XIV SEMINARIO INTERNACIONAL DE EDUCACION

“Aprendo 2010”
29 - 31 de octubre del 2010
Santo Domingo, República Dominicana
 
 
Temática seleccionada: Integración y organización de los equipos docentes

Título de la Ponencia: Liderazgo Compartido y Colaboración entre los docentes

Autor: Dra. Jeanette Chaljub

Doctorado en Educación de la Universidad de Murcia, España
Especialidad en Trabajo Colaborativo como Metodología de Enseñanza
Maestría en Educación, Framingham State College, U.S.A.
Directora General Colegio Jerome Bruner.
Profesora de la Carrera de Educación del Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra
jeannette.chaljub@gmail.com 809-565-8191 / 809-847-0227

Institución que auspicia: Colegio Jerome Bruner

Resumen: Esta ponencia trata la relevancia de la colaboración entre los docentes para el
proceso de enseñanza y aprendizaje. Enfatiza cómo el buen funcionamiento de un equipo
de trabajo fortalece la comunicación efectiva entre sus miembros. Se establece el
concepto de “cultura de colaboración” que debe primar en un centro que busca la calidad
de la educación. Introduce brevemente la importancia de las redes telemáticas en el
trabajo colaborativo de los docentes. Entre las conclusiones que aporta están: la toma de
decisiones son afectadas directamente con la vinculación real de cada uno de los
miembros, es absolutamente necesario la ayuda mutua entre los docentes y que exista un
ambiente agradable de trabajo, la colaboración profesional incide significativamente en los
centros eficaces. Algunas de las recomendaciones sugeridas: cambiar el liderazgo
tradicional de la gestión a uno más transformacional, formar a los docentes en una cultura
de colaboración dejando atrás el aislamiento, que los maestros y maestros sean parte
activa de la toma de decisiones en el centro escolar para una mejora en la calidad de la
educación.
Introducción:
Como todos sabemos, es de vital importancia la participación activa de todos los
actores del proceso de enseñanza y aprendizaje y, en especial, de nosotros los docentes
para lograr un trabajo pedagógico que busque que los estudiantes aprendan. Esta
participación activa puede estar afectada Como mencionamos, anteriormente, ésta puede
estar afectada por muchos factores que intervienen positiva o negativamente en la
consecución del mismo; pero los más comunes los constituyen la “resistencia al cambio” y
“la falta de confianza”. No debe existir el sentimiento de que una persona tiene todo el
conocimiento y que las demás están “por debajo” de ésta. Es necesario entender y
asimilar que todos los miembros de un equipo son, igualmente, valorados y que sus
decisiones son valiosas y aportan una parte importante al proceso de la toma de decisión.
Se definió las estrategias más comunes para el trabajo en equipo a la vez que se enfatizó
acerca de la importancia de elevar el autoestima de los docentes así como su desarrollo
profesional.
Como temas a tratar en la presente ponencia tenemos: el aislamiento frente al
trabajo colaborativo del docente, entre el individualismo y la colaboración profesional,
importancia de la colaboración entre los profesores, liderazgo colaborativo entre los
docentes, liderazgo compartido y toma de decisiones, la importancia de las redes
telemáticas en el trabajo colaborativo de los docentes.

Contenido:
1) El aislamiento del docente
Antes de adentrarnos a los temas que nos proponemos desarrollar en este
apartado, me gustaría comprender la razón de la persistencia de los profesores a trabajar
de manera aislada y entender el porqué de la resistencia a trabajar colaborativamente en
equipo. Hargreaves (2003: 192-193) dice a este respecto que “el aislamiento del aula
permite a muchos profesores mantener un deseado deseo de intimidad, una protección
frente a interferencias exteriores que, con frecuencia, valoran.” Con estas ideas, el autor
enmarca el aspecto psicológico del maestro en buscar el aislamiento o individualismo
utilizado, más bien, como mecanismo inconsciente de defensa ante cualquier interferencia
o crítica que pueda afectar su autoestima o la imagen de él o élla tengan los demás.
Sabemos que la arquitectura de la escuela es un hecho real y tácito pero que no debe ser
un obstáculo para que los profesores trabajen de manera armónica y colaborativa.
Para Remón (2004), el Centro Escolar "típico" presenta los siguientes rasgos:

— Aislamiento del profesor en su trabajo, reforzado por la propia

distribución espacial de las aulas.

