Capacitação - Design Thinking

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A expressão Design Thinking já vinha sendo

usada desde os anos 80/90 por professores
de Design. Recentemente, ela ganhou
enorme popularidade no mundo dos
negócios com o trabalho de alguns autores
O Design Thinking é uma abordagem que combina um conjunto de princípios, processos
e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial para permitir que pessoas “não
geniais” consigam desenvolver, sistematicamente, soluções inovadoras e efetivas
ANALÍTICO DESIGN THINKING INTUITIVO
GAP
CONFIABILIDADE ORIGINALIDADE
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
PRINCÍPIOS
CAMINHO
CONTEXTO TESTAR MOSTRE QUE

IMERSÃO REFRAME IDEAÇÃO ESCALAR
E INTENÇÃO E APRENDER É REAL
Mapear informações Planejar como Sintetizar Selecionar o que Selecionar o impacto

Gerar ideias Engajar pessoas
sobre contexto aprender significados prototipar a ser mostrado
Entender os Desenvolver
Vivenciar Redefinir o desafio Cocriar conceitos Tornar a solução real Preparar organização
stakeholders protótipos
Capturar Mobilizar para criar Selecionar soluções Divulgar os impactos Planejar e realizar
Conhecer a intenção Coletar feedbacks
aprendizados a solução promissoras e o potencial implantação
ATIVIDADES
Coletar informações Realizar imersão na Realizar levantamento Definir hipóteses Selecionar e estruturar Mobilizar e engajar os
Analisar os insights
de mercado realidade do cliente de ideias criticas o case de impacto agentes de mudança
Conhecer a operação Pesquisar e analisar dados Estruturar ideias em Realizar protótipo Obter recursos para
Priorizar os desafios Realizar o projeto
atual com stakeholders conceitos de solução para testar hipóteses viabilizar mudança
Entender sobre os Realizar imersão na Mobilizar para a Entender impactos dos Realizar ciclos de Mensurar os Definir plano de
stakeholders operação solução do desafio conceitos nas operações teste e aprendizado impactos difusão
Difundir e acompanhar as
Estabelecer o Realizar análise Priorizar conceitos Provar viabilidade da Divulgar os impactos
mudanças em processos,
briefing do projeto quantitativa das operações de solução solução e potencial
estruturas e pessoas
FERRAMENTAS
1. Mural de informações 5. Jornada do Usuário 9. Dashboards e Infográficos 13. E se? - Como poderíamos? 17. Brainstorming 21. MVP
2. Mapa de Stakeholders 6. Mapa de Empatia 10. Diagrama de afinidade 14. Barreiras ao consumo 18. Canvas de Proposição de Valor 22. Blueprint de serviços
3. Design Briefing 7. Business Model Canvas 12. Jobs to be done 15. O tweet do desafio 19. Modelagem Financeira 23. Roadmap de implantação
4. Personas 8. Mapa de Processos 11. Mapa conceitual 16. Os 6 Chapéus do Pensamento 20. Mapa de hipóteses críticas
A A A
A A
A
O Design Thinking é uma metodologia fluída, que se A
A
adapta de acordo com as situações sugeridas pelos mais A
variados objetivos. Algumas etapas são mais demoradas Projeto X A

Projeto Y
do que outras, ou precisam ser revisitadas
A
constantemente. Isso ocorre justamente pelo A A
entendimento de que soluções criativas quase nunca são A A
atingidas linearmente, necessitando de convivência com a A A

A
A
ambiguidade e os ciclos de iterações para se encontrar o

resultado correta.
“In order to get to new solutions, you
have to get to know different people,
different scenarios, different places.”
Emi Kolawole,
Editor-in-Residence, Standford University
d.school
Capacidade de se colocar no lugar do
outro. Buscar compreender os
sentimentos e as reações de outra
pessoa, imaginando-se nas mesmas
circunstâncias que ela.
EU VOCÊ
NÓS
Economia de
Precificação experiência
Economia pós-
industrial
Economia
industrial
Economia agrária/
extrativista
Tangível Natureza do valor gerado intangível

Precificação
0,5 centavos
por grama
Economia agrária/
extrativista

6 centavos por
grama
Precificação
0,5 centavos
por grama
Economia
industrial
Economia agrária/
extrativista

30 centavos
por grama
6 centavos por
grama
Precificação
Economia pós-
0,5 centavos
industrial
por grama
Economia
industrial
Economia agrária/
extrativista

60 centavos
por grama
30 centavos
por grama
6 centavos por
grama
Economia de
Precificação experiência
Economia pós-
0,5 centavos
industrial
por grama
Economia
industrial
Economia agrária/
extrativista

A solução deve ser exequível,
atraente para o consumidor e
vantajosa para o negócio
VIÁVEL
DESEJÁVEL EXEQUÍVEL
Inovação NEGÓCIO/
Emocional INSTITUIÇÃO
(viável) Inovação de
Serviço
Design PESSOAS Inovação de

Thinking Processo
(desejável)
TECNOLOGIA
(exequível)
Inovação
Funcional
Ao invés de pensar antes de agir,
agir para poder pensar. Colocar uma
ideia em prática, revela muito mais
do que apenas mantê-la no mundo
teórico
AGIR PENSAR
23
Abrir-se criativamente para
perseguir diversas ideias e caminhos
diferentes, podendo alcançar
soluções inesperadas
INCERTEZA / PADRÕES / INSIGHTS CLAREZA / FOCO
PESQUISA CONCEITO DESENHO

É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do processo
de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a cada momento
DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR FAZER
ESCOLHAS ESCOLHAS
Coloque suas ideias em prática e
utilize os feedbacks para refiná-las
ou, até mesmo, mudar de direção
ITERAÇÃO N
ITERAÇÃO 2
ITERAÇÃO 1
Pense com as mãos, estimule
conexões e transmita suas ideias de
maneira direta, simples e visual
ETAPA
MAPEAR INFORMAÇÕES
CONTEXTO MAPEAR STAKEHOLDES

E INTENÇÃO
DESIGN CHALLENGE
CAMINHO
CONTEXTO TESTAR TORNAR

E INTENÇÃO E APRENDER REAL
RELATÓRIOS DE MERCADO NOVAS TECNOLOGIAS
TENDÊNCIAS SITUAÇÕES ANÁLOGAS
INDICADORES INTERNOS E
BENCHMARKS
EXTERNOS
PESQUISAS CONCORRENTES
OPERAÇÕES E PROCESSOS DADOS QUANTITATIVOS

TENDÊNCIAS
INTELIGÊNCIA E PESQUISA PRIVADA
INSTITUTOS BRASILEIROS
JORNAIS E REVISTAS
Creativity is just connecting
things. When you ask creative people how
they did something, they feel a little guilty
because they didn’t really do it, they just
saw something. It seemed obvious to them
after a while. That’s because they were
able to connect experiences
they’ve had and synthesize new
things. And the reason they were able
to do that was that they’ve had more
experiences or they have
thought more about their
experiences than other people.
36
MURAL DE
INFORMAÇÕES
CONTEXTO IMERSÃO REFRAME IDEAÇÃO TORNAR REAL TESTAR ESCALAR
O QUE É?
É uma maneira de organizar de maneira lógica e visual um conjunto de
informações. Consiste em fixar as informações levantadas em um mural
ou parede, organizando-as em grupos temáticos
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível visualizar em um mesmo lugar todas as
informações relevantes sobre um determinado assunto. Sendo assim, é
uma ótima maneira de engajar a equipe e estimular a geração de ideias
e insights sobre o tema estudado
COMO FAZER?
1. Reúna informações sobre tendências, novas tecnologias, concorrência,
benchmarks, relatórios de mercado, etc.
2. Organize as informações obtidas por grupos temáticos
3. Construa seu mural colocando as informações em uma parede ou
quadro (para isso você pode utilizar post its, cartolinas, etc)
MAPA DE
STAKEHOLDERS
O QUE É?
É uma representação visual dos principais atores ou grupos envolvidos
no processo de produção e entrega de um produto ou serviço, quais os
papéis de cada um deles e como eles se relacionam e interagem entre si
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível obter uma visão geral do ambiente em
que o produto ou serviço está inserido, possibilitando identificar pontos
problemáticos e explorar áreas de oportunidades em potencial
COMO FAZER?
1. Crie uma lista abrangente dos stakeholders envolvidos no processo
2. Classifique-os segundo sua relevância para o desafio e estabeleça o
papel principal de cada um
3. Posicione-os no mapa, colocando no círculo central os atores internos
à organização e no círculo de fora os atores externos à organização
4. Indique os principais relacionamentos entre os stakeholders (tenha
cuidado com o excesso de informação)
MAPA DE
STAKEHOLDERS
EXTERNO
INTERNO
DESIGN
BRIEFING
O QUE É?
É uma ferramenta que tem o objetivo de definir claramente o escopo do
projeto de inovação, detalhando quem vai se beneficiar com a solução,
o desafio a ser superado, as restrições existentes, o conhecimento atual,
os resultados esperados e os próximos passos
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível criar uma visão comum dentro da
equipe a respeito da compreensão do escopo e avaliação do tempo de
execução do projeto de inovação
COMO FAZER?
1. Reúna uma equipe multidisciplinar, a ser envolvida no projeto de
inovação
2. Com base nas informações reunidas, no Mapa de Stakeholders e nas
percepções dos integrantes da equipe discuta cada dimensão do
Design Briefing
3. Consolide os insights obtidos a partir das discussões e preencha o
Design Briefing
DESIGN BRIEFING
DESAFIO BENEFICIÁRIO
ESCOPO E RESTRIÇÕES
O QUE JÁ SABEMOS
RESULTADOS ESPERADOS MÉTRICAS
QUESTÕES EM ABERTO
ETAPA
PLANEJAR COMO APRENDER
IMERSÃO VIVENCIAR
CAPTURAR APRENDIZADOS
CAMINHO

