Primera Actividad Integradora Enviada

TECNICATURA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
Primer bloque
Evaluación de los conocimientos teóricos: desarrollos
(Valor total 30 puntos)
1) Relacione los conceptos funciones del administrador, habilidades gerenciales y

niveles gerenciales. Grafique.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
A efectos del estudio, Chiavenato nos expone la necesidad de clarificar el concepto

de Gerente como Administrador. “Un gerente es un miembro de una
organización que integra y coordina el trabajo de otros, lo que puede significar la
responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento, o bien,
tener que supervisar a una sola persona”.
En este sentido, un Gerente es un Administrador por lo que usaremos,

indistintamente, ambos términos para referirnos a todas aquellas personas que
ocupan puestos directivos en los diferentes niveles de una organización.
El Administrador es el responsable del desempeño de una o más personas de una

Organización. Su objetivo es obtener resultados a través de ella y de las personas
que la componen. Así, podemos decir que los Administradores planean,
organizan, dirigen personas, gestionan y controlan los recursos materiales,
financieros, informáticos y tecnológicos, para conseguir objetivos; debiendo
responder por los resultados de su área ó servicio ó funcionamiento de toda la
organización.
Ocupa una posición primordial en los negocios de toda organización y cumple sus
tareas gracias a las personas de la organización  subordinados, empleados,
colaboradores, socios, empresarios, etc.
Asume la responsabilidad de ayudar a la organización a lograr buen desempeño a

través de las personas y a utilizar todos sus recursos materiales, financieros,
informáticos y tecnológicos.
En la sociedad actual, el papel del Administrador es vital, ya que determina si una

institución social puede servir bien a la comunidad o simplemente desperdicia
talentos y recursos. (Mintzberg)
El Administrador es quien imprime rumbo y dirección a la Organización;

proporciona liderazgo a las personas y decide cómo se deben disponer y utilizar los
recursos para alcanzar los objetivos de la Organización. Todas éstas actividades
atañen al Administrador en cualquier nivel que ocupe en la organización.
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS ó HABILIDADES GERENCIALES
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la Administración/Gerencia, un

Administrador/Gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de Habilidades Administrativas/Gerenciales, que debe

dominar un Administrativo/Gerente para ser exitoso:
SILVIA INÉS FERREYRA

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FICHA INSCRIPCIÓN: 3940/6
• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa. Uso de conocimiento específico y facilidad de ejecución de técnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos de ejecución.
Se relacionan con el saber HACER, es decir con el trabajo, los objetos, procesos
materiales físicos y concretos. En general son estáticos e inertes, no se oponen-
resisten-contestan a la acción del administrador.
• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc. Facilidad de establecer relaciones interpersonales
y grupales, capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar y resolver
conflictos individuales o colectivos.
Se relacionan con el TRABAJO y las PERSONAS, en su interacción. Desarrollar la

cooperación en el equipo, el estímulo de participación sin recelos y el
involucramiento de las personas de la Organización. Saber TRABAJAR CON y A
TRAVÉS DE LAS PERSONAS.
• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc. Facilidad para trabajar con ideas y conceptos, teorías y
abstracciones, ya que incluye tener visión del todo.
Se relacionan con el PENSAMIENTO, RAZOCINIO, Diagnóstico de situaciones y

Formulación de alternativas de solución a los problemas. Esta habilidad
representa la capacidad cognitiva más sofisticada y es la que le permite al
Administrador/Gerente planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la
visión y percibir oportunidades donde otros no las ven.
Esta habilidad es necesaria para comprender las distintas funciones de la

Organización y completarlas entre sí, ya que logra entender cómo se relaciona
la Organización con su ambiente y cómo los cambios afectan/repercuten al
resto.
Las tres habilidades son importantes y deben estar presentes en todos los
niveles de la Organización. Siendo la conceptual la más importante a tener, a
efectos de hacer carrera como Administrador/Gerente, es decir crecer, ascender
en la estructura jerárquica, la que deberá desarrollar permanentemente para no
limitarse a la empleabilidad; entendiendo a ésta como la capacidad para obtener
y mantener un empleo.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas,
en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.),
mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades
técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo Administrador/Gerente,

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o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus
habilidades gerenciales.
Habilidades Gerenciales. ¿Cuáles? ¿Para Qué?

La identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo de dirección
efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos años. Al
tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros,
etc.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una dirección efectiva puede ser

tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del
tipo de negocio en que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado,
el entorno económico, manejo de indicadores y ratios financieros, los problemas de
marketing, operaciones financieras, para citar algunos.
Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que
debemos concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definición más
general sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si
partimos de esto, la esfera de mayor interés es la relacionada con las relaciones
interpersonales. Según Robbins, "El Centro de Liderazgo Creativo estima que más
de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las
relaciones con la gente... Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor
razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades
interpersonales..¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más
administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la
carencia de habilidades técnicas en el puesto?”.
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, llega a la

siguiente conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan
sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con
nosotros mismos y con los demás.... Al rastrear datos sobre los talentos de los
desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en
los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la
formación de equipos y la adaptación al cambio". Analizando insuficiencias de
programas de MBA (Master in Business Administration), Minztberg plantea que, en
su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades
interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras.
Identificado el centro de atención, el segundo aspecto a analizar son las esferas con
las que se relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:
• El Entorno, constituido por las personas o instituciones que están fuera de la

organización como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias,
ministerios, organizaciones de la comunidad donde radica la entidad.
• El Consejo o Equipo de Dirección, que constituye el órgano en el que se
formulan o aprueban las estrategias, objetivos, políticas y otras decisiones,
se analizan resultados, y se coordina la ejecución de las tareas.
• La Organización propiamente dicha, que aunque funciona con una
determinada estructura, tecnologías, sistemas, procedimientos, etc.,
constituye el principal objeto de trabajo del directivo. Desde el punto de
vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus relaciones
se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los
que realmente garantizan la conversión de insumos en resultados.
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Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores

resultados en sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo
siguiente:
En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes

objetivos:
• El primero, identificar las principales tendencias, (tecnológicas, económicas,

políticas, sociales), que puedan constituir oportunidades o amenazas para el
desarrollo actual y futuro de su organización.
• El segundo, proporcionar al entorno toda la información que posibilite
identificar las posibilidades de su organización, en el suministro de productos
y servicios que satisfagan las necesidades y demandas en mejores
condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la competencia. Lograr en el
entorno, lo que Benedetti, en su poema Táctica y Estrategia, plantea como
objetivo de su estrategia "...que al fin me necesites..", es decir, que el
entorno no sólo identifique las posibilidades de la organización en la
satisfacción de sus necesidades, sino acuda a ella para satisfacerlas.
En esta esfera, las habilidades que consideramos de mayor impacto son las
relacionadas con: el enfoque de la dirección estratégica, las comunicaciones y las
requeridas para lograr negociaciones efectivas.
En sus relaciones con el equipo de dirección, el directivo hace varias cosas:

informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones,
presentar sus criterios y propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto
entre integrantes del equipo y entre diferentes unidades organizativas; finalmente,
propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.
Las habilidades que, en nuestro criterio, son más importantes en el trabajo del
directivo en esta esfera son las relacionadas con: las comunicaciones
interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y
motivación, diagnóstico de problemas y toma de decisiones, y la conducción de
reuniones productivas.
Las relaciones del directivo con la organización, es decir con todos sus integrantes,
juegan un papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir
retroalimentación sobre la forma en que se han interpretado y se aplican las
orientaciones y políticas definidas, conocer los estados de opinión existentes,
identificar nuevos problemas que requieren atención. Además, poder ejercer una
influencia directa sobre los ejecutores de “primera línea”, promover entusiasmo y
motivación, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,
entre otros resultados.
En su investigación sobre las características diferenciales de las empresas líderes,

que resumió en el best-seller “Pasión por la Excelencia”, Tom Peters, identificó lo
que llamó “gestión itinerante”, que se trata precisamente de la práctica de los
líderes de estas empresas de realizar visitas y sostener encuentros frecuentes con
personal de la planta (además de los clientes y proveedores) y de diferentes niveles
de la organización. Una conclusión de Tom Peters es que esta práctica “Facilita la
innovación y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada miembro de la
organización” y se pregunta “¿no será esto el liderazgo?", para concluir "La gestión
itinerante es la tecnología del liderazgo”.

