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UNIDADE DE ESTUDO 2

Planejando a execução
da consultoria

palavras chave
Planejamento, Análise, Rota, Ferramenta
32 módulo i • formação de consultores

Nesta Unidade de Estudo você entenderá a importância do planejamento para a consultoria e apren-
derá que o planejamento deve ser uma ferramenta para a redução da possibilidade de erros e para agi-
lizar a tomada de decisão quando os erros acontecerem em um projeto de consultoria, e não uma mera
formalidade administrativa. Ele deve lhe preparar para enfrentar situações indesejáveis.

Ao final desta Unidade você terá subsídios para:

a) reconhecer a importância do planejamento na atividade de consultoria e saber dimensionar o pla-


nejamento em função do porte da consultoria;

b) identificar ferramentas de planejamento que possam ser aplicadas a cada projeto de consultoria;

c) perceber a importância da realização de avaliações periódicas do planejamento em relação às ativi-


dades realizadas e de se fazer as devidas correções;

d) manter registros do planejamento e das correções realizadas possibilitando o aprendizado organi-


zacional.

Para você iniciar seus estudos você vai aprender por que planejar.

Por que planejar?


Você pode pensar em vários motivos pelos quais a atividade de planejamento deva ser considerada
como essencial para o sucesso das organizações de qualquer porte, em qualquer segmento. O planeja-
mento é a forma pela qual informações podem ser organizadas, recursos alocados, responsabilidades
estabelecidas, ações traçadas e, principalmente, decisões podem ser tomadas. Sabe-se que o custo da
mudança durante a etapa de planejamento é muito menor do que esse mesmo custo na execução!

Veja o que o planejamento permite:

a) definir prioridades;

b) analisar riscos e definir planos de contingência;

c) definir necessidades e buscar soluções para o negócio e para a tecnologia (com a devida antecedência);

d) definir escopo, cronograma e tarefas a serem executadas;

e) documentar a atividade a ser realizada facilitando a sua realização pela disseminação uniforme da
informação (a mesma informação para todos), etc.

Então, por que a maioria das empresas não realiza planejamento de forma sistemática nos seus diver-
sos níveis? Seria uma questão cultural? O planejamento não faz parte da cultura?
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Yestock ([20--?])
Para responder a essa questão, veja antes o que a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) por meio do
seu Modelo de Excelência da Gestão (MEG), reconhecido nacional e internacionalmente como uma refe-
rência na área da gestão das Organizações, apresenta.

O texto que segue apresenta 11 Fundamentos da Excelência estabelecidos a partir de uma pesquisa
realizada na década de 1980 pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) nos EUA para
identificar as principais características das empresas denominadas de Classe Mundial.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se tradu-


zem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.

Conheça a seguir os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ (2009, p.10):

1. Pensamento sistêmico.

2. Aprendizado organizacional.

3. Cultura de inovação.

4. Liderança e constância de propósitos.

5. Orientação por processos e informações.

6. Visão de futuro.

7. Geração de valor.

8. Valorização das pessoas.

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado.

10. Desenvolvimento de parcerias.

11. Responsabilidade social.


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Desses 11 Fundamentos destacam-se cinco que apresentam uma relação direta com a questão do
planejamento. Conheça a seguir cada um deles.

Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico é o “entendimento das relações de interdependência entre os diversos com-
ponentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo” (FNQ, 2009, p. 10).
Gerar o pensamento sistêmico é a essência do planejamento, sem planejamento não há pensamento sis-
têmico. É por meio do planejamento que se consegue estabelecer as relações de interdependência entre
os diversos componentes do processo de consultoria.

Aprendizado organizacional
O aprendizado organizacional significa a “busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para
a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e do compartilhamento de experiências”. (FNQ,
2009, p. 10). O planejamento é o primeiro passo para sistematização (pensamento sistêmico) do aprendiza-
do. Por meio dele é possível, e importante, avaliar em que se acertou e em que se errou, gerando o conhe-
cimento, bem como estabelecer os processos de comunicação necessários para a disseminação do conhe-
cimento. A figura a seguir mostra exatamente o processo do aprendizado organizacional, sendo que o ciclo
menor representa o gerenciamento da rotina (dia a dia) e o ciclo maior, a melhoria contínua (aprendizado).

