RESENHA

As regras da inovação: como gerenciar,

como medir e como lucrar.

Marc J. Epstein, Tony Davila, Robert D. Shelton

Porto Alegre: Bookman, 2007.

Os três autores do livro estão envolvidos com o estudo, pesquisa e consultoria sobre inovação e
assuntos correlatos. Tony Davila é professor da Graduate School of Business, em Stanford, e
atua como consultor de grandes grupos industriais e de empresas do Vale do Silício no desenho
de sistemas de controle e avaliação de desempenho que impulsionam a inovação. Tem trabalhos
publicados na Harvard Business Review e outras publicações especializadas. Marc J. Epstein é
professor visitante na Harvard Business School, além de pesquisador visitante na Jones
Graduate School of Management, da Rice University. Consultor de grandes empresas e de
governos por mais de 25 anos, especializou-se na implementação de estratégias, em inovação,
governança, controle e avaliação de desempenho. Epstein também lecionou na Stanford
Business School e no INSEAD. Robert Shelton é diretor executivo de Inovação Prática na
Navigant Consulting. Sua clientela inclui as mais inovadoras empresas presentes na lista das
500 Maiores da revista Fortune. Foi vice-presidente e diretor executivo na Arthur D. Little e
diretor executivo de Gestão de Tecnologia na SRI International (antigo Stanford Research
Institute). Seu trabalho é fonte de referência em veículos desde The Wall Street Journal até
CNN Financial News, da rede de TV a cabo americana.

Os autores partiram de duas idéias principais para fundamentação do livro: eles acreditam que a
inovação é um ingrediente para um sucesso sustentado e que a inovação é parte de todo negócio,
por isso, deve ser administrada. O livro está dividido em 10 capítulos. Nos dois primeiros
capítulos os autores conceituam a inovação e a caracterizam, com destaque para as regras da
inovação proposta pelos autores. Nos capítulos seguintes os principais temas correlatos a
inovação são analisados à luz das regras propostas no primeiro capítulo. Estratégia, estrutura,
processo, métricas, aprendizado, sistema de incentivos e cultura organizacional são relacionados
com a inovação. O último capítulo traz considerações e conclusões.

No primeiro capítulo os autores analisam a inovação e seus benefícios para as organizações.

Logo nos primeiros parágrafos eles deixam claro que a inovação é essencial às organizações que
operam numa indústria competitiva e afirmam que inovação é o poder de redefinir a indústria.
Em linha com as críticas dos anos 90 ao apego indiscriminado à engenharia de custo e à
reengenharia, os autores reiteram que não é possível atingir crescimento sustentado de longo
prazo utilizando apenas essas abordagens. Por outro lado, “a inovação pode ter como resultado o
crescimento das receitas, uma base sólida de rendimentos, relações melhores com os clientes,
funcionários mais motivados, desempenho melhor das parcerias e vantagem competitiva
incrementada.” (p. 26)

Os autores também destacam o papel das idiossincrasias relacionadas a qualquer processo

organizacional. Para eles, mesmo que as firmas utilizem os mesmo ingredientes básicos, os
resultados sempre serão diferentes. E concluem dizendo que “a implicação disso é que não faz
sentido exigir mais, ou melhor, inovação sem, em primeiro lugar, observar adequadamente a
maneira pela qual a empresa inova.” (p.29)

Baseado em anos de pesquisas com grandes empresas, os autores identificaram sete princípios
gerais, tratados no livro como regras, que foram observados em organizações inovadoras de
sucesso:

1. Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação;

2. Integrar a inovação à mentalidade do negócio;
3. Alinhar a inovação com a estratégia da empresa;
4. Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor;
5. Neutralizar os anticorpos organizacionais;
6. Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização;
7. Criar os indicadores de desempenho e recompensa adequadas à inovação.

