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Identificação, Mapeamento e
Monitoramento do Impacto em
Organizações Híbridas

Diane Holt
David Littlewood

Há um crescente reconhecimento de que as organizações híbridas podem desempenhar um papel crítico


no combate aos desafios não controláveis em relação ao desenvolvimento sustentável global. Ao mesmo
tempo, os desafios sociais, ambientais e econômicos graves estão abrindo espaços de “oportunidade”
para as organizações híbridas. Diferentes contextos institucionais estão resultando também em formas
variáveis híbridas ligadas ao foco de sua missão e de sua orientação para o lucro. Este artigo apresenta
um processo para identificar, mapear e construir indicadores de impacto baseados em um estudo com
vinte organizações híbridas na África Subsaariana. (Palavras-chave: Empresa social, Organizações
Híbridas, Empreendimento, Negócio e Sociedade, Países em Desenvolvimento)

As organizações híbridas são identificadas tipicamente por duas características principais. A


primeira é que elas existem na interface entre modelos de negócio com fins lucrativos e sem
fins lucrativos. A segunda é que elas adotam uma ética de negócio orientada para missão
associada com o objetivo social e/ou ambiental, dando primazia a essa missão em relação ao
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retorno econômico . Como o objetivo delas é a missão ambiental ou social, elas “sacrificam” os
retornos financeiros tangíveis ou reinvestem seus lucros (totalmente ou grande parte deles), a
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fim maximizar a criação do valor social e/ou ambiental menos tangível. Tais organizações
movem-se além da atividade tradicional da responsabilidade social corporativa (CSR), com
duas características agindo como pilares fundamentais no modelo de negócio que elas criam e
no tipo de impacto que almejam. As organizações híbridas existem em todos os setores,
podendo ser de qualquer tamanho (em geral tendem a ser micro ou de pequena a média) e
situadas em países desenvolvidos ou em desenvolvimento. O que pode variar em relação às
organizações híbridas diferentes são as forças institucionais que as moldam e a natureza do
valor que elas procuram para criar. As organizações híbridas buscam o impacto, e a sua
variabilidade conduz aos grandes desafios para capturar esse impacto.

Esta pesquisa foi financiada pelo Conselho de Pesquisa Econômica e Social (referência RES- 061-25-0473)

CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL. 57, Nº 3, PRIMAVERA DE 2015, CMR.BERKELEY.EDU 107

Este documento foi autorizado até fevereiro de 2017, para fins educacionais, para Oscar Javier Celis Ariza, Universidade Estácio de Sá. A cópia ou o envio deste documento
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Identificação, Mapeamento e Monitoramento do Impacto em Organizações Híbridas

A fim de monitorar o impacto de uma organização


Diane Holt é uma Professora Universitária
Sênior em Gestão na Escola de Administração
híbrida com relação a suas atividades de criação de
de Essex, valor, é importante, primeiramente, mapear como, onde
Universidade de Essex, Reino Unido. e com quem esse impacto ocorre. Para determinar a
<dholt@essex.ac.uk> extensão da hibridação de uma organização,
David Littlewood é Professor Universitário em precisamos considerar a sua prioridade relativa entre
Reputação e Responsabilidade na as duas condições de interface que elas enfrentam, tais
Escola de Administração Henley, Universidade
de Reading, como suas missões sociais/ambientais e o foco no
Reino Unido. <d.c.littlewood@reading.ac.uk> lucro ou não. Neste artigo, apresentamos um processo
para mapear a natureza da hibridação e para
identificar, mapear e monitorar os impactos potenciais que surgem de nossa análise indutiva
em vinte estudos de caso de organizações híbridas baseadas em Moçambique, Quênia,
Zâmbia e África do Sul.

Os contextos institucionais fragmentados e altamente variáveis das nações da África


Subsaariana e os problemas sociais graves existentes nesses ambientes com recursos
limitados conduziram a uma proliferação de tipos diferentes de organizações híbridas que lidam
com diversos desafios sociais e ambientais intransponíveis. Na ausência de instituições de
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estado fortes, questões, tais como o não acesso à educação, pobreza extrema , sistema de
saúde precário, saneamento deficiente, corrupção e falta de infraestrutura, levam à criação de
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negócios que procuram ocupar os vazios institucionais , a fim de enfrentar esses desafios não
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controláveis em relação ao desenvolvimento sustentável . Entretanto, tais situações também
ocorrem em nações desenvolvidas, mas em proporções diferentes. Portanto, o nosso trabalho,
além de identificar e mapear os impactos das organizações híbridas na África, também se
aplica a gerentes no mundo desenvolvido.

É importante capturar o impacto, porque, a fim de medir e gerenciar algo, você deve
primeiramente identificá-lo. Um de nossos entrevistados resume esse dilema.

“Pessoas dizem ‘oh...quais são os seus resultados?’ e, se eu disser ‘milhares de rostos felizes’,
não será suficiente. Você precisa ter coisas que as pessoas possam assimilar e compreender e
digerir…Conheci muita gente que… todos disseram que seu projeto é fantástico, mas você não
pode medir os resultados e até que possa mensurá-los não chegará a lugar nenhum.” -
Presidente de uma Organização Híbrida da Zâmbia

Assim, para as organizações híbridas e suas partes interessadas, é crucial compreender e


poder demonstrar o impacto. Nosso artigo esboça uma metodologia direta para organizações
híbridas e para as envolvidas, para identificar, mapear e monitorar qualitativamente os
impactos sociais, ambientais e econômicos em diferentes aspectos de suas atividades,
construindo indicadores contextualmente relevantes. Oferecemos também uma maneira ilustrar
o equilíbrio entre os diferentes elementos de hibridação de uma organização, reconhecendo
que tal equilíbrio entre as suas duas características principais (foco na missão/lucro) pode
variar em diferentes formas híbridas, em parte, devido ao contexto institucional e às forças
condutoras por detrás do modelo de negócio criado. Apenas porque um modelo de negócio
foca em maximizar a criação de valor ambiental, mas obtém algum lucro, não fará dele menos
híbrido do que aquele que maximiza a criação de valor social e seja puramente sem fins
lucrativos. Nosso processo de mapeamento de impacto reconhece também o potencial de
desgaste do valor, para impactos negativos, trade-offs e reconhecimento de impactos
espacialmente dispersos (por exemplo, impactos em comunidades distantes a partir de
remessas de dinheiro e transferências de ativos).

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Identificação, Mapeamento e Monitoramento do Impacto em Organizações Híbridas

As empresas sem fins lucrativos mais tradicionais estão interagindo cada vez mais com
as organizações híbridas. Quando essas interações ocorrem, é importante saber compreender
e relatar os impactos criados ou desgastados. Um lugar onde tais interações podem ocorrer é a
cadeia de suprimentos (por exemplo, quando um negócio tradicional adquire produtos de uma
híbrida) e particularmente quando “incorpora” a responsabilidade corporativa no
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desenvolvimento sustentável .
Assim, para as multinacionais e outras integrando as híbridas na cadeia de suprimento,
nosso processo de mapeamento de impacto podem ser desdobrado para compreender melhor
os impactos em áreas de atividades distintas, incluindo onde houver um espaço para melhorias
e onde identificar o impacto for um elemento importante dentro do relatório CSR. Esse
processo de Mapeamento de Impacto Híbrido (Hy-Map) também pode ser usado para
compreender e comunicar o impacto para as partes interessadas internas e externas (por
exemplo, doadores, clientes, empregados e beneficiários) com o potencial para construir a
confiança e a reciprocidade nos relacionamentos, além de promover o accountability.
Finalmente, o Hy-Map é uma ferramenta que pode ser adaptada e aplicada a iniciativas de
parceria co-criadas entre organizações híbridas e tradicionais (por exemplo, empreendimentos
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de risco para os mais pobres em países em desenvolvimento) , para ajudar ambos os parceiros
a esclarecer os resultados desejados de seus relacionamentos e entre as partes interessadas.

