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Embalagem avançada de
trabalho, para projetos de
construção

GEOF F RYA N P.M. P.

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Publicado por AuthorHouse 13/11/2017

ISBN: 978-1-5462-0430-5 (sc)

ISBN: 978-1-5462-1701-5 (hc)
ISBN: 978-1-5462-0431-2 (e)

Biblioteca do Congresso Número de Controle: 2017912627

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opiniões expressas neste trabalho são exclusivamente do autor e não refletem
necessariamente as opiniões do editor, e o editor se isenta de qualquer responsabilidade
por eles.

Como você deve saber este é o segundo livro que desenvolvi sobre o tema gestão de projetos,
o primeiro: 'Cronograma para Venda, Planejamento de Workface para Projetos de Construção'
explorou o tema do Workface Planning (PMA) como um meio para a indústria trabalhar
empacotando nossa maneira de gerenciar megaprojetos. Era o equivalente a passos de bebê.
Uma experiência de aprendizado onde tentamos coisas novas e depois ficamos para trás para
ver o efeito.
Entendo que aprender a andar é uma das experiências de aprendizagem mais eficazes que já
tivemos, pois o ciclo entre causa e efeito é imediato. Nosso ciclo de aprendizado com o PMA
não foi tão rápido, mas certamente conseguimos alguns narizes de sangue dele.
E agora estamos aqui como uma indústria 10 anos depois e descobrimos que conseguimos
essa coisa do PMA (andando) e seu tempo para aprender a correr, bem-vindos à Advanced
Work Packaging and Information Management. A verdade é que ainda estamos um pouco
abalados com o PMA, mas a humanidade não é do tipo que deixa o medo ou o bom senso
nos segurarem, então aqui vamos nós.

Desde o início do desenvolvimento do modelo pma lembro-me dos outros membros do

comitê do PMAA da Associação dos Proprietários da Construção civil de Alberta (COAA)
falando sobre a necessidade de apoio da Engenharia e Compras. Na época, acho que
concordamos que teríamos que deixá-lo deslizar enquanto nivelamos nosso foco em tirar o
PMA do chão. Bem, não demorou muito para que o primeiro par de projetos em 2006
identificasse que a necessidade de suporte de engenharia e compras era real e, obviamente, o
próximo alvo para o desenvolvimento.

A equipe da COAA passou os dois anos seguintes ajudando a indústria a entender o que era o
PMA e felizmente para nós (e para a indústria) chamou a atenção do Instituto da Indústria da
Construção (CII). O CII tem um modelo muito eficaz para a exploração e desenvolvimento de
processos que utiliza professores universitários e estudantes para criar estudos que abdobam
problemas específicos do setor. Reconhecendo que havia uma oportunidade de explorar e
desenvolver processos que aumentassem a eficácia do PMA, a CII estabeleceu a Equipe de
Pesquisa 272 com o mandato de eliminar as melhores práticas em torno de Engenharia e
Compras que apoiariam a execução do PMA durante a construção.... e nasceu a Embalagem
avançada de Trabalho (AWP).

Vários anos depois, a indústria aplicou o modelo CII para AWP em vários projetos e incorporou
a elaboração de entregas de Engenharia e Compras com o modelo COAA para PMA. Um
segundo comitê cii então se estabeleceu para provar os resultados do processo e os resultados
desses anos de pesquisa foi o catalisador que levou o processo de AWP a ser identificado
como uma melhor prática do setor.

Ainda não são maratonas de ritmo olímpica, mas os primeiros adotantes certamente
descobriram como correr corridas.

Para aqueles de vocês que não têm ideia do que eu acabei de dizer, (as pessoas que não leram
o cronograma original à venda), não se preocupem, vamos entrar em detalhes de cada um
desses assuntos mais tarde no livro. Agora, eu só queria que você soubesse que tem havido
um monte de pessoas inteligentes fazer um monte de trabalho duro, arriscando suas
reputações e carreiras para levar este processo para onde ele está hoje. Tenho a oportunidade
e o privilégio de unir seu trabalho duro neste livro para que o resto da indústria possa se
beneficiar de sua visão e determinação.
 Embalagem avançada de trabalho, gestão de
informações e planejamento de workface para projetos
de construção

Conteúdo

Introdução:................................................................................................................................................................. 1
Agradecimentos:.................................................................................................................................................. 3
Capítulo 1: Por que mudar?
......................................................................................................................................... 4
Capítulo 2: O que é AWP, IM & PMA ...... 9 Capítulo 3: Retorno sobre Investimentos &
Benefícios...... 12 Capítulo 4: Guia de Início Rápido AWP ...... 17 Capítulo 5: Embalagem avançada
de trabalho ...... 28
Capítulo 6: Gestão da Informação ...... 54 Capítulo 7: Planejamento de cara de obra ...... 73
Capítulo 8: Gestão da Produtividade ...... 88 Capítulo 9: Testemunhos AWP ...... 110
Capítulo 10: O Futuro: ...... 118

Resumos e Links: ...... 125

Introdução:

Reimpresso com permissão da CII

Vamos começar com as pranchas CII, eu acho que ocasionalmente os acadêmicos são muito
bons em explicar questões complexas em termos muito simples, este é certamente o caso
com essas pranchas de surfe.

O processo é mostrado aqui como dois processos sobrepostos que mostram preparação e
execução com base no desenvolvimento de planos (EWPs, CWPs e IWPs)
Embora todo o processo seja referenciado como Advanced Work Packaging (um nível
aprimorado de planejamento de projetos) a preparação frontal (a prancha azul) também é
comumente referenciada especificamente como Advanced Work Packaging (acontece
primeiro). Para o propósito deste livro, a AWP abrange as atividades na prancha azul.

Há também outro elemento que identificamos como sendo distinto e digno de sua própria
prancha de surfe: Gestão da Informação. O processo é único e entrelaçado com AWP e PMA
e pode ser descrito como a cola que os mantém unidos:
O princípio norteador da AWP, IM e PMA é que podemos reduzir significativamente nossos
cronogramas de construção, otimizar nossa segurança e desempenho de qualidade, minimizar
custos e tornar os projetos de construção previsíveis por estarem organizados. Essa
organização vem na forma de pacotes de trabalho de instalação gratuitos de restrição que
são uma semana de trabalho para cada Capataz e tripulação.

A ideia de estar pronto antes de começar a trabalhar não é realmente ciência de foguetes, mas
é realmente muito, muito difícil de fazer. Então, deixe-me compartilhar uma lição ensinada a
mim por um fazendeiro de Saskatchewan: "Puxe com força, vem fácil". Não parti nessa jornada
pensando que é uma doddle. Os melhores resultados que vimos na indústria vieram de
equipes que sobreviveram a um acidente de trem. Eles sabem que têm que puxar com força.

Dito isso, os projetos estão fazendo isso e alcançando excelentes resultados. Isso significa que
hoje certos bolsos da indústria têm uma probabilidade previsível de sucesso do projeto,
impulsionado por uma combinação de experiência, processo, preparação, esforço e
perseverança. Ao longo dos próximos dois anos chegaremos ao ponto em que o resto da
indústria tem um entendimento comum de como aplicar AWP, IM e PMA. Então poderemos
ver projetos fracassados para o que eles realmente são: falta de design e esforço (não
conhecimento).

O objetivo do livro é ajudar a criar essa plataforma comum de entendimento, dando a todos
na indústria acesso aos métodos e processos mais conhecidos, como fizemos na versão
original.

Sua obrigação agora que você pegou este livro, é aprender o máximo que puder com nossas
experiências e usá-las para criar seu próprio modelo para mudanças e ótimos resultados de
projetos.
Este livro tem muito mais ideias e processos que complementam as ideias na primeira versão.
Isso comprova o conceito de que, como indústria, podemos aprender uns com os outros e
resolver novos problemas à medida que eles aparecem. Podemos esperar que isso aconteça
de novo, se você tomar a si mesmo para se tornar um agente de mudança e empurrar esse
envelope.

A maioria dos processos abordados no livro se sobrepõem a diversas áreas de influência, a

verificação de esquadrão usada para transformar o CWP da equipe de Gestão da Construção
para o Supervisor de Construção é um bom exemplo. É mencionado em três lugares diferentes
no livro onde sua descrição suporta o resto do quadro no capítulo. Como tal, você
provavelmente vai se pegar lendo passagens que são semelhantes às que você já cobriu.
Embora o objetivo principal seja mostrar contexto com o resto da passagem, é também um
sinal certo de que é importante e vale a pena notar.

Agradecimentos:
O processo que usei para desenvolver o livro foi que passei os últimos 20 anos identificando
uma lista de Doadores e depois os caracterizei por aplicadores de PMA, IM e AWP. A partir
desse lote, selecionei os que tinham cicatrizes de batalha reais e então pedi a esse grupo
surpreendentemente grande de especialistas da indústria para me ajudar a desenvolver o livro.
Fiz isso enviando-lhes um capítulo por mês e pedindo-lhes para adicionar sua experiência e
visão do mundo real às páginas. Minha própria compreensão do PMA, IM e AWP foi
significativamente melhorada por essas pessoas e eles deram ao livro uma vida própria. Eu
realmente acredito que as páginas a seguir representam os métodos e experiências mais
conhecidos que a indústria tem a oferecer.

Eu também ofereci ao mesmo grupo de pessoas a oportunidade de desenvolver alguns

depoimentos que você vai encontrar no fundo do livro. Suas palavras são sentidas de coração
e oferecem uma visão da paixão e dedicação que esses especialistas têm para a melhoria dos
processos e a evolução contínua da nossa indústria.
Capítulo 1: Por que mudar?
Tire alguns momentos e imagine o mundo da construção no futuro. Primeiro pense em como
será em 10 anos, depois 20 anos......... e agora 50 anos..........

Mudanças impulsionadas pela tecnologia são provavelmente uma grande parte do que você
imaginou. Se você parar para pensar sobre as mudanças que vimos em nosso tempo de vida
e depois pensar sobre como isso impactou seu mundo e hábitos, você verá que estamos
realmente vivendo em uma mudança de paradigma.

Pense na maneira como você recebe suas notícias agora. O jornal de manhã e a televisão à
noite eram a única fonte de informação para mim quando jovem. Agora meu telefone pings
com texto e vídeo em tempo real com base em qual fluxo de notícias global eu assinei. Não
pego um jornal há muitos anos e acho que minha televisão só transmite esportes agora. Essa
é uma mudança de paradigma em nossa capacidade de processar dados quando você
considera meu avô que estava ansioso para ler um jornal semanal e ir ao cinema uma vez por
mês.

E o ritmo de aceleração só vai ficar mais rápido

A Lei de Moore projetou a velocidade da mudança em 1965: "O número de transistores em um
circuito integrado denso dobrará a cada dois anos". Mais tarde, foi revisado para 18 meses e
provou ser verdade nos últimos 50 anos.

Deixe-me dar uma facada em como os projetos de construção podem parecer em 20 anos:
(2037, eu vou ter 74 anos e espero retardar um jogo de golfe em algum lugar) "Previsível" será
uma palavra que só é usada pelos novatos, como "fora da caixa" é usada agora. Já passamos
a ideia de que não sabemos quantos projetos custarão ou quanto tempo levarão, ou se
devemos construí-los.

Imagine isso:

Uma tendência de mercado mostra que o plástico está em tendência de alta e a oferta mundial
não será capaz de atender à demanda nos próximos 10 anos, de modo que um executivo de
uma empresa química puxa seu aplicativo de "construí-lo" e conecta-se em fábrica de 100.000
toneladas no sul da Índia (porque tem as melhores rotas de transporte para os mercados) e o
aplicativo verifica a carga de trabalho das siderúrgicas , produção de plástico, lojas de
fabricação e pátios de módulos em todo o mundo e obtém um preço médio e horário para
aço e tubulação. Em seguida, usando um modelo 3D de design padrão para uma planta de
produção de 100.000 toneladas, ele faz uma lista dos equipamentos, válvulas, instrumentos e
equipamentos especiais que serão necessários e verifica a cadeia de suprimentos para preço
e cronograma.
Em seguida, milissegundos depois o preço e o cronograma aparecem no relógio do executivo
e uma luz verde indica que com base nos mercados atuais para o produto e na cadeia de
fornecimento de materiais e mão-de-obra, o projeto tem um bom ROI e uma probabilidade
de sucesso de 78%.
Infelizmente para o executivo sua empresa está tentando se estabelecer como um
investimento blue-chip e eles exigem uma probabilidade de 80% de sucesso para ser
financiado.

Ao mesmo tempo, um garoto que vive no porão de sua mãe no Cazaquistão criou uma
empresa química, a Chemtronics, em homenagem ao seu transformador favorito, financiado
por dezenas de milhões de investidores de US$ 10. Ele vê a mesma oportunidade e dá-lhe a
luz verde e um projeto nasce. Ele posta o projeto na versão de construção do "vá me financiar".
Um corretor de imóveis responde com um terreno que tem cais e acesso de alto caminho,
juntamente com planos de incentivos fiscais patrocinados pelo governo. Uma empresa de
Engenharia oferece um design fora da prateleira para uma fábrica de 100.000 toneladas. Os
sindicatos locais mostram que possuem a força de trabalho disponível e uma empresa
certificada pela AWP responde com uma garantia de preço fixo (com alguns incentivos para
entrega antecipada).

Se você acha que é um pouco exagerado imagine um aplicativo gratuito que pode dizer a
localização exata, altitude, velocidade e horário de pouso para todas as 10.000 aeronaves que
estão no céu agora, (há muitas delas).

A chave são os dados. Uma das razões pelas quais nosso modelo atual de construção industrial
não é previsível é porque nossos métodos e dados não são padronizados.

Precisa de mudança de unidade. A indústria da construção industrial é impulsionada pela

necessidade de um Retorno sobre o Investimento (ROI). Quanto mais sabemos e mais finitos
nossas estratégias de investimento se tornam, mais exigiremos resultados previsíveis. As
plantas são construídas ou não com base em suas próprias estratégias de investimento e na
necessidade de um ROI. O mundo precisa de ROIs previsíveis para apoiar as demandas dos
mercados de investimento. Agora, um investimento em um projeto de construção é uma
aposta selvagem e isso precisa mudar, porque temos muitas coisas que devem ser construídas
e precisamos ser capazes de tomar decisões baseadas em um índice de probabilidade, não
em um campo de vendas.

Voltando à Terra e o problema em questão:

Nos mesmos 50 anos em que dobramos a capacidade de gerenciamento de dados a cada 18

meses, a construção de aço passou do uso de rebites para parafusos.

Se colocarmos nosso coração nisso, tenho certeza que podemos projetar conexões de aço
que não precisam ser aparafusadas ou soldadas. Veja as conexões de aço usadas para edifícios
à prova de terremotos.

O que me prova que as mudanças que veremos na construção são influenciadas muito menos
pelo que poderíamos fazer (tecnologia) e muito mais pelo que devemos fazer (processo). Essas
mudanças nos processos de contratação são tipicamente influenciadas pelo desespero,
sobrevivência, regulação ou responsabilização (motivadores de vara) e às vezes pelo lucro
(motivador de cenoura). Em última análise, o Proprietário decide qual dessas influências se
torna o driver para a mudança. A questão até agora é que os proprietários nem sempre sabem
quais mudanças querem ou o que está na mesa e, mesmo que o façam, não entendem como
formular o resultado.
A maioria dos proprietários terá um amplo desejo de "on-time & on-budget", mas o que isso
significa? Quem é o tempo e quem é o orçamento? O que eles realmente querem é
previsibilidade e confiança para saber que o custo e o cronograma eram apropriados. A
indústria vem tentando há anos garantir esse resultado com contratos que são feitos sob
medida para impulsionar esses comportamentos, sem muito sucesso.

Sem ficar muito longe dos trilhos, vamos dar uma olhada rápida em três estratégias de
contratação primárias, apenas para definir alguns parâmetros:
Contratos fixos e unitários: Misturamos o piso com o teto, achamos que os contratos com
preços rígidos representam o máximo que pagaremos por um produto (o telhado). Não é, é
o chão. O preço na parte inferior desse contrato é o mínimo que você vai pagar, o preço
definitivamente vai subir a partir daí. E o empreiteiro gasta muito tempo e esforço focado em
como fazer isso acontecer, em vez de construir seu projeto. É importante ressaltar que esses
contratos não transferem o risco do proprietário para o contratante, o risco só é adicionado
ao preço.

Contratos de tempo e materiais (leite e mel): Um mal necessário em um mundo de entrega

rápida de projetos orientados por cronogramas onde 100% de engenharia e materiais custam
muito tempo. A matemática funciona se você gerenciá-lo e isso nos dá flexibilidade para
projetar em tempo real, mas a equipe de gestão precisa estar focada em facilitar o projeto,
não redução de custos através de orçamentos siloed (gestão de estrangulamento).

Triplo P: Parcerias Público/Privadas são um exemplo de contratos que parecem conduzir os

comportamentos certos. Este contrato estabelece o contratante como o proprietário, que
financia e gerencia o projeto e a construção de uma instalação (Hospitais e rodovias),
alugando-o de volta ao proprietário para um prazo fixo de 25 a 50 anos. Os motivadores para
o cronograma, custo e qualidade estão todos no lugar certo, mas você precisa de um
contratante que entenda como ser produtivo, que também tenha bolsos profundos.

Uma coisa que eu tenho certeza (graças a Stephen Covey) é que sua estratégia geral com
qualquer tipo de contrato deve ser baseada no Win-Win. Em meus 25 anos, eu nunca vi Win-
Lose, apenas WinWin ou Lose-Lose.

O resultado de qualquer bom contrato é que o contratante tem um lucro razoável e que o
proprietário recebe um produto funcional que é adequado para o propósito. Normalmente
isso significa que ele ganha dinheiro (programado) ou fornece um serviço (orientado por
custos).

Voltando ao nosso desejo de mudança, a mensagem é que em contratos de soma fixa, taxa
unitária ou tempo & materiais, o Proprietário deve ser o agente de mudança. São os
stakeholders que mais ganham com a execução produtiva e a sincronização entre Engenharia,
Compras e Construção. Para isso, eles devem identificar suas expectativas e criar um ambiente
de gestão de projetos que regule a articulação da mudança.

Resumindo: os proprietários devem estar no negócio da gestão, não apenas espectadores em

um jogo de futebol gritando críticas.

WAqui São Nós Hoje? E WAqui fazer Nós Quero Para Ser?
Hoje estamos em um mundo onde apenas uma pequena porcentagem de megaprojetos
atinge seus objetivos de negócios e quase nenhuma terra dentro de 10% de suas metas de
custo e cronograma.

30 anos de estudos globais de tempo de ferramenta nos mostraram que o trabalhador médio
gasta menos de 4 em cada 10 horas fazendo o que queremos que eles façam.

Isso significa que sabemos que nossa produtividade é ruim e que nossas melhores estimativas
de custo e cronograma não são confiáveis.
O que queremos é poder dizê-lo e fazê-lo, desenvolver estimativas reais e, em seguida,
executar projetos previsíveis.

Portanto, a resposta para "Por que devemos mudar?" é porque podemos, e se não o fizermos,
então uma dessas forças que falamos anteriormente aparecerá: desespero, sobrevivência,
regulamentos ou prestação de contas e talvez até mesmo a necessidade de lucro.

O lobo frontal é aquela parte do cérebro abaixo da

sua testa que é responsável pelo manejo da
dopamina entre outras coisas. A distribuição da
dopamina influencia a memória, motivação e
planejamento de curto prazo. E é essa habilidade de
visualizar um estado futuro que nos separa da maior
parte do resto do reino animal. O que isso significa?
Significa que a razão pela qual administramos o
planeta é porque temos a capacidade de planejar e,
em seguida, tomar ações baseadas na probabilidade
de resultados futuros. (isso e nós temos polegares)
Isso significa que, com a estimulação suave que você acabou de experimentar combinada com
sua capacidade de vislumbrar resultados, você pode criar uma imagem muito boa de onde
nossa indústria está indo.

Provavelmente veremos tecnologias avançadas e sistemas introduzidos que mudam

completamente a maneira como abordamos projetos. Nossas expectativas de resultados e
tolerância ao risco serão muito apertadas e ficaremos horrorizados quando olharmos para trás
nos resultados do projeto a partir da virada deste século. Assim como fazemos agora quando
olhamos para as taxas médias de mortalidade de grandes projetos de construção no passado.

O que se lembra é que você tem um papel nesse processo, somos todos jogadores no palco
principal, com o curso da história e o ritmo de mudança em nossas mãos. Os mesmos
condutores instintivos que nos levaram para fora das árvores e para a superfície de Marte
ainda estão embutidos em cada um de nós. Estamos conectados para melhorar
continuamente.

Além disso, também tenho uma teoria sobre as pessoas fronteiriças que povoam as fileiras de
nossos projetos de construção, que é mais ou menos assim:
Há algum tempo você estava em casa no seu lugar de nascimento e acordou uma manhã,
olhou em volta e disse: "Tem que haver mais do que isso". Então você começou a ler livros e
revistas sobre lugares distantes e assistir filmes que demonstram a realização e o poder da
mudança, o que alimentou sua inquisição. Então, com o tempo, sua teoria se transformou em
paixão e, em seguida, em ação e você saiu de casa, levando seu impulso e intolerância para
status quo com você. Seguindo o conselho de Horace Greeley...... "Vá para o oeste jovem e
cresça com o país"

Esse processo aconteceu com milhões de pessoas e ainda está acontecendo todos os dias. Os
países fronteiriços da Austrália, Canadá e Estados Unidos estão cheios dessas pessoas, o que
fez deles o que são hoje, as nações prósperas de "nunca diga não" vão aos participantes.
"Impossível" para essas pessoas é apenas "possível" que ainda não foi feito. Esta é a verdadeira
razão pela qual a emigração e a imigração são tão importantes para o crescimento, olhe ao
seu redor para as pessoas em sua comunidade que começaram com nada e construíram
negócios que são o coração do nível de rua de sua cidade. Eles são pessoas trabalhadoras de
outro lugar com uma predisposição para o crescimento contínuo.
Então imagine isso: você pega um país cheio desses tipos, (Austrália, Canadá, EUA) então você
escolhe uma indústria que é tudo sobre fronteiras (Construção) e você encontra algum lugar
que é logo após o fim das estradas pavimentadas (Darling Downs, Fort McMurray, Williston
Dakota do Norte) e você enche-lo com essas pessoas. A primeira coisa que você nota é que é
difícil conseguir um café ou uma refeição porque todo mundo quer mudar o mundo e você
não pode fazer isso na indústria de serviços. Então é claro que você não pode chegar a lugar
nenhum nas estradas porque a infraestrutura está muito atrás e quando você tem duas pistas
todo mundo está na pista rápida. Mas o que você faz acaba com é a última tigela de mistura
de unidade, testosterona e uma necessidade de realização, a receita final para uma revolução.

Em seguida, adicionamos uma série de mega projetos e um processo estagnado para

execução de construção que é baseado em um modelo antigo de Engenharia, em seguida,
Aquisição e, em seguida, Construção, em vez da execução paralela da construção fast track,
e voila temos a formação de uma linha de falha.

E esta é a minha teoria de onde veio a faísca para o PMA, IM e AWP. Começou em Fort
McMurray com este caldeirão de processos antigos e pessoas fronteiriças e depois se
espalhou para outras fronteiras que tinham a mesma mistura de frustração para melhorias. Eu
vi a luz se acender em pessoas da construção que perderam toda a esperança de fazer coisas
que faziam sentido. Nós íamos lançar o PMA para eles e você os veria farejando
cautelosamente em torno dele, chutando os pneus para ver se era real ou apenas um recorte
de papelão. Naquele momento em que as pessoas perceberam que podiam moldar seus
próprios resultados, toda aquela unidade que os vieram de sua cidade natal voltaria à vida.
Mesmo agora, quando lançamos o PMA em projetos onde toda a esperança parece ter sido
perdida, vemos que se torna um ímã que atrai os executores.

O quinto elemento nos fatores de produtividade é o "Desejo":

Informação, Ferramentas, Materiais, Acesso e Desejo. Normalmente nem mencionamos isso

quando estamos estabelecendo metas para projetos porque sabemos que o 'desejo' só está
adormecido na maioria das pessoas, apenas esperando a oportunidade de borbulhar para a
superfície.

Para resumir 'Por que mudar?'

Cobrimos a realidade e o ritmo de mudança no mundo ao nosso redor, então passamos algum
tempo olhando para os motivadores para a mudança em nossa indústria e identificamos o
Proprietário como o principal 'Agente de Mudança'. Isso levou a uma rápida revisão da nossa
realidade atual e do nosso novo estado desejado. Então as últimas páginas mostraram que
temos a capacidade e o desejo de melhoria.

O próximo conjunto de perguntas perceptíveis são: O que mudamos? e como mudamos isso?

A resposta curta para 'O quê' é: Implementar sistemas que abordam as questões de incerteza
de horário e custo

A resposta curta para 'Como' é: Aplique embalagens avançadas de trabalho porque seus pares
têm e funcionou para eles.

Capítulo 2: O que é
Umdvanced WOrk Packaging (aWP)
informação Management (im) Workface
PLanning (WfP)
Na introdução, utilizamos as pranchas CII para mapear a estrutura de alto nível de AWP, IM e
PMA. Neste capítulo, vamos um passo mais fundo e explorar os componentes reais de cada
área e discutir o fluxo entre eles. Então, nos próximos capítulos, entraremos nas de quem faz
o quê.

Se você ainda não viu o infográfico AWP do You Tube ou do nosso site (www.insightawp.com)
este seria um bom momento para fazê-lo. O vídeo infográfico irá levá-lo através do
fluxograma e dar-lhe uma revisão de alto nível de como todas as peças contribuem para o
produto final.

Embalagem de trabalho avançada:

A explicação simples é que o processo de Embalagem Avançada de Trabalho orienta a
dissecação do escopo do projeto para que ele apoie a execução do Planejamento workface
no campo.

Começa com os processos a montante do Pacote de Obras e alinha pacotes de obras de

engenharia com pacotes de trabalho de aquisição. Isso preenche as embalagens de obras com
todos os desenhos e materiais e os deixa prontos para serem esculpidos em pacotes de
trabalho de instalação pela equipe de construção.
Os outros dois elementos essenciais do quadro geral são: Gestão de Informações e
Planejamento de Workface:

Gerenciamento de Informações:
A gestão da informação é uma estratégia que começa com a ideia de que todos no projeto
precisam de informações que são criadas por outra pessoa no projeto. Portanto, o objetivo
da estratégia é projetar sistemas e interfaces que alinhem os dados de origem com os
usuários. O resultado desejado é garantir que todas as pessoas certas tenham acesso aos
dados de que precisam, que sejam compatíveis com outros dados do projeto e que sejam
formatados para serem interoperáveis.

Para que todos saibam tudo o que precisam.

Planejamento de workface:
Em uma mina de carvão o workface é aquele ponto onde a picareta atinge o carvão, em nosso
mundo de construção é aquele ponto onde as pessoas trocam materiais em uma planta em
funcionamento. Portanto, o Workface Planning é o processo de identificação do que essas
pessoas precisam e o que devemos fazer para levá-las até elas.

Como você pode ver no infográfico, o livro e os procedimentos são separados em três áreas
distintas, que representam três fases sobrepostas do projeto.
A Advanced Work Packaging começa antes da engenharia front-end com a atribuição do
Campeão AWP, que é encarregado de liderar o departamento, criar a estratégia geral e
desenvolver uma cultura global de embalagem de trabalho.
O Gerente de Informações é nomeado apenas um curto período de tempo depois disso, a
tempo de influenciar o desenvolvimento de regras e padrões para geração e troca de
informações.
A terceira fase do processo é o Workface Planning, iniciado pela nomeação do Coordenador
de Planejamento de Workface no início do projeto detalhado de engenharia.

Os procedimentos detalham as funções e responsabilidades da equipe, ao mesmo tempo em

que estabelecem as expectativas gerais com outras partes interessadas.

Capítulo 3: Retorno sobre Investimentos &

Benefícios
 Se você ler através da literatura da
Associação dos Proprietários da
Construção civil de Alberta (COAA) ou
do Instituto da Indústria da Construção
(CII) você verá que ambos identificaram
que você pode reduzir o Custo Total
Instalado (TIC) dos projetos em 10%
aplicando AWP. Isso é resultado da
melhoria da produtividade do trabalho
direto em 25%.

Soa como números

grandes e um pouco ousado para estar jogando fora figuras
'torta no céu'
assim, mas a verdade é que se eles publicassem os números reais, então absolutamente
ninguém acreditaria neles. O que é excitante e um pouco triste. Isso significa que o projeto
médio está tão longe no vala agora que qualquer medida de organização pode reverter uma
melhoria de produtividade de 25%. A parte excitante é que há muito na mesa.
Para você ter uma ideia do que está lá fora, recentemente realizamos um estudo time on tools
entre duas áreas no mesmo projeto brownfield: Uma área estava em uma paralisação – muito
bem planejada e embalada, a outra não estava planejada e estava sendo executada 'De la
Journee' (do dia). A área de desligamento teve atividade direta de 47,37 % por si só e a área
de De la Journee apresentou nível de atividade direta de 25,6% (47,37 – 25,6 = 21,77,
= 85%). Parece incrível (não crível) e você está certo, mas basta parar por um momento e
pensar em executar um desligamento com apenas um planejamento de alto nível. Você entra
na fábrica um dia com um amplo escopo de trabalho, desliga a instalação e envia equipes
para o campo para encontrar e executar "frentes de trabalho oportunas" para as quais você
não tem materiais ou documentos. Você acha que o desligamento pode levar 18,5 dias em
vez de 10? Com certeza, e é isso que estamos fazendo em nossos projetos de construção
padrão.

Dito isso, não acho que estamos prontos para começar a planejar nossos projetos de
construção de dois anos no nível 6 (diário) ou nível 7 (horamente), mas certamente podemos
planejar e executar horários de onda de rolamento nível 5 (semanal) previsíveis.

Para mostrar que há muito na mesa e que este não é um "one off" aqui estão alguns outros
resultados que registramos em projetos nos últimos anos.

Projeto A: Canadá, 2006, US$ 300 milhões, software pma aplicado com IWPs para todos os
antepassados no campo, 3Rd auditoria partidária do PMA marcou 77%

A outra metade do projeto era um empreiteiro diferente que não usava o PMA

Lado pma: Tubulação instalada a 2,6 horas por pé

Lado não pma: Tubulação instalada a 3,4 horas por pé

= 24% delta
O custo do andaime foi de 18% do trabalho direto (normalmente 25%)

A equipe do projeto recebeu o prêmio COAA de "Melhor Implementação de uma Melhor

Prática" de 2007.

Projeto B: Canadá, 2008, 15 dias 500 Desligamento de embarcações, Cartões de Trabalho para
cada capataz, todos os dias: O desligamento terminou 1 dia mais cedo com escopo adicional
significativo e um registro de segurança perfeito.

Projeto C: Canadá, 2010, US$ 500 milhões, série de projetos de sustentação ao longo de dois
anos, 5 empreiteiros, IWPs para cada capataz a cada semana:

Uma empresa passou de incidentes de segurança mais altos da classe para os menores
incidentes de segurança na classe depois de adotar IWPs. Outra empresa registrou um
aumento significativo nos lucros e se tornou a divisão de melhor desempenho de sua empresa.
A equipe do projeto recebeu o prêmio COAA de "Melhor Implementação de uma Melhor
Prática" 2011.

Projeto D: Canadá, 2012 $1 Bilhão, 400 Craft, desligamento de 126 dias, Cartões de Trabalho
para cada Foreman, todos os dias: Terminado no tempo com escopo extra significativo,
registro de segurança perfeito e 13% sob orçamento.

Projeto E: Canadá, 2013, $1Bilhão, 500 Craft, 3 anos, IWPs adotados no meio do fluxo, software
wfp aplicado:

Escopo idêntico para o trem 1 e 2 em um CWP de 20.000 horas, um com IWPs e outro sem:

O CWP com IWPs construídos a partir de software wfp registrou um aumento de 32% na
produtividade sobre o CWP que foi construído De la Journee.

Projeto F: Austrália, 2013, US$ 500 milhões, ciclo anual de 500 desligamentos de craft em uma
série de locais de minas. Formato IWP e Job Card adotado. Restrições rastreadas no banco de
dados access:

A Equipe de Planejamento registrou um ano inteiro de desligamentos bem-sucedidos, antes

do previsto ou no prazo, com o pior desempenho de desligamento chegando em 12 horas de
atraso.
Projeto G: EUA, 2014, $400 Milhões, 500 Projeto craft, software pma aplicado, IWPs para cada
Foreman:

O projeto registrou uma evasão de custos de US$ 36 milhões, um registro de segurança

perfeito, o custo do andaime foi de 18% da mão de obra direta, a tubulação foi instalada a 2,6
horas por pé.

A equipe do projeto recebeu o prêmio 'Be Inspired' pela melhor aplicação global do software
WFP 2016.