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Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un
programa de desarrollo de habilidades directivas son: administración efectiva del
tiempo y gerencia del cambio.
El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El
directivo que no sepa administra bien su tiempo es difícil que pueda administrar
bien otras cosas, plantea Drucker.
Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que
se mueven las organizaciones- nuevas tecnologías, nuevos competidores, clientes
más exigentes- demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que
le permitan realizar los cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que
le permitan que su organización se adapte- preferiblemente que se anticipe- a los
cambios que pueden afectarle. “Las especies necesitan adaptarse y cambiar, según
varía el entorno donde viven, si quieren sobrevivir. Aquellas especies que cambian,
sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo estado, se extinguen...”.
Estas conclusiones formuladas por Darwin hace más de un siglo tienen absoluta
vigencia en el mundo empresarial contemporáneo.
NIVELES ORGANIZACIONALES ó NIVELES GERENCIALES
Los Niveles Organizacionales/Gerenciales se establecen según las funciones de

quienes conducen la Organización.
Se pueden identificar tres niveles organizacionales: gerencial o de conducción; el

nivel intermedio y el nivel operativo, los que Chiavenatto caracteriza como:
• El nivel institucional (gerencial o de conducción), es el más alto. Debe cumplir

con todas las funciones, ya mencionadas, es decir, debe planear, organizar, dirigir y
controlar. Por ejemplo, a este nivel se realizará la planeación estratégica con la
correspondiente definición de los objetivos estratégicos y acciones a ser
consensuadas y coordinadas con el nivel intermedio.
• El Nivel intermedio: es el que articula el nivel más alto con el operativo.

También suele denominarse los mandos medios y está integrado por los
responsables de las distintas áreas o sectores de la organización.
• Nivel operativo: corresponde al nivel más bajo de la organización designado

también nivel de Supervisión o gerencia de primera línea. Los que se encuentran en
este nivel, reciben distintas denominaciones como por ejemplo, capataces, jefes,
supervisores, encargados, etc.
El Administrador puede estar situado en alguno de los tres niveles

organizacionales. En cada uno de éstos su papel es diferente. No obstante,
independientemente del nivel organizacional que ocupe, el Gerente debe ejecutar el
proceso administrativo.

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Pirámide Organizacional
Gerentes
alto nivel NIVEL
INSTITUCIONAL
Gerentes
nivel medio NIVEL
INTERMEDIO
Gerentes
primera línea NIVEL
OPERATIVO
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
Los directivos tienen modos de

» Resuelve problemas, actuar propios que en
» Define recursos, determinadas condiciones
» Efectúa diagnósticos, ejecutan de manera correcta
» Planea la aplicación de tareas específicas en ciertas
mejoras, empresas (Levitt).
» Desarrolla estrategias
» No tiene una manera única de
conducirse o actuar.
Habilidades necesarias
Niveles
Administrativos
El Conocimiento técnico de Conceptuales

la administración es Alta
importantísimo, básico e dirección
indispensable, pero el
éxito, depende, sobre
todo, de la personalidad y
del modo de actuar del Humanas
Administración
administrador. de nivel intermedio
Administración
de nivel supervisión Técnicas
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FUNCIONES FUNCIONES
EN RELACIÓN NIVELES GERENCIALES HABILIDADES VISIÓN
ADMINISTRADOR AL NIVEL
Nivel más alto en cuanto a CONCEPTUALES ESTRATÉGICA
Más allá del nivel PLANEAR INSTITUCIONAL jerarquía, el más periférico. HUMANAS GLOBAL
organizacional que ORGANIZAR Debe cumplir las 4 Funcio- TÉCNICAS Toda organización
ocupe, el Adminis- DIRIGIR nes y es el ESTRATRÉGICO
rador/Gerente debe CONTROLAR Define MISIÓN y OBJETIVOS
ejecutar el Proceso Coordina ACCIONES con el
Administrativo. siguiente nivel.Decide sobre
RECURSOS y TAREAS, basa
do en PLANES, MÉTODOS
Es decir: Articula los otros dos niveles HUMANAS TÁCTICA
PARCIAL
PLANEAR ORGANIZAR INTERMEDIO .-> Amortiguador, recibe las CONCEPTUALES -SECTOR
ORGANIZAR DIRIGIR decisiones globales del nivel TÉCNICAS ÁREA
DIRIGIR CONTROLAR anterior y transforma en PRO
CONTROLAR GRAMAS DE ACCIÓN al ni
como un Ciclo con vel siguiente. INTERPRETA
tinuo en permanen la Misión y Objetivos.DISEÑA
te Retroalimenta- ESTRUCTURA, Asigna y dis-
ción. tribuye tareas y Recursos.Co-
munica, Orienta y Motiva.
Nivel más interno, en contacto TÉCNICAS OPERATIVA
Desarrollando un Pa- DIRIGIR OPERACIONAL directo con la Ejecución y Ope- HUMANAS ESPECÍFICA
pel o Rol diferente se- CONTROLAR ración de las Tareas cotidianas, CONCEPTUALES
gún sea el Nivel Ge- de rutina. Administra y CONTRO
rencial que ocupe. LA la ejecución de las TAREAS
y ACTIVIDADES de rutina.Acom
paña, Monitorea y Evalúa el de-
sempeño de la Organización.
Realiza acciones correctivas, a
través de Planes Alternativos

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2) Realice un cuadro comparativo entre la teoría de la burocracia y la teoría de los

recursos humanos.
TEORIA DE LA TEORIA DE LAS
BUROCRACIA RELACIONES
HUMANAS
Weber - Énfasis en grandes Mayo -1930 Trata la

1947 esquemas organización como
Experimento grupos de
Howthorne personas
Énfasis organización
Hace énfasis en
burocrática
las personas
Normas, Reglamentos
Se inspira en
descriptivos, explicati-
sistemas de
vos -> Manual. Ley
psicología
Método inductivo. De
las Partes al todo.
Delegación plena
Rutinas y Procedimien
de la autoridad
tos estandarizados
Jerarquía de la Auto
ridad Piramidal  Es-
Autonomía del
tructura jerárquica de
trabajador
la Organización
División del trabajo,