— Exceso de normas burocráticas.

— Sistemas de evaluación no dirigidos a la mejora de la enseñanza.

— Escasa implicación del profesorado en la toma de decisiones.

— Relaciones conflictivas entre profesores y administradores. (Remon,

2004)

Ampliando estos conceptos, McTaggart (1989:345-361) entiende que los frenos

que se oponen a la colaboración, están basados en un sistema dominado por principios
de racionalidad burocrática que ahogan la iniciativa de los profesores y no ofrecen mucho
para que éstos colaboren”. Es importante conocer la relevancia del Director como un líder
transformacional en la ejecución de cambios de paradigmas en la institución. Es un líder
de cambio que “tenga buenas relaciones interpersonales, que desarrolle relaciones
colaborativas, facilite ambientes de trabajo para los esfuerzos colectivos y que logre
entender las necesidades tanto individuales como grupales” (Joiner, 1987). En otras
palabras, un director que carezca de características de liderazgo democrático, que apoye
el consenso, que sepa el concepto de negociación, conciliación y que sea innovador, no
podrá encaminar al equipo docente que labora en el centro a lograr una participación
activa y colaborativa.
MacBeath (en Stoll y Myers, 2004) por su parte opina que al evadir el trabajo en
equipo y la búsqueda de consenso entre sus colegas, “los docentes pierden a la vez una
ocasión preciosa para poner de manifiesto los motivos de su elección, para conocer otros
puntos de vista y otras prácticas; se privan de amigos críticos que puedan ofrecerles
aportaciones a su desarrollo profesional, medios para buscar la clave para “desbloquear”
(Wardrop, 1996) de manera progresiva las puertas que conducen al cambio”. Se hace
necesario el trabajo de los docentes en conjunto de habilidades e intereses, a lo que
Antúnez (2002: 113-115) enfatiza que “es imprescindible que todos los miembros del
equipo no sólo compartan los objetivos, sino que puedan contribuir a su consecución”. Es
importante que exista una comunicación “abierta” entre todos los integrantes donde
circulen las ideas, las expectativas, dudas, inquietudes o preocupaciones, logros.
2) Entre el individualismo y la colaboración profesional

Antes de llegar al estadio ideal del trabajo de los docentes en el centro escolar, la
colaboración existen fases intermedias que son las más comunes. Gather (2004, 67)
menciona el concepto de “fragmentación” donde se da el caso de que “dentro de la
institución, los docentes se asocian más estrechamente a algunos de sus colegas, desde
distintos grupos”. Según esta autora, la fragmentación no surge exclusivamente en
escuelas muy grandes o en centros de educación secundaria. Esta tendencia aparece en
la mayoría de las escuelas como norma de trabajo.
Otro aspecto que se podría enmarcar como fase intermedia entre el individualismo
y la colaboración entre los profesores es el de “la gran familia” (Staessens, 1991 y Nias y
otros, 1994). Asimismo Gather trata de explicar este tipo de interrelación que él mismo ha
denominado “coexistencia pacífica” cuando expone que “los contactos entre docentes son
amistosos, el apoyo y la ayuda mutua son de importancia primordial, así como la lealtad,
el humor, un ambiente agradable, un funcionamiento de la estructura escolar bien
afinado”. Basándonos en estos autores, cada individuo realiza su labor de manera
independiente sin intervenir con los demás y asume reglas explícitas e implícitas ya
establecidas.