Projeto H: Canadá, 2015 Série de US$ 100 milhões de projetos de sustentação, Job Cards ou
IWPs aplicados para cada capataz.
A construtora passou da empreiteira menos preferencial (obrigatória) para a empreiteira de
escolha após uma série de projetos "abaixo do orçamento, antes do previsto".

Projeto I: Canadá, 2015, projeto de US$ 5 bilhões, vários empreiteiros com uma ampla gama
de conformidade com o PMA, 5000 trabalhadores de artesanato, software pma aplicado em
bolsos:

Estudos de tempo de ferramenta e auditorias de PMA em todos os contratantes mostraram

uma diferença de 17% na produtividade entre os contratantes que utilizam bem o processo e
aqueles que não utilizam muito bem o PMA. Isso deu certo para uma redução de custos de
US$ 71 milhões e 65 dias a menos de cronograma para as áreas que utilizam bem o PMA.

Projeto J: Europa, 2016, projeto de US$ 500 milhões, PMA adotado midstream em metade das
áreas do projeto:

Estudos de tempo de ferramenta realizados a cada dois meses mostraram uma diferença de
31% nos níveis médios de atividade direta (produtividade) das áreas do PMA em áreas não
pma.

São apenas 10 dos mais de 30 projetos com os que estivemos envolvidos até agora. O resto
da indústria tem muito mais exemplos do impacto positivo do PMA e, em seguida, do
benefício estendido da AWP. A chave para você saber é que agora os projetos de construção
têm a opção de impactar significativamente sua produtividade, cronograma, previsibilidade e
segurança aplicando AWP. Em breve você pode não ter a escolha. Se a evolução da gestão da
produtividade seguir os passos da gestão de Segurança e Qualidade, então os gerentes de
projeto terão que explicar por que não aplicaram essa prática recomendada comprovada.

O mesmo ciclo de desenvolvimento é comum entre outras indústrias que passam por
crescimento transformador. Há adotantes iniciais, que vêem os benefícios da mudança e
embarcam pelas razões certas e há aqueles que se recusam a ver a necessidade de mudança,
que são pegos na maré contra sua vontade: Mamíferos e Dinossauros. Sua escolha é decidir
com qual grupo você estará.

De qualquer forma, os resultados que estamos vendo agora não são um flash na panela da
iniciativa de produtividade do mês. São o resultado de muitos anos de trabalho árduo,
pesquisa, desenvolvimento e aplicação de lições aprendidas, que criaram um modelo de
execução de projetos que proporciona resultados previsíveis. Várias das empresas com as
quais trabalhamos já chegaram a esse ponto de inflexão onde percebem que este é um
modelo de negócio para a sustentabilidade, não uma opção 'agradável de ter' ou um pitch de
vendas.

O Investimento:
Em primeiro lugar, vamos tentar manter as coisas em perspectiva porque os números que
vamos explorar ficam fora de sintonia quando olhamos para a AWP como um investimento.

Gostaria que você pensasse sobre o tipo de Retorno sobre o Investimento (ROI) com o que
você pode se sentir confortável para seus investimentos em aposentadoria. Para mim, penso
em investimentos blue chip que têm um retorno constante de 5-10% como sendo previsível
e é aí que eu colocar a maior parte dos meus dólares de investimento. Como tomador de
risco, também sou obrigado a ter algum banco de start-up estrangeiro/esquema
Ponzi/agiotagem/investimentos em minas de ouro antárticas que prometem retornos na faixa
de 25-50%. O que eu penso como apostar em um único número na roleta, provavelmente se
foi, mas é emocionante pensar que ele poderia entrar.

Nosso projeto mais recente a ser concluído teve um investimento inicial de US$ 3 milhões
(Planejadores, software e administração) e um retorno quantificado de US$ 36 milhões. Isso é
um 1100% ROI.

Além disso: um registro de

segurança perfeito, muita noite
de sono tranquila para a
equipe do projeto e uma boa
ajuda na carreira
impulsionando o desempenho
do projeto que durará pelo
menos 10 anos.

Se um banqueiro de
investimento tivesse uma ação
que tivesse um desempenho
semelhante com um aumento constante na previsibilidade rastreada nos últimos dez anos,
haveria uma
debandada de investidores. A boa notícia é que esse investimento não é limitado por um
número definitivo de ações ou sujeito a um aumento de preço uma vez que o segredo é
retirado. Há uma oferta infinita de oportunidades de redução de custos lá fora, você só tem
que decidir quando investir.

Previsibilidade:
O desempenho aprimorado e as prováveis reduções de custos e cronogramas que vêm da
AWP criam um novo problema para nós: Uma de nossas obrigações na gestão de projetos é
ser previsível, especificamente nos campos de cronograma e custo, por isso, embora seja bom
terminar um projeto cedo e abaixo do orçamento, é ainda melhor ter previsto esse resultado
para que não vinculemos fundos e cronograma. O projeto ideal termina na hora certa e isso
permite que outras partes interessadas aproveitem o volume de negócios confiável e iniciem
datas.

Então, quanto reduzimos nossas estimativas de custos e horários quando estamos aplicando
AWP? A resposta segura é manter o aumento comprovado de produtividade de 25%
registrado e compartilhado pelo COAA e CII e aplicar essa redução ao padrão para as taxas
de instalação de commodities. Tradicionalmente, o alvo do PMA era apenas aço e tubo, mas
nossa história nos mostrou que quando a AWP e o PMA são aplicados a todas as disciplinas,
ele tem um impacto semelhante nos níveis de produtividade em todo o quadro. Como
exemplo, agora sabemos que a aplicação de AWP na América Nth fornecerá uma taxa de
instalação de tubos de 2,6 horas por pé, abaixo de 3,5 ou até 4. Uma taxa que vimos ter
alcançado várias vezes em projetos nos últimos anos. O mesmo nível de aumento de
produtividade tem sido experimentado com aço, E&I e disciplinas civis, o que significa que
você provavelmente deve aplicar o aumento de 25% em todas as disciplinas.
No entanto, toda a questão é um pouco mais complexa do que apenas cortar 25% de seus
orçamentos, há um investimento que você precisa fazer para obter esse retorno. Há o custo
óbvio de Administração, Workface Planners e software, (2% do seu orçamento direto), mas
também há algum custo e cronograma adicionais em engenharia e fabricação que é
necessário para entregar pacotes não apenas desenhos ou carretéis. É melhor avaliado caso a
caso, mas é seguro assumir que seu custo e cronograma de engenharia e fabricação
aumentará em até 5%.
Então, como um resumo geral do seu investimento, eu vou nos fazer este modelo WAG (Wild
Ass Guess):

Em $1bilhão, projeto de 3 anos:

Custo Total Instalado = 10% Engenharia, 50% Aquisição, 40% Mão-de-Obra.

Engenharia $100 milhões mais $5 milhões, 18 meses mais 20 dias

Aquisição $ 500 milhões mais $25 Milhões, 18 meses mais 20 dias

Trabalho $400 milhões menos $100 milhões, 2 anos menos 130 dias.

= uma redução de US $ 70 Milhões e 90 dias (mais a redução de despesas gerais e

administração para documentos, materiais e controles de projeto), que é um pouco aquém
do TIC de 10% que falamos, mas ainda está dentro do domínio da possibilidade.

Tendo impulsionado essa participação no terreno para redução de custos e cronogramas

direcionados, você também estabeleceu prioridades, metas e uma visão global do projeto
para sua equipe. Essa estratégia holística de "construção em primeiro lugar" substitui o
modelo "silo first" que nos custou caro nas últimas duas décadas. É certamente verdade que
a otimização da engenharia e aquisição é muitas vezes às custas da construção. Este modelo
deve ajudá-lo a evitar esse comportamento.

ChaPter 4: aWP Quick STorta Guide

Acho que da última vez que comprou eletrônicos ou móveis "montar
em casa" que havia um guia de partida rápido com fotos grandes e
instruções simples que vieram com ele. Este capítulo é o equivalente a
AWP desse guia. Se você só quer entrar em ação e colocar um sistema
funcionando sem se tornar o especialista regional, esta é a sua seção.
Também é um bom lugar para começar se você quiser saber a diferença
entre 'elementos críticos' e "bom ter melhorias, que é a chave para
construir um modelo escalável. A indústria tem aplicado esse processo
a muitos projetos agora e entendemos que se você tiver apenas
Planejadores de Workface, Pacotes de Trabalho de Instalação e alguma
forma de Gerenciamento de Restrições (O material crítico), você terá o
modelo básico para o Planejamento de Workface e obterá muitos
benefícios. Este guia de início rápido vai um passo adiante e identifica
os componentes críticos para embalagens avançadas de trabalho. Muito
como novos eletrônicos ou softwares que você tem rodando no modo básico, também há
muito mais recursos! Se você continuar lendo os detalhes nos outros capítulos, você
descobrirá que o modelo aprimorado também é bem liso.

Guia de partida rápida: O objetivo da Advanced Work Packaging é, em última análise,

dar a cada Foreman um Pacote de Trabalho de Instalação (IWP) no início de cada semana que
está 'pronto para ir': O escopo é identificado, o material e as ferramentas estão disponíveis, o
trabalho pré-requisito está completo e o andaime é erguido e adequado para o efeito.

A expectativa do Superintendente é então que o capataz e a tripulação consigam o trabalho

dentro da janela de tempo programada e horas estimadas. Os resultados são tipicamente um
aumento de 25% na produtividade e uma redução de 10% no Custo Total Instalado do projeto.

Existem muitos fluxos de contribuição que levam a este estado e este Guia de Início Rápido
foi projetado para identificar os componentes principais que devem estar em vigor para
aplicar efetivamente embalagens avançadas de trabalho (AWP), Gerenciamento de
Informações (IM) e Planejamento de Cara de Trabalho (PMA)

a. a.dvanced WOrk Packaging ChamPion b. a advanced WOrk Packaging ProcedureS c.3d model E
Fabricação DAta d.W.orkface PLanning SoftWare e. Workface PlannerS f. inSalação WOrk PackageS
g.conStraint Removal
h. Project ControlS i. field execution
a. a.dvanced WOrk Packaging ChamPion.
A aplicação da AWP precisa de
orientação e orientação, assim
como a forma como as
organizações de Gerenciamento
de Projetos aplicam modelos de
Segurança e Qualidade. A
atribuição de um Campeão
dedicado dentro da organização
de Gerenciamento de Projetos é
um primeiro passo fundamental
para o desenvolvimento de uma
cultura de execução de projetos
produtivos.

Como membro do Projeto

Equipe de gerenciamento, o Campeão AWP normalmente representa o Proprietário e
coordena
entregas de todos os atores do projeto de forma imparcial, com o foco singular de trazer
benefícios para todo o projeto.
O Campeão AWP funciona como o coach de projeto, orientando a implementação de
procedimentos AWP, IM e PMA. Alinhando engenharia e aquisição com as necessidades de
construção, desenvolvendo padrões e processos de IM e, em seguida, o desenvolvimento e a
aplicação do Workface Planning na área.
O candidato ideal para este cargo é um Especialista em Assuntos na área de AWP e
Gerenciamento de Projetos, com experiência em Gestão da Construção Civil.

b. a advanced WOrk Packaging ProcedureS

• Planejamento de workface
• Gestão de Informações
• Embalagem de trabalho avançada

Para que os stakeholders do projeto sigam uma direção definida, deve haver um padrão a
percorrer. Embora os procedimentos sozinhos não façam as mudanças acontecerem, eles
estabelecem uma expectativa de conformidade e facilitarão as auditorias do processo mais
tarde no projeto. Os procedimentos ideais são específicos, detalhados e identificar: Quem, O
que, Quando, Como e Por quê, com fluxogramas e modelos.
É importante ressaltar que os procedimentos precisam abordar três áreas-chave:

Embalagem de trabalho avançada: Linguagem contratual, o caminho ideal de

construção, a sequência de pacotes de trabalho de engenharia & aquisição e padrões para
controles de projeto.

Gerenciamento de Informações: Normas para a criação do WBS, nomenclaturas de

projetos, desenvolvimento de dados, aplicação de software pma, interfaces de software e a
estrutura & atributos do modelo 3D.

Planejamento de workface: Planejadores de workface, pacotes de trabalho de

instalação, gerenciamento de restrições, execução de campo e relatórios de projetos.
c.3d model E Fabricação DAta

• Isométricos
• Lençóis cortados
• Desenhos de ereção
• Cronograma de cabos
• Arquivos IDF, PCF e CIS2

A criação de um modelo 3D totalmente atribuído e dados inteligentes criados pelos

fabricantes já é produzida na maioria dos projetos. A obtenção desses dados e a
disponibilização para a equipe do PMA facilita o processo de planejamento e cria uma
plataforma sólida para a comunicação das informações do projeto.

O processo que leva à entrega desses dados é tipicamente a inclusão de uma cláusula
contratual que identifica os dados como uma entrega para engenharia e fabricação. A equipe
de gerenciamento de projetos então estabelece um cronograma de entrega que garante que
os dados do projeto estão completos e mantidos atualizados.
Normalmente, o Campeão da AWP e a Equipe de Gerenciamento de Projetos facilitam o
desenvolvimento de uma matriz de atributos para a engenharia para orientar a população do
modelo 3D durante o projeto. Isso permitirá que a equipe de construção mine os dados
apropriados durante a fase de construção.
d.W.orkface PLanning SoftWare

O software WFP é um software comercialmente disponível que organiza os dados do projeto

na plataforma do modelo 3D para que os Planejadores workface possam desenvolver e
gerenciar pacotes de trabalho de instalação (IWPs) em um ambiente 3D virtual.

O software também facilita o cálculo do Valor Planejado por meio da hospedagem de taxas
unitárias de instalação e regras de crédito. Ele também pode ser usado para criar simulações
4D de IWPs com base no cronograma do projeto.
Antes do início do FEED, o Campeão AWP e o Gerente de Informações avaliam os recursos e
a compatibilidade dos diferentes produtos para encontrar o melhor ajuste com o software
existente. Isso normalmente abrangeria o software usado para o modelo 3D, gerenciamento
de materiais e controle de documentos.
e. Workface PlannerS
O componente crítico do processo de Planejamento do Workface
é a criação de uma posição extra dentro da organização de
construção típica.
O Workface Planner dedica-se a desenvolver planos para o
Foreman com base na estratégia de execução desenvolvida pelo
Superintendente.

Um perfil típico para um planejador de rostos de trabalho:

 Comerciante que entende o trabalho

 Experiência em supervisão e execução de campo
 Habilidades básicas de computador
 Será um membro da organização da construção
 Se reportará diretamente ao Superintendente.
 Cada Superintendente terá um

Uma vez identificados, os candidatos os matriculam em um curso de Treinamento de

Planejamento de Cara de Trabalho. (Junto com os Foremen e superintendentes para que
eles entendam o contexto) Dê a cada Workface Planner uma cópia deste livro para ler
antes de começar a trabalhar.
Configure uma área comum com mesas, computadores e telefones para cada Planejador
de Workface.

A proporção aproximada de Planejadores para Trabalhadores de Campo deve ser 1 a 50

com alguma consideração pela complexidade. A complexidade da instrumentação requer
mais recursos de planejamento do que derramar concreto ou terraplenagem.
f. inSalação WOrk PackageS
O modelo para pacotes de trabalho de instalação
baseia-se nesta simples pergunta:
O que um Foreman precisa para executar o
trabalho?
A resposta então se torna o conteúdo do IWP.

O padrão genérico para um pacote de trabalho

de instalação de disciplina única:
Capa: Nome IWP, Valor Planejado e um 3D do
escopo.
Informações de emergência: Nomes e números
de telefone.
Restrições: Lista de elementos a serem satisfeitos
ou removidos.
Declaração de escopo: Sequência básica e
instrução de escopo
Segurança: Requisitos específicos para o escopo
Qualidade: Requisitos de ITP para assinaturas e inspeções
Documentos: Lista completa e cópias de documentos técnicos
Materiais: Lista completa dos materiais necessários e confirmação de que estão disponíveis.
Acesso: Licenças, andaimes, trabalho pré-requisito e coordenação comercial
Equipamento: Requisitos detalhados para ferramentas e equipamentos especializados
Horários: Cópias de planilhas de tempo e uma lista dos códigos de custo corretos para o
escopo
Códigos de atraso: Uma lista de códigos de atraso e instruções sobre como gravá-los
Progresso: Uma matriz de progresso que mostra componentes, etapas de conclusão e Valor
Planejado.
Agenda: Uma foto do Look Ahead de 3 semanas mostra este IWP e dependências. Conclusão:
Permite que o capataz regisse trabalho incompleto e lições aprendidas.

Tamanho e conteúdo: Quanto trabalho deve ser em um IWP?

Comece com uma rotação, aproximadamente 500 horas e, em seguida, permita que o modelo
se desenvolva em um ajuste para aplicação de propósito. De um modo geral, pacotes menores
são melhores para os Foremen, são mais fáceis de rastrear e fechar e guiarão a execução de
uma sequência específica.

Desenvolvimento de IWPs: Escolha um CWP que está planejado para execução em 90 dias
e peça ao Superintendente para sentar-se com o Planejador e descrever como o trabalho deve
ser dissecado e sequenciado.
O Planejador desenvolve os IWPs no ambiente 3D de software do WFP e elabora uma
instrução de escopo para cada um, em seguida, o Superintendente revisa e aprova a dissecção
e sequência. Em seguida, o Planejador constrói cada IWP e preenche cada uma das seções
com base no escopo específico.
g.conStraint Removal:
O processo de remoção e gestão de restrições é a maior mudança da forma como a
construção é normalmente executada. A regra de ouro é que os IWP's não devem ser liberados
para o campo até que estejam livres de restrições e estejam "prontos para executar".

Restrições críticas em um IWP são tipicamente Escopo, Documentos, Materiais e uma

Revisão Técnica que identifica quaisquer RFIs. Quando essas questões são satisfeitas, o
IWP se junta ao backlog, onde fica até entrar no Olhar três semanas adiante. Isso desencadeia
as ações para enfrentar as restrições secundárias: andaime, equipamentos de construção,
segurança, qualidade, mão-de-obra e trabalho anterior.

Esse processo é gerenciado pelos Workface Planners em Pack Track (abaixo), que é
armazenado na nuvem do projeto e compartilhado com o projeto como uma cópia impressa
na Sala de Guerra.

À medida que as restrições são limpas cada IWP passa pelos portões e fica disponível para
execução.

h. Project ControlS
Cronograma do projeto: À medida que um CWP entra na janela de 90 dias, os Planejadores
de Cara de Trabalho convocarão uma reunião com seu Superintendente e dissecarão o CWP
(atividade nível 3) em IWPs (atividades de nível 5). O Workface Planner organiza os IWPs em
uma sequência baseada na estratégia de execução do Superintendente e submete o acordo
ao Agendador como o plano de lançamento do IWP. O cronograma de nível 5 deve então
conter apenas IWPs que rolam até CWPs e marcos. Normalmente, deixamos a opção para
atividades de nível 4 fora do cronograma, mas disponível se a gestão de custos exigir que elas
sejam rastreadas.

Gestão de valor ganho: A identificação e rastreamento do Valor Planejado contra o

Ganho
Valor é uma daquelas coisas que você desejará ter feito se não o fizer. É a base para entender
as respostas críticas: Quanto se faz? Quanto temos que ir? Quanto vai custar? E quanto tempo
vai demorar? O software do PMA vai ajudá-lo a calcular PV para aço e tubo, todo o resto
precisará vir do seu departamento de Controles de Projeto, então deixe-os saber que você
estará ligando. PV deve estar na capa de todos os IWP.

Três semanas de olhar para a frente: Trabalhando a partir do cronograma de

construção nível 5, os Superintendentes criam um olhar de três semanas à frente que é
atualizado a cada semana com IWPs livres de restrição (amarelo) do backlog. Isso aciona o
Workface Planner para iniciar pedidos para que os materiais sejam ensacados e marcados e
andaimes a serem erguidos. A Equipe de Gestão da Construção, então, combina toda a
disciplina específica de três semanas para criar um único olhar integrado de três semanas à
frente para todo o projeto.

i. field execution
O culminar desses esforços resulta em IWPs que estão livres de restrições e "prontos para ir",
no entanto, esse não é o fim da linha. Como vítimas de seu ambiente, você vai descobrir que
a maioria dos supervisores de campo estão acostumados a viver de mãos dadas. Se você quer
que eles façam a transição para confiar em um plano, então você terá que ganhar essa
confiança e treiná-los sobre como pensar em incrementos de uma semana em vez de blocos
diários.

Este gráfico de fluxo mostra a cópia impressa IWP sendo impressa e emitida para o Foremen
na semana anterior à execução. Isso permite ao Capataz algum tempo de preparação que
inicia o processo de organização de tarefas que levará à conclusão do escopo dentro de uma
semana.

O próximo passo vital é instituir uma reunião matinal de 15 minutos, que ocorre antes da
chegada das equipes. Os Foremen se reúnem com seu Superintendente e estabelecem um
plano de nível 6 para o seu dia em um quadro branco. Então, todas as manhãs subsequentes,
os Foremen atualizam seu progresso contra o plano. O Superintendente monitora seu
progresso e os treina para a conclusão dos IWPs dentro de sua janela de uma semana.

Parece simples e é verdade que bons Superintendentes já fazem isso, mas é algo que você
não pode deixar ao acaso, seria uma pena deixar a bola aqui depois de todo o esforço de
gerar os IWPs.

É importante ressaltar que cada IWP tem uma data de uso que normalmente é no final da
semana. Os IWPs devem então ser devolvidos para que o Planejador possa extrair qualquer
escopo restante e movê-lo para um pacote de perfuração (limpeza). A conclusão e o retorno
dos IWPs é, então, o gatilho para a verificação do QC, que garante que as normas tenham sido
cumpridas e que o trabalho seja feito, feito.
Capítulo 5: Embalagem avançada do trabalho

a. aWP chamPion
b. informação Manager
c. ProcedureS d.W.Ork BreakdoWn Structure e. PAth De ConStruction f. lEvel 3 Agenda g. WOrk Pacotes
Para engineeringProcurement. ModuleS E ConStruction

Avançado: pensamento progressivo, para a frente, não convencional, de ponta, inovador,

radical
Trabalho: Composição, design, criação, opus, obra-prima, produto, trabalho manual, obra

Embalagem: Embrulhando, parcelando, boxe, agrupando, envolvendo, fechando, amarrando,

apresentando.

Como discutido anteriormente no livro, o termo Advanced Work Packaging é um pouco de

uma brincadeira com palavras que sugerem que o processo é tanto o pensamento para a
frente quanto no início de um projeto. Desenvolvido pela Equipe de Pesquisa do CII 272, o
termo é uma descrição adequada do trabalho de solo preliminar que precisa ser realizado no
início de um projeto para alinhar as entregas de engenharia com o caminho da construção.
Tendo dito que eu também acho que poderia ter um sub-título que iria então descrever o que
significa.

• Execução de projetos por pacotes de trabalho

• Como alinhar E & P com C
• A base para o Planejamento de Workface
• Execução rápida (paralela) em série • A linguagem dos pacotes de trabalho • Pacotes
de trabalho para projetos de fast track.
• As regras da embalagem do trabalho.
• Como alinhar Engenharia com Compras para que a Construção possa construir em
sequência, ser produtiva, terminar no tempo e custar o menor valor, ao mesmo tempo
otimizando a segurança e a qualidade.
A magrela da AWP é que é o trabalho de terra que estabelece um modelo de Construção para
receber desenhos, módulos e materiais, para que eles possam efetivamente implementar o
PMA.

A lógica começa com o compromisso do projeto com a AWP através da atribuição de um

Campeão AWP. É tarefa dessa pessoa estabelecer procedimentos para AWP, IM & WFP e
nomear um Gerente de Informações que lidere o desenvolvimento da Estrutura de Destrução
do Trabalho. A lógica da WBS que alinha os pacotes de obras de Engenharia, Compras e
Construção é, então, um dos principais insumos para as oficinas de Caminho da Construção.
A saída do PoC é o esboço do cronograma nível 3 composto por EWPs, PWPs, CWPs e
equipamentos principais, que cria a base para uma cultura baseada em pacotes de trabalho.

Junto com esses desenvolvimentos, o Campeão também é responsável por contornar

comportamentos para que eles apoiem a implementação eficiente desses processos.

Parece fácil se você diz rápido.

Para lhe dar uma ordem de magnitude, em um projeto de um bilhão de dólares este processo
provavelmente levará 6 meses para estabelecer se as coisas correrem bem....... e, em seguida,
gerenciamento diário através do ciclo de vida do projeto.

a. aWP chamPion
A atribuição de um campeão da AWP estabelece o compromisso do projeto com a aplicação
da AWP e inicia o processo de desenvolvimento e execução que guiará o projeto até a
conclusão.

É importante notar que a execução bem sucedida da AWP baseia-se na premissa de que existe
uma verdadeira Equipe de Gerenciamento de Projetos, (PMT) tipicamente composta por
Proprietários, 3Rd PMEs do partido e representantes das organizações E, P & C. É a visão
coletiva do sucesso do projeto holístico que dá a um PMT autônomo a plataforma correta
para administrar a AWP. Isso se torna muito evidente quando introduzimos sistemas que
aumentam a construção às custas de engenharia ou aquisição.
O Campeão: Eu tive alguma resistência ao título de 'Campeão' e você pode encontrar um
termo melhor, mas o significado não é que a pessoa é a melhor na AWP (substantivo), mas
sim que esta é a pessoa que é responsável por defender (verbo) o processo. A pessoa para
todas as coisas AWP.

Idealmente, o Campeão se reportará a um Patrocinador da AWP que é membro executivo da

Organização de Gerenciamento de Projetos. Isso estabelece a autoridade para que eles
operem e a expectativa de que o projeto esteja em conformidade com a AWP.
Para misturar algumas citações de Eric Crivella e Yogi Bera: "A aplicação da AWP é 90% de
sociologia e a outra metade é física". Então, seu Campeão precisa saber como tudo funciona
a partir da experiência pessoal, ter um foco fanático na 'construção em primeiro lugar' e ser
uma pessoa dura, sociável que pode influenciar o comportamento dos outros.

b. informação Manager
A atribuição do Gerenciador de Informações é uma das primeiras tarefas que o AWP
Champion abordará. Uma descrição completa do perfil e do processo é abordada no próximo
capítulo.

c. aWP,im E WfP ProcedureS

Uma das primeiras tarefas que o Campeão enfrentará é o desenvolvimento e a implantação
de um plano de execução da AWP que lista todos os principais marcos, uma sequência de
eventos e os fatores de sucesso. A base deste plano de execução será a criação de
procedimentos para AWP, IM e PMA. Esse processo pode ser facilitado pelo engajamento de
um Gerente de Informações e de um Gerenciador de Planejamento de Workface, que ambos
se reportam diretamente ao Campeão da AWP.

Mesmo com essa equipe estabelecida a criação de procedimentos pode ser uma tarefa
assustadora, se você deve começar com uma página em branco, no entanto há recursos lá
fora que podem ajudar. Tanto COAA quanto CII têm muitas amostras em seus sites e há 3Rd
procedimentos genéricos partidários disponíveis de vários dos prestadores de serviços do
setor. A chave é acabar com um conjunto de procedimentos "adequados para o propósito"
que identificam quem faz o que e quando, como são os entregadores, um plano de
treinamento e como você vai medir e monitorar a conformidade.

Conteúdo:
Sabendo que os procedimentos devem descrever quem faz o que, quando e como, eles devem
abordar essas áreas-chave:

Embalagem de trabalho avançada:

• Propósito e Objetivo
• Definições
• Linguagem de contrato
• Criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho
• Visão geral da AWP, IM & WFP
• Principais entregas de partes interessadas para oferecer suporte à AWP
 • Equipe de Gerenciamento de Projetos
• Posições AWP, IM & PMFP
• Software de planejamento de workface
• Modelo 3D
• Avaliações de lances
• AWP, IM, PmA kick-off e lições aprendidas
• Roteiro de desenvolvimento de projetos para AWP, IM, PMA
• Caminho ideal de construção
• Planos de lançamento de EWP, PWP e CWP
• Cronograma do projeto nível 3
• E, Estratégias de execução de embalagens de trabalho E, P & C
• Auditorias
• Manutenção do procedimento

Gerenciamento de Informações:
• Visão geral do IM
• Estratégia de execução
• Nomenclatura do projeto
• Hardware e infraestrutura • Prova de Conceito
• Software de planejamento workface
• Atributos do modelo padrão
• Controles de projeto
• Controle de documentos
• Gestão de compras e materiais
• Manutenção do modelo

Planejamento de workface:
• Visão geral do PMA
• Estratégia de execução
• Planejadores de workface
• Pacotes de trabalho de instalação
• Plano de lançamento do IWP (cronograma nível 5)
• Remoção de restrições
• Pendências
• Três semanas de olhar para a frente
• Controles de projeto
• Controle de documentos
• Gestão de materiais
• Segurança
• Qualidade
• Execução de Campo
• Tempo em Ferramentas
• Planejamento nível 6 (diário)
 • Subcontratados
• Testes e Volume de Negócios
Linguagem de contrato: Os procedimentos se tornarão a espinha dorsal do processo e
facilitarão a descrição detalhada das entregas das partes interessadas. É imprescindível incluir
uma linguagem forte que identifique as entregas da AWP nos Pedidos de Propostas e
Contratos. O contrato deve identificar o cumprimento da AWP. Procedimentos de IM e PMA
como requisito. Manter os detalhes nos procedimentos e não nos contratos também lhe dá
flexibilidade para fornecer métodos prescritivos fora do contrato que podem ser adaptados à
realidade atual à medida que o projeto se desenvolve.

Melhoria contínua: Uma vez que sua organização tenha sua primeira aplicação de AWP
entregue com segurança, os procedimentos desempenham um papel importante no processo
de melhoria contínua, facilitando as lições aprendidas. Nossa preferência é chamá-las de lições
gravadas até que as aulas sejam incorporadas em um procedimento, que as torne aprendidas
lições aprendidas.
Pensamento global: Um dos desafios que temos com o conceito de aprendizagem contínua
é que muitas vezes vemos as imperfeições do projeto como coisas ruins e elas são varridas
para debaixo do tapete por medo de serem vistas como erros pessoais. Embora esse
"encobrimento" possa parecer preservar a reputação da gestão, é prejudicial ao processo de
aprendizagem compartilhada através de lições aprendidas. Me disseram no início da minha
carreira que eu não viveria o suficiente para experimentar todos os fracassos que eu precisava,
então é melhor eu aprender com os fracassos dos outros. Desde então descobri que isso
funciona muito bem, mas é claro que só se outras pessoas (e eu) estivermos dispostas a
compartilhar esses erros.

Falhas em nosso mundo de execução de projetos são comumente o resultado de quebras de

sistema onde a liderança de projetos bem-intencionada não podia ver todo o ciclo de causa
e efeito, então eles continuaram a fazer coisas que eram prejudiciais para o bem do projeto,
pensando que estavam fazendo um bom trabalho.
Eu vou pegar em compras no exemplo a seguir, mas eu poderia ter usado qualquer
departamento.

O gerente de compras sabe que terá que fazer com que o pátio do módulo produza e envie
5 módulos por mês para cumprir o cronograma, então ele faz disso uma condição do contrato
e o usa para estabelecer marcos de progresso. O projeto tem módulos empilhados dois altos
no local com principalmente tubos e equipamentos nas partes inferiores e bandeja elétrica
nas partes superiores.
O problema começa quando o pátio mod experimenta escassez de material para os módulos
inferiores. Para atingir a marca de 5 módulos por mês, eles começam a desenvolver mais dos
módulos superiores (fáceis) e menos dos módulos inferiores (duros) e enviam alguns módulos
que estão incompletos, para serem concluídos no local. Fazendo isso, eles conseguem manter
a taxa de produção em 5 e todo mundo está feliz. Exceto as pessoas no local que estão
recebendo principalmente módulos superiores e alguns módulos inferiores incompletos. Eles
têm que alugar um pátio de 100 acres ao lado deles para armazenar todos os módulos
superiores até que eles tenham os módulos inferiores para colocá-los. Isso significa que agora
estamos lidando duas vezes com os módulos e estamos tentados a colocá-los fora da
sequência para aproveitar as frentes de trabalho oportunas, que inicia uma onda de "work
arounds" no local. Corroendo a produtividade e adicionando horas de trabalho caras ao local
para o trabalho inacabado.

Agora dê um passo atrás e se faça a pergunta "por que construímos módulos ou criamos
carretéis em lojas"? A resposta simples é que é mais seguro e eficiente/econômico construir
em um ambiente controlado. Então, se:

Yard/Shop = barato e rápido vs

Site = caro e lento, então

Qual é a razão para criar ou tolerar um sistema que permita que o trabalho seja movido do
ambiente controlado do quintal/loja para o ambiente dinâmico do local?

Se o argumento é, que é porque precisamos de um fluxo constante de trabalho para criar

frentes de trabalho contínuas no local, então tente esta pergunta: É melhor ser lento e caro
do que ser barato e rápido, em benefício de frentes de trabalho contínuas? Claro que não,
projetos não são desenvolvidos para manter as pessoas empregadas, (na maioria das vezes)
são um meio para um fim, que produz uma planta operacional. O problema do trabalho
ineficiente é criado começando cedo demais e não mantendo um atraso. Como seu consultor
de investimento lhe dirá: a última coisa que você deve fazer é jogar dinheiro bom depois de
ruim. Corrigir o problema, não criar novos.