Confianza y
derecho y poder
apertura
Énfasis en la
Énfasis en las
Especialización de la
relaciones
Administración
humanas
Profesionalización de
cada funcionario.
Confianza en las
Competencias
personas
Técnicas
Dinámica grupal
de interpersonal
A partir de la década de 1940, las criticas hechas tanto a la teoría clásica (por su
mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que
orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para
esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya
entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la
administración.
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ORIGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia su puso en práctica en la administración hacia la década

de 1940 debido a las siguientes circunstancias:
- Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones

humanas (opuestas y contradictorias entre si) para presentar un enfoque global,
integrado y totalizador de los problemas organizacionales, tanto en la estructura
como de los participantes de la organización.
- Era necesario encontrar un modelo de organización racional capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de sus
integrantes, aplicable no sólo en la fabrica, sino en todas las formas de
organización humana y, en especial, a las empresas.
- El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos

organizacionales mejor definidos. Tanto la teoría clásica como la teoría de las
relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situación,
que se hacia cada vez más compleja.
- El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento

de los trabajos de su creador Max Weber. Según esta teoría, se puede pagar a un
hombre con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningún motivo que sus
emociones interfieran en su desempeño.
ORIGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad,

es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de
garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de esos objetivos. Se
origino en los cambios religiosos ocurridos después del renacimiento. Además
Weber señala que el sistema moderno de producción, eminentemente racional y
capitalista como afirmaba Karl Marx, lo es a partir de un nuevo conjunto de normas
sociales y morales a las que denomino “ética protestante”.
Weber no consideró la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de

poder, definiéndola como “LA ORGANIZACIÓN RACIONAL Y EFICIENTE POR
EXCELENCIA”, convirtiéndose en MODELO DE ORGANIZACIÓN
Max Weber centró su mirada en las sociedades, y por la importancia de sus

aportes, su obra puede considerarse un clásico de la sociología moderna. En su
teoría de la burocracia claramente tipifica los tres tipos de autoridad específica que
caracterizan a las sociedades de la época:

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La Sociedad Carismática: se apoya en una entrega de la persona a quien

considera líder absoluto e indiscutible. Al líder carismático se le obedece en virtud
de una confianza personal, en lo heroico. El aparato organizativo está estructurado
muy precariamente y resulta inestable ya que actúa en función de la actividad de
algunos seguidores más próximos al líder.
La Sociedad Tradicional: se apoya en la fe cotidiana, en la santidad de las

tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad
dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la
forma tradicional de hacer las cosas, la obediencia se presta a la persona llamada a
desempeñar dicha autoridad tradicional, al señor vinculado a la tradición. El poder
del señor tradicional le viene por mecanismos como la herencia, siendo el tipo de
estructura organizativa la patriarcal o feudal. En los núcleos familiares la autoridad
es transmitida del Padre al primer hijo varón.
La Sociedad legal regida por la Autoridad Legal o Burocrática es la propuesta por

el modelo burocrático de Max Weber. Tanto la autoridad como el poder del que ella
emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su
ejercicio. La vigencia de la legitimidad tiene carácter racional apoyándose en la fe y
en la legalidad de las órdenes. Se presta la obediencia al orden establecido
legalmente, de forma totalmente impersonal. Las leyes o normas delimitan qué tipo
de autoridad puede ejercer el gobernante.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGÚN WEBER
Según la concepción popular, en la empresa u organización donde se desarrolla la burocracia,

el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rápidas y eficientes. El término
burocracia también se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y
rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organización.
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos: La burocracia es una organización unida

por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en
una especie de legislación propia que define con anticipación como deberá funcionar la
organización burocrática. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante
detalladas porque buscan cubrir todas las situaciones de la organización.
2. Carácter formal de las comunicaciones: La burocracia es una organización unida por

comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y
registran por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos se encaminan a garantizar la comprobación y la documentación adecuadas.
3. Carácter racional y división del trabajo: La burocracia se caracteriza por la división

sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por
alcanzar: la eficiencia de la organización. De allí el aspecto racional de la burocracia. Existe
una división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de
cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias.
4. Impersonalidad de las relaciones: La distribución de actividades es impersonal, es

decir, se desarrolla en términos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas, cuya
administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan
cargos y cumplen funciones.
5. Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el principio de

jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior.
Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la necesidad de la jerarquía de la
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autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la
estructura jerárquica de la organización. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo
especifico que lo desempeña de modo oficial.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados: La burocracia fija reglas y normas técnicas

para el desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera,
sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien
ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse con las rutinas y procedimientos fijados
por aquellas. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos
con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciona fundamentalmente con los
propósitos de la organización, de modo ideal. Estos estándares facilitan la evaluación rápida
del desempeño de cada participante.
7. Competencia técnica y meritocracia: La burocracia basa la selección de las personas

en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión,
transferencia y promoción de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluación y
clasificación válidos en toda la organización, y no en méritos particulares y arbitrarios.
8. Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación de la

propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar
completamente separados de la propiedad de los medios de producción. En otros términos, los
administradores de la burocracia no son los dueños o propietarios de la empresa.
9. Profesionalización de los participantes: La burocracia se caracteriza por la

profesionalización de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional.
10. Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el

comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de
que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos
los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización para que alcance la máxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece
con el fin de prever con anticipación todas las situaciones y rutinizar su ejecución para que el
sistema alcance la máxima eficiencia.
Chiavenato, habla de seis dimensiones en lugar de diez, pero una u otra

clasificación apuntan a lo mismo, la esencia del modelo burocrático.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de

la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las
más importantes preocupaciones del administrador.
A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido

cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro
primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.
En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores
y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La
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investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de
Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados
para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las
relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense
dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar,
de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de

Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue
fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del
movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Con la llegada de la teoría de las relaciones humanas surge un nuevo lenguaje

dominante al repertorio administrativo que está enfocado hacia la motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc.
Los trabajadores se sienten independientes no les gusta ser dirigidos ni acatar

ordenes desconocen en su mayoría un reglamento interior de trabajo dejan de ser
subordinados, los ingenieros empiezan a invadir terrenos propios de los
administradores no hay una buena organización en cuanto a la división de trabajo
los trabajadores desconocen en su totalidad la descripción del puesto y las
funciones del mismo hacen como que trabajan, son deshonestos para con la
empresa y con ellos mismos, realizan funciones que no son las suyas ni mucho
menos las funciones del puesto que ocupan, hay mucha indiferencia para con la
empresa por parte de ellos se creen indispensables y autosuficientes, toman el
trabajo como su centro de reunión para con los del grupo o amigos(as) viven
totalmente cobijados bajo las cláusulas de la teoría X abandonan sus áreas de
trabajo con mucha facilidad hacen lo posible por huir del trabajo se quitan el tiempo
uno a otro y no cumplen con su jornada de trabajo y por ende con sus tareas, son
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muy conflictivos inventan enfermedades o accidentes de trabajo que solo ellos se

creen siempre tratan de engañar al médico o a la autoridad con el fin de lograr una
incapacidad. En fin todo logro y evolución social los ha hecho cada día más flojos la
tecnología de punta no la saben utilizar.
CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Estudia la organización Como grupo de personas.
• Hace énfasis en las personas.
• Se inspira en sistemas de psicología.
• Delegación plena de autoridad.
• Autonomía del trabajador.
• Confianza y apertura
• Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
• Confianza en las personas.
• Dinámica grupal e interpersonal
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades económicas personales.
3) Explique el papel del proceso administrativo bajo la mirada de la teoría del

comportamiento.
Esta teoría hace énfasis en las personas. Se dice que es la sucesora moderna de la
Teoría de las Relaciones Humanas, cuando retoma con fuerza el Movimiento
Humanista, luego de 1950.
El comportamiento individual cede lugar al comportamiento grupal y luego al

Organizacional.
El conductivismo fruto de la psicología individual y social, introduce en la Teoría de

la Administración una nueva visión del comportamiento organizacional como
consecuencia de una intensa red de procesos de decisión que permeaban la
organización.
Esta Teoría trajo nuevos conceptos sobre Motivación, Liderazgo, Comunicación,

Dinámica de Grupo, Proceso Decisorio, Comportamiento Organizacional y Estilos
Administrativos  Teoría Administrativa más amigable. De ella surge el Movimiento
de Desarrollo Organizacional (DO) en 1970.
El Papel del Proceso Administrativo, bajo esta mirada es la siguiente:

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FUNCIÓN CAMPO DE DEFINICIÓN

ADMINISTRATIVA ACCIÓN
PLANEACIÓN IDEAS Fijar Objetivos

Determinar Cursos
de Acción Futuros
ORGANIZACIÓN COSAS
Distribuir y
Relacionar el
trabajo para el
logro de los
Objetivos
DIRECCIÓN PERSONAS
Designar a las
personas y
provocar la acción
intencional de los
Objetivos
CONTROL RESULTADOS
Garantizar
progreso en
relación a los
objetivos, según lo
planeado
4) Explique el tema de la incertidumbre ambiental enfatizando los distintos tipos

de ambiente que se forman según el comportamiento de las variables.
El ambiente comprende todo universo externo que envuelve a una Organización, es

decir todo aquello que está situado fuera de la Organización. Éstas funcionan
dentro de un contexto/ambiente del que dependen para sobrevivir y crecer; del
que obtienen recursos e información necesarios para subsistir y operar y en el cual
se reflejan los resultados.
Las condiciones ambientales externas a la Organización son importantes para lo

que sucede dentro de ellas. Si logran adaptarse a las circunstancias ambientales y
alcanzar los objetivos, se dice que la Organización es eficaz. Pudiendo sobrevivir y
crecer, en la medida en que el resultado proveniente de sus productos y servicios
sea mayor que lo invertido en la obtención y aplicación de los recursos.
El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o

fuerzas fuera de ella que potencialmente afecta su desempeño. Éstas suelen incluir
proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,
grupos de presión públicos y otros similares.

LEGAJO 16744219
Am
El ambiente de una organización puede afectar la estructura de ésta, por la
incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estáticos (pocas fuerzas cambian en su ambiente). Los ambientes
estáticos crean significativamente menos incertidumbre paraCompetencia
los gerentes que los
dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una
potencial
organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la
incertidumbre ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización.
Competencia
Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una
Cliente
indirecta
organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el

crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que
puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa escasez.
Por ejemplo, la capacidad abundante da margen para que una organización cometa
errores, no así la escasez de capacidad. Organización Amb
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Comp
Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto
Competencia
hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas
con diversas opciones de decisión.
Directa
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración Estructura
entre losde
elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneosdistribución
y concentrados. y
En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión
se les denomina complejos. ventas
Dada esta definición tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas
conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona los grados de incertidumbre
ambiental con las diferentes disposiciones estructurales. Específicamente, mientras
más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la
estructura. La estructura mecánica se preferiría en un ambiente de abundancia, www.auladeec
estabilidad y sencillez.
Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de

la visualización de dentro hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en
el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinámica organizacional.

LEGAJO 16744219
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Significa que quienes toman las decisiones no tienen información suficiente sobre
factores ambientales y pasan momentos difíciles en la predicción de cambios
externos. La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso para las respuestas
organizacionales y dificulta calcular los costos y las probabilidades asociadas con las
alternativas de decisión.
Las características del dominio ambiental que influyen en la incertidumbre son: la
medida en que el contexto sea simple ó complejo, y el grado de estabilidad e
inestabilidad del juego de variables.
Veamos cada una de estas dimensiones:
DIMENSION SIMPLE – COMPLEJA
Está vinculada con la complejidad ambiental, haciendo referencia a la

heterogeneidad, es decir, a las diferencias entre las variables ambientales y a su
número; ya que cuanto mayor sean las diferencias y el número que la componen,
el grado de complejidad será también mayor. Por lo tanto, en un entorno complejo
son muchos los elementos externos que intervienen y muy dispares entre sí,
mientras que en un entorno simple apenas serán tres o cuatro variables externas y
similares entre sí, las que influyen sobre la organización.
DIMENSION ESTABLE – INESTABLE
Esta dimensión hace referencia a si los elementos del entorno son dinámicos. Así,
un dominio ambiental es estable si permanece igual en un período de meses o
años. En condiciones inestables, los elementos ambientales cambian en forma
abrupta. La inestabilidad tiene lugar cuando por ejemplo la competencia reacciona
de forma constante con movimientos y contramovimientos significativos en materia
de publicidad y nuevos productos, por ejemplo.
BAJA ALTA - MODERADA

GRADO DE
INCERTIDUMBRE
ESTABLE INESTABLE
TIPOS DE AMBIENTES
Estructura organizacional Estructura organizacional
HOMOGENÉO sencilla, debido a la sencilla, debido a la
simplicidad del ambiente simplicidad del ambiente
Reacciones estandarizadas Reacciones no

en el ambiente por medio estandarizadas , dirigidas a
de normas y reglamentos la planeación contingente y
de rutina a la asimilación de la
incertidumbre
Los departamentos aplican
normas y reglamentos Toma de decisiones por
departamento, de manera
Pocos elementos externos y descentralizada
son similares
Pocos elementos externos y
Los elementos permanecen son similares
iguales o cambian con
lentitud Los elementos cambian con
frecuencia y en forma
impredecible
LEGAJO 16744219
Estructura organizacional Estructura organizacional

HETEROGÉNEO compleja con varias compleja y diferenciada
divisiones funcionales, cada para enfrentar con
una de las cuales multivariados segmentos
corresponde a un segmento ambientales
del ambiente
Descentralización para
Divisiones de base afrontar la asimilación de la
geográfica o semejante, incertidumbre y la
debido a la heterogeneidad planeación contingente
ambiental situacional y descentralizada
Gran cantidad de elementos Gran cantidad de elementos

externos y disímiles externos y disímiles
Los elementos siguen igual Los elementos cambian con

o cambian con lentitud frecuencia y en forma
impredecible
GRADO DE BAJA - MODERADA ALTA

INCERTIDUMBRE
Como se puede apreciar en el esquema:
• En el entorno simple y estable la incertidumbre es baja, sólo existen algunos

elementos externos, los que tienden a permanecer estables.
• En el ambiente complejo y estable, hay algo más de incertidumbre, ya que
existen un gran número de elementos pero éstos tienden a cambiar muy
lentamente.
• En el contexto simple e inestable existen pocos elementos externos, pero
éstos reaccionan con rapidez e inesperadamente ante las iniciativas de la
organización.
• En el entorno complejo e inestable presenta un alto grado de inestabilidad,
ya que existen un gran número de variables que cambian con rapidez o
reaccionan fuertemente a las iniciativas de la empresa.
Las organizaciones deben adaptarse a cada nivel de incertidumbre, así una

organización que se encuentre en un entorno sin incertidumbre o con un bajo
grado, se manejará y controlará todo de modo muy diferente a una organización
que se encuentre en un contexto incierto. Deberá adecuar su estructura
organizacional, y elaborar estrategias que le permitan mantener una buena posición
en ese contexto.
Cuando el ambiente es estable, la organización interna se caracteriza por contar

con un conjunto de reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad, es
decir, son organizaciones formales y centralizadas. Este sistema de organización se
denomina mecánico.
En cambio, cuando el entorno cambia con rapidez, la organización interna debe ser
mucho más suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglamentaciones y regulaciones
no están escritas, la jerarquía de autoridad no está clara, siendo la toma de
decisiones descentralizada. A este sistema de organización se denomina orgánico.
Las características de ambos grupos de sistemas se resumen en el siguiente cuadro

LEGAJO 16744219
5) Caracterice dos roles interpersonales, dos roles informativos y dos roles

decisionales.
Los roles o papeles (lo que HACE = EFICIENTE) dependen de la perspectiva,

conocimiento y actitud del Administrador, es decir de las competencias (lo que ES =
EFICAZ).
ROLES INTERPERSONALES: Representan relaciones entre personas y se asocian a

las habilidades humanas, muestran CÓMO interactúa el administrador con las
LEGAJO 16744219
personas e influye en sus subordinados. Éstos son tres: Representación, Liderazgo

y Enlace
1. Cuando el Subsecretario de Relaciones Internacionales de la UNC, firma un

