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LIDERANÇA E

GESTÃO DE
PESSOAS
TC QOPM CARMEM

30 HORAS/AULAS

CONTEÚDO
12 MOMENTOS + AVALIAÇÃO
1. Liderança
2. Desenvolvimento da equipe
3. Engajamento de pessoas
4. Quebrando a meta
5. Modelos de execução
6. Tomada de decisão
7. Gerenciamento de con lito
8. Feedback

APRESENTAÇÃO

Nome

Unidade/Seção

Trajetória até aqui

AULA 1 - LIDERANÇA

O QUE SIGNIFICA SER OFICIAL PM?

Aumento de salário?

Aumento de responsabilidade?
Qual o seu plano agora?

Qual tipo de o icial você deseja ser?


Você se preparou para estar aqui?

Aumento de responsabilidade?

AULA 1 - LIDERANÇA
f
O QUE SIGNIFICA SER OFICIAL PM?

Aumento de salário?
Aumento de responsabilidade?

Qual o seu plano agora?

Qual tipo de o icial você deseja ser?


Você se preparou para estar aqui?

Aumento de responsabilidade?

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TEORIAS DE LIDERANÇA

AULA 1 - LIDERANÇA
O QUE É LIDERANÇA AFINAL?
LIDERANÇA - Habilidade de INFLUENCIAR (inspirar/engajar/ativar)

um GRUPO

na direção de atingir as METAS de inidas.

AULA 1 - LIDERANÇA
f

COMO NASCE UM LÍDER??


Experiência Outros

Começa algo do zero Educação

Produz soluções na área que Treinamento


se encontra; 30%
Seminários
Aumenta suas
Leituras
responsabilidades 70%
Mentoring
Se envolve em projetos
relacionados; Observação
Fonte: Líder Produtivo (Christian Barbosa)
Enfrenta di iculdades. Relacionamentos na área

AULA 1 - LIDERANÇA

EU SOU LÍDER OU SOU CHEFE?

Qual a diferença???

AULA 1 - LIDERANÇA
LÍDER X CHEFE

METAS/RESULTADOS METAS/RESULTADOS

AUTORIDADE AUTORIDADE

INFLUÊNCIA PODER

AULA 1 - LIDERANÇA
ESTILOS DE LIDERANÇA

AGRESSIVO - marca
VISIONÁRIO - esse é AGREGADOR - cria DEMOCRÁTICO - CONSELHEIRO -
DESPÓTICO - mais vara, o ritmo para
o caminho harmonia as decisões desenvolve
menos cenoura A
que visualizamos? entre todos são tomadas em grupo as pessoas
atingir metas

Fonte: O Poder da Inteligência Emocional (Daniel Goleman)

AULA 1 - LIDERANÇA

QUAL O MELHOR?

O “segredo” do uso produtivo dos


estilos é aplicar o mais adequado
conforme a situação e/ou o
momento.
AULA 1 - LIDERANÇA
ERROS MAIS COMUNS NA LIDERANÇA
Fonte: 7 Common Mistakes Good Leaders Make That Cause Great People to Leave (Scott Mautz, 2020)

1. Deixar de ajustar a missão

2. Dar pouca atenção à carreira dos funcionários

3. Concentrar-se no processo ao invés do progresso

4. Ser “consistentemente inconsistente”

5. Impulsionar prioridades con litantes

6. Deixar de abordar quem está com baixo desempenho

7. Não valorizar quem merece

AULA 1 - LIDERANÇA

COMUNICAÇÃO INEFICIENTE
O MAIOR PROBLEMA DE TODOS

Pesquisa publicada em 2015

AULA 1 - LIDERANÇA
POR QUE É IMPORTANTE TER LÍDERES?
- O líder atrai e retém talentos;

- O líder é a pessoa que assumirá posições chaves ;

- O líder atrai valor para a empresa; Medidas


- O líder é executa a estratégia da empresa; não inanceiras
- O líder inova e adapta as ações;

- O líder aumenta a credibilidade da instituição;


que dependem
da liderança
LÍDER FAZ COM .

AULA 1 - LIDERANÇA
f

A PMTO PRECISA DE LÍDERES?

? ?
? ?
AULA 1 - LIDERANÇA
TAREFA PARA CASA - ATIVIDADE 1
AVALIAÇÃO EM GRUPO - ENTREGAR NA 3A.AULA (6A.FEIRA, DIA 25/06/21)

- descobrir a missão, visão, e valores da PMTO;

- descobrir o valor do orçamento da PMTO para 2021;

- descobrir o valor da folha de pagamento da PMTO em 2021;

- descobrir as fontes de recursos que a PMTO possui;

- informar o quantitativo de militares ativos na PMTO, por posto/graduação;

- informar o quantitativo de militares a disposição da junta médica em 30/05/2021;

- descobrir o organograma da PMTO (leitura da LEI COMPLEMENTAR Nº 128, DE 14 DE ABRIL DE 2021).

AULA 1 - LIDERANÇA

TAREFA PARA CASA - ATIVIDADE 2


INDIVIDUAL - CARACTERÍSTICAS DE UM BOM LÍDER

ESCREVA
CIRCULAR
ESCREVA O NOME COMPETÊNCIAS
(MÍNIMO 1)
DE UMA PESSOA (DE 5 A 10) QUE
CARACTERÍSTICAS
QUE CONSIDERA DESTACAM ESTA
PARA
EXEMPLO DE PESSOA COMO
DESENVOLVER ATÉ
LIDERANÇA EXEMPLO DE
OUTUBRO
LIDERANÇA

ESCREVA EM UMA FOLHA DE PAPEL E ME ENTREGUE NA AULA DE 26/06/21

AULA 1 - LIDERANÇA
AULA 2

DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPE
AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
RESUMO DA AULA ANTERIOR
O QUE CONSEGUIMOS COMPREENDER

O QUE É LIDERANÇA?
AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
EXECUTAR X GERIR

QUEM FAZ
EXECUTAR GERIR
TAREFAS PESSOAS

O QUE

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


DELEGAÇÃO DE TAREFAS
O QUE É?