43
44
45
Ao interagir com aqueles que utilizam um produto ou serviço, deve-se ir além do usuário
médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes,
assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
A sua amostra
deve ser composta
igualmente por
cada tipo de
USUÁRIOS MÉDIOS
usuário
USUÁRIOS RESISTENTES USUÁRIOS EXTREMOS
33%
33% 33%
Não utilização Uso extremo

ENTREVISTA
EM GRUPO
O QUE É?
É um método que procura, por meio de uma conversa com o grupo de
entrevistados, capturar percepções em comum e, principalmente,
identificar perfis interessantes para realizar entrevistas individuais
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível obter informações que são
unanimidade em vários usuários, além de observar a dinâmica social do
grupo estudado. Serve, também, como um ótimo instrumento
introdutório para a entrevista individual
COMO FAZER?
1. Monte um grupo diversificado para realizar a entrevista
2. Prepare um Guia para a Entrevista, contendo os principais pontos a
serem colocados em discussão e como eles serão capturados
3. Realize a entrevista em grupo, certificando-se de registrar os
principais insights provenientes da discussão e os perfis interessantes
de serem entrevistados individualmente
ENTREVISTA
INDIVIDUAL
O QUE É?
É um método que procura, por meio de uma conversa com o entrevistado,
obter informações através de perguntas e utilização de outros
instrumentos, como cartões e objetos de evocação cultural (com o intuito
de remeter o entrevistado a lembranças e emoções específicas)
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível obter um entendimento da história por trás
das experiências de vida do entrevistado. Assim, o pesquisador é capaz de
expandir seu entendimento sobre comportamentos sociais, identificar
exceções, mapear casos extremos, suas origens e suas consequências
COMO FAZER?
1. Prepare um Guia para a Entrevista, contendo as principais perguntas e
que informações você deseja obter com cada uma delas
2. Inicie a entrevista com perguntas introdutórias, com o objetivo de
estabelecer confiança e conforto junto ao entrevistado
3. Situe o entrevistado no contexto em questão
4. Realize a investigação aprofundada, conforme as perguntas
elaboradas no Guia para a Entrevista
Mostre-me
Sempre que possível, pergunte ao entrevistado por fotos ou evidências físicas
das histórias relatadas.
Desenhe
Papel e caneta na mão! As entrevistas dão mais retorno quando os
entrevistados são convidados a expressar visualmente o que estão pensando.
Pergunte 5 vezes “Por quê?”

Toda vez que um assunto se distanciar de problemas mais fundamentais,
pergunte “Por quê?” para levar o entrevistado a expressar a causa raiz de
algum problema.
Sintetize o raciocínio em voz alta

Durante a entrevista, o entrevistador pode detalhar o seu entendimento em
uma linha de raciocínio. Isso dá ao entrevistado a oportunidade de fazer
correções e complementar as informações captadas.
CONCEITOS SACRIFICIAIS
Um conceito sacrificial é simplesmente uma ideia ou proposta forte, não
necessariamente factível. Ele é proposto para estimular uma reação do
entrevistado e fomentar discussão.
Um bom conceito sacrificial faz com que os participantes fiquem mais
propensos a discutir temas importante e desafiar o lugar comum.
Exemplo: “Você seria a favor de uma lei que proibisse o uso de carros
particulares em trajetos atendidos por transporte coletivo?”
CARTÕES E OBJETOS PARA EVOCAÇÃO CULTURAL

A ideia deste artifício é usar fotos e objetos que remetam o entrevistado a
lembranças e emoções específicas.
• Apresentado a uma foto de uma praia paradisíaca, pergunta-se: “Quais as
suas maiores ambições e desejos?
• Apresentado a um objeto de trabalho obsoleto, pergunta-se: “Como era
seu trabalho há 10 anos? O que mudou?”
REGISTRO
SEMIESTRUTURADO
O QUE É?
É uma forma de obter informações em que o próprio usuário relata suas
atividades acompanhado de um roteiro, utilizando instrumentos como
câmeras, gravadores de voz ou aparelhos celulares
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível obter informações profundas e direcionadas
sobre o cliente, principalmente quando há uma possível dificuldade para o
pesquisador em se locomover até ele. Por estar sozinho, o usuário se sente
confortável para coletar determinadas informações
COMO FAZER?
1. Elabore um roteiro para direcionar o registro de informações do
usuário
2. Forneça os instrumentos selecionados e o roteiro para o usuário,
explicando como os registros serão realizados
3. Guie o usuário ao longo do registro, para garantir que a informação
recolhida está de acordo com o esperado
LIVING IT
O QUE É?
É uma ferramenta com o objetivo de proporcionar a vivência e a
experiência de serviço do consumidor em seu contexto real,
transmitindo experiências reais das situações vividas pelo cliente
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível criar empatia pelos usuários,
compreender intimamente as suas necessidades mais comuns e
entender os problemas que antes pareciam irrelevantes
COMO FAZER?
1. Selecione as experiências e os perfis que serão vivenciados
2. Vivencie a experiência, absorva e registre os principais insights
percebidos
3. Consolide todos os seus registros, visando um entendimento claro da
vivência
4. Caso necessário, explore também outras experiências que o cliente
possa ter com o seu serviço
SOMBRA
(SHADOWING)
O QUE É?
É a observação e acompanhamento do usuário ao longo de um período
que inclua a utilização do produto ou serviço. É importante destacar que
o pesquisador não deve interferir na ação do usuário, ser de fato “uma
sombra”
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível adquirir conhecimentos sobre os
hábitos do consumidor, identificando oportunidades e necessidades
latentes que, muitas vezes, só são obtidas observando o cliente em um
contexto real de utilização do produto ou serviço
COMO FAZER?
1. Defina os objetivos da observação e o público a ser observado
2. Acorde previamente com os indivíduos estudados o escopo da
observação (como e quando será realizada)
3. Realize a observação, fazendo registros fotográficos, vídeos e anotações,
tentando se manter o menos invasivo possível
4. Leve em consideração na análise o “efeito observador” – o
comportamento do usuário é influenciado pela presença do pesquisador
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ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS”
PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES
FILA PARA O BANHEIROBARRAQUINHA DO XIXI
Através da observação de soluções inusitadas ou “gambiarras”
podemos identificar necessidades ou ideias de soluções
Adaptações feitas para Alternativas de entrega
Canais mais usados
necessidades antes não que os clientes
pelos clientes
pensadas geralmente usam
Características e
Forma de consertar e
funcionalidades mais
descartar o produto
usadas pelos clientes
Forma dos clientes Hábitos do uso do

tomarem conhecimento produto que
pelas soluções comprometem sua
longevidade
Erros mais cometidos Frustrações do cliente Dificuldades de uso do

ao utilizar um serviço ao usar algum serviço serviço
PESQUISA E
ANÁLISE DE DADOS
O QUE É?
É uma ferramenta que permite captar opiniões e dados quantitativos
que podem auxiliar em diversos aspectos, como: identificar
oportunidades de expansão, análise de satisfação, identificar tamanho e
segmentação do mercado, preço médio, market share, etc
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível embasar quantitativamente hipóteses e
argumentos qualitativos, conferindo um caráter real ao estudo que está sendo
realizado. Além disso, as perguntas qualitativas das pesquisas fornecem
comentários e opiniões dos próprios clientes
COMO FAZER?
1. Estruture as informações que se deseja obter por meio das pesquisas e
defina o público a ser analisado
2. Elabore a pesquisa com os tipos de pergunta mais adequados para
cada informação desejada
3. Envie a pesquisa para o público desejado
4. Compile e analise os resultados
PERSONAS
O QUE É?
São personagens fictícios desenvolvidos com o objetivo de sintetizar os
conhecimentos sobre um determinado público com características
particulares. A ideia é utilizar pelo menos uma persona para cada
público alvo que se busca atingir com o produto ou serviço
POR QUE FAZER?