Cuadro I Fuentes de Poder y sus características

Fuentes de Poder Característica

I.-Poder Coercitivo Dominación basada en coartar a los demás
Fuente: Cohersión anteponiéndoles dificultades.
II.-Poder de Recompensa Dominación ofreciendo recompensa a cambio de
Fuente: Estímulo Material favores personales
III.-Poder de la Posición Adquirido por ocupar un cargo o función de alto
Fuente: Posición-Función rango
IV.-Poder de Experto Otorgado por capacidad personal de conocimiento y
Fuente: Conocimiento y/o experiencia experiencia
V.-Poder Legítimo Nace de la compatibilidad, confianza y sinergia con
Fuente: Inteligencia Emocional personas.
(Sacado del Libro Gestión y Calidad de Educación de M. T Lepeley pág. 26)
(ESQUEMA DEL AUTOR)

Un liderazgo colaborativo nace de combinar el desarrollo profesional de los

profesores con las características de los profesores. Es importante, en este punto,
entender que todos debemos colaborar y que todos tenemos un lugar valioso en el grupo,
un deber que cumplir y una responsabilidad individual y colectiva. Esto produce dos
características básicas: Una es el deseo de hacer las cosas bien y apropiarse de ellas y la
otra es el sentido de responsabilidad que, muchas veces, produce una barrera casi
impenetrable para la colaboración.

3) Importancia de la Colaboración entre los profesores

Burns (1978:20) fue el primero que introdujo el concepto de liderazgo transformacional

explicando que “no se trata de un conjunto de conductas específicas sino un proceso en
el que ´líderes y seguidores´ promueven en cada uno altos niveles de moralidad y
motivación”.
Un buen nivel de cooperación en una situación compartida se caracteriza porque
los profesores se comprometen estrechamente a cooperar y establecen vínculos de
interdependencia, respeto y lealtad al grupo. Ainscow, Hopkins, Southworth y West
(2001:106-108) indican que las escuelas que consideran el liderazgo como “uno de los
puntos de reforma más importantes”, y que “pasan de modelos transaccionales a modelos
transformacionales”, maximizan su capacidad gracias a que:

1. Establecen una clara visión de la escuela.

2. Valoran y utilizan sus experiencias positivas de mejora.
3. Crean un consenso sin detrimento del pensamiento crítico.
4. Aceptan que el liderazgo es una función a la que contribuye gran parte del
personal y no un conjunto de responsabilidades que recaen sobre un solo
individuo.

El liderazgo colaborativo en una organización escolar es crítico si se busca un

excelente funcionamiento del centro. “La calidad educativa atañe a todos los ámbitos de la
persona. Es un proceso integral y depende de la actitud personal y colectiva de los
educadores.” (Valenti, 1994:28) El profesor es un guía y líder del proceso de enseñanza y
aprendizaje y, como tal, debe velar por el desarrollo en todos los niveles del educando. Si
no sabe o no lo gusta trabajar en grupo, tampoco podrá promover e incentivar el trabajo
colaborativo en los estudiantes. Cuando Valenti expresa que el concepto de “proceso
integral” se refiere a toda la esfera del estudiante. Un solo profesor no puede abarcar
todas las áreas del saber. Por lo tanto, es necesario el trabajo compartido entre los
docentes para poder brindar lo que se conoce como “educación integral”.
 “El liderazgo colaborativo es la llave direccional del líder. La habilidad del líder de
expandirse, de realizar tareas mejor de lo que lo haría una sola persona, que una de las
llaves del éxito de nuestra sociedad”. (Blanchard, 2004: 2-9) Con esto se rompe el
paradigma de que la norma es que los profesores no tienen que contribuir con sus
experiencias, conocimientos y sabiduría en las decisiones ya que los modelos que
conocemos hasta hoy, consideran que todos los patrones están previamente establecidos
y que sólo hay que darle seguimiento sin tener que cambiar nada. Para Remon (2004:3),
“posiblemente la colaboración profesional entre los docentes sea el rasgo decisivo que
diferencia a los Centros eficaces de los menos eficaces”. Por su parte Sarramona (2005)
sostiene que “un centro que no le de importancia a que los profesores trabajen
colaborativamente, es muy probable que esté destinado a fracasar en su misión de
enseñar para las necesidades del mundo actual globalizado”.