Convenio con otra Institución en nombre de la UNC, está actuando en su rol de
Representante.
2. Cuando el Director de Estudios, Programas y Proyectos de la SPF, coordina

una reunión de trabajo con un grupo de proyectistas, a los efectos de transmitirles
que vendrán fondos para obras y convocarlos al desarrollo de dichos proyectos,
está actuando en su rol de Líder; y de Difusor (Rol Informativo)
ROLES INFORMATIVOS: Describen actividades utilizadas para mantener y desarrollar

una red de información. Muestran CÓMO INTERCAMBIA Y PROCESA INFORMACIÓN.
Éstos son tres: Monitoreo, Difusión y Portavoz.
1. Cuando, la persona encargada de Personal, de la Dirección de RRHH de la

SPF, recibe información acerca del cronograma de cursos de capacitación y los
coloca en la cartelera, está actuando en su rol de Portavoz.
ROLES DE TOMA DE DECISIÓN: Incluye todos los eventos y situaciones en que el

Administrador debe elegir o escoger. Requieren habilidades conceptuales y
humanas y muestran CÓMO USA LA INFORMACIÓN para TOMAR DECISIONES.
Éstos son cuatro: Emprendedor, Soluciona Conflictos, Asignación de Recursos y
Negociación.
1. Cuando surge un problema en el abastecimiento de gas de la Ciudad

Universitaria y el Director de Infraestructura y Medio Ambiente, da aviso al
encargado del Taller de Plomería de la situación y lo envía al lugar del hecho,
mientras se comunica con la Dirección de Obras para averiguar si hay alguna obra
en ejecución que requiera el corte del servicio, está actuando en su rol de Soluciona
conflictos y Asignar Recursos
2. Cuando el Secretario General de la UNC, se reúne con el Secretario General

de los Trabajadores No Docentes en virtud del reencasillamiento producto del nuevo
Convenio Colectivo de Trabajo, ambos están actuando en su rol de Negociador.
Segundo bloque
Desarrollo y argumentación (Valor total 30 puntos)
1) Explique y ejemplifique la importancia del proceso administrativo que debe ser

ejecutado por todos los administradores de todos los niveles organizacionales.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Se entiende por proceso a la secuencia sistemática de funciones par realizar las

tareas, medio, método o manera de ejecutar ciertas actividades.
La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en

que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.
Chiavenato en su libro Fundamentos de la Administración, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera:
LEGAJO 16744219
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN SUBORDINADOS ORGANIZACIÓN
CONTROL
Las funciones del Administrador, como un proceso sistemático, se entienden así:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
El desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo.

Las funciones del Administrador, es decir el Proceso Administrativo no solo
conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo, como se muestra en el gráfico siguiente.
Las funciones en un enfoque sistémico constituyen el Proceso Administrativo, ya

que de considerarse aisladamente los elementos: planificar, organizar, dirigir y
controlar, estaríamos hablando solo de funciones administrativas. El enfoque global
de interacción para alcanzar objetivos de esos 4 elementos, es lo que hace que
hablemos de Proceso
PLANIFICAR ORGANIZAR
CONTROLAR DIRIGIR
Tomando a la administración como el proceso de planificar, organizar, dirigir y

controlar, para enfatizar que los Administradores más allá de su nivel/función,
aptitudes o habilidades personales, se deben comprometer continuamente en
actividades interrelacionadas con los miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
deseadas por la organización.

LEGAJO 16744219
El proceso administrativo está constituido por una serie de etapas que conducen a
la utilización de los recursos encomendados para el logro de objetivos establecidos.
Las organizaciones están formadas por un grupo de personas que forman parte de
la sociedad y que buscan tener una permanencia, las cuales están orientadas a un
fin común, tienen actividades, responsabilidades diferenciadas y una jerarquía de
autoridad, así como una interacción con el ambiente. Con base en esto, es
necesario conceptualizar a la organización como un sistema abierto que tiene
interacción con el medio ambiente y considerar los diferentes factores ambientales
que le pueden afectar en forma positiva o negativa a la hora de efectuar la
planeación.
La Planeación es la primera etapa y la base del proceso administrativo, en donde se

fijan la misión y los objetivos a alcanzar. Una vez elegida la mejor alternativa se
formula una serie de planes, desde los estratégicos hasta los específicos; esta
etapa contesta a la pregunta ¿qué vamos a hacer?
La planeación consiste en elegir un curso de acción y decidir por anticipado qué es

lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y cómo. La buena planeación
intenta considerar la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la
planeación se intenta que operen, así como el periodo en curso en el cual se hacen
los planes.
Técnicas
Son aquellas herramientas que nos permiten llevar a cabo una adecuada
planeación. La finalidad de estas herramientas es que el administrador que las
utilice tome las decisiones más adecuadas, de acuerdo a la situación y a la
organización en donde actúe.
La siguiente fase es la Organización, cuya utilidad es formular una estructura

administrativa que sirva para determinar las responsabilidades de cada puesto, así
como las características y habilidades que deben reunir las personas que los
ocupen. Para diseñar la estructura existen varios criterios, dependiendo de los
factores de contingencia se eligen o combinan éstos.
Una de las funciones de la administración es organizar los recursos organizacionales
disponibles para realizar operaciones efectivas; entendiéndose por recursos
organizacionales, aquellos elementos que integran la organización: recursos
humanos, financieros, materiales y técnicos.
Técnicas
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una adecuada organización.
Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y visualizar mejor algunos aspectos
de la organización formal de una empresa.
La etapa siguiente es la Dirección, que consiste en guiar y conducir a los

subordinados al logro de los objetivos, ésta es la parte humana de la administración
y es muy importante, ya que dentro de ella se encuentra la ejecución de las
actividades. La dirección requiere del liderazgo, la motivación y la comunicación.
La dirección es la parte central y esencial de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se planea, organiza,
integra y controla es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas
en cualquiera de los otros elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual
depende inmediatamente y coincide temporalmente con una buena dirección. En
tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.

LEGAJO 16744219
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es

el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres
concretos, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos
más bien con relaciones, con el cómo deben ser las cosas. Aquí luchamos con las
cosas y problemas como son realmente. Cómo hacer que todos los miembros del
grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización
hechos por el jefe administrativo..
Koontz y O. Donnell adoptan el término dirección, definiéndola como la función

ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Este elemento del proceso
administrativo cuenta con varias etapas:
• Toma de decisiones
• Integración
• Motivación
• Comunicación
• Supervisión
Técnicas
Existen diferentes técnicas en la dirección; éstas dependen de la etapa de la que
estemos hablando, es decir, existen técnicas diferentes para la toma de decisiones,
que para la motivación o comunicación, o bien, la supervisión.
Por último, la etapa del Control consiste en verificar que los planes se hayan
cumplido, haciendo la medición de lo ejecutado y la determinación de las
desviaciones para tomar medidas correctivas en caso necesario. Con esta etapa se
cierra el ciclo del proceso administrativo, pero todas las etapas se van repitiendo
indistintamente. Es conveniente enfatizar que el proceso administrativo se aplica a
las diferentes áreas funcionales y se adapta a las diversas actividades que se
realizan.
La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra.

Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser
global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégico,
táctico u operacional.
La importancia del control radica fundamentalmente en que éste se da en todas las

demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la
integración, etc. Cierra el ciclo de la Administración, de hecho los controles son a la
vez medios de previsión.
Técnicas
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control. Muchas de las técnicas de planeación son, a su vez, de control
y, en esencia, los controles no son más que sistemas de información.
En el estudio de la organización es vital un claro entendimiento de las relaciones

que existen entre las unidades de una organización formal. Son posibles muchos
tipos diferentes de relaciones, condición generada por el uso de diversos tipos de
autoridad. A su vez, se emplean diferentes tipos de autoridad para hacer factible el
funcionamiento de la organización.
Todas las áreas administrativas analizadas anteriormente deben cumplir un proceso

de, tareas básicas, conocidas administrativamente como funciones fundamentales.
Estas son: planeación, organización, ejecución y control. Para hacerlo más gráfico,
veamos el siguiente cuadro.

LEGAJO 16744219
Matriz generadora de funciones básicas
- Gerencia y Secretaria -Empleados - Planeación - Empresa

- Recepción – información - Materiales - Organización - Oficina
- Finanzas – contabilidad - Máquinas - Dirección y Ejecución - Área
- Proveeduría - Métodos - Control
- Personal - Tierra – Rec. Nat.
- Mantenimiento y seguridad - Edificios
- Informática - Dinero
- Otras - Otras
Según este cuadro, cada área básica de la organización debe apuntar primero que
todo hacia el objetivo de la organización como un todo. En segundo lugar al
objetivo de la oficina y en tercer lugar al objetivo del área básica. Ahora bien, para
lograr el último objetivo y en cadena los superiores, cada área básica debe someter
los recursos al proceso implícito en las funciones básicas. Por lo tanto conviene
concentrarnos en el análisis de estas últimas.
Planeación
Es una declaración de los principales objetivos a futuro (¿qué se hará?) y la forma
de lograrlos (¿cómo, quién, ¿dónde se hará?). Por ejemplo, en finanzas trataremos
de bajar el costo financiero que tiene la organización a futuro (previa valoración de
la deseabilidad de los proyectos) y eso lo haríamos captando directamente del
público con un sistema serio y seguro, en vez de depender sólo del endeudamiento
en bancos.
La planeación la podemos manejar en dos sentidos:
*El operativo: a nivel de programas y proyectos por área clave, bajo la

responsabilidad de la gerencia y sus colaboradores (subalternos).
*El directivo: aquí nos planteamos la concepción de la misión y sus implicaciones
a nivel del ciclo: objetivos, políticas, procedimientos, programas.
Este paquete de funciones se conoce con el nombre de “ciclo básico empresarial”

(CBE) ya que normalmente se desarrolla a través de toda la organización. Este
CBE, aplicado desde la Oficina, nos da un marco de referencia para actuar a través
de las funciones básicas en cada una de las áreas clave de la organización. Caso
contrario, cada “área clave” podría desarrollar sus funciones en forma desarticulada
entre sí, comprometiendo la coherencia, el efecto multiplicador y la armonía.
La tercera función administrativa básica es la Dirección - Ejecución. La ejecución

asigna actividades concretas (acción + recursos + tiempo + información) a
personas o grupos específicos de acuerdo a los lineamientos dados en la
planificación general y en la operativa. También da seguimiento para dirigir la
acción.
La dirección apunta principalmente a cumplir el plan y la consecuente misión. Esta

da la orden de comenzar (¿cuándo?) señalando los lugares en que debe ocurrir tal
acción (¿dónde?) y proporcionando racionalmente los recursos (¿cómo?) para que
ocurra según lo previsto.
El ¿cómo? también trabaja con la gente, por lo que el ejecutor debe ganar su
entusiasmo para la realización de los objetivos comunes. 0 sea, debe lograr que el
equipo humano quiera realizar los objetivos de la organización y se esfuerce por
alcanzarlos.

LEGAJO 16744219
De ahí que algunos prefieran hablar de "dirección" en lugar de ejecución y, más

modernamente, de liderazgo, clima organizacional, cultura corporativa, etc.. Por
tanto, más que "jefes" necesitamos “líderes” en todos los niveles (y esto incluye a
la oficina). Estos líderes entienden como principales actividades de ejecución el
poner a trabajar a la gente en equipo, motivarlos y compensarlos en relación con
su productividad, evaluando el desempeño.
Esta fase de la realidad no debería ser menospreciada (aunque sea invisible) pues
su impacto es enorme a través de las personas. Sus efectos positivos o negativos
afectan a la organización, a sus actores e incluso a la comunidad.
Control
Esta es la cuarta y última función administrativa básica. Es común a todas las áreas
clave de la oficina. Existe (o debiera existir) control a nivel de toda la empresa, de
los departamentos o divisiones y de sus respectivas áreas claves. Enfoquemos la
oficina.
Es sabido que tanto el jefe como el subordinado desean saber como lo están
haciendo, donde pueden mejorar y cuanto ganaran por lo que hacen. Valorar
objetivamente ese desempeño en relación a las metas planeadas se conoce como
"control". Por tanto, controlamos lo planeado y lo ejecutado como fin último, pero
también controlamos el desempeño contra los estándares, contra políticas, y en
general contra lo que se ha definido como conveniente o razonable.
Ahora bien, el control tiene un propósito básico: establecer si los esfuerzos

administrativos están conduciendo al logro de los objetivos, o por lo menos a
resultados razonables, y en caso contrario aplicar medidas correctivas.
Así, el control tiene tres etapas:
• Medir el desempeño
• Detectar variaciones / causas
• Corrección.
También el control tiene tres momentos principales: A priori o preventivo,
simultáneo a la acción (un inventario, por ejemplo) y a posteriori o correctivo.
Los responsables de la oficina y áreas clave deben vigilar el progreso de lo que se

ejecuta. Lo ideal es contar con un programa de revisiones de productos, calidad,
costos, etc., a fin de medir el desempeño.
La medición necesita una unidad de medida y un estándar de calidad esperado. Si

existen planes eso se tomará de ahí, pero en caso contrario se tomarían de
estándares de la industria, de colegios profesionales, de estadísticas que se pueden
empezar a generar en situaciones ideales, o de investigaciones serias.
Contando con la unidad de medida, procede la obtención de datos (confiables) para

medir el desempeño. Algunas veces serán reportes escritos, gráficas,
conversaciones, visitas de observación (con o sin cuestionario), encuestas,
muestreos (muy usados en producción), etc. La periodicidad de los mismos es otro
factor a determinar. El reporte al fin de cada día (o de cada ciclo productivo, que no
seria lo mismo necesariamente), permite al jefe enterarse rápidamente de logros,
problemas y novedades que hubo y así retroalimentar los mismos estándares,
procedimientos, etc. - Por ejemplo, el responsable del mayor de cuentas por cobrar
podría informar sobre el número de clientes con ventas retenidas en busca de
información adicional, etc.

LEGAJO 16744219
Características del buen control
• Debe ser oportuno: reflejar desviaciones y riesgos rápidamente.

• Debe ser relevante: no sólo decir que algo está mal, sino tratar de ubicar
posibles causas o responsables.
• Debe ser eficiente: no costar casi igual a lo que se controla.
• Debe ser preventivo: lo ideal es que alerte y señale un área de riesgo antes
de que haya un daño mayor.
• Debe ser flexible: puede que en un plan complejo, haya algún elemento que
este fallando. Pero habría que valorar si el detener toda la operación, muy
celosamente, podría costar más y ser peor que seguir adelante, bajo ciertas
precauciones.
• Debe ser comprendido: si no aceptado, que al menos todos entiendan lo
mismo, sugerente: no sólo ubicar la causa, sino tratar de señalar una ruta.
VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual

2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo
el entendimiento de lo que es la administración.
3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.
El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y
lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8. Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
torno del cual opera.
2) Desarrolle una breve explicación en relación con la siguiente afirmación: La

inestabilidad del entorno es un concepto que deviene de la aplicación de dos
conceptos: la complejidad del entorno y del grado de variabilidad de los elementos
presentes.
La inestabilidad del entorno o el grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en

la dimensión de volatilidad de los elementos que en el se encuentran junto a la
complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los
elementos ambientales; son los que según sea la combinación existente darán
como resultado diferentes tipos de ambientes.
Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. En contraste, a los
ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les denomina
complejos. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es
dinámico; mientras que se denomina ambiente estático a aquellos en los cuales no
hay cambios o son muy bajos.