Exigências a serem atendidas:


Atribuir a
- responsabilidade x autoridade
execução de
- sobrecarga x planejamento
uma atividade a
- treinar e desenvolver a pessoa 1 pessoa
- treinar feedback.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


DELEGAÇÃO DE TAREFAS

DELEGAR FAZER
- atividades rotineiras QUEM FAZ
-con idencial e/ou
- oportunidade de estratégico
treinar pessoas -alta complexidade
- atividades O QUE -tarefa com impacto
circunstanciais na estratégia

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f

MATRIZ DE DELEGAÇÃO
DESAPEGA

NÃO DELEGAR CONSIDERE DELEGAR


VALOR DA TAREFA

-CONFIDENCIAL OU ESTRATÉGICO -ATENDIMENTOS DE NOVAS DEMANDAS


-TAREFA COM IMPACTO NA ESTRATÉGIA -DIRIGIR REUNIÕES DE ROTINA
-ALTA COMPLEXIDADE

DELEGUE IMEDIATAMENTE DELEGUE E PARE DE FAZER


-ELABORAÇÃO DE DOCUMENTOS SIMPLES - ACOMPANHAR DEMANDA DE PROCESSOS EM SETORES
-DESPACHO DE SGD PARES

BAIXO TEMPO PARA CONCLUSÃO ALTO

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


DELEGAÇÃO PRODUTIVA
PARA QUE SERVE?

- faz sobrar tempo

- te dá tempo para focar no importante

- o tempo extra te permite migrar do operacional para o estratégico

- te permite agir com mais pro issionalismo.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


DELEGAÇÃO PRODUTIVA
MITOS

1 Toma mais tempo do que fazer logo de vez!

2 Não fará do jeito certo!

3 Não tenho tempo para delegar.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


PASSO A PASSO PARA DELEGAR
ESCOLHA A COLOQUE
PESSOA ENTENDEU?
NO SGD

DICA: A PESSOA
ESTÁ APRENDENDO.
DEFINA VERIFICA:
NÃO DEIXE
PARA CONFERIR
QUANDO
TEMPO ENTENDEU?

APENAS NO PRAZO
O
DE ENTREGA.
DEFINA QUE, FEEDBACK +
AUTORIDADE COMO, APRENDIZADO
PORQUE

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


TIPOS DE EQUIPE

- Equipes não nascem prontas.

- Equipes possuem fases de desenvolvimento e maturidade.

- Equipes se desenvolvem igual as pessoas.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


MODELO TUCKMAN
CRIADO EM 1965, ATUALIZADO EM 1977, ATUAL ATÉ O MOMENTO.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


FASE 1 - FORMAÇÃO
ESTAMOS NOS CONHECENDO

- ninguém sabe direito o que é pra ser feito e quem deve fazer o quê;

- desconhecimento das regras, políticas do setor, metas e processos;

- membros são cuidadosos ao interagir na equipe;

- as pessoas evitam opiniões e con litos;

- as pessoas querem a aprovação do líder em todas as etapas do processo;

- alto volume de interrupções porque as pessoas não sabem muito bem se fazem corretamente;

- não existe clareza sobre o que é importante.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f

FASE 1 - FORMAÇÃO
FOCO DO LÍDER

DEFINIR O TIME

- estabelecer o propósito da equipe;

- de inir o papel dos membros (quem vai fazer o quê);

- de inir responsabilidades (qual é o seu limite de


decisão);

- esboçar metas e processos ( luxo de trabalho);

- gerar con iança.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f
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FASE 2 - CONCENTRAÇÃO
A TEMPESTADE NA EQUIPE

- muitos con litos e até competição entre os membros;

- problemas relacionados ao seu papel na execução das tarefas, responsabilidades e sobreposição


das tarefas;

- membros dominantes da equipe começam a aparecer e a prevalecer;

- desa iam a autoridade do líder a todo momento;

- membros menos con iantes icam na zona de conforto e evitam exposição;

- questionam os processos desenhados, as regras, a autoridade, benefícios, estrutura, etc;

- necessidade de clareza ampliada.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


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f

FASE 2 - CONCENTRAÇÃO
FOCO DO LÍDER

ALINHAR O TIME

- de inir o modelo de execução;

- de inir o modelo de gestão;

- de inir a meta da equipe;

- criação de processos de trabalho;

- de inir indicadores;

- estabelecer os sistemas de gestão.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


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FASE 3 - NORMATIZAÇÃO
NORMALIZAÇÃO DA EQUIPE

- a equipe funciona sem muito esforço;

- a moral do time é alta (con iam uns nos outros);

- existe uma cultura formal e informal;

- prevalecem as características individuais e do time;

- o time tem foco na meta e nos indicadores;

- os papéis e responsabilidades estão claros e foram aceitos;

- o líder consegue fazer uma gestão mais e iciente.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f

FASE 3 - NORMATIZAÇÃO
FOCO DO LÍDER

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

- melhorar processos e rotinas;

- incluir novos sistemas de gestão;

- impor metas mais desa iadoras;

- equilibrar qualidade de vida x alcance de metas;

- aumentar o nível de autonomia;

- preparar a sucessão (novos líderes).

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f

FASE 4 - ATUAÇÃO
EQUIPE COM PERFORMANCE

- o time tem clareza de QUEM, COMO e POR QUÊ;

- equipe praticamente autônoma;

- busca de melhoria pela própria equipe;

- foco na execução das metas;

- o time tem cultura e identidade próprias;

- o nível de execução é constante;

- os processos geram resultados e podem ser medidos;

- quem chega no grupo consegue se engajar rapidamente.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


FASE 4 - ATUAÇÃO
FOCO DO LÍDER

MOMENTUM

- desenvolver a equipe e manter seu engajamento;

- criar novos desa ios e recompensas;

- formar novos membros (gente que ainda pode


compor a equipe);

- documentar as melhores práticas;

- fazer a sucessão.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


FASE 5 - DISSOLUÇÃO
DESCONTINUIDADE DA EQUIPE

RECONSTRUIR

- replicar o modelo de gestão e um novo processo;

- recrutar novas pessoas com base na cultura


desejada;

- aproveitar os sucessores em novas frentes de


serviço.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


TAREFA PARA CASA

ENCONTRE UMA FORMA DE ORGANIZAÇÃO:

- AGENDA?

- APPLICATIVO DE CELULAR?

- CADERNO?

LEMBRETE: ME ENTREGAR AS DUAS ATIVIDADES SOLICITADAS DIA 26/06/21.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


META
CONCEITOS IMPORTANTES

S - é especí ica. Está detalhada.

M - que pode ser medido. Tem indicadores que demonstram que está sendo alcançada

A - é atingível. Algo possível de ser feito

R - é relevante. Realmente terá impacto no alcance do objetivo

T - tem um tempo para acontecer.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


f

PROCESSO ADMINISTRATIVO
CONCEITOS IMPORTANTES

Quando quero obter resultados semelhantes


fazendo várias vezes a mesma coisa, eu
preciso pensar em um formato (método) de
cadenciar com uidez (organizar) um conjunto
de atividades e informações (processo).
AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
fl
MODELO DE GESTÃO
CONCEITOS IMPORTANTES

Modelo de gestão é um conjunto de


estratégias de nidas para conduzir o
gerenciamento de um negócio e trazer
resultados positivos.
AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
fi
GESTÃO POR RESULTADOS
LÍDERES E LIDERADOS ELENCAM AS METAS A SEREM ALCANÇADAS.