Gather también considera que es necesario que exista “una cultura de colaboración” en
los centros con “la capacidad de reducir, a través del intercambio, las diferencias entre las
representaciones entre los actores y, por tanto, la incertidumbre de la acción pedagógica,
o incluso desarrollar estrategias que puedan aumentar su efectividad.” Podemos entender
que el concepto de “liderazgo compartido” que también podríamos denominar “liderazgo
distribuido” es el que adopta todo lo relacionado a los asuntos normales de la vida escolar
y lo convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros del centro
educativo. A través del mismo se pueden crear las condiciones favorables para personas
compartan y participen, comprendan y contribuyan a lo que ocurre en la organización.

3.1) Colaboración Versus Colegialidad

Los docentes trabajan mejor en sus departamentos y por áreas de enseñanza que a
nivel macro (Hargreaves, 2002:201). Este tipo de trabajo en equipo no permite, muchas
veces, abarcar todo el entorno del centro y no se puede tener una idea clara de todo el
contexto a analizar por parte de los docentes. Para lograr un cambio de paradigma
genuino se debe tener claro los conceptos de colaboración y colegialidad de los que
Lieberman (1984) afirma “hacen que el desarrollo del profesorado trascienda la reflexión
personal e idiosincrásica y la dependencia de expertos externos, hasta un punto en el que
los docentes pueden aprender unos de otros, poner en común su pericia y desarrollarla
juntos”. Tanto la colaboración como la colegialidad se hacen evidentes cuando se hacen
cambios de reforma educativa. Fierro (1999), por su parte, entiende que “los
colegiados van transitando por distintas etapas, a lo largo de las cuales puede
identificarse tanto un proceso de maduración en términos de grupo que se está integrando
y auto coordinando, como de compromiso y desempeño profesional, es decir, de la
capacidad técnica para evaluar su propia realidad interna, identificar los asuntos
importantes que hace falta atender y trabajar en ello, logrando resultados traducidos en
mejoras en los aprendizajes de los estudiantes.” Sobre la base de los diversos autores,
podemos deducir que los profesores van adoptando manera de trabajo según la madurez
del grupo y la finalidad que buscan, siempre ajustándose a la filosofía y misión del centro.

3.2) Culturas de colaboración

Antúnez es específico y categórico al referirse a lo que él mismo define las culturas de

colaboración. Según su criterio, las culturas de colaboración son las distintas relaciones
de trabajo en equipo y las clasifica como sigue:
¾ Espontáneas: Estas se dan en la comunidad docente.
¾ Voluntarias: Ocurren más bien por deseo propio de los profesores ante una
situación de interés común según la experiencia o inclinación de cada uno.
¾ Orientadas al desarrollo: Los profesores trabajan para crear y llevar a cabo sus
propias iniciativas.
¾ Omnipresentes, todo el tiempo y en el espacio: Puede consistir en intercambio
de ideas, diálogos, miradas, sugerencias informales de nuevas ideas, miradas,
alabanzas, etc.
¾ Imprevisibles: Como las culturas de colaboración se da entre seres humanos, sus
consecuencias no se pueden prever.