Se essa situação soa familiar, a primeira coisa é, não se culpe. Se você esteve envolvido em
um desses rodeios, então era mais provável que você estivesse fazendo o que você achava
que era um bom trabalho, contribuindo para o sucesso do projeto. A causa principal do
problema é duas vezes em que estamos conectados em nossos papéis de gerenciamento de
projetos para começar o mais rápido possível e que geralmente não entendemos como os
sistemas funcionam.

O objetivo do projeto não é começar, é terminar. Então agora tire seu chapéu de construção
e coloque um chapéu de desligamento. Você começaria uma paralisação com metade do que
você precisa? De jeito nenhum, então não faça isso na construção também porque você vai
ter o mesmo resultado.

Cada sistema é perfeitamente projetado para produzir seu resultado!

Esta é uma declaração profunda e um tapa na nuca porque implica que vamos sair do nosso
caminho para projetar sistemas que produzem exatamente o oposto do que queremos.
Queremos reduzir o custo e o cronograma de um projeto para que projetemos um sistema
que envie módulos fora de sequência com escopo inacabado (que você tem que encontrar)
para um lugar onde a mão de obra é cara e não temos espaço de armazenamento. Wtf?
(Unidade de Tratamento de Água).
O que está faltando é o pensamento global. Uma compreensão holística geral do que diabos
estamos tentando alcançar aqui (execução efetiva do projeto) e, em seguida, saber como as
partes (E,P & C) contribuem para o todo: Pensamento sistêmico.
Se este foi o resultado de um de seus projetos, então esta seria uma oportunidade de
aprendizado fantástica, se você pode encontrar pessoas que estão dispostas a vê-lo como um
erro e estão dispostos a falar sobre isso. E esse é o problema, não gostamos de falar sobre
nossos erros ou mesmo reconhecer que foi um erro.

Quando você consegue desenvolver um ambiente que permite aprender com seus erros e
falhar para a frente, livre de culpa, certifique-se de capturar a causa raiz e, em seguida,
identificar a maneira certa de fazê-lo nos procedimentos = então a 'Lição' se torna aprendida.

d.tHge WOrk BreakdoWn Structure

Estrutura de decomposição do trabalho (WBS) − Uma representação hierárquica de um
projeto completo com seus componentes sendo organizados em detalhes cada vez maiores.
O WBS forma um alinhamento direto entre Trabalho, Tempo e Custo, servindo como base de
Embalagem de Trabalho, Desenvolvimento de Cronogramas e Codificação de Custos.

Como o nome sugere o WBS é um mapa para a

dissecação do projeto com base em Trabalho, não
Custo, Cronograma, Compras ou Engenharia, com o
objetivo final de estabelecer um alinhamento entre
Trabalho, Tempo e Custo para construção.
É a própria base da AWP, desenvolvimento de
cronogramas e gerenciamento de custos que facilitará
ou inviabilizará sua capacidade de entender e gerenciar
o projeto.

A aplicação real do processo que alinha o trabalho com

o tempo e o custo acontece quando instruimos o
Foremen a pegar seu número IWP e usá-lo como código
de custo em suas planilhas de tempo. O mesmo número
de IWP também é usado para identificar a atividade de
agendamento que representa o trabalho. Agora você tem uma atividade de agendamento que
também é um pacote de escopo
(O IWP) e você tem folhas de tempo codificadas contra o IWP: Trabalho = Tempo = Custo.

Isso lhe dá um processo de base muito preciso e simples que facilita para o Capataz, ao mesmo
tempo em que produz dados precisos de custo e cronograma para controles de projeto. Os
elementos: IWPs, atividades de nível 5 e códigos de custo, todos se transformam facilmente
em CWPs para mostrar o progresso em tempo real e o desempenho de custos em um nível
de gerenciamento de projetos.

A aplicação estendida de um bom WBS que atende a todas as partes é que ele forma a base
para a nomenclatura do projeto, que se torna a convenção de nomeação para todas as coisas.
O resultado ideal é que toda atividade de agendamento, número IWP ou código de custo tem
essa inteligência que corresponde a uma área, disciplina e janela de tempo. Isso significa que
quando você está olhando para um carretel no pátio laydown você pode ver a partir de seu
nome qual CWP e área geográfica ele pertence e se você quiser verificar-lo contra o
cronograma você veria aproximadamente quando ele será instalado.
Você poderia, levar uma cópia do cronograma com você para o pátio de laydown (que é
classificado pela CWP) e ver quais atividades têm a maior pilha de materiais. O mesmo vale
para horas queimadas contra as atividades de horário. Os dados do código de custo mostrarão
quem está trabalhando no que, na semana anterior, que quando aplicado à programação
mostrará se estamos seguindo o cronograma ou não e como você está se saindo contra a
estimativa.
Uma vez que você tem esse trabalho, você vai se perguntar por que foi tão difícil em seu
último projeto e por que você precisava de tantos controles de projeto pessoas. Além disso,
os Foremen apreciarão o quão simples você fez suas vidas se livrando de todos aqueles
códigos de custo confusos.

Para aqueles que estão lendo isso que ainda não participaram de um mega projeto, peço
desculpas por afirmar o óbvio. Mas, inacreditavelmente, não é assim que nossos projetos estão
estruturados agora. Normalmente, as atividades de agendamento têm uma convenção única
de nomeação que faz sentido apenas para o agendador. As atividades não estão alinhadas
com a forma como o trabalho é executado. O custo é rastreado contra códigos de custo que
são desenvolvidos para satisfazer práticas contábeis e a construção faz o que puder e, em
seguida, o progresso de fudge de volta para baldes de custos e cronograma.

Se não fosse tão triste, seria engraçado.

Voltando à criação do WBS, existem duas conversas críticas que você precisa ter, para começar
nesse caminho de iluminação, com Engenharia e Controles de Projetos. Ambos os
departamentos têm um cão nesta caçada e ambos podem ficar muito felizes com o resultado,
mas eles precisarão ter influência na estrutura. Normalmente, começamos identificando a
maneira como a Engenharia gosta de quebrar seus sistemas de design, o que pode lhe dar
algo assim:

01- Empilhar
01- Acionado / Parafusado
02- Corte e Capping

02- Terraplenagem
01- Obras rodoviárias
02- Bueiros
03- Aterramento
04- Escavação
05- Fundamento
06- Tubulação de drenagem
07- Forros
08- Esgrima

Em seguida, você pode pedir à equipe de controles de projeto para identificar seus requisitos
para relatórios de custos. Sua resposta padrão é provável que eles precisam saber quantas
horas foram queimadas contra os elementos da estimativa por contrato. A resposta estendida
pode ser que também queremos ter um banco de dados de taxas de instalação após o projeto
que nos ajudará com estimativas futuras.
No final do código de custo você pode encontrar algo assim que separa os custos por contrato
e, em seguida, disciplina:

Contrato Disciplina

8114 001 Empilhar Às vezes tem outro nível abaixo deste que separa
8114 002 Terraplenagem o tubo de furo grande de pequeno furo ou aço pesado da
8114 003 Fundações luz.

Por enquanto, vamos correr com a ideia de que contrato e disciplina são o nível mais baixo de
dissecção.

Os níveis acima do fluxo deste pode incluir tipo de custo: capital ou operações e projeto,
centro de custos etc. Tudo muito importante para as pessoas que gerenciam as cordas da
bolsa, mas além da nossa linha de visão para o escopo contido no projeto.
O alinhamento começa quando você adiciona lógica de construção a essa matriz e sobrepõe
as dissecções de Engenharia e Custo com CWPs (áreas geográficas). Isso é tipicamente quando
a luz se acende para todos e eles percebem que engenharia, gerenciamento de custos e
execução de trabalho todos têm segmentação semelhante, mas limites e nomes ligeiramente
diferentes.

Esta simples matriz de necessidades mostra que com um pouco de design o WBS pode
satisfazer Engenharia, Custo e Trabalho identificando Pacotes de Obras como o denominador
comum.

Para ajudar todos a entender os diferentes níveis do WBS, também deve haver uma biblioteca
WBS que possa ser algo assim:

Planta: Uma subseção de todo o projeto ou poderia ser todo o projeto, uma planta é
normalmente identificada pelo processo de operação e
região geográfica. Uma combinação de instalações que
formam um processo único. Normalmente mais
identificado como sendo dentro dos limites de bateria
(ISBL) ou fora dos limites da bateria (OSBL)
 Área de Obras (CWA) – Uma divisão geográfica do trabalho
definida pela Construção. Inclui todas as disciplinas, com
exceção de cabos e subterrâneos que também são divididos
em áreas de trabalho, mas em todo o projeto. Cada CWA
tem limites definidos pela associação lógica do trabalho e
torna-se uma atividade no Cronograma nível 2.

Pacote de obras (CWP) – Uma única disciplina de uma CWA que define uma divisão lógica
de obras com menos de 40.000 horas de trabalho. A CWP é
um componente do WBS, uma única atividade de nível 3 no
cronograma do projeto e é o produto a jusante de um único
EWP e PWP quando preparado para construção. A divisão
do trabalho é definida de tal forma que os CWPs não se
sobrepõem e podem ser usados como limites contratuais do
trabalho. Cada CWP é dissecado em uma série de IWPs pelos
Planejadores workface.

Pacote de trabalho de engenharia (EWP) - Uma disciplina

única e de engenharia que contém todos os dados de
engenharia necessários para um único pacote de trabalho
de construção: escopo de trabalho, desenhos, dados do
fornecedor, notas de materiais e especificações, tanto em
arquivos de modelo PDF quanto eletrônicos 3D. Os EWPs
são desenvolvidos sequencialmente para satisfazer
elementos do Caminho da Construção, o que facilitará a
aquisição sequencial e a execução de CWPs. Um único EWP
é representado no cronograma como uma atividade de nível
único 3.

Pacote de trabalho de aquisição (PWP) – Uma aquisição

que contém todos os materiais necessários para satisfazer
um único CWP. Tipicamente, uma única disciplina, no caso
de aço e tubo, o PWP torna-se um pacote de fabricação
discreto que deverá ser fabricado e entregue como um
grupo distinto de componentes.
Pacote de trabalho do módulo (MWP): Um subconjunto de um grupo de EWPs de disciplina
única que contém todos os dados de engenharia emitidos
para construção (IFC) para todas as disciplinas necessárias
para a construção de um único módulo. Um grupo de
módulos (<10) é um único CWP. Os EWPs de aço e
tubulação para um CWP de módulos tornam-se pacotes de
fabricação discretos que identificam todos os carretéis e
marcas de peças de aço para o CWP (grupo) de módulos.

Pacote de trabalho de instalação (IWP): Uma parte

discreta de trabalho de construção livre de restrições que
pode ser executada por um único capataz e tripulação, em
um único período de 5 dias. Dissecado de um único CWP e
feito de desenhos inteiros. Cada IWP torna-se uma atividade
de agendamento de nível único 5.

Nomenclatura do Projeto:
A criação do WBS e o desenvolvimento da biblioteca do
WBS levarão à identificação da nomenclatura do projeto para pacotes de trabalho, que
mapeará a hierarquia da ancestralidade do WBS. Pacotes de trabalho, desenhos, carretels,
marcas de peças de aço e outros componentes podem usar a mesma nomenclatura seguida
de número de desenho no lugar do IWP.

WTF-Eu-12-E4-C05-14
WTF- Instalação de Tratamento de Água (Planta)
I-ISBL: O-OSBL
12 - CWA
E - Disciplina maior (Terraplanagem)
4 - Subdisciplina (Escavação)
C05 - CWP (C- Construção, E-Engenharia, Módulos M, F-Fabricação, P-Procurement)
14 - IWP
Ou 12006.1 - Desenho e carretel
e. PAth De ConStruction (Poc)
O PoC é a articulação da sequência de construção ideal com base na liberação de CWPs,
juntamente com a configuração de grandes equipamentos e módulos. Começa durante o
Front-End Engineering and Design (FEED) com a designação de CWAs sobre o plano de
enredo do projeto e o fluxo geral de frentes de trabalho, que normalmente segue a
configuração de grandes equipamentos e o plano de elevação pesada. O PoC inicial,
desenvolvido para facilitar as Sessões de Planejamento Interativo, só precisa conter CWPs para
fundações, aço, tubulação, equipamentos principais e quaisquer itens de chumbo longos.
Estas são as disciplinas que possuem os ciclos de desenvolvimento mais longos (caminho
crítico para engenharia e aquisição). As demais disciplinas podem ser agendadas antes e
depois dessas atividades sem afetar o início da construção.
Sessões de planejamento interativo (IPS)
A saída do workshop PoC é o Plano de Lançamento CWP, que se torna a plataforma para o
IPS. Para cada data de início do CWP, as sessões realizam um passe para trás que define uma
atividade de aquisição (PWP) e duração, o que leva a uma data final para uma atividade de
engenharia (EWP). Quando conduzido para cada CWP em horários de tamanho de parede
com notas pegajosas codificadas por cores, o processo dá vida ao projeto e estabelece datas-
alvo para entregas de engenharia e compras. O processo interativo e iterativo permite que a
engenharia e a aquisição desafiem as datas de sequência e entrega de CWPs com base em
suas próprias restrições, levando a um roteiro final que liga EWPs com PWPs e CWPs em uma
sequência executável.

Isso nos leva a outro resultado significativo do PoC, que é a lógica de que se vamos construir
por pacote, então teremos que projetar por pacote (EWP) e adquirir por pacote (PWP) e é
tipicamente onde encontramos o primeiro de vários pontos de esfregar.

A natureza da engenharia segue um processo de desenvolvimento sistêmico. Você começa

com uma nave e depois executa linhas para outras naves, isso significa que você não pode
realmente projetar por área e, em seguida, passar para a próxima área, mas é assim que ele
precisa ser entregue em um universo AWP.
 Uma variação do mesmo problema é
verdadeira na aquisição.
Normalmente, adquirimos por
mercadoria, comprando cargas de
aço bruto e tubos para fabricação a
granel. Os fabricantes, então, gostam
de fabricar todo o aço pesado ou
grande tubo de furo primeiro que
satisfaz as taxas de produção, mas
não a construção geográfica. Em um
ambiente AWP, a equipe de compras
pode continuar a comprar matérias-
primas a granel como sempre
fizeram, mas a entrega final de
carretéis, membros de aço e todos os
outros componentes deve satisfazer
as necessidades de CWPs completos.
Isso significa que tanto a Engenharia
quanto a Aquisição enfrentam o mesmo dilema
que a construção há muito enfrenta: a
construção gosta de construir em volumes por
área, mas eles têm que fazer volume por
sistema.
Muito obrigado ao meu bom amigo Ted Blackmon por ver esse dilema em um guardanapo
para mim uma noite durante o jantar. Ele me ajudou a entender que, embora precisemos
otimizar as taxas de produção para E, P & C fazendo as coisas da maneira inteligente,
também precisamos reconhecer que as entregas de cada uma dessas fases precisam estar
em um formato e sequência que funcione para o receptor.

Qualquer uma dessas relações poderia ser caracterizada como um cliente tradicional – modelo
de fornecedor, onde o cliente é o receptor de bens ou serviços do fornecedor, o que significa
que a Construção é o cliente de Engenharia e Compras. Neste caso, identificaríamos o
Proprietário como o Cliente e a equipe de gerenciamento de projetos assumiria o papel dos
gerentes de interface do cliente.

Este é um dos muitos exemplos de clientes internos e dependências de fornecedores que

temos em projetos, onde os membros da organização dependem de outras pessoas e equipes
para produzir entregas que lhes permitam satisfazer suas próprias obrigações.
Em termos simples, poderíamos ver a Electric como cliente da Pipe, Pipe como cliente de Aço
e Aço como cliente de obras civis. Cada disciplina precisa da disciplina prévia para fazer bem
o seu trabalho e volume de negócios de um produto que seja adequado para o propósito
para que eles possam ir trabalhar.

Isso também é verdade nas relações que vemos em nossos gráficos de organização dentro de
qualquer departamento. O típico artesão depende de seu capataz para fornecê-los com
ferramentas de informação, materiais e acesso para que possam realizar seu trabalho. O
Foreman, por sua vez, conta com seu chefe geral ou superintendente para ser seu fornecedor
e o Superintendente conta com o resto da organização para fornecer materiais, documentos,
ferramentas, equipamentos de construção e cronogramas para que eles possam executar o
escopo.
Essa lógica é a base de um antigo padrão de gerenciamento de projetos que diz que, se sua
organização não está funcional, então inverta seu organograma (para que todos possam ver
seu cliente).

Na mesma linha, devemos ver as Operações como cliente de Construção, Construção como
cliente de Engenharia e Compras e Compras como cliente de Engenharia. Esta é uma boa
maneira de descrever as relações que precisam ser reconhecidas e praticadas em um projeto
orientado para a construção civil.

Muitos anos atrás, me contaram um modelo para construção comercial (Escolas) onde a
construtora foi contratada como a principal, que então contratou engenharia (Design) e
compras. Isso fez com que o cliente também o cliente, que é uma relação muito saudável.

Se você olhar para qualquer organização altamente funcional em qualquer setor, os

fornecedores têm uma compreensão muito clara das necessidades de seus clientes e formam
seus produtos e processos de entrega para atingir a satisfação do cliente. Então, agora pense
nisso por um momento e tente imaginar quem é seu cliente e o que eles realmente precisam
de você. Agora pense em como seria para você ou seu departamento desenvolver um modelo
de entrega baseado nessa visão de satisfação do cliente.
E esse é o modelo de entrega que a AWP está estruturada para alcançar, com um foco fanático
na construção em primeiro lugar e satisfação do cliente.

O processo de criação de um PoC ideal pela CWP é o cliente nos dizendo o que quer e como
quer. Nosso papel como gerenciamento de projetos, engenharia e compras é entregar
desenhos e materiais que atinjam esse objetivo.

Este é um ponto importante e que influenciará o desenvolvimento do PoC. Isso exigirá uma
facilitação de boa qualidade para garantir que a Engenharia e a Aquisição entendam que suas
entregas estão mudando. Isso significa que, em algum momento, eles precisarão passar de
seus processos de produção habituais para um novo modelo de entrega baseado no cliente
e embalado.
Eles também podem descobrir que suas entregas são agrupadas de forma diferente. Como
exemplo: A construção pode solicitar a rede elétrica como um CWP separado, excluindo
quaisquer outras instalações elétricas, para que possa ser instalada durante os subsolos. Ou
eles podem ser solicitados a implementar recursos de gerenciamento de andaimes no design.
Esses exemplos são uma saída do modelo de entrega de engenharia existente, por isso esse
importante desvio precisa ser levado em conta no contrato e destacado no Pedido de
Propostas.

f. lEvel 3 Project Schedule:

O desenvolvimento do cronograma nível 3 começa a tomar forma na segunda metade do IPS.
O IPS identifica a data de entrega de EWPs e PWPs completos para satisfazer a exigência de
datas de início específicas para CWPs.

Em seguida, com a data final para cada EWP (Último Desenho) trabalhamos nosso caminho
para trás para estimar a duração total. A data-chave no ciclo de engenharia é a data em que
os últimos dados do fornecedor são recebidos. A partir deste ponto, podemos trabalhar para
trás para identificar a data de emissão da Ordem de Compra (PO), que está diretamente
relacionada à liberação do Pedido de Cotação (RFQ) e ao desenvolvimento de Folhas de Dados
pela equipe de engenharia.
Seguindo em frente a partir do recebimento de Dados do Fornecedor, há um período de
design detalhado que leva a uma série de Revisões de Modelos de 60%, que são o ponto de
coleta para comentários de construção e qualquer refinamento de design necessário pelas
operações. Depois disso há outro período de design detalhado, que produz os grandes isos
furos e, em seguida, a Revisão de Modelo de 90% que nos leva a pequenos furos isos.

Isso significa que o ponto de transição ideal para a engenharia mudar do projeto do sistema
para a conclusão da área é algum tempo após a revisão do modelo de 60%.
Sabendo que os EWPs virão de revisões de modelos, o design das áreas de revisão do modelo
é muito importante. Se continuarmos a seguir o mesmo design básico para plantas, de um
rack de tubo como a coluna vertebral com plantas de ambos os lados, então o rack de
tubulação é a primeira escolha óbvia para uma área de revisão de modelo, seguido pelas
plantas agrupadas pela lógica de design e sequência de construção.
O diagrama de exemplo a seguir mostra que há um período de desenvolvimento tanto em
Engenharia quanto em Compras, onde as organizações operam com base em seus processos
preferidos (existentes): projeto por sistemas e compra por commodities, depois mudam para
um foco por área e fornecem EWPs e PWPs únicos que satisfazem CWPs. Todos esses fatores
precisam ser considerados pela Engenharia e Aquisição, pois estão desenvolvendo essas
durações e datas de entrega.
O ponto de ancoragem para o desenvolvimento de todas essas datas é a data de início do
CWP. A partir deste ponto, a aquisição determinará um tempo de ciclo para a fabricação e
entrega de Aço e Tubulação. Um passe para trás, em seguida, dá-lhe uma data de início para
fabricação que é a data de término para a engenharia.

Nota importante: A relação entre EWPs, PWPs e CWPs é estritamente terminar de começar
em um ambiente AWP. Isso significa que você não pode iniciar a fabricação até que o último
desenho de um EWP tenha sido lançado e que isso desencadeou a liberação do EWP
completo. Chega de bootlegs ou construção de IFRs (Desenhos Emitidos para Revisão).

Isso também vale para a aquisição, a data de entrega com a qual eles se comprometem,
representa a entrega do último carretel ou membro de aço, o que desencadeia o início da
construção.
A maneira mais eficaz de conduzir esses marcos é acompanhar o progresso em direção a eles
(no software pma) e, em seguida, vincular a conquista de marcos aos pontos de pagamento
no contrato.

Então, de onde veio a data de início de cada CWP?

Existem algumas maneiras de desenvolver um cronograma EPC nível 3: Você pode 'Começar
com o final em mente' tendo uma data de entrega para o projeto e, em seguida, trabalhando
o seu caminho para trás. Isso mostrará se você está começando este exercício a tempo ou se
você perdeu aquele trem. Ou você pode começar com uma data mítica (1 de janeiroSt2000) e
desenvolver um cronograma de projetos que não esteja ancorado em uma data de início real.
Isso lhe daria uma janela de tempo, como um desligamento, onde as atividades estão todas
ligadas umas às outras para representar a duração total do projeto. Claro, isso só funciona se
você estiver usando um software de agendamento que irá vincular todas as dependências e
permitir que você insira uma data de início real mais tarde, o que aumenta todas as atividades,
mas mantém a duração certa. Primavera ou Microsoft Project podem fazer isso.
De qualquer forma, a equipe de construção precisa fazer o trabalho árduo de desenvolver seu
PoC ideal, fazendo com que seus Especialistas em Assuntos (SMEs) desenvolvam estimativas
análogas para CWPs que são então sequenciadas com base em leads e lags. Este é um bom
lugar para usar a facilitação da qualidade para garantir que o plano de lançamento do CWP
represente realmente a combinação mais conhecida de eventos. As SMEs nem sempre sabem
como suas atividades se relacionam com outras disciplinas.

Vamos pular para o final do IPS, agora você tem um roteiro que liga cada CWP a um PWP
antecessor que tem um EWP antecessor, com uma estimativa wag para durações. Esses
elementos são os componentes ideais do cronograma nível 3, não se deixe levar a mais
detalhes, isso é tudo o que o cronograma do projeto precisa. Internamente, e, P & C pode
desenvolver seus próprios detalhes como eles acham adequado, mas em um nível de projeto,
isso é o mais longe que você deve ir.
Olhando para o projeto de forma holística, o layout do escopo como dependente, termina
para iniciar fluxos de atividade neste formato: EWP-PWP-CWP permite que o projeto
considere a execução paralela de vários fluxos, que é a pegada para a construção do Fast Track
(sem o caos).

Agora é responsabilidade das equipes E, P & C, liberar seus pacotes de trabalho e refinar suas
estimativas de duração com base em quantidades, como se tornam conhecidas.

Isso também significa que o cronograma do projeto é um documento vivo que é atualizado a
cada semana com novas durações de EWP, PWP e CWP, com uma meta para o nível de
confiança exigido até o final do FEED (+/-10%?).

Passaremos mais tempo no software WFP na seção de Gerenciamento de Informações, por

enquanto basta saber que este software aplicado durante o FEED é uma maneira simples e
rápida de extrair quantidades semanais de CWP do modelo (que alimenta as estimativas de E,
P & C).

g. WOrk PackageS Para engineeringProcurement- L.oduleS E ConStruction.

Pacote de obras: Em um projeto típico, existem vários pontos de interface chave entre
Engenharia, Compras e Construção. O principal para AWP e PMA é o Pacote de Obras. Como
discutido anteriormente, é o denominador comum para controles de E, P, C e projetos. Torna-
se o alvo para as entregas de Engenharia e Compras, o ponto de partida para a Construção, a
descrição do trabalho para a Equipe de Gestão da Construção e uma forma muito eficaz de
emitir trabalhos para a Equipe de Construção ou Subcontratados. Também funciona muito
bem como o ponto de ancoragem para controles de projetos tanto em cronograma quanto
em gestão de custos.

Para nosso propósito, pense em cada CWP como um mini projeto. É o centro do universo do
projeto e a ligação crítica entre todos os processos a montante e a construção a jusante. É
esse ponto médio em cada mini ciclo de projeto.

Temos visto exemplos de projetos que têm defendido que o CWP não é necessário e que o
EWP pode ser emitido diretamente para a construção. A curto prazo, parece que funciona,
mas a realidade é que ele apenas move o trabalho e a responsabilidade para longe do CMT e
para a mesa da Construtora. Isso aumenta a carga de trabalho do Contratante, que tem menos
acesso aos dados ou autoridade necessários para desenvolver o resto do CWP, o que acaba
por prejudicar nosso objetivo final de facilitar o capataz.
Conteúdo de um CWP:
Como instrução de trabalho, o CWP
deve conter uma descrição completa
do escopo, uma lista detalhada dos
serviços de suporte que serão
necessários e uma estimativa
definitiva (+/-10%) de horas de
trabalho e duração.

Um CWP típico de 10.000 a 40.000

horas:

Escopo: Uma narrativa detalhada

do escopo com desenhos de
engenharia, fotos de modelos 3D e
planos de enredo. Esta seção
também deve identificar trabalhos excluídos do escopo e deve conter uma estratégia de
execução que identifique como a execução do escopo é prevista com interfaces para outras
disciplinas.
Estudos de rigging/lift: Se o escopo identificar elevadores críticos que requerem um plano
de elevação ou estudo de aparelhamento, então o CMT será responsável por conduzir o
estudo e inserir o relatório final com instrução no CWP. Regras e normas para manipulação
também podem ser inseridas aqui.

Controles de projeto: Cópia do cronograma nível 3 destacando os CWP's e as relações com

outros CWPs ou atividades com horas de trabalho estimadas e duração. A combinação de
horas de trabalho e duração também deve ser exibida como um Plano de Recursos Artesanais.

Segurança: Um Plano de Segurança de alto nível que identifica os riscos conhecidos e

estratégias de mitigação pode ser desenvolvido precocemente com base no trabalho,
localização e recursos estimados. Isso pode incluir links para uma biblioteca de Práticas de
Trabalho Seguro que o CMT desenvolveu e apresentou ao Contratante. O plano identifica o
treinamento para embarcação, classifica os requisitos de licença e descreve o processo de
obtenção de licenças.

Qualidade: Pode ser um Plano de Inspeção e Teste específico (ITP) que abrange o escopo
exclusivo do CWP ou pode ser uma descrição de como o escopo é coberto por ITPs padrão
que estão disponíveis através de uma biblioteca fornecida ao contratante pelo CMT.

Equipamentos de construção: Uma estimativa detalhada dos equipamentos de construção

específicos que serão necessários para executar o escopo. Incluirá guindastes, plataformas de
trabalho elevadas, soldadores, bombas, geradores e equipamentos especiais não fornecidos
pelo berço da ferramenta. Com uma descrição de se o contratante deverá fornecer seus
próprios equipamentos ou se ele será fornecido. Deve conter uma descrição de como
encomendar e proteger o equipamento fornecido.

Andaime: Uma estimativa detalhada dos requisitos do andaime necessário para executar o
escopo em um modelo 3D filmado juntamente com a estratégia geral do andaime do projeto.
Instruções sobre como pedir andaime e uma estimativa para o ciclo de construção que é
necessário.

Matriz material: Extraído do modelo 3D, a matriz de materiais deve listar cada item marcado,
incluindo bobinas e membros de aço, com uma lista de granéis e todos os outros materiais.
Cada componente é identificado como sendo fornecido pelo projeto ou pelo contratante. Esta
seção também conterá uma descrição do processo de recebimento do material e instruções
sobre como determinar se os materiais foram recebidos e inspecionados juntamente com o
processo de solicitação de materiais.
Verificação de esquadrão: Isso pode ser visto como uma atividade de grupo que é a etapa
inicial do processo utilizado para entregar o CWP ao contratante. Normalmente, o CWP é
enviado ao contratante à medida que a data de execução programada entra na janela de 90
dias, com um convite para que o Squad Check ocorra dentro de uma semana. A equipe de
verificação de esquadrão inclui o Superintendente, seu Workface Planner, o Coordenador cwp
com representantes de engenharia, gestão de construção e controles de projetos. O processo
de 1 hora percorre cada seção do CWP e registra perguntas e comentários.

O Superintendente e o Planejador workface então trabalham juntos para decompor o CWP

em Pacotes de Trabalho de Instalação com base na estratégia de execução do
Superintendente.

Normalmente, são desenvolvidos modelos que cobrem as informações genéricas para CWPs

Pacote de trabalho de engenharia: A Seção E. possui um simples fluxograma que

mostra como o processo de embalagem de trabalho começa com a criação do Caminho da
Construção. Isso é melhor concluído com o apoio da Engenharia, que executa o modelo e
divide o plano de enredo em CWAs com base na associação lógica de trabalho identificada
pela Construction. À medida que cada CWA é então dividida por disciplina, ela cria CWPs
individuais e isso forma a definição geográfica de Pacotes de Trabalho de Engenharia que
correspondem aos CWPs um a um.

Conteúdo de um pacote de trabalho de engenharia:

Escopo: Uma narrativa detalhada do escopo com uma estratégia de implementação que
identifica como a execução do escopo é vislumbrada com interfaces para outras disciplinas.
Deve identificar o trabalho excluído deste pacote.

Desenhos de engenharia: Uma lista completa dos desenhos ifc e planos de enredo para todo
o escopo, manuais de instalação para equipamentos de fornecedor e instruções sobre onde
acessar eletronicamente os desenhos. (Banco de dados de controle de documentos na nuvem
do projeto)

Modelo 3D: Se ainda não estiver disponível através da nuvem, então o modelo 3D totalmente
povoado para este EWP deve ser disponibilizado na nuvem. O EWP de cópia impressa deve
conter fotos de modelo que dão uma visão geral de alto nível do escopo.

Cronograma do projeto nível 3: Extrato isolado do cronograma nível 3 que mostra este EWP
com links para o PWP específico, o CWP e quaisquer outros EWPs dependentes.

Matriz material: Uma matriz detalhada que mostra uma lista de todos os materiais
necessários para a construção do CWP, a organização responsável pela aquisição dos
componentes, a data Fabricator/Fornecedor e RAS (data de início do CWP), se eles forem
conhecidos.
Mantém: Embora o critério para entrega de um EWP seja que 100% dos desenhos devem
estar disponíveis, haverá casos em que isso não é prático. Nestes casos, o EWP deve conter
uma lista detalhada de porões, com o responsável pela gestão do problema e uma previsão
de resolução.

Pacote de trabalho de aquisição: A identificação de um pacote de trabalho para

aquisição é uma conversa em desenvolvimento dentro do setor. Sabemos que há uma lacuna
entre o fim do EWP (último sorteio) e o início do CWP, que é onde o processo de aquisição
ocorre, mas a ideia de um pacote único para essa atividade de aquisição não é comum.

O lugar para iniciar esse diálogo é com a lógica de que sabemos que precisamos de todo o
material no local antes de podermos iniciar qualquer CWP (último carretel), então a questão
é onde essa lista existe e quem está gerenciando a aquisição dos componentes contra essa
exigência?

A resposta ideal é que a equipe de Compras identificou todos os materiais necessários para
um CWP específico como um pacote único de trabalho para si mesmos, o que permite que
eles gerenciem a fabricação e as compras de materiais contra esta data exigida no Local (que
é a data de início do CWP).