É uma maneira de transformar dados quantitativos e percepções
abstratas em “pessoas reais”, tornando o público alvo e suas motivações,
desejos, expectativas e necessidades mais tangíveis
COMO FAZER?
1. Realize o levantamento dos tipos de perfis alvo observados
2. A partir das experiências e conhecimentos adquiridos, escreva
detalhes em volta da Persona relacionados ao perfil alvo que ela
representa
3. Sintetize todas as informações em uma ficha sobre a persona
4. Crie histórias sobre o personagem, que facilitem a comunicação de
suas características
63
Gostaria de se
aposentar aos 65,
CASO
Anderson para aproveitar
Falcão, Gerente de o final da vida ao
45 anos Operações lado de sua família
Sonha em um dia ser
Diretor na empresa
AUSTERA
Está na mesma
onde trabalha
Ver seu filho graduado SEGUROS
É graduado em empresa há 12 anos. em Engenharia e
Engenharia de Produção Entrou como trainee e administrando seu
pela UFRJ, possui está há 3 como Gerente. patrimônio
Mestrado pela COPPE.
Conseguir garantir o
futuro de sua família, Despreparo dos filhos
caso algum evento para lidar com o seu Maturidade começa a
acidental ocorra próprio dinheiro avançar e os problemas
de saúde começam a
surgir
MAPA DE
EMPATIA
O QUE É?
É uma ferramenta com o objetivo sintetizar, de forma organizada, as
informações sobre a experiência de consumo de um determinado
cliente
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível organizar dados obtidos durante a imersão e
assim adquirir conhecimento acerca de comportamentos, preocupações, dores
e desejos do usuário ao longo de sua experiência de consumo
COMO FAZER?
1. Selecione um perfil de cliente a ser detalhado (as personas podem ser
de grande utilidade para essa atividade)
2. Reúna pessoas com percepções distintas sobre o cliente e utilize as
informações adquiridas
3. Preencha, em conjunto, as 6 dimensões do Mapa de Empatia
4. Repita o processo para todos os perfis de cliente relevantes
JORNADA
DO USUÁRIO
O QUE É?
É um mapa que representa graficamente a trajetória de um cliente ao
utilizar um determinado produto ou serviço, descrevendo os passos
chave percorridos antes, durante e depois da aquisição e utilização
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível investigar a fundo cada uma das interações do
cliente com o produto/serviço, permitindo analisar suas expectativas em cada
momento e levantar uma grande quantidade de oportunidades inovadoras
COMO FAZER?
1. Mapeie todas as grandes etapas, desde o pré-serviço, quando ele sente
a necessidade de obter o serviço, até as atividades de pós-serviço
2. Detalhe o que o cliente faz em cada uma das grandes etapas, e quais os
pontos de interação
3. Mapeie as oportunidades de melhoria e inovação em cada uma das
interações mapeadas
4. Recheie a Jornada do Usuário com citações reais dos usuários, com o
intuito de tangibilizar suas dores e questionamentos
ETAPA
SINTETIZAR SIGNIFICADOS
REFRAME REDEFINIR O DESAFIO
MOBILIZAR PARA CRIAR A SOLUÇÃO
CAMINHO

O PRIMEIRO PASSO É ANALISAR,
ENTENDER E ORGANIZAR AS
INFORMAÇÕES LEVANTADAS DURANTE
A IMERSÃO
DIAGRAMA
DE AFINIDADE
O QUE É?
É uma ferramenta que destina-se a organizar as ideias provenientes de
um trabalho de coleta de informações. O objetivo é agrupar as ideias
com base em relações de dependência, similaridade ou proximidade
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível identificar as conexões entre os diversos itens
de um conjunto de informações, ao agrupa-los de forma lógica. Além disso, é
possível identificar, também, os grande temas que delimitam o assunto que está
sendo trabalhado
COMO FAZER?
1. Reúna um grupo de pessoas que será responsável por analisar as
informações coletadas e anotar os principais insights em post its
2. Cole todos os post its na parede. Se houver mais de uma natureza de
ideia ou tema, podem ser utilizados post its de cores diferentes
3. Reorganize os post its para expressar as relações entre eles
4. Por fim, priorize as ideias/temas mais relevantes utilizando etiquetas
adesivas
MAPA
CONCEITUAL
O QUE É?
É uma maneira de organizar visualmente e logicamente diversos dados
de diferentes níveis de complexidade, profundidade e abstração. Essa
maneira mais rápida e holística de visualizar os dados facilita a
compreensão de informações complexas nos seus diferentes níveis
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível realizar conclusões e levantamentos de novas
informações a partir das coletadas durante a fase de levantamento de dados. É
importante, também, como instrumento de comunicação e como base para a
geração de ideias
COMO FAZER?
1. Levante os subtemas importantes relacionados, de diversas maneiras,
ao seu tema principal e os organize por grau de complexidade/
profundidade/abstração
2. Utilizando post its posicione o tema principal no centro e, a partir dele,
realize desdobramentos lógicos utilizando os subtemas levantados e
suas relações com o tema principal
3. Continue realizando desdobramentos até alcançar o nível de
especificidade desejado
O SEGUNDO PASSO É SE APROFUNDAR, AINDA
MAIS, NAS NECESSIDADES DOS CLIENTES,
BUSCANDO LEVANTAR E ANALISAR
CENÁRIOS DE ATENDIMENTO À ESSAS
DEMANDAS
Mindset de
iniciante
MINDSET
DE INICIANTE
DESCREVENDO O TERRITÓRIO
Entender todas as informações envolvidas e O QUE É? O QUE CAUSOU?
entender a lógica pela qual funcionam.
EXPLORANDO O TERRITÓRIO.
POR QUE? E SE...
Estimular a quebra de pressupostos e a POR QUE NÃO? COMO PODERÍAMOS?
criação de cenários alternativos.
E SE?
COMO PODERÍAMOS?
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo estimular a reflexão sobre
como poderíamos solucionar situações problema que ocorrem em
determinadas condições
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível transformar os desafios enfrentados pelos
clientes em reflexões “como poderíamos?”, estimulando a organização a
refletir sobre as oportunidades de solução, sob a perspectiva de diversos
cenários
COMO FAZER?
1. Determine os insights obtidos a partir da análise das informações da
imersão
2. Para cada insight, elabore perguntas “e se?” ou “como poderíamos?”.
Lembre de não elaborar “como poderíamos?” muito genéricos
3. Para cada pergunta gerada, reflita sobre possíveis soluções
E SE? - COMO
PODERÍAMOS?
INSIGHT E SE? COMO
PODERÍAMOS?
…os clientes não
compram/contratam realmente
produtos/serviços; eles os
alugam para terem suas tarefas
realizadas
Clayton Christensen
The Innovator’s Solution
JOBS
TO BE DONE
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo principal propiciar o
entendimento das necessidades dos clientes em circunstâncias
específicas
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível definir segmentos de mercado e para cada
segmento entender quais devem ser as diretrizes de atuação do negócio.
Para cada definição diferente (cliente + problema + circunstância) devem
ser criadas diretrizes diferentes
COMO FAZER?
1. Para determinado cliente do seu produto ou serviço preencha:
[O cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância]
2. Repita o passo anterior para todos os perfis de clientes relevantes
3. Analise e identifique quais perfis buscam resolver os mesmos
problemas, nas mesmas circunstâncias e, assim, realize a segmentação
do seu mercado
4. Para cada segmento identifique qual é a diretriz de atuação a ser
seguida
“Pessoas não compram brocas de ¼ de
polegada, eles compram buracos de ¼ de
polegada. A broca apenas é o melhor meio
disponível para ter esta necessidade
realizada”
Theodore Levitt
DEFINIÇAO
DE JOBS
A definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar sua
atuação. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas de
atendimento ao cliente
Qual problema?
[O CLIENTE] QUER [RESOLVER UM PROBLEMA] [NESSA CIRCUNSTÂNCIA]
Quem é o beneficiado com Qual a situação específica

