necessariamente, o
desenvolvimento e a execução de aplicações.

A Figura 3 apresenta a visão dos Processos Empresariais contemporâneos.

Inventário do Estoque de Estoque de Estoque de Pedidos de Inventário do

Fornecedor/ Pedido Matérias-Primas Materiais em Produtos Clientes em Cliente/ Canal
ao Fornecedor Processo Acabados Processo de Vendas
Lead-Time +$
(Tempo em Dias)
-$

SUPRIMENTOS
Desenvolvimento de
fornecedores/ Acordos
CLIENTES/ CONSUMIDORES
SERVIÇO
comerciais Assistência técnica/
Suporte pós-venda
FORNECEDORES

LOGÍSTICA (ENTRADA)
Programação de vendas/ MARKETING/ VENDAS
movimentação/ Promoção/ Propaganda/
armazenagem Relacionamento/
Merchandising
PLANEJAMENTO
Planejamento da demanda/ LOGÍSTICA (SAÍDA)
S&OP/ MPS/MRPCRP Coleta de pedido/
Distribuição/ Carteira
de pedidos
PRODUÇÃO
Controle do
chão de fábrica

Figura 3 – Processos Empresariais

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 Em Síntese Importante!

Vimos o quanto o papel da Administração, além dos novos Processos Empresariais, afeta
decisivamente a estratégia para a organização alcançar seus objetivos e metas de Mercado.
Os administradores devem adotar uma nova mentalidade, que valoriza as características
básicas da competição empresarial contemporânea, baseada em: preço, flexibilidade,
inovação, integração e tecnologia, e os desafios que daí surgirem.

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UNIDADE Gestão em Saúde – Competências Necessárias

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Livros
The 2020 Workplace
MASSARI, C. Resenha: “The 2020 Workplace”, o ambiente de trabalho do futuro.
Revista FGV On Line, v. 1, n. 1, p. 76-79, jan. 2011.

 Vídeos
Gestão de pessoas- gestão de equipes: Soraya Gervasio
https://youtu.be/MTkJmDHAIA4

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Referências
BORK, A. M. T. Enfermagem de excelência: da visão à ação. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, 2008.

CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3.ed.rev.atual. Barueri: São

Paulo: Manole, 2009.

DUTRA, J. S. Profissionais de recursos humanos - Um grupo à procura de

legitimação. 1987. (Dissertação de Mestrado). Escola de Administração de
Empresas de São Paulo/FGV. São Paulo, 1987.

LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia

de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro.
1996. (Dissertação de Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.
São Paulo, 1996.

QUINN, R. E. et al. Competências Gerenciais: Princípios e Aplicações. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

RUTHES, R. M.; CUNHA, I. C. K. O. Gestão por competências nas Instituições

de Saúde: uma aplicação prática. São Paulo: Martinari, 2008.

WOOD JÚNIOR, T. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas,

2002.

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