Ilustramos nosso artigo com exemplos a partir de nosso estudo de caso na África
Subsaariana. Não foi nesse contexto que o processo Hy-Map surgiu. Por isso, ilustramos seu
uso com alguns dos exemplos vistos em nosso trabalho de campo, apresentando um caso para
ilustrar os estágios de nosso processo. O nosso processo Hy-Map é especialmente notável
para aqueles que trabalham para ou com organizações híbridas em um contexto de países em
desenvolvimento, onde a variabilidade institucional extrema leva a múltiplas formas de
organizações híbridas.

Definindo o Cenário

Cada vez mais, os negócios estão reconhecendo oportunidades para obter lucro e
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criação de “valor compartilhado” , ao projetar ou modificar modelos de negócio, produtos e
serviços novos ou já existentes, a fim de enfrentar desafios de desenvolvimento sustentável.
Em países em desenvolvimento, essa realização tem sustentado o surgimento de uma agenda
de desenvolvimento “trade not aid”, ou seja, comprar produtos dos países em desenvolvimento,
9
ao invés de apenas enviar doações, estratégias de negócio Base da Pirâmide – BOP e nova
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revisão do valor compartilhado aplicado a multinationais . As discussões recentes
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reconheceram a necessidade da “co-criação” do valor com os mais pobres , em países em
desenvolvimento, incorporando a participação ativa deles. Assim, as organizações híbridas são
atores importantes e principais parceiros em intervenções e programas BOP, especialmente na
associação com parceiros multinacionais.

O termo “organização híbrida” ganhou recentemente a atenção internacional como um


termo abrangente do que designações, tal como “empresa social,” refletindo a heterogeneidade
de formas legais, missões e contextos diversos em que esses modelos de negócio distintos
estão inseridos. A crescente proliferação de modelos de empresa social “lucrativa”,
particularmente na África, levou a discussões acaloradas sobre a definição, quando “puristas”
sugeriram que nenhuma empresa social deve obter lucros, apenas operar puramente sem fins
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lucrativos .

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Assim, “hibridação”, como um termo de definição, é aquele que reconhece que algumas
organizações podem empreender alguma distribuição limitada do lucro e ainda adotar a
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primazia de suas missões sociais/ambientais sem fins lucrativos . Ainda não há consenso para
um nome comum para tais organizações e para a delineação de características aceitas
universalmente. Em países desenvolvidos, as formas organizacionais são frequentemente
definidas de maneira mais estrita. Considerando os contextos de países em desenvolvimento,
a economia informal é preponderante e as estruturas legais podem ser mais “vagas”.
Entretanto, as organizações híbridas são definidas frequentemente com pelo menos duas, se
não todas, das seguintes características:

 centralidade de uma missão social e/ou ambiental, com sua primazia sobre a criação
de valor econômico (considerada frequentemente como uma condição de limite
principal que separa as organizações híbridas dos modelos tradicionais);
 geração de renda em virtude de negócios relacionados com a missão ou não (diferente
de caridade);
 estruturas de governança participativa com envolvimento ativo das partes interessadas
e relacionamentos das partes interessadas baseados em resultados mútuos de
benefício e de sustentabilidade;
 distribuição de lucro limitada com lucros ou superávits reinvestidos em causas sociais;
 soluções inovadoras ligadas à criação de um modelo de negócio ou uma atividade
comercial.

O panorama das organizações híbridas é heterogêneo e complexo. O contexto e o


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ambiente podem influenciar a natureza das organizações híbridas (por exemplo, seus
modelos de negócio, fluxos de receita, liderança e governança) e podem também afetar o seu
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“valor misturado” que cria atividades , com diferenças potenciais não somente entre países
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desenvolvidos e em desenvolvimento, mas também dentro de regiões . Além da variabilidade
vista em nossos estudos de caso, nosso amplo trabalho em empresas sociais e ambientais, na
África Subsaariana, inclui um banco de dados com mais de 4.000 exemplos em 19 países,
demonstrando uma grande variedade de diferentes combinações de missão e foco sem fins
lucrativos. Como exemplo dessa diversidade, exige-se que uma organização cadastre-se como
uma organização não governamental internacional (ONG), porque a empresa utiliza o nome do
país onde está a sede. Na realidade, elas possuem características de ONG, empresa com fins
lucrativos e associação comunitária, ou seja, essencialmente elas são híbridas. É essa
diversidade que sugere que um processo de mapeamento de impacto, através de uma análise
indutiva de nossos casos, resulta em uma contribuição que pode amplamente aplicada.

Enquanto as organizações híbridas forem o centro da atenção, o nossa entendimento


sobre essas organizações será embrionário. Frequentemente, essas empresas são retratadas
como “inequivocamente positivas”, com seus fundadores considerados como heróis que “estão
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mudando o mundo” . Identificar, mapear e avaliar os impactos positivos e negativos das
organizações híbridas são, portanto, os principais componentes para entender o valor que elas
de fato criam ou desgastam.

A avaliação do impacto tem um histórico longo, com suporte e metodologias


desenvolvidos por organizações sem fins lucrativos (por exemplo, a Pegada da Pobreza
Oxfam), negócios (veja a anglo-americana SEAT), consultores e profissionais (o Tripé da
Sustentabilidade, Retorno Social sobre o Investimento) e na academia (Estrutura de Avaliação
de Impacto da Base da Pirâmide de Ted London, Proposição de Valor Misturado de Jed
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Emerson) .

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Entretanto, poucas estruturas capturam especificamente a diversidade extrema das


organizações híbridas. Antes de nosso trabalho de campo, criamos um modelo inicial para
explorar os vários elementos do impacto que pudessem surgir em nossos casos, com base em
uma análise prévia da literatura e das estruturas existentes de análise de impacto. Esse
modelo inicial foi utilizado para estruturar as discussões do trabalho de campo, como parte de
uma abordagem abrangente, para identificar e analisar os impactos. Após analisar as
descobertas do estudo de caso, adequamos o nosso modelo ao modelo de impacto Hy-Map
(veja a tabela 1). As raízes do nosso modelo estão nos tipos de valor que as organizações
podem criar e em seus processos secundários. Em tais cadeias de valor, os negócios
tradicionais focam principalmente na criação de valor econômico e no lucro, apesar de
poderem gerar simultaneamente valor social (por exemplo, na forma de bens novos e valiosos,
gerando serviços e trabalhos) e valor ambiental (por exemplo, com o desenvolvimento de
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produto verde inovador) . Nós tratamos de abordagens de cadeia de valor híbrida em
20 21
discussões sobre valor misturado e social , amplo trabalho no comércio justo , inclusão dos
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mais pobres na cadeia de suprimento de negócios tradicionais e modelo do profissional
23
Ashoka .