Planejamento
Execução
da execução
Definição
das práticas
e padrões
Ação Verificação
Davi Leon (2016)

Melhoria Avaliação

Figura 4 - Processo de aprendizado organizacional


Fonte: Adaptado de Critérios de Excelência (2010)

Na sequência você vai entender a importância da liderança e constância de propósitos. Acompanhe!


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Liderança e constância de propósitos


A liderança e constância de propósitos significa a “atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de
qualidade e à proteção dos interesses das partes” (FNQ, 2009, p. 10).

“Qualquer vento serve para quem não sabe para onde quer ir.” Essa frase formulada há mais de mil
anos deixa claro que é preciso de um norte, um rumo, uma direção a ser seguida.

ConstantinosZ ([20--?])

O planejamento pode não ser a direção em si, mas é por meio dele que se pode definir onde e como se
quer chegar, garantindo a constância de propósito.

Orientação por processos e informações


A orientação por processos de informações significa a

compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização


que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e
execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-
-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados
(FNQ, 2009, p. 10).

A principal forma de gerar valor por meio do planejamento é identificar as atividades e processos (da
consultoria) que agreguem valor para o cliente (organização).
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Visão de futuro
Para se ter uma visão de futuro é necessário ter a “compreensão dos fatores que afetam a organização,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização”. (FNQ, 2009,
p. 10). O planejamento deve ser o momento no qual se busca estabelecer quais são os fatores que afetam
ou podem afetar a consultoria (riscos) e se preparar para eles, garantindo, assim, a constância de propó-
sitos! Então, você acabou de conhecer cinco dos fundamentos que trazem informações extremamente
importantes para um ótimo desempenho do seu papel de consultor.

Pode conhecer os demais fundamentos acesse <http://fnq.org.br/sala-de-imprensa/clippings/qual


-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial-administradores-br>.

O mesmo Modelo de Excelência da Gestão apresenta ainda no Critério 2 – Estratégias e Planos, que:

As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu


desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas
que consideram as projeções da demanda e o desempenho projetado dos concorren-
tes. As estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização em planos
de ação, de curto e longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar a
implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados
paras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes in-
teressadas. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias,
monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes
interno e externo (FNQ, 2009, p. 13).

Como você acabou de ver, as organizações de Classe Mundial têm suas principais práticas de gestão
estruturadas com base em 11 Fundamentos, dos quais o planejamento tem a ver com pelo menos cinco
deles. Portanto, essas organizações usam o planejamento como forma de desdobramento da estratégia
em todos os seus níveis, o que nos leva a concluir sobre a importância do planejamento.

A seguir você irá conhecer algumas ferramentas que podem ser utilizadas durante o planejamento.

Como planejar (ferramentas associadas)?


Agora você estudará algumas ferramentas que podem ser aplicadas durante o planejamento. Diz-se “al-
gumas” porque o objetivo não é esgotar o assunto, e, por conseguinte, não seria possível apresentar todas,
sendo assim, outras poderão ser adicionadas. Para melhor entendê-las, serão apresentadas a seguir com
base na sua aplicação dentro das etapas do planejamento. Ficou confuso? Acompanhe!
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Considere o ciclo PDCA como a base de todo planejamento. Assim você teria, então:

Um planejamento do planejamento (P), a execução do planejamento (D), o controle do pla-


nejamento (C) e a melhoria do planejamento (A) que seria o replanejamento.

Para planejamentos de baixa complexidade, a etapa de planejar pode parecer uma redundância. Mas e
se você estiver diante de um planejamento de alta complexidade? E se você tiver que planejar a realização
de um serviço de consultoria a ser realizado em várias unidades de uma mesma empresa, envolvendo vá-
rios campos do conhecimento que devem ser aplicados de forma complementar e ainda com uma equipe
de consultores oriundos de diferentes regiões do país? Então?

Diante do exposto, deve-se salientar que a aplicação das ferramentas que seguem varia justamente em
função do grau de complexidade e de detalhamento necessários para a realização do planejamento.

Na sequência você irá conhecer as ferramentas para gerar ideias. Acompanhe!

Ferramentas para gerar ideias


Estas ferramentas podem ser aplicadas quando é preciso, por exemplo, identificar recursos necessários
para viabilizar a execução de uma atividade, são elas:

• Brainstorming;

• Blueprint.

O blueprint nada mais é que um brainstorming em que as pessoas são orientadas a escreverem as suas
ideias, que podem depois serem agrupadas criando “famílias de ideias”, apresentando duas grandes van-
tagens em relação ao método tradicional:

1. Ao escrever, as pessoas não se sentem inseguras para


expor suas ideias, uma vez que não há um juízo de valor
sobre elas, pois podem ser anônimas.