1. Características principais:

- De nição de metas claras e especí cas;


- Decisões são tomadas com a participação de "todos";
- Responsabilidade é de "todos" por alcançar, ou não, os
resultados;
- Todos os setores da empresa trabalham de maneira integrada;
- Colaboradores recebem feedback constantemente.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


fi

fi

GESTÃO POR PROCESSOS


BUSCA ATINGIR RESULTADOS A PARTIR DA DIMINUIÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS, GANHOS NA PRODUTIVIDADE E DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.

1. Características principais:

- Mapeamento e uniformização de processos organizacionais;


- Disponibilidade de informações a respeito dos processos;
- Identi cação, criação e divulgação interna das melhores práticas;
- Monitoramento e avaliação de desempenho dos processos;
- Foco nas melhorias contínuas nos processos;
- Compromisso em atender às expectativas dos clientes.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


fi

GESTÃO PARTICIPATIVA
A TOMADA DE DECISÃO NÃO ESTÁ EXCLUSIVAMENTE NAS MÃOS DAS LIDERANÇAS, MAS DE TODOS.

1. Características principais:

- Produtividade e incentivo à proatividade;


- Sentimento de pertencimento e colaboração nos
colaboradores;
- Crescimento pro ssional em todos os níveis da organização;
- Otimização do tempo para solução e entrega de demandas;
- Redução de custos em razão da proposta de autogestão.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


fi

INDICADOR
PARÂMETRO QUE VISA MEDIR A DIFERENÇA ENTRE A SITUAÇÃO DESEJADA E A SITUAÇÃO ATUAL

- A PMTO possui indicadores no PESSE (Plano Estadual de Segurança Pública);

- A PMTO não publicou seu planejamento estratégico em 2021

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

CULTURA ORGANIZACIONAL + CLIMA ORGANIZACIONAL


DIFERENÇAS

CULTURA ORGANIZACIONAL é o conjunto de crenças, valores e ideias assimiladas que


regem o comportamento das pessoas na empresa. Não é fácil de mudar. É a
personalidade da empresa. As pessoas vivem e sentem essa cultura, e isso gera o CLIMA
ORGANIZACIONAL.

CLIMA ORGANIZACIONAL é a experiência que o indivíduo tem com a cultura


organizacional. Muda com frequência, de acordo com a diretoria, os líderes, os sistemas
de gestão etc. O clima organizacional é mais fácil de mudar.

AULA 2 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


AULA 3

ENGAJAMENTO DE PESSOAS
RETROSPECTIVA

- O QUE É LIDERANÇA

- LIDERANÇA SITUACIONAL

- ERROS DOS LÍDERES

- DELEGAÇÃO

- ESTÁGIOS DA EQUIPE

- META

- AGORA VEREMOS COMO ENGAJAR AS PESSOAS EM TORNO DO OBJETIVO

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O CÍRCULO DE OURO
Fonte: Simon Sinek (Encontre o seu Porquê, 2018)

As pessoas COMO? As pessoas se


querem saber engajam mais
porquê PORQUÊ?
O quando possuem
precisam fazer os mesmos
determinadas propósitos
coisas
O QUÊ?
AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS

É UMA QUESTÃO DE CRENÇA


REFLEXÃO

- por que não temos a inidade com todo mundo?

- por que as pessoas em sua equipe deveriam acreditar em você?

- por que icamos amigos de alguns chefes e de outros não?

- quem consegue mais resultado: quem é temido ou quem é admirado?

“Nós seguimos os líderes porque queremos e não porque


somos obrigados!"
AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
f
f

O CÍRCULO DE OURO
Fonte: Simon Sinek (Encontre o seu Porquê, 2018)

Como faremos isso? De ine as regras, os processos, os sistemas e as ações

COMO?
Por quê fazemos isso? É o propósito da equipe. Está relacionado com as crenças e
os valores, os sentimentos, a con iança e a lealdade.
O
Líderes reúnem pessoas que acreditam no que eles acreditam.
PORQUÊ?

O que estamos fazendo? São os serviços prestados, os produtos entregues, as


funções que executamos
O QUÊ?
AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
f
f

MEI: VOCÊ

- Em que você acredita?

- O que você defende?

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


COMO ENGAJAR AS PESSOAS?


COMUNIQUE A MISSAO, VISÃO E VALORES DE SUA EQUIPE

- em qualquer comunicação visual;

- na abertura das reuniões;

- na integração de novos servidores;

- na de inição das metas;

- para convidar alguém pra somar a equipe;

- para recompensar alguém da equipe.

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


f

O FUNCIONAMENTO BÁSICO
COMO ESTRUTURAR SUA EQUIPE

NÚCLEO DE TRABALHO

ENTRADA/ SAÍDA/
SOLICITAÇÕES ENTREGÁVEIS

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


O FUNCIONAMENTO QUE GARANTE


A ESTRUTURA QUE GARANTE OS MELHORES RESULTADOS

NÚCLEO DE TRABALHO

ENTRADA/ SAÍDA/
SOLICITAÇÕES
d ir? ENTREGÁVEIS
e c i
i a? a d ?
? s? e? n c pa r
a r? za r
so do ad etê ia o t til i
i is d a rid p om ad a u r?
a r e o s rio c om to n
ss o e n t d o
e f ão a p a a au ce a m ic a
r qu is s l é m é inh p ro e rr in d
P o u a u a ue a m u a l al f l o
Q Q e q ual Q Q u u a
AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS D Q Q

4 FUNDAMENTOS
ESTRUTURA DA EQUIPE

RESPONSABILIDADES

INDICADORES HIERARQUIA

AUTONOMIA

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


1/4 RESPONSABILIDADES
4 FUNDAMENTOS

- de ina as atribuições da pessoa;

- de ina as competências técnicas necessárias para executar aquela função;

- de inas as competências comportamentais para executar aquela função;

- de ina o nível de autonomia da pessoa;

- de ina o que é importante, urgente, circunstancial.

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


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IMPORTANTE, URGENTE, CIRCUNSTANCIAL


ENGAJAMENTO DE PESSOAS

IMPORTANTE
URGENTE CIRCUNSTANCIAL

- tem tempo para


- exige pressa
ser feito
- estressa a equipe - não agrega
- agrega resultado
- feito de última resultado
- apóia os objetivos
hora - consome tempo
da equipe
- tem que ser feito desnecessário.
- podem se tornar
imediatamente.
URGÊNCIAS.