TABELA 1. Modelo Hy-Map para análise inicial de impacto e diálogo com as


partes interessadas

Atividades Organizacionais
Áreas básicas de Entradas, operações, distribuição, produtos e serviços, lucros e superávits;
criação de valor iniciativas
Processos parcerias, networks e patrocinadores, inovação e improvisação, participação e co-
secundários de criação
criação de valor
Social (partes Econômico Ambiental
interessadas)
Empregados Instituições (instituições Componentes Bióticos: Plantas e animais.
Clientes governamentais local, regional e Componentes Abióticos: Terra, clima, água
Comunidades (local ou nacional; autoridades tradicionais;
afetada pelas legislação e normas)
operações) Mercados (troca de bens,
Proprietários serviços, trabalho e conhecimento)
Distribuidores Organizações (parceiros,
Produtores fornecedores, compradores)
Usuários de serviço
Outros (identificados
durante o
comprometimento das
partes interessadas e
diálogo)
Bem-estar e Instituições, mercados e Ecossistema em funcionamento
funcionamento das organizações em funcionamento
partes interessadas
- Material (ativos, renda - Estruturas (de instituições, Impactos das organizações híbridas no
e meios de organizações e mercados) funcionamento dos ecossistemas, isto é, a
subsistência) - Recursos e capacidade saúde dos componentes bióticos e a interação
- Físico e psicológico - Comportamentos (atividades entre componentes bióticos e abióticos
(saúde física e mental) realizadas)
- Escolha e - Relacionamentos (interações)
oportunidades (acesso - Outros
a oportunidades)
- Segurança
(vulnerabilidade a
choques financeiros,
sociais, ambientais)
- Networks e
relacionamentos
(impactos nos
relacionamentos)

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Consideramos as abordagens de valor misturado/compartilhado (em que o valor pode ser


criado por qualquer organização e seus investimentos ao variar por diferentes condições) e as
antigas ideias que sustentam a teoria da parte interessada (que criam valor para partes
24
interessadas enquanto geram valor para os acionistas) , Entretanto, o potencial que as
organizações híbridas têm para desgastar e degradar o valor, com impactos negativos nas
25
comunidades e no ambiente, é frequentemente limitado . São igualmente ignorados os trade-
offs potenciais que possam ocorrer entre as dimensões sociais e ambientais de criação de
valor, a fim entregar sua missão preliminar.

Escolhemos quatro países para o nosso trabalho de campo, com contexto nacional e
níveis de renda distintos: Moçambique (após o conflito), Zâmbia (baixa renda, sem litoral),
Quênia (renda média a baixa) e África do Sul (o mais desenvolvido institucional e
26
economicamente no continente africano). Os nossos 20 casos variam conforme a idade,
possuem tamanhos diferentes, têm missões sociais e/ou ambientais diversas, fundações
econômicas distintas e adotam uma mistura de distribuições lucrativas ou investimentos sem
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fins lucrativos .

O nosso trabalho de campo durou 24 semanas, incluindo visitas a essas empresas e


debates ou observações. As discussões iniciais com a empresa foram usadas para identificar
os principais grupos das partes interessadas, que também foram entrevistados para que
pudéssemos compreender os grandes impactos vividos por eles. Os participantes foram
identificados pelo compromisso com as organizações do caso, para controlar questões de
acesso e de confiança, embora a coleta de dados real fosse realizada de forma independente.
A análise de dados seguiu um processo de codificação indutiva com os temas-chave
identificados a partir dos dados, usando o modelo inicial para identificar os tipos de impactos
que pudessem ocorrer. Capturamos essa jornada e análise usando um processo de
sensemaking reflexivo e desenvolvemos o Hy-Map para identificar, mapear e oferecer
sugestões para monitorar o impacto de nossos estudos de caso, além de capturar os
elementos de hibridação.

Explorando as Organizações Híbridas da África do Sul, da Zâmbia e do Quênia:


Implicações e impactos
Nossas descobertas sugerem que as híbridas podem ter nascido dessa forma ou se
transformado em híbrida com o tempo. A empresa Khayelitsha Cookies (KCC), baseada na
África do Sul, começou como um negócio que empregasse mulheres das comunidades locais,
em virtude do desemprego elevado e dos problemas sociais relacionados. A KCC descreve-se
como “criando oportunidade a cada mordida”, com uma missão dupla de produzir os melhores
biscoitos da África do Sul e de melhorar as vidas de suas empregadas. Em geral, essas
mulheres têm poucas habilidades e instrução limitada e, para muitas, esse trabalho representa
a primeira chance em um emprego formal. Os empregados recebem “um salário justo” e
possuem participação acionária de 30% no negócio, com os dividendos enviados para um
fundo de fideicomisso para as despesas. Alternativamente, as híbridas que historicamente
teriam existido como organizações de caridade estão evoluindo agora para um modelo híbrido,
enquanto migram para a autossuficiência de financiamento. Um exemplo é a organização
híbrida Learn to Earn, na África do Sul, que é um centro de desenvolvimento e treinamento que
iniciou como um centro de treinamento Batista. O foco dela agora é em fornecer o impacto
econômico e social para os marginalizados, especialmente a juventude, incluindo a facilitação
para oportunidades de emprego com os parceiros do setor corporativo sul-africano.

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Nossos casos mostram que as organizações híbridas operam frequentemente em tais


parcerias multissetoriais complexas. Isso é especialmente verdadeiro na África, onde os
múltiplos parceiros são necessários para construir uma ponte entre o conhecimento, as
habilidades, os recursos, ou os serviços. Um exemplo é a parceria entre o grupo tradicional
com fins lucrativos Foschini e a Learn to Earn, que vende em sua loja o vestuário vindo do
grupo Foschini. Na loja, todos os empregados participaram de seus programas. Outro exemplo
é a Eco-MICAIA Limitada, uma organização híbrida de Moçambique, cujas atividades incluem
turismo (acampamento Ndzou) onde as comunidades locais participam e têm capital próprio.
Elas também estão envolvidas na Mozambique Honey Company (MHC), que é um risco
tripartite entre um investidor do setor privado, cooperativas de apicultores e a Eco-MICAIA.
Mais de 5.000 apicultores de pequeno porque são acionistas e, através dos representantes,
estão envolvidos nas operações da MHC. A Eco-MICAIA também está trabalhando para
melhorar a capacidade do apicultor, para incentivar a difusão das tecnologias de baixo custo e
desenvolver práticas de coleta e gerenciamento de colmeias menos destrutivas do ponto de
vista ambiental. Esse caso mostra a tarefa assustadora de capturar o impacto organizacional
híbrido através desses domínios econômicos, sociais e ambientais variados.

Em todos os nossos estudos de caso, o impacto econômico em seus principais grupos


específicos de partes interessadas foi significativo, mas raramente limitado apenas àqueles que
“trabalharam” para a organização. No caso da KCC, os salários pagos sustentam os familiares
e seus dependentes, tanto no nível local quanto em outras partes da África do Sul.

“Basicamente, as senhoras sustentam de quatro a cinco e, em alguns casos, até oito membros
da mesma família com a única renda que estão recebendo… a maioria dos empregados possui
família no Cabo Oriental, tais como avôs e avós; por isso, eles enviam dinheiro todo mês.” –
Gerente da KCC

Percebemos também impactos econômicos da Mumwa Crafts Association (MCA), incluindo


benefícios não somente para os produtores e a suas famílias, mas também para outros ligados
pelo parentesco e pelos laços da comunidade. A MCA foi fundada em 1994 e agora tem mais
de 3.500 membros, sendo, na maior parte, produtores rurais. Ela se encontra na Zâmbia
Ocidental, que é a região mais pobre do país, onde os indivíduos e as comunidades Mumwa
são especialmente marginalizados. A MCA foca na produção artesanal, para gerar
oportunidades de renda para produtores rurais, além de várias iniciativas sociais.

“Houve uma melhoria em nossos meios de subsistência… Mumwa tem nos ajudado muito…
Antes não havia nenhum mercado para os produtos. Se não tivéssemos aprendido essas
habilidades, não poderíamos nem cuidar das crianças e dos órfãos de nossa comunidade. Não
poderíamos… leva-los à escola, comprar comida e uniformes para eles, nem dar a eles as coisas
que quisessem.”- Membro, Kabula Craft Center

Esse aumento na renda tem maiores implicações para os bens materiais dos membros da
MCA, com impactos relacionados nas áreas tais como educação e oportunidades, saúde e
estabilidade financeira e vulnerabilidade, tal como ilustrado abaixo.