2. Quando se tem uma grande quantidade de ideias,


Davi Leon (2016)

criar famílias pode ser uma forma bem interessante de


reduzir a variedade, sem perder a qualidade e ainda
facilitando a priorização.

Figura 5 - Vantagens do blueprint


Fonte: Do autor (2016)

Para o exemplo dado (levantamento de recursos necessários), sugere-se ainda a utilização da ferra-
menta “espinha de peixe” com uma estrutura do tipo 6Ms para melhor direcionar o levantamento.
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Davi Leon (2016)


Figura 6 - Espinha de peixe
Fonte: Do autor (2016)

Conheça a estrutura típica da ferramenta espinha de peixe e a explicação de cada um dos 6Ms:

Relacionar com os insumos materiais, considerando a sua especificação, quantidade,


Matéria-prima
custo, disponibilidade, etc.

Considerar o perfil de competência necessário, sua disponibilidade, necessidade de


Mão de obra
treinamento, etc.

O método deve responder à seguinte pergunta: como fazer? Há um método para a


Método
realização da atividade ou será necessário desenvolver um?

Medida Considerar a sistemática de controle a ser aplicada à atividade.

Considerar toda a infraestrutura necessária e as condições ambientais também quan-


Meio ambiente
do aplicável.

Considerar a necessidade de tecnologia, seja em equipamentos e/ou ferramentas. A


Máquina definição do método e da medida deverá ajudar na definição da máquina e do meio
ambiente.

Quadro 2 - Estrutura típica para melhor direcionar o levantamento


Fonte: Do autor (2016)

Na sequência você vai conhecer as ferramentas para o tratamento da informação. Confira!

Ferramentas para o tratamento da informação


Ao realizar o planejamento, você lidará com certo volume de informação que, em função da complexi-
dade, pode ser menor ou maior, assim pode ter que tratar a informação de forma estruturada, e para isso,
pode usar as seguintes ferramentas: folha de verificação e diagrama de Pareto. Conheça mais detalhes de
cada uma delas a seguir.
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Folha de verificação

Usada para tabular resultados e escolher alternativas com base na frequência de ocorrência de um
determinado evento:

Lista de Verificação
Estágio de fabricação: inspeção final Data: 06/04/2006
Produto: plástico moldado Seção: Expedição
Total inspecionado: 1.525 Inspetor: João
Lote: 2006A001 Turno: A

Defeito Verificação Subtotal

Marcas nas superfícies 17

Trincas 11
Peça incompleta 26
Deformação 3
Outras 5
TOTAL 62
Total Rejeitado 42

Quadro 3 - Folha de verificação


Fonte: Do autor (2016)

Conheça na sequência o diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto

Tem a mesma aplicação da folha de verificação, permitindo a escolha de alternativas com base em uma
frequência acumulada, com ênfase na identificação de aspectos vitais (relação 80/20).

Diagrama de Pareto
500 100%
450 90%
400 80%
350 70%
300 60%
250 50%
200 40%
150 30%
100 20%
Davi Leon (2016)

50 10%
0 0%
Rebarbas Diagrama Diagrama Sem Outros
menor maior usinagem

Figura 7 - Diagrama de Pareto


Fonte: Adaptado de Portal Administração (2014)
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Dando continuidade aos seus estudos, a seguir você vai conhecer a ferramenta para a priorização e
tomada de decisão.

Ferramenta para priorização e tomada de decisão


Todo planejamento pode levar a momentos de tomada de decisão, o que em função da quantidade de
variáveis envolvidas (volume de informação) pode ser um momento difícil. Assim, além das ferramentas
anteriores que ajudam a identificar fatores de maior ou menor relevância, pode-se associar ainda outras
ferramentas que permitem a priorização, ajudando a decidir sobre o que é prioritário.

Você conhecerá agora uma ferramenta muito interessante.

Matriz GUT

A Matriz GUT trabalha três fatores: gravidade, urgência e tendência. A gravidade está relacionada ao im-
pacto ou tamanho do impacto (positivo ou negativo) que pode ser causado pela ocorrência (ou não ocor-
rência) de determinado fato ou situação. A urgência estabelece a linha de tempo (prazo) que se tem até a
provável ocorrência (ou não ocorrência) de determinado fato ou situação. E a tendência traduz o potencial
positivo ou negativo da situação analisada, ou seja, se ocorrer (ou não ocorrer) isso será bom ou ruim?