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


;

2/4 HIERARQUIA
4 FUNDAMENTOS

Receber o planejamento estratégico,


ESTRATÉGICO desenvolver planos de ação,
engajar a equipe,
e cumprir as metas
TÁTICO
--- oquem
que nós fazemos?
-- com qual
valida nosso trabalho?
- estamos parte do objetivo estratégico
OPERACIONAL
- contribuindo?

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


3/4 AUTONOMIA
4 FUNDAMENTOS

- aceitar dar autonomia as pessoas;

- de inir regras de priorização/decisão (criar critérios para as pessoas decidirem);

- de inir limites de autonomia;

- antes de decidir, escutar a equipe;

- criar oportunidades para "pequenas" tomadas de decisões.

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


f
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4/4 INDICADORES (RELATÓRIO)


4 FUNDAMENTOS

- qual é a meta? O que precisamos alcançar como equipe?

- quais indicadores vamos utilizar para medir o progresso? O tempo de atendimento? A


quantidade de atendimento?

- como reduzimos as urgências no trabalho?

- como melhoramos o clima (o humor) da equipe?

- quais sugestões/inovações agregamos ao luxo dos processos?

- qual o ganho de qualidade agregamos ao serviço?

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


TAREFA DE CASA - ATIVIDADE 3


ENTREGAR NA PRÓXIMA AULA

- Escreva em 1 folha de papel porque a(s) característica(s)


ATIVIDADE
que você escolheu na ATIVIDADE 1 são importantes para
ANTERIOR:
sua liderança.
CIRCULAR
(MÍNIMO 1) - Escreva 1 meta SMART (especí ica, mensurável,
CARACTERÍSTICAS atingível, relevante e temporal) para a(s) característica(s)
que escolheu na ATIVIDADE 1.
PARA
DESENVOLVER - De ina o método de acompanhamento para gerenciar
suas atividades (Agenda? Caderno? Aplicativo de
celular?).

AULA 3 - ENGAJAMENTO DAS PESSOAS


f

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AULA 4

QUEBRANDO A META
“Você só consegue gerenciar o que consegue medir”
Peter Drucker

AULA 4 - QUEBRANDO A META

POR QUE A EXECUÇÃO É IMPORTANTE?


MUITO IMPORTANTE

ESTRATÉGIA: O que preciso fazer


X
EXECUÇÃO: Como vou fazer

OPORTUNIDADE DA LIDERANÇA ATUAR


ONDE ESTOU ONDE QUERO CHEGAR

AULA 4 - QUEBRANDO A META

IMPORTÂNCIA DA META
COMO A META AJUDA O LÍDER

- melhora a capacidade de planejamento;

- ajudar a de inir prioridades; Gallup Survey (Christian Barbosa)

- melhora a tomada de decisões; 70% dos empregados a irmaram que estão


desengajados no trabalho
- permite medir a produtividade;
Menos de 20% a irmaram conhecer as metas
- facilita o engajamento;
para sua equipe
- reduz o medo e a ansiedade.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


f
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SUGESTÕES DE METAS

MONETÁRIA: PRODUTIVIDADE: QUALIDADE DE VIDA:


arrecadação, redução no tempo de entrega, clima organizacional,
redução de custos aumento do número de engajamento da equipe,
processos executados, redução de afastamentos
reclamações x elogios por motivo de saúde,
redução da rotatividade
AULA 4 - QUEBRANDO A META
na equipe

DEFINIR METAS PARA A EQUIPE

DESCOBRIMENTO PLANEJAMENTO
ENGAJAMENTO GIRANDO AVALIANDO
De ina as metas e os Crie planos de execução e
Motive a equipe na Acompanhe a execução Meça o resultado,
Indicadores delegue as atividades
direção dos objetivos aprenda com os erros,
replaneje

Fonte: curso Líder Produtivo (Christian Barbosa)

AULA 4 - QUEBRANDO A META


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1/5. DESCOBRIMENTO
IDENTIFIQUE A META

- Identi ique de 1 a 3 metas;

- Detalhe o máximo possível e crie de 1 a 3 indicadores que permitam medir a sua


evolução;

- Motive as pessoas para a execução. Faça entender que é possível;

- Especi ique o resultado esperado para cada meta a ser atingida.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


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2/5. PLANEJAMENTO
QUEBRANDO A META EM TAREFAS MENORES

META
- faça a equipe pensar em micro-
tarefas;

- faça a gestão sobre a execução


1. TAREFA 2. TAREFA 3. TAREFA
destas tarefas menores;

- comemore quando as tarefas


menores forem alcançadas.
1.1 SUBTAREFA 2.1 SUBTAREFA 3.1 SUBTAREFA

AULA 4 - QUEBRANDO A META


3/5. ENGAJAMENTO
MOTIVE A EQUIPE

- ajude a equipe a relacionar a rotina de trabalho com a equipe;


- reconheça o progresso alcançado;
- organize-se para se reunir com toda a equipe (a cada 15 ou 30 dias) para avaliar o progresso:
a. Relembre a meta;

b. Mostre o que foi feito;

c. Parabenize pelo resultado alcançado;

d. Atualize os indicadores (se for necessário);

e. Pergunte o que pode ser feito para melhorar.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


4/5. GIRANDO A RODA


ACOMPANHE O TRABALHO

- acompanhe o trabalho que a equipe desenvolve: veja o que está funcionando e o que
não está funcionando;

- faça feedbacks pontuais.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


5/5. AVALIE
LIÇÕES APRENDIDAS

- tenha uma forma de visualizar seus indicadores, e apresente a equipe: é uma planilha?

- veja dados, não erros. A forma como o líder lida com os erros é muito importante para a
equipe;

- reserve semanalmente um tempo para avaliar os indicadores da equipe, e reveja suas


decisões;

- a boa liderança exige constância.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


TAREFA DE CASA - ATIVIDADE 4


ENTREGAR NA PRÓXIMA AULA

- Escreva em 1 folha de papel a META que você escolheu na


ATIVIDADE 3, com o seguinte detalhamento:

a. Meta (apenas 1);

PLANO DE AÇÃO b. Resultado esperado;

c. Indicador de acompanhamento (pelo menos 1);

d. Liste as tarefas necessárias para sua execução; 5W2H

e. Relacione as pessoas que irão executar estas tarefas;

f. Especi ique se haverá custo inanceiro.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


f

TAREFA DE CASA - ATIVIDADE 5


PLANO DE AÇÃO
DIAGNÓSTICO:
1. Nova geração x formação
OBJETIVO: ALINHAR O TIME 2. Diferentes formas de pensar o mesmo problema
3. O s m a i s a n t i g o s n ã o s a b e m /n ã o a s s u m e m a
- de inir o modelo de execução; responsabilidade dos posto/graduação
- de inir o modelo de gestão; 4. Os cursos deveriam ser mais técnicos
5. Muito descompromisso - falta clareza sobre qual é o
- de inir a meta da equipe; compromisso?
6. Endurecer a liderança?
- criação de processos de trabalho; 7. Queda da camaradagem entre os militares
8. Facilidade tem gerado pessoas mais frágeis
- de inir indicadores; 9. Cultura do serviço é de relaxamento com as normas
10. Politicagem enfraquecendo a hierarquia e disciplina
- estabelecer os sistemas de gestão.