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“Há uma melhoria se compararmos com antigamente, quando não estávamos envolvidos com a
Mumwa. Pelo menos um consegue algo… porque você sabe que certamente no fim do mês a
Mumwa virá e comprará os seus produtos. Isso era um problema talvez para alguém até mesmo
comprar uma calça, mas agora isso é passado….É como trabalhar para uma empresa, porque
você sabe que no final do mês você receberá algo.” - Membro, Lububa Craft Center

Gerar emprego para o marginalizado ou para aquele em condições precárias também


causa impacto além da esfera econômica. No caso da KCC, o emprego melhora as
oportunidades das empregadas, além de sua saúde física e psicológica (por exemplo,
autoconfiança e autoestima melhores). Vemos também potenciais benefícios de bem-estar, por
exemplo, posição melhorada nas casas e nas comunidades,

“Agora que estou trabalhando aqui... quando tenho que comprar algo, eu mesma vou lá e
compro. Eu não preciso mais perguntar para o meu marido. Eu não preciso mais pedir para ele
comprar algo para mim. Agora eu tenho algo que para usar.” - Grupo Focal com empregados da
KCC

O comentário acima ilustra também os tipos de impactos qualitativos em geral


encontrados em organizações híbridas. Esses impactos são mais intangíveis e,
consequentemente, difíceis de mensurar, pois eles são uma parte fundamental do valor social
criado pela KCC e por outras híbridas como ela.

Muitos de nossos estudos de caso são também acompanhados de múltiplas privações


enfrentadas por famílias de baixa renda, e os grandes desafios de desenvolvimento
enfrentados por comunidades são os principais elementos de suas atividades de criação de
valor. Por exemplo, a MCA reinveste os lucros das vendas de artesanato para construir poços,
reduzindo o tempo gasto pelas famílias que buscam água e os casos de doenças oriundas da
água. Elas também estão engajadas em iniciativas de saúde, através de doações para as
clínicas de saúde locais e para o trabalho de divulgação de HIV/AIDS, colaborando mais uma
vez com as organizações parceiras multissetoriais.

Algumas híbridas focam em desafios na comunidade e em desenvolvimento


sustentável nacional. A alfabetização é a chave para tirar uma criança da pobreza e leva-la à
prosperidade. A Fundação Book Bus é uma instituição de caridade registrada no Reino Unido,
que opera em parcerias híbridas para melhorar a alfabetização das crianças na África, na Ásia
e na América do Sul, dando a elas livros e inspiração para lê-los. A Fundação Book Bus opera
atualmente em ônibus móveis com livros, que passam por escolas, hospitais, acampamentos
de refugiados e orfanatos na Zâmbia, no Malaui, na Índia e no Equador, promovendo a leitura e
a contação de histórias para as crianças com pouco ou quase nenhum acesso aos livros.

Além disso, um grupo voluntário viaja nos ônibus para estimular as crianças e os
professores a promoverem a alfabetização. Assim, o outro grupo que se beneficia de participar
do programa Book Bus envolve os voluntários com os impactos associados, partindo do
crescimento pessoal, passando pela melhora do currículo, até a autorrealização. Esse caso é
um exemplo dos diversos benefícios que uma híbrida pode ter nos países que são “clientes”,
onde elas operam, e também entre seus “clientes”.

A Fundação Book Bus participa de uma parceria híbrida com a empresa de viagem
VentureCo (especializada em turismo de aventura e traz riqueza de conhecimento e perícia
para essa parceria) e o Licenciamento de Organizadoras de Viagem Aérea (ATOL). Na
operação, na Zâmbia, eles empregam funcionários locais, embora no Equador suas atividades
sejam dirigidas por uma ONG independente. Isso destaca a diversidade de formas
operacionais que podem existir em diferentes países, mesmo em apenas uma organização.

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A área principal de impacto do Book Bus está na esfera social. Com a doação de livros,
recursos de aprendizagem e de ensino e suporte para melhoria da infraestrutura, a Fundação
Book Bus está contribuindo para a melhoria da educação em escolas parceiras. Isso causa
impactos sociais significativos, porém, quando fizemos a visita, esse impacto não havia sido
realmente capturado pela equipe do Book Bus. Então, em parte como consequência de nosso
feedback no processo Hy-Map, eles prepararam um programa de monitoramento de impacto.
Agora eles registram os indicadores de impacto, tais como o número de crianças beneficiadas
pelo esquema, quantos livros suas escolas recebem e a frequência com que eles são usados.

Atualmente, a Fundação Book Bus é uma instituição de caridade registada, mas nós a
consideramos como um modelo de negócio híbrido que combina caridade e veia comercial. O
comentário abaixo mostra como essas formas híbridas podem se transformar com o passar do
tempo, em contextos distintos.

“Eu tenho tentado transformá-la em uma empresa social, como uma entidade no Reino Unido,
porque eu penso que se espera que mais e mais instituições de caridade deem suporte, ao invés
de apenas...você sabe... ‘dar o dinheiro’. Se uma instituição de caridade pudesse ser envolver de
alguma maneira em um negócio ou um formato de negócio que gerasse renda, que fosse
aceitável, então você amarraria uma empresa social a uma instituição de caridade, por exemplo,
e as dois poderiam de algum modo dar suporte para a outra.” - Presidente, Fundação Book Bus

O comentário acima destaca também as dificuldades enfrentadas pelas organizações


tradicionais na tentativa de “arrumar” seus possíveis parceiros híbridos. Em termos de missão
social e ambiental e de equilíbrio entre o reinvestimento do lucro na entrega da missão da
organização, usar o processo Hy-Map ajuda a manter o impacto criado pela organização no
estágio central.

Processo Hy-Map: Ilustrado pelas empresas Cookswell/Musaki


Após identificar e se envolver com as partes interessadas relevantes, sugerimos que o
modelo Hy-Map ofereça um mecanismo capaz de gerar uma visão holística de uma
organização híbrida e seus impactos potenciais em várias partes interessadas. Enquanto o
modelo oferece aos usuários uma maneira de identificar uma escala de impactos, as
organizações híbridas podem desenvolver seus próprios mapas de impacto a partir do diálogo
com suas partes interessadas mais relevantes.

Independentemente de sua imensa variabilidade em estrutura, missão, local e


governança, todas as nossas organizações híbridas compartilham elementos comuns que
podem ser mapeados e que definem a “extensão” e a “natureza” de sua hibridação. Isso está
incluído na estrutura de análise Hy-Map apresentada na Figura 1. Essa estrutura também
permite o equilíbrio entre investimentos sem fins lucrativos e distribuições com fins lucrativos a
serem visualizados com a consideração do equilíbrio entre as dimensões sociais e ambientais
da missão de uma organização.

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FIGURA 1. Estrutura de análise Hy-Map

O terceiro quadrante, a dimensão econômica, reflete as dimensões comerciais de atividades de


uma organização híbrida e o reconhecimento de que elas devem criar valor econômico mesmo
para manter somente sua organização em funcionamento. No centro da estrutura de análise
Hy-Map, as organizações podem apresentar suas partes interessadas específicas,
particularmente os grupos mais importantes afetados por suas atividades. A inclusão em um
desses grupos de partes interessadas não é necessariamente exclusiva, por exemplo, uma
ONG também pode ser um cliente da Cookswell e ser parceira em um projeto de apoio. Essa
estrutura permite também a comparação entre diferentes organizações híbridas mesmo
quando elas têm extrema variabilidade no foco da missão e no status de lucratividade. Essa
comparação é particularmente útil quando as empresa tradicionais estão visualizando suas
parceiras híbridas.

Nós exploramos o processo de identificar, mapear e construir indicadores de impacto a


partir de uma organização híbrida, considerando o caso da Cookswell e de seu braço de
produção Musaki Enterprises. Fundada em 1982, sob o nome Wood Energy Technologies, a
Cookswell é uma organização híbrida orientada para o meio ambiente, no Quênia, que produz,
comercializa e vende, para clientes nacionais e internacionais, fogões e fornos inovadores a
carvão e a lenha, para poupar energia. A Musaki Enterprises, que emprega uma equipe de 12
empregados (salário por produção), opera principalmente como empresa produtora. A
Cookswell Enterprises é uma empresa vinculada de comercialização e distribuição.

