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RECRUTAMENTO

RECRUTAMENTO INTERNO
Vantagens:
 Aproveita melhor o potencial humano da organização.
 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
 Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
 Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
 Não requer socialização organizacional de novos membros.
 Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são conhecidos.
 Custo financeiro menor.
Desvantagens:
 Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
 Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

RECRUTAMENTO EXTERNO
Vantagens:
 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
 Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
 Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos.
 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Desvantagens:
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários.
 Reduz a fidelidade dos funcionários.
 Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, significando custos operacionais.
 Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários.
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro.

SELEÇÃO

PROCESSO DE COMPARAÇÃO
PROCESSO DE DECISÃO E ESCOLHA
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO

COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO E TÉCNICAS DE SELEÇÃO


1. Entrevistas
a. Totalmente padronizada: estruturada, com roteiro preestabelecido.
b. Padronizada apenas nas perguntas: permitem resposta aberta, o entrevistador baseia-se em uma listagem de
assuntos a questionar.
c. Diretiva: de resultados, determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões.
d. Não-diretiva: exploratória, informal ou não-estruturada; totalmente livre.
Prós
 Permite contato face a face.
 Proporciona interação direta.
 Focaliza o candidato como pessoa.
 Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Contras
 Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação.
 Difícil comparar vários candidatos entre si.
 Exige treinamento do entrevistador.
 Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
 Nem sempre o candidato se sai bem.

2. Provas de Conhecimentos ou Capacidades


a. Quanto à forma de aplicação: orais, escritas, de realização.
b. Quanto à abrangência: gerais, específicas.
c. Quanto à organização: tradicionais, objetivas

3. Testes Psicométricos
Focalizam principalmente as aptidões. Apresentam três características: preditor – capacidade de um teste de oferecer
resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo; validade – capacidade do
teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir; precisão – capacidade do teste de
apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.

A abordagem mais conhecida das aptidões é a Teoria Multifatorial de Thurstone – estrutura mental das pessoas
constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma
determinada aptidão. Criou o teste de habilidades primárias.
4. Testes de Personalidade
Revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aquelas determinadas pelo caráter (traços
adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Exigem a presença de
um psicólogo.
São denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta
categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como o PKM, psicodiagnóstico miocinético de
Mira y López, e os chamados testes projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, o
teste de apercepção temática (TAT), o teste da árvore de Koch, o teste da figura humana de Machover etc.

5. Técnicas de Simulação
O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar
na organização. O protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco
circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica em grupo, a principal é o psicodrama.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS


Quociente de Seleção (QS)=(Nº Candidatos Admitidos/Nº Candidatos Examinados)X100
O QS sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de RH. À medida que o QS diminui, mais
aumenta a sua eficiência e seletividade.
Resultados para a organização:
 Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
 Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
 Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos.
 Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
 Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
 Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
 Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e
novas atividades trazidas pela inovação.
Resultados para as pessoas:
 Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.
 Favorece o sucesso potencial no cargo.
 Eleva a satisfação por aliar cada pessoa à atividade a ela indicada.
 Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A


avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a
consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu
gerente.
Através do processo de retroalimentação, a organização pode rever suas estratégias e métodos de trabalho,
minimizando os efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas, tornando-se capaz de sobreviver em
ambientes turbulentos e mutáveis.

MÉTODOS TRADICIONAIS
1. Escalas Gráficas
Método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação – previamente definidos e
graduados, e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.
Prós
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação.
 Facilidade de compreensão e utilização.
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação.
 Facilidade na comparação de resultados de vários funcionários.
 Fácil retroação de dados ao avaliado.
Contras
 Superficialidade e subjetividade.
 Efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em
todos os demais.
 Categorização e homogeneização das características individuais.
 Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
 Rigidez e reducionismo.
 Nenhuma participação ativa do funcionário.
 Avalia apenas o desempenho passado.

2. Escolha/Distribuição Forçada
Blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam. Ou então, escolher a frase que mais
representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele.
Prós
 Evita o hallo efect.
 Tira a subjetividade.
 Não requer treinamento dos avaliadores.
Contras
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
 Não proporciona uma visão global dos resultados.
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
 Pouco conclusivo a respeito dos resultados.
 Nenhuma participação ativa do funcionário.