AULA 4 - QUEBRANDO A META


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PERGUNTAS BÁSICAS
TRABALHO EXTRA

1. Do que estamos falando? Esclarecer o problema.

2. Em qual contexto isso acontece? Analisar o problema.

3. Por que isso acontece? Encontrar a(s) causa (s).

4. O que faremos a respeito? Elaborar uma estratégia.

5. Como faremos isso? Elaborar um plano de ação.

6. Como saber se isso está dando certo? Estabeleça metas e resultados esperados.

7. E se alguma coisa sair errado? Reveja seu planejamento.


DIAGNÓSTICO
FASE 1

- TÍTULO: do que estamos falando?

- CONTEXTO: por que estamos falando disso? Como este problema impacta a PMTO
(mau atendimento a população, desperdiça recursos, di iculta os processos, desestimula
melhorias)?

- SITUAÇÃO ATUAL: o que está acontecendo? Quais dados e fatos comprovam isso?

- OBJETIVOS E METAS: aonde queremos chegar? Em quanto tempo?

- ANÁLISE: qual a raiz dos problemas? (Ferramentas: 5 porquês, Ishikawa)

AULA 4 - QUEBRANDO A META


PROPOSTAS
FASE 2

- PROPOSTA: qual a proposta a ser executada para cada problema apontado?

- PLANEJAMENTO: quais atividades precisarão ser realizadas (Ferramenta: 5W2H)

EXECUÇÃO
FASE 3

- ACOMPANHAMENTO: como saberemos se a mudança realmente foi uma melhoria?


Quais questões podemos antecipar?

AULA 4 - QUEBRANDO A META


AULA 5

MODELO DE EXECUÇÃO

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


RETROSPECTIVA
POR QUE A EXECUÇÃO É IMPORTANTE

- GAP: diferença entre o ponto em que nos


encontramos e o local que desejamos estar;

- o líder organiza as rotinas de trabalho, prioriza as


GAP
ações, acompanha a execução das metas, para
reduzir esta distância;

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


MODELOS DE EXECUÇÃO
A FORMA COMO TRABALHAMOS

- como produzimos o nosso trabalho?

- está organizado de qual forma?

- está documentado?

- pode ser reproduzido?

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


CAMINHO DA GESTÃO
LÍDER: dita o ritmo do trabalho (produtividade, reputação, delegação e iciente)

IDENTIDADE: Cultura da empresa, clima organizacional, propósito da


equipe

METAS: especí icas, mensuráveis, atingíveis, relevantes, com prazo para


acontecer

MODELO DE EXECUÇÃO: por processos

RESULTADOS: focar no que é importante

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


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MODELO DE EXECUCÃO: PROCESSOS
FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO

- equipes com atividades FERRAMENTAS DE APOIO


recorrentes;
- modelo de priorização
-ideal para mensurar e agilizar o - gestão do conhecimento
trabalho;

-facilita o aprendizado de novos - processos


membros; - lean mindset

-precisa ser documentado e ter - scrum


ferramentas claras de gestão.

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


4 NÍVEIS DE PRIORIZAÇÃO
FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 1/5

ESTRATÉGIA DA PMTO: quais são os objetivos estratégicos da PMTO?

METAS DA EQUIPE: eu crio as metas e estabeleço a ordem para execução

De inir o que é IMPORTANTE, URGENTE, CIRCUNSTANCIAL

PRIORIZAÇÃO INDIVIDUAL: se o time não tiver maturidade,


estabelecer o que é prioridade
AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 2/5

REFINAR
CRIAR
-- melhore a forma que as coisas são feitas - o que fazemos várias vezes?
- quais padrões serão replicados?

-- criar uma estrutura hierárquica de organização


-do conhecimento, para icar fácil de acessar
-e recuperar (catalogar);
-- organizar a base do conhecimento para facilitar CAPTURAR E ARMAZENAR
-O acesso as informações.
-- estabelecer o que será padronizado;
CLASSIFICAR -- colocar o material padronizado em local
-de fácil acesso a equipe
AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO

ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS


FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 3/5

VANTAGEM DESVANTAGEM

- equipe autogerenciável; - constância de cobrança até as


pessoas se acostumarem;
- mais fácil para treinar novos
membros; - exige que o líder conheça bem as
atribuições do setor;
- minimiza erros e urgências;
- exige tempo e esforço para criação;
- reduz custos;
- precisa ser revisado e atualizado.
- facilita delegação.

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LEAN MINDSET
FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 4/5

01. DEFINIR VALOR: de inir valor pela perspectiva do cliente, e a


partir daí de inir o produto/serviço.

02. MAPEAR OS FLUXOS DE VALOR: identi ique os processos geram


valor, os processos não geram valor mas são importantes,
e os processos que não agregam valor.

03. CRIAR UM FLUXO CONTÍNUO: dar luidez aos processos e atividades,


reduzindo o desperdício.

04. ORGANIZAR UM FLUXO PUXADO: eu faço o necessário para atender


o pedido do cliente. Não produzo visando novas demandas.

05. BUSCAR A PERFEIÇÃO: busque a melhoria contínua.

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


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OBJETIVOS DO LEAN MINDSET


FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 4/5

Evitar DESPERDÍCIO: de tempo, de dinheiro, de trabalho sem valor.

Trocar a mentalidade do "É


ASSIM QUE FUNCIONA AQUI", pela mentalidade
do "SABEMOS QUE EXISTEM NOVAS FORMAS DE SE FAZER, E
VAMOS MELHORAR"

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO

8 DESPERDÍCIOS DO LEAN MINDSET


FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 4/5

SUPER PRODUÇÃO - fazer mais do que o necessário

ESPERA - esperar pessoas, ciclos serem inalizados, material para execução

INVENTÁRIO - estoque de qualquer coisa (material, horas trabalhadas)

MOVIMENTAÇÃO - circulação de material e pessoas

RETRABALHO/CORREÇÃO - planejar melhor

PROCESSAMENTO - etapas desnecessárias

DESCONEXÃO - interrupções, falhas de comunicação, etapas mal conectadas

TALENTO - desperdiçar potencial criativo, colocar as pessoas no lugar que produzem mais.