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Eles compram fogões e fornos da Musaki Enterprises, a preço de atacado, além de se


envolverem em novos projetos de produção e em construir novos mercados. Os fogões são
vendidos por comissão, através da loja Cookswell, no Woodfuel Resource Centre, em Lower
Kabete, Nairóbi, além da ampla rede de distribuição e de vendas porta a porta. Pela Cookswell,
os fogões e os fornos são vendidos também por distribuidores comerciais e de ONG em
Nairóbi, Mombasa e Quênia. Eles também realizam vendas online e em mercados ou
exposições. A Cookswell utiliza a infraestrutura de transporte do Quênia (especificamente,
micro-ônibus) e o serviço bancário por telefonia celular M-Pesa, a fim de obter uma rede de
distribuição de baixo custo para o seus produtos. Recentemente, a Cookswell enviou fogões a
um distribuidor europeu, além de enviar para clientes individuais. Os fogões e os fornos são
usados por famílias tanto para cozinhar para os familiares quanto para vender alimentos na
economia informal. As ONGs também os compram para doação ou vendem para clientes
individuais. As empresas de pequeno porte, tais como padarias e alojamentos de safári,
também compram para cozinhar quando não há energia elétrica. Os distribuidores também
vendem os fornos e os fogões em países africanos vizinhos, e clientes internacionais estão
comprando cada vez mais para cozinhar em festas ao ar livre.

A Cookswell Enterprises foi fundada por Teddy Kinyanjui, que é o filho do inventor do
fogão de energia eficiente Jiko e que também organizou a Musaki. Além das vendas e da
comercialização, a Cookswell também está comprometida com pesquisas relacionadas com
silvicultura, além de consultoria, instrução, treinamento e plantio de árvores. Além disso, eles
vendem sementes da árvore indígena para diversas finalidades, especialmente da família da
Acácia (certificada pelo Instituto de Pesquisa Kenya Forestry), como parte do compromisso
com a cozinha sustentável desde a semente até o carvão, na África. Com o nome “Kenya
Seeds of Change”, essas sementes são vendidas em pacotes pequenos com ênfase em
pequena escala e clientes BOP. As sementes são enviadas gratuitamente para cada compra
de um fogão ou forno Cookswell, com o objetivo de incentivar o plantio de árvores em pequena
escala, a fim de gerar a autossuficiência de combustível, em cada residência, quando as
árvores alcançarem a maturidade (cerca de 10 anos).

Na tabela 2, capturamos os impactos decorrentes da Cookswell e do braço de


produção com fins lucrativos Musaki Enterprises, destacando os impactos positivos e negativos
que podem surgir, além dos indicadores que puderem ser usados para rastrear esses
impactos. Seus impactos são os mais significativos na interseção das esferas social e
ambiental, com o maior impacto no domínio ambiental. Os produtos da Cookswell têm também
o potencial para impactos positivos de bem-estar, principalmente pelo aumento da renda
individual e familiar, mas também pela dinâmica do relacionamento familiar e melhorias em
saúde, reduzindo a exposição a partículas volantes na cozinha, especialmente para mulheres e
crianças. Esses impactos sociais potenciais variados são ilustrados pelo seguinte:

“É sobre cozinhar, a vida das senhoras na cozinha, e a quantidade de combustível usado, o tipo
de cozimento, o alimento que estão comendo e todos aqueles impactos vêm de lá. Isso pode ser
traduzido apenas em qualquer Objetivo de Desenvolvimento do Milênio que você possivelmente
possa colocar em uma etiqueta. O que as pessoas estão cozinhando? Como elas estão
cozinhando? E quanto isso custa para elas? Eu acredito que toca em cada único aspecto do
desenvolvimento social humano.” - Proprietário, Cookswell Enterprises

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TABELA 2. Tabela do indicador e do impacto Hy-Map para a Cookswell


Equilíbrio Um modelo tripartite de negócios: empresa de produção comercial (Musaki), eco-empresa com fins
com lucrativos/empresas sociais Cookswell (com sementes associadas) e projetos de apoio financiados pela
lucro/sem Cookswell.
lucro
Partes Dez grupos de partes interessadas potenciais: Empregados; Distribuidores (microempreendedores informais;
interessadas Pequenas e médias empresas, grandes varejistas); Clientes (formal e informal); Acionistas; Parceiros (ONGs,
principais parceiros comerciais); Comunidades; Usuários de serviço; Fornecedores; Doadores, Financiadores e
Investidores; Outros (estado, grupos de apoio).
Econômico Ambiental Social
Proposição Um projeto mais Padrão de ouro para eficiência de Aspectos de atenuação sociais e de
de Valor eficiente reduz o uso energia. Maior eficiência em pobreza. Renda aumentada, atividades
Principal de carvão. A provisão combustível do que os concorrentes relacionadas com os meios de
das sementes oferece e poluição reduzida. Vendido com subsistência e gasto reduzido de
oportunidades de ser sementes locais para promover o a combustível gera benefícios de bem-estar
autossuficiente autossuficiência de combustível e para partes interessadas. Salários pagam
economicamente em aumento do plantio de árvores. serviços, tal como mensalidade escolar.
carvão. Oportunidades Exposição reduzida a partículas Economias usadas para pagar consultas
de renda e meios de volantes e fumaça da madeira. médicas, melhor alimentação, contas da
subsistência. Fertilidade de solo e segurança casa e investimento em recursos
Salários gastos por 13 alimentar melhoradas a partir do produtivos. Os produtos usados para
empregados na plantio. O reflorestamento permite a geração de renda ajudam no bem-estar.
Impactos economia local e captura e o armazenamento de Lucros da ONG oriundos das vendas de
Positivos nacional. carbono. O uso reduzido de energia produtos são usados para a saúde. Usar
Oportunidades de doméstica e na empresa reduziu as produtos como meios de subsistência
emprego para emissões de carbono. Minimiza pode melhorar a posição na comunidade.
trabalhadores impactos do corte de árvores na Renda criada pode auxiliar as
quenianos. Meios de paisagem. Promoção do ciclo de necessidades sociais de toda a família.
subsistência criados e carbono da semente às cinzas do Maior tempo disponível, particularmente
uso de produtos por carvão. Aumento da consciência para as mulheres, em virtude da não
pequenas start-ups, tal ambiental com atividades de apoio. coleta de madeira.
como produção de
alimento (por exemplo,
padarias).
Diversificação
melhorada da renda.
Remessas para os
membros das famílias.
Investimento em
treinamento para
produção de fogões e
fornos. Efeito de
multiplicador de gasto
para comprar
matérias-primas, tal
como aço, dos
fornecedores
quenianos. Produtos
Jiko vendidos por
ONGs locais como
parte de sua própria
geração de renda e
estratégias
ambientais. Impostos
diretos e indiretos
pagos pela
Cookswell/Musaki
Enterprises. Renda e
ativos familiares a
partir de economias da
conta de energia.
Impactos Emprego incerto para Alguma exposição a partículas Sem assistência médica para os
Negativos trabalhadores por volantes. Recursos ainda podem ser trabalhadores. Conotações negativas dos
produção. Efeitos de degradados, se o plantio de árvores fogões, percepção de algo para os mais
recuperação quando não ocorrer. Corte de árvores ainda pobres.
economias aumentam ocorre. Sem garantia de árvores
o consumo total. plantadas; desmatamento. Foco em
Nenhum aumento fogões com economia de energia em
líquido da renda. relação a alternativas. Efeitos de
Poucas empregadas recuperação – sem garantia de
nos negócios; poucas emissões reduzidas das casas e das
oportunidades de empresas. Uso da água na
emprego na fábrica ou produção. Resíduos provenientes da
vendas. produção. Minerais usados na
produção. Descarte de produtos.