No segundo capítulo os autores propõem um modelo de estratégia de inovação fazendo uma

distinção entre inovações provenientes de mudança tecnológica e de mudanças no modelo de
negócios. No entanto, o mais provável é que ocorram mudanças nas duas dimensões
simultaneamente, quando isso não acontece, uma se altera como conseqüência da outra. Os
gestores devem estar atentos para isso e atuarem nas duas dimensões de forma a equilibrar as
perspectivas. As mudanças do modelo de negócios ocorrem em função de: a) novas formas de
proposição de valor; b) novas estruturas da cadeia de suprimentos; e c) novos clientes-alvo. Por
outro lado, as mudanças tecnológicas ocorrem em função de: a) lançamento de produtos e
serviços; b) processos tecnológicos; e c) tecnologias capacitadoras.

Além disso, a inovação também é analisada em função da profundidade das mudanças. Três
tipos de inovações, incremental, semi-radical e radical e outras duas variações, radical de
fachada e tecnologias disruptivas, são descritos e utilizados como suporte na análise das
dimensões da inovação. A inovação incremental leva a melhorias moderadas nos produtos e
processos de negócios em vigor, a inovação radical é o conjunto de novos produtos e/ou
serviços fornecidos de maneira inteiramente novos. A inovação semi-radical situa-se entre esses
dois extremos. Já a inovação radical de fachada é um fenômeno caracterizado pela conjugação
de duas inovações semi-radicais, tecnológica e de modelo de negócio, que criam no mercado a
sensação de uma inovação radical. Os autores definem também o conceito de tecnologias
disruptivas, inovação disruptiva e inovação incremental. A primeira refere-se à inovação
tecnológica semi-radical e muda a base tecnológica, a segunda refere-se aos efeitos no mercado
de mudanças radicais e semi-radicais inspiradas pela tecnologia, a terceira refere-se aos efeitos
de mudanças incrementais no mercado inspirados pela tecnologia.
O terceiro capítulo aborda a estratégia de inovação. Os autores iniciam o capítulo alertando aos
que buscam receitas de bolo: “não existe um cardápio de estratégias genéricas a partir do qual os
responsáveis possam fazer suas escolhas.” (p.77)

Entretanto, para auxiliar na definição da estratégia, os autores utilizam duas tipologias básicas,
jogando para ganhar (JPG) e jogando para não perder (JPNP), mas reiteram que o domínio do
mercado não está ligado à adoção de uma ou outra estratégia. A estratégia Jogando para Ganhar
tem por objetivo revolucionar o mercado com base em um conjunto de inovações incrementais e
semi-radicais ou em inovações radicais. Esse tipo de estratégia de inovação é mais adequado em
mercados dinâmicos, onde a novidade é essencial. A estratégia Jogando para Não Perder pode
ser considerada uma variação da JPG, pois através da utilização de um conjunto maior de
inovações tecnológicas incrementais as empresas buscam se manter no mercado por meio do
lançamento constante de novidades.

Nesse processo de definição da estratégia, o CEO tem um papel destacado, principalmente se

tiver em mente que uma estratégia de inovação claramente definida promove a mudança. Ele
deve assumir responsabilidades como: a) definir a estratégia de inovação; b) definir se a
estratégia é JPG ou JPNP; c) equilibrar o portfólio em inovações incrementais, semi-radicais e
radicais; identificar os papéis relativos da mudança de modelo de negócio e tecnologia; d)
comunicar a estratégia à organização e agir no sentido de impedir obstáculos limitem os
investimento em inovação. O CEO também deve estar atendo aos excessos, a inovação radical
pode ser tanto positiva quanto negativa, não saber equilibrar a freqüência e a quantidade de
mudanças radicais pode corroer o valor de uma organização.

Por outro lado, o CEO deve estar atendo às contingências, pois são os fatores internos e
externos que levam a adoção de uma estratégia de inovação. Entre os fatores internos são
citados: condições técnicas; capacidades organizacionais; sucesso do atual modelo de negócios;
financiamento; visão do comando executivo. Já entre os fatores externos encontram-se:
capacidades presentes na rede externa; estrutura da indústria; concorrentes e índice de
mudanças. As definições da estratégia também criam impactos para a gestão dos riscos, que
tendem a ser maiores quanto mais radicais forem as inovações.