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


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SCRUM - PROJETOS COMPLEXOS


FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO - 5/5

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


COMO USAR ESTAS FERRAMENTAS DE APOIO?
FERRAMENTAS DE APOIO A EXECUÇÃO

1. IDENTIFIQUE OS PROCESSOS, GERENCIE O CONHECIMENTO,


DEFINA O QUE É IMPORTANTE
5. COMPARTILHE ESTA INFORMAÇÃO COM A EQUIPE DE TODAS
AS FORMAS QUE PUDER, E SEMPRE QUE HOUVER OPORTUNIDADE

2. MAPEIE OS PROCESSOS E O TEMPO DE EXECUÇÃO DE CADA TAREFA

4. AVALIE OS RESULTADOS JUNTO COM A EQUIPE

3. DEFINA UMA ESTRATÉGIA DE PRODUTIVIDADE

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


TAREFA DE CASA - ATIVIDADE 6


ENTREGAR NA PRÓXIMA AULA

Descreva uma situação problemática que tenha


vivenciado e resolvido de maneira positiva, cuja solução
EXPERIÊNCIA tenha te deixado orgulhoso(a) de si mesmo(a).
COMO GESTOR
Relate em detalhes a forma como gerenciou o problema e
in luenciou sua solução positiva.

(Máximo 3 laudas)

AULA 5 - MODELO DE EXECUÇÃO


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AULA 6

TOMADA DE DECISÃO

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


SOBRE DECISÕES

“O melhor que você pode fazer é a coisa certa, a próxima melhor coisa é a coisa errada, e
a pior coisa que você pode fazer é não fazer nada” - Theodore Roosevelt

“Mesmo quando tudo parece desabar, cabe a mim decidir entre rir ou chorar, ir ou icar,
desistir ou lutar; porque descobri, no caminho incerto da vida, que o mais importante é o
decidir” - Cora Coralina

“Escolher um caminho signi ica abandonar outros - querer percorrer todos os caminhos
possíveis é acabar não percorrendo nenhum” - Paulo Coelho

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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TOMADA DE DECISÃO
VOCÊ PRECISA SABER…

- este é um momento decisivo?

- qual o seu objetivo inal?

- quais os meus pontos fortes?

- quais os meus pontos fracos?

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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DOIS PERFIS PRINCIPAIS


TOMADORES DE DECISÃO

Adia a tomada de
decisão, procura Querem dividir a
mais informações responsabilidade
ou consulta várias pela tomada de
pessoas para se decisão
sentir mais seguro

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


OBSTÁCULOS PARA A TOMADA DE DECISÃO
DUAS QUESTÕES PRINCIPAIS

Informações insu icientes: Excesso de informações:

Buscar várias fontes de informação Justi icar (sozinho ou não) porque


algumas informações são relevantes e
Tirar um tempo para reunir os dados outras não
necessários para fundamentar a
decisão De inir um prazo para a tomada de
decisão
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TOMADA DE DECISÃO
ELEMENTOS CHAVE

ELEMENTO 1: AUTOCONHECIMENTO

- tomar decisão signi ica mudar alguma coisa;

- necessidade de gerenciar emoções: ansiedade, estresse, medo;

- ter clareza do objetivo que se deseja alcançar.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


-
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4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


ANALÍTICO: “FAÇA CERTO DA PRIMEIRA VEZ”

- faz perguntas para entender os fatos e detalhes;

- dá muita importância aos dados e pouco aos relacionamentos;

- decide com lógica e precisão. É organizado, disciplinado, cauteloso


e gosta de trabalhar sozinho;

- demora a decidir pois busca analisar todas as informações;

- analisa o histórico do processo;

- foco no processo e na solução.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


FOCO DO ANALÍTICO

- envolva as demais pessoas da equipe: que elas não sejam apenas fornecedores de
dados;

- estabeleça um prazo para tomar a decisão, ainda que pense que faltem muitas
informações ainda;

- avalie o risco, mas não prorrogue a decisão.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


CONTROLADOR: “FAÇA DO MEU JEITO”

- não tem rodeios. Busca o controle da situação;

- utiliza fatos para tomar decisão. É e iciente, competitivo,


autocon iante, impaciente, e gosta de trabalhar sozinho;

- é rápido e prático na tomada de decisão;

- se importa mais com as tarefas do que com os


relacionamentos. Tem foco no resultado;

- gosta de riscos e tem habilidade para gestão.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


FOCO DO CONTROLADOR

- busque o apoio das pessoas;

- seja mais paciente e tolerante. Respire antes


de sair falando;

- seja mais empático. Se coloque no lugar do


outro;

- seja menos afobado para tomar decisões.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


COLETIVISTA: “VAMOS FALAR SOBRE O IMPACTO NAS PESSOAS”

- dá muita importância as opiniões, sentimentos e aos relacionamentos


no trabalho;

- busca a colaboração e aceitação das pessoas. Evita con litos na equipe;

- é dependente, paciente, indisciplinado e amigável. Gosta de


aconselhar;

- decide buscando agradar a maioria. Busca o consenso;

- demora a decidir;

- não gosta de correr riscos;

- tem foco no consenso.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


FOCO DO COLETIVISTA

- já que vai decidir em grupo, coloque um prazo para tomarem


a decisão. Evite uma discussão interminável;

- aceite: uma hora terá que bater o martelo e alguém icará


magoado;

- crie um método claro de tomada de decisão;

- riscos não acabarão. Busque um per il analítico para sua


equipe que te ajudará a organizar as ideias.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO
CRIATIVO: “VAMOS FAZER DA FORMA MAIS DIVERTIDA”

- valoriza os relacionamentos e estimula as outras pessoas;

- gosta de exemplos e analogias;

- busca reconhecimento;

- acessível, bem-humorado, persuasivo e caloroso;

- dá pouca importância aos detalhes;

- usa a intuição para tomar decisões;

- é impulsivo, corre risco;

- foca no reconhecimento.
AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO

4 TIPOS DE TOMADORES DE DECISÃO


FOCO DO CRIATIVO

- seja mais analítico na tomada de decisão;

- utilize um método de tomada de decisão para compartilhar


sua visão de futuro, não perder tempo com retrabalho e baixar
sua impunidade;

- se não analisar riscos, sua credibilidade pode ser afetada.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


TOMADA DE DECISÃO
ELEMENTOS CHAVE

ELEMENTO 2: CLAREZA DO OBJETIVO

- tenha clareza de onde quer chegar;

- identi ique as barreiras, planeje a superação, e avance.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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MODELO: TOMADA DE DECISÃO


1. IDENTIFICAR O PROBLEMA (OU OPORTUNIDADE)

1. Analise o problema (ou oportunidade):

- busque dados;

- converse com outras pessoas a respeito;

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


MODELO: TOMADA DE DECISÃO


2. LISTAS ALTERNATIVAS E RISCOS

2. Liste as alternativas e riscos:

- você consegue resolver isso sozinho ou precisa de ajuda (brainstorming)?