Estas definiciones son resumidas por Gargallo (1992: 57) cuando dice que “el trabajo
en equipo es un estilo de funcionar en las organizaciones caracterizado por la asunción
departamental de responsabilidades y por la coordinación global”. De la relación de
ambas, añade, “depende la calidad organizativa que sería expresada por la suma de
eficacia y eficiencia”.
De lo anterior, podemos deducir que la profesión docente se auxilia del liderazgo
compartido en el que cada cual aprende de los demás según sus fortalezas y sus
debilidades. “Los propósitos de incrementar el liderazgo de los profesores son
congruentes con un sentido más democrático y comunitario de la gestión.” (Hart, 1995).
La toma de decisión grupal se hace una constante y se deben tomar en cuenta la
colaboración y la colegialidad, una vez se logra la habilidad y la experiencia en las
mismas. No es tarea fácil conseguir las decisiones en grupo de manera espontánea y
rápida, se requiere de un proceso de concretización y de cambios de paradigmas
establecidos. El inconveniente surge cuando los profesores entienden que las ideas y
sugerencias vienen preestablecidas por el supervisor. Para evitar lo anterior, es necesario
que:

o Los profesores compartan las metas del centro.

o Los profesores colaboren unos con otros.

o Exista un espíritu de aprendizaje continuo y de crecimiento entre los
profesores.
o Los profesores tengan un sentido de certeza acerca de los conocimientos
técnicos e instruccionales de la práctica docente.
o Los profesores posean compromiso y optimismo.

Bolívar (2001) defiende la idea de que “el liderazgo debe contribuir a crear una
visión compartida de la escuela, conseguir actuar de acuerdo con dicha visión, y
redistribuir apoyos y recursos que puedan ayudar a que la comunidad escolar se mueva
en torno a dicha visión”. Un centro bien formado y estructuralmente estable es aquel que
ayuda a la formación continua del docente y facilita la práctica en la toma de decisión. Un
centro con estas características promueve un liderazgo donde se tome en cuenta la tarea
a realizar así como las personas involucradas en el proceso.

Reforzando todo lo expuesto hasta ahora, podemos decir que el liderazgo

colaborativo está basado, precisamente, en un guía o líder con características
transformacionales. Los directores tienen una fuerte influencia en el entorno escolar. Su
forma de entender y ver el proceso global que ocurre en el centro va a determinar el tipo
de liderazgo que prevalecerá.

4) La Importancia de las redes telemáticas en el trabajo colaborativo de los

docentes. En la actualidad es imperante el uso de la tecnología en la formación
docente. Los conocimientos están surgiendo y cambiando de manera vertiginosa y es
muy difícil, casi imposible, seguir a la par con los tradicionales libros. La teoría en los
libros dura un tiempo razonable para ser cambios y el profesor, que no siempre tiene
suficiente tiempo para la lectura puede quedarse desfasado en los contenidos tanto de su
área como en la pedagogía en general. Todos sabemos que la educación continua es un
punto neurálgico, para lograr una educación de calidad. Para mantenerse al día con los
nuevos avances que ocurren en el mundo del cual el centro es sólo una parte, la
educación debe adaptarse a estos cambios.
Dado que muchos maestros se quejan del poco tiempo que tienen para sus reuniones
y sus planificaciones, ha surgido la modalidad del trabajo colaborativo a distancia. Este
tiene una ventaja sobre el salón de reuniones tradicional y es que supera el inconveniente
espacio-temporal. Se produce lo que conocemos como “pseudoentorno”.
Desde este concepto, las utilidades básicas de la red, según Hills (1997), son las
siguientes:

1. Ayuda a que dos personas, o más, trabajen juntas.

2. Permite compartir conocimientos y experiencias.
3. Automatiza sus actividades.
4. Ayuda a crear una memoria de la organización.
5. Aúna geografía y tiempo.