O quarto capítulo versa sobre a estrutura organizacional para a inovação. Um aspecto

importante a ser observado sobre a estrutura é a capacidade que ela possui de incutir a inovação
no tecido geral da organização. Por isso, “inovação bem-sucedida exige escolher, elaborar e
preparar a organização adequada e as pessoas certas para executar e intensificar a inovação.”
(p.104)

Para os autores a principal questão com a qual a estrutura organizacional deve lidar é o
equilíbrio entre criatividade e criação de valor. E esse equilíbrio muda à medida que a
organização amadurece. O amadurecimento das empresas é acompanhado por uma tendência a
solidificação da cultura, bem como de determinados processos. Com isso, o excesso de
criatividade e empreendedorismo dos estágios iniciais devido à busca por vantagens
competitivas, vão dando lugar à estabilização e foco na comercialização. Para os autores, as
organizações devem encontrar um equilíbrio entre criatividade e captação de valor ao longo de
toda a existência, evitando as tendências ao comodismo da maturidade e a instabilidade da
juventude. Para auxiliar no diagnóstico desse equilíbrio destaca-se um conjunto de sinais de
inibição à criatividade, são eles: a) quase exclusividade de inovações incrementais; b) foco em
ROI e fluxo de caixa líquido; c) restrição de acesso à recursos financeiros; d) a inovação é
avaliada com base na eficiência; e) os gerentes são apáticos com idéias promissoras; f) os
gerentes criticam e sabotam os inovadores. Os autores também sugerem cinco etapas para
equilibrar criatividade e criação de valor, a saber: 1) desenvolver plataformas para diferentes
tipos de inovação que se pretende implantar; 2) criar portfólios de projetos em cada plataforma;
3) formar parcerias e redes de interação internas e externas; 4) garantir que os mercados para a
criatividade e comercialização sejam abertos e transparentes; 5) proteger-se contra anticorpos
organizacionais que venham limitar ou destruir rejuvenescidos mercados e processos criativos.

A criação e sustentação de boas parcerias é um dos aspectos menos compreendidos da inovação.

A criação de uma estrutura adequada, com objetivos, indicadores, incentivos, medidas para
gestão de conflitos e governança são essenciais ao sucesso de uma parceria. Parte desse
processo pode ser terceirizada, mas a integração com a organização é indispensável para as
etapas seguintes do processo. Os autores consideram que “a inovação é importante demais para
ser terceirizada por inteiro. A terceirização parcial, melhor definida como parceria, é uma
abordagem sólida e de resultados comprovados para o aperfeiçoamento da inovação.” (p.116)

Um equívoco freqüente consiste em considerar que a inovação deve existir horizontalmente em

toda a organização. Na opinião dos autores é importante descartar a idéia da inovação como
prioridade de todos na firma, ao invés disso “faz-se necessário criar plataformas de inovação e
redes de pessoas nessas plataformas em que os indivíduos mais inovadores possam compartilhar
essa virtude com os outros, possam ser também comandados e consigam progredir.” (p.123)
Plataformas de inovação são unidades de rede incrustada naquelas empresas que direcionam
recursos a áreas específicas da inovação. Essas plataformas incluem: a) amplas áreas de
inovação que direcionam as atividades; b) mudança no modelo de negócio e na tecnologia; c)
um portfólio de inovações incrementais, semi-radicais e radicais; d) interconexão de redes de
pessoas dentro e fora da organização; e) indicadores de recompensa e sistemas de
gerenciamento que contemplem o aprendizado, a estratégia, os processos a organização e os
recursos.

Na opinião dos autores umas das melhores formas de garantir o sucesso de uma inovação é
desenvolver um mercado interno para inovações. Nesse contexto a obtenção de recurso depende
diretamente da atenção que as idéias despertam nos gestores. Sintetizando o funcionamento do
mercado interno, os autores dizem que “se a administração gosta de um desenho, passa a apoiá-
lo e sustentá-lo, inclusive financeiramente, com base no valor comercial que poderá vir a ter
para a companhia.” (p.107) Outra forma de avaliar a inovação passa pela utilização do modelo
de Capital de Risco Corporativo (CRC), inspirado nas empresas de capital de risco e consistem
em avaliar as inovações como essas o fariam. Além disso, o CRC funciona como híbrido de
empresa de capital de risco e incubadora.