a resolução de um na qual o problema precisa
problema? ser resolvido
DEFINIÇAO DOS JOBS vs
PRODUTOS DIFERENTES
DESCREVENDO
O TERRITÓRIO [O brasileiro] quer [O morador local] quer [O brasileiro] quer [Pesquisador] quer
[comprar um livro [descobrir conteúdos [pesquisar em vários [fazer pesquisas em um
editado para o Brasil] interessantes] [no seu sebos a disponibilidade grande número de
[sem sair de casa] tempo livre] de um livro usado] [sem livros especializados]
ter de sair de casa] [em um único lugar]
SERVIÇO
ADEQUADO Varejo eletrônico Grande loja com espaço Rede on-line de sebos, Modelo tradicional de
permite ao usuário para leitura, cafeteria permite que os biblioteca pública. Uma
buscar e comprar uma além das intermináveis compradores possam, ampla gama de livros
ampla gama de livros estantes com os mais com uma única especializados são
sem ter de sair de casa. variados temas de livros, pesquisa on-line, buscar disponibilizados para
além de outros por um livro em sebos ser consultados dentro
conteúdos como CDs e de todo o Brasil e da biblioteca. Uma
DVDs. realizar a compra onde bibliotecária ajuda na
achar mais adequado. realização da pesquisa
BARREIRAS AO
CONSUMO
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo identificar as principais
barreiras que impedem o consumo de determinado produto ou serviço
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível pensar em estratégias para expandir ou
modificar o mercado de atuação para segmentos não atingidos, a partir da
realização de ações que buscam ultrapassar as barreiras identificadas
COMO FAZER?
1. Para o seu produto/serviço, identifique se existe uma barreira de
habilidade, riqueza, tempo e acesso
2. Identifique a relevância do público que não consome seu
produto/serviço devido a cada tipo de barreira ao consumo
3. Nos casos em que o público for relevante, pense em ações para
contornar essas barreiras
BARREIRAS AO CONSUMO
HABILIDADES
BARREIRA
O consumo exige uma habilidade específica que o
consumidor em potencial não possuí
DICAS PARA IDENTIFICAR

1. Identifique situações na qual o consumidor tem que passar por uma série de etapas
antes que o consumo possa ocorrer. Aponte formas de transferir poder ao
consumidor. Exemplo: Edição e publicação de livros
2. Produtos que necessitam uma grande quantidade de tempo para que se possa
aprender a usá-los. Exemplo: Videogame
EXEMPLOS
RIQUEZA
BARREIRA
O consumidor potencial não possui poder de
compra para adquirir o produto ou serviço

1. Segmente os seus mercados dentro de uma pirâmide de consumo e identifique se as
soluções existentes possuem uma penetração pequena nas camadas inferiores.
Exemplo: Acesso das pequenas empresas aos canais tradicionais de publicidade antes
da ferramenta Google AdWords
EXEMPLOS
TEMPO
BARREIRA
Consumir o produto toma mais tempo do que o
consumidor em potencial está disposto a gastar

1. Avalie os motivos que levaram pessoas a desistir da compra de produtos. Exemplo:
grande quantidade de pessoas desiste de realizar cursos de graduação e pós-
graduação por impossibilidade de assistir às aulas presenciais
2. Avalie a quantidade de tempo que o consumidor precisa investir para atualizar para a
última versão do produto. Exemplo: Implantação de novas versões de Sistemas
integrados de Gestão
EXEMPLOS
ACESSO
BARREIRA
O consumo é limitado a um contexto ou situação
específicos

1. Identifique situações em que o cliente gostaria de consumir o seu produto e não
pode. Exemplo: Colocação de máquinas de refrigerante e de compras de livro no
metro
2. Identifique produtos ou serviços que existem mas não estão ao alcance do
consumidor final. Exemplo: Disponibilização de vídeos amadores na internet por
meio de portais como Youtube e Vimeo
EXEMPLOS
5 PERGUNTAS
MOTIVADORAS
As 5 perguntas motivam uma equipe a fazer questionamentos estruturados sobre o serviço e
motivando um pensamento fora da caixa. Se o grupo não se sentir seguro para responder a todas às
questões, ele poderá realizar uma pesquisa mais aprofundada usando ferramentas para imersão no
contexto e síntese de insights sobre o cliente.
1 Qual problema fundamental o cliente está tentando resolver?
2 Que objetivos os clientes usam para avaliar soluções?
3 Que barreiras limitam a solução?
4 Que dores os clientes convivem ou que soluções

alternativas os clientes consideram?
5 Que oportunidades existem para soluções inovadoras?

POR FIM, O ÚLTIMO PASSO É REALIZAR O
REENQUADRAMENTO DO PROBLEMA
TWEET DO
DESAFIO
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo comunicar o desafio a ser
atendido pelo produto/serviço. A ideia é escrever o desafio em uma
frase curta, mas que contemple os principais pontos do problema
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível comunicar o desafio de maneira simples,
permitindo que a equipe o memorize facilmente. Assim, torna-se um
poderoso instrumento de engajamento e motivação
COMO FAZER?
1. Defina o cliente foco
2. Defina as necessidades desse cliente foco
3. Defina o contexto no qual as necessidade do cliente foco surgem
4. Escreva o tweet do desafio
TWEET DO DESAFIO
91
ETAPA
GERAR IDEIAS
IDEAÇÃO COCRIAR CONCEITOS
SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS
CAMINHO

DIVERGIR
PARA CONVERGIR
É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do processo
de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a cada momento
DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR FAZER
ESCOLHAS ESCOLHAS
BRAINSTORMING
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo a geração de ideias. Um grupo
de pessoas é reunido e a partir de algumas dinâmicas os integrantes
desse grupo são estimulados a gerar ideias sobre um determinado tema
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível levantar uma grande quantidade de ideias,
provenientes de pessoas com visões diferentes que, por isso, trazem
perspectivas diferentes para o mesmo problema
COMO FAZER?
1. Prepare a sessão, reunindo um grupo bastante diversificado,
preparando o tema a ser discutido, enviando material a ser estudado
previamente e planejando como será a dinâmica do brainstorming
2. No dia da sessão, explicite o objetivo, faça um breve exercício de
aquecimento, utilize dinâmicas para incentivar a geração de ideias e
registre de maneira rápida todas as ideias geradas
3. Selecione, em conjunto com os participantes, as ideias a serem
desenvolvidas (para isso, você pode utilizar etiquetas adesivas). Se
necessário combine ou detalhe as ideias
DICAS PARA
UM BRAINSTORMING
PROIBIR JULGAMENTOS
é importante saber separar a geração de ideias da seleção de ideias. Durante o brainstorming, não se deve
analisar e criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o potencial criativo do workshop;
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são as ideias comuns, por isso é importante encorajar as ideias mais
mirabolantes;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para as novas, logo elas devem ser escritas de forma clara e
visível para todos. As melhores ideias sempre vêm da combinações de outras ideias;
BUCAS QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de ideias possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture a essência das ideias e continue gerando novas
OS 6 CHAPÉUS
DO PENSAMENTO
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo estimular a geração de ideias e
auxiliar na tomada de decisão, ao explorar perspectivas diferentes (estados
emocionais e linhas de pensamento). A ideia é, basicamente, olhar uma situação
ou desafio complexo sob as perspectivas dos 6 Chapéus do Pensamento
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível criar pensamentos mais criativos e com
múltiplas perspectivas. Além disso, estimula a comunicação, aumenta a
concentração de quem está participando da discussão e reduz o medo de
expor os seus reais pensamentos
COMO FAZER?
1. Após selecionar o tema que deseja aplicar a ferramenta, reúna um
grupo multidisciplinar que irá participar da discussão
2. Divida os participantes em pequenos grupos de 4 a 8 pessoas e escolha
um participante para assumir o papel de facilitador (Chapéu Azul)
3. Defina uma ordem na qual os chapéus serão utilizados
4. Garanta que as discussões que acontecerem durante as utilizações dos
Chapéus serão registradas
DETALHAMENTO
DOS ATRIBUTOS
CHAPÉU BRANCO CHAPÉU AZUL