- busque em mais de uma fonte para ter em mãos informações relevantes;

- qual o risco que está disposto a assumir? Veri ique qual seria a maior gravidade gerada
pela decisão errada, qual a probabilidade dela acontecer, e se você está disposto a assumir
suas consequências;

- qual seria o maior benefício em se tomar a decisão certa, e qual a probabilidade e isso
acontecer.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


MODELO: TOMADA DE DECISÃO


3. PESAR PRÓS E CONTRAS

3. Listar os prós e contras:

- quais os benefícios e custos da sua decisão?

- se necessário, após listar os prós e contras, avalie cada um dos prós (e cada um dos
contras) em uma escala de 1 a 10, sendo 10 o mais importante e 1 o menos importante.

- após pontuar cada prós e cada contra, some a pontuação obtida e tenha um indicador
numérico se a decisão é mais vantajosa ou desvantajosa.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


TOMADA DE DECISÃO
4. TOMAR A DECISÃO

4. Tomar a decisão:

- se sente desconfortável? Não tome a decisão ainda. Reveja o processo e veri ique se
deixou passar alguma coisa importante.

- sua intuição deve ser considerada na tomada de decisão, pois indica se a decisão está
adequada aos seus valores de vida;

- uma vez tomada a decisão, esqueça os “SE”. Se precisar rever a decisão tomada, faça-o.

AULA 6 - TOMADA DE DECISÃO


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AULA 7 + AULA 8

FEEDBACK +
GERENCIAMENTO DE
CONFLITO
AULA 7 + AULA 8

O SEGREDO DE DAR UM ÓTIMO FEEDBACK


VÍDEO - TED TALK

LeeAnn Renninger é
a fundadora
da LifeLabs Learning,
uma empresa que treina https://youtu.be/wtl5UrrgU8c
gerentes e equipes
em empresas inovadoras
em todo o mundo.

AULA 7 + AULA 8

FEEDBACK
FERRAMENTA DE TRABALHO DO GESTOR

O trabalhador usa ferramentas de trabalho

A ferramenta de trabalho do gestor é sua habilidade de comunicação

AULA 7 + AULA 8

EU SOU BOM EM FEEDBACK?


PROVAVELMENTE NÃO

74% 26%

26% das pessoas a irmaram que o Feedback recebido realmente as ajudou a melhorarem
seu desempenho, segundo pesquisa da Gallup

AULA 7 + AULA 8
f
2 TIPOS DE GENTE (BASICAMENTE)
QUAL É O SEU?

O receptor não
INDIRETO entende que está
E SUAVE recebendo um
Feedback

AULA 7 + AULA 8
2 TIPOS DE GENTE (BASICAMENTE)
QUAL É O SEU?

- Coloca o receptor na
defensiva (isso é uma
ameaça?)
FRANCO - O receptor tende a se
defender ou fugir da situação;
E DIRETO - Quem dá o feedback tende a
icar na defensiva, e a
situação ica desestabilizada.

AULA 7 + AULA 8
f
f

FEEDBACK EM 4 PARTES
PARTE 1 - MICRO SIM

Tem 5 minutos
para falarmos
sobre aquela
questão?

Permite ao receptor entender que vai receber um Feedback, e lhe dá a oportunidade de aceitar ou não.

AULA 7 + AULA 8

FEEDBACK EM 4 PARTES
PARTE 2 - VAMOS AOS FATOS!
Você não me
Você não é con iável! entregou o relatório
as 11h, como disse
OPÇÃO 1
que o faria.
O que aconteceu?

OPÇÃO 2

Descreva os fatos. Não julgue. Isso permitirá ao outro entender o con lito/oportunidade que gerou o
Feedback.

AULA 7 + AULA 8

f
FEEDBACK EM 4 PARTES
PARTE 3 - DECLARAÇÃO
DE IMPACTO Porque eu não tive
aquelas informações,
eu …..

Coloque a situação num formato lógico, pontual, e evita a passionalidade.

AULA 7 + AULA 8

FEEDBACK EM 4 PARTES
PARTE 4 - COMPROMETIMENTO
Minha sugestão é
que possamos resolver
desta forma agora

Criar uma situação interativa, aonde o outro possa sugerir solução também, e cria comprometimento
com o que for acordado.

AULA 7 + AULA 8

FEEDBACK CONTÍNUO
PEÇA CONTINUAMENTE

BLÁ BLÁ BLÁ

BLÁ BLÁ BLÁ

Somos melhores quando praticamos. Feedback continuado nos ajuda a melhorar o desempenho.

AULA 7 + AULA 8
GERENCIANDO CONFLITOS
RESPEITO AS PESSOAS - SÓ ISSO!

“Quando nos concentramos em tornar mais claro o que o


outro está observando, sentindo e necessitando,
em vez de diagnosticar e julgar (…) promovemos
o respeito, a atenção e a empatia”
Marshall Rosemberg
(Comunicação não-violenta)

AULA 7 + AULA 8

COMUNICAÇÃO
NÃO VIOLENTA
MARSHALL B.ROSENBERG

AULA 7 + AULA 8
-

FORMAS DE COMUNICAÇÃO EQUIVOCADAS


COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

JULGAMENTOS MORALIZADORES:

Uso da culpa, depreciação, rotulação, crítica, diagnóstico, comparação.

Nossa atenção se concentra em classi icar, analisar e determinar níveis de erros.

NEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE:

Cada um é responsável pelos próprios pensamentos, sentimentos e atos.

Comunicação alienante.

AULA 7 + AULA 8
-

EXEMPLOS
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

JULGAMENTOS MORALIZADORES:

Meu chefe é mais atento aos detalhes: ele é cricri e compulsivo!

Eu sou mais atenta aos detalhes: meu chefe é desorganizado!

NEGAÇÃO DE RESPONSABILIDADE:

Forças vagas e impessoais: eu trabalho porque tenho que fazê-lo! Eu faço isso
Ação dos outros: bati no meu ilho porque ele correu para a rua! porque desejo….
Políticas, regras, regulamentos: vou multar você porque é a regra!