São tratados ainda os papéis dos líderes na organização e estrutura da empresa, entre os papéis
estão: a) criar uma visão de longo prazo para a inovação; b) responsabilizar líderes e gestores
pela dinâmica da inovação; c) fomentar projetos fundamentais a criação; d) administrar as
relações com parceiros externos; e) avalizar as implicações da inovação em iniciativas
corporativas estratégias; f) proporcionar uma opinião especializada e um julgamento crucial de
iniciativas; g) administrar o equilíbrio entre os negócios e as inovações tecnológicas, inclusive
dinâmica organizacional, portfólio, recurso e processos.
No capítulo cinco os autores defendem que a inovação deve ser gerenciada através de um
processo de inovação estruturado, com etapas bem definidas, mecanismos de controle e
recompensas adequadas. Os sistemas e processos fazem as coisas acontecerem, “são políticas,
procedimentos e mecanismos de informação que se estabelecem viabilizam o processo de
inovação nas organizações e entre elas.” (p.135) Complementar aos sistemas e processos deve
existe um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da inovação.

Na opinião dos autores, os sistemas de inovação têm o objetivo de aumentar o potencial criativo
e inovador das organizações. Sistemas de inovação bem desenhados devem aumentar a
eficiência do processo de inovação; melhorar a comunicação intra e extra-organizacional;
facilitar a coordenação de equipes e projetos; melhorar o aprendizado contínuo e alinhar os
objetivos de todos os stakeholders às inovações.

O processo de inovação se inicia com a identificação de brechas, ou oportunidades. A

administração deve se concentrar em criar um ambiente que maximize a criação de idéias a
respeito das brechas. De forma complementar, a gestão estruturada da idéia, ou caos
administrado, é um sub-processo que consiste em adotar um conjunto de medidas e ferramentas
para controlar o ambiente a fim de aumentar a criatividade, garantir a máxima produção de
qualidade e identificar conceitos revolucionários. Dentro desse sub-processo é importante
destacar a importância de valorizar os fragmentos de idéias das sessões de brainstorming como
retalhos essenciais de idéias revolucionárias. Além disso, é importante ponderar o julgamento
de idéias radicais e incrementais para que as idéias mais revolucionárias não sejam descartadas.
A experimentação, que é essencial na exploração de novas possibilidades tecnológicas,
mercadológicas e de negócios, principalmente quando se tratam de inovações radicais. “As
experimentações proporcionam uma dinâmica de exploração de novos espaços técnicos, de
negócios e de mercados. Experiências bem projetadas proporcionam insights e desvendam valor
até então desconhecido.” (p.144) As experiências proporcionam ainda o aprendizado essencial à
inovação. A utilização de protótipos serve como suporte ao processo de inovação. Os protótipos
são recursos que podem facilitar a comunicação e a visualização favorecendo o aprendizado
através de testes incrementais e sistemáticos. Os autores sugerem três regras para o bom uso dos
protótipos: pense em módulos; fracasse com rapidez e baixo custo; fracasse mais vezes para
poder ter sucesso mais rapidamente. “Um protótipo reúne a equipe em torno de um conceito
comum em evolução: ele conecta a equipe com um modelo poderoso que esclarece tanto o
problema quanto as possíveis soluções.” (p.146) Os principais benefícios dos protótipos são: a)
desafio ao modelo mental; b) extração de padrão a partir de resultados; c) aproximam a equipe e
cria visão e linguagem compartilhadas; d) geram entusiasmo e dão origem a novos
pensamentos. Outro aspecto importante dos sistemas de inovação são os acordos. Transformar
idéias em inovações requer um comprometimento das partes envolvidas, esse acordo, muitas
vezes silencioso, deve ser capitaneado pelos gestores em torno de objetivos comuns. Tendo o
negócio da organização em foco, os gestores devem identificar as competências estratégicas e
desenhar os processos de inovação de forma a fortalecer os objetivos estratégicos.