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Possíveis + Musaki e Cookswell + Vendas de sementes. + Taxas para a criação dos meios de
Indicadores pagam impostos ao + Amostra dos clientes. subsistência.
governo. % plantio de sementes. + Levantamento sobre tempo economizado
+ Dados sobre - Quantidade de água na produção. em amostras de famílias.
economias domésticas - Quantidade de resíduos na produção. + Levantamento sobre uso de economia
a partir do uso do gasta.
carvão. - Dias não trabalhados pelos trabalhadores
- Dados de turnover por produção.
para empregados.
- Número de
empregadas.

Ao reduzir o uso do carvão na cozinha, além do corte associado de árvores, a


Cookswell causa um impacto ambiental positivo. Entretanto, uma das inovações mais
significativas e turbulentas da Cookswell é a decisão de vender sementes para os clientes BOP
e dá-las em todas as compras de fogões e fornos. Isso incentiva o reflorestamento e, no longo
prazo, mitiga potencialmente o corte de árvores para carvão.

O caso da Cookswell Enterprises também dá ideias para um debate mais amplo sobre
28
sustentabilidade e ilustra a ideia dos trade-offs entre as dimensões social e ambiental.
Implícita na missão ambiental da Cookswell é a aceitação de que seus clientes usarão carvão.
Eles pretendem minimizar o uso do carvão na cozinha e reduzir o corte de árvores, mas seus
fogões e fornos sozinhos não interromperão essa dinâmica, pois os fogões solares talvez o
façam. Entretanto, os fogões solares têm também seus inconvenientes, incluindo custo,
aceitação local e limitações de uso, tais como hora e condições do tempo. O fundador da
Cookswell Enterprises fala sobre isso abaixo:

“O que nós dizemos quando não há carvão no Quênia, você não pode comprar o Jiko (fogão) se
você não tiver o carvão, e ele caminha para ser o único combustível. Honestamente, após ler
vários relatórios sobre biodiesel e bioetanol e solar e vento, etc., o carvão e a lenha são o
combustível para a África… isso é algo que está aqui, isso é algo que funciona absolutamente de
forma fantástica para este país, vamos pensar grande e deixar que as pessoas plantem as
árvores.”- Proprietário, Cookswell Enterprises

Durante nosso trabalho de campo, identificamos e entrevistamos as principais partes


interessadas da Cookswell, incluindo os empregados da Musaki, os usuários individuais, o
fundador da Cookswell e as ONGs que promovem vários fogões com energia eficiente.
Colocamos na versão inicial do impacto, um modelo que apresentamos na Tabela 1, para
estruturar o nosso debate com esses grupos. Então, usamos os dados coletados para
visualizar e mapear os impactos nas várias cadeias de valor e, de forma mais ampla, nas
comunidades, gerando uma tabela customizada de impacto, para sintetizar os principais
impactos (Tabela 2). Finalmente, construímos os indicadores ilustrativos de impacto que
puderam ser usados para medir o progresso das medições selecionadas em relação ao tempo.
Tais indicadores podem ser customizados conforme o contexto específico de cada organização
híbrida.

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Implicações para a prática

Apresentamos um processo de mapeamento de impacto híbrido apropriado para


identificar, mapear e selecionar as medições dos impactos positivos e negativos das atividades
em organizações híbridas, além de capturar a extensão de sua hibridação em termos de
distribuições do lucro e de missão. Resumimos esse processo Hy-Map na Figura 2,
apresentando as ferramentas que podem ser usadas pelo todos aqueles interessados em
construir indicadores contextualmente específicos de impacto híbrido. Esse processo Hy-Map
dá também ideias para as organizações mais tradicionais que procuram incorporar elementos
da atividade híbrida e criação de valor misturado associado em suas operações, para explorar
seus impactos potenciais nas comunidades dos países desenvolvidos e em desenvolvimento.

Entendendo as Atividades de Criação de Valor Híbrido


O processo Hy-Map permite a conceituação e a reflexão sobre como possibilitar essas
atividades com os processos e as atividades secundários, tais como

FIGURA 2. Processo Hy-Map

Social Ambiental Econômico


Positivo Indicador de Impacto S1 Indicador de Impacto E5 Indicador de Impacto Ec9
Indicador de Impacto S2 Indicador de Impacto E6 Indicador de Impacto Ec10
Negativo Indicador de Impacto S3 Indicador de Impacto E7 Indicador de Impacto Ec11
Indicador de Impacto S4 Indicador de Impacto E8 Indicador de Impacto Ec12

Indicadores de Impacto

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parcerias, inovação, networking e co-criação. No cenário complexo de impacto das


organizações híbridas, compreender essas conexões dinâmicas é relevante para mapear e
medir o impacto. A Cookswell cria valor para seus trabalhadores, consumidores e meio-
ambiente. Com essas interações claramente identificáveis, usando o nosso processo Hy-Map,
eles podem desenvolver os indicadores específicos do contexto relevantes para eles e suas
partes interessadas, a fim de rastrear seu impacto em relação ao tempo, tal como a Fundação
Book Bus desenvolveu seus próprios indicadores de impacto para medir o impacto em escolas
parceiras.

A importância do ambiente
Nossa análise dos casos destaca também o enraizamento local das organizações
híbridas e suas atividades para criação de valor. Isso causa implicações para os líderes e
gerentes de organizações híbridas e as estratégias que eles adotam. Para serem eficazes, os
modelos operacionais precisam refletir, ser adaptados e expressar as oportunidades criadas
por condições ambientais locais específicas, especialmente nos países em desenvolvimento.
Adaptar-se às circunstâncias locais é particularmente pertinente se as organizações híbridas e
suas inovações queiram ampliar-se. As diferenças significativas foram identificadas em
operações e impactos de organizações híbridas entre as quatro nações africanas estudadas,
informadas pela variação ambiental local.

Entendendo o Impacto
A implicação mais significativa de nosso processo Hy-Map é que ele facilita a
compreensão de quem, como e qual é o impacto das organizações híbridas em suas várias
áreas de atividade e nas esferas social, ambiental e econômica. Para os líderes, gerentes e
parceiros da organização híbrida, isso fornece os seguintes benefícios.

 Permite que identifiquem aquelas áreas onde estão criando mais valor e impacto
positivo e aquelas onde estão criando o mínimo. No caso do último, isso pode
incentivar uma inovação para lidar com as deficiências.
 Permite a identificação de impactos negativos e o potencial para que as organizações
híbridas desgastem o valor; em tais exemplos, esse conhecimento pode novamente
resultar em inovação e engajamento na mitigação.
 Facilita o reconhecimento dos trade-offs; por exemplo, onde o impacto e a criação de
valor social positivo resultem em implicações negativas para o funcionamento do
ecossistema. Compreender os trade-offs é outra vez a primeira etapa para a mitigação;
isso pode até mesmo resultar em um deslocamento radical em modelos operacionais
de organizações híbridas na resposta.
 Estruturas de impacto existentes identificam frequentemente o mapeamento do
impacto como uma primeira etapa importante no processo de análise do impacto, mas
pode fornecer orientação limitada sobre como isso deve ocorrer; esboçamos um
processo claro, porém detalhado para isso.

Evidência e Métrica
Nosso processo Hy-Map é a primeira etapa para desenvolver a métrica apropriada de
avaliação do impacto. Uma organização híbrida cria valor e benefícios sociais com relação ao
bem-estar material das partes interessadas. Portanto, isso pode ser seguido por um estudo de
referência e por uma avaliação sobre como os ativos e a renda se alteram em relação ao
tempo.

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Os impactos das organizações híbridas podem também ser mais evidenciados qualitativamente
através de entrevistas, levantamentos e grupos focais com as partes interessadas. Na África do
Sul, a legislação do empoderamento está promovendo ligações mais próximas entre o setor
corporativo e as organizações híbridas (por exemplo, o relacionamento entre o grupo Foschini
29
e a Learn to Earn) e essa tendência aumentará cada vez mais a necessidade de evidenciar
de forma adequada o impacto realizado por todos os atores. O crescimento internacional no
investimento em impacto está influenciando as empresas e as organizações híbridas a fazerem
cálculos específicos de impacto quantitativos com base em evidências.

