Livro-Texto - Unidade III

Unidade III
Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E TEORIA COMPORTAMENTAL
5.1 Administração por objetivos – APO
Como decorrência da teoria neoclássica da administração, discorre da gestão centrada em

resultados.
A teoria neoclássica alterou o foco das atividades meios para as atividades fins da organização, bem
como para os seus objetivos e alvos estratégicos.
A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”.

A primeira questão prevalecia nos postulados clássicos, teoria científica e teoria clássica,
que enfatizavam em como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque
estas teorias almejavam alcançar a eficiência. Com a APO, passou‑se a dar ênfase em fazer o
trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante para se alcançar os objetivos da organização,
em outras palavras: para alcançar a eficácia. A execução tomou a posição que sempre deveria
ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim
em si mesmo.
A APO é identificada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gestão muito difundido.
Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lança o livro The practice of management (Prática de
administração de empresas), onde é caracterizada pela primeira vez esta abordagem.
A teoria direciona os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois entende‑se que os
fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar e
solucionar problemas – dos mais simples e cotidianos até os mais complexos – que podem envolver
todas as áreas da organização.
O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para

um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcançado por meio
do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do
comprometimento de ambos para a consecução destes resultados.
O nível de envolvimento das equipes passou a ser imprescindível para a eficiência e eficácia
gerencial. O envolvimento deve aumentar e se intensificar até se tornar um comprometimento
pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia na realização dos objetivos
estabelecidos.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Saiba mais
A seguir um artigo a respeito de qualidade de vida no trabalho, onde se

evidencia a importância do envolvimento e comprometimento nas relações
intrínsecas a uma empresa:
Disponível em: https://bit.ly/3v4Es93. Acesso em: 8 mar. 2021.
Como as metas são estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz‑se necessário definir
meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho
de produtividade, custos, qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade devem ser aplicados com
precisão e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decisões, ajustando‑se assim, os
procedimentos em todos os níveis hierárquicos. O principal é que os resultados estejam sempre sendo
buscados. E por todos.
A APO integra todos os níveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratégicos que são
globais e envolvem a organização como um todo, passando pelos objetivos táticos que focalizam o
planejamento e ações no âmbito das áreas funcionais da organização, e finalizando com os objetivos
operacionais, que são transformados em metas e planos de ação, viabilizando a realização ordenada do
trabalho necessário.
O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento

e participação de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito fragrante, relativa à clara
comunicação e o fácil entendimento dos objetivos e estratégias que devem ser levados a cabo por todos
os funcionários‑parceiros. Evita‑se, desta forma, desentendimentos e interpretações distorcidas das
políticas, diretrizes e estratégias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos
que deverão ser implementados.
Lembrete
A APO é o sistema de administração que relaciona as metas organizacionais

com o desempenho individual, em todos os níveis administrativos.
O processo da APO pode ser uma operação de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da
empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode‑se resumi‑lo a:
• Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais.
• Desenvolvimento do plano de ação.
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Unidade III
• Revisão periódica.
• Avaliação periódica.
A administração por objetivos é de natureza mais pragmática e voltada para resultados. Isto
condiciona os colaboradores a pensar e agir em função de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas
metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratégico tornam a atuação na empresa muito
mais satisfatória. E se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais,
o nível de comprometimento e motivação dos colaboradores torna‑se incomensurável. As principais
vantagens apresentadas pelo método resumem‑se a:
• Concentração de esforços na eficácia organizacional.
• Controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias.
• Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades.
• Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos.
• Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas,

com base no desempenho.
Saiba mais
Na obra indicada abaixo, o guru da administração Peter Drucker antevê

os desafios que surgiam para o século XXI. Leitura essencial pra quem
pensa hoje a administração, assim como para os que começam a trilhar os
caminhos desta área de atuação.
Livro: Desafios gerenciais do século XXI.

