GESTÃO DE PROJETOS

GESTÃO ORGANIZACIONAL

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Olá!
Neste módulo, você irá aprender o que acontece antes de um projeto iniciar, como um projeto é selecionado e

como é priorizado dentro de uma organização. Você verá também, com profundidade, dois processos de

iniciação do PMBoK que são desenvolver o termo de abertura e identificar as partes interessadas. O projeto vai

começar: O que podemos antever? Antes de iniciar é preciso ter em mente que:
• Os projetos permitem concretizar as ideias geradas na organização;
• O projeto deve ser selecionado com base no alinhamento estratégico e retorno para o negócio;
• Os projetos são oriundos do plano de negócios ou do processo operativo;
• Para iniciar, o projeto estabelece três tipos de motivações: ganhar dinheiro, poupar dinheiro e
motivações externas;
• O cliente influencia o tipo e o grau de risco de projeto;
• Se determinem os objetivos e as metas;
• Se determinem as restrições e as premissas;
• Se identifiquem as partes interessadas e que se definam as estratégias para cada um deles;
• É preciso que o processo de gestão garanta as adaptações às mudanças, caso ocorram.
Para o sucesso de um projeto é preciso compreender que existe a necessidade do entendimento perfeito daquilo

que se pretende, pelas diversas partes interessadas, além de um processo de comunicação perfeito entre todos

os participantes.

Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

• Identificar as necessidades da seleção de projetos;
• Identificar os pré-requisitos necessários para iniciar um projeto;
• Identificar a estratégia da gestão organizacional.

1 Introdução
Antes de um projeto iniciar, como vimos, é preciso selecionar o projeto pensando na estratégia da empresa, no

retorno do investimento e no pensamento das partes interessadas.

O que a empresa pretende entregar ao final com o projeto pronto? Quais são as restrições?

Como buscar a otimização dos processos com a produção ótima para a obtenção do lucro máximo, apesar das

restrições existentes?

Essas e outras dúvidas serão esclarecidas ao longo desta aula.

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2 Seleção de projetos
Vamos abordar agora, uma visão geral do processo de seleção e priorização de projetos dentro de uma

organização.

Na ilustração, percebemos um processo de seleção de projetos. Dentro de uma organização existem muitas

ideias, oportunidades de melhorias dos processos, oportunidades de lançar novos produtos no mercado,

necessidades ou problemas que precisam ser resolvidos. Tudo isto alavanca várias propostas de projetos e em

uma empresa que possui um ambiente participativo, até os próprios funcionários levantam tais recomendações.

No entanto, nem todas as propostas serão aprovadas, pois a empresa pode não ter recursos financeiros e nem

mesmo pessoas para executar tudo aquilo que aparece. Então, é necessário saber quais são as propostas de

projetos que valem a pena aprovar. Quais os mais necessários para o negócio?

No funil da figura, entram os candidatos a projetos, em seguida, boa parte das propostas será rejeitada pelo

planejamento estratégico quando é decidido se o projeto está alinhado com a estratégia da empresa.

Na segunda etapa, os projetos serão priorizados por algum critério, outros, serão eliminados e se o projeto for

aprovado, passaremos a nos preocupar com a sua implementação, o que é o objetivo maior deste nosso curso.

Cada organização possui práticas de seleção de projetos específicas, critérios, a forma como pontuar para

classificar e priorizar os projetos que serão aprovados e, uma vez que tenha sido selecionado, é importante obter

a autorização formal para iniciar o projeto.

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Os gerentes de projetos até podem ser envolvidos nesta fase, porém, de uma forma geral, o escritório de

gerenciamento de projetos e o comitê de gestão são os responsáveis pelo investimento financeiro na

organização.

Critérios para a seleção

Para selecionar os investimentos, os projetos podem considerar vários critérios, como por exemplo:

* Estes critérios econômicos são abordados em livros de análise de investimentos e são muito utilizados nas

empresas quando se tratam de investimentos em máquinas e equipamentos, instalações e adoção de novas

tecnologias que têm como objetivo aumentar a produção.

** Profissionais que entendam da tecnologia ou do serviço que será oferecido: Às vezes acontece não existir

recursos humanos que domine uma determinada tecnologia, neste caso, pessoas capacitadas deverão ser

procuradas no mercado ou a própria empresa deverá buscar tal capacitação.

*** Os riscos também devem ser considerados em um projeto e, sendo muito complexo, tal projeto pode não ser

selecionado.