No capitulo seis os autores exploram princípios gerais de um bom sistema de avaliação. O

estágio inicial da inovação depende da capacidade de gerenciar o capital humano tendo como
referência alguns aspectos básicos, tais como: a cultura; os estímulos; a compreensão da
estratégia de inovação e a infra-estrutura de gerenciamento da concepção. Uma das regras
fundamentais da inovação diz que ligar a estratégia à avaliação da inovação com alguns
indicadores precisos é o fator capaz de proporcionar um quadro realmente claro do desempenho.
Dessa forma, os autores propõem uma abordagem análoga ao BSC, de Kaplan e Norton. A
partir de um entendimento claro do modelo de negócios de negócios de inovação, segmentado
em insumos, processos, produtos e resultados, os autores sugerem a criação de cinco a oito
indicadores de desempenho para cada uma dessas dimensões. Essa interpretação está alinhada
com o conceito básico do livro, criatividade e inovação devem ser gerenciadas como todos os
outros processos organizacionais. Insumos são todos os recursos necessários e disponíveis para
a inovação, os processos combinam e transformam os insumos, os produtos são o resultado do
esforço da inovação e os resultados representam os efeitos da inovação na organização. O
modelo de negócios para a inovação passa pela identificação clara e do funcionamento da
empresa e disposição dos principais elementos ao longo de uma cadeia de criação de valor. Os
insumos, processos, produtos e resultados chaves são identificados e caracterizados, a partir
disso o as métricas vão sendo atribuídas a cada aspecto considerado essencial. “O objetivo dos
sistemas de avaliação do portfólio é avaliar o equilíbrio das várias iniciativas de inovação ao
longo de algumas dimensões” (p.175) Os principais indicadores são: tempo de maturação; risco;
valor; tipo de inovação e estágio de implementação. Além da análise do portfólio podem-se
utilizar os mapas de inovação com o intuito de ter uma visibilidade de futuros projetos de
inovação e a interligação entre eles.

Um bom sistema de avaliação do desempenho da inovação deve dar visibilidade aos gestores
sobre o andamento dos vários projetos em execução, prover informações relevantes de cada
projeto, utilizar a capacidade disponível e a alavancagem fornecida pelas plataformas de
produtos. Os indicadores da inovação também variam conforme a profundidade da inovação, se
incremental ou radical. Inovações incrementais podem facilmente ser medidas através de
indicadores financeiros, dando preferência à Receita Residual por não apresentar as limitações
presentes no indicador de Retorno sobre Investimento. O ROI ignora a magnitude do
investimento e pode levar ao superinvestimento ou desinvestimento devido a dificuldade de
comparar projeto baseados em ROI.

Devem ser observadas algumas barreira à inovação, tais como: falhas no modelo de negócio,
medição de variáveis erradas; dar prioridade a indicadores objetivos; incapacidade de utilizar
adequadamente a TI; acreditar que a TI podem mais do que realmente pode; uso incorreto do
sistema de gerenciamento; utilização de dados incorretos. Com isso os autores concluem que as
três funções de um sistema de avaliação são: a) constituem um plano, por isso devem definir e
comunicar a estratégia de inovação; b) monitoram a execução e avaliam o desempenho; c)
proporcionam o aprendizado e definem novas oportunidades.

O capítulo sete explora a importância dos incentivos e das recompensas “avaliações e incentivos
são instrumentos realmente poderosos, mas devem ser cuidadosamente projetados e balanceados
com as demais ferramentas de gestão, inclusive a gestão de riscos.” (p.191) A motivação dos
funcionários é o principal motivo de cautela.

A motivação pessoal é influenciada por quatro estímulos básicos: os incentivos ou recompensas,

o envolvimento emocional, a confiança ou expectativa de reconhecimento e uma visão clara de
propósito alinhada às crenças pessoais.

Dentro da área de gestão de pessoas existe uma preocupação em distinguir os incentivos, que
ocorrem antes da execução, e o reconhecimento que ocorre após a execução. De uma forma
geral, os incentivos são mais adequados às inovações incrementais, quando é possível saber o
que esperar do processo. E o reconhecimento é mais adequado às inovações radicais, situação
em que não se podem determinar os resultados esperado de forma objetiva.