Relatório, Comunicações e Relacionamentos com as Partes Interessadas


O nosso processo Hy-Map pode fornecer a base para o relatório e a comunicação mais
estruturados para as partes interessadas realizados pelas organizações híbridas, algo que
atualmente é uma área de dificuldade. Isso afeta os relacionamentos entre as organizações
híbridas e suas partes interessadas internas; por exemplo, os funcionários e os voluntários
podem se sentir mais comprometidos com a melhor compreensão dos impactos híbridos.
Avaliar o impacto pode criar relacionamentos mais fortes entre as organizações híbridas e as
partes interessadas externas, incluindo clientes, beneficiários e comunidades, doadores e
patrocinadores internacionais, além de gerentes de negócios tradicionais que apoiam cada vez
mais as organizações híbridas com as iniciativas CSR, adquire produtos delas, ou faz parcerias
de riscos BOP.

Conclusões

Há uma necessidade urgente para compreender melhor os impactos das organizações


híbridas, em virtude de seu crescimento rápido e da proliferação global na última década, e o
interesse crescente nelas a partir do ponto de vista dos doadores e legisladores nacionais e
internacionais. Os gerentes e as organizações precisam transitar em uma área altamente
complexa e variável, para identificar e mapear o seu impacto, com riscos significativos para
reputação, legalidade e “licença para operar”, em caso de falhas. Compreender que impactos
positivos e negativos podem ocorrer é crucial para obter a criação de valor, para dar suporte ao
desenvolvimento sustentável e lidar com problemas sociais e ambientais graves.

No mundo todo, as organizações híbridas serão criadas para preencher os diversos


30
espaços existentes e para responder a questões sociais ou ambientais de relevância
específica para uma nação ou uma região. Sua hibridação e o equilíbrio de sua missão entre a
criação de valor social e ambiental, à “custa” da produção ou da distribuição do capital
financeiro, serão alinhados aos contextos legais, políticos e econômicos que surgirem.
Capturar essa imensa variabilidade e poder comparar as organizações híbridas em vários
contextos são, portanto, um desafio inacreditável. Para lidar com esse desafio, nosso processo
Hy-Map oferece ideias para vários profissionais, incluindo:

 empresas tradicionais que trabalham com organizações híbridas em suas cadeias de


valor ou dando suporte através de CSR, que desejam compreender os impactos que
elas venham a ter;
 organizações híbridas que procuram provar seus impactos;
 investidores de impacto procurando financiar empresa com um impacto de
desenvolvimento sustentável forte;
 partes interessadas, especialmente comunidades, que podem avaliar os impactos
potenciais decorrentes das iniciativas de desenvolvimento conduzidas pela empresa.

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Finalmente, este artigo e o nosso processo de mapeamento de impacto híbrido estimulam


gerentes, organizações híbridas e suas partes interessadas a considerarem as seis principais
perguntas, enquanto fornecem as ferramentas para controlar e comparar essas informações
em contextos diversos.

As Seis Principais Perguntas para a sua Organização


1. Quais são as atividades que minha organização realiza com potencial para criar (ou
desgastar) os valores social, ambiental e econômico?
2. Como essas atividades são mediadas pelos contextos/ambientes nos quais ela opera?
3. Quem é afetado por essas atividades de criação de valor (atores humanos ou não), de
que forma eles são afetados (positiva e negativamente) e como esse impacto ocorre?
4. Após identificar os impactos potenciais, como eles podem ser medidos e evidenciados?
5. Como os impactos da minha organização podem ser relatados às partes interessadas,
incluindo financiadores, parceiros, beneficiários e comunidades?
6. Como os impactos negativos e os trade-offs podem ser mitigados, como os impactos
positivos podem ser maximizados e como minha organização pode inovar para criar
outros impactos?

Notas
1. Andrew Hoffman, Krista L. Badiane, and Nadia Haigh, “Hybrid Organizations as Agents of Positive Social
Change: Bridging the For-Profit & Non-Profit Divide,” in Karen Golden-Biddle and Jane E. Dutton, eds., Using
a Positive Lens to Explore Social Change and Organizations: Building a Theoretical and Research Foundation
(Nova York, NY: Routledge/Taylor e Grupo Francis, 2012), pp. 131-153.
2. Para outras informações sobre o estado de campo teórico na pesquisa sobre organização hibrida, veja
Nardia Haigh e Andrew Hoffman, “Hybrid Organizations: The Next Chapter of Sustainable Business,”
Organizational Dynamics, 41/2 (2012): 126-134;
3. Considerado geralmente como referência ao segmento de baixa renda global que ganha menos de $2 por
dia.
4. Johanna Mair, Ignasi Martí e Marc Ventresca, “Building Inclusive Markets in Rural Bangladesh: How
Intermediaries Work Institutional Voids,” Academy of Management Journal, 55/4 (agosto de 2012): 819-850;
Ans Kolk, “Linking Subsistence Activities to Global Marketing Systems, the Role of Institutions,” Journal of
Macromarketing, 34/2 (junho de 2014): 182-194. Sobre interações entre organizações híbridas e instituições,
veja Mukesh Sud, Craig Van Sandt e Amanda Baugous, “Social Entrepreneurship: The Role of Institutions,”
Journal of Business Ethics, 85/S1 (fevereiro de 2009): 201-216.
5. Horst Rittel e Melvin Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning,” Policy Sciences, 4/2 (junho de
1973): 155-169; Veja exemplos em “The SEED Initiative,” <www.seedinit.org/>; USAID, “Development
Innovation Ventures,” <http://idea.usaid.gov/organization/div>; David Borstein, How to Change the World:
Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas (Nova York, NY: Oxford University Press, 2008).
6. Michael Rake e David Grayson “Embedding Corporate Responsibility and Sustainability— Everybody’s
Business,” Corporate Governance 9/4 (agosto de 2009): 395-399.
7. Veja Ted London e Stuart Hart, Next Generation Business Strategies for the Base of the Pyramid: New
Approaches for Building Mutual Value (Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2010); Aneel Karnani, “The Mirage
of Marketing to the Bottom of the Pyramid: How the Private Sector Can Help Alleviate Poverty,” California
Management Review, 49/4 (verão de 2007): 90-111; Kevin McKague e Christine Oliver, “Enhanced Market
Practices: Poverty Alleviation for Poor Producers in Developing Countries,” California Management Review,
55/1 (outono de 2012): 98-129.