O termo de abertura do projeto documenta as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades

do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que se pretende satisfazer (PMI, 2008).
• Informações básicas;
• Propósito do projeto ou justificativa;
• Objetivos;
• Principais entregas;
• Quem será o gerente de projetos e suas atribuições;
• Premissas e restrições;
• Autorização para iniciar com a assinatura do responsável;
• Demais informações;

• Orçamento resumido;

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 • Orçamento resumido;
• Padrões de qualidade;
• Agenda resumida (fases e marcos);
• Partes interessadas;
• Equipe do projeto;
• Principais eventos de riscos;
• O que está fora do escopo;
• Projetos inter-relacionados.
O termo de abertura pode ser simples, ele não substituirá a declaração do escopo e nem mesmo o plano do

projeto que será muito mais detalhado. Normalmente, este documento possui uma a duas páginas. Após a

compreensão do funcionamento do termo de abertura do projeto, leia aqui os seguintes tópicos:

• Objetivos estabelecidos
• Estabelecendo as fases (entregáveis)
• Premissas/Hipóteses
• Restrições
• Priorizando restrições
• Restrições do projeto x Requisitos do produto
Muitas informações poderiam ser incluídas neste documento, mas vamos ver aquilo que é básico e desejável

constar. Vejamos um exemplo:

1. Objetivos do projeto

< descrever o que se espera alcançar com o projeto>

Exemplo:

Possibilitar que todos os empregados que executam as atividades no Sistema Elétrico de Potência ou em suas

proximidades, estejam autorizados a trabalhar, conforme a exigência da NR-10.

2. Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

< citar a razão pela qual você considera o projeto necessário para sua empresa, os objetivos estratégicos

associados, e os benefícios que o projeto trará >

Exemplo:

A partir de março, a empresa precisará que todos os empregados do setor elétrico estejam autorizados pela

exigência e prazo estipulado pela legislação;

Espera-se que na execução das atividades de operação e manutenção sejam significativamente reduzidos os

índices de acidentes com trabalhadores;

Cada gerente de operação e manutenção realize a gestão sobre o cumprimento das normas de segurança e que

estes procedimentos sejam equalizados em toda a organização.

3. Descrição dos produtos/entregáveis do projeto

< citar e descrever as entregas do projeto >

Exemplo:

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Capacitação de 500 eletricistas nas unidades do Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília.

4. Designação do gerente de projetos

< deve ser designado o gerente de projetos e os seus limites de autoridade >

Como gerente de projetos foi designado o José Souza. Dentre as suas responsabilidades, podemos destacar:
• Realização do planejamento necessário para o trabalho em questão, produzindo o plano do projeto e
demais objetivos auxiliares;
• Garantia que o projeto seja planejado, executado, controlado e concluído conforme definido no
documento;
• Recrutamento, dentro da empresa, de um instrutor com qualificação para ministrar o treinamento;
• Captação de recursos, dentro da empresa, para a elaboração do material didático e suporte.
5. Premissas (hipóteses)

< listar as hipóteses que devem ser assumidas pela equipe do projeto, conhecidas até o presente momento >

Exemplo:
• O cliente será responsável por fornecer a infraestrutura adequada para que o treinamento possa ser
executado nas unidades.
• O cliente deverá fornecer uma agenda para o treinamento nas unidades em até dez dias úteis.
• O instrutor deve ser um engenheiro eletricista com pós-graduação em Engenharia de Segurança do
Trabalho.
6. Restrições para o Projeto

<listar as restrições impostas a prazo e condução do projeto>

Exemplo:
• 10/05: Entrega do conteúdo programático e ementa do curso;
• 10/06: Entrega da apostila a ser usada no treinamento;
• 15/06: Treinamento na unidade A;
• 25/06: Treinamento na unidade B;
7. Cronograma de marcos

<citar as principais datas das entregas dos produtos>

Exemplo:
• 10/05: Entrega do conteúdo programático e ementa do curso;
• 10/06: Entrega da apostila a ser usada no treinamento;
• 15/06: Treinamento na unidade A;
• 25/06: Treinamento na unidade B;
8. Partes interessadas

<citar quem será impactado ou estará envolvido com o projeto>

Exemplo:
• Departamento de Recursos Humanos;
• Diretores das Unidades;
• Departamentos de Tecnologias e Engenharias.
9. Riscos identificados

<citar que riscos poderiam acontecer>

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Exemplo:
• Não conseguir juntar todo o pessoal que precisa ser treinado nas unidades, devido à falta de tempo e o
envolvimento deles em obras que estão em andamento;
• A infraestrutura não ser adequada para aplicar o treinamento;
• O instrutor principal não tem agenda compatível ou perfil adequado.

3 Gerenciamento de projetos - processos

Processo que lista todas as pessoas e organizações impactadas pelo projeto e documenta informações relevantes

acerca de seus interesses, envolvimento e reflexo no sucesso do projeto. Envolver as partes interessadas no

início do projeto aumenta a probabilidade da aceitação das entregas.