Las redes telemáticas tienen mucha flexibilidad para el uso del tiempo, permiten la
construcción de ideas en conjunto, facilitan los foros en tiempos indeterminados. Por lo
tanto, mediante las redes telemáticas, los maestros pueden intercambiar opiniones,
conocimientos, experiencias, discusiones, confrontar ideas, aportar sugerencias,
establecer metas, crear datos, hacer comparaciones. Aunque lo anterior es realmente
cierto, nos apena ver nuestra realidad más cercana. La mayoría de los maestros
dominicanos no cuentan con la facilidad de un ordenador, ni mucho menos con el uso
apropiado del Internet. Las compañías telefónicas que ofrecen de base para este producto
tienen un precio muy elevado para personas de escasos recursos. Estos profesores
deben utilizar el computador en las horas laborables del colegio o escuela y, no siempre
cuentan con el tiempo necesario para su uso. Los profesores que trabajan en colegios
privados como es el caso que nos ocupa pueden tener mejor acceso y más facilidad para
utilizar los ordenadores aunque, con tristeza, aclaramos que presentan mucha resistencia.
En la medida que los profesores son entrenados, se les da el tiempo, se les da
práctica, irán adquiriendo destrezas en la tecnología e irán integrándolas cada vez con
mayor frecuencia a su quehacer pedagógico y la irán incorporando a su relación con los
demás docentes en el trabajo colaborativo. Con las tecnologías, se configuran nuevos
perfiles y modelos de liderazgos. El proceso de enseñanza y aprendizaje toma un nuevo
giro que, bien planificado y estructurado, puede servir de reflexión, inferencia, deducción
y análisis. Podemos afirmar que las redes ayudan a crear un enfoque colaborativo de
trabajo entre los profesionales y, en el caos que no ocupa, entre los profesionales de la
enseñanza. Se puede colaborar tanto de manera local como internacionalmente sobre un
mismo tema, haciendo que se fortalezcan los conocimientos desde diversas fuentes.
Este desarrollo se da, principalmente, por la comunicación efectiva y el intercambio de
conocimientos y experiencias previas, formando lo que se conoce como CVC
(comunidades virtuales del conocimiento). Un ejemplo de lo que acabamos de decir, es la
Revista Iberoamericana de Educación.
Una aplicación importante del trabajo colaborativo a través de la web es el BSCW
(basic support for cooperative work) creada por primera vez en 1995. Con esta
herramienta se puedan favorecer las Comunidades Virtuales de Usuarios para crear
zonas de trabajo compartido a través de la Red. El BSCW está basado en el protocolo
http con estructura de cliente-servidor. Este programa permite que varias personas
puedan trabajar en un mismo tema sin la necesidad de estar presente físicamente en un
lugar determinado. Refuerza también la toma de decisiones y el trabajo compartido. “Si
reconocemos que nosotros mismos, docentes, enriquecemos nuestro trabajo al
compartirlo con los demás; que para llevarlo a cabo necesitamos de nuestros apuntes y
nuestros libros; que para presentar cierto tipo de información hacemos uso de
organizadores gráficos; que seguimos “aprendiendo a aprender” a medida que
elaboramos informes de actividades, presentamos nuestras experiencias de aula a otros
docentes o diseñamos proyectos de trabajo, la evaluación de nuestras prácticas docentes
y la reflexión sobre ellas nos hacen cada vez más expertos en cuestiones de enseñanza,
entonces estos principios pueden y deben reflejarse en nuestras prácticas de la
enseñanza”. (Libedinsky, 2000)
Castillo (2004) explica las ventajas que, desde su punto de vista, aporta el BSCW a
través de la Red:
• Creación de zonas para el trabajo colaborativo entre varios miembros (que
pueden, o no, estar lejanos geográficamente o pertenecer a diferentes
organizaciones) desde donde compartir documentos para llevar a cabo
proyectos comunes.
 • Entrada restringida a esas áreas mediante un acceso controlado, permitido
solamente a miembros previamente registrados y, en los casos que sea
necesario, limitar sus posibilidades de manipulación de la información.
• Documentos siempre disponibles para todos los componentes del proyecto en
cualquier momento, pues se encuentran almacenados en el servidor BSCW y
no en ordenadores locales.
• Permite almacenar en un mismo espacio todos los tipos de objetos que puedan
resultar útiles en el desarrollo del trabajo colaborativo: documentos de texto,
bases de datos, imágenes, sonidos, anotaciones sobre los mismos,
comentarios, listas de direcciones, etc.
• BSCW hace posible entender el web como un lugar en donde manipular la
información y no sólo leerla o tener acceso a ella, pues admite modificación.
• Una vez que se ha creado un documento concreto y quiere hacerse pública, es
muy fácil disponer de él desde cualquier página web mediante la inclusión de
su URL, sin necesidad de abrir una cuenta FTP.
• Puede convertirse en la puerta de acceso a reuniones y citas entre los
miembros, ya sea en encuentros presenciales o través de la Red (chat,
videoconferencias) pues ofrece los medios básicos para realizar sus
convocatorias.
• Presenta ciertas aplicaciones que pueden ser entendidas dentro de un
contexto workflow o flujo de información como lo es el hecho de que integra
herramientas de comunicación de eventos entre sus miembros.
Por su parte De Benito (2000), destaca las principales características que, a su
entender, constituyen las herramientas básicas para el trabajo colaborativo a
través de la Red.
¾ Multiplataforma: algunas herramientas son multiplataforma, ya que utilizan
estándares que pueden ser visualizados en cualquier ordenador: Mac, PC, Unís,
etc.
¾ Utilizan un navegador: los usuarios acceden a la información a través de
navegadores existentes en el mercado (Netscape o Explorer).
¾ Estructura cliente/servidor: en el caso de las herramientas con la estructura
cliente-servidor no se requiere la instalación del software en el ordenador del
usuario, sino que éste se conceta al servidor que lo contiene.
¾ Permiten trabajar con documentos en diferentes formatos.
 ¾ Acceso restringido: el acceso a los espacios de trabajo puede ser público o
restringido, en tal caso los usuarios deben disponer de nombre de usuario y clave
para acceder.
¾ Interfaz gráfico: utilizan un interfaz basado en la Web. Posibilitan la integración de
diferentes elementos multimedia: texto, gráfico, vídeo, sonidos, animaciones, etc.
¾ Permiten almacenar, recuperar y modificar documentos con relativa facilidad