A forma como isso se manifestou para nós é que a equipe de Engenharia produz um EWP e,
em seguida, extraia a matriz material e desenhos de fabricação para criar um PWP.
A equipe de aquisição normalmente tem uma vantagem nesta lista, tendo gerado uma
decolagem material de todo o modelo algum tempo antes deste ponto, o que levou a um
pedido de cargas de matérias-primas para aço e tubo e quaisquer itens de chumbo longos.
A lista de componentes para um único PWP é inserida no software de aquisição contra Ordens
de Compra com um número PWP comum e uma data RAS comum. Isso permite que a equipe
de compras gerencie aquisições de fabricação e granel a uma taxa que satisfaça os PWPs.

Para compras em massa (estacas, válvulas, cabos etc.) a função de alocação suave no software
de aquisição mostra se há estoque suficiente no local para satisfazer a data DO RAS pwp.

O processo de fabricação de todo o aço ou tubo para um único CWP é o alvo principal dos
PWPs. Embora o processo seja sub-ideal para fabricação, a entrega de PWPs completos facilita
a construção produtiva. Isso significa que o pacote de fabricação que sai deve ter diretrizes
rigorosas que garantam que o PWP seja entregue completo, até a data RAS.

Conteúdo de um pacote de trabalho de aquisição:

Declaração de escopo: Uma descrição do escopo de aquisição e estratégia para aquisição de
componentes e fabricação de equipamentos, aço ou tubulação, juntamente com a data ras
comum. Este também é um bom lugar para reiterar a exigência de dados de fabricação
eletrônica (números de carretel e números de marca de peças), a marcação de componentes
com códigos de barras ou tags RFID e o relato de progresso semanal.

Matriz material: Um extrato do EWP a matriz de materiais mostra uma lista de todos os
materiais necessários para a construção do CWP, a organização responsável pela aquisição
dos componentes, a data Fabricador/Fornecedor e RAS (data de início do CWP).
Desenhos de fabricação: Um componente do EWP que é a lista completa de equipamentos,
aço ou desenhos de tubulação que precisam ser fabricados, para um único CWP.
Modelo 3D: A seção do modelo 3D que é disponibilizada na nuvem, através do lançamento
do EWP, deve ser oferecida às lojas de fabricação para que tenham a opção de importar os
dados para seu próprio software.

Pacote de trabalho do módulo: Existem dois tipos de pacotes de trabalho que

influenciam a construção de módulos:

• O módulo individual, que contém todos os requisitos para um único módulo.

• Um grupo de módulos que formam frentes de trabalho no local, que é um CWP.

Embora seja uma prática comum identificar cada módulo como um CWP, isso não satisfaz os
critérios para CWPs no mundo da AWP. Para construção, um único CWP é uma associação de
escopo que abre um conjunto completo de frentes de trabalho em uma única área. Se você
falar com seus pais da construção e perguntar quais grupos de módulos eles gostariam de
receber para que eles pudessem defini-los e abrir frentes de trabalho, eles dividirão os
módulos em grupos de 10 ou menos em áreas que apoiam a estratégia de construção.
A lógica de um grupo de módulos formando um CWP também funciona bem para o fabricante
e o Mod Yard. Em vez de fabricar o tubo para um único módulo, a fab shop pode fabricar o
tubo ou aço para um grupo de 10 módulos, o que lhes dá algum nível de otimização. O mesmo
vale para o pátio Mod, sabendo que esses dez módulos devem ser concluídos ao mesmo
tempo que a gestão do pátio pode compartilhar equipes em todos os dez módulos, o que
suporta a lógica da construção em camadas, que é como os módulos são construídos.
Dito isto, ainda precisamos produzir um único pacote de trabalho multidisciplinar para cada
módulo: Pacote de Trabalho de Módulo. Os bons mod jardas estacionam uma lata de mar ao
lado do módulo e quando a lista completa de materiais foi recebida, o trabalho pode começar.

Conteúdo de um pacote de trabalho de módulo:

Escopo: Uma narrativa detalhada do escopo de cada disciplina com desenhos de engenharia
e fotos de modelo 3D, separadas por camadas. Esta seção também deve identificar trabalhos
excluídos do escopo (navio solto) e de qualquer aço de transporte. Deve conter uma estratégia
de execução que identifique como a execução do escopo é prevista juntamente com a
exigência de Planejamento de Workface e
Pacotes de trabalho de instalação gerenciados em software pma. Identifica todos os módulos
no mesmo grupo CWP.
Controles de projeto: Cópia do cronograma nível 3 destacando o Módulo como um
componente do CWP e as relações com outros CWPs ou atividades com horas de trabalho
estimadas e duração.

Qualidade: Pode ser um Plano de Inspeção e Teste específico (ITP) que abrange o escopo
único do módulo ou pode ser uma descrição de como o escopo é coberto por ITPs padrão
que são fornecidos ao pátio do módulo pelo projeto.
Andaime: Uma descrição detalhada dos requisitos permanentes do andaime (andaime que
será enviado como parte do módulo) com fotos de modelo 3D, juntamente com a estratégia
geral do andaime do projeto.

Matriz material: Extraído do modelo 3D, a matriz de materiais deve listar cada item marcado,
incluindo bobinas e membros de aço, com uma lista de granéis e todos os outros materiais.
Cada componente é identificado como sendo fornecido pelo projeto ou pelo contratante.

Condução de comportamento embalado

A filosofia de entregar pacotes de trabalho em vez de Isos únicos, bobinas ou módulos e o
processo de execução de CWPs únicos como projetos únicos, é a base da AWP. Esta também
é a maior mudança que seus projetos enfrentarão. O processo estabelece um fluxo e um
conjunto de regras para as quais as pessoas gravitarão quando entenderem que faz sentido.
Todos nós gostamos de um pouco de estrutura e uma clara compreensão do que esperar e
saber o que é esperado de nós. A relação de dependência entre pacotes de trabalho E, P & C
tem um alinhamento muito simples e um conjunto simples de regras. Concluir a engenharia
e iniciar a aquisição, terminar a aquisição e iniciar a construção. No entanto, chegar a este
ponto leva algum trabalho duro e disciplina.
Em qualquer processo de mudança, viajamos através de uma série de perguntas: Por que, o
quê, quem e, eventualmente, Como. Quando você chega a How, uma das formas de conduzir
esse comportamento é contratualmente estabelecendo regras de crédito com base na entrega
de pacotes completos. Em nosso modelo de execução atual, estabelecemos contratos que
estabelecem metas com base no número de desenhos entregues IFC ou por toneladas de aço
ou medidores de tubulação entregues por mês. Se você quiser conduzir a filosofia de entregas
embaladas, então você precisa estabelecer marcos de crédito com base em pacotes
concluídos. Isso significa que a Engenharia e a Aquisição só recebem crédito ou pagamento
pelo último sorteio em cada membro EWP ou carretel/aço em cada PWP.

Isso também vale para módulos. A construção não precisa de um número definido de módulos
por mês para se manter ocupado, eles precisam de grupos específicos de 5 ou 10 módulos
que abrem frentes de trabalho em áreas específicas, de modo que é assim que os contratos
precisam ser estruturados. Em seguida, os pagamentos de marcos devem ser baseados na
entrega do último módulo em cada grupo.

Se você configurar um contrato para um fabricante onde a entrega de todos os membros de

aço para um CWP específico aciona um pagamento, então esse fabricante encontrará a melhor
maneira de atingir esse objetivo. Esteja avisado de que isso também significará que seus
fornecedores estarão sob as mesmas pressões para entregar material a granel na sequência
certa. Se os volumes estão sendo fornecidos pelo Proprietário, então eles terão que estar em
seu jogo A para garantir que eles não estão recebendo de volta cobrados por causar atrasos.
(Que também é uma relação saudável).

O mesmo pode ser dito para a Engenharia, uma empresa de Engenharia que é paga para
entregar EWPs inteiros em vez de desenhos individuais, será impulsionada a atingir esse marco
projetando pelo sistema e, em seguida, mudando para a conclusão da área no momento certo.
Você provavelmente está pensando agora que isso vai te custar, e você está certo. É provável
que as empresas de Engenharia e Compras peçam taxas mais altas para cobrir o
comportamento improdutivo que vem com a concepção por área ou a reequição da
siderúrgica toda semana. No entanto, a taxa de retorno para este investimento é muito
atraente, minha regra de ouro, baseada em dados não científicos do WAG é que 1 hora gasta
em engenharia ou aquisição economiza 10 na construção. (As horas de construção também
custam muito mais).

Trazendo isso de volta para as conversas que precisam ocorrer durante o PoC, você precisará
estabelecer o modelo de entrega para as equipes de Engenharia e Compras mais cedo para
que eles possam colocar suas cabeças em torno do que eles terão que fazer para serem pagos.
Isso provavelmente também vai impulsionar a ideia de que é melhor para os pacotes ser
menor do que maior. O ponto ideal para pacotes de obras está na faixa de 10.000 a 40.000
horas em uma única disciplina.
A única outra consideração que você deve abordar é que não existe tal coisa como 100%,
então quando você definir que como um marco você também precisará desenvolver alguns
critérios que permitem um pouco de espaço de agitação. Pode ser algo como: Menos de 2%
dos desenhos com retenções e uma taxa de erro inferior a 2% nas dimensões do carretel.
Com exceções para dados de fornecedores ou materiais de chumbo longo.

Se você não tiver essa cláusula de exceção, então o projeto pode ser bloqueado à espera de
algumas válvulas de drenagem de 1".

A engenharia ou aquisição perfeitas é muito lenta e cara para apoiar os princípios da AWP. A
estratégia é chegar o mais perto possível do perfeito sem pagar um preço muito alto através
da perda de horário.

Em resumo, um alinhamento da Engenharia com Compras e Construção que visa a Satisfação

do Cliente, é o modelo que está faltando em nossos projetos agora. A mentalidade do silo
onde cada departamento é responsável por otimizar seu próprio sistema sem levar em conta
como suas entregas contribuem para todo o projeto, é um processo de pensamento
antiquado que tem aumentado custos e cronogramas alongados em muitos projetos.

Uma nota importante aqui é que essas mudanças devem ser impulsionadas pelos
Proprietários. Se olharmos para trás para as mudanças dramáticas que experimentamos com
o desempenho de segurança nos últimos 30 anos, é fácil identificar que foi a influência dos
Proprietários que impulsionou mudanças comportamentais. O mesmo se aplica à
produtividade e talvez ainda mais. As perdas experimentadas em uma falha de produtividade
raramente afetam os Contratantes.

Quando tudo se resume a isso, a função aplicada do que fazemos em projetos é que damos
as ferramentas de informação, materiais e acesso, para que eles possam gerenciar o processo
de construção para nós. O modelo para AWP define uma linha de visão entre a geração de
informações e materiais contra esse fim de jogo.
Uma vez ouvi uma história que a faxineira da NASA em Houston foi perguntada o que ela
fazia para viver e ela respondeu que fazia parte de uma equipe que colocava as pessoas na
Lua. É isso que a AWP está procurando, naquele dia em que um engenheiro júnior em uma
equipe de design na Índia entende como sua contribuição facilita as atividades na cara do
trabalho.
ChaPter 6: informação Management
Nem sempre é fácil nos vermos como atores fundamentais em uma revolução, mas é aí que
estamos. Temos a história da construção cavalheiresca atrás de nós e a era da ágil, magra,
profissionalmente planejada, previsível execução de projetos pela frente. A faísca para esta
revolução é a necessidade de mudança, a gasolina neste acendedor ardente é informação de
fluxo livre e a tecnologia para fazer algo com ela.

Bem-vindos à era de ouro da gestão da informação para a construção.

A maioria das pessoas da construção vivem que Jekyll e Hyde vivem agora, onde sua persona
"normal" é o típico trabalhador da construção civil, que fica esperando por pedaços de papel
que contenham informações que lhes permitam obter pequenas quantidades de trabalho.
Então à noite seu ultraego é lançado e eles se tornam viciados em informação, comunicando-
se com o mundo, navegando na web, consumindo notícias à velocidade da internet (muito
mais rápido do que a velocidade da luz).

Muitas vezes eu tenho sido frustrado quando pego neste ciclo, onde você sabe que a
informação que você precisa para a construção está lá fora em algum lugar, mas você não
pode acessá-la porque os manipuladores não sabem como postá-lo, ou mesmo que alguém
gostaria de obtê-lo.

A qualquer momento em nossos projetos alguém conhece o estado atual de onde cada
pedaço de material está, como obter a última revisão de cada documento, o que foi instalado,
o que devemos instalar, quais recursos estão disponíveis, o que nossos clientes internos
precisam de nós e quanto tempo e esforço estamos usando para fazer as coisas , mas não
temos essa informação em um ambiente gerenciado. É como se cada um estivesse escrevendo
capítulos de um romance de mistério que não estamos compartilhando um com o outro, as
partes fazem sentido individualmente, mas ninguém conhece toda a história.

É esse labirinto de pontas soltas que nos leva

a um estado que implora por organização e,
finalmente, por um diagrama que conecta a
geração de informações com os usuários
finais.

No primeiro livro, Agendar para Venda,

falamos sobre a transição de dados para
informação para o conhecimento e,
finalmente, para um estado de compreensão.
Nada realmente mudou; os passos de
transição ainda são os mesmos de 10 anos
atrás, no entanto, o tempo e a experiência em
primeira mão nos deram uma melhor
apreciação do detalhe e estrutura que é
necessário e que nos levou a este roteiro.
Este capítulo nos levará através dos detalhes de cada nó no mapa e esperamos fazer essa
conexão para você que vincula a geração de informações com o método de entrega e a
maneira como o usuário final irá acessá-lo e aplicá-lo.

a. informação Manager
b. WOrk BreakdoWn Structure c. Workface PLanning SoftWare d.3d model UmttributeS
e. document COntrol
f. Procurement Eunformação g. WOrk Package Nomenclatura h.cOst COdes

a. informação Manager:
A primeira coisa a se pensar é a separação da Tecnologia da
Informação (TI) e do Gerenciamento de Informações (IM). Nós
geralmente pensamos em TI como os caras do computador que criam
nossos nomes de usuário e senhas, gerenciam problemas de
hardware, instalam software e magicamente corrigirão nossos
problemas de tempo limite do computador.

IM, por outro lado, é o desenvolvimento orquestrado de informações

do projeto para que seja adequado para o propósito e benéfico para
os usuários finais.

Então, a partir de agora eu quero que você fique desconfiado sempre

que você ouvir que há um gerente de TI/IM em seu projeto, eles são
papéis totalmente únicos e seria uma pessoa rara que poderia
entender ambos os campos.
Em nosso infográfico, identificamos o Gerente de Informações como uma posição que se
reporta diretamente ao Campeão AWP, o que é muito importante e revelador
seu papel. Uma descrição de alto nível seria que a posição é responsável por desenvolver os
processos que tornarão o software do PMA totalmente funcional. Quando você dá uma olhada
no que isso vai levar, você encontrará um conjunto definitivo de padrões com pontos de
interface complexos, que devem ser explicitados em contratos, ensinados aos geradores de
informações e continuamente monitorados e alinhados ao longo da vida do projeto.

Esta é provavelmente uma das posições mais difíceis de preencher, você precisa de alguém
que tenha uma compreensão aguda do software pma, modelagem 3D e AWP, com uma
compreensão geral de processos de engenharia, gerenciamento da cadeia de suprimentos e
como operar em um ambiente de nuvem.
Você pode encontrar essa experiência em diferentes bolsos, os fornecedores de software do
PMA podem fornecer experiência em seu software e as empresas de engenharia normalmente
têm experiência interna para modelagem 3D, mas você ainda precisa de alguém que entenda
o quadro geral e como juntar as peças. Então, como eu disse no primeiro livro, se e quando
você encontrar essa pessoa, tratá-la bem e oferecer-lhes uma tatuagem da empresa.
Em nossas mais recentes aplicações completas de AWP tivemos um guru de banco de dados
andando de espingarda com o IM. Isso cria uma ofensa de duas pontas que pode trabalhar
em conjunto para criar a harmonia das informações certas no formato certo.

Gerente de Informações: Descrição do trabalho

A ideia de que o IM é responsável por fazer o software do PMA funcionar é uma maneira
muito simples de explicar o processo completo. A complexidade começa quando entramos
nas weeds ao redor, o que é preciso para fazer o software funcionar? A funcionalidade do
software depende totalmente da qualidade dos dados. As entradas típicas do software são
todas as outras títulos nesta seção, juntamente com alguns outros "must haves" que vamos
explorar.

Vamos começar com a Nuvem:

Não falamos muito sobre isso no

infográfico porque é infraestrutura e não
processo, mas é uma estratégia crítica
que pode fazer ou quebrar todo o
programa.

Pense no seu último projeto, onde as

equipes de Engenharia, Compras e Gestão
da Construção eram uma empresa
separada de seus construtores.
Provavelmente houve uma lacuna na
cadeia de entrega de informações onde
os dados foram entregues como PDFs de
cópia impressa.

Normalmente, estes são desenhos de

engenharia enviados por e-mail como
PDFs não inteligentes, embalando
deslizamentos com marcas de peças ou
números de carretel, manuais de
fornecedor de cópias impressas ou cópias
impressas de fotos de snap 3D. Embora
isso tenha a aparência de satisfazer a exigência de um entrega, na maioria das vezes o usuário
final teve que recriar os dados ou engajar recursos para gerenciar as informações em um
escritório de campo.
O problema da "informação quase boa o suficiente" decorre de um velho equívoco de que as
construtoras não têm sofisticação ou desejo por informações ao vivo, o que é um bom
exemplo de uma profecia autorrealizável. Nossas organizações achavam que os construtores
não precisavam ou queriam dados ao vivo, então eles nem sequer ofereceram. Os Empreiteiros
adaptaram-se a um mundo de informações impressas, amarrados a um pedaço de tubo e
fizeram sistemas para gerenciar quaisquer dados que pudessem colocar as mãos... e a profecia
é comprovada.

Agora, o mundo fora da comunidade da construção (a internet) mostrou aos contratantes que
há uma abundância de informações que podem estar prontamente disponíveis em um
formato que visa diretamente satisfazer as necessidades dos clientes. Isso criou uma tolerância
muito baixa entre os construtores para o sistema existente de manejo de cogumelos. (mantido
no escuro e alimentado com estrume). A consciência de saber que existem outras opções leva
as pessoas de serem ignorantes para um mundo onde os "desejos" se tornaram
"necessidades". Essa mudança bem-vinda está impulsionando o reconhecimento e o respeito
que sempre deveríamos ter tido para os usuários finais. A evolução demonstrou que os
humanos se adaptam bem às mudanças de ambientes e, definitivamente, vimos as
organizações de construção intensificarem-se quando lhes damos acesso direto às
informações ao vivo.
A existência de dados de gotejamento alimentados por cópias impressas no passado também
nos impediu de entender a necessidade de modelos de entrega eficazes e uma plataforma de
projeto comum que poderia ser usada para a troca eletrônica e armazenamento de dados do
projeto.

Normalmente, vemos as redes de Engenharia e Proprietário como as plataformas certas para

abrigar os sistemas que precisamos para gerenciar o projeto com o pensamento de que eles
são as únicas pessoas que precisam acessar as informações. Então chegamos ao local e
percebemos que precisamos dar e obter informações para o contratante. Você pode construir
trabalhos em torno de sites com Share Point, Dropbox ou FTP, mas eles não são realmente
adequados para o propósito e você gastará muito esforço e energia criando soluções
alternativas que são trabalhadas ao redor. Eventualmente, o projeto troca informações por e-
mail ou cópia impressa que é armazenada em inúmeras planilhas. Além da perda significativa
de tempo que leva para fazer isso, também criamos uma série de fatos alternativos, que é o
seu próprio problema.

A resposta que funcionou para nós no passado é pensar de forma holística criando um
ambiente de projeto baseado em nuvem que é a única plataforma para todos os pontos de
interface de dados do projeto. Isso permite que o projeto crie uma única cópia do modelo 3D,
documentos e dados de compras que é então disponibilizado seletivamente para os usuários
do projeto através de um ambiente protegido.
Se você tiver acesso à internet e a um logon do usuário, então você tem acesso às informações
do projeto que você pode acessar de qualquer lugar. Isso mantém as redes de naves-mãe
isoladas do projeto, ao mesmo tempo em que facilita a entrega e troca de dados do projeto
ao vivo.

Esse modelo transparente centrado em dados para informações do projeto também apoia a
ideia de que a equipe de gerenciamento de projetos deve gerenciar o projeto tendo acesso
direto aos dados do projeto.

Em nossos ambientes típicos de projetos atuais, a equipe de Gerenciamento de Projetos

manda relatórios padrão que informam o estado do projeto. Os relatórios são gerados pelos
muitos stakeholders extraídos de seus próprios sistemas de gerenciamento de dados internos.
Em seguida, o "gerenciamento da mensagem" cria um sistema onde todos desenvolvem seu
próprio boletim.

É de admirar que os projetos estejam cheios de surpresas?

Em um modelo centrado em dados, onde a equipe de gerenciamento de projetos gerencia a

interface mestre em um ambiente de nuvem, cada parte interessada relata suas informações
granulares na nuvem e na equipe de Gerenciamento de Projetos projeta e desenha seus
próprios relatórios. Nos projetos em que montamos isso, a equipe de Gerenciamento de
Projetos desenvolveria relatórios e os enviaria aos contratados, mostrando aos contratantes
seu progresso. O resultado final foi que tivemos pouquíssimas surpresas e aprendemos a
apreciar que "más notícias cedo são boas notícias".
b. WOrk BreakdoWn Structure

WTF-Eu-12-E4-C05-14
O capítulo WBS na seção AWP do livro dá uma revisão abrangente do que, por que e como o
WBS é criado, basta mencionar que é a espinha dorsal do software do PMA e se você não
acertar, não se incomode em ir mais longe.

É importante ressaltar que o projeto e a administração do WBS é uma das principais funções
para o Gerenciador de Informações. Trabalhando com todas as partes interessadas, eles são
responsáveis por estabelecer um formato único para todos os usuários do projeto para que o
número CWP apareça em nome de cada pacote de trabalho, desenho, carretel, membro de
aço, atividade de agenda e código de custos.

c. Workface PLanning SoftWare

Nosso critério para o software WFP é que ele deve:

• Integre-se com um Modelo 3D: Operar em ambiente 3D

• Permitir que os usuários construir IWPs em um ambiente 3D: clique em objetos e
adicione os dados a um plano.
• Ser capaz de desenvolver Tarefas para IWPs: Escolha um objeto e selecione uma única
tarefa para o componente (solda)
• Pode aceitar dados de fabricação: Adicione permanentemente números de membros
de carretel e aço aos objetos.
• Ser capaz de calcular valor planejado para tarefas ou grupos de tarefas com base em
taxas de instalação definidas pelo administrador e regras de progresso: Informe ao
planejador quantas horas serão obtidas quando a tarefa estiver concluída.

• Desenhos de link para modelar objetos: Clique em um objeto e vá para o desenho.

• Pode mostrar aos Planejadores de Cara de Trabalho o estado atual de qualquer
Desenho: Em espera, IFR, IFC, Revisado, Forrado Vermelho, Como construído.
• Adicionar documentos ao IWP: Permitir que os Planejadores de Workface adicionem,
removam ou atualizem documentos diretamente do banco de dados de controle de
documentos ou imagens digitalizadas.
• Ser capaz de mostrar aos Planejadores de Face de Trabalho o estado atual de
qualquer Material componente: Fabricado, Enviado, Recebido, Emitido, Instalado,
Revisado.
• Desenvolva uma lista de material para cada IWP: Crie um eletrônico lista de materiais
em Excel para importação em sistemas de gestão de materiais.
• Pode sequenciar e agendar IWPs: datas de início do visor para IWPs
• Jogue um Simulação 4D de CWPs ou IWPs: Permitir que os Planejadores workface
simulem o início sequencial das atividades de construção em um ambiente 3D.
• Gerar placares progresso: Lista dos componentes com o valor planejado e as regras
de progresso.
 • Receber progresso físico: Facilitar a entrada de progressos contra um IWP quando o
trabalho é feito:
• Receber horas reais queimado para cada IWP: Facilite a entrada de horas de folha de
tempo em cada IWP.
• Produzir relatórios que mostram o índice de desempenho de custos (fator de
produtividade) para cada IWP: horas ganhas contra horas queimadas para cada IWP.
• Imprima o IWP: Permitir que documentos e relatórios digitalizados sejam
configurados em um formato definido pelo usuário e salvos como PDF.
• Ser capaz de adicionar um único componente para vários planos únicos: Permitir que
os planejadores do Workface construam pacotes de tarefas para instalação, conexão,
teste, rastreamento de calor, isolamento e volume de negócios.
• Gerenciar restrições: Liste as restrições como uma lista de verificação e permita que
elas sejam progredidas.
• Exibir progresso: Gerar imagens 3D que mostram estágios de progresso (IFC,
fabricação, pintura, recebido, instalado, conectado, testado, virado) em cores diferentes
com informações de resumo (% completas).
• Gerar Valor planejado para grupos de objetos: Permitir que os Planejadores workface
gerem um material decolar para qualquer CWP ou grupo de objetos e, em seguida,
calcular o valor planejado.
• Ser Simples para usar: Seja intuitivo e permita que o Workface Planner seja funcional
sem treinamento intensivo.

Nossa experiência até agora tem sido que existem apenas dois produtos de software que
podem fazer todas essas tarefas: Hexagon Construção Inteligente e Bentley ConstructSim.
Aplicamos com sucesso tanto em megaprojetos quanto no ciclo de configuração e os critérios
para informações são muito semelhantes. A funcionalidade do produto final tem muito mais
a ver com as entradas de dados e a forma como são utilizados, do que com o software. Embora
eu esteja confiante de que haverá outros produtos de software no futuro que podem suportar
as necessidades do Workface Planning, agora eu não sei de nenhum outro produto que cubra
todos esses requisitos básicos.
Quando você chegar ao estágio em que o software do PMA é estabelecido na Nuvem e ele é
integrado com controle de documentos, gerenciamento de materiais e o cronograma do
projeto, você terá uma única fonte para a maioria das informações do seu projeto.
Normalmente, quando nossos projetos atingem esse nível de desenvolvimento, os Workface
Planners se tornam o portal chave para perguntas e respostas. Então, à medida que a equipe
de gerenciamento de projetos começa a usar a ideia de que todos os dados estão diretamente
disponíveis para eles em seu laptop ou telefone, eles começam a minerar dados diretamente
do software do PMA.

O Gerente de Informações é diretamente responsável por projetar este sistema global,

estabelecer a nuvem do projeto e facilitar uma prova de conceito entre cada uma das
interfaces. Eles são então responsáveis por levantar o software do PMA, preenchê-lo com
todos os dados relevantes e manter sua operação para todo o projeto.

d.3d model UmttributeS:

 O layout das áreas de design no modelo
3D e a estrutura e o conteúdo dos
atributos para cada componente são de
vital importância para a funcionalidade
do software pma. Nosso modelo de
como acabamos com uma resposta a
essa pergunta muito complexa foi
começar com uma lista de perguntas que
antecipamos que o projeto precisará
saber. Então alinhamos os atributos para
poder responder às perguntas. Pense no
modelo 3D como um banco de dados
que tem uma lista abrangente dos
componentes do projeto e cada componente tem um
lista de recursos (atributos). Então, quando estamos minerando dados, podemos perguntar
quantos deste item tem esse recurso único (CWP, material recebido, erguido, sistema de
volume de negócios). Em seguida, juntamente com a resposta, também temos uma imagem
que mostra os componentes. Agora pense em que tipo de perguntas complexas você gostaria
de responder quando o projeto é de 25%, 60%, 98% feito e isso vai dizer quais atributos você
precisa.

Mesmo antes disso tivemos que começar com a estrutura real do modelo, então vamos
começar com as áreas de design (pequenas divisões no modelo 3D): A chave para os DAs é
que eles devem ser desenvolvidos para se encaixar no modelo de Pacotes de Obras que foram
identificados durante a Oficina de Caminho da Construção. Eles podem ser 'muitos para um':
Múltiplos DAs = One CWP, mas eles não podem ser 'um para muitos'. Além disso, eles também
precisarão ser pequenos o suficiente para permitir múltiplas frentes de trabalho de engenharia
em um único CWP. Seu projeto também precisará suportar a possibilidade de que a
construção pedirá a divisão de um CWP, de modo menor é melhor.

A maneira como começamos nossa conversa em torno de atributos é desenvolver essa matriz
de 'Desejos e Necessidades', que é então apresentada à engenharia nos estágios iniciais do
FEED. Então usamos isso como base para uma oficina de dados de engenharia onde as
pessoas, que são muito mais inteligentes do que eu, falam sobre se posso ter minha lista de
desejos ou não.

Este é o momento certo para recorrer aos recursos das empresas de software do PMA. Eles
têm uma compreensão muito clara das necessidades do software e a equipe de Engenharia
tem uma compreensão muito boa do que o modelo pode produzir. O meio termo entre esses
dois pontos é o ponto ideal para a atribuição do modelo.
e. document COntrol:
O modelo ideal para o Controle de Documentos é um sistema onde a Engenharia pode emitir
documentos para um banco de dados central, dizer a todos que eles fizeram isso
(transmissores) e, em seguida, deixar que as partes interessadas do projeto se ajudem como
precisam. O banco de dados pode ser atualizado com revisões em tempo real e armazenará
desenhos de linha vermelha que mostram revisões de campo. Essencialmente, criar uma única
fonte de documentos de projeto que é mantida atual com um atraso zero entre a criação de
documentos e sua disponibilidade para os contratantes.

Agora adicionamos a isso a ideia revolucionária de que poderíamos vincular um modelo 3D a

esse banco de dados e você poderia clicar em um objeto no modelo e ir diretamente para o
desenho de revisão mais recente.

Isso é o que você receberá quando configurar o software WFP e hospedar o banco de dados
de documentos na nuvem do PMA. É simples, opera em tempo real, minimiza absolutamente
a administração que é necessária e cria uma única versão comum da verdade.

Os contratantes normalmente não confiam na ideia de um fornecimento virtual de

documentos onde eles podem ter acesso eletrônico sem recebê-los fisicamente, (uma vez
mordido duas vezes tímido), por isso geralmente permitimos que eles operem em paralelo
com este sistema. Imprimindo documentos da nuvem à medida que são liberados e
armazenando as cópias impressas em seu próprio sistema de controle de documentos. Não
demora muito para eles perceberem que os Foremen obtêm todos os documentos que
precisam através dos IWPs e se alguém quiser um documento que a maneira mais fácil é ir ver
um Workface Planner ou usar seu acesso somente lido através do software do PMA. Depois
de ficar parado por um mês ou mais, os Funcionários de Controle de Documentos são
normalmente movidos para apoiar outras áreas. Como parte do processo de tornar a mudança
o mais fácil possível, você pode deixar isso executar seu curso natural.

A aplicação de um sistema como este onde você configura o controle de seus documentos
em um ambiente onde os stakeholders do projeto podem ter acesso direto à carga materna
de documentos do projeto, é o que pensamos como fruta suspensa, na luta para otimizar
projetos.

A configuração é apenas um mês de trabalho para um par de pessoas de IM, você pode alugar
um ambiente de nuvem por um par de milhares de dólares por mês e é o ambiente perfeito
para acesso irrestrito às informações do projeto.
Quando você faz uma declaração como essa, a questão da segurança virá à tona e nossa
resposta padrão é que a Agência Central de Inteligência (CIA) está agora baseada na nuvem.
É preciso algum design e esforço do Gerenciador de Informações para configurar os
protocolos que gerenciarão as interfaces das partes interessadas, mas os recursos de
segurança e backup estão prontamente disponíveis.

Toda a nuvem de projeto é um pequeno investimento que terá um impacto positivo

significativo em todo o projeto.

Para entender completamente quanta diferença isso faz, ajuda se você trabalhou em um
projeto onde os sistemas de controle de documentos evoluíram de cópias impressas
entregues em caixas de sapatos, gerenciadas por um exército de idosos de crochê, onde você
teve que subornar seu caminho para o escritório de campo e ficar pacientemente na fila para
documentos desatualizados para que você pudesse construir coisas que você sabia que seriam
separadas. Não ria, isso é real e é provavelmente o sistema atual sendo aplicado a um projeto
perto de você.

Isos de dois lados:

Enquanto estamos falando sobre controle de documentos, e porque eu não tenho certeza de
qual capítulo isso pertence, vamos passar um momento em dois isos laterais. Embora não faça
realmente parte da AWP, o impacto positivo de dois isos laterais na comunicação de ideias é
muito importante para deixar de fora.

A ideia é simples: na parte de trás de cada desenho Isométrico pedimos à equipe de

engenharia para imprimir uma imagem 3D do tubo da primeira página. Assim, agora o usuário
final pode obter as informações detalhadas da primeira página e a orientação do tubo a partir
da página de trás.
Provavelmente há casos
em que essa ideia foi
usada nos últimos 20
anos, mas realmente veio
à tona quando a Equipe
de Pesquisa 327 da CII
apresentou a ideia em
sua conferência anual em
2015. A equipe, liderada
por John Fish, realizou
alguns estudos onde as
equipes receberam isos
comuns e outras equipes
tiveram os isos de dois
lados. Os ensaios de
campo realizados em 7
regiões diferentes
utilizando 57 pipefitters,
modelos de tubos
plásticos construídos. Os
resultados mostraram
que as equipes iso de
dois lados tiveram um
tempo de construção
16% mais rápido do que
as tradicionais equipes
iso unilateral.