O PMBoK tem os processos de gerenciamento de projetos divididos em cinco grupos. Na verdade, cada grupo de

processos possui vários outros processos.

Identifique quem ou o que poderia ser um stakeholder no seu projeto

• Stakeholders diretos: Quem da sua organização será impactado?
• Stakeholders indiretos: Pessoas não envolvidas diretamente na execução do projeto, mas possuem
alguma influência.
• Para identificar estes stakeholders faça questionário e sessões de brainstorming.
Priorize os stakeholders
• Faça uma classificação com base na influência e no poder que eles exercem sobre a organização.
Determine quais são os interesses
• Faça a seguinte pergunta para cada stakeholder: Tem alguma coisa que precisa ser atendida para que o
projeto seja completado com sucesso?
• Com as respostas para esta pergunta podemos saber quais as expectativas existem sobre o produto do
projeto.
Desenvolva uma estratégia para cada grupo de stakeholders
• Aqui entra o plano de ação
Exemplo de stakeholders em um projeto

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Identificação e classificação das partes interessadas

Classifique as partes interessadas para definir uma estratégia de atuação. Gerencie de perto quem tem mais

poder e interesse no projeto.

Análise de stakeholders

Esta planilha é um exemplo que contempla a análise e a estratégia para cada stakeholder identificado no projeto.

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Gestão de mudança organizacional

O processo de identificação de stakeholders está na área de comunicação, pois o objetivo deste processo, na

visão do PMI, é identificar as partes interessadas e definir como envolvê-las no projeto, estabelecendo canais de

diálogo com estas pessoas.

O PMBoK não possui um modelo para ajudar as pessoas a fazerem a gestão de mudança organizacional. Ele

sugere que nós identifiquemos quem será impactado positivamente e negativamente pelo projeto, mas não

ensina a fazer um plano de ação para contornar as barreiras que vão aparecendo, por isso, este tema está sendo

incluído como complementar.

• Um projeto, qualquer que seja, provoca uma série de mudanças na organização;
• Muitos projetos têm mais problemas com as pessoas dentro da organização do que dificuldades com
escopo, prazo e custo;
• O projeto pode ser aceito ou rejeitado pelas pessoas da organização;
• As pessoas afetadas podem reagir de forma negativa e prejudicar o sucesso do projeto;
• Por isto, precisam identificar as partes que serão apoiadoras (agentes de mudanças) e as que serão
barreiras;
• O gerente de projetos deve atuar como um agente de mudanças, este é o seu novo papel, ou seja, com a
mudança de cultura.
A resistência às mudanças

O gerente de projetos precisa entender um pouco, ao menos, de Psicologia e comportamento humano para agir

sobre o impacto nas pessoas. Existirão aquelas que apoiarão as mudanças e aquelas que resistirão.

O gráfico apresenta como as pessoas reagem nos casos positivos. É preciso que se identifique, o quanto antes,

quem tem dúvida em relação ao projeto e eliminar estas questões, pois caso perdurem, as pessoas que não as

entenderem poderão reagir de forma contrária ao projeto.

O topo da curva no gráfico demonstra o momento de saída, de fuga, no qual pessoas deixam de apoiar o projeto

devido às suas inseguranças e/ou por se sentirem de forma errônea, prejudicadas por algum motivo, por

exemplo, a perda do emprego.

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No entanto, se a comunicação é feita em tempo, não permitindo que se acumulem dúvidas, elas tendem a se

sentir mais seguras e a apoiar o projeto. As pessoas que não se sentem mais ameaçadas e que apoiam o projeto,

após algum tempo, estão no lado descendente, esquerdo da curva.

O que vem na próxima aula

Na próxima aula, você vai estudar:
• Planejamento do projeto;
• Escopo;
• Criação de EAP;
• Estimativas de tempo, caminho crítico, desenvolvimento do cronograma;
• Uso do WBS Chart Pro e MS Project;
• Orçamento;
• Plano de comunicação, conceitos de qualidade, gerenciamento de riscos e aquisições.

CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Aprendeu o que acontece antes de um projeto começar;
• Aprendeu como selecionar projetos;
• Aprendeu como usar o Scorecard;
• Identificou o mapa estratégico - BSC;
• Identificou como usar softwares para gestão de portfólio;
• Reconheceu o conteúdo do termo de abertura;

• Identificou as restrições de projetos X requisitos do produto;

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• Identificou as restrições de projetos X requisitos do produto;
• Aprendeu a importância de identificar as partes interessadas;
• Identificou a necessidade de mudança organizacional.

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