Os autores apresentam um framework que serve de suporte ao desenho do sistema de

incentivos. Tendo a estratégia como insumo, os processos de gestão e a cultura condicionam o
sistema de incentivos que se desdobra em avaliação de desempenho, metas e contratos de
incentivo, o resultado desse sistema é um processo estruturado que possibilita a distribuição de
recompensas atrelada ao resultado da inovação. O desenho do sistema de metas deve levar em
consideração o tipo de inovação desejada. De uma maneira geral, as metas específicas e
quantitativas são associadas a ambientes estáveis e inovações incrementais. Já as metas amplas e
qualitativas são predominantes em ambientes complexos e dinâmicos e quando as inovações
radicais são o objeto. Dentro desse contexto, as metas para inovações radicais são metas no
limite, pois exige mais do que as pessoas normais aceitam e são movidas pelo sucesso. Por
outro lado, as inovações incrementais ou semi-radicais utilizam metas esperadas e são movidas
a fim de evitar prejuízo. Além disso, o sistema de recompensas deve ser desenhado equilibrando
o individual e o coletivo, a avaliação subjetiva e a objetiva e as avaliações relativas e absolutas.

A etapa final do sistema de incentivos é a constituição de contratos de incentivo claros através

do acordo quanto ao pagamento esperado, às relações entre desempenho e pagamento, o tempo
e as formas de compensação. É essencial te em mente que os funcionários fazem avaliações
constantes com os pares, a empresa deve prover aos funcionários pagamentos de mercado para
evitar descontentamento e queda no desempenho. Além disso, criar uma relação linear entre
desempenho e pagamento pode evitar conflitos e aproveitar o máximo desempenho dos
funcionários, sistemas de incentivo que criam degraus podem operar num desequilíbrio que
beneficie o empregado ou o empregador, sendo problemática em ambos os casos. Também
devem ser feitas considerações sobre o tempo de duração e freqüência dos incentivos. Essa é
uma forma eficiente de alinhar objetivos pessoais e organizacionais que tem por objetivo reter
talentos e aproveitar o valor gerado pelas plataformas criadas por inovações radicais. Atrelar a
compensação ao prazo do benefício gerado pode criar um vínculo duradouro entre empresa e os
funcionários. Por fim, o sistema de incentivos deve tratar das formas de compensação, opções e
ações criam vínculos de longo prazo, incentivos financeiros restringem a duração do estímulo.

Os incentivos devem ser utilizados de forma equilibrada tendo em vista o benefício mutuo o
impacto dos incentivos na redução da motivação intrínseca e da facilitação do enfrentamento ao
risco.

No oitavo capítulo os autores exploram o tema da aprendizagem, que segundo eles é

indispensável à mudança e, conseqüentemente, à inovação. Os autores introduzem uma nova
abordagem do modelo de aprendizagem. Aprender a agir é o modelo no qual as organizações
projetam as convicções atuais em cenários futuros. E aprendendo a aprender é o modelo no qual
as organizações questionam as convicções atuais antes de projetarem em cenários futuros.
Dentro dessa tipologia, os autores defendem que as inovações radicais fazem mais uso do
aprendizado do processo de conhecimento e de conhecimentos tácitos, por outro lado, as
inovações incrementais fazem mais uso do aprendizado da ação e de conhecimentos explícitos.

Os sistemas de aprendizagem para a inovação interagem com a aprendizagem organizacional

em quatro diferentes níveis. Os sistemas para a entrega de valor utilizam o aprendizado inerente
ao desenho do processo e na forma de tratar os desvios. Os sistemas para refinar o modelo atual
utilizam o aprendizado inerente aos ciclos de ação e como impulso do aprimoramento constante.
Os sistemas para a construção de competências utilizam a aprendizagem como mecanismo de
criação das capacidades que serão necessárias no futuro. Os sistemas para o desenvolvimento de
estratégias utilizam o aprendizado direcionado a conhecimentos subjacentes ao atual modelo de
negócios para alimentar a criação de estratégias.