3. Pesquisa de Campo
Baseia-se no princípio de responsabilidade de linha e função de staff. Requer entrevistas entre um especialista em
avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho do funcionário. Quatro etapas:
entrevista de avaliação inicial, de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento dos
resultados.
Prós
 Envolve responsabilidade de linha e função de staff.
 Permite planejamento de ações para o futuro.
 Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
 Proporciona profundidade na avaliação.
 Permite relação proveitosa entre linha e staff.
Contras
 Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
 Processo lento e demorado.
 Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
4. Incidentes Críticos
Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor.
Não se preocupa em avaliar situações normais; necessário o registro constate dos fatos para que não passem
despercebidos.
Prós
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
 Método de fácil montagem e utilização.
Contras
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
 Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Tendenciosidade e parcialidade.

5. Comparação de Pares/Binária
Comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou de um colaborador e sua equipe. Processo simples, mas
pouco eficiente e difícil de ser realizado quanto maior o número de pessoas avaliadas.

Críticas aos Métodos Tradicionais


Geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Autocontidos pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não
como meio; falta-lhes liberdade de forma e conteúdo. As organizações estão buscando novos métodos mais
participativos e impulsionadores.

MÉTODOS MODERNOS
1. Avaliação Participativa Por Objetivos
Democrática, participativa, envolvente e motivadora. Seis etapas:
 Formulação de objetivos consensuais.
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos.
 Desempenho.
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados.
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

TREINAMENTO

Processo cíclico e contínuo:


1. Diagnóstico: levantamento das necessidades.

2. Desenho: elaboração do programa.


3. Implementação: aplicação e condução do programa.
4. Avaliação: verificação dos resultados.
 Avaliação de reação: avalia a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e
técnicas utilizadas e a atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários.
 Avaliação de aprendizagem: avalia até que ponto o treinando aprendeu o que foi proposto pelo
treinamento. Utiliza-se de entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas.
 Avaliação comportamental: avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo; nível de
avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para que as
mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, diário do
observado, autodiário, entrevistas e questionários.
 Avaliação da organização: avalia o funcionamento da organização e mudanças que nela possam ter
ocorrido.
 Avaliação do resultado final: avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingiram as
mudanças pretendidas pelas metas da organização como um todo. A dificuldade está em separar os efeitos do
treinamento dos efeitos de outras atividades.
 Avaliação do valor final: compara custos do treinamento com os seus benefícios.
Modelo de Avaliação Integrado e Somativo (MAIS)
Componentes:
 Insumos: fatores físicos e sociais e estados comportamentais, associados ao treinando, anteriores ao
treinamento e que podem afetar sua realização.
 Procedimentos: operações realizadas para produzir os resultados instrucionais.
 Processos: ocorrências resultantes da realização dos procedimentos.
 Resultados: o que foi aprendido ou alcançado ao final do treinamento.
 Ambiente: necessidades (lacunas ou discrepâncias entre desempenhos esperados e apresentados), apoio
(abrange variáveis no lar, na organização ou na comunidade), disseminação (arrola outros aspectos que podem
contribuir para a procura ou escolha do treinamento), resultados a longo prazo (conseqüências ambientais
medidas após algum tempo).

DESENVOLVIMENTO

MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DENTRO DO CARGO


1. Rotação de Cargos
Movimentação das pessoas em várias posições na organização, vertical ou horizontal.
2. Posições de Assessoria
Dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de
um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização, como assistente de staff ou em equipes de assessoria
direta.
3. Aprendizagem Prática
Treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em
outros departamentos, geralmente aplicada em conjunto com outras técnicas.
4. Atribuição de Comissões
Oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela
observação de outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente essas comissões são de natureza
temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas.
5. Participação em Cursos e Seminários Externos
6. Exercícios de Simulação
Estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing).
7. Treinamento Outdoor
Busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos.
8. Estudo de casos
Descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.
9. Jogos de Empresas
Management games ou business games, equipes de funcionários competem umas com as outras tomando decisões
computadorizadas.
10. Centros de Desenvolvimento Internos
In-house development centers, métodos baseados em centros localizados na empresa para expor as pessoas a
exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. Universidades corporativas.

MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS FORA DO CARGO


1. Tutoria
Funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização recebem assistência e advocacia de
executivos da cúpula.
Coaching: aconselhamento, não se trata de delegar, mas orientar um processo.
Mentoring: cumplicidade, relação de parceria para o sucesso, contexto apoiador e potencializador das capacidades, dá
ênfase a excelência pessoal.
2. Aconselhamento de Funcionários
Ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.

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