Embora este número

tenha algum significado,
para mim é mais sobre
"por que não". Sobre os projetos onde nós instituimos isso como um padrão, as equipes de
engenharia me dizem que é um
questão de programação simples e não requer muito esforço em tudo. O benefício para a
construção não pode ser exagerado em termos de comunicação. Além dos benefícios óbvios,
dois de nossos projetos recentes foram em países onde o inglês era a segunda ou terceira
língua, por isso esta forma pictórica de comunicação é quase obrigatória.

Incluí este exemplo do mundo real porque também mostra que dois isos laterais são uma
maneira eficaz de verificar a qualidade do modelo. Há um erro neste desenho (o Tee está
faltando na foto do modelo) que não foi detectado até que produzimos esta comparação lado
a lado.

f. Procurement Eunformação
Uma das questões que temos com a ideia de que o software do PMA deve ser a nave-mãe
das informações do projeto e que a principal fonte de dados deve ser o modelo 3D de
engenharia, é que a informação também vem de outros lugares.
A fabricação é um bom exemplo disso. Dependendo de como a equipe de Engenharia gosta
de executar seu escopo, você pode descobrir que o modelo de engenharia 3D não tem
números de carretel ou números de marca de peças de aço, estes são frequentemente
adicionados pelos fabricantes.

O problema para nós é que, se os Workface Planners não puderem selecionar um carretel ou
membro de aço exclusivo no modelo 3D, então é impossível planegá-lo, encomendá-lo ou
progí-lo. Assim, obter os identificadores exclusivos dos fabricantes e levá-los para o modelo
3D é um requisito fundamental.

Então, como conseguimos a informação? Vamos começar pedindo por isso.

A maneira que pedimos é que estipuemos a exigência nos contratos com detalhes suficientes
para dizer aos fabricantes que esperamos os dados em formato eletrônico em um cronograma
semanal. A resposta dos fabricantes é muitas vezes que eles não têm a informação, o que
significa que eles têm, mas eles não sabem como encontrá-la, extraí-la ou entregá-la, ou que
eles não podem ser incomodados. De qualquer forma, você pode ter que enviar a equipe do
IM para a loja para mostrar-lhes como extrair e enviar os dados.

Não obter os dados eletrônicos não é uma opção, deve ser identificado como um entrega e é
tão importante quanto o membro de aço ou o carretel. Ter componentes no pátio não tem
valor se não sabemos se os temos. Levante a mão se você recriou um carretel que você não
poderia encontrar apenas para encontrar um que se parece com ele na pilha de coisas que
sobraram após o projeto. Tivemos um projeto recente onde não era um carretel, era um
módulo, que ainda é apenas um item de linha em uma planilha e fácil de perder quando você
tem centenas deles.
Assim, os dados são King, para serem estimados e protegidos a todo custo (Como o Rei em
um jogo de xadrez) e a informação certa na tela certa na hora certa é a chave para um projeto
de sucesso.

Deve-se notar que há casos em que encontramos empresas de engenharia que geram seus
próprios números de marca de peças e que executam softwares de geração de carretel que
atribuem números de carretel. Isso significa que as informações estão nos dados quando as
enviamos para os fabricantes, o que funciona bem, no entanto também descobrimos que os
fabricantes gostam de fazer pequenas mudanças por diferentes razões, então você ainda
precisará de uma maneira de capturar os números finais.

Rastreamento de materiais:
Se você trabalhou em um site de projeto, em um prédio de escritórios ou foi para a escola
nos últimos dez anos, você provavelmente usou um crachá RFID que você roubou em um
scanner quando entrou em uma zona de controle. A mesma tecnologia está sendo usada
com mais frequência agora para rastrear materiais.

No meu entendimento limitado, existem três opções para rastrear materiais:

• RFID ativo, que emite um sinal que pode ser captado dentro de um intervalo definido
• RFID passivo, que opera como seu crachá de identificação contra um leitor de
proximidade
• Código de barras, que precisa de um scanner portátil para ler o código de barras

Se você quer entender o que você tem no local e não quer queimar milhares de horas na
entrada de dados, então você precisará começar a pensar em usar um desses sistemas.

Meus próprios pensamentos são que sua escolha deve estar relacionada com a complexidade.

Para projetos de até US$ 1 bilhão, se você tiver um banco de dados de gerenciamento de
materiais estabelecido e um pátio organizado, então você pode gerenciar muito bem com
códigos de barras ou RFIDs passivos

Se o seu projeto for superior a US$ 1 bilhão, espalhe-se por muitos sites ou tenha jardas de
laydown espalhadas por uma ampla área, então os RFIDs ativos permitirão que você encontre
e rastreie o material que seu sistema perdeu.

De qualquer forma, você precisará contratar um software que traduz o código de barras ou
dados digitalizados em um item de linha em seu banco de dados de gerenciamento de
materiais. Se você optar por usar códigos de barras, então você verá que a maioria das lojas
de fabricação já as usam e que você pode ter influência na maneira como a tag é definida.
Isso permite que você tenha sua própria nomenclatura impressa na tag para que sua equipe
de construção possa ler o número da marca do carretel ou da peça quando estiver no campo.
Passaremos mais tempo em gestão de materiais no capítulo Workface Planning, com o
propósito de Gestão da Informação você precisa saber que qualquer que seja a sua decisão
sobre o rastreamento de materiais, ele começa no fabricante. O deliverable é um sistema de
gerenciamento de informações que suporta a ideia de que precisamos de todos os
componentes do modelo 3D identificados pelo seu nome único. Isso significa que os contratos
de fabricação precisam explicitar exatamente o que precisa ser instalado nas tags e, em
seguida, com que frequência e em que formato as informações devem ser transmitidas para
o projeto.

ISO 15926
Falamos um pouco sobre iso 15926 no livro original, Schedule for Sale, e o princípio ainda é o
mesmo. A Wikipédia tem uma boa explicação do padrão e a FIATECH tem muitos documentos
para aqueles de vocês que precisam de mais detalhes. O princípio na minha cabeça é que
cada componente (bomba) tem um requisito para dizer 22 peças de informação e que quando
as 22 caixas de informações foram respondidas e os dados estão em formato XML, então as
informações estão em conformidade com o padrão.

Parece bastante simples, no entanto, obter o padrão estabelecido como um requisito da

indústria está tendo problemas para obter tração. A ideia de que devemos ter padrões da
indústria para informações de componentes, em toda a indústria, eventualmente será a regra
e aqui é onde você pode ajudar. A FIATECH tem feito o trabalho árduo de desenvolver o
padrão para que tudo o que temos que fazer é pedir aos nossos fornecedores que forneçam
dados com seus componentes que estejam em conformidade com a ISO 15926. Isso significa
que os dados são entregues em um formato XML para que possam ser inseridos em software
que também é compatível com 15926. E se todos começarmos a pedir isso, então os
fornecedores e desenvolvedores de software começarão a intensificar-se para a exigência.

Isso é muito útil quando começamos a explorar a ideia de que as informações geradas em
nossos projetos poderiam ser usadas para suportar os requisitos do ciclo de vida para as coisas
que construímos. Já temos clientes que estão nos pedindo para manter os modelos 3D
atualizados com mudanças de campo à medida que são descobertos, para que possamos
entregar o modelo 3D como parte do processo de volume de negócios. Isto é para que eles
possam usá-lo para simulações de operação e possivelmente manutenção e retrofits em
algum momento no futuro. Essa ideia de utilização de informações do ciclo de vida traz alto
valor ao cliente e foco na qualidade das informações que coletamos inicialmente.
h.cOst COdes
Agora que exploramos as regras para os geradores de informações através do modelo 3D,
controle de documentos e fabricação, precisamos começar a pensar em como faremos uso
dos dados que serão gerados pelo projeto, através de códigos de custos.
Na minha mente, os controles de projeto têm duas funções primárias (nenhuma delas é
controle). Usamos o processo WBS para criar partes do tamanho de mordidas do projeto que
são aplicadas quantitativamente com dados para mostrar uma projeção de quanto tempo o
projeto pode levar e quantos recursos precisaremos. Então nós amarramos isso em uma
sequência que faz sentido para a construção e acabamos com um cronograma. Isso forma
uma projeção, como uma bola de cristal para o projeto. Anos e anos de refinamento nos
tornaram muito bons em construir essas projeções, mas ainda é um palpite, e às vezes é um
WAG.

Então temos o material na outra ponta, os resultados reais de nossos esforços, que é
formulado através do uso de códigos de custo, que comparamos com a bola de cristal em
algum esforço vaidoso para provar que estávamos certos e que podemos realmente ver o
futuro. Mas, infelizmente, este processo normalmente prova exatamente o oposto, somos
meros mortais e o melhor que podemos esperar é ser capaz de manter uma contagem do que
fizemos contra o que ainda não foi feito.

Isso não significa que você tem uma desculpa para não construir um cronograma, ainda
precisamos usar nosso presente do lobo frontal para construir um cronograma para que
possamos chegar o mais perto possível da bola de cristal. Isso realmente significa que você
não deve apostar a casa no resultado.

A função de maior valor dos controles de projeto entra em foco quando usamos o progresso
real para acompanhar nossas tendências de desempenho atuais e usá-lo para ajudar a tomar
decisões de projeto. É um pouco como dirigir um navio no oceano, olhando além do arco é
difícil dizer para onde você está indo, mas se você der uma olhada fora da popa você pode
ver a tendência. Essas tendências nos mostram o impacto das ações e decisões, que nos deram
a direção geral do projeto, por isso é importante tornar as informações o mais precisas
possíveis e também manter o ciclo de causa e efeito o mais apertado possível.
Com isso em mente, precisamos começar a pensar em como organizar os blocos de
construção da geração de dados para que possamos usar as informações/conhecimentos
como ferramenta de gerenciamento de projetos.
Normalmente começa com uma conversa entre o Gerente de Informações e a equipe de
Controles de Projeto, onde estabelecemos as peças do quebra-cabeça e criamos uma visão
do que o projeto precisará saber para tomar decisões informadas.

Sabemos que precisaremos de um conjunto de taxas de instalação para todas as disciplinas

que foram acordadas entre as construtoras e a equipe de gerenciamento de projetos. Também
precisaremos de um conjunto de regras de progresso que explicitem quanto crédito
reivindicamos para cada etapa de construção. Então precisaremos de um conjunto de códigos
de custo que permitirão que as planilhas de tempo sejam contabilizadas em segmentos de
trabalho, para que possamos dizer quantas horas gastamos fazendo uma parte específica do
trabalho.

Estas são as sementes padrão necessárias para uma safra saudável de relatórios de controles
de projeto, no entanto, o verdadeiro atuador que derrama sol e água nessas sementes são os
processos que usamos para coletar os dados. Eles precisam ser simples para o Capataz e
eficazes na forma de coletar informações oportunas que são precisas, que é a parte realmente
difícil. O processo detalhado de como desenvolvemos códigos de custo adequados para o
efeito está coberto na seção D do Capítulo 5.
A menos que você esteja lendo isso pela primeira vez e seja em algum momento depois de
2030 ou seu projeto controla as pessoas tiveram a sorte milagrosa de ter trabalhado em um
projeto onde eles tiveram exposição ao software WFP, sua conversa deve começar com uma
descrição de um mundo mítico onde a carga materna de dados de controles de projeto é
visualizada em um ambiente 3D em uma nuvem de projeto. Com Valor Planejado e Valor
Ganho magicamente rastreado contra todos os componentes e lançado em relatórios de
painel a partir de uma única pressão de um botão. Então, depois que a euforia passou e eles
estão voltando à realidade, diga-lhes que poderia ser verdade e que eles poderiam possuir
uma ferramenta tão maravilhosa, mas há um preço.

A primeira coisa é que eles precisam deixar de lado alguns costumes antigos e pensar fora do
círculo. A criação de um sistema que sincroniza o trabalho com o tempo e o custo levará um
pouco de mudança, fé e coragem.
Um bom lugar para começar é estabelecer padrões para cada nível do cronograma que
também tenham uma estrutura para o nível de confiança necessária em cada nível (+/- 10%
para CWPs)
O cronograma nível 3 terá então que sacrificar a maioria de seus detalhes e ser enrolado até
CWPs. Teremos apenas um cronograma de nível 3 que compartilharemos com os construtores
e eles desenvolverão IWPs para seu cronograma de nível 5 e as atividades de programação
serão nomeadas pelo seu código WBS.

Os códigos de custo terão que ser desenvolvidos para suportar a estrutura de quebra de
trabalho, não a estrutura de divisão de custos (embora possa fazer as duas coisas). Com
códigos para IWPs que podem ser enrolados até CWPs e não haverá códigos para furo grande,
furo pequeno, aço pesado ou aço leve. (não é assim que ele é construído) As planilhas de
tempo serão codificadas com o número IWP e serão usadas para coletar códigos de atraso.
As taxas de instalação utilizadas para acompanhar o valor ganho devem ser as mesmas
utilizadas para gerar a estimativa do projeto e as regras de progresso devem ser acordadas
pelos contratantes.

Os relatórios de controles de projeto serão "sob demanda" para as partes interessadas,

acessando a nuvem a partir de seus desktops ou telefones, criando um mundo onde os dados
ao vivo são extraídos de uma única fonte de informações do projeto. Isso criará um ambiente
onde a mensagem não pode ser gerenciada, o que também significa que não precisamos da
maioria dos controles do projeto que temos atualmente.

(Você pode querer deixar esta última mensagem vazar naturalmente, com o tempo.)

Se você pode colocar tudo isso na mesa e não ser expulso do escritório do PC, então você
estará bem no caminho para estabelecer o software WFP como a fonte de toda a verdade e a
única maior revolução a acontecer nos controles de projeto desde o mapeamento do caminho
crítico por Morgan Walker da Dupont em 1956.

A saída desse alinhamento de regras com controles de projeto será um cronograma de nível
3 muito simples que só mostra EWPs, PWPs, CWPs e equipamentos principais, juntamente
com um conjunto de taxas de instalação e regras de progresso que podem ser adicionadas
ao software do PMA e, finalmente, um conjunto de códigos de custo que se parecem muito
com o nome de IWPs e atividades de agendamento.

Trabalho = Tempo = Custo.

Então agora está se aproximando do final da semana, uma semana onde você fez todas as
coisas certas e fez algum esforço sério e horas extras para ter certeza de que você tem as
bases estabelecidas para um resultado bem sucedido. Bem, parabéns, isso é dia de
pagamento.

ChaPter 7: Workface PLanning

Muitas vezes me perguntam no início dos projetos, depois de ter explicado o processo e o
resultado para a equipe de gerenciamento de projetos e eles concordaram em marchar por
esse caminho, "Há algo que eu preciso deles" (antes de começarmos). A resposta que estou
usando com mais frequência agora é que preciso da equipe de gerenciamento de projetos e
do nosso patrocinador para 'tomar cuidado'. Isso geralmente desenha uma sobrancelha
levantada e olhar quizzical. Então eu aviso que chegará um momento no projeto em que
atrasamos com sucesso a engenharia exigindo EWPs que suportam CWPs, aumentaram o
custo de aquisição através de contratos que priorizam sequência sobre volume, alienaram
toda a equipe de controles de projeto, ousando balançar seu barco com horários simplificados
e gestão de Valor Ganho e, em seguida, criou o caos no escritório de construção, apenas
deixando-os começar a trabalhar que podem ser concluídos , tudo sem produzir resultados
tangíveis. É então que precisamos que o projeto tenha a confiança para "manter o curso" e
nos proteger.

O início da construção é esse tempo, e vai piorar antes de melhorar.

Ajuda se você pode disfarçar qualquer dúvida que você tem e certifique-se de que você não
emite o cheiro do medo, coloque o seu melhor pé para a frente e faça parecer que você fez
isso cem vezes.
O ponto mais difícil vem em torno de 15% de construção completa, quando as coisas estão
indo para o lado porque seus caras de campo não estão executando o plano e você tem
atrasos causados por coisas que você não poderia ter imaginado. Não tenha medo, a base
que você estabeleceu produzirá frutos e você eventualmente verá um ritmo começar a fluir
entre planejamento e execução. No entanto, você ainda tem uma carga de trabalho duro para
fazer:

Se você teve a sorte de ler o primeiro livro: Agendar para Venda, então você terá uma base
eficaz para esta seção e você notará que não gastamos tanto tempo nos detalhes dos serviços
de suporte: Gerenciamento de materiais, controle de documentos, gerenciamento de
andaimes e gerenciamento de equipamentos. Vamos tocar neles e em alguns outros, mas o
foco do Planejamento workface em um ambiente de embalagem de trabalho avançado é
sobre a obtenção e execução de Pacotes de Obras, de modo que esse é o tema principal.

O guia de início rápido AWP tem os detalhes de IWPs e gerenciamento de restrições.

Seguindo o infográfico AWP, vamos explorar:

 a.conStruction WOrk PackageS b. Workface PLanning Coordenador c. inSalação WOrk PackageS E ConStraint
Management d.W.orkface PLanning SoftWare e. t tHge LEvel 5 Agenda f. field LEvel execution g. tOol
TIme Studies
a.conStruction WOrk PackageS:
Uma das principais
características do processo
AWP é que existem portões
no processo de produção
que exigem o cumprimento
das regras da AWP: A equipe
de Engenharia só recebe
crédito (e pagamento) para
o último sorteio em um EWP
e a equipe de fabricação só
recebe crédito (e
pagamento) para o último
carretel, membro de aço ou
módulo para um PWP. Isso
cria uma utopia para cada
CWP que muitas vezes
ouvimos falar como os bons
velhos tempos, onde tínhamos todos os desenhos e materiais antes de começarmos a
construção.
A necessidade de construção do Fast Track, onde executamos frentes de trabalho paralelas e
o mais cedo possível, muitas vezes leva a culpa pela nossa saída deste fundamental. Esse
método de mini projetos distinguidos como CWPs nos dá um modelo de trabalho para a
fundação de documentos e materiais antes de começarmos, em um formato que nos permite
executar atividades paralelas em um ambiente Fast Track, nos dando o melhor dos dois
mundos. Alta produtividade por ter o que precisamos e janelas de construção apertadas que
vêm de múltiplas frentes de trabalho.

A lógica por trás do tamanho e conteúdo de um Pacote de Obras (CWP) é que é uma
associação lógica de escopo para uma única disciplina que pode ser planejada por um único
Superintendente.
O ponto ideal para este ponto é em torno de 30.000 horas, que é cerca de três meses de
trabalho para 50 pessoas. Muitas vezes estendemos isso para 40.000 para acomodar uma
associação lógica de trabalho, mas qualquer coisa sobre isso se torna difícil de planejar sem
ser subdividido. Essa mesma quantidade de trabalho será de cerca de 250 desenhos e 10.000
pés de tubulação ou 1000 toneladas de aço, que são bons tamanhos de lote para engenharia
e fabricação.

Então, como descrito na seção AWP, quando chegamos ao ponto em que a data de execução
programada é dentro dos próximos 90 dias, o CWP é pré-lançado pelo Coordenador cwp para
o Superintendente para o planejamento que leva à verificação do esquadrão. O
Superintendente desenvolve um plano de como dissecar o escopo e o Workface Planner
captura a estratégia para que eles possam desenvolver pacotes de trabalho de instalação após
a oficina.

Esta transição é o início do processo workface planning e chama a atenção para as entregas
de engenharia e aquisição de último desenho para um EWP e último carretel, membro de aço
ou módulo em um PWP.

b. Workface PLanning Coordenador:

A colocação do Coordenador do PMA da equipe de
gerenciamento de projetos para ser o líder co-localizado
da equipe do PMA da construtora é uma ideia que leva um
pouco de tempo para se acostumar, mas aprendemos da
maneira mais difícil que isso funciona e qualquer outra
variação não.

É uma boa ideia que os construtores saberiam como

executar o Workface Planning e apenas fazê-lo enquanto
assistimos com temor dos bastidores, mas eles não sabem
e é um grande salto para aprender lendo este livro ou
tendo um procedimento empurrado para eles. É muito
melhor dar-lhes um recurso que facilitará o ciclo de
aprendizagem. Alguém que pode usar seu link para a
equipe de gerenciamento de projetos para garantir que eles obtenham as entregas de
engenharia e aquisição.
Para ajudá-lo a contornar a ideia do Coordenador do PMA que comanda o departamento do
PMA do contratante, pode ajudar a pensar neles como um treinador, um especialista em
assuntos, embutido pelo Proprietário para treinar um grupo de jogadores muito capazes em
uma equipe vencedora. Responsável pela estrutura e processo, mas não pelo conteúdo. É
muito importante que os IWPs sejam gerados pelos contratantes com base na forma como
seu Superintendente executará o escopo (Conteúdo). Sua expertise em execução de
construção é a razão pela qual eles foram escolhidos, sua capacidade de executar o Workface
Planning é uma habilidade que pode ser desenvolvida.

Esse modelo de integração é um bom exemplo de colaboração onde o Coordenador do PMA

traz a autoridade da equipe de gerenciamento de projetos para lidar com questões e as
construtoras fornecem a mão de obra e a expertise em construção. Tivemos uma série de
projetos onde esse modelo funcionou muito bem, sob cada tipo de contrato. Sim, até mesmo
uma soma fixa.

Em nossos modelos de soma fixa, o Proprietário pagou pelos Planejadores workface e os

coordenadores do PMA acima do preço do contrato. Sua recompensa foi que eles
conseguiram seu projeto a tempo ou antes do previsto e o empreiteiro fez muito poucas
reivindicações.
Se você ainda acha que colocar um coordenador do PMA da equipe de gerenciamento de
projetos é um pouco de uma intrusão na caixa de areia do contratante, então pense em como
gerenciamos programas de Segurança e Qualidade bem-sucedidos. A equipe de
gerenciamento de projetos trabalha lado a lado com todos os outros stakeholders para obter
os melhores resultados possíveis da equipe. É assim que precisamos pensar sobre
produtividade.

O mau desempenho não é um problema do contratante, normalmente os empreiteiros vão

funcionar tão bem quanto nós deixamos e todos pagam o preço quando o contratante falha.
Se nosso objetivo é obter os melhores resultados possíveis do projeto, então equipes
integradas e pensamento holístico de projetos é a maneira certa de chegar lá.
Se você quer evitar a dor da mudança e não quer ferir os sentimentos de ninguém, em troca
de resultados ruins do projeto, então podemos manter o modelo existente onde
estabelecemos expectativas irreais e, em seguida, sentar e zombar à medida que as equipes
de construção falham. Mas já sabemos como são esses resultados.

Quando você começa a sua cabeça em torno da ideia de equipes totalmente integradas e
responsabilidade de projeto holístico, é assim que sua equipe de Planejamento de Face do
Trabalho pode ser.
Nesse modelo integrado, o Coordenador do PMA é responsável por estabelecer o
departamento trabalhando com a construtora para selecionar candidatos do PMA que tenham
a atitude certa, conjunto de habilidades e experiência de construção. Os Planejadores
workface reportam-se diretamente ao seu Superintendente e, em seguida, ao Coordenador
do PMA em um ambiente matricial. É muito importante que o Superintendente veja o
Workface Planner como seu ativo. Uma parte importante do papel do Coordenador do PMA
é estabelecer essa relação e, em seguida, treinar os Superintendentes sobre como usar seu
Planejador.

O gerente de Informações também faz parte dessa equipe e faz a transição da gestão de
projetos para a gestão da construção, juntando-se a este departamento. Eles são responsáveis
por levantar o software do PMA, entregar o treinamento inicial e, em seguida, fornecer o
suporte diário que dá vida ao software como uma ferramenta de Planejamento de Face do
Trabalho.
Com o departamento estabelecido o papel do Coordenador do PMA, então passa para um
facilitador, trabalhando para estabelecer padrões para Pacotes de Trabalho de Instalação
(IWPs) e gerenciamento de restrições.

Planejadores de workface:
Passamos muito tempo indo para trás e para frente na descrição do Planejador workface ideal,
normalmente insistimos que eles são pessoas com experiência de supervisão, mas nos é dado
jóqueis de escritório ou estudantes de engenharia. Embora essas pessoas sejam bem
intencionadas e muitas vezes conseguem construir IWPs, elas ainda não têm a experiência de
campo para construir pacotes que façam sentido para os antepassados.

Se o seu departamento é grande o suficiente, você pode esconder alguma incompetência de

construção e até mesmo obter algum benefício da engenharia sabe como, mas 80% de seus
planejadores ainda precisam vir dos negócios de construção. Você pode aprender isso da
maneira fácil ou da maneira mais difícil, mas você vai aprender. A maneira mais fácil é seguir
nosso conselho, a maneira mais difícil é empregar pessoas não-construtoras para serem
Planejadores workface e, em seguida, descobrir no meio do projeto que os Foremen só usam
os IWPs para desenhos e imagens 3D, o que significa que você deixou metade do benefício
sobre a mesa, apenas tentando provar-se certo.

O segundo atributo mais importante após a construção sabe como é uma atitude de fazer o
r-feito, então um terço distante são as habilidades computacionais. Você pode ensinar alguém
a usar um computador em um ambiente de escritório, mas você não pode ensinar habilidades
de construção ou atitude do escritório.

A outra coisa que sabemos com certeza é que pessoas bem qualificadas e trabalhadoras
muitas vezes falham nessa função porque não têm infraestrutura do PMA. Você pode começar
a lidar com isso com treinamento e pesquisa do setor a partir dos sites COAA e CII, mas a
execução de AWP e, mais especificamente, pma toma estrutura que vem de procedimentos e
experiência. Daí a necessidade do coordenador do PMA.

c. inSalação WOrk PackageS E ConStraint Management:

Este é o coração do Workface Planning e dois dos ingredientes-chave que encontramos
presentes em construtoras bem sucedidas, quando Lloyd Rankin e eu fizemos a pesquisa para
o comitê coaa todos esses anos atrás (2003 – 2005).
Esta versão simplificada do gráfico de fluxo mostra que o CWP está sinalizado como pronto
para o planejamento à medida que entra na janela de 90 Dias e depois de ter sido lançado
IFC. O Workface Planner e o Superintendente realizam uma sessão de planejamento interativo
(verificação de esquadrão) com o Coordenador e engenharia do CWP para eliminar a
estratégia geral e, em seguida, criar o contorno para Pacotes de Trabalho de Instalação (IWPs)
e o plano de lançamento do IWP. O Workface Planner então vai trabalhar no software pma e
desenvolve IWPs que suportam a estratégia.

Notas importantes:
Há uma tentação ao desenvolver o cronograma de nível 3 antes da construção começar
a adicionar definição abaixo de cada CWP, se você fizer isso, então você precisa de mais
um passo neste fluxograma antes de começar: 'Jogue fora qualquer definição de
cronograma abaixo do CWP'. Eu prometo a você que não importa o quão inteligente
você pensa que é, você não pode definir o processo de construção melhor do que o
Superintendente que vai fazer o trabalho. Se você fizer isso, eles vão ignorá-lo de
qualquer maneira e fazê-lo do seu jeito. Então poupe-se de algum tempo e esforço:
não planeje abaixo do CWP.

Terceirização IWPs: A ideia de terceirizar a criação de IWP para o home office ou mesmo
offshore, tem o anel de redução de custos para ele e é usada pelos vendedores para
 mostrar o quão progressiva e 'fora da caixa' uma empresa é, ao licitar projetos. Pela
mesma razão apenas descrita (Superintendentes fazendo suas próprias coisas), isso não
é prático e 100% das vezes que isso foi aplicado os IWPs que foram criados não
satisfazem os requisitos do campo para o planejamento. Não só eles não apoiam o
trabalho, como o superintendente tem que trabalhar em torno deles para que eles
sejam realmente um impedimento para o progresso. Este é o lugar errado para tentar
reduzir custos. Planejadores são baratos, equipes de soldadores esperando algo para
fazer, são muito, muito caros, então seus IWPs devem ser tão bons quanto possível.
Além disso, o processo de elaboração de IWPs virtuais no software do PMA pode ser
discutido em um ou dois dias para um CWP inteiro, então por que você teria uma
equipe de pessoas que passariam várias semanas construindo IWPs no home office que
são trabalhados e depois abandonados.

Uma vez que os IWPs virtuais tenham sido criados no software do PMA, o Workface Planner
convida o Superintendente de volta e reproduz a simulação 4D dos IWPs. O software coloca
cada imagem IWP 3D na tela em sequência e, em seguida, as colore para mostrar os diferentes
estágios de progresso. O Superintendente pega a mandíbula do chão e depois vai trabalhar
afinando o conteúdo e a sequência até que eles estejam satisfeitos.

Agora que o Workface Planner tem IWPs definidos eles iniciam o processo de gerenciamento
de restrições. A primeira restrição crítica são os documentos, mas como não começamos a
planejar até que o CWP fosse IFC, devemos estar bem, com alguns porões e exceções que
precisam ser monitoradas.

A próxima restrição mais crítica é o material. O software Workface Planning tem a capacidade
de exibir o status atual do material recebido contra IWPs para que o Workface Planner
monitore isso e acompanhe o progresso no Pack Track. Uma planilha simples que mostra uma
matriz de IWPs contra uma lista de restrições.
Se você quiser realmente otimizar a quantidade de dinheiro e o tempo que economiza, você
pode aplicar uma regra 100/80, onde nenhum trabalho começa em qualquer CWP até que
você tenha recebido 100% da engenharia e 80% dos materiais.

Uma nota importante para os materiais: Por muitos anos tivemos uma mentalidade material
"Just in time" onde pedimos materiais e os fazemos chegar ao pátio pouco antes de
precisarmos deles, no entanto, como você sabe, esta é uma existência perigosa. A ideia é
reduzir o desperdício de esforço e espaço no sistema de gestão de materiais, mas a frágil
natureza das promessas de entrega de materiais nos levou a nos referir ao processo como
"Materiais tarde demais". Os 5 centavos que tentamos economizar na movimentação de
materiais custam muitos milhares de dólares em construção. Este é um bom exemplo de por
que não devemos pensar em silos, mas devemos pensar globalmente. A otimização da cadeia
de suprimentos deve ser feita com consideração para a otimização geral do projeto. A redução
do desperdício nas peças pode transferir e multiplicar o débito para a construção.
Como cada IWP consegue o cumprimento de documentos e materiais e eles foram verificados
por inconsistências que exigiriam um Pedido de Informação (RFI), eles passam de vermelho
para amarelo, o que significa que eles têm as restrições críticas satisfeitas e que podem ser
salvos como um PDF e submetidos ao backlog na nuvem.

Falamos sobre a ideia da nuvem mais cedo, mas pulamos o benefício para a construção. Com
todos os IWPs PDF amarelos armazenados na nuvem como o backlog e a última cópia do
Three Week Look Ahead postado lá, podemos dar a todas as pessoas da construção lerem
apenas acesso para que possam rever os planos e o cronograma de "três semanas de olhar
para frente" a qualquer momento, de qualquer lugar em qualquer dispositivo. (Coisas normais
para o resto do mundo, mas inovação muito legal para a construção)

d.W.orkface PLanning SoftWare

A relação entre o software pma (Tool) e o processo de construção de IWPs e, em seguida, o
gerenciamento de suas restrições (Processo) é um bom exemplo da diferença entre
independente e interdependente. Qualquer um poderia operar sem o outro, mas quando são
usados em conjunto a soma do todo, é maior do que a soma das peças: 1+1 = 3

Executamos projetos AWP sem wfp software e derivamos grande benefício, mas sempre houve
esse conhecimento assombrador de que deixamos muito benefício sobre a mesa. O mesmo
acontece com o software pma aplicado em projetos onde o Foreman nunca recebeu um IWP,
houve algum benefício, mas a maioria dos ganhos foram deixados na cesta de resíduos "não
chegou a ele". À medida que a aplicação da AWP se torna mais comum, espero que paremos
de falar sobre o software do PMA como uma opção e apenas aceitemos que ele é uma parte
importante da resposta.

Na seção gestão da informação, falamos sobre o software pma ser uma ferramenta de
gerenciamento de projetos, não apenas uma ferramenta para a criação dos IWPs. Se este é o
caso, então quando você chegar à construção você já tem isso levantado e vem produzindo
relatórios sobre a produção iso e status de fabricação por muitos meses. Se não, então você
precisa se permitir 3-6 meses de tempo de configuração e se você não tem certeza se será 3
ou 6, então é 6.

A principal função do software a partir deste ponto é facilitar a criação de IWPs. Ele faz isso
permitindo que os Workface Planners selecionem uma imagem 3D de um único CWP (trabalho
de 3 a 4 meses) que entrou na janela de construção de 90 dias. Em seguida, eles clicam em
um único objeto ou um grupo de objetos e os adicionam a um plano. O plano tem um medidor
de horas que mostra ao Planejador o Valor Planejado (PV) da obra e o total acumulado.
Quando o Planejador adicionou objetos suficientes ao plano para fazer uma semana de
trabalho para uma equipe, eles rotulam o plano virtual com base na nomenclatura do IWP.
Eles continuam fazendo isso até que todos os objetos sejam planejados, o resultado é uma
série de IWPs (30-60) que representam a visão e estratégia do Superintendente. Isso dá ao
Planejador o esboço dos IWPs que serão necessários para executar todo o escopo do CWP. O
próximo passo é rever o PV para cada IWP e ajustar para altura ou outras dificuldades. Em
seguida, o Superintendente e o Planejador organizam os IWPs em um cronograma em excel
que satisfaça a duração do CWP, isso também cria um perfil básico de recursos que mostra
recursos humanos, guindastes e andaimes ao longo dos 3 ou 4 meses de construção.