Para fazer a aprendizagem funcionar na organização é importante gerenciar o conhecimento e a

ignorância. Além de gerenciar o que a organização sabe é importante gerenciar o que a
organização não sabe e quais os impactos do que não se sabe no ambiente competitivo. Parra
isso, as organizações podem utilizar mapas de projeto que permitem visualizar como o
aprendizado gerado em um projeto se torna a base de conhecimento de outros projetos. Isso é
essencial numa em indústrias onde novos produtos substituem os velhos produtos de uma
mesma empresa. Também ajuda as empresas que buscam dar um salto a frente dos concorrentes.
Uma ferramenta importante no compartilhamento de aprendizado são as histórias de
aprendizado. Elas são concebidas para informar sobre o que funcionou ou não e quais as causas
desses eventos. Dentro dessas narrativas deve-se considerar que o fracasso faz parte da
heurística inerente ao desenvolvimento de novas soluções. Não aceitar o erro irá engessar a
empresa e impossibilitar os saltos qualitativos.

As indústrias possuem ciclos de vida que se iniciam com o desenvolvimento tecnológico,

passando pelo aumento no desempenho, segmentação de mercado, aumento da eficiência e
coesão de complementaridades. O aprendizado que dá suporte à inovação varia conforme
determinados aspectos da indústria vão sendo dominados. O estágio da tecnologia é o estágio
inicial das mudanças radicais em qualquer indústria. Nesse está o aprendizado se concentra na
exploração de novas tecnologias e na geração de novas soluções. O resultado desse ciclo inicial
é o predomínio de uma tecnologia. O estágio do desempenho é o estágio de aprimoramento do
desempenho da nova tecnologia dominante. As organizações que conseguem aprender mais
rapidamente conseguem criar e sustentando vantagens competitivas. O estágio da segmentação
de mercado é a etapa a partir da qual a tecnologia começa a ser adaptada a diferentes tipos de
consumidores. Nesse estágio, “os vencedores são as companhias que conseguem 'ler' o mercado
e entender as diferenças existentes ao longo dos vários segmentos desse mercado.” (p.240) O
estágio da eficiência é marcado pelo aprimoramento constante da qualidade e eficiência, o
aprendizado é direcionado para o aprimoramento incremental. No estágio das
complementaridades a aprendizagem é direcionada para as sinergias entre produtos e negócios
distintos de uma organização e da rede de parceiros.

Os autores iniciam o capítulo nove afirmando que é possível cultivar uma cultura organizacional
inovadora e que a cúpula deve fazer isso constantemente para conduzir ao desempenho
organizacional superior. A cultura pode ser vista como o sedimento de valores, símbolos,
processos e sistemas que permeiam as interações sociais. E o cultivo da cultura só pode ser feito
de maneira indireta monitorando os resultados das dinâmicas sociais ponderando entre o
conformismo e o inconformismo através da utilização de alavancas e da contratação de pessoas
adequadas.

Para influenciar a cultura os gestores devem lançar mão das alavancas disponíveis para
manipular, em determinados momentos, a cultura de toda a organização ou de pequenos grupos
de projetos. As alavancas da cultura inovadora são artifícios disponíveis aos gestores que os
permitem criar períodos ou situações de equilíbrio e desequilíbrio, alternando entre a destruição
criadora e o aproveitamento das vantagens competitivas criadas por esses períodos. Essas
alavancas estão relacionadas aos tipos de inovação e ao dinamismo do mercado, sendo muitas
vezes antagônicas e paradoxais quando co-existentes. Um dispositivo importante que deve ser
considerado na construção da cultura são as histórias de lendas e heróis. Eles constituem ícones
e evocam símbolos de passados gloriosos. Os mitos organizacionais permitem uma
compreensão qualitativa e subjetiva de traços significativos da cultura de uma organização.
Outras duas considerações sobre a cultura das organizações devem ser feitas: existem inter-
relações entre a cultura organizacional e a cultural da região onde a organização está instalada.
Conhecer a cultura regional é essencial no cultivo da cultura e adaptação mútua entre ambiente
interno e externo das organizações. Além disso, o ambiente físico influencia diretamente o
potencial criativo das organizações.

Os autores abordam uma crença comum em alguns gestores que acreditam que contratando
pessoas inovadoras a organização será inovadora. No entanto, a interação pessoa-ambiente é
muito mais significativa para a construção de uma organização inovadora, a seleção deve
enfatizar a identificação de pessoas com valores comuns ao das organizações, mas com perfis
diferentes. É a diversidade que promove a criatividade e inovação.