Branco é neutro e objetivo. O chapéu Azul remete ao frescor e é, também, a
branco está preocupado com fatos cor do céu, que está acima de tudo. O
objetivos e números chapéu azul diz respeito a controle, a
organização do processo de pensamento
e ao uso dos outros 6 chapéus
CHAPÉU AMARELO CHAPÉU VERDE

Amarelo é a cor do sol e remete à Verde é grama, vegetação,
positividade. O chapéu amarelo diz abundância e fertilidade. O chapéu
respeito a positividade e abrange verde indica criatividade e novas
esperança e pensamentos positivos ideias
CHAPÉU PRETO CHAPÉU VERMELHO

Preto é sombrio e sério. O chapéu Vermelho remete a raiva, fúria e
preto indica postura cautelosa e emoções. O chapéu vermelho traz o
cuidadosa. Aponta as fraquezas de ponto de vista das emoções e
uma ideia sentimentos
DETALHAMENTO
DOS PASSOS
1. Defina um tema para o qual será aplicado o Six Thinking Hats e selecione
um grupo de 4 a 9 pessoas
2. Selecione um facilitador
3. Selecione um responsável por anotar as discussões ou forneça post-its
para cada pessoa
4. O facilitador permanece neutro durante a atividade e utiliza o chapéu
AZUL
5. Todos os participantes, menos o facilitador, utilizam o chapéu
DETALHAMENTO
DOS PASSOS

VERMELHO
7. Todos os participantes, menos o facilitador, utilizam o chapéu PRETO
AMARELO
9. Todos os participantes, menos o facilitador, utilizam o chapéu VERDE
10. Extrair conclusões a partir das anotações ou dos post-its e discutir os
próximo passos
NETWORK
CRIATIVO
O QUE É?
Consiste na consulta a pessoas com perfis e pensamentos diferentes
para debater ideias e conhecer seus pontos de vista sobre determinados
temas
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível, ao visualizar e entender pontos de
vista diferentes, gerar um grande número de novas ideias que
abrangem perspectivas distintas
COMO FAZER?
1. Faça uma lista de pessoas que você conhece com perfis totalmente
diferentes (faixa etária, classe social, formação, etc)
2. Marque encontros informais com estas pessoas para debater ideias e
conhecer seus pontos de vista
3. Assista a conteúdos diferentes. O TED é um exemplo de pessoas
diferentes expondo ideias fantásticas
4. Comece uma comunidade criativa com encontros periódicos. Convide
pessoas de fora para gerar novas ideias ou refinar as existentes
Aumenteseu
repertório
BUSINESS
MODEL CANVAS
O QUE É?
É uma ferramenta dinâmica e flexível que nos auxilia a pensar sobre um
negócio. É composto por 9 dimensões chave que juntas perpassam por
todos os âmbitos de estruturação de um negócio
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível estruturar de maneira dinâmica uma ideia de
negócio. É uma ferramenta extremamente iterativa e flexível, que pode ser
facilmente remodelada e gera valiosos insights e questionamentos sobre o
negócio em análise
COMO FAZER?
1. Selecione um grupo diversificado para elaborar o BMC, a diversidade
de perspectivas entre as pessoas traz robustez à discussão do modelo
de negócio
2. Discuta com o grupo o conteúdo de cada etapa do BMC. Durante a
discussão, o ideal é que se coloque e tire as ideias do quadro, já que o
BMC deve estar sempre em construção (para isso, utilize post its)
3. Consolide as informações e divulgue o resultado, já que um dos
grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia
O QUE É UM
MODELO DE NEGÓCIOS?
COMO
QUEM
como o valor
quem é o meu gerado é
cliente? entregue?
O QUE
Qual a minha
proposta de
valor
QUANTO
Como a
empresa ganha
dinheiro?
BUSINESS MODEL
CANVAS
PARCEIROS ATIVIDADES PROPOSTA DE RELACIONAME SEGMENTOS
CHAVE VALOR NTOS COM DE CLIENTES
CLIENTES
RECURSO CANAIS DE
CHAVE DISTRIBUIÇÃO
CUSTOS RECEITAS
CANVAS DE
PROPOSIÇÃO DE VALOR
O QUE É?
É uma ferramenta que tem como objetivo entender mais
detalhadamente as relações entre as duas dimensões do BMC que, de
fato, formam o coração do modelo de negócio: segmento de clientes
(para quem?) e proposta de valor (o quê?)
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível facilitar o processo de compreensão dos
segmentos de clientes e, assim, simplificar o processo de criação de produtos e
serviços que se encaixem com o que os clientes desejam
COMO FAZER?
1. Inicie pelo preenchimento do lado do cliente. Preencha, primeiramente,
os Jobs que o cliente quer resolver. Depois preencha as dores que o
cliente enfrenta ao tentar resolver esses Jobs. Por fim preencha os
ganhos que o cliente quer alcançar
2. No lado da proposta de valor, preencha primeiramente a lista de
produtos e serviços em torno dos quais a proposta é construída. Depois
preencha os aliviadores de dores do cliente. Por fim, preencha os
geradores de ganhos
3. Utilize post its para realizar as etapas 1 e 2
CANVAS DE
PROPOSIÇÃO DE
VALOR GERADORES DE
GANHOS
GANHOS
PRODU JOBS DO
TOS CONSUMIDOR
E
SERVIÇ
OS
DORES
ALIVIADORES DE
DORES
DESIGN
DAEXPERIência
EXPERIENCIAS
DEVEM SER TAGIBILIZADAS
Como um hotel lembra ao cliente do

trabalho da arrumadeira no banheiro
Mesmo com um processo de compra e entrega

completamente automatizado, a Amazon usa a
sua caixa para incluir um sorriso no
atendimento ao cliente
Cartão de recompensas: lembra que o

relacionamento de longo prazo com a
marca trás descontos especiais
... Ou ele irá se lembrar do
serviço apenas na hora em
que receber a conta a pagar?
MODELAGEM
FINANCEIRA
O QUE É?
É uma ferramenta que destina-se a verificar a viabilidade financeira da
ideia que está sendo analisada, por meio da análise de indicadores e
análises de sensibilidade
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível definir se a ideia é viável ou não
financeiramente, além de possibilitar a definição de alguns parâmetros
financeiros para que o negócio seja sustentável
COMO FAZER?
1. Defina as fontes de receita e os principais custos e despesas do negócio
2. Defina valores de investimento necessários para o negócio e
detalhando quantias de investimento que já estejam garantidas
3. Projete todos os valores definidos no tempo, gerando o DRE e o Fluxo
de Caixa
4. Calcule indicadores financeiros e realize análises de sensibilidade
ETAPA
SELECIONAR O QUE PROTOTIPAR
TESTAR DESENVOLVER PROTÓTIPOS
E APRENDER
COLETAR FEEDBACKS
CAMINHO

LEAN
STARTUP
IDEIAS
APRENDER CONSTRUIR
MINIMIZE O TEMPO
TOTAL ENTRE CADA LOOP
DADOS PRODUTO
MEDIR
MAPA DE
HIPÓTESES CRÍTICAS
O QUE É?
É o levantamento das hipóteses do seu modelo de negócios que serão
testadas no mercado, organizadas de acordo com três dimensões:
viabilidade econômica, exequibilidade técnica e aderência da solução à
necessidade
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível verificar se o seu produto está maduro o
suficiente para ser colocado em prática, adequando-o às exigências do
mercado conforme as hipóteses forem confirmadas ou não
COMO FAZER?
1. Elabore hipóteses afirmativas sobre o seu produto, que poderiam ser
testadas no mercado
2. Organize as hipóteses levantadas de acordo com as dimensões citadas
acima
3. Revise as hipóteses não confirmadas após a realização dos testes,
elaborando novas e testando novamente
O LEVANTAMENTO DE HIPÓTESES
DEVE CONTEMPLAR DIVERSAS
DIMENSÕES
Inovação NEGÓCIO/
Emocional INSTITUIÇÃO
(viável) Inovação de
Serviço
PESSOAS Inovação de
Processo
(desejável)
TECNOLOGIA
(exequível)
Inovação
Funcional
O LEVANTAMENTO DE HIPÓTESES
DEVE CONTEMPLAR DIVERSAS
DIMENSÕES
NEGÓCIO/ 3- O negócio habilitado
INSTITUIÇÃO pela solução é viável?
(viável)
PESSOAS
(desejável)
TECNOLOGIA
(exequível)
1- A solução é aderente às 2- A solução é exequível

necessidades do seu do ponto de vista
consumidor? tecnológico?
MAPA DE HIPÓTESES
CRÍTICAS
VIABILIDADE ECONÔMICA
EXEQUIBILIDADE
TÉCNICA
ADERÊNCIA DA
SOLUÇÃO
MVP I MINIMUM
VIABLE PRODUCT
O QUE É?
É o Mínimo Produto Viável que a empresa irá utilizar para testar um
conjunto de hipóteses do seu modelo de negócio. Ao ser disponibilizado
no mercado, o produto terá sua viabilidade colocada em teste, podendo
ser aprovado ou não pelo público
POR QUE FAZER?