Podemos resumir todas las características mencionadas por estos autores en el siguiente
Cuadro.

Cuadro 2 Herramientas de Comunicación y Trabajo Colaborativo

Tipos de Interacción
Síncrona
Localización

Actividades a tiempo real a 
Actividades  través de vídeo/audio‐
conferencia, chat, 
presenciales: 
Trabajo presencial Liderazgo  navegación cooperativa, 
aplicaciones 
Presentaciones,  (mismo lugar)  compartido 
compartidas, pizarras 
reuniones, etc.  (diferentes  compartidas,etc. 
lugares) 

  Trabajo  Colaborativo 

  en Redes    Asíncrona
   
Centro de recursos 
Trabajo Colaborativo a 
Distancia 
Comunicación e 
  Intercambio de 
Ordenadores  Información 
independientement
Compartidos  e del lugar y el 
momento en que se 
realicen mediante 
correo 
Sacado de Salinas, J. (2000) electrónico, 
(Esquema adaptado del autor) conferencias 
 Una de las mayores ventajas que, personalmente encontramos es que no necesita
inversión para su instalación, puede ser utilizado por invitación de un de los miembros y
uno de sus principales objetivos es contribuir a la cooperación y que el mayor número de
expertos posible tenga acceso a la misma documentación. Otra de las ventajas que ofrece
el BSCW es que la comunicación no se produce de manera “sincrónica”: todos
conectados al mismo tiempo por medio del CHAT sino de manera “asincrónica”: cada
cual entra al programa cuando considere oportuno según el tiempo particular. De acuerdo
a Gómez y sus colaboradores, este programa forma parte de un conjunto de “aplicaciones
groupware asíncronas que posibilitan la comunicación que ocurre con retardo de tiempo,
permitiendo a los participantes usarlas a su propia conveniencia”.