Uma das principais vantagens de hospedar o software WFP na nuvem é que ele também pode
ser usado para armazenar todos os documentos do projeto. Isso permite que o software
sincronize objetos no modelo com documentos para que o planejador possa clicar com o
botão direito do mouse em um objeto e abra a última revisão do desenho, adicionando-o ao
IWP. A mesma sincronização pode ser formada com o banco de dados de gerenciamento de
materiais para que a Conta de Materiais para cada IWP possa ser vetada em relação aos
materiais recebidos no local. O Planejador pode então reservar os materiais contra o IWP e
mostrar que o IWP está livre de restrições críticas (Documentos e Materiais) e pronto para
entrar no backlog.
Levar os Planejadores workface ao ponto em que eles podem fazer tudo isso tão facilmente
quanto eu acabei de descrever, é o papel estendido do Gerenciador de Informações.
Dependendo de como os Workface Planners estão embarcados, podemos ter algum
treinamento em grupo, mas geralmente é um contra um e durante um período de até 6 meses.
Esta é uma das principais razões pelas quais temos o Coordenador do PMA e o
Gerente de Informações embutido no departamento de PMA da empreiteira. O IM pode
garantir que o software esteja funcionando a toda velocidade e possa ensinar os planejadores
a usá-lo em um ambiente adaptado ao seu estilo de aprendizagem individual.
No final do dia, uma parte muito importante do entendimento da produtividade da construção
é a capacidade de medir o esforço contra a produção. A saída virá de cálculos de valor ganho
gerados pelo software pma à medida que o progresso físico é inserido, o esforço precisa vir
de planilhas diárias que também são inseridas no software pma e são codificadas com o
número de IWP pelo Foreman. As horas "queimadas" contra um IWP serão então divididas
pelas horas "ganhas" que produzirão um número acima de 1 se a produtividade for melhor
do que o estimado.

À medida que o progresso é inserido contra os IWPs, o software do PMA altera o status e a
cor dos componentes de modo que, juntamente com um resumo da quantidade de escopo
que foi concluída, há também uma imagem do que foi feito. Embora este seja um recurso
muito legal que vem do gerenciamento de escopo dentro de um ambiente 3D virtual, um dos
maiores benefícios é que ele também mostra quais frentes de trabalho já abriram como
resultado do progresso.

e. lEvel 5 Schedule
Como o CWP está decomposto em IWPs que têm valor planejado e durações, passamos para
um novo nível de definição que poderia ser descrito como tendo um nível de confiança de
+/- 5%. Graças à simulação 4D do software WFP também temos a sequência desses eventos
discretos, que é a combinação perfeita necessária para criar um cronograma de construção
nível 5. Uma característica importante do cronograma nível 5 é que não deve haver detalhes,
simplesmente o nome do IWP, (Construa formulários de fundação, R125) o IWP completo com
todos os detalhes está disponível para todos na nuvem.

Quando você adiciona esses eventos (IWPs) ao cronograma do projeto sob um único CWP e
contabiliza as horas totais e duração, provavelmente adicionará a um conjunto diferente de
valores do que a estimativa do CWP. Em seguida, olhando para isso a partir de um nível de
gerenciamento de projeto, você pode decidir se a duração mais longa (ou menor) está em
consonância com os objetivos do projeto ou se gostaríamos de reduzir (crash) a duração
adicionando mais recursos, executar atividades em paralelo (fast track) ou viver com o
cronograma mais longo.

Embora a soma total dos IWPs no cronograma nível 5 nos ajude a entender a taxa de queima
que precisaremos estabelecer, a sequência real de execução provavelmente mudará
novamente com base na realidade no campo. Isso nos leva ao Three Week Look Ahead (TWLA)
e ao pulso do projeto. Eventualmente, a equipe de Construção para de olhar para o
cronograma nível 5 e pensar nisso mais como um pool de escopo que alimenta o funil que é
o TWLA, que é onde a história real sai.
O TWLA é criado e mantido em uma reunião semanal
de desenvolvimento onde cada Superintendente
adiciona novos IWPs à terceira semana do backlog,
com base em sua compreensão do trabalho anterior
sendo concluído e liberado a eles. Isso aciona o
Workface Planner para começar a trabalhar as
restrições secundárias: Andaime, Equipamentos,
Segurança, Qualidade, Força de Trabalho e
Licenciamento, que serão todos abordados antes que o IWP seja autorizado a entrar na
primeira semana (na semana anterior à execução). O Workface Planner também notifica a
gestão do material de que o material reservado para este IWP pode ser ensacado, marcado e
encenado.

Formato TWLA: Nós retrocederam e avançamos no melhor formato para usar para isso e
estabelecemos a ideia de que para o Superintendente quando eles estão desenvolvendo sua
estratégia ideal é melhor usar o Excel. É fácil de aplicar e quase qualquer um pode fazê-lo
funcionar. No entanto, quando todos os Superintendentes desenvolveram seus nirvanas
individuais, então a equipe de gerenciamento de Construção precisa colocar esses gatinhos
em um único cronograma integrado de três semanas com links e dependências, e que só
funciona em P6 ou Microsoft Project.

Quando você chegar a este ponto e você tiver um TWLA integrado que é colocado em um
gráfico Gantt a partir de P6 e, em seguida, jogado em uma simulação 4D a partir do software
pma, você será lançado em um novo erro de gerenciamento de construção. Esteja ciente de
que uma vez que você tenha provado este cool-aid nada mais vai saciar sua sede.

f. field LEvel execution

Então o dia finalmente vem depois de todos esses meses e páginas de preparação, o
Superintendente dá o IWP para o Capataz (inserir música angelical♪♫). Houve um tempo em
que pensamos que esta era a linha de chegada, mas agora sabemos que não é. Uma de nossas
principais lições aprendidas foi que não basta dar ao foren um IWP com a fé cega de que será
feito em uma semana. Estes são profissionais da construção civil que Nós treinaram para viver
de mãos dadas em um sistema que os faz parecer tolos toda vez que tentam planejar e agora
esperamos que eles vão de 0 a 60 em 3,9 segundos, (Você pode querer temperar essas
expectativas).

Levar os antepassados para o lugar onde eles confiam no IWP e pode começar a pensar em
como sequenciar atividades durante um período de uma semana em vez de um dia é um
desafio. A melhor maneira que encontramos para resolver isso foi aplicar um sistema que os
bons superintendentes já usam: reuniões diárias de planejamento de 15 minutos no início de
cada dia antes da chegada das equipes. Desenvolvemos um formato simples de Quadro
Branco que estabelece o plano para hoje e os reais de ontem. Cada Foreman faz uma projeção
para o que eles vão conseguir e o que eles vão precisar, então eles relatam no dia seguinte
sobre como eles fizeram contra o plano. Leva apenas algumas semanas para os Foremen
serem bons em planejar, especialmente quando seus pares estão assistindo.

Então isso nos leva ao delta entre o que foi planejado e o que realmente foi feito. A diferença
entre esses dois pontos é de atrasos ou incompetência e ambos podem ser resolvidos. Vamos
gastar mais tempo em atrasos no próximo capítulo sobre produtividade, por enquanto eu
gostaria apenas de mencionar que cada capataz precisa de uma história que explique a lacuna.
O lugar para capturar isso está na folha de horários diários como um atraso com uma
estimativa para as horas de interrupção que ele criou. Esses incidentes e o peso do desvio
podem ser mapeados e relatados para que a equipe de gerenciamento da construção possa
entender a magnitude dos problemas e enfrentá-los.

Se a lacuna não tem explicação tangível, então o Superintendente precisa dar uma olhada
mais de perto e ver se eles precisam apoiar os Foren com algum treinamento ou treinamento.
De qualquer forma, o sistema é muito simples e funciona muito bem. É também o epítome do
padrão de gerenciamento de projetos: Se você rastreá-lo, você gerenciá-lo.

Então agora chegamos ao final da semana e o IWP está cheio de notas e progresso e o
trabalho está mais completo. É neste ponto que precisamos aplicar a regra muito importante
do "Use por" Data. Isso significa que vem o inferno ou a água alta o IWP deve ser devolvido
ao Workface Planner no final do ciclo, se o escopo está completo ou não. Esta é uma regra
muito difícil de aplicar e acabamos perdendo esta batalha na maior parte do tempo, mas se
você não conseguir o IWP de volta então os antepassados acabam com uma biblioteca deles
que estão todos em vários estágios de conclusão e nada fica completamente acabado.

Planos incompletos que são devolvidos ao Planejador lhe dirão uma de várias coisas, ou seu
plano não era bom, o capataz optou por não segui-lo, sua estimativa para o esforço necessário
estava errada ou algo descarrilou o plano que os Planejadores não anteciparam. Seja qual for
o caso, se o plano não for devolvido, você nunca saberá qual era o problema, ou o que poderia
fazer para consertá-lo.
Tivemos vários projetos onde o fechamento de IWPs foi obrigatório e os resultados foram
muito bons. Terminar o trabalho em sequência e completamente para que a tripulação não
tenha que retornar é uma forma muito produtiva de executar o escopo. Você pode
conseguir isso tendo um controle de progresso de 10% para cada IWP que é liberado
quando o inspetor de Controle de Qualidade passou o trabalho como compatível e
completo. Isso funciona muito bem para moldar uma cultura de conclusão e lhe dará uma
transição muito suave em volume de negócios. Também mantém os caras do QC engajados
e no campo.

O que acontece quando as coisas não se encaixam:

Um dos benefícios tangíveis de fazer com que os Planejadores workface examinem o escopo
antes de ser lançado para o campo é que você pode antecipar que metade dos problemas
serão resolvidos antes de irem para o campo. Sabemos disso porque rastreamos os "Pedidos
de Informações" (RFI) e vemos que normalmente mais da metade deles são enviados pelos
Planejadores de Workface. Embora isso seja uma notícia muito boa, ainda significa que quase
metade dos problemas são descobertos no campo, então você ainda precisa de um processo
que gerencie problemas quando eles aparecem. Tentamos uma gama de opções diferentes e
estabelecemos a ideia de que se temos um problema que não pode ser resolvido no mesmo
dia, então criamos um novo IWP. Isso nos permite tratá-lo como um escopo discreto de
trabalho que pode exigir, engenharia, materiais, horas, planejamento e agendamento. No final
do projeto, quando o escopo estiver completo e quisermos saber por que há uma lacuna entre
o que planejamos e o que fizemos, haverá uma pilha de respostas que são IWPs RFI.
Literalmente vale seu peso em ouro.

A última etapa do processo de execução é que o Workface Planner pega o IWP retornado e
insere o progresso no software WFP, removendo qualquer escopo que sobra e colocando-o
em um pacote de limpeza.

g. tOol TIme Estudos: UmddreSSed Em Detalhe Em O Próximo Capítulo: Productivity MeaSurement

Construção de Módulo
Pouco antes de sairmos do Workface Planning eu queria apontar algum senso comum que
não é prática comum em torno da produtividade em pátios de construção de módulos.

Importa e podemos fazer algo a ver com isso.

A lógica de que ele não faz parte do projeto de construção e, portanto, está isenta de ser
otimizada simplesmente não é verdade e qualquer pessoa que tenha sofrido com a entrega
tardia ou fora da sequência de módulos lhe dirá o mesmo. "Alguém deve fazer algo sobre
isso", bem que alguém somos nós e se você aplicar este capítulo no pátio mod, o caminho
crítico (Pipe Rack) do seu projeto vai melhorar drasticamente.

Enquanto você estiver lá, certifique-se de que todos entendam que a razão pela qual
construímos módulos fora do local é porque é mais barato, mais rápido e mais seguro do que
a construção do local, então nunca, nunca, nunca permita que qualquer coisa que possa ser
feita no pátio seja transferida para o local.

Não há problema em otimizar o pátio, mas não às custas da construção do local.

ChaPter 8: Productivity Management
Produtividade nunca é um acidente. É sempre o resultado de um compromisso com a excelência,
planejamento inteligente e esforço focado. Paul J Meyer.

Pode ser um choque me ouvir dizer isso, mas.a gestão total da produtividade é maior do que
apenas AWP. Um ambiente de projeto baseado na execução sequencial de pacotes de
trabalho criará uma ausência de caos, que é um bom lugar para começar. O desenvolvimento
deste local de trabalho estável dará origem a outras oportunidades e você pode descobrir que
as pessoas querem se adiantar para tirar proveito disso.
Um bom exemplo disso são os processos de gestão de materiais em um de nossos projetos
anteriores, onde o gerente do pátio levou nosso plano para o fabricante de aço e carregou
seus reboques pela IWP. Os trailers, onde então, enviado para o pátio e deixado no trailer até
que chamamos o material. O gerente do pátio entendeu que o custo dos reboques era muito
pequeno quando comparado com o custo da mão-de-obra para descarregar e recarregar os
materiais. Nesta situação, a criação de IWPs antes da fabricação de aço permitiu que ele tirasse
proveito de um ambiente previsível e reduzisse sua necessidade de lidar com o material em
dobro. Embora esse tipo de otimização não seja o principal alvo da AWP, é o valor estendido
que seus empreendedores aproveitarão quando você lhes der a oportunidade.

Nossa experiência nos mostrou que a criação de um ambiente de construção estável dará
origem a muito mais oportunidades como esta, no entanto, você também pode descobrir que
seus empreendedores estão dormindo sob o peso da construção tradicional e eles podem
precisar de um pouco de impulso para ajudá-los a começar novamente. Esse impulso pode
vir na forma de medição de produtividade, que alerta as pessoas para a ideia de que podemos
ainda não estar no pico de desempenho e que provavelmente há espaço para inovação e
melhorias incrementais, fora do esforço de embalagem de trabalho.

Nas páginas seguintes, exploraremos várias formas de rastrear e influenciar a produtividade e

também veremos alguns dos fatores ambientais que podem contribuir para uma agregação
de ganhos marginais.
Seções

a.contractS b. oRio Wner engagement c. Productivity ChamPion d.tOol TIme UmnalySiS e. delay COdes f.
earned Value Management g. kEy Performance EundicatorS
a.contractS
Vamos começar com a ideia de que a produtividade pode ser influenciada por contratos. A
lógica é que um bom contrato estabelece incentivos para comportamentos que levem a uma
boa produtividade. Os contratos de soma fixa/taxa unitária são um bom exemplo disso, onde
o risco e a recompensa são transferidos para o contratante para que eles possam lidar com
isso. Parece o "Botão Fácil" para proprietários. O problema é que ele assume que o contratante
tem controle sobre as coisas que influenciam a produtividade. Os contratados sabem que não
o fazem, então adicionam contingência ao preço (que é o risco que o proprietário pensou que
não teria que pagar) e, em seguida, fazer reivindicações por cada impedimento causado por
fatores além de seu controle. O proprietário paga o preço inflado e todas as reivindicações. E
pior do que isso é que o contrato não impulsionou os comportamentos produtivos que foram
visados, o foco do contratante era capturar reivindicações não em ser produtivo.

A conclusão deste cenário é que não existe tal coisa como o 'Botão Fácil' para proprietários e
incentivos contratuais que você pensou que impulsionaria a produtividade normalmente
incentivar os comportamentos errados.
Minha própria visão do mundo é que os contratos de soma fixa só funcionam para coisas
pequenas, definitivas e comuns. A construção de tanques e torres de resfriamento são bons
exemplos, menos de US$ 50 milhões, fora do projeto da prateleira e das empresas que fazem
isso, fazem isso o tempo todo. Embora isso não seja garantia de sucesso, a probabilidade de
um resultado previsível é muito boa, se as linhas de abastecimento estiverem abertas. Dito
isto, este ainda não é o 'Botão Fácil' para o gerenciamento de projetos e se haverá um
resultado positivo ainda será necessário engajamento ativo da equipe de gerenciamento de
projetos liderada pelo Proprietário para garantir um fluxo ininterrupto de informações,
materiais, ferramentas e acesso.

Considerando a ideia de que os contratos de soma fixa são utilizados quando há um caminho
definitivo que permite ao contratante executar escopo sem impedimentos e sem consideração
para outras partes do projeto, esse estilo de contratação certamente não funciona para
engenharia, aquisição ou gestão de obras. Em um ambiente de projeto eficaz, essas disciplinas
devem estar todas "em serviço" à construção, o que significa que se o tipo de contrato
impulsiona comportamentos que os incentivam a otimizar seus próprios sistemas, será às
custas da construção, o que é exatamente o oposto do que eles deveriam estar fazendo. A
indústria reconheceu isso e os contratos de tempo e material são quase sempre utilizados
para essas disciplinas.

O objetivo de um contrato é estabelecer uma expectativa de ambos os lados para um

resultado que seja mutuamente benéfico para ambas as partes, ganha-ganha, para citar
Stephen Covey. A extensão dessa lógica é que qualquer contrato estabelecido para apresentar
um resultado ganha-perde (onde os contratados assumem todo o risco) acabará como um
perde-perde, que normalmente acaba no tribunal onde os únicos vencedores são os
advogados.

Assim, a mensagem é que, embora os contratos de soma fixa ou unitária tenham seu lugar em
alguns bolsos do projeto, por si só eles não são suficientes para enfrentar a produtividade.

Na outra ponta do espectro temos contratos de Tempo e Material que na superfície parecem
ter desistido da ideia de que podemos impulsionar a produtividade através de contratos. No
entanto, os contratos de T & M ainda podem ser desenvolvidos com requisitos e incentivos
que impulsionam os comportamentos desejados.
Precisamos entender exatamente o que é que e, P, CM e C fazem ou não que influenciam a
produtividade do campo e precisamos desenvolver contratos que recompensem esses
comportamentos positivos.

A influência da engenharia na produtividade da construção é provavelmente uma mistura

entre produzir engenharia de boa qualidade e fazê-la a uma taxa que fica à frente da
construção = taxa de erro e conformidade de cronograma.
Sabemos que a engenharia perfeita é muito lenta e cara, e que erros de engenharia são muito
disruptivos para o custo e o cronograma. Assim, o contrato deve encontrar um equilíbrio entre
os erros e a entrega pontual dos EWPs. O ponto fraco entre esses pontos é provavelmente
uma taxa de erro de < 2% com >95% de conformidade de cronograma em entregas completas
de EWP. Claro, isso também significa que você deve acompanhar isso e ser realista com suas
datas de vencimento EWP.

Para a Aquisição, os critérios necessários para suportar a produtividade da construção são

provavelmente muito semelhantes, onde deve haver um nível aceitável de controle de
qualidade que captura mais de 98% das questões, ao mesmo tempo em que cumpre as datas
do cronograma para pwPs completos pelo menos 95% das vezes.

Se essas condições fossem exigidas por meio de termos contratuais, então poderíamos
vislumbrar uma situação em que antes de começarem a trabalhar em qualquer CWP único, o
construtor teria mais de 95% dos materiais com menos de 2% de erros de engenharia e 2%
de erros de fabricação. Isso nos levaria a crer que haveria um ambiente muito favorável para
executar a construção.

A execução do trabalho ainda será influenciada por andaimes, guindastes, mão-de-obra,

licenças e outras questões de proprietário, por isso não estamos na terra prometida que
permitiria o trabalho, mas teríamos uma situação em que os dois maiores impedimentos de
produtividade tivessem sido substancialmente abordados.
É fácil identificar as áreas de influência que a equipe de Gestão da Construção tem na
produtividade de campo: o fornecimento de CWPs, guindastes, andaimes, serviços de sítios,
gestão de materiais etc. Mas é muito mais difícil desenvolver um conjunto de métricas que
mostrem a eficácia desses serviços. Não há muitos exemplos de contratos de CM que
impulsionem os comportamentos certos, embora pareça algo que estava ligado ao
desempenho da construtora incentivaria a equipe de CM a facilitar a produtividade do
contratante. (Veja estudos do Tempo da Ferramenta).

A chave é moldar contratos que visam os resultados holísticos do projeto considerando o

impacto na construção (a carga materna do custo do projeto), não apenas a redução de custo
e cronograma para cada silo.
Os incentivos para o construtor precisam se concentrar em coisas sobre as quais eles têm
influência direta: % de escopo que é embalado em IWPs, cumprimento do olhar de três
semanas à frente, taxas de colocação para cada mercadoria, polegadas de solda por soldador,
retrabalho, força de trabalho total, incidentes de segurança, conformidade de qualidade e o
número de itens da lista de perfuração. Um contrato de T&M criado para recompensar metas
alcançáveis em cada uma dessas áreas levaria o contratante a se preparar e executar trabalhos
no formato mais ideal.

Em resumo e na perspectiva da produtividade, os contratos podem ser usados para

desenvolver uma fundação que incentive os comportamentos certos, mas ainda não são a
correção de curso que resolverá a fome mundial. A chave é desenvolver contratos que
direcionem comportamentos que apoiem a construção produtiva, mesmo que na superfície
pareça um aumento de custos. Isso pode definir a base que permitirá que a equipe de
gerenciamento de projetos liderada pelo Proprietário seja eficaz.
b. oRio Wner engagement
A próxima área que eu gostaria de explorar para ganho marginal é o engajamento do
Proprietário. Curiosamente, entre as empresas que acompanham o desempenho do projeto,
o planejamento de boa qualidade e o engajamento do Proprietário foram identificados como
as duas principais influências no sucesso do projeto.

Cada empresa proprietária parece percorrer seu nível de engajamento com suas equipes de
projeto, começando com a ideia de que o envolvimento mínimo permite que os contratantes
façam suas coisas, razão pela qual foram contratados. Então, após a percepção de fuga e
frustração de quase zero influência, os Proprietários vão para o outro lado da escala no
próximo projeto e tentam fazer a coisa toda por si só, o que normalmente refuta a ideia de
que o primeiro não poderia ficar pior. Armados com esses estudos de caso da vida real, os
Proprietários (Se ainda estão no negócio) desenvolvem uma equipe mista que aproveita os
sistemas de expertise e processo dos contratados e mistura-os com um aspersão de Imbuídos
proprietários que ocupam posições estratégicas. Às vezes isso começa como uma duplicação
onde cada chefe de departamento de empreiteiro tem uma contrapartida de Proprietário, isso
cria uma relação contraditória que traz algum equilíbrio e escrutínio à tomada de decisões,
mas ainda nos coloca contra eles.

Os modelos mais eficazes são onde o

proprietário é incorporado em uma equipe
integrada, onde o contratante fornece
processo, pessoas e expertise e o
Proprietário fornece a orientação e visão
holística para o sucesso do projeto.
Temos experiência pessoal com esse modelo
em vários projetos e funciona muito bem
para nós. Normalmente, representamos o
Proprietário e, no nosso caso, fornecemos o
processo (porque a expertise da AWP ainda
está se desenvolvendo entre os
contratantes).

As equipes integradas que vimos

função em outros departamentos têm resultados semelhantes que decorrem de decisões de
equipe e ações que são fundadas em anos de experiência, visando resultados desejáveis para
todo o projeto.
Isso significa que o contratante deve permitir que o Proprietário jogue em sua caixa de areia,
mas também, quase sempre garante um certo nível de sucesso. É muito difícil para o
Proprietário culpar o contratante pelos resultados sobre os seus resultados que tiveram
influência.

Uma das outras contribuições importantes que o representante do Proprietário traz para a
equipe, é que eles fornecem uma voz com o resto da organização e que sua conexão com a
equipe de gerenciamento de projetos pode ser usada para conduzir questões que são
importantes para seu departamento.
O desenvolvimento da equipe integrada leva algum design e coaching, se o representante do
Proprietário é muito autocrático ou muito laissez faire, então a direção da equipe não tem o
equilíbrio que deveria ter. No final do dia, a equipe ainda não é uma democracia e como o
líder nomeado o representante proprietário tem a responsabilidade de tomar decisões, mas
os inteligentes o farão com o apoio de sua equipe contratada.

Para atuar efetivamente nesta posição o representante do Proprietário também precisa ter
alguma experiência neste campo, para que possa oferecer orientação e ser orientado.
Nossa experiência com equipes Integradas tem sido que para que elas sejam eficazes elas
também devem ser co-localizadas e, mesmo que seja possível, ter o mesmo endereço de e-
mail: John.Hancock@project.grd

Estávamos em um projeto onde a equipe integrada chegou ao ponto de proibir outras roupas
da empresa, mas isso também significava que eles tinham que fornecer jaquetas e camisas do
projeto.

Para provar que o ponto de integração é eficaz, relembre um projeto onde um representante
do Proprietário comentou após o projeto, que seus contratados trabalharam bem com eles.
Isso provavelmente significa que eles receberam conselhos do Proprietário e que também
ofereceram seus próprios conselhos com base em sua experiência e que essa cooperação
levou a resultados de ganhos mútuos.

c. Productivity ChamPion
Pouco antes de avançarmos para algumas formas mais tradicionais de lidar com a
produtividade, há outro fator ambiental fundamental que devemos discutir: o fluxo sem
obstáculos de Ferramentas, Materiais e Acesso para os contratantes. Esse assunto volta aos
contratos e precisa ser uma das considerações quando a equipe de Gerenciamento de
Projetos está estabelecendo uma estratégia global de contratação.
Um exemplo simples são as ferramentas: Sabemos que um trabalhador precisa de ferramentas
para executar o trabalho, também sabemos que a broca média sem fio custa cerca de US$ 200
e que o custo total sobrecarregado de mão-de-obra em alguns de nossos mercados também
é de cerca de US $ 200 por hora.

Se pedirmos aos contratantes da T&M que forneçam suas próprias ferramentas para uma
marcação a cada hora cobrada, então o contratante pode aumentar seu lucro minimizando o
valor gasto em ferramentas. Se há escassez de ferramentas em um contrato de T&M, então
os atrasos são pagos pelo proprietário, por falta de produção. Assim, uma estratégia de
contratação (fazer com que o contratante forneça suas próprias ferramentas) que visava
reduzir os custos do Proprietário, está, na verdade, promovendo o resultado exato e oposto.

Uma linha de pensamento muito melhor é entender que as ferramentas são baratas e que a
mão-de-obra é cara, por isso devemos ter 3Rd fornecedores de ferramentas de festa no local
fornecendo a todos com o que quer que seja que eles pedem. Os fornecedores de ferramentas
têm um software de rastreamento simples que rastreia ferramentas contra cada trabalhador,
escaneando seu crachá para que qualquer abuso possa ser isolado e abordado. A pequena
quantidade de abusos que não é abordada é inconsequente no grande esquema de custos
trabalhistas. O incentivo para o 3Rd o fornecedor de ferramentas de festa é fornecer o máximo
de ferramentas que puder, o que leva cada trabalhador a ter todas as ferramentas de que
precisa: problema resolvido.

O mesmo acontece com parafusos, porcas, juntas, widgets elétricos, luvas, óculos e até
chapéus duros. O custo de cada um é insignificante em comparação com o custo da mão-de-
obra e todos esses itens podem ser facilmente estocados e distribuídos no local por 3Rd
fornecedores de festas. O Proprietário retira o subsídio para ferramentas e consumíveis das
taxas horárias que eles pagam aos contratantes e paga diretamente aos fornecedores. É do
interesse do Fornecedor manter seus reboques abastecidos, com pessoal e acompanhar todas
as transações. O projeto acaba com um fornecimento constante das ferramentas certas nas
mãos certas sem atrasos significativos. Este é um bom exemplo de uma situação ganha-ganha
onde o Proprietário contrata empreiteiros especializados para garantir que as linhas de
abastecimento sejam mantidas abertas aos trabalhadores.
Agora vamos aplicar a mesma lógica a andaimes, guindastes, plataformas aéreas de trabalho,
soldadores, energia temporária e até mesmo licenças. Estes são todos os componentes que
preenchem a lista de requisitos dos trabalhadores necessários para executar o escopo e eles
também são tradicionalmente as coisas que são um obstáculo à produtividade da construção
porque tentamos minimizar seus custos.

Contabilidade 101:

Se um segmento de escopo precisa de um andaime, guindaste, fonte de alimentação,

permissão etc. antes que ele possa começar, então ele já é um custo afundado e o único
controle que temos sobre ele é tentar fornecê-lo rápido o suficiente para que ele também não
incorre em um custo variável, que é o custo de um atraso. Portanto, restringir o fornecimento
de qualquer uma dessas commodities só atrasa o custo e, em seguida, agrava o problema
com o custo adicional de baixa produtividade e reivindicações.
Infelizmente, não há solução de bala de prata para essas questões, mas vimos todos eles com
sucesso abordados individualmente. A verdadeira chave para a solução para estes e uma série
de outros problemas não-AWP, é ter um Campeão de Produtividade. Alguém que entende
como os sistemas funcionam, que pode analisar entradas, saídas e os ciclos de causa e efeito
por trás de resultados indesejáveis.

O que nos leva à pergunta: Como identificar resultados indesejáveis? Para responder a essa
pergunta, vou voltar a uma citação de Yogi Berra:

"Você pode ver muito apenas olhando"

Traduzido para a construção fala esta é análise de tempo da ferramenta.

d.tOol TIme UmnalySiS

Os estudos Time on Tools são um processo sistêmico que captura um instantâneo numérico
dos níveis de atividade dos trabalhadores do comércio em um projeto de construção.
Normalmente realizados a cada dois meses durante a fase de construção, eles mostram
resultados reais e tendências que podem estar ligadas a eventos de projetos.
Um observador treinado (O Campeão da Produtividade) faz várias milhares de observações
aleatórias de toda a força de trabalho durante um período de duas semanas, categorizando
cada observação como sendo engajada em:

Direto: Atividades que levam o projeto à conclusão

Apoio: Normalmente, planejamento e viagens que suportam a preparação para executar o
trabalho direto.
Atraso: O trabalhador está atrasado devido à ausência de Informações, Materiais,
Ferramentas, Acesso ou Desejo.

Subcategorias dividem as observações em grupos menores para análise posterior:

Apoio
1. Viagem
 2. Planejamento
Atrasos
1. Externo: Trabalhador é atrasado por outra negociação ou empresa
2. Interno: Operário é atrasado por sua própria equipe
3. Pessoal: Trabalhador é atrasado por sua própria escolha
4. Supervisão: Trabalhador é atrasado por sua própria supervisão
5. Equipamento: Trabalhador é atrasado por ausência de equipamentos ou ferramentas
6. Materiais: Trabalhador é atrasado devido à ausência de material

É importante ressaltar que o processo tem sido utilizado em projetos de construção

globalmente por uma ampla variedade de organizações nos últimos 30 anos, por isso é
reconhecido como a plataforma universal de engenharia industrial e análise de produtividade.

A outra faceta realmente importante dos resultados é que eles não estão ligados à estimativa,
fatores do local ou à natureza subjetiva dos relatórios de progresso. Eles são um instantâneo
em preto e branco no tempo que registra o engajamento real ou não.
O valor estendido é que o observador tentará capturar a causa raiz dos atrasos, seja
registrando o óbvio ou conversando com os trabalhadores. Ao final da pesquisa, isso chega a
uma série de características de causa e efeito que o observador relata com os números do
gráfico.

Os resultados individuais são registrados em um banco de dados, o que permite que sejam
classificados por contratante, comércio, área, dia ou hora do dia. Isso leva a uma análise
específica de circunstâncias únicas e porque os números são proporcionais ao trabalho de um
dia, o verdadeiro valor dessas influências específicas.

Como exemplo, se uma área tem uma alta incidência de viagens e o observador observou que
as instalações da sala de almoço são colocadas mais longe da cara de trabalho do que outras
instâncias do projeto, poderíamos calcular o diferencial como uma parte do dia e extrapolar
o custo do tempo extra de viagem.

Agora imagine o mesmo escrutínio aplicado ao fornecimento de informações, materiais,

ferramentas, andaimes, guindastes, plataformas de trabalho aéreo, soldadores, energia
temporária e até licenças. Normalmente, esses fatores comuns são capturados durante os
estudos e relatados juntamente com os resultados gerais.

O poder da Análise de Tempo da Ferramenta é que ele isola esses ciclos de causa e efeito e
mostra seu impacto no projeto, o que permite que a equipe de Gestão da Construção se
concentre em questões de alto valor.
O Campeão de Produtividade é então frequentemente enviado de volta para desenvolver um
estudo abrangente dos sistemas específicos que mapeiam os processos e identificam
oportunidades de melhoria.

Mencionei anteriormente que é tradicionalmente difícil desenvolver métricas que registram a

eficácia da Gestão da Construção, devido à grande variedade de influências. No entanto, os
níveis de atividade do trabalhador registrados em uma análise de tempo da ferramenta são
essencialmente um cartão de pontuação para a efetividade da Gestão da Construção. Isso se
baseia na premissa comprovada de que os trabalhadores farão tanto quanto permitimos que
eles façam.