Com essa ferramenta é possível adequar o seu produto de acordo com os
resultados dos testes, visando atender às necessidades reais do cliente e
percebendo se a sua ideia irá gerar demanda
COMO FAZER?
1. Defina um roadmap de MVPs para testar as hipóteses levantadas no
Mapa de Hipóteses, utilizando primeiro as prioritárias
2. Elabore um modelo de apresentação do seu MVP, mais adequado para
o seu público, como por exemplo: vídeo, página na internet,
apresentação no powerpoint
3. Teste as hipóteses de seu MVP no mercado (fase de Experimentos)
ESTRUTURANDO UM
ROADMAP DE MVP`s
• A usabilidade do produto é intuitiva?

• Que ajustes precisam ser feitos?
MVP-1 MVP-2 MVP-FINAL

Vídeo Versão alfa do
1º lançamento
demonstrativo software
• Os usuários estão dispostos a

pagar o nosso preço?
• A oferta é atraente? • Estão dispostos a indicar o
• Existem clientes interessados? produto a seus amigos?
• É possível manter a qualidade
com em larga escala?
Hipótese a ser testada: as
pessoas irão se interessar por
sincronizar os seu arquivos
MVP: Vídeo mostrando uma

situação hipotética na qual a
sincronização seria útil
Métrica usada no teste:

quantidade de pessoas que
clicaram no link para se inscrever
Resultado Obtido: Da noite para

o dia, a lista de inscritos para
beta-testing chegou a 75 mil
pessoas – suficiente para
convencer investidores
Hipótese a ser testada: Pessoas
comprarão sapatos on-line (sem
experimentá-los!)
MVP: Tirar fotos de sapatos

vendidos em uma loja física real
e colocar a venda na internet.
Quando os sapatos eram
comprados a equipe tinha de
comprar o modelo na loja física
Métrica usado: Quantidade de
compras realizadas
Resultado: As compras
realmente aconteceram,
comprovando que as pessoas
estariam dispostas a fazer
compras on-line
LISTA DE EXPERIMENTOS
PARA TESTAR UMA IDEIA
Experimentos Analíticos Experimentos de Mercado
Telefonema ao
Modelo 4P
Expert
Horas
1 2
Funil de Aquisição Reflexão baseada

de Clientes em cenários
3 4
SE VOCÊ DISPÕE DE...
Teste de Viabilidade Teste de

Específica Usabilidade
Dias
7 8
Desk Research Planilha Financeira
5 6 Negociação com
Stakeholders
9
Landing Page Crowdfunding

Semanas
10 11
Prototipação da
experiência de Piloto Operacional
compra 12 13
MODELO 4P
DESCRIÇÃO
É um método para calcular a penetração necessária para chegar a uma meta
de receita. Primeiramente, define-se essa meta. Para atingi-la, multiplica-se
simultaneamente a População (número de clientes em potencial), o Preço do
Produto, a Frequência de Compra e determina-se a Taxa de Penetração
necessária para chegar a meta estabelecida
DURAÇÃO
Um exercício simples do modelo 4P pode ser realizado em alguns minutos.
Porém, caso seja necessário ter dados mais confiáveis, a execução pode
demorar algumas horas, alongando o experimento
RECOMENDAÇÕES
1. Defina o mercado o mais estreito possível, optando por um cenário
mais conservador
2. O preço e a frequência de compra podem ser melhor estabelecidos ao
se comparar com produtos que tenham alguma similaridade
3. Avalie se a penetração necessária ao alcance da meta é factível tendo
em vista a realidade e a estratégia que você está assumindo
4. Comparar o resultado obtido com negócio similares permite aumentar
a segurança em relação aos resultados encontrados
POPULAÇÃO X PENETRAÇÃO X PREÇO X PERIODICIDADE DE COMPRA =
RECEITA
FUNIL DE AQUISIÇÃO
DE CLIENTES
DESCRIÇÃO
A construção do Funil de Aquisição de Clientes é um exercício no qual todos os
passos realizados pelo cliente são simulados, desde o surgimento da
necessidade de utilizar determinado serviço ou produto até a necessidade ser
suprida, levando-se em consideração os stakeholders envolvidos em cada
etapa
DURAÇÃO
Por se tratar de um exercício relativamente simples, a construção do Funil de
Aquisição pode ser realizada em uma ou duas horas
RECOMENDAÇÕES
1. Questões para reflexão refletidas durante a criação do funil:
• Como o cliente irá perceber a necessidade de adquirir o produto ou
utilizar do serviço?
• Como o cliente irá tomar a decisão de compra?
• Onde o cliente irá receber o produto ou onde o serviço será prestado?
• Como se dará a transação para o pagamento?
• O que acontece após o consumo?
2. É possível levantar hipóteses específicas sobre o comportamento do
consumidor em cada etapa, durante a construção do Funil de Aquisição
FUNIL DE AQUISIÇAO
DE CLIENTES
10% dos que
experimentam o plano
Indicação de amigos gratuitamente viram
(1% da base = 1500 novos visitantes por dia) pagantes (252)
1% da base experimenta o
plano mensal gratuitamente
(200.000 novos visitantes por 50% voltam a (1500)
(base de 15.000 assinantes) +

(crescimento de 250 por dia)
dia) Tráfego do site da comprar (2040)
Assina o plano mensal