Dentro do processo de formação da cultura, o papel da liderança entra em destaque. Os líderes

devem estimular o questionamento da complacência e que surpreenda as expectativas; devem
criar e disseminar uma visão comum; devem se comprometer com os recursos; devem definir
uma estratégia de inovação, processo e sistemas de inovação; devem liderar pelo exemplo;
devem possuir um claro sentido de comando e, por fim, devem cultivar uma cultura receptiva a
novas idéias e mudanças. Além disso, o principal papel do CEO é tornar a inovação parte
integrante da cultura da organização. Com isso, ele deve evitar o dogmatismo e a complacência.
Após algum período de sucesso os gestores começam a acreditar que os valores organizacionais
não devem ser mudados e insistem na manutenção do status quo tendo como justificativa os
resultados pregressos. Isso pode dificultar a percepção da necessidade de mudanças e levar a
organização à estagnação.

No capítulo dez os autores fazem algumas considerações finais sobre os diversos modelos de
monitoramento do processo de inovação e concluem reforçando a importância de colocarmos a
inovação no lugar dela, desmistificando o assunto, através da utilização de um conjunto de
ferramentas disponíveis para administrar a criação de valor. Os principais modelos de condução
da inovação são: os sistemas de stage-gate, o modelo de capital de risco; o modelo de inovação
tecnológica; os sistemas orientados pelo prazo.

Da mesma forma como acontece com outros processos administrativos a inovação é vista como
resultado de um processo que possui alguns insumos e atende a determinados objetivos. Deve-
se iniciar o monitoramento da inovação pelo diagnóstico de variáveis chaves e definição da
estratégia. Além disso, as organizações devem estar atentas a adequação da estrutura, dos
processos, dos instrumentos de medição, dos sistemas de aprendizado, dos incentivos e da
cultura. O líder é responsável pela criação de uma cultura inovadora e pelo direcionamento,
tendo um peso significativo os exemplos que o líder dá aos funcionários.
Comentários

O livro é uma análise dos principais dimensões da inovação à luz das sete regras da inovação
identificada pelos autores ao longo de anos de pesquisa e consultoria em grandes empresas.

Os autores utilizam duas idéias principais na fundamentação do livro: (a) inovação é um

ingrediente para um sucesso sustentado e (b) inovação é parte de todo negócio e deve ser gerida
seguindo princípios administrativos. A partir dessas duas principais abordagens podemos
concluir que toda organização deve estar atenta à inovação para proteger seus ativos tangíveis e
intangíveis de uma possível desvalorização do mercado, dando o peso estratégico da inovação.
No entanto, a contribuição original dos autores foi colocar a inovação dentro da lógica
administrativa e caracterizá-la como resultado de um processo que possui entradas e saídas
administráveis e mensuráveis, seja de forma objetiva ou de forma subjetiva. Assuntos tratados
de forma mística por outros profissionais ganham abordagem lógica.

O livro apresenta exemplos de grandes empresas e a relação dos resultados e comportamentos

com as sete regras da inovação. O texto possui tabelas e gráficos que ilustram as principais
idéias e facilitam o entendimento. Uma tabela sintetiza outra contribuição original dos autores, a
partir matriz da inovação, que relaciona as inovações em incremental, semi-incremental e
radical, eles introduzem um conjunto de alavancas (proposição de valor, cadeia de valor,
cliente-alvo, produtos e serviços, tecnologia de processos e tecnologia capacitadora).

Os autores optaram por uma linguagem mais coloquial e menos acadêmica, no entanto, para
leitores inteirados dos assuntos abordados, é possível identificar as principais correntes teóricas
de cada uma das dimensões da inovação sendo abordadas ao longo do texto e referenciadas nas
notas bibliográficas.

André Barreto Amaral é mestrando em Administração de Empresas pela Universidade FUMEC,

possui pós-graduação lato-sensu em Gestão Estratégica de Negócios pela Universidade do
Estado de Minas Gerais - UFMG e é graduado em Design de Produtos pela Universidade do
Estado de Minas Gerais - UEMG. Trabalha há cinco anos com pesquisa e desenvolvimento de
produtos inovadores na Fundação para Inovações Tecnológicas - FITec.