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8. Michael Porter and Mark Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, 89/1-2
(janeiro/fevereiro de 2011): 62-77.
9. Sobre comércio justo, veja Leonardo Becchetti e Marco Costantino, “The Effects of Fair Trade on Affiliated
Producers: An Impact Analysis on Kenyan Farmers,” World Development, 36/5 (maio de 2008): 823-842.
Sobre microfinanças, veja Carlina Van Rooyen, Ruth Stewart e Thea de Wet, “The Impact of Microfinance in
Sub-Saharan Africa: A Systematic Review of the Evidence,” World Development, 40/11 (2012): 2249-2262.
Sobre negócios inclusivos, veja Minna Halme, Sara Lindeman e Paula Linna, “Innovation for Inclusive
Business: Intrapreneurial Bricolage in Multinational Corporations,” Journal of Management Studies, 49/4
(junho de 2012): 742-784. Sobre BOP, veja Ans Kolk, Miguel Rivera-Santos e Carlos Rufín, “Reviewing a
Decade of Research on the ‘Base/Bottom of the Pyramid’ (BOP) Concept,” Business & Society 53/3 (maio de
2013): 338-377.
10. Porter e Kramer (2011), op. cit.
11. London e Hart (2010), op. cit.
12. Rich Leimsider, “5 Bad Reasons to Start a For-Profit Social Enterprise,” Harvard Business Review, July 30,
2014. Veja a crítica do suporte da UnLtd’s de negócios com “lucro e finalidade” feita por Ellie Ward, “Under
Scrutiny: Cliff Prior on Profit with Purpose,” 16 de dezembro de 2014, em <www.pioneerspost.com/news-
views/20141209/under-scrutiny-cliff-prior-onprofit-purpose>. Veja o ponto de vista da Social Enterprise
Scotland de que todos os lucros devem ser reinvestidos em uma empresa social, em
<www.socialenterprisescotland.org.uk/our-story/what-is-socialenterprise/>. Veja também J. Geoffrey Dees e
Battle Anderson, “For Profit Social Ventures,” in Marilyn L. Kourilsky and William B. Walstad, eds., Social
Entrepreneurship (Dublin: Senate Hall Academic Publishing, 2003).
13. Sobre geração de receita sem fins lucrativos, veja Alan Fowler, “NGDOs as a Moment in History: Beyond Aid
to Social Entrepreneurship or Civic Innovation?” Third World Quarterly, 21/4 (2000): 637-654; Ward (2014),
op. cit.
14. Sobre a influência do ambiente na criação de negócios, em geral, e nas empresas sociais, de forma
específica, veja Helen Haugh, “A Research Agenda for Social Entrepreneurship,” Social Enterprise Journal,
1/1 (março de 2005): 1-12; Johanna Mair e Ignasi Marti, “Social Entrepreneurship Research: A Source of
Explanation, Prediction, and Delight,” Journal of World Business, 41/1 (fevereiro de 2006): 36-44. Sobre a
importância de considerar a localização geográfica, veja Sophie Bacq e Fanny Janssen, “The Multiple Faces
of Social Entrepreneurship: A Review of Definitional Issues Based on Geographical and Thematic Criteria,”
Entrepreneurship and Regional Development, 23/5-6 (junho de 2011): 373-403; Sarah-Anne Munoz,
“Towards a Geographical Research Agenda for Social Enterprise,” Area, 42/3 (setembro de 2010): 302-312.
Sobre a importância relativa de instituições formais e informais, veja Miguel Rivera-Santos, Carlos Rufín e
Ans Kolk, “Bridging the Institutional Divide: Partnerships in Subsistence Markets,” Journal of Business
Research, 65/12 (dezembro de 2012): 1721-1727. Sobre a diferença na autopercepção como empresas
sociais, influência de identidade tribal e informalidade, veja Miguel Rivera-Santos, Diane Holt, David
Littlewood e Ans Kolk, “Social Entrepreneurship in Sub-Saharan Africa,” Academy of Management
Perspectives, 29/1 (março de 2015): 72-91.
15. Jed Emerson, “The Blended Value Proposition: Integrating Social and Financial Returns,” California
Management Review, 45/4 (verão de 2003): 35-51.
16. Veja também Boris Urban, “Social Entrepreneurship in South Africa: Delineating the Construct with Associated
Skills,” International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 14/5 (2008): 346-364; Crispen Karanda
e Nuria Toledano, “Social Entrepreneurship in South Africa: A Different Narrative for a Different Context,”
Social Enterprise Journal, 8/3 (2012): 201-215; Janelle A. Kerlin, Social Enterprise a Global Comparison
(Líbano, NH: University Press of New England, 2008); Rivera-Santos et al. (2015), op. cit. Sobre interações
entre organizações híbridas e instituições, veja Sud, VanSandt e Baugous (2009), op. cit.
17. Borstein (2008), op. cit.
18. Veja Ted London’s Base of the Pyramid (BOP) Impact Assessment Framework (2009); the Social IMPact
measurement for Local Economies (SIMPLE) Framework developed by Social Enterprise UK; Third Sector
Performance Dashboard; Social Return on Investment (SROI); Best Available Charitable Option (BACO)
Impact investment decision making; Local Multiplier 3 (LM3); Microfinance Impact Assessment Tools; the
European Union’s Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) e ISO 14001/26000 Environmental
Management System.

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Este documento foi autorizado até fevereiro de 2017, para fins educacionais, para Oscar Javier Celis Ariza, Universidade Estácio de Sá. A cópia ou o envio deste documento
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Identificação, Mapeamento e Monitoramento do Impacto em Organizações Híbridas

19. James Austin, Howard Stevenson e Jane Wei-Skillern, “Social and Commercial Entrepreneurship: Same,
Different, or Both?” Entrepreneurship: Theory & Practice, 30/1 (janeiro de 2006): 1-22.
20. Alex Nichols, “‘We do good things, don’t we?’: ‘Blended Value Accounting’ in Social Entrepreneurship,”
Accounting, Organizations and Society, 34/6-7 (agosto-outubro de 2009): 755-776.
21. Peter Leigh Taylor, “In the Market But Not of It: Fair Trade Coffee and Forest Stewardship Council
Certification as Market-Based Social Change,” World Development, 33/1 (janeiro de 2005): 129-147;
Becchetti e Constantino (2008), op. cit.
22. Peter Gibbon e Stefano Ponte, Trading Down: Africa, Value Chains, and the Global Economy (Philadelphia,
PA: Temple University Press, 2005).
23. “Ashoka Hybrid Value Chain Model,” <https://www.ashoka.org/hvc>.
24. Emerson (2003), op. cit.; Porter e Kramer (2011), op. cit.; Stuart Hart e Mark Milstein, “Creating Sustainable
Value,” The Academy of Management Executive, 17/2 (2003): 56-67; R. Edward Freeman, Strategic
Management: A Stakeholder Approach (Boston, MA: Pitman, 1984); Dima Jamali, “A Stakeholder Approach to
Corporate Social Responsibility: A Fresh Perspective into Theory and Practice,” Journal of Business Ethics,
82/1 (2008): 213-231.
25. Andrew Crane, Guido Palazzo, Laura J. Spence e Dirk Matten, “Contesting the Value of Creating Shared
Value,” California Management Review, 56/2 (inverno de 2014): 130-153.
26. Uma visão geral sobre cada estudo de caso pode ser encontrada em
<www.trickleout.net/index.php/casestudiesmainmenu>.
27. Os casos identificaram-se como empresas sociais e expressaram interesse em participar da pesquisa. Essa
abordagem foi utilizada em outra pesquisa. Veja, por exemplo, Moriah Meyskens et al., “Social Ventures from
a Resource-Based Perspective: An Exploratory Study Assessing Global Ashoka Fellows,” Entrepreneurship
Theory and Practice, 34/4 (julho de 2010): 661-680. Adotamos uma metodologia qualitativa para coleta de
dados, incluindo entrevistas individuais e em grupo, pesquisas de observação e análise de materiais
secundários, tais como relatórios anuais e websites, se disponíveis. No total, mais de 300 entrevistas e
grupos focais foram realizados. Toda empresa recebeu a visita da equipe de pesquisa para falar com os
empregados, a equipe da gerência e os membros da comunidade. Para a abordagem do caso, veja K.M.
Eisenhardt, “Building Theories from Case Study Research,” Academy of Management Review, 14/4 (outubro
de 1989): 532-550.
28. Eric Neumayer, Weak versus Strong Sustainability: Exploring the Limits of Two Opposing Paradigms
(Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing, 2012).
29. Veja também David Littlewood e Diane Holt, “Social Entrepreneurship in South Africa: Exploring the Influence
of Environment,” Business and Society, forthcoming.
30. Kolk (2014), op. cit.; Mair et al. (2012), op. cit.

California Management Review, Vol. 57, Nº 3, pp. 107–125. ISSN 0008-1256, eISSN 2162-8564. © 2015 pelos
Regentes da Universidade da Califórnia. Todos os direitos reservados. Para solicitar permissão para fotocopiar ou
reproduzir o conteúdo de artigos, entre em contato com a Universidade da Califórnia em
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