LEGAJO 16744219
Ya hemos dicho anteriormente que la organización o empresa es un sistema

abierto, lo que significa que está en continua interacción con su entorno y que de
dicha interacción depende para que sobreviva, crezca y para que desarrolle su
actividad. Y que el entorno de la empresa son todos los elementos ajenos y
relevantes para su funcionamiento que potencialmente afecta su desempeño. Éstas
suelen incluir proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales
reguladoras, grupos de presión públicos y otros similares; por lo que es
fundamental, que el entorno sea tomado en cuenta en la Administración; cuando se
explicó el tema de Incertidumbre Ambiental.
Es por ello, que el administrador debe hacerle frente al medio externo,

considerando las necesidades y los deseos de la sociedad, que son elementos
externos de la empresa, así como las necesidades de recursos, ya sean humanos,
materiales, financieros o tecnológicos y otros posibles requerimientos que
provienen del ambiente que los rodea. Debiendo realizar el estudio del entorno o
medio ambiente partiendo con una perspectiva general hasta llegar a un análisis
específico. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de
factores que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que tiene que intentar
hacer la dirección estratégica de la empresa, es conocerlas y utilizarlas para
obtener los objetivos empresariales.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas

y oportunidades. Esta evaluación se centra en factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y geográficos. La empresa debe explorar en su
medio ambiente en busca de elementos que sean de utilidad como avances
tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores
necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la

empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir
pero no controlar totalmente, por lo que la empresa y el administrador debe tener
una actitud de análisis para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella
esto le permitirá:
• Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta

para su supervivencia.
• Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para
mejorar su relación con el entorno y facilitar su adaptación a él.
La complejidad, el grado de variabilidad de los elementos y la capacidad del

entorno, son las tres dimensiones que todo ambiente o entorno tiene y deben ser
analizadas, estudiadas a efectos de poder determinar dónde y cómo está parada la
empresa. Ya que nos permiten establecer grados de incertidumbre ambiental,
determinar el tipo de ambiente y en consecuencias que decisiones tomar.
Ya que se relaciona los grados de incertidumbre ambiental con las diferentes

disposiciones estructurales. Específicamente, mientras más escaso, dinámico y
complejo sea el ambiente, más orgánica debe ser la estructura. La estructura
mecánica se preferiría en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
Características del entorno
El entorno posee factores característicos, que según sus combinaciones definen

determinados tipos de entornos.

LEGAJO 16744219
Estabilidad El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores
que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que
sea dinámico no basta con que sea variable, sino que además las variaciones tienen
que ser numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de
un entorno no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de
predictibilidad y velocidad de los mismos por lo que un entorno dinámico no
solamente significa que sea variable. Cuando no hay cambios muy frecuentemente
y los cambios son predecibles, provoca que la empresa se normalice y por el
contrario que la organización sea flexible.
Complejidad El entorno puede ser simple o complejo, según sea que los
factores y los cambios provocados sean más o menos comprensibles o que se
requieran de conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Las nuevas
tecnologías, junto con el desarrollo de nuevos procesos en distintos ámbitos ó
disciplinas/ciencias han introducido una gran complejidad en la actividad normal de
muchas organizaciones. Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos
(proveedores, competencia o tipo de clientes). En un entorno complejo se sugieren
empresas descentralizadas.
Diversidad El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el

número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que estas sean
similares o distintas. Es importante conocer la “diversidad” de factores, de
productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y
potencial de la empresa.
Hostilidad El entorno puede ser favorable, generoso, cómodo u hostil, según

cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar
una “respuesta” por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y
por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos.
De acuerdo con sus factores característicos pueden ser catalogados como:
entorno estable, que se caracteriza por ser: estable, simple, integrado y

favorable.
entorno reactivo-adaptativo, que se caracteriza por ser: relativamente
estable, algo complejo, diverso y prácticamente hospitalario.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad.

Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto
hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las probabilidades asociadas
con diversas opciones de decisión.
Tipos de entorno
El primer aspecto a abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los

factores que en él se manifiestan. Así, se suele distinguir dos tipos de entorno
general o genérico y entorno específico.
Entorno general: posee factores que reflejan las tendencias de la realidad

exterior de la empresa y esta integrada por un conjunto de condiciones y
colectividades, que afectan a todas las organizaciones de un mismo sector o
actividad y que son potencialmente relevantes para su actividad que afectan,
más o menos directamente, a todas las empresas.

LEGAJO 16744219
Entorno específico: son aquellos conjuntos o entidades que afectan

directamente e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la
empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos, creando así su entorno
competitivo.
Clasificación del entorno
El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la

formulación del diagnóstico externo abordado de acuerdo con diferentes niveles de
lo genérico a lo particular cuatro dimensiones.
Macro ambiente o factores no controlables.

El Macro ambiente, lo constituyen las condiciones de fondo en el ambiente externo
de una organización. Conforma un contexto general para la toma de decisiones
gerenciales.
Entre los principales aspectos del ambiente externo, General o Macroambiente se

tienen las siguientes:
a) Condiciones Económicas
b) Condiciones Socio-culturales
c) Condiciones Político-Legales
d) Condiciones Tecnológicas
e) Condiciones Ecológicas
f) Condiciones Demográficas
Ambiente de Tarea, puede definirse como la parte de entorno general más

significativa y cercana en la cual ejerce una influencia directa sobre la empresa y en
la cual la organización tiene una posibilidad de influir, el cuál está integrado por las
organizaciones y personas reales con quienes se relaciona la empresa. Entre los
principales se incluyen:
• Clientes, consumidores, usuarios

• Proveedores
• Competencia
• Grupos reguladores
Cada uno estos componentes que integran el entorno de la empresa sirven para
comprender la importancia que juega el medio ambiente que rodea a las
organizaciones, concluyendo que la empresa es dependiente de su entorno, y en la
medida de cómo se relacione con él, para la toma de decisiones, podrá establecer
un proceso continuo de adaptación que le permitirá aprovechar mejor las
oportunidades y prepararse para las futuras amenazas, en su relación con el
exterior.
3) La sinergia se define como el todo es mayor que la suma individual de cada una
de sus partes. ¿Qué significa este concepto? ¿Es correcto hablar de sinergia
negativa?
La sinergia es un concepto que proviene del griego "synergo", lo que quiere decir
literalmente "trabajando en conjunto". Su significado actual se refiere al fenómeno
LEGAJO 16744219
en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o más agentes actuando en

conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la acción de los
agentes por separado.
El término comienza a ser utilizado en un contexto no teológico en 1925, con la

teoría general de sistemas propuesta por el biólogo alemán, Ludwig Von
Bertanlanffy en 1925.
Un sistema consiste básicamente en un conjunto de componentes que se

relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos. He aquí la relación existente
entre la teoría general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, sólo
se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organización o sistema
son alcanzados con creces, considerándolos como un resultado obtenido en
conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar producto de sus órganos o
partes individualmente.
Una organización es considerada sinérgica cuando los órganos que lo componen