AULA 7 + AULA 8

-
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PERGUNTAS BÁSICAS
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

NECESSIDADE
OBSERVAÇÃO

SENTIMENTO Que PEDIDO


Quais ações
necessidades,
concretas Como eu me Quais ações
valores,
estou sinto em concretas
desejos etc não
observando e relação ao que posso pedir
atendidos
que afetam eu estou que você faça
estão gerando
meu bem- observando? para que eu me
estes
estar? sinta melhor?
sentimentos?

AULA 7 + AULA 8

-
PASSO 1: OBSERVAÇÃO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Ontem, João estava com raiva de mim sem nenhum motivo.

2. Ontem a noite Lúcia roeu as unhas enquanto assistia TV.

3. Ninguém pediu minha opinião naquela reunião.

4. Maria trabalha demais.

5. Meu ilho frequentemente deixa de escovar os dentes.

6. Antônio disse que eu não ico bem de amarelo.

AULA 7 + AULA 8
f
-

PASSO 1: RESULTADO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Como eu sei que ele estava com raiva? Como sei que ele não tem motivo?

2. Ok

3. Ok

4. O que poderia demonstrar o que é demais?

5. Quantas vezes por semana poderia ser considerado frequentemente?

6. Ok

AULA 7 + AULA 8

OBSERVAÇÃO NA PRÁTICA
OBSERVAÇÃO COM AVALIAÇÃO É RECEBIDO COMO CRÍTICA

Faça observações especí icas, dentro de um contexto e de um espaço no tempo.

Lembre-se que rótulos negativos, ou positivos, limitam a outra pessoa.

Você não sabe o que o outro está sentindo. Pergunte, se quiser saber. Ela está com raiva.

Suas previsões não são certezas. Você vai cair e se machucar.

Seja especí ico a respeito das pessoas a quem se refere. Os chilenos são…

Parece observação, mas é avaliação. Carlos é feio. Carlos é péssimo jogador.

AULA 7 + AULA 8
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PASSO 2: SENTIMENTO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Sinto que você não me ama.

2. Estou triste porque você está viajando para São Paulo.

3. Fico com medo quando você me diz isso.

4. Quando você não me cumprimenta, me sinto negligenciado.

5. Estou feliz que você possa vir.

6. Você é nojento.

AULA 7 + AULA 8
-

PASSO 2: RESULTADO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Expressa o que eu acho que o outro está sentindo, e não meu sentimento.

2. Ok

3. Ok

4. Expressa o que eu penso que o outro está fazendo comigo.

5. Ok

6. Expressa o que eu penso da pessoa.

AULA 7 + AULA 8

SENTIMENTO NA PRÁTICA
O VOCABULÁRIO PARA ROTULAR OS OUTROS É MAIOR QUE O VOCABULÁRIO PARA IDENTIFICAR SENTIMENTOS

Em algumas pro issões, as pessoas são desencorajadas a manifestar emoções.

Expressar vulnerabilidades pode ajudar a resolver con litos (meu propósito aqui é…).

O que eu SINTO é diferente do que eu PENSO, o que eu CREIO, ou o que eu ACHO.

O que SENTIMOS é diferente do que PENSAMOS QUE SOMOS.

O que SENTIMOS é diferente de COMO ACHAMOS que os outros reagem ou se


comportam a nosso respeito.

AULA 7 + AULA 8
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PASSO 3: NECESSIDADE
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Você me irrita quando deixa documentos da empresa no chão da sala.

2. Fico com raiva quando diz isso porque quero respeito, e ouço suas palavras como um
insulto.

3. Sinto-me frustrada quando você chega atrasado.

4. Estou triste por você não vir para o jantar porque eu esperava que passássemos a noite
juntos.

5. Estou desapontado porque você disse que faria aquilo e não fez.

AULA 7 + AULA 8

PASSO 3: RESULTADO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Eu sou responsável por sentir raiva. Por que eu preciso que os documentos sejam
organizados?

2. Ok

3. Por que eu ico frustrada quando você chega atrasado?

4. Ok

5. Por que eu iquei desapontado quando você deixou de fazer o que prometeu? O que eu
esperava que acontecesse quando você cumprisse sua palavra?

AULA 7 + AULA 8

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NECESSIDADE NA PRÁTICA
A PESSOA QUE NÃO CONTROLA SUAS EMOÇÕES É ESCRAVO DE QUEM AS ESTIMULA

Quanto mais diretamente relacionarmos nossos sentimentos as nossas necessidades,


mais fácil será para os outros nos entenderem e atenderem nossa necessidade.

Motivar pela culpa/medo/vergonha é atribuir a responsabilidade pelos seus sentimentos


a outra pessoa.

Julgamentos, críticas, diagnósticos e interpretações dos outros são alienações das


nossas necessidades. E uma vez entendido como crítica, o outro contra-ataca ou se
defende. Você ama mais o trabalho do que a mim (minha necessidade de intimidade não tem sido atendida).

Se não valorizamos nossas necessidades, os outros também não o farão.

AULA 7 + AULA 8

PASSO 4: PEDIDO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Quero que você me compreenda.

2. Gostaria que você me dissesse uma coisa que eu iz de que você não gostou.

3. Gostaria que você sentisse mais con iança em si mesmo.

4. Quero que você pare de beber.

5. Gostaria que você me deixasse ser eu mesma.

6. Gostaria que você fosse honesto comigo a respeito da reunião de ontem.

AULA 7 + AULA 8
-

PASSO 4: RESULTADO
COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA

1. Repita pra mim o que entendeu, a partir do que me ouviu dizer.

2. Ok

3. Eu acredito que se você izesse um curso em sua área isso aumentaria sua autocon iança.

4. Gostaria que me dissesse quais necessidades a bebida te satisfaz e conversássemos sobre


outras maneiras de satisfazer estas necessidades.

5. Gostaria que não terminasse nosso relacionamento se eu izer coisas que você não gosta.

6. Gostaria que me dissesse como se sente em relação ao o que eu iz, e o que gostaria que eu
tivesse feito.

AULA 7 + AULA 8

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PEDIDO NA PRÁTICA
EXIGÊNCIA, EM FORMA DE PEDIDO, GERA SUBMISSÃO OU REBELIÃO

Use uma linguagem positiva. Esclareça o que você precisa, em ações concretas, possíveis de
serem realizadas.

A linguagem vaga revela a falta de consciência sobre nossa real necessidade.

A expressão do sentimento nem sempre revela o que precisamos. Deixe claro seu pedido.

Pedidos não acompanhados de sentimentos e necessidades soam como exigências.

Para ter certeza de que foi entendido, peça retorno.

É uma exigência ou um pedido? O que você fará se não for atendido? Criticar? Julgar? É pedido
quando o outro atende de livre vontade (e não por medo/culpa/vergonha).

AULA 7 + AULA 8

OBRIGADA!

FIM
tccarmem@gmail.com

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