A Matriz GUT pode ser uma excelente ferramenta para análise de situações de risco identificadas
durante o planejamento e que podem precisar de planos de contingência.

Agora que você já estudou como elaborar o planejamento, na sequência verá como realizar a análise
crítica. Acompanhe!

Análise crítica
Realizar uma análise crítica significa fazer uma avaliação para verificar se tudo está correto, se nada foi
esquecido. Quando a análise crítica é realizada ao final do planejamento, ela pode ser chamada de verifica-
ção e deve ser realizada preferencialmente por alguém que tenha uma visão geral da atividade planejada.

A verificação pode também ser realizada por um grupo de pessoas, o que pode ser uma boa opção
para planejamentos que envolvem atividades de várias áreas do conhecimento, em que cada pessoa do
grupo terá o conhecimento específico de uma determinada área. Mas mesmo assim é importante que
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um elemento do grupo tenha a visão do todo. Para planejamentos muito extensos, verificações inter-
mediárias podem ser úteis para evitar retrabalhos gerados pela identificação de falhas no planejamento
somente ao final. Quando isso acontecer (verificações intermediárias), devem estar previstas como eta-
pas do próprio planejamento.

Em determinadas situações, pode ser necessário que o planejamento seja analisado criticamente tam-
bém pelo próprio cliente. Nesse caso, chama-se a análise crítica de validação!

A validação (análise crítica pelo cliente) somente deve ser realizada após a etapa de verificação e também
deve estar prevista como uma etapa do próprio planejamento. Tanto a verificação quanto a validação devem
ser registradas de forma a permitir a recuperação da informação relativa a quem, quando e como realizou
a verificação e/ou validação.

“Quem” – Deve reportar uma designação formal de responsabilidade e autoridade para tal.

“Quando” – Deve reportar uma data ou período.

“Como” – Deve reportar critérios de aceitação formalmente estabelecidos.

Aqui se considera importante fazer a seguinte indagação: o que seriam critérios de aceitação para um
planejamento? Como é possível saber se um planejamento está “conforme” esses critérios?

Wavebreakmedia Ltd ([20--?])

Cada pessoa poderia pensar em critérios próprios, mas sugere-se alguns como ponto de partida. Então,
ao realizar a análise crítica de um planejamento, observe se ele contempla, no mínimo, os aspectos rela-
cionados a seguir.
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a) As etapas estão claramente descritas?

b) A linha de tempo (início e fim de cada etapa) está estabe-


lecida?

c) As entradas e saídas de cada etapa estão caracterizadas?

d) As responsabilidades para cada etapa estão estabelecidas?

e) Os recursos necessários estão estabelecidos?

f) As etapas complementares são posicionadas de forma


lógica (sequenciamento)?

Davi Leon (2016)


g) As etapas que se sobrepõem apresentam risco de conflito
(por exemplo, compartilhamento de recursos)?

Figura 8 - Sugestão de critérios para análise crítica de planejamento


Fonte: Do autor (2016)

Depois de entender a importância da análise crítica e aprender como realizá-la, a seguir você verá
como fazer as mudanças necessárias para o projeto depois de identificados os problemas na etapa de
planejamento.

Corrigindo a rota
Todo planejamento é passível de alteração! É para isso que se planeja!

Mudanças realizadas na etapa de planejamento são muito mais baratas do que quando ocorrem
durante a execução, lembre-se disso!
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Uma vez realizada a análise crítica do planejamento, pode-se ter que fazer algumas correções de rota,
para isso alguns cuidados devem tomados:

a) alterações de planejamento devem ser documentadas;

b) deve haver um controle de revisão das alterações realizadas;

c) cópias das revisões anteriores do planejamento devem ser guardadas para o caso de precisarmos
recuperar alguma informação;

d) todas as áreas ou pessoas envolvidas com a etapa a ser alterada devem ser comunicadas;

e) deve haver uma verificação da eficácia da comunicação (para que ninguém diga depois “eu não
sabia!”).

Nesta Unidade de Estudo foi possível ter uma visão geral do planejamento dentro da atividade de con-
sultoria e da importância dele durante o exercício da atividade de consultoria. Na próxima Unidade, você
vai estudar como colocar em prática os conceitos e dicas estudados até aqui.

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