no pueden realizar una función determinada sin depender del resto de los
miembros que componen dicha organización.
La sinergia se podría definir como la capacidad de una empresa para generar, al

unir varias fuentes de recursos, beneficios superiores a los que supondría la suma
de beneficios generados por cada recurso por separado.
Es decir, se trataría prácticamente de afirmar que cuando existe un cierto grado de

sinergia en dos organizaciones o actividades, la relación: 2 + 2 = 5 ó más sería
cierta.
De aquí viene la afirmación aristotélica relacionada con este concepto: “el todo no
es igual a la suma de las partes”, u otros lo argumentarían utilizando el siguiente
razonamiento matemático: 2 + 2 = 5, lo cual es un absurdo en términos absolutos,
pero tiene sentido desde el punto de vista sistémico. Por ende el total corresponde
a la conservación del sistema teniendo en cuenta la acción en conjunto que realizan
sus componentes.
La SINERGIA es un concepto importante en un sinnúmero de aplicaciones; por

ejemplo en la computación, donde las máquinas son capaces de procesar números
notablemente mejor que los seres humanos, pero carecen de sentido común, por lo
que el trabajo en conjunto de computadoras y humanos da excelentes resultados,
mejores que los posibles de lograr trabajando por separados. En el ámbito de la
medicina encontramos el concepto en la toxicología, donde los efectos de la suma
de compuestos en un organismo pueden ser muy diferentes a la acción de los
compuestos por separados.
Pero la gran aplicación se da en el ámbito de las relaciones humanas en la

empresa, y actualmente el concepto está orientado a crear un marco conceptual
para todo lo que es el trabajo en equipo.
En la cotidianidad, la sinergia es posible ser vista fácilmente en los sistemas

mecánicos, no obstante en aquellos que contienen componentes sociales el
concepto a veces puede hacerse algo ambiguo, por ejemplo la sinergia presentada
en un grupo familiar, podría ser considerada como la vida. O también en el caso de
un equipo de deportistas, la sinergia podrías ser el placer por la competencia junto
con la amistad.

LEGAJO 16744219
En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de sinergia:
* la positiva: se dice relación con una integración cuando la relación con una
integración entre los miembros que componen la organización y que por ende
obtienen resultados fructíferos
* la negativa: cuando la organización contiene líderes que no contribuyen

positivamente, y en consecuencia los resultados no son los esperados, se habla de
una sinergia negativa.
El concepto de sinergia es muy útil a la hora de decidir en qué dirección se desea

que crezca una empresa.
Se pueden distinguir cuatro tipos de efectos sinérgicos básicos derivados de

distintas actividades de la empresa.
Sinergia en Ventas: Se produce cuando los productos utilizan los mismos

canales de distribución y las ventas se realizan a través de la misma Red de
Ventas, con la cobertura de la buena imagen y prestigio de la empresa. Se trata
de vender más con los mismos costes.
Sinergia en Producción: Mediante una mayor utilización del personal,

compras planificadas en grandes series, economías de escala, etc. Pretende
disminuir los costes directos, o bien producir más con los mismos costes fijos.
Sinergia en Inversión: Mediante una utilización común de naves,

maquinarias, utillaje, transporte, etc.
Sinergia en Gestión: Una buena parte de los efectos sinérgicos se produce a

través de la utilización de la capacidad de gestión del equipo directivo. Se
pretende aplicar los conocimientos y la experiencia de un equipo a nuevos
productos, mercados o situaciones.
Tercer bloque
Caso de análisis (Valor total 40 puntos)
A continuación presentamos el relato de un caso que Ud. deberá analizar

recuperando los conceptos pertinentes de las unidades 1 y 2. Para ello lea
detenidamente la descripción del mismo, y luego responda los interrogantes que se
presentan al finalizar.
Miguel debe presentarse hoy por la mañana en la reunión del Honorable Consejo
Directivo de la Facultad de Ciencias Agropecuarias. Sus colaboradores le han
acercado una serie de inquietudes que le gustaría conversar o proponer.
Por un lado, de la Secretaría de Medio Ambiente de la Provincia, le han llevado la

propuesta de trabajar con el proyecto Mi Huerta que incluye la capacitación a
distintas cooperativas, escuelas, y barrios que llevan a cabo este proyecto. Por otro
lado, deben organizar una serie de charlas referidas a la Protección del Medio
Ambiente destinadas a escuelas públicas y privadas, en una primera fase para la
primaria y en una segunda etapa para las escuelas secundarias.
LEGAJO 16744219
Para cumplir con el segundo proyecto, Miguel ha pensado en generar algún tipo de
articulación con la Facultad de Agronomía, así los interesados en el programa
podrían recibir una certificación de la Universidad.
Al mismo tiempo, la Facultad ha fundado su centro de asesoramiento, destinado a

los productores agropecuarios y ganaderos de la provincia.
Miguel, no tiene bien en claro cómo debe evaluar las distintas situaciones. Sabe
que hoy las presentará, pero en la próxima sesión debe llevar plasmada la situación
en concreto, con un buen análisis del contexto y los beneficios que obtendría la
Facultad.
Efectivamente, el Consejo se mostró sumamente interesado en los distintos

proyectos, por lo que le entrega a Miguel un formulario que deberá completarlo
para la próxima reunión.
Miguel, conociendo sus estudios le propone a Ud. como potencial Técnico en

Gestión Universitaria, que lo ayude a responder este cuestionario.
La elaboración del citado instrumento requerirá que Ud.:
1) Señale las variables que van a incidir en forma directa e indirecta sobre el primer
proyecto, explicando el grado de influencia que presentarán en cada caso.
Las variables que van a incidir en forma directa e indirecta en el Proyecto Mi Huerta
son todas las estudiadas:
• políticas
• económicas
• legales
• sociales
• demográficas
• tecnológicas
• ecológicas
Creo que las que más grado de influencia van a tener son, por un lado las políticas,
económicas y legales ya que de ellas dependerá principalmente que el Proyecto sea
viable. Es decir dependerá del HCD que lo apruebe o no, para lo cual deberán tener
un fundamento de naturaleza política que se adecue a los objetivos de la Facultad
para lograrlo. Por otro lado requiere de presupuesto para implementarlo, allí entra
a jugar un papel importante la Secretaría de Medio Ambiente, promotora del
proyecto, quien seguramente pondrá los fondos necesarios para la implementación
del proyecto. También hay que considerar la cuestión legal, respecto a la
certificación de dicha capacitación. Estas tres variables, y en ese orden, son a mi
juicio las que más directamente van a influir respecto a la aprobación o no del
Proyecto.
Las otras variables, estarán en función de que se de el proyecto, es decir no son las
que más determinarán la existencia del curso de capacitación, por lo que serían a
mi entender de influencia indirecta.
2) Piense ¿Con qué recursos deberá contar Miguel para hacer frente a este
proyecto?
LEGAJO 16744219
Miguel deberá contar con recursos físicos o materiales (espacio físico donde
desarrollar el proyecto – edificio, terreno, instalaciones -, materia prima,
materiales/herramientas); humanos (director o encargado del proyecto, docentes,
alumnos, personal administrativo); económicos (presupuesto, ingresos,
financiación, es decir dinero para implementarlo, quién lo financia? O plantearse la
opción de generar recursos propios); tecnológicos (aquellos necesarios para el
desarrollo del proyecto, por ejemplo: PC, o alguno necesario y pertinente para la
actividad planteada; administrativos (quienes deberán planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las acciones pertinentes al proyecto)
3) ¿Qué otras variables consideraría Ud., importantes de consignar para su estudio?

¿De qué entorno provienen?
Sistematice su propuesta en un breve informe.

LEGAJO 16744219

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TECNICATURA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA

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