Una desventaja que hemos notado es que para hacer un uso efectivo del mismo se
deben conocer las herramientas básicas del ordenador y del Internet como una red de
comunicación. Sabemos que se lleva un tiempo razonable para adquirir, por lo menos el
conocimiento básico, pero si el docente busca ser efectivo y eficiente, se esforzará por
aprender todo lo necesario para la mejora de su desempeño. No podemos permitir que el
uso de la tecnología se vuelva efímera, sin importancia para el proceso, y al margen del
aprendizaje significativo, como sucede a menudo con el uso de la radio y la televisión.

Sabemos que toda innovación requiere de un proceso lento y, a veces, muy largo.
Debemos esforzarnos en lograr metas pequeñas a corto plazo. Una vez pasa el efecto
sorpresa y se esfuman los incentivos, se logra muy poco en la utilización de esta
plataforma. A este respecto nos dice Feliu (1998:106) que se debe establecer como “un
lugar válido para la investigación, el aprendizaje o el desarrollo profesional y personal de
sus miembros”.

Conclusiones.
A manera de colofón, podemos analizar las razones por las cuales el docente persiste
en trabajar solo en su entorno aúlico, un poco aislado de los demás. Se puede concluir
que al evadir el trabajo en equipo, los docentes pierden una maravillosa oportunidad de
crecer positivamente en la adquisición de habilidades y conocimientos para mejorar la
calidad de su quehacer pedagógico. Enfatizamos en la fase intermedia entre el
individualismo y la colaboración, en el sentido de que cuando los profesores se sienten
cómodos con el entorno, se les hace más fácil el trabajo. Resaltamos también que una
visión compartida de las metas, filosofía, objetivos que persigue el centro hacen de éste
una Institución de enseñanza eficaz. Autores como Gather, sostienen la importancia de
crear una “cultura de colaboración” entre todos los actores del proceso y, muy
especialmente, entre los docentes para que se implemente el intercambio de ideas, el
desarrollo en conjunto de actividades, la toma de decisiones. Un centro bien formado y
estructurado se esfuerza por la formación continua de su personal, facilita la colaboración,
crea espacios para ello.
En este mismo orden de ideas, todos sabemos lo trascendental en estos momentos de
la actualización del docente con uso y manejo de la computadora. El uso y manejo del
internet es de vital importancia para lograr enseñar contenidos actualizados. Una forma
sencilla, económica y fácil es la plataforma de trabajo colaborativo, BSCW. Aunque en la
actualidad hay otras plataformas virtuales, hacemos mención de ésta en particular pues
nuestras experiencias colaborativas se han basado en la misma. Una de las claves de
este tipo de plataforma es que ahorra el malestar de las reuniones en tiempo real. Es muy
difícil reunir a un grupo de personas en un mismo lugar y a un mismo tiempo, con ideas e
intereses muy diferentes. A través de la red, se elimina el concepto espacio-tiempo y
ayuda a crear foros de discusiones que facilitan la toma de decisiones en el tiempo y lugar
que cada uno considere.

Recomendaciones

Entre las recomendaciones que proponemos:

• Crear talleres para formación permanente de los docentes que conlleven a
cambiar el paradigma del aislamiento.
• Fortalecer la cultura de colaboración entre todos los actores del proceso de
enseñanza y aprendizaje.
• Entrenar a los diferentes equipos de gestión para el liderazgo colaborativo o
transformacional.
• Enseñar a aquellos profesores y profesoras que no sean muy hábiles en el manejo
del computador.
• Motivar, desde la gestión de los directivos, en el uso y manejo de plataformas
virtuales colaborativas para maximizar y mejorar la toma de decisiones en busca
de la calidad de la educación.
Bibliografía

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