Autor: Peter F. Drucker.
Editora: Thomson Learning.
Ano: 1999.
74
5.2 Teoria comportamental
Representante, com galhardia, da área de psicologia,

norte‑americano que contribuiu decisivamente para o
desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas
as áreas de estudos da época. Na década de 1930 desenvolveu
a pirâmide das necessidades humanas, que resultaram na
conhecida “pirâmide de Maslow”. Foi defensor da idéia de que
as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em ordem
crescente na hierarquia estabelecida. Primeiramente, deveriam
ser satisfeitas as necessidades fisiológicas, as mais básicas. Obtido
Figura 40 – Abraham Maslow este resultado, seria necessário satisfazer as de segurança e assim
(1908‑1970).
sucessivamente.
Foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e

McGregor, voltando‑se para o estudo das organizações empresariais.
Foi escolhido o “humanista do ano” no final da década de 1960, pela Associação Americana de
Psicologia.
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos

das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clássica, a teoria das relações
humanas e a teoria burocrática), passou a dar ênfase nas pessoas, mas não com uma visão restritiva e
sim com uma abordagem ampla e holística do ambiente organizacional, bem mais próxima da realidade
das empresas.
5.2.1 A motivação
A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano

dentro das organizações, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. O estudo
da motivação é a base para o entendimento de uma força significativa, que influencia o comportamento
humano.
A motivação pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços, voltados para a
conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais
e se dispõem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. É um fenômeno individual, cada
indivíduo tem suas características próprias e deve assim ser tratado. A cada estímulo, o indivíduo
escolherá um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor criar condições favoráveis
para que os seus colaboradores sintam‑se motivados a agir em prol da consecução dos objetivos
estabelecidos.
Não se pode mensurar a motivação, não como ela ser objeto de instrumentos de medição. Sendo
assim, mede‑se o comportamento motivado, a ação e as forças internas e externas que influenciam na
escolha do procedimento.
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Unidade III
Quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas como posição social e

respeito, a motivação está muito ligada ao resultado da interação com os superiores hierárquicos e é
denominada motivação intrínseca. Já a motivação extrínseca é identificada quando impulsionada
por recompensas tangíveis como remuneração, benefícios, melhoria de cargo e está mais ligada ao
contexto do ambiente de trabalho.
Denomina‑se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior

hierárquico, que tem o papel de encaminhar o indivíduo na direção do alcance dos resultados
planejados. Há um estímulo inicial, que pode derivar do líder hierárquico ou de outras condições
favoráveis. Recebido o estímulo, este impulso será utilizado como propulsão pelo indivíduo, de forma
a fazer frente às suas necessidades identificadas, gerando‑se uma tensão e uma grande vontade de
atuar. A partir deste ponto, assume‑se uma atitude proativa diante dos problemas já delimitados
e tomam‑se as decisões necessárias. Porém, somente a decisão não é suficiente: é preciso muito
esforço, persistência e dedicação para agir e fazer acontecer. A vontade é determinante para que
os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos
desejados só serão alcançados ao acaso.
Este ciclo se divide em seis etapas, iniciando‑se nas necessidades individuais não satisfeitas, o
que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe‑se então uma das
alternativas para se alcançar o objetivo desejado e toma‑se uma atitude. Ou seja, parte‑se para a ação
propriamente dita.
Por último, avaliam‑se cada ação praticada e verificam‑se as medidas corretivas a serem
tomadas, da mesma forma que se apontam as ações efetivas que lograram êxito na empreitada.
Desta forma, o ciclo motivacional fecha‑se e repete‑se, sendo realimentado pelos êxitos e pelos
ajustes necessários em forma de novos estímulos motivacionais. Espera‑se, mais positivos que
negativos.
Necessidade, Atitude
Estímulo
tensão, vontade Postura
Decisão
Avaliação
Ação Esforço
Comportamento motivado
Figura 41 – Ciclo motivacional. (Autoria própria.)
76
5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenções para o comportamento humano com base
na motivação. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirâmide
das necessidades humanas.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 42 – Pirâmide de necessidades de Maslow. (Autoria própria.)
As necessidades humanas segundo Maslow são a manifestação dos estímulos internos que
demonstram as tendências do indivíduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situações, ou mesmo,
interessar‑se por um bem ou a realização de um trabalho. Estas necessidades foram hierarquicamente
ordenadas e abrangem cinco níveis distintos. Os níveis servem como referência para as prioridades de
necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao satisfazer um nível de necessidades, passa‑se
automaticamente a ansiar pela satisfação das necessidades do próximo nível.
No primeiro nível, depara‑se com as necessidades fisiológicas, que corresponde às necessidades mais
básicas do ser humano, as de sobrevivência. Inclui alimento, água, oxigênio, sono, sexo, entre outras. Nascem
com o ser humano, portanto, são instintivas. Exemplo: as primeiras comunicações de um bebê com a mãe são
por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades básicas.
No nível acima, surgem as necessidades de segurança. O indivíduo busca proteção contra ameaças
e privações. Estabelecem‑se as relações com a empresa, família e com outras pessoas, gerando uma
dependência em função da manutenção da estabilidade e sensação de segurança.
Exemplo: o homem não consegue pensar claramente se não tiver o mínimo de certeza de como
vai manter‑se na semana ou meses seguintes. Por isso, é muito importante a estabilidade no emprego,
como condição mínima para o acesso à vida e poder ter outras aspirações. Para tanto, o indivíduo deve
sentir‑se seguro no trabalho.
Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atende a uma característica humana de compor um

grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar‑se socialmente, também, é uma questão de sobrevivência
humana. O homem é um ser social.
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Unidade III
A partir do momento em que o homem é aceito socialmente em diversos grupos sociais, a próxima
etapa a cumprir é a da necessidade de estima. Nesta fase de necessidades, não basta pertencer ao
grupo. É necessário resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura‑se o destaque individual, seja
por uma virtude, característica física, uma destreza motora ou intelectual. A aquisição do status dentro
do grupo se faz necessária para satisfazer o ego humano. A não obtenção desta posição reconhecida
pelo grupo causa frustrações e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros.
No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização a satisfazer. Em um processo de

internalização da busca por satisfação, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas
potencialidades humanas. Trata‑se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra própria e
exclusivamente arquitetada. Exemplo: Transmissão dos seus conhecimentos, por meio do ensino ou
preparação de um substituto, projeto e construção da casa dos sonhos, aquisição e velejamento em
embarcação própria, elaboração e publicação de um livro e outras realizações.
Quando um gestor consegue identificar em que estágio de necessidade está o seu colaborador, terá
mais possibilidades de descobrir quais as condições de trabalho, estímulos pessoais e clima profissional
deverão ser criados e oferecidos de forma a influenciar positivamente o seu comportamento. O acerto
nas escolhas propiciará condições para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma
evolutiva e intensa.
5.2.3 Teorias motivacionais
A. Teoria ERC de Alderfer
Com base na teoria de necessidades de Maslow, foi enunciada pelo psicólogo Clayton Alderfer e vem
reforçar que a motivação humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade.
Porém, não de forma linear e progressiva, como afirma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente
entre as camadas da pirâmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para
as necessidades da base da pirâmide. Apresenta três fatores essenciais para a motivação humana:
necessidade existencial, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento.
Fatores essenciais de Alderfer

Necessidades existenciais Correspondentes às necessidades básicas de Maslow, ou seja, instintivas e
relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
Necessidades de relacionamento Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos
interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prática da sociabilidade.
Necessidades de crescimento Necessidade do ser humano em destacar‑se pelas suas potencialidades,
criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com a
humanidade.
Quadro 9 – Os fatores essenciais de Alderfer.
Acrescentam‑se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de

necessidades. Existe uma frustração quando o indivíduo não consegue vencer as dificuldades para
satisfazer‑se em determinado nível, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nível
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imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nível de necessidades pode ser almejado e
buscado, simultaneamente, por quaisquer indivíduos.
B. Teoria da realização ou das necessidades adquiridas de McClelland
Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende‑se que as necessidades humanas podem
ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experiências do indivíduo durante sua vida.
A partir da sua interação com os ambientes físico e social, possibilita uma curva de experiência, onde
acumulam‑se conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