Novos visitantes no site
Amazon
Navega para buscar

mais informações
o plano mensal
(2520 por dia)
Experimenta
(50.000 novos visitantes por
Realiza 1ª
Compra regularmente
(291.500)
compra
dia) Google Adwords (base de 150 mil clientes) +
(crescimento de 1740 por dia)
(15.000 novos visitantes por
dia) Sites de livros US$ 17 (p/ US$ 8,5 (p/
(25.000 novos visitantes por compra) mês)
dia) Outras fontes 2% dos que
navegam realizam 0,2% da base
50% dos novos Deixa de comprar
a 1ª compra (4081) US$ 23
visitantes (204.050) (-300 por dia) (p/ mês)
0,8% Cancela o
plano mensal a
cada dia
(2)
REFLEXÃO BASEADA
EM CENÁRIOS
DESCRIÇÃO
Este experimento é um exercício de análise da ideia sob a perspectiva de
todos os atores que serão afetados, incluindo cliente, concorrentes e
fornecedores, imaginando cenários com reações plausíveis ao
lançamento da ideia
DURAÇÃO
A imaginação de um cenário não deve demandar muito tempo. Exercícios com
duração máxima de duas horas costumam ser produtivos. A partir daí, quanto
mais investimento em tempo, menor pode ser o retorno, devido à criação de
cenários muito sofisticados
RECOMENDAÇÕES
1. O experimento se torna mais eficaz quando ocorre em grupo,
envolvendo pessoas com diferentes perspectivas.
2. Crie um cenário que aborde a maior chance de sucesso para o negócio
e depois volte para o presente, destacando os pontos que podem que
trazem risco à implantação da ideia
DESK
RESEARCH
DESCRIÇÃO
Desk Research é a busca realizada em diversas fontes na internet sobre
informações gerais relacionadas a sua ideia, como por exemplo,
aspectos técnicos para sua implantação, existência de alternativas que
possam substituí-la e o potencial da sua oportunidade de negócio
DURAÇÃO
Normalmente, algumas horas já seriam suficientes para levantar informações a
respeito da ideia e de possíveis concorrentes. Entretanto, dependendo do
aprofundamento desejado, o desk research pode durar alguns dias.
RECOMENDAÇÕES
1. Acesse fóruns de perguntas e respostas, nestas páginas existem diversas
discussões entre internautas, sendo uma ótima fonte de informação.
2. Procure fontes de informações de empresas: existem sites que possuem
perfis de empresas, indicando o ano de fundação, quantidade de
investidores, tamanho da empresa, entre outros.
3. Consulte as patentes de outras empresas. Essa pode ser uma boa estratégia
para entender como seus concorrentes estão se comportando
4. Estude outras tentativas de solucionar desafios similares ao desafio que a
sua ideia aborda. Entenda as dificuldades enfrentadas por essas soluções e
os principais insights extraídos de cada caso. Avalie como eles se aplicam ao
contexto no qual você está trabalhando
FONTES DE
DESK REASEARCH
EXEMPLO DE FÓRUM DE
PERGUNTAS E RESPOSTAS
O Quora é um site desenvolvido por ex-
funcionários do Facebook, caracterizando-se por
ser uma rede social de perguntas e respostas...
EXEMPLO DE FONTE DE
INFORMAÇÃO DE EMPRESAS
O TechCrunch é um portal que provê informações
sobre startups de tecnologia. Um de seus
principais serviços é a base de dados de empresas
de tecnologia e informática, chamada de
Crunchbase...
PLANILHA
FINANCEIRA
DESCRIÇÃO
Este experimento é uma planilha estruturada que simule o balanço e o fluxo de
caixa da empresa. Nesse estágio a planilha contemplará uma série de incertezas,
por isso, mais importante do que o seu grau de detalhamento é a identificação
das premissas que a sustentem e a possibilidade de revisá-la, de forma ágil, de
acordo com o aprendizado obtido
DURAÇÃO
A elaboração de uma planilha financeira não deve se alongar muito, mas os
alicerces para a sua construção irão demandar um certo tempo. Portanto,
alguns dias serão mais do que o suficiente para a sua elaboração
RECOMENDAÇÕES
1. Colete informações de indústrias, empresas e produtos similares para
elaborar a planilha financeira
2. Seja conservador ao definir as estimativas usadas na construção a planilha
3. Mantenha a planilha simples, preste mais atenção às premissas que você
utiliza para sustentar o modelo e atualize-a sempre
4. A planilha também pode ser escrita de maneira inversa, estabelecendo o
quanto se quer lucrar para depois calcular as receitas, margem, custos e
outros parâmetros que precisarão ser alcançados. Essa construção reversa
poderá estimular a equipe a buscar soluções inovadoras para o negócio.
TESTE DE VIABILIDADE
ESPECÍFICA
DESCRIÇÃO
Consiste em um experimento que teste a viabilidade do produto, focado em
validar um aspecto operacional do negócio e não a ideia como um todo
DURAÇÃO
Esse experimento visa a validação de uma das hipóteses que sustentam o
aspecto operacional do seu negócio. Ao mesmo tempo que ele precisa ser
bem estruturado e representar a premissa de maneira clara, o teste deve ser
construído de maneira rápida, durando, idealmente, apenas alguns dias
RECOMENDAÇÕES
1. Foque o teste para validar uma premissa específica, mantendo-se as demais
variáveis sob controle
2. Faça algo simples, barato e rápido que possa fornecer um aprendizado
relevante. Com um pouco de engenhosidade é possível se surpreender com
o quão rápido e barato uma hipótese pode ser validada
3. Considere os experimentos “Fred Flinstone”: fazer manualmente o que
precisaria ser automatizado. Esses experimentos permitem avaliar como se
daria a interação do usuário com o sistema antes de gastar tempo e dinheiro
tentando desenvolvê-lo
TESTE DE
USABILIDADE
DESCRIÇÃO
O experimento consiste em analisar os consumidores finais utilizando um
protótipo do seu produto ou serviço. Assim, a interface pode ser melhor
trabalhada, garantindo uma usabilidade mais intuitiva
DURAÇÃO
O teste de usabilidade pode demorar inúmeros dias, de acordo com a
quantidade e ciclos de teste necessários para amadurecer a ideia. É trivial que
os protótipos sejam testados diversas vezes, para aumentar o seu grau de
detalhe
RECOMENDAÇÕES
1. Analise como o consumidor final se comporta ao interagir com o protótipo.
Este é o foco
2. Não influencie o comportamento do consumidor final com câmeras,
sensores ou perguntas. O ideal é observa-lo utilizando o protótipo em seu
ambiente natural
3. Inicie os testes com protótipos mais simples e de fácil modificação. Ao longo
da sua aprendizagem sobre o usuário, evolua até um modelo de alta
fidelidade
LANDING
PAGE
DESCRIÇÃO
Consiste em criar uma página online com conteúdo extremamente visual e
objetividade, para comunicar a ideia ao visitante e leva-lo a demonstrar
interesse pelo produto
DURAÇÃO
A Landing Page pode ser construída com rapidez, porém, o grau de
detalhamento da página irá influenciar no seu tempo de construção. Além da
concepção, é necessário aguardar um número significativo de visitantes, o que
pode demorar algumas semanas
RECOMENDAÇÕES
1. Utilize uma frase de efeito que apresente a proposta de valor ao visitante.
Por exemplo: “Aprenda a programar interativamente, grátis”
2. Capriche na aparência. Pode-se usar tanto fotos bonitas quanto uma
aparência clean. O importante é que o visitante se sinta confortável
3. Use vídeos curtos, desenhos esquemáticos ou mesmo uma lista de passos
para comunicar de forma rápida como a ideia funciona, do ponto de vista do
visitante
4. Insira um "botão de ação" chamativo por meio do qual o visitante será
convertido em um usuário cadastrado, e analise o número de cadastros de
acordo com as alterações que você realizará na página
CROWDFUNDING
DESCRIÇÃO
As plataformas de crowdfunding são portais virtuais nos quais é possível
apresentar um projeto em busca de financiamento coletivo. Os visitantes do
portal escolhem quais ideias desejam apoiar e quanto querem investir. Se o
projeto receber o nível mínimo de recursos estipulado, ele acontece. Caso
contrário, os apoiadores recebem o dinheiro de volta
DURAÇÃO
Tipicamente, as plataformas de crowdfunding limitam o tempo dos projetos no
portal para algumas semanas. Após esse período, o projeto é considerado bem
ou mal sucedido. No entanto, alguns projetos de grande aceitação conseguem
alcançar a meta proposta em apenas algumas horas
RECOMENDAÇÕES
1. Os projetos anunciados nas plataformas de crowdfunding devem estar
acompanhados de um material explicativo, como por exemplo, ser um vídeo
curto e bem-humorado descrevendo o projeto
2. As redes sociais são uma forte aliada deste experimento: use tanto os perfis
dos membros da equipe em redes sociais como faça aliança com
personalidades influentes ligadas ao tema no qual você está trabalhando,
como escritores de blogs especializados.
NEGOCIAÇÃO COM
STAKEHOLDERS
DESCRIÇÃO
Muitas ideias dependem apenas da validação do cliente final para serem bem
sucedidas. Devido à este motivo, é interessante testar a receptividade de outros
stakeholders, apresentando-lhes a ideia antecipadamente e propondo algum
tipo de acordo para desenvolvê-la
DURAÇÃO
A reunião para negociação com o stakeholder não deve demorar mais de uma
hora. Porém, você deve considerar a dificuldade em obter um horário para
essa reunião, assim como o tempo necessário para prepará-la. Por tanto, o
mais provável é que alguns dias tenham de ser investidos nesse experimento
RECOMENDAÇÕES
1. Quem tem boca vai à Roma: Utilize os seus contatos para chegar a pessoas
que possam te apresentar ao Stakeholder com a qual você precisa negociar
2. Na reunião aborde quais os problemas que o stakeholder gostaria de
resolver e quais alternativas ele já possui para resolvê-los. Pense em como
seu acordo trará benefício para ele
3. Seja claro e objetivo, e caso a ideia não seja suportada, utilize os feedbacks
para revisá-la e torná-la mais atrativa para o stakeholder
PROTOTIPAÇÃO DA
EXPERIÊNCIA DE COMPRA
DESCRIÇÃO
Este experimento é um protótipo da experiência de compra, que traz uma maior
compreensão quanto à motivação que leva o usuário a realizar a compra, ao
processo decisório de adquirir o produto, o valor que o cliente deseja pagar,
entre outros
DURAÇÃO
Prototipar a experiência de uma compra é um experimento muito importante
para a estruturação da ideia mas ela não é tão simples, podendo se alongar
por algumas semanas
RECOMENDAÇÕES
1. Vá além da transação comercial propriamente dita: a prototipação da
experiência pode incluir desde o momento em que o cliente se depara com
a necessidade do produto ou serviço, até a entrega do produto ou realização
do serviço
2. O maior objetivo deste experimento é entender como o cliente se comporta
ao adquirir o seu produto e o que influencia as duas decisões de compra
3. A experiência de compra pode ser prototipada mesmo sem a estruturação
da operação e da produção
experimento 13
PILOTO
OPERACIONAL
DESCRIÇÃO
É uma versão em pequena escala do produto ou serviço a ser testado em uma
determinada região que represente o mercado alvo. O objetivo é validar os
detalhes do modelo de negócio e coletar informações para desenvolver um
plano de lançamento e de escala.
DURAÇÃO
Um piloto operacional, devido a sua complexidade e importância, precisa ser
bem estudado e elaborado. Seu desenvolvimento e aplicação provavelmente
irá durar algumas semanas
RECOMENDAÇÕES
1. O piloto só deve ser realizado quando já houver confiança quanto à
viabilidade do negócio, pois uma vez que este piloto é uma amostra muito
próxima do produto final, os investimentos e, consequentemente, o risco
são significativos.
2. O local aonde o piloto irá ser instalado precisa ser muito bem escolhido
para que seja uma amostra representativa do mercado consumidor do
modelo de negócios.
3. É de extrema importância que o piloto operacional tenha todas as
características necessárias para que possa ser escalado. Caso contrário,
aspectos específicos do modelo de negócio acabarão não sendo testados até
que o produto seja lançado de fato.
ETAPA
SELECIONAR O IMPACTO A SER MOSTRADO
MOSTRE QUE É TORNAR A SOLUÇÃO REAL
REAL
DIVULGAR OS IMPACTOS E O POTENCIAL
CAMINHO