Nossa prova para isso é qualquer soldador típico:

Em uma loja de fabricação onde o soldador tem um ambiente controlado temos uma
expectativa padrão de que um único soldador soldará 100 polegadas de diâmetro em um dia.
Em um projeto industrial, estamos muito animados quando podemos obter os soldadores
para alcançar 10 polegadas de diâmetro por dia. O soldador é a mesma pessoa, com a mesma
capacidade, a única coisa que mudou foi o ambiente controlado. O soldador no local não
pode controlar a eficiência com que eles recebem desenhos, materiais, andaimes, energia
temporária ou licenças, todos eles são controlados pela equipe de gerenciamento da
construção. Sabendo disso, é fácil entender que, embora a Análise de Tempo da Ferramenta
seja um registro da atividade do trabalhador, os resultados são de propriedade da equipe de
Gestão da Construção.

A relação poderia ser comparada a uma equipe esportiva, onde o treinador é o responsável
pelo resultado. Eles alcançam sucesso otimizando os jogadores e trazendo harmonia e
equilíbrio que produz resultados.
Talvez em algum momento no futuro possamos vincular um programa de incentivo contratual
para a Gestão da Construção aos resultados da Análise de Tempo da Ferramenta.

Enquanto isso, nos projetos em que aplicamos tanto a Análise de Tempo de AWP quanto a
Ferramenta, temos visto mudanças de comportamento específicas que visam as questões
identificadas nos estudos. Especialmente quando o relatório é compartilhado com todo o
projeto, para que os pares de gestão da construção possam comparar seus resultados.

Os dados que vêm de estudos de tempo de ferramenta também nos ajudam a entender o
valor de pequenas mudanças incrementais e a verdadeira agregação de ganhos marginais.
Veja por exemplo a diferença entre ter dois intervalos de 30 minutos em um canteiro de obras
e os tradicionais dois intervalos de 15 minutos e um de 30 minutos. Mapeado durante um dia
de 10 horas (na página a seguir) você pode ver que a diferença parece ser insignificante 20
minutos, mas quando filtrado pela visão de que apenas 40% do dia é gasto em trabalho direto,
um extra de 20 minutos na cara de trabalho é um aumento de 2% no tempo da ferramenta.

Para colocar isso em perspectiva, uma regra geral para o custo total da parte de Planejamento
workface da AWP (Planners, software, hardware e treinamento) é que é equivalente a 2% do
custo de construção, que é pouco mais de 1% da Atividade Direta de um estudo do Tempo
de Ferramenta. Então, se você quiser cobrir o custo do PMA, você pode aplicar a política de
duas quebras à sua força de trabalho de construção e terá dobrado seu investimento, mesmo
antes de começar a colher os benefícios dos retornos que virão da embalagem do trabalho e
da gestão de informações.

Além da vantagem matemática, o sistema de duas quebras também é muito preferido pela
força de trabalho, por isso este é um bom lugar para iniciar sua jornada para a otimização.

Alguns dos outros dados que saem dos estudos do Tempo da Ferramenta é que temos maior
produtividade pela manhã e em períodos em que há um período contínuo de trabalho. Daí os
200 minutos de trabalho contínuo pela manhã do cronograma de "duas pausas". Outra forma
de um de nossos projetos utilizar esses dados foi reconhecer que começar e ser ininterrupto
são importantes para que houvesse uma proibição total de quaisquer reuniões para
supervisores de campo entre 7 e 11h.
Como indicador líder, os estudos do Tempo de Ferramenta também permitem que a equipe
de Gestão da Construção resolva questões reais atuais e veja os resultados de suas ações em
um período muito menor de tempo (normalmente as mudanças de produtividade levam até
um mês para aparecer em relatórios de gestão de valor ganho).
e. delay COdes
Se você rastreá-lo, você gerenciá-lo.

A ideia de rastrear atrasos é simples que é aplicada por todos os bons contratados.
Normalmente eles fazem isso para que eles tenham uma história quando o Proprietário
pergunta-lhes sobre a lacuna entre o que eles marcaram e o que eles conseguiram. No
entanto, se rastreados e gravados diligentemente, eles também sabem que isso leva muito
bem a reivindicações e apoio para discrepâncias orçamentárias e de cronograma.
O problema real é que, embora todo esse rastreamento tenha sido acontecendo, a equipe de
gerenciamento de construção geralmente não aborda os problemas. O registro de atrasos é
visto como um chorão de empreiteiros que é em grande parte infundado e provavelmente
exagerado, por isso é ignorado.

Nos poucos projetos em que conseguimos impor o atraso no rastreamento e relatórios sobre
as planilhas de tempo, acabamos com uma quantidade colossal de dados quase quantificados,
que apontam diretamente para questões de gestão de construção não resolvidas.

Há uma óbvia relutância do Proprietário em endossar o número de horas relatadas perdidas

pelo contratante para permitir atrasos ou a ausência de andaimes. No entanto, o verdadeiro
valor do relatório está no entendimento de que há um problema e que as horas relatadas
mostram a magnitude do problema.
A execução é bastante simples: a linguagem contratual é adicionada a todos os contratos que
exigem que o Foremen regisse quaisquer atrasos em sua planilha de tempo por horas perdidas
totais, com base em uma matriz padrão que é impressa na parte de trás de cada folha de
tempo. O empreiteiro registra os atrasos e os reporta toda semana como um elemento do
relatório semanal.

E então a equipe de gerenciamento de construção faz algo sobre isso.

Se você rastreá-lo, você gerenciá-lo. (e o oposto também é verdade)

f. earned Value Management

Então, como tradicionalmente medimos a produtividade?

Em sua forma mais simples, a medição da produtividade é esforço sobre saída. Quantas horas
de trabalho gastamos e quanto fizemos. No primeiro livro, Schedule for Sale, comparei a
produtividade do Canadá com Uganda e como em 2008 ambos os países tinham a mesma
população, que contribuiu com a mesma quantidade de horas de trabalho estimadas, mas
que o Canadá tinha cerca de 100 vezes mais produção do que Uganda. Isso foi para
demonstrar o verdadeiro valor da tecnologia em vez de apenas trabalhar duro. A Produção,
relatada como Produto Interno Bruto é uma soma do trigo, petróleo, carros e outros materiais,
consumidos e exportados. O Esforço é a soma das horas de trabalho estimadas que foi
necessário para produzir essas mercadorias.
Na construção, a equação é a mesma com diferentes unidades de medida. Para a Saída,
usamos barris de óleo ou pés quadrados de espaço de construção a um nível macro e
toneladas de sujeira ou metros de tubulação no nível do campo. O esforço é a quantidade de
horas de trabalho direta incorridas pela força de trabalho.

Sabemos também que o rastreamento da produtividade é muito importante para a indústria,

projetos e contratantes individuais como um meio comum de medir a eficácia

Métodos:

Há o Índice de Desempenho de Custos (IPC) mais conhecido como Fator de Produtividade

(PF), que mede horas contra horas queimadas: Pf — QueimadoGanhou . Para a maior parte do
mundo isso significa que um fator acima de 1 é bom. Computado no nível certo (CWP), isso
lhe dá uma ideia muito boa de como o projeto está se saindo em relação à estimativa, mas
ainda está sujeito à qualidade da estimativa.

Se a estimativa foi desenvolvida com base em um WAG, então medindo o desempenho contra
ele, é apenas um esforço para provar que o palpite foi sorte. Se a estimativa foi baseada em
quantidades reais multiplicadas por taxas de instalação padrão, então a medição do
desempenho poderia ser significativa, no entanto, isso também pode ser enganoso se as taxas
padrão da empresa forem diferentes da próxima empresa, o que normalmente é o caso. Isso
significa que as empresas estão atuando contra seus próprios padrões de instalação que
podem ou não ser competitivos com o resto do mercado.
O mesmo vale para o desempenho contra o cronograma. Você pode acompanhar seu índice
de desempenho de horário (SPI), que mostra se você está à frente ou atrás, mas isso ainda é
baseado nas estimativas de duraçãos que podem ou não ter sido calculadas a partir de
quantidades multiplicadas por taxas de instalação, divididas por recursos. (A mesma lógica
que calcula deve levar 9 mulheres 1 mês para ter um bebê).

Isso significa que, no grande quadro do sucesso do projeto, fatores de produtividade como o
IPC ou OPI ajudam a entender o desempenho em relação à estimativa, mas não são bons
indicadores da nossa produtividade da construção. Se prevermos que nossa produtividade
seria uma droga e foi ruim, então alcançamos a estimativa e estamos dentro do prazo e no
orçamento.
Ambos os sistemas de medição (CPI e SPI) são úteis para mostrar tendências, se você não se
importa um pouco de lag. Matematicamente faz sentido que se suas planilhas e progressos
forem relatados no final de cada semana, então o cálculo do desempenho deve mostrar como
as coisas foram na semana anterior, mas nunca parece ser tão responsivo. Normalmente leva
uma ou duas semanas extras para mostrar uma tendência positiva ou negativa, que
provavelmente é atribuível ao fator humano. Habitualmente, os supervisores de campo lixam
seu progresso para que eles sempre tenham alguns na reserva por semanas ruins, eu sei que
eu fiz quando eu estava no campo. Eu não queria ser aquela pessoa (honesta) cujo progresso
sempre foi para cima e para baixo.

Outra maneira de rastrear a produtividade é usar esse mesmo processo de rastreamento de

quantidades instaladas contra horas queimadas, mas para fazê-lo usando padrões da indústria
em vez de taxas de instalação inhouse, como referência para o desempenho.
Como indústria, sabemos que podemos instalar concreto a 15 horas por metro cúbico, aço a
35 horas por tonelada, tubulação a 3 horas por pé e cabo a 0,25 horas por pé. Embora cada
projeto seja único e haja tipicamente um fator aplicado a essas taxas de complexidade causada
pela altura fora do solo, congestionamento ou extremos do clima, daqui para frente este é o
nosso único verdadeiro indicador de produtividade que compara projeto a projeto em toda a
indústria. Ele calcula o esforço contra a saída em uma escala padrão. O que significa que nossa
medida de sucesso será nossa proximidade com a referência da indústria e não se sabíamos
o quão ruim seríamos ou não.

O argumento do contratante contra o uso de padrões do setor é que as empresas têm seus
próprios padrões que representam sua vantagem competitiva e não gostam de compartilhar
seus números. O que não faz sentido para mim, mas a indústria parece aceitar esse argumento.
Isso significa que se uma empresa rotineiramente tem um desempenho inferior ao resto da
indústria, então elas não querem ser comparadas com os padrões da indústria, porque
perderiam qualquer chance de conseguir trabalho.

Vantagem competitiva ou fumaça e espelhos?

De qualquer forma, essa atual desconexão entre desempenho e sucesso leva a uma situação
em muitos projetos onde é mais importante definir um orçamento saudável com muita
contingência de cronograma, do que construir uma base para alta produtividade. É uma falha
fundamental em nossos esforços para nos tornarmos responsáveis e previsíveis, e algo que
devemos abordar como indústria se vamos ser levados a sério pelo resto do mundo.
A terceira faceta da eficácia geral é Custo. A lógica aplicada nos mercados onde as taxas
salariais são muito mais baixas do que o mundo ocidental é que a produtividade não é tão
importante quanto o custo global, o que é um pouco verdadeiro. Realmente importa se
precisamos de 4 vezes mais pessoas para executar uma tarefa se sua taxa salarial for de apenas
20% dos trabalhadores de alta produtividade? Talvez não hoje, mas o mundo está mudando.
Os mercados asiáticos estão experimentando uma mudança de maré onde a necessidade de
maior qualidade está elevando os custos, assim como fez no mundo ocidental nos últimos
100 anos.

O equilíbrio entre custo e qualidade é um enigma que todos nós enfrentamos. É melhor
contratar um encanador barato (se existe tal coisa) e viver com o risco de que o porão possa
inundar enquanto você está em feriados.
A resposta está em nossa tolerância ao risco, ou, mais importante, na tolerância do projeto ao
risco, demonstrada pelo fato de que tipicamente as usinas nucleares não usam materiais
baratos.

A realidade é que as técnicas produtivas já podem competir com baixas taxas salariais, é por
isso que o Canadá é muito mais produtivo do que Uganda. Também acredito que dobraremos
ou triplicaremos nossa produtividade na construção ao longo dos próximos dez anos à
medida que otimizamos nosso uso de tecnologia e AWP, enquanto os salários e a qualidade
do trabalho nos mercados de baixos salários aumentarão constantemente, fechando qualquer
lacuna que esteja lá agora. Então, se você está apostando na ideia de que baixos salários e
baixa qualidade serão capazes de competir com alta produtividade e alta qualidade, sua
aposta é uma estratégia de curto prazo, míope, arriscada.

O que significa que o argumento "mão-de-obra barata = não se preocupe com produtividade"
é raso e tem outros elementos que podem corroer qualquer economia de custos.

Então, vamos continuar a nos preocupar com a produtividade.

g. kEy Performance EundicatorS (kPiS)

O que você precisa saber para entender a produtividade em um projeto de construção? Esta
é uma pergunta que colocamos para uma coleção de 25 gerentes de projeto após um projeto
de US$ 10 bilhões no Canadá em 2006. Olhar especificamente para a produtividade e excluir
segurança, qualidade, engenharia e compras, porque suas funções de relatório são mais
refinadas. Acabamos com uma extensa lista de elementos e depois passamos os próximos
vários projetos resumindo-os a um modelo padrão de administração para as reuniões
semanais de empreiteiros. Para nossos novos projetos, começamos com esse modelo e depois
adaptamos para atender às características únicas de cada projeto.
A lista a seguir de nossos KPIs padrão e métodos para comunicá-los é uma visão do relatório
final. Por trás de cada gráfico, é preciso ter um ambiente estruturado que gere os dados
estáveis, que em nosso mundo é mais satisfeito com o processo de Planejamento de Workface
e a criação de IWPs no software pma.
Força de trabalho total: Número
total e quebra de comércio de
pessoas por semana.

Se você quiser executar o escopo,

a força de trabalho é o primeiro
requisito. Isso pode ser uma
grande restrição em um mercado
de trabalho apertado ou em um
mercado onde há uma alta
porcentagem de trabalhadores
não qualificados.
Também pode ser usado para
mostrar a proporção média de
Supervisores e
aprendizes/ajudantes.

Produtividade geral: Ganho

sobre Queimada = PF (CPI) por
semana e cumulativo, mostrado
em um cenário de progresso
planejado e real global.
Como descrito anteriormente, a
proximidade da PF para 1 é apenas uma indicação de se a estimativa foi sorte ou calculada. A
verdadeira notícia é a tendência cumulativa. Tendência para cima, continue fazendo o que
você está fazendo, tendência para baixo, dê uma olhada nos seus processos de trabalho de
execução de campo.
Produção iWP: Acompanha a taxa
de desenvolvimento de IWPs.
Desenhando dados do Pack Track.

O modelo AWP exige que os IWPs

sejam desenvolvidos em um
cronograma de ondas rolando,
onde seu desenvolvimento não
está mais do que 90 dias antes da
execução. Este relatório mostra seu
fluxo através da taxa e do backlog,
destacando áreas de atenção.

Atrasos: Relatados pelos

antepassados nas planilhas diárias
e resumidos a cada semana, esses
números quantificam a magnitude
das questões comuns.

Os empreiteiros também podem

adicionar problemas a este
relatório, (a história por trás dos
números) listando questões
específicas que eles acham que são
obstáculos à produtividade.

É a lista de "fazer" da Equipe de Gestão da Construção.

Indiretas: O rastreamento de
Indiretas como % de Directs é
informação útil, mas fique atento
que em um projeto AWP os
números são muito diferentes, pois
temos mais planejadores e menos
trabalhadores, o que é uma coisa
boa. Também mostra a razão de
andaimes contra Directs, o que
mostra o quão bem o recurso está
sendo utilizado.
Andaime: Rastreia o atraso do
andaime em volume e a taxa de
ganho em volume, o que diz se
você tiver andaimes suficientes.

Solicitações de informações
(RFIs): Faixas o número de RFIs
abertos, o tempo médio de ciclo
para respostas e o número total.
O processo RFI pode ser
debilitante se não for gerenciado.
Este relatório normalmente se
torna o centro das atenções na
revisão semanal da RFI.

Commodity PF (CPI): Acompanha

a PF semanal contra o % total de
completo para cada mercadoria.
Maneira útil de acompanhar as tendências, o que pode levar a intervenções Taxas de
instalação de commodities:
Acompanha as horas de trabalho
por unidade de medida para cada
mercadoria.

Este processo de medição b e n ch

m a r k s t h e p r oj e c t
desempenho contra os padrões da
indústria.

Solda polegadas por soldador:

Rastreia o número médio de
polegadas de solda de diâmetro
durante uma semana contra o
número médio de soldadores
atribuídos ao tubo e as polegadas
totais de solda para a semana.

Também pode mostrar a %

completa geral e o total necessário.

No final do dia, este é o número

que conta. É o pulso do seu projeto
e reportá-lo ajuda a impulsionar a
produtividade em todos os outros
setores.

Embora a ideia de adaptar a função de relatório para ser adequada para o propósito seja uma
coisa boa, existem alguns KPIs de pedra angular que eu acredito que você deve ter se você
realmente vai entender o projeto:

• O atraso do IWP, • Soldar

polegadas por soldador.

O backlog IWP informa se sua taxa de planejamento está alinhada com sua taxa de queima
(execução de trabalho) e o Welder Inches lhe diz o quão bom o projeto é em colocar soldas
na frente dos soldadores, que é o coração da produtividade.
Relatórios opcionais que também usamos no passado incluem, absenteísmo e rotatividade
comercial, treinamento, conclusão de módulos e remessas de materiais. Você pode esperar
que cada um de seus projetos tenha um impedimento único para o fluxo de trabalho que
precisará ser rastreado e relatado como uma extensão a essas informações.

Painel: Idealmente os relatórios culminam em um painel, como o painel do seu carro, onde
campos verdes estão em conformidade com as expectativas, campos em amarelo indicam que
há uma pequena variação do que seria considerado normal e campos que são vermelhos
precisam de atenção para o gerenciamento de projetos. Isso cria um fluxo de informações que
lê como um jornal: Manchetes que levam a resumos de alto nível e, em seguida, para os
detalhes se você quiser ler para o último parágrafo.

Relatórios em tempo real:

Como mencionei, a parte difícil é a criação de processos que produzam os dados confiáveis
necessários para preencher esses relatórios. Com algumas exceções, a maioria desses dados
é produzida como um subproduto do Workface Planning gerenciado em um ambiente de
software WFP. Os dados desenvolvidos fora do software WFP incluem:

Adousa polegadas por soldador: Normalmente rastreado pelo departamento de Controle

de Qualidade do Contratante ou pelo Capataz de Soldagem.

Indiretas como % dos Directs: Rastreado por cronometristas através de planilhas de tempo
codificadas por custos.
Desempenho do andaime: Backlog, taxa de ganho e tempo médio de ciclo é rastreado em
um banco de dados de andaimes que é mantido pela equipe do andaime. Andaime como um
% dos directs é rastreado pelos cronometristas através de planilhas de tempo codificadas por
custos.

Atrasos: Extraído pelos cronometristas a partir de planilhas diárias e rastreado em uma

planilha mestre.

RFIs: Rastreado pelo Coordenador do RFI em uma planilha que é o registro mestre da RFI.

Mineração de dados: Para criar um ambiente onde esses dados poderiam ser extraídos,
desenvolvemos um tipo de Data Warehouse chamado PRG Data-Lake construído em SQL.
Na minha compreensão limitada da gestão de dados, eu entendo que seja uma parada única
onde cada um dos departamentos envia seus dados em um formato padrão. Hospedado na
nuvem do projeto, ele também puxa dados ao vivo do software WFP. Uma função de relatório
incorporada permite que os usuários selecionem filtros de sua escolha: Janela de tempo,
Disciplina, Área, Contratante etc. e, em seguida, aplicá-los a qualquer um desses relatórios.

O resultado é que, para usuários que receberam permissões, há um relatório ao vivo em seu
telefone com base em seus próprios filtros.

Esta é realmente uma mudança de paradigma, dados ao vivo que mostram a realidade atual
do projeto, de qualquer lugar do mundo que tenha serviço telefônico.
Mas vem com uma ressalva: temos que aprender a lidar com a verdade.
Se nos ajoelharmos a cada pequena reviravolta no projeto, então as pessoas que geram os
dados encontrarão uma maneira de diluir a mensagem e estaremos de volta onde
começamos.
A Sala de Guerra: O próximo desafio depois de ter determinado como serão seus relatórios
semanais é considerar como você irá revisá-los, o que nos leva ao conceito de 'Sala de Guerra'
(Centro de Comando) que usamos com bastante sucesso como anfitrião para o relatório
semanal.

Era um conceito que tínhamos usado em projetos com diferentes graus de sucesso, que foi
afinado quando tivemos a chance de trabalhar com alguns ex-gerentes de construção do
exército que nos mostraram seu modelo refinado para tanques, tropas e linhas de
abastecimento. Descobrimos que a lógica da construção é muito semelhante aos modelos
militares com planejamento, recursos, restrições e objetivos todos sendo muito importantes
em ambas as áreas. Foi também aqui que aprendemos que nenhum plano sobrevive ao
primeiro contato com o inimigo, então você precisará de uma estratégia subjacente para
seguir o plano.

O modelo para a sala de guerra com

a quem tivemos mais sucesso tinha
um plano de enredo do projeto
impresso em um quadro magnético
que era a mesa na sala de reuniões.
(talvez em algum momento no
futuro isso se torne um holograma
do projeto). Em seguida, havia
quadros, quadros de cortiça ou
monitores de computador
colocados ao redor da sala para cada
uma das disciplinas: Segurança,
Qualidade,
RH, Engenharia, Compras,
Construção, Planejamento de
Workface, Controles de Projetos e
Rotatividade. Com o Painel exibido
na frente da sala como um resumo.
Os departamentos foram todos
responsáveis por manter seus
conselhos e, em seguida, falar com
eles durante as várias reuniões. Isso cria um centro de informações onde as pessoas do projeto
poderiam ver o estado atual do projeto a qualquer momento.

Em Resumo:

Há muitos estudos e gráficos que mostram como a produtividade da construção está em

declínio ou, pelo menos, não aumentando à taxa de outras indústrias. Sabendo da
complexidade e natureza dinâmica dos projetos de construção é fácil entender como lutamos
para melhorar continuamente. A chave para qualquer modelo de melhoria de processo é
começar com um ambiente estável e, em seguida, fazer melhorias incrementais que reduzam
o esforço ou aumentem a produção. A construção industrial é tudo menos estável, com
projetos únicos e condições diárias de mudança executadas por uma força de trabalho em
constante rotação. Isso cria um ambiente muito fluido que é difícil de gerenciar no dia a dia,
mesmo sem pensar em melhoria ou otimização, ou assim apareceria.

A verdade é que a forma como gerenciamos projetos cria essas

condições dinâmicas. Produzimos engenharia em uma direção geral
que aproximadamente segue um caminho indefinido de construção
e o faz sem entregar pacotes completos de engenharia, devido a uma
variedade de razões. Essa condição cascata e se intensifica através de
compras e fabricação que otimizam seus próprios sistemas sem
considerar a construção para que o local acabe com apenas 7 ou 8
peças de cada 10 que precisam. Ao longo de muitos anos, isso criou
supervisores de construção que tiveram que aprender a ser ágeis.
Conhecidos coloquialmente como cowboys, esses profissionais da
indústria tornaram-se muito bons na resolução de problemas na
hora, o que cria seu próprio problema. Seus esforços amortecem o
impacto da engenharia desalinhada, de aquisição de sequências,
escassez de guindastes, andaimes atrasados e licenças que são
emitidas uma hora depois que queríamos começar a trabalhar. Em
suma, eles estão progredindo apesar de nossos melhores esforços
para descarrilar o processo, por isso é muito difícil ver o verdadeiro
impacto das linhas de abastecimento ruins.

Imagine o que aconteceria se estivéssemos do lado deles.

Nosso modelo atual para execução de projetos está pronto para uma mudança dramática. O
mesmo tipo de mudança que vemos ao nosso redor quando uma condição se torna tão
intolerável que o status quo não é mais bom o suficiente.
Tome a indústria de táxi como exemplo. Nossa sociedade se acostumou com os monopólios
superfaturados que não nos deram outra escolha a não ser pagar tarifas infladas. Então,
durante a noite, a Uber virou a indústria de cabeça com um modelo muito simples. Mudança
dramática causada por uma necessidade aguda de uma mudança de paradigma.

Imagine o que acontecerá quando refinarmos o modelo AWP ao ponto de podermos executar
projetos multibilionários para pousar dentro de 5% do orçamento e do cronograma porque
sabemos as taxas de produtividade que serão alcançadas. Então, como qualquer sistema
estável, levaria ao refinamento contínuo dos processos e métodos.

A verdade é que poderíamos estar aqui agora, se aplicarmos consistentemente a AWP e

padronizarmos a maneira como medimos a produtividade para que pudéssemos comparar
maçãs com maçãs e construir estatísticas que predizem com precisão os resultados com base
em insumos.

Capítulo 9: Testemunhos da AWP

Os seguintes testemunhos da AWP, a partir de uma coleção de SMEs AWP do setor são
oferecidos tanto como uma demonstração da ampla aplicação difundida do processo quanto
como uma visão de alguns dos buracos de maconha que você pode encontrar. A mensagem
retumbante desses pioneiros é que vale a pena o esforço e que não é fácil.
"O rei Salomão é citado no livro de Eclesiastes de dizer"que não há nada de novo sob o sol"
Então, é com o PMA, meu primeiro dia como capataz foi angustiante até uma chamada
noturna para o meu pai onde ele me instruiu que eu só precisava fazer 3 coisas. 1 – garanta
que meus homens tenham a informação certa da primeira vez. 2 - faça um MTO a partir dos
desenhos e obtenha seu material o mais próximo possível da frente de trabalho. 3 – certifique-
se de que as ferramentas e equipamentos necessários para instalar o material estão em sua
frente de trabalho. Então ele disse para dar um passo atrás e deixar aqueles garotos fazerem
o que foram treinados para fazer e eles vão cumprir sua agenda e bater o seu orçamento
todas as vezes. Isso foi há 26 anos.

Aprendi a olhar para essa melhor prática através das lentes de PRINCÍPIOs e PRÁTICAs onde
princípios são atemporais e as práticas são oportunas. Então, em cada projeto, não importa
sua localização, indústria ou tamanho de uma perspectiva principal estamos sempre fazendo
PMA. No entanto, a prática de como executamos o princípio muda drasticamente em
tamanho, localização e indústria, e permite uma melhoria contínua.
Entender que a consistência constrói disciplina, e que ações disciplinadas feitas
consistentemente criam sucesso, então o maior benefício que vejo hoje é uma padronização
de como planejamos, delegarmos e acompanhar a conclusão do projeto.

Nós percorremos caminhos desde o início dos anos 2000, mas ainda temos um caminho a
percorrer."

Ben Swan
Construção de Elementos
Nth América

"O principal benefício no meu mundo é a implementação do software de modelagem 3D. O

desenvolvimento de um plano de construção apoiado com uma representação visual é uma
obrigação absoluta em minha mente. Isso porque o projeto como um todo nem sempre é
capaz de prever o que ou como um plano no papel é capaz de ser executado. Vimos isso em
um projeto recente onde uma reunião semanal consistia em gritos e discussões, que não
realizavam nada além de dores de cabeça, até que fomos capazes de mover os planos das
mentes dos Supervisores para um visual 3D que poderia ser compartilhado com todos. Isso
mudou a mentalidade e a atitude das reuniões em um foco de equipe em um único objetivo,
executando o plano.

Como pipefitter por comércio que transitou para o PMA/IM pude entender a importância de
um plano detalhado com forte foco na remoção de restrições para garantir que haja atrasos
limitados no campo. Isso realmente veio à tona na minha carreira quando a indústria
desacelerou alguns anos atrás e eu tive que voltar para um trabalho de ajuste de cachimbo
por alguns meses para me manter ocupado. A empresa com quem fui trabalhar nunca tinha
ouvido falar do PMA ou tinha qualquer conhecimento de planejamento ou interesse em
planejamento. Eu vi neste momento que a AWP/ WFP é uma ferramenta fundamental para
ajudar no sucesso de projetos tanto quanto um forte plano de segurança e qualidade."

BRETT HUNTLEY
Especialista em AWP/IM
Nth América e Europa
"Tive a oportunidade de praticar o trabalho do Workface Planner Leader implementando os
novos princípios (PMA – AWP) – vou considerá-los como uma entidade, pois considero a
Embalagem avançada de Trabalho a ''extensão'' dos princípios do PMA para as etapas gerais
de um Projeto de Construção – que são difíceis de aplicar no meio do projeto. O principal
benefício desse processo foi o estudo total e identificação do escopo em cada área, o que
ajudou tremendamente na manutenção das frentes de trabalho disponíveis para nossas
equipes em campo. Uma das maiores dificuldades que lidamos foi a negação de supervisores,
superintendentes e equipes de construção para seguir a filosofia e esperar que as restrições
fossem removidas. Eles estão constantemente buscando qualquer tipo de progresso para que
eles estejam dispostos a começar em uma área sem todos os requisitos que garantam que a
eficiência possa ser atendida. A espera de materiais, andaimes e outros subcontratados é
considerada parte do processo normal de construção. Grande avanço para nós foi que as
equipes que usavam os pacotes mesmo sem seguir 100% dos princípios, encontraram
enormes benefícios e reconheceram que no final fez uma grande diferença. Além disso, a área
que utilizava os pacotes do PMA e aguardava a retirada das restrições foi a mais organizada
e alcançou o maior percentual de conclusão em menos tempo do que todas as outras áreas.

Antes do PMA não havia uma única pessoa que teve uma visão geral da obra a ser executada
a partir da visão de todos os departamentos (material, qualidade, construção, etc.). Os pacotes
do PMA tornaram a construção do "olhar de 4 semanas para frente" precisa e sustentável.
Antes do PMA era apenas um modelo irrealista sem conexão com o trabalho no campo.

A transição foi muito frustrante e desafiadora e como estava no meio do projeto, muitas metas
eram irreocionais. No entanto, é de conhecimento geral agora que a AWP tem enormes
benefícios. Da próxima vez que definitivamente gostaríamos de começar mais cedo, escolha
os Planejadores de Rosto de Trabalho com a mentalidade e habilidades adequadas e aplique
componentes-chave que facilitarão a implementação dos procedimentos do PMA."

CHRISTINA TSEPELI
Líder de planejamento do workface
Empreiteiro de Construção de Petróleo & Gás
Europa
"Trabalhei pela primeira vez com Geoff em 1999, quando o estudo da produtividade industrial
estava apenas começando no Canadá. Mais tarde, ambos trabalhamos no comitê inaugural
de Planejamento de Workface da COAA por quase três anos durante a pesquisa e
desenvolvimento do modelo pma. Então usei esse modelo para me ajudar a criar o PMA em
uma série de mega projetos para uma grande empresa de EPC.

Percorremos um longo caminho no PMA nos últimos 12 anos, mas temos muito mais a
percorrer. No início, a premissa básica era ter IWPs não superiores a 500 horas, mas os
empreiteiros continuam a construí-los às vezes mais de 3.000 horas. Estes são muito grandes
para gerenciar.

Enquanto trabalhava na Inglaterra no ano passado, estávamos perdendo o cronograma e

tivemos baixa produtividade. O cliente nos deu permissão para usar o software 3D Davisworks
para que pudéssemos visualizar os IWPs e mostrar aos supervisores de campo as vantagens
de utilizar o PMA. Quando eles chegaram, o contratante estava obtendo apenas 25% de suas
metas de três semanas de olhar para frente e dentro de um mês mudamos isso para 75% de
cumprimento de horário.

Os processos AWP descritos nas primeiras seções desta livro funcionam bem se você tiver um
EPC executando a construção, mas muitas vezes isso não é o caso. Os empreiteiros são
trazidos para o projeto tarde demais e lutam para obter um backlog de IWPs, o que os deixa
mal preparados para cumprir o cronograma rápido dos projetos de hoje.

Muito pode ser feito para melhorar o PMA, mas deve ser impulsionado pelo cliente. Eles são
os que mais ganham com sua implementação."

DAN GARON
Gerente de Construção
Grandes projetos
Nth América e Europa
"O processo de planejamento de workface é uma peça essencial de qualquer mega
empreendimento de construção bem-sucedido dentro do ambiente de projetos, que dita cada
vez mais resultados seguros e de qualidade, acelerando os horários e continuando uma
estratégia de custo eficiente de capital. A Embalagem avançada do Trabalho como base para
o PMA não é novidade na minha opinião. Preenche uma lacuna óbvia no nível de expertise
das atuais profissões de projeto, que se formou na indústria da construção civil devido à
natureza cíclica da economia e à taxa de atrito. Os contratantes da EPC perderam, ao longo
do tempo, a capacidade de reter a experiência e o conhecimento da gestão da construção.
Essencialmente, os EPC mais capazes nos livros são, na realidade, EP's com C sendo um
pensamento posterior que é subcontratado em todos os níveis da equipe de construção. O
processo AWP fornece uma estrutura para construir uma metodologia eficiente de execução
de construção que possa preencher essa lacuna, mas precisa ser implementado e totalmente
apoiado de forma oportuna e organizada. Para colher todos os benefícios, um projeto precisa
implementar a AWP no projeto detalhado antecipado do FEED para garantir que a engenharia
esteja organizada e se concentre para suportar o desempenho previsível da construção.
Obtenha a compra antecipada de todas as partes interessadas-chave e integre-se à estratégia
de contratos para garantir a prestação de contas."

DANIEL LAUD
Gerente de Controles de Projetos
Nth América e Europa
"Trabalho nessa área de especialidade há mais de uma dúzia de anos e melhorias estão
avançando na produtividade de campo do Setor de Construção Industrial através da
metodologia e aplicação de Embalagens avançadas de Trabalho. Mas, com toda a
honestidade, ainda está nos estágios iniciais de aceitação com nada além de céu azul de
oportunidade à frente para aqueles com visão. Até chegarmos à aceitação na indústria de que
a produtividade de campo é tão Igualmente importantes como nossas culturas atuais em
Segurança & Qualidade, que levaram muitos anos para se desenvolver. Hoje eles são aceitos
tem departamentos inquestionáveis de unidades de negócios de valor agregado.

Acredito que continuaremos devagar, mas positivamente para a frente na AWP. Forte
liderança do lado proprietário, juntamente com a parceria de Empreiteiros, aliada a
ferramentas educacionais como este livro "Ainda mais Cronograma Para Venda" são
primordiais. Gostaria de agradecer ao Sr. Ryan em seus esforços para retribuir e avançar a
indústria com fortes esforços de planejamento avançado, com o objetivo de ver todas as
partes interessadas se beneficiarem em uma parceria de vitória/vitória de execuções bem-
sucedidas de construção de campo."

DENNIS MEADS
Engenheiro
Industrial Nth América
e Europa Fazer parte
da equipe que foi
pioneira no
desenvolvimento e
implementação do
ConstructSim, que
automatiza as
melhores práticas de
Embalagens avançadas
de trabalho, nos deu
na Bentley muitas
lições valiosas
aprendidas. Sabemos
agora que o sucesso
em Embalagens
avançadas de trabalho
é 10% tecnologia e
90% sociologia. A
parte tecnológica
desta equação é um
facilitador crítico da
execução centrada em
dados. A criação de
Modelos Virtuais de
Construção, leva a
uma integração dos
sistemas de TI do
projeto, que cria um
ambiente que facilita a
criação de pacotes de
trabalho, visualização
de status, olhar para
 frente planejamento,
análise de restrições e
gerenciamento de
mudanças.

Também aprendemos que é preciso uma abordagem programática combinada com liderança
disciplinada e rigorosa de gerenciamento de projetos para torná-la bem sucedida. Não há um
botão fácil grande, porém nosso histórico mostra que um investimento inicial de 1-2% do
custo total instalado pode render uma redução de 10% no custo e cronograma global, através
de melhorias de produtividade e previsibilidade.

Como prova de que a AWP funciona, só temos que olhar para o rico conteúdo das submissões
que recebemos na categoria Inovação na Construção dos prêmios anuais 'Inspire'da Bentley,
como evidência de que a implementação efetiva da AWP permite que projetos de capital
sejam entregues a tempo e no orçamento!

A AWP, como a conhecemos hoje, tem muitos antepassados: indivíduos, empresas e grupos
industriais como: COAA, CII e FIATECH que trabalharam incansavelmente para unir a indústria.
Construir um pool colaborativo de conhecimento ao longo dos anos que levou a AWP a ser
identificada como uma prática formal de boas práticas. Eu encorajaria qualquer um que esteja
falando sério sobre a aplicação da AWP para se envolver com pelo menos uma dessas
organizações. Meu tempo como presidente da Comunidade de Práticas AWP do Instituto da
Indústria da Construção tem sido gratificante e sinto que estamos à beira de uma revolução
digital. Que momento emocionante para estar na indústria da construção!!"

Eric Crivella
Sistemas Bentley
Global

"Trabalho em projetos de Planejamento de Trabalho ou Embalagens Avançadas de Trabalho

há mais de 10 anos, começando no Canadá e agora nos EUA. Eu vi o bem e o mal e sei que
fizemos alguns avanços reais na organização da engenharia através do nosso envolvimento
inicial lá. Ao longo dos dez anos uma de nossas maiores melhorias foi mudar radicalmente a
forma como lidamos com documentos, agora temos um sistema de controle de documentos,
baseado na nuvem, o que significa apenas uma versão de cada documento.
Nosso próximo desafio é levar a fabricação ao nível de organização que precisamos,
certificando-se de que eles sigam a sequência certa e usem as convenções corretas de
nomeação."

JEFF FURLOTTE
Especialista
em AWP
Nth
América
"Tivemos a
oportunida
de de
 implement
ar o PMA
em um
projeto de
renovação
complexo
na Europa.
O processo
teve algo a
ver com
uma
mudança
cultural
que,
mesmo
que
iminente,
está longe
de ser
alcançada.

Mesmo assim, os benefícios são muitos e fáceis de serem eliminados.

Quais são os benefícios provenientes de mais e melhor planejamento na construção?

As informações são mais acessíveis e fáceis de gerenciar e se comunicar. O escopo do trabalho

é mais claro e fácil de planejar. As pessoas dentro da organização falam uma nova linguagem
comum e estão alinhadas com o que precisam discutir. E mais, e mais...
Uma observação final, PMA é sobre pessoas e não sobre papel. Requer coragem. É uma
metodologia de planejamento razoável feita para atender as pessoas que estão trabalhando
no campo da construção facilitando a vida das pessoas que estão trabalhando no escritório."

GREGORIO LABBOZZETTA
Engenheiro de Campo de Projeto
Europa
"Tive o prazer de conhecer Geoff Ryan pela primeira vez em uma visita de estudo a Alberta
em 2010. Nesta viagem, fiz um curso de uma semana no PMA sob Lloyd Rankin e depois
participei da conferência coaa onde me encontrei com Geoff e fiz algumas visitas ao local. Eu
poderia tirar inúmeros aprendizados sobre o PMA e ajudar as empresas aqui na Austrália a
adotar uma nova maneira de entregar trabalho em projetos de construção. Tendo aplicado o
pensamento pma na construção de poços de gás de costura de carvão e em inúmeros projetos
típicos de construção, os resultados falam por si mesmos. Junto com os ganhos de
produtividade, a redução de resíduos e melhorias na qualidade e na programação são
inegáveis. Embora a indústria na Austrália pareça estrangeira quando se trata de conduzir
amplas melhorias em projetos de construção, existem alguns líderes reais que reconhecem os
desafios reais em projetos de construção, e ao adotar uma técnica de planejamento
comprovada, como o PMA, a mudança pode acontecer para melhor. O maior benefício que
estamos vendo agora é que, por ter um pacote de trabalho totalmente sem restrições, o
processo de planejamento coordenado é um foco fundamental, pois o facilitador da remoção
de restrições, e a redução de resíduos agora está à frente da mente de todos."

LIAM STITT
DipEng; MMgt
MAIPM, Fellow SCLAA, UQ Industry Fellow, Membro do Conselho LCIAQ
Diretor Administrativo Essco-pl
Queensland
"Quando entrei para o comitê da COAA em 2003, como pesquisador principal, nunca poderia
imaginar que 15 anos depois veríamos a AWP sendo usada em todos os cantos do mundo.
Quando executado corretamente, vi a AWP reduzir o custo total instalado em pelo menos
10%, reduzir os incidentes de segurança a zero e melhorar o desempenho do cronograma. A
aplicação da AWP é complexa e difícil. É preciso perseverança, fé e determinação, mas
funciona e será a forma como os projetos são executados no futuro.

Como qualquer mudança, a parte mais difícil é começar. Nossa experiência de sediar a
conferência da AWP nos últimos 9 anos nos expôs aos Proprietários que estão famintos por
mudanças que estão sendo perseguidos por empreiteiros que estão ansiosos para agradar.
Isso faz das conferências anuais da AWP (awpconference.com) o jardim ideal para muitas
relações de ganho mútuo."

Lloyd Rankin, MBA, PMP

Especialista global da AWP
Grupo ASI
Global
"Já estive em inúmeros projetos sem AWP e é a norma para eles ultrapassarem o orçamento
e o atraso. Quase se tornou uma prática aceitável. Então, como podemos acabar com isso e
trazer nossos projetos de volta no preto e terminar a tempo? Eu apliquei Embalagens
avançadas de Trabalho (AWP) em vários projetos agora e acredito que poderia ser a resposta.
Quanto mais cedo a AWP puder ser implementada em nossos projetos, maior a chance de
sucesso. Provamos várias vezes que as práticas da AWP podem economizar milhões de dólares
e evitar que o cronograma deslize muito para a direita. Existem vários ótimos programas 3D
por aí que podem ajudar a gerenciar e organizar seus documentos e horários, mas sem a mão-
de-obra especializada trabalhando nos bastidores, seus IWPs não valerão o papel em que são
impressos. Workface Planners de boa qualidade são o driver para o sucesso da AWP de uma
empresa."

LORNE SOOLEY
Especialista em AWP
Nth América
"A embalagem avançada do trabalho é, como o Workface Planning, fácil de dizer. Além disso,
uma vez que as pessoas olham para o que é e seus resultados potenciais, faz sentido. No
entanto, em nosso ambiente de gratificação instantânea, é difícil se comprometer com, e uma
imensa e ingrata luta para realmente fazer.
Sinto que o resto do mundo está vivendo na Era da Informação e no seu tempo que
reconhecemos que temos o mesmo potencial na construção. A realidade é que a gestão da
informação é parte integrante da Advanced Work Packaging e é nossa fronteira mais
desafiadora.

Considere o seguinte:

As respostas a todas as perguntas que fazemos em um projeto, dependem de informações;

Onde estão os materiais, qual é o escopo, o status de engenharia e o progresso da construção.
Alguém no projeto já tem essas informações e se pudermos encontrar uma maneira de juntar
esse conhecimento e depois distribuí-lo, todo mundo vai saber, o que lhes permite tomar
decisões informadas.

Eu sei em primeira mão que já temos a capacidade de criar uma versão única baseada em
nuvem da verdade em projetos, então não precisamos saber se isso pode ser feito, só
precisamos de pessoas que tenham a vontade de fazê-lo. Será preciso determinação, bravura,
confiança e, o mais importante, liderança para criar um ambiente onde a gestão de dados seja
o Rei."

Marco de Hoogh
Gerente de
Informações Nth
América e Europa
"Passei os últimos dez
anos trabalhando com
Geoff Ryan, primeiro
com Work Face
Planning (PMFP) e
agora com Advanced
Work Packaging
(AWP). Sou grato por
ele ter tido tempo
para colocar uma ideia
tão complexa em
termos simples no
papel para empurrar a
mudança. Este guia
para a AWP é
explicado
cuidadosamente e
minuciosamente e
recomendo que todos
o leiam,
independentemente
de onde sua
organização esteja no
caminho da adoção de
processos AWP.
Nós, como Hexagon PPM, estamos entusiasmados em ajudar nossos clientes a perceber os
benefícios da AWP. Embora tenha se originado na América do Norte, temos visto o interesse
crescendo rapidamente internacionalmente, particularmente nas indústrias de petróleo & gás,
mineração e energia. Para nossos clientes que adotaram esse processo, vimos-os melhorar o
tempo em ferramentas em 10%. É incrível. No geral, o valor que uma empresa pode
economizar depende de quão centrada em dados sua execução é." "Faz sentido"

Michael Buss
Vice-Presidente Sênior
Hexágono PPM
Global
"Já faz algum tempo desde que Geoff Ryan e eu trabalhamos no mesmo local de areias de
óleo e ele me deu uma cópia de seu primeiro livro. Dizer que tem sido um abridor de olhos
completo com revelações de como efetivamente entregar no horário com qualidade, ambos
essenciais para manter o orçamento é um eufemismo! Ao lê-lo, experimentei uma epifania
que tem sido a orientação para todas as minhas atividades profissionais desde então.

O livro descreve em detalhes íntimos a sequência de eventos e etapas necessárias para

garantir que um projeto permaneça no caminho através do simples expediente de remoção
de restrições que, se não tratadas e removidas, seriam obstáculos no caminho do progresso.
O que tem sido mais instrutivo é a vasta área dentro da qual esta simples etapa (remoção de
restrições) aumenta a produtividade geral, ao mesmo tempo em que reduz o tempo de espera
para todos os envolvidos.

A implementação do básico do planejamento de workface em indústrias que não a construção

tem, em minha experiência, proporcionado os mesmos resultados, um planejamento
detalhado mais eficaz com melhor engajamento do pessoal envolvido, menos desperdício de
tempo e recursos, maior precisão dos materiais recebidos, emitidos e seu status contínuo.
Eu encorajo qualquer um que trabalhe em qualquer lugar, independentemente de qual
indústria colocar as mãos em uma cópia; o meu é bem e verdadeiramente uma cópia pobre
por causa de seu uso contínuo. É a única maneira que eu sei onde você pode lutar e alcançar
a excelência na gestão de Custo, Qualidade e Cronograma."

PAUL KALLAGHAN
Coordenador do Armazém
Parceria Noroeste redwater - Refinaria Sturgeon
Alberta
"As organizações estão descobrindo que a revisão crítica e a renovação de processos e
práticas, juntamente com treinamentos agressivos e mandatos não são suficientes para
realizar uma AWP sustentável. Para mim, a base para a realização de um AWP sustentável
reside no reconhecimento, na compreensão e no impulso apaixonado para superar a
resistência à mudança. O termo Transformação Organizacional, foi citada uma pedra
angular da AWP, mas há uma mentalidade mais fundamental na força de trabalho que dita a
probabilidade de realizar uma melhoria sustentável. Prontidão para mudanças foca-se em
perspectivas e vieses individuais e em grupo em toda a empresa, que podem causar reversão
às práticas passadas e benefícios convincentes da AWP para escapar. Com isso em mente, as
organizações são capazes de entender melhor a paisagem oculta de obstáculos significativos
para direcionar de forma mais eficaz os esforços necessários para abraçar a AWP a longo
prazo."

REG HUNTER
R.W. Hunter & Associates, LLC
Fiatech Program Dir. (aposentado) URS/EG&G/LSI Productivity
Improvement Systems Solutions Dir.
Eua
"A embalagem avançada do trabalho, nas palavras de alguém que tentou colocá-la no chão,
não é 'nada de novo'. Isso deve ser reconfortante para aqueles que procuram implementá-lo.
A AWP tem algumas ideias novas, mas a embalagem de trabalho é um conceito estabelecido.
A AWP apenas atualiza-o para a complexidade dos projetos de capital modernos. Não há
dúvida de que a AWP, devidamente implementada, produz ganhos significativos de
produtividade e aumento da previsibilidade de custos e cronogramas. Como na maioria das
coisas, o diabo está nos detalhes. A AWP é uma abordagem sistêmica para o planejamento
precoce através da execução de campo. É preciso um foco consistente de muitos para ter
sucesso. A má implementação da AWP não trará benefícios – aqueles que tentaram e falharam
são mais propensos a culpar a AWP do que eles mesmos. Para aqueles com algum sucesso, a
AWP ainda é uma prática de amadurecimento e cada organização está aprendendo a
implementá-la dentro de sua cultura e práticas.

Este livro não é a última palavra à medida que a indústria melhora, mas certamente tem muitas
palavras boas. Praticantes atenciosos seria negligente em não estudá-lo.

WILLIAM J. O'BRIEN, PE, PhD

Professor
Universidade do Texas em
Austin Nth América e
Europa

Capítulo 10: O Futuro:

O que parece?
 Minha própria opinião sobre o futuro é que a
indústria está pronta para uma revolução maciça da
Inovação Disruptiva, ao longo de uma linha de falha
que está ancorada de um lado pela construção
tradicional, estagnada e imprevisível, com um
enorme acúmulo de pressão do outro lado vindo de
uma necessidade desesperada de inovação,
responsabilidade e reforma. Todas as outras
indústrias encontraram maneiras de inovar e
melhorar drasticamente sua produtividade e, no
entanto, projetos de construção industrial estão
teimosamente segurando seus modelos tradicionais
de execução, que sabemos que não funcionam.
Quanto tempo mais você acha que será aceitável que
os projetos atropelem custos e cronogramas porque a equipe do projeto não queria aplicar
'melhores práticas conhecidas'? Quanto tempo mais
será certo para os gerentes de projeto alegar ignorância ou tradição?

Meu palpite é que o terremoto de mudança de jogo será desencadeado por um órgão
governante, um governo que dita a AWP para todos os projetos públicos, ou talvez será o
setor financeiro que não financiará mais projetos que não são regulamentados pelos
princípios da AWP. Ou talvez apenas uma grande empresa de petróleo e gás, energia,
mineração ou química que implementa portões de palco obrigatórios da AWP para todos os
projetos. A necessidade é óbvia, o caminho da AWP é mapeado e comprovado, como uma
indústria que só precisamos amadurecer ao ponto de entendermos que o fraco desempenho
do projeto é uma escolha.

O modelo de inovação disruptiva identifica um modelo de mudança baseado em jogadores

ágeis preenchendo as lacunas deixadas pelos juggernauts que estão muito ocupados
tentando fazer seus modelos antigos funcionarem. Isso é provavelmente o que veremos na
indústria onde a velha guarda está tão entrincheirada em seus processos existentes que eles
não serão capazes de se adaptar ao novo jogo. Esta foi certamente nossa experiência pessoal
até agora, onde nossos maiores sucessos vieram dos novos jogadores famintos menores.

Entre estímulo e resposta há um espaço. Nesse espaço está nosso poder de escolher e crescer.

Viktor Frankl estava falando sobre nossa habilidade de ser feliz ou pelo menos estar no
controle de nossas próprias emoções, eu gosto desta afirmação de ser o adulto na sala.
Quando um adolescente está tendo um ataque de 80 anos em sua cozinha é fácil se envolver
em comportamento responsivo, empurrando para trás como cada ponto é feito, levando à
declaração de perda final de "minha casa e minhas regras". Como adulto na sala de
gerenciamento de projetos é seu papel não responder como você sente, mas tomar o terreno
mais alto e aceitar que a mudança pode ser uma coisa boa, usando lógica em vez de emoção.
É neste ponto que o direito de verdadeira liderança se apresentará e será seu para aceitar.

Nosso mundo está mudando e você tem a escolha de intensificar ou ser deixado para se
perguntar no deserto. Isso não significa que você tem que gostar de mudanças, mas você tem
que colocar sua cabeça em torno dela e entender que a mudança de luta é uma batalha
perdida. Você vai descobrir que é cansativo tentar encontrar razões para ficar pat, então meu
conselho para você é entrar no trem ou sair da pista.

Então, como será a mudança?

Mudança disruptiva, inovação enlouquecida, auto-realização em série, motim de bom senso,

agentes de mudança, revoltas paradigmas, reorganização da ordem mundial, falha no sucesso,
acesso sem amarras, desestabilização positiva, visionários, pontos de ruptura que são pontos
de inflexão, determinação sobre esteroides, redistribuição da responsabilidade, revoluções
alimentadas por dados.

Facilitando a implementação de

Realidade Aumentada, Inteligência Artificial,

Realidade Virtual, Inteligência Aumentada (Pense
em Jarvis do Homem de Ferro) Projetos
centrados em dados sem papel, BIM, Lean, Agile,
Pocket Super Computers, impressoras 3D,
Aplicativos de Construção e Leap Motion.

Todas essas inovações estão disponíveis agora de

alguma forma e sua intrusão em nosso mundo de
execução de projetos é apenas uma questão de tempo, regulada pelo nosso acesso aos dados
e nossa tolerância à mudança.
Entendo que até 25% dos empregos no mercado agora são preenchidos por pessoas que não
puderam estudar para suas carreiras, porque os empregos em que trabalham não existiam
quando estavam na faculdade. Fatorar essa complicação pelo número médio de carreiras
(quatro) que cada um de nós agora se multiplicou pela taxa de aceleração que
experimentamos entre a geração de nossos avós (tipicamente uma carreira), levada aos nossos
netos (mais de 10 carreiras?) e você acaba com a lógica de que a maioria dos empregos no
futuro será em campos que ninguém sequer pensou. E tudo isso está acontecendo nos
próximos 20 anos de nossa vida, o que significa que é uma hora excitante e assustadora para
estar vivo.

A única constante é a mudança.

A difusão da inovação
Com base na nossa indústria de construção anual de 1 trilhão de dólares (1000 $Billion), vejo a
integração da AWP amadurecendo através dessas etapas.

2010 a 2020 - Inovadores: US$ 25 bilhões por ano em projetos que adotam alguma forma de
AWP. Estes são os tomadores de risco ativamente em busca de alternativas. A indústria vê alguns
sucessos notáveis e começa a entender que o caminho para uma mudança bem-sucedida é
uma combinação de processo, sociologia e tecnologia.
2020 – 2030 Adotantes iniciais: 160 bilhões por ano em projetos que adotam alguma forma
de AWP. Estes são os ursos, não os touros, procedendo com a lógica de que o segundo rato
recebe o queijo. Normalmente, pequenas empresas entram em papéis maiores ou grandes
empresas que aprenderam a se reinventar. Esta também é a era de ouro da gestão de projetos,
desencadeada por um evento de Inovação Disruptiva que transforma a indústria em seu ouvido
e cumpre a promessa de resultados dramáticos. A tecnologia se torna um recurso padrão para
construtores, o papel desaparece e a nuvem é a plataforma central para todos os dados e
comunicação. Ao final deste período, o modelo AWP estará na versão 3.0 que integrará os
princípios de Lean, Agile e BIM com a lógica da embalagem de trabalho no âmbito do PMBOK.

2030 – 2040 Maioria inicial: 500 bilhões por ano em projetos que adotam uma variação
avançada da AWP, que são principalmente projetos de gás natural Cogen para gerar a energia
que precisamos agora que estamos usando carros elétricos, trens e aeronaves. As empresas que
aderiram à corrida do ouro reconhecem que a maré mudou e concordam em surfar o Tsunami
em vez de se afogarem. São empresas que trabalham projetos governamentais ou contratos de
manutenção, que agora são regulados por regras de engajamento da AWP.

2040 – 2050 Maioria tardia: 840 bilhões por ano em projetos agora abrangem alguma forma
de AWP. A Late Majority são os "dinossauros amarrados", empresas que relutantemente fazem
o que lhes é dito para agradar o proprietário. Eles rotineiramente falham nas auditorias da AWP
e só conseguem projetos porque têm um vendedor em um terno brilhante ou são a única
empresa disponível. A AWP está na versão 4.0 até o final deste período, onde os contratantes
têm que manter o ativo para todo o seu ciclo de vida.

2050 – 2060 Retardatários: 100% da indústria de US$ 1 trilhão é agora obrigada a aplicar AWP
5.0. A metodologia é um formato padrão que é ensinado nas escolas de ensino médio como
Gestão Avançada de Projetos. As últimas empresas a entrar a bordo são as equipes Ma e Pa de
cantos escuros da terra que de alguma forma se esquivaram das balas até agora.
Agora imagine o que acontecerá quando nossa indústria de trilhões de dólares melhorar a
produtividade em 25% e reduzir os gastos em US$ 100 bilhões. No mínimo, isso disponibiliza
mais US$ 100 bilhões a cada ano para construir mais escolas, hospitais, estradas, estações de
tratamento de água, sistemas ferroviários e projetos ambientais. Também sabemos por
experiência que a inovação alimenta a inovação para que a taxa de redução de custos e horários
continue acelerando durante esse período e continuaremos a fazer mais com menos. Além
disso, a tecnologia introduzida continuará reduzindo os custos, os salários e os incidentes de
segurança pelo chão.
O que não há para amar?

A evolução da AWP.

Nos últimos 10 anos, vimos o Workface Planning amadurecer em Embalagens avançadas de

Trabalho. Essa foi uma evolução natural desde os Pacotes de Trabalho de Instalação para as
equipes de construção até os pacotes de obras de engenharia e aquisição que suportam o fluxo
de obras. Nos próximos dez anos, estou confiante de que veremos a integração da Gestão da
Informação na nuvem como a cola que mantém tudo junto.

Nos negócios, há um padrão de melhoria contínua que sugere que as empresas precisam dar
um salto a cada 7 anos, o que se encaixa na lógica de que a economia também funciona em
ciclos de 7 anos (desde a grande depressão) e que as pessoas mudam seus amigos, paladares
e alergias a cada 7 anos.

Seja qual for o ciclo, basta sabermos que o mundo dos negócios atravessa ciclos e os
sobreviventes surfam nas ondas e atravessam a lama. Sabendo que as coisas funcionam em
ciclos, podemos prever quando as coisas estão lentas que elas vão ficar ocupadas novamente e
que quando as coisas estão crescendo a indústria acabará desacelerando. Fazendo uso do nosso
lobo frontal novamente, isso nos levaria a planejar o próximo evento: Quando os tempos estão
lentos preparem-se para o próximo boom, quando as coisas estão ocupadas preparem-se para
os tempos.

Se esse rejuvenescimento cíclico for verdadeiro, então devemos esperar uma revisão da AWP a
cada 7 anos ou mais, que já começou a provar: 2005 - PMA então 2012 – AWP. Espero que a
próxima revisão para a AWP seja mais sutil e possa ser uma integração de alguma lógica
existente. Pode ser a fusão da AWP com o gerenciamento de informações e software wfp ou
talvez a ideia de que as pesquisas do Tool Time fazem parte do modelo e não um extra opcional.
Pode ser a transição para as taxas de instalação padrão de commodities, ou a mistura de
princípios AWP com outros processos comprovados de gerenciamento de projetos. De
qualquer forma, a base dos pacotes de trabalho para E, P & C foi agora estabelecida, que a
evolução comece.

A integração da AWP com outras iniciativas de gerenciamento de projetos é uma ideia

interessante que está começando a crescer pernas. Já temos alguns projetos onde unimos forças
com os praticantes da Lean e alcançamos resultados surpreendentes. Nossos projetos mais bem
sucedidos também tiveram elementos de Agile, BIM, PMBOK, Kaizen, Six Sigma e uma boa ajuda
do Last Planner que os ajudou a alcançar seus objetivos.
O que significa que a próxima iteração da AWP talvez seja um modelo unificado, onde um ou
mais desses sistemas são usados para facilitar a filosofia geral de embalagem de trabalho
através de E, P, & C.
Então, o que mais está lá fora mudando o mundo:
Ágil: Uma metodologia colaborativa de scrum (como o rugby scrum) que estabelece uma série
de marcos incrementais para a equipe alcançar um resultado geral. Verificação diária de 15
minutos em reuniões e corridas de um mês atingem metas definidas. Permite aos membros a
liberdade de inovar individualmente, ao mesmo tempo em que trabalham em equipes.

Bim: Modelagem de informações de construção: Um processo de desenvolvimento de modelos

3D inteligentes para a gestão da construção comercial, onde os detalhes dos componentes são
os atributos do modelo. Selecione um objeto no modelo 3D e você obtenha a especificação
completa, incluindo o preço. Também pode armazenar status (recebido, instalado etc.).

Kaizen: Melhoria Contínua baseada no modelo de mudança: Identificar o problema, Analisar o

processo, desenvolver soluções, implementar mudanças, monitorar os resultados, ajustar a
solução e repetir.

Último Planejador: Processo de planejamento de execução de trabalho onde os Foremen

desenvolvem pacotes de trabalho para si mesmos com base em: Pode, Deve e Vontade. (Esta
foi a base que evoluiu para AWP).

Magra: Plano - Faça – Verifique - Ato, depois repita. Melhoria contínua que visa a produtividade
ideal através da redução de tempo e materiais desperdiçados. Uma lógica muito sólida nascida
do Dr. W. Edward Deming e seus 14 pontos de gestão total da qualidade, aperfeiçoado pela
Toyota e agora praticado em todo o mundo.

Pmbok: O Corpo de Conhecimento de Gestão de Projetos é um guia técnico de projetos que

identifica os processos e saídas de insumos de 9 áreas de conhecimento nas 5 etapas dos
projetos. Em 2016, havia 710.000 PMPs (Project Management Professionals) certificados em
todo o mundo.

Seis Sigma: é a modelagem estatística de dados para fins de controle definitivo de qualidade
para alvos específicos. O objetivo é melhorar tarefas específicas dentro de um processo ao
ponto de terem uma taxa de erro que se enquadra em uma faixa apertada de aceitação.

7 Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes: Mais uma ideologia do que um processo, essa é a
espinha dorsal da sociologia empresarial que será necessária para orientar a mudança que está
por vir. Estudo obrigatório para quem é sério em trabalhar na área de Gerenciamento Avançado
de Projetos.
Para aqueles praticantes entre vocês, não quero desprezar nenhum desses processos por não
dar um relato detalhado de seus elementos. Quero que os leitores entendam que existem
modelos existentes para melhorar os resultados do projeto e que eles não estão competindo
com a AWP, eles são gratuitos. Estamos todos tentando melhorar os resultados e todos esses
processos possuem diferentes peças desse quebra-cabeça muito complexo. E, (audaciosamente
entrando em um poço de controvérsias): Nenhum processo único tem todas as respostas para
o nosso problema de desempenho ideal e resultados previsíveis do projeto, e isso inclui AWP.
A resposta certa será uma mistura desses e de outros processos que evoluirão com base em
dados empíricos, o que provavelmente nos dará uma nova variação híbrida a cada 7 anos ou
mais.

Previsivelmente o novo modelo será uma mistura dos pontos fortes desses outros sistemas
construídos sobre a plataforma de criação e execução de pacotes, que é a espinha dorsal da
AWP. Certamente, já vemos elementos de cada um desses sistemas no modelo AWP. Nosso
desafio é desenvolver um sistema simples que misture as melhores partes dessas conhecidas
"melhores práticas" em um modelo de trabalho, que outras pessoas possam executar.

E aqui reside um dos obstáculos que enfrentamos, a lógica de que devemos reinventar a roda
e que há algum sistema lá fora, mas desconhecido, que revolucionará o mundo. Eu não acho
que haja, eu acho que nós já temos as respostas, escondidas nestes sistemas, mas nós não
entendemos completamente as perguntas.

Todos esses sistemas foram construídos para preencher lacunas de processos para problemas
específicos. Mas os problemas são tão únicos quanto são, soluções de um tamanho não se
encaixam em todos. Assim, a chave para desenvolver a resposta é entender completamente a
lacuna entre a realidade atual e o estado desejado e, em seguida, comprar o menu de sistemas
ou partes de sistemas, para encontrar uma combinação que resolva o problema.

O principal problema para a execução de projetos industriais é um desalinhamento entre

Engenharia, Compras e Construção, que criou uma realidade atual de: equipes de construção
lutando para encontrar sucessivas frentes de trabalho. A AWP foi especificamente projetada
pela indústria para resolver essa lacuna, introduzindo a lógica dos pacotes de trabalho em uma
correlação de um para um em E, P & C. No entanto, a AWP é apenas a base e os sistemas,
processos de trabalho e cooperação que são necessários para tornar isso funcional é o material
difícil. Essas soluções terão que vir da nossa caixa de ferramentas de técnicas de gerenciamento
de projetos.

Somos sábios não pela lembrança do nosso passado, mas pela responsabilidade pelo nosso futuro.

George Bernard Shaw.

Resumo e Links:
Bem, espero que tenha encontrado algo no livro que possa usar e aplicar. Se meus cálculos
estão certos, então você também encontrou algo que você discordou. Eu não gostaria de nada
melhor do que ser provado errado, porque isso significa que teremos um novo direito.
Só sabemos o que nos ensinaram ou experimentamos, então eu o encorajaria a compartilhar
sua experiência e também aprender a aprender com os outros.

O ambiente perfeito para fazer isso está em uma das organizações de colaboração:
Associação dos Proprietários da Construção Civil de Alberta: https://www.coaa.ab.ca
Instituto da Indústria da Construção: https://www.construction-institute.org
Fiatech: http://fiatech.org
Curt: https://www.curt.org
Ecc: http://www.ecc-conference.org
Lean Construction Institute Australasia: http://www.lcia.org.au Instituto
avançado de embalagem do trabalho: https://www.workpackaging.org
grupos AWP do Linkedin:

O suporte para aplicativos AWP também pode ser fornecido por:

Grupo ASI (também realizar as conferências anuais): https://www.groupasi.com

Bentley ConstructSim: https://www.bentley.com
Construto-X: http://www.construct-x.com
Soluções Industriais de Elementos: http://elementindustrial.com
Hexagon (Intergraph) Construção Inteligente: http://hexagonppm.com
Insight-awp (nós): www.insight-awp.com
Academia que está envolvida na exploração e educação da AWP.

Universidade de Queensland
Universidade de Alberta
Universidade de Calgary
Universidade da Califórnia
Universidade de Houston
Universidade do Texas em Austin

Confira também os vídeos do tutorial sobre youtube.com