ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS Y ESTRUCTURALISTA

1. ENFOQUE PSICOLÓGICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección de personal elaborando tests

(pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos
físicos con el rendimiento. Los primeros tests psicológicos se utilizaron para reclutar
soldados durante la Primera Guerra Mundial.

Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la

concepción Tayloriana de que lo que más afecta a la producción es la organización del
trabajo, conocida como “concepción mecanicista”, y la idea también Tayloriana de que el
obrero sólo trabaja por dinero.

A partir de esas ideas surgió la famosa frase: “El elemento humano es lo más importante de
la empresa.”

1.1 APARICIÓN DE LA ESCUELA

Nació la escuela de las “relaciones humanas”. Corrientes que contemplan la problemática

organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios serios a este respecto se
deben a Mary Parker Follett.

Mary Parker Follett.

Nació en 1868 y murió en 1933; fue una abierta crítica de la corriente científica de Taylor y
sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y
olvidaba factores psicosociales.

Follett escribió “La administración como profesión”, libro en el que destacó la importancia
de la aplicación del “método científico” y la importancia del hombre en la organización.
Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre dirección y obreros que participe en
la solución de problemas, y hace un llamamiento para que las organizaciones generen
climas auténtica comunidad de intereses, “en cuya base” –a su juicio- “se puede asegurar el
máximo aporte de todos los obreros a la eficacia de la labor de la organización.”

Insistió en la participación a todos los niveles, el entrelazamiento y la integración en que

todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay que
preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde.

2. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

- Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
- El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial.
- Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de psicolog´pia dinámica de
Kart Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela: Dewey, indirectamente y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción.
- Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo pusieron en jaque los principales postulados de
la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencia de los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil
próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación
anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios
esquemas de incentivo. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a
criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las máquinas, y contrató una
enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la
producción y disminuyó la rotación.

En 1927 el Concejo Nacional de investigaciones inició un experimento en una fábrica de la

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros
en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotación de personal ( turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos,

desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fábrica,
situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual
trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que
exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro
tormillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los
aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino conocer mejor a sus
empleados.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Durante la primera fase de experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo
intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, Una de
las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con
sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se
obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las
obreras que la intensidad variaba, con la cual se verificó un nivel de rendimiento
proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se
comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre
condiciones físicas y la eficiencia de los obreros pude ser afectada por condiciones
psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa,

los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente
fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (sala de prueba para el

montaje de relés)

La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y
el equipo de trabajo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano
inclinado con un contador de piezas individuales que indicaba, en una cinta perforada, la
producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de
comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y
el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando
siempre en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el
observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más
complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les
aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en
las condiciones de trabajo (periodo de descanso, refrigerios, reducción en el horario de
trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su
aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de
rendimiento más satisfactorias.
• Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de
servicio, sin que los supiese, y se estableció su capacidad producida en condiciones
normales de trabajo. Ese promedio (2400 unidades semanales por joven) se
comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
• Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de
producción.
• Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupos. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes, y el
grupo era pequeño, ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutieron
directamente en su salario. En este periodo de 8 semanas aumentó la producción.
• Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo de trabajo. Se introdujeron 5
minutos de descanso a la mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde, se
presentó un nuevo aumento en la producción.
• Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aumentó la producción.
• Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres
en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes
por tanto un rompimiento al ritmo de trabajo.
• Séptimo periodo: se volvió de nuevo a dos intervalos de diez minutos uno por la
mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se sirvió un refrigerio ligero. De
nuevo, la producción aumentó.
• Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas,
como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
• Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
producción permaneció estable.
• Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
• Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental
tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba
subiendo.
• Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las jóvenes. Este
periodo, último decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la
producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
(3.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

 • Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisión menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control
en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
• El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar, lo que aumentaba la
satisfacción en el trabajo.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

( programa de entrevistas)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de
los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los
equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevista. Ese programa
comprendía entrevistas con los empleado par conocer mejor sus actitudes y sentimiento,
escuchar sus opiniones en cuanto su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente
recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores,
y los resultados fueron muy alentadora, la empresa creó l División de Investigaciones
Industriales para dirigir y ampliar el programa de entrevistas con el fin de realizarlas a
todos los empleado anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40 000 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufrió una modificación: se adoptó la técnica de entrevista
no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentar establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización
informal de los obreros, conformada para protegerse de cualesquier amenazas de la
administración contra su bienestar.
Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta
lealtad entre ellos, No obstante. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero
también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción. Para estudiar
ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental –nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,
todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba
esporádicamente a aquellos obreros., Ese experimento, que pretendía analizar la
organización informal de los obreros, duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro
día en que hubiese déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se
comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar
sus acciones; consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios
básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de las escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones pueden mencionarse los siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social.
Se constato que el nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
Cuanto mas integrado socialmente esta en le grupo de trabajo, mayor será la disposición de
producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo
y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia,

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en
el comportamiento individual es muy grande, la administración no pude tratar a los
trabajadores individualmente, sino como miembros de trabajo sujetos a las influencias
sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a
la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros
de grupos sociales. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organización y por tanto deben ser considerados aspectos importantes
en la administración.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían por muy
encima o por muy debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y respeto
de los compañeros, así que los trabajadores de sala de montaje de terminales preferían
producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de
amistad con sus compañeros Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el
resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la
felicidad del trabajador.

LOS GRUPOS INFORMALES

En Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organización. La empresa pasó a ser vista como una organización
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la organización informal, es decir con los propósitos y las estructuras definidas por la
empresa.

Los grupos informales definen las reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativa,
y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y comportamiento.

LAS RELACIONES HUMANAS

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano, la teoría
de las relaciones humanas estudio a fondo esa interaccione social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y
grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mayores resultados de sus
subordinados.

LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de esta. A

pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema no garantizaba más eficiencia en la organización.
Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración
de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al
parecer elevaban la moral de todo el grupo.
EL ÉNFASIS EN LOS ASPECTOS HUMANOS

Los elementos humanos inconscientes del comportamiento humano atraen casi a todos los
forjadores de la teoría de las relaciones humanas.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
PRINCIPALES EXPONENTES.-
MAX WEBER (1864-1920)
Biografía.- Max Weber, nació en 1864 en un ambiente liberal y protestante, estudio leyes y
fue profesor universitario. Su pensamiento alcanzo gran profundidad y altura.

Publicaciones.- la mas famosa de sus obras es economía y sociedad, la cual comprende

gran parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos mencionado es “la ética protestante y el
espíritu del capitalismo”. En ellas analiza históricamente a la sociedad y a la economía;
revisa conceptos como la autoridad y el poder, las organizaciones y su burocracia; diseña
un modelo ideal de estos.

Aportaciones a la administración.- entre sus aportes a la teoría a la administración son

valiosas, aunque fueron conocidas veinte años antes de su muerte. Si bien debería ser
clasificado dentro de la escuela científica, por dos razones lo hemos ubicado entre los
estructuralistas:
Primero por sus enfoques psicológico y su análisis de las estructuras de autoridad y en
general, de toda la organización.
Segundo, porqué sus aportaciones son analizadas tardíamente por los teóricos de la
organización.
Los tres conceptos más importantes de Max Weber que han influido sobre la teoría
administrativa son:
1.-) concepto de burocracia
2.-) concepto y clasificación de la autoridad
3.-) modelo ideal de burocracia
1.-Concepto de burocracia.- Weber entendió la burocracia como la racionalización de la
actividad colectiva este es un concepto similar al que explica lo que es una organización
debidamente estructurada.
Otro concepto de burocracia en sentido común, es ineficacia de la funciones de una
organización, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.

Etimológicamente, la palabra burocracia proviene:

Buró- escrito
Cracia- mando, dominio, poder

2. Concepto de autoridad.- Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinónimos y

los define como: “la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre otras”
Weber clasifico a la autoridad en:
Autoridad legal
Autoridad carismática
Autoridad tradicional

Autoridad legal.- tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece a las leyes por
que consideran que son establecidas a través de un procedimiento correcto. Considera que
la fuente mas importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo
legal, ya que todas, por definición, tienen un orden establecido y reglas generales
formuladas sin considerar a las personas.

Autoridad carismática.- literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es
también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.
Autoridad tradicional.- procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el
superior que ordena en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, etc.
Se manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respecto a la institución, no a la
persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales de una
cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india
3. Modelo ideal de burocracia.- recordemos que, para Max Weber, burocracia significa
“nacionalización de la actividad colectivo”, es decir, “una organización racionalmente
estructurada”. Basándose en ello, un modelo ideal de burocracia debería comprender,
fundamentalmente:

i) Máxima división de trabajo.- para lograr los objetivos que se plantean, las
organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales,
lo que a su implica la rigurosa fijación formal de las subtareas y deberes de
cada eslabón de la organización: formalización, estructuración y organización.
ii) Jerarquía de autoridad.- la organización debe estructurarse de acuerdo con
una jerarquía de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control
y supervisión del superior. Además, debe responder tanto de sus actos como de
los de sus subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus
subalternos, debe tener autoridad legal. En teoría administrativa, el termino
control tiene dos acepciones: como sinónimo de supervisión, y como
evaluación de los resultados planeados, para el planteamiento de la gestión
administrativa.
iii) Reglas que definen la responsabilidad y la labor.- la labor de estar regida
por reglas abstractas que emanen de la dirección general para lograr la
uniformidad y coordinación de la ejecución de toda la organización. Las
ordenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la
responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solución
de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias
individuales.
iv) Actitud objetiva del administrador.- el dirigente ideal debe administrar sin
ira ni apasionamiento y, por consiguiente sin afección ni entusiasmo.
Asimismo, de acuerdo con el “estándar racional” descara la influencia de
razones y emociones personales, tanto en el interior de la organización, como
en la tocante a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida “ distancia
social” y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o subalternos
deja de ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismos, lo cual
 provoca enfrentamientos entre distintas personas. La imparcialidad contribuye
al progreso de los principios democráticos administrativos.
v) Calificación técnica y seguridad en el trabajo.- todo miembro de una
organización debe tener una calificación técnica y estar protegido contra
despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera
para que los miembros se desarrollen y ascienden por meritos y antigüedad. Ello
tendera a fomentar el “espíritu corporativo” (amor a la organización, respeto,
lealtad, lo cual estimulara la actividad en beneficio de la propia organización.
vi) Evitar la corrupción.- Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de
los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en
la organización.
Resumiendo que Max Weber expresa su modelo de burocracia ideal en los seis
puntos siguientes.
 División del trabajo para lograr especialización
 Estructura jerárquica de autoridad, con áreas bien definidas de competencia y
responsabilidad.
 Establecimiento de reglas o políticas que indiquen la dirección.
 Administración imparcial. (sin ira ni apasionamiento)
 El empleo debe ser una “carrera” que permita el ascenso jerárquico, sin despidos
arbitrarios.
 Deferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupción.

Análisis critico de Max Weber.-sin duda alguna el tipo ideal de burocracia de Weber ha
sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero también ha sido objeto
de grandes controversias y criticas. Weber quiso construir un “modelo ideal” partiendo de
“un todo ideal”, con “directores ideales”, “hombres ideales”, “ medio ambiente”.

Chester Barnard
Introducción.- Chester Barnard nació en Massachussets, estudio ingeniería en Harvard,
pero no concluyo su carrera profesional. Se ha reconocido a este autor como pragmático
clásico, igual de Meter Drucker, aunque este ultimo es mas moderno. Ambos pasaron del
campo practico a la difusión de su pensamiento sin un marco teórico, pero después de
haber sido administradores profesionales exitosos: Barnard en la New Jersey Bell
Telephone Company.
En 1938 escribió “las funciones del ejecutivo”, publicado por la universidad de Harvard,
libro en el cual discurre sobre la autoridad. Fue el primero en ver a la organización como un
sistema social, influido por Max Weber y los teóricos de las escuelas de relaciones
humanas. Considero que las principales funciones del administrador son:

1) desarrollar los sistemas organizacionales de información.

2) Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de
esfuerzo cooperativo.
3) Definir los objetivos y el propósito de la empresa como sistema
(actualmente se les conoce como misión).

Barnard sentencio que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales

y provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, esta amenazada
de muerte. De esa forma reconoció la dependencia de la organización frente a sus clientes,
proveedores, inversionistas y otros factores externos.

Aportaciones a la administración.- la mas importante contribución de Barnard al

pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad.
1. Concepto de autoridad.- destaca que el concepto de autoridad contiene dos elementos
básicos:
• El origen del mando o “aspecto objetivo”
• La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”
Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la
organización misma. Con relación al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de
autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden
sea aceptada y ejecutada.
Barnard, en su obra la teoría de la autoridad, dice que: “autoridad es el carácter de una
comunicación (orden) en una organización formal en virtud de la cual es aceptada por un
contribuyente, o un miembro de la organización como la que rige la acción a la que
contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que el hace o lo que no ha de hacer, en
cuanto se refiere a la organización”
“ de acuerdo con la definición anterior, la autoridad engloba dos aspectos: primero, el
subjetivo, o sea la aceptación de una comunicación como autoritaria. Por lo tanto, de
acuerdo con esta definición, la decisión de si una orden tiene autoridad o no, radica en
las personas a quienes va dirigida, y no reside en personas con autoridad o aquellos que
emiten esas ordenes”.

2. Aceptación de la autoridad
Es importante e interesante el análisis de Barnard sobre la aceptación de la autoridad por
parte del subordinado. Según su puno de vista, una persona acepta una orden solo cuando
se dan, simultáneamente, cuatro condiciones:
Primero.- que el subordinado comprenda la orden, Una orden emitida en lenguaje no
inteligible no es una orden.
Segunda.- que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la
organización. Una persona inteligente negara autoridad a quien contradiga el propósito
organizacional como el lo entiende. No se le puede ordenar a un empleado que defraude a
sus compañeros por el bien de la organización. Aquí se da claramente un conflicto de
valores.
Tercero.- que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor. Tiene que haber
una motivación personal, de ahí que si recibe una orden que vaya contra los intereses
individuales tiene que desobedecerse o eludirse, el menos en los casos mas corrientes.
Por este motivo, son comunes las divisiones, la simulación de enfermedades y otros
pretextos.
Cuarta.- que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente. Si una persona
es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla;
ordenar a un hombre que no sabe nadar que cruce un rió sin embarcación, es suficiente
para que desobedezca.

Finalmente, Bernard analiza la coordinación, la comunicación y los elementos necesarios

para que un jefe pueda mandar
RENATE MAYNTZ
Renate Mayntz, sociólogo alemán, escribió el texto Sociología de la organización en 1963,
en esta obra analiza, en primer término, el individuo y su comportamiento en diversas
organizaciones, pasando a analizar las estructuras de autoridad
Aportaciones a la administración
I Estructuras de autoridad y tipología de las organizaciones
1. Organizaciones estructuradas jerárquicamente
Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma decisiones,
encaminadas directamente hacia sus objetivos. Dice textualmente que el jefe posee
la autoridad delegada para la toma de decisiones sobre la ejecución de actividades
mediatas, las actividades de ejecución son realizadas por los grupos de rango
inferior. Por ejemplo tenemos la organización administrativa del gobierno, el
ejército, la iglesia.

2. Organizaciones estructuradas democráticamente

En la estructurada democrático las decisiones son tomadas por la base, por las
mayorías, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votación, por
tanto la autoridad se delega de abajo hacia arriba los sindicatos, las cooperativas, los
partidos políticos y el club social son ejemplos claros de esta organización

3. Organizaciones estructuradas por autoridad técnica

Estas organizaciones se basan en que la personas actúan basadas en sus
conocimientos técnicos profesionales por ejemplo los hospitales y universidades
donde los miembros tienen libertad de acción por su conocimiento y su
especialidad en un campo determinado y la dirección no les puede fijar pautas de
acción a seguir en lo técnico, si no que se rigen por consejo técnicos. Por ejemplo a
un medico no se le puede ordenar que opere de una forma o de otra.

II Estructura de la comunicación
En otro análisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran
en las organizaciones. En las organizaciones, la comunicación esta normada por la
autoridad de comunicación porque es la manera de interactuar donde interviene el
elemento humano.

III Disfunciones estructurales y conflicto

Mayntz analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice Mayntz que una
fuente de conflictos es precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que
los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su función y la de sus subordinados.
Con respecto al conflicto, señala que este existe cuando:
1. Un miembro recibe órdenes de varias personas
2. El superior exige que el papel de sus subordinados sea desempeñada con mayor cuidado
y rapidez
3. El subordinado cree que su papel en la organizaciones otro
4. Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad de
miembro, pero es demasiado trabajo.
Muchas organizaciones por estos conflictos pierden mucha energía en el trabajo.

IV Formalización y burocratización
Sostiene que una organización esta altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de acción a sus miembros a su vez considera que la
reglamentación es una consecuencia del crecimiento de la organización ya que a medida
que esta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la
autoridad.

RALPH DAHRENDORF
Ralph Dahrendorf es otro importante sociólogo alemán autor de Sociología de la industria
y la empresa.
Aportaciones a la administración

I Análisis estructural y del comportamiento

Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad en el tiempo, así como aportaciones de
Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que generan
las relaciones estructurales so solo internas, sino también percibe la lucha de clases y los
conflictos que se generan dentro de la organización. Esto se aprecia en el texto de su obra
Las fuentes de conflicto en la empresa industrial.

II Conflicto y tipología del comportamiento

Dahrendorf sostiene que las empresas industriales son la fuente general de todos los
conflictos. Toda vez que exista esta estructura de dominio, habrá conflictos en la empresa y
conflictos industriales.

Sin embargo, advierte que también el conflicto produce cambio y es la vía con la que la
sociedad se transforma. Añade que la sociedad sin conflictos no avanza y se burocratiza.
Dahrendorf clasifica los conflictos en:
• Industriales. Son disputas entre obreros y empresas.
• Informales. Es el que se desprende de las relaciones informales; por ejemplo cuando
se rechaza a un jefe o una orden.
• Desviados. Es el desajuste social producido por las tensiones que se reflejan en la
organización.
• Manifiestos. Es el enfrentamiento evidente entre los participantes del mercado de
trabajo: sindicato, consejos obreros, estado, etc.
• Subyacentes. Es todo aquel que en el fondo esconde una lucha de poder. Aunque
manifiestamente se presente de una forma, tiene en el fondo otra causa u origen. Por
ejemplo, la lucha sindical y patronal es, en el fondo, una lucha por el poder.