There is a difference
between knowing the path
and walking the path
Morpheus, The Matrix
Mostre
que a sua Através de um caso de sucesso, será
mais fácil convencer, engajar e motivar
ideia é as pessoas
real
COMO FAZER O
CASO DE SUCESSO?
Planeje o seu IMPLANTE E AVALIE OS
MOSTRE E
Caso de ACOMPANH RESULTADO
MOBILIZE
Sucesso E S
COMO FAZER O
CASO DE SUCESSO?
MOSTRE E
MOBILIZE
Sucesso E S
O QUE VOCÊ DESEJA MOSTRAR?

QUAL O ESCOPO
EM QUE O CASO
SERÁ APLICADO?
QUAIS AS
Métricas SERÃO
UTILIZADAS?
COMO FAZER O
CASO DE SUCESSO?
MOSTRE E
MOBILIZE
Sucesso E S
cronograma
ANÁLISE de riscos
Plano de
comunicação
Plano de
implementação
ANÁLISE de
impactoS
UTILIZE STATUS
REPORT
COMO FAZER O
CASO DE SUCESSO?
MOSTRE E
MOBILIZE
Sucesso E S
NIVEL 5: Você tem manuais, sistemas e procedimentos

que asseguram replicações consistentes e impacto
Níveis de NIVEL 4: Existem replicações independentes que

confirmem as suas conclusões
evidência
DE CASES NIVEL 3: Consegue demonstrar a causalidade usando um
grupo controle ou outra técnica de comparação
DE NIVEL 2: Consegue capturar dados que mostrem
SUCESSO mudança, mas não consegue confirmar a causalidade
NIVEL 1: Consegue descrever porque o projeto importa,

de maneira lógica, coerente e convincente
*Fonte: NESTA
COMO FAZER O
CASO DE SUCESSO?
MOSTRE E
MOBILIZE
Sucesso E S
ETAPA
ENGAJAR PESSOAS
ESCALAR PREPARAR ORGANIZAÇÕES
PLANEJAR E REALIZAR IMPLANTAÇÃO
CAMINHO

DESAFIO DE
ESCALAR UMA IDEIA
Como fazer com que a ideia desenvolvida por uma
equipe seja implantada com sucesso em uma grande
organização?
Ideia validada pela equipe INOVAÇÃO IMPLANTADA NA ORGANIZAÇÃO
• A imersão foi bem sucedida • A inovação alcançou parte significativa

do seu impacto potencial sobre o
• Uma nova solução foi criada negócio
• Diversos testes foram executados e • A organização obteve o retorno esperado
correções foram realizadas pelo esforço de desenvolvimento
• Um piloto operacional foi executado • Pessoas capacitadas possuem os recursos
pela equipe, comprovando a viabilidade necessários para garantir a confiabilidade
da operação
MAS A INOVAÇÃO AINDA NÃO ACONTECEU...
• Os clientes e Stakeholders reconhecem o
sucesso da inovação
‘A startup é uma
organização temporária
projetada para buscar um
modelo de negócios
repetível e escalável’
Steve Blank
DESAFIO 1 DESAFIO 2
COMO COMUNICAR? COMO ESCALAR?
DESAFIO 1
COMO COMUNICAR? Simon Sinek, em seu livro Start With Why,
apresenta uma poderosa fórmula para
comunicar o propósito de uma iniciativa
THE GOLDEN CIRCLE

Maurício Isac
Cardoso
Chief Operations Office
mauricio.cardoso@casaazul.vc
@mau.cardoso_

Capacitação - Design Thinking

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2

A expressão Design Thinking já vinha sendo

ANALÍTICO DESIGN THINKING INTUITIVO

CONTEXTO TESTAR MOSTRE QUE

Mapear informações Planejar como Sintetizar Selecionar o que Selecionar o impacto

O Design Thinking é uma metodologia fluída, que se A

variados objetivos. Algumas etapas são mais demoradas Projeto X A

entendimento de que soluções criativas quase nunca são A A

atingidas linearmente, necessitando de convivência com a A A

ambiguidade e os ciclos de iterações para se encontrar o

Tangível Natureza do valor gerado intangível

Tangível Natureza do valor gerado intangível

Tangível Natureza do valor gerado intangível

Tangível Natureza do valor gerado intangível

Tangível Natureza do valor gerado intangível

Design PESSOAS Inovação de

PESQUISA CONCEITO DESENHO

CONTEXTO MAPEAR STAKEHOLDES

CONTEXTO TESTAR TORNAR

TENDÊNCIAS SITUAÇÕES ANÁLOGAS

OPERAÇÕES E PROCESSOS DADOS QUANTITATIVOS

INTELIGÊNCIA E PESQUISA PRIVADA

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

RESULTADOS ESPERADOS MÉTRICAS

PLANEJAR COMO APRENDER

CONTEXTO TESTAR TORNAR

USUÁRIOS RESISTENTES USUÁRIOS EXTREMOS

Não utilização Uso extremo

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

Pergunte 5 vezes “Por quê?”

Sintetize o raciocínio em voz alta

CARTÕES E OBJETOS PARA EVOCAÇÃO CULTURAL

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

Forma dos clientes Hábitos do uso do

Erros mais cometidos Frustrações do cliente Dificuldades de uso do

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

REFRAME REDEFINIR O DESAFIO

MOBILIZAR PARA CRIAR A SOLUÇÃO

CONTEXTO TESTAR TORNAR

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

POR QUE FAZER?

[O CLIENTE] QUER [RESOLVER UM PROBLEMA] [NESSA CIRCUNSTÂNCIA]

Quem é o beneficiado com Qual a situação específica

POR QUE FAZER?

DICAS PARA IDENTIFICAR

DICAS PARA IDENTIFICAR

DICAS PARA IDENTIFICAR

DICAS PARA IDENTIFICAR

1 Qual problema fundamental o cliente está tentando resolver?

2 Que objetivos os clientes usam para avaliar soluções?

3 Que barreiras limitam a solução?

4 Que dores os clientes convivem ou que soluções

5 Que oportunidades existem para soluções inovadoras?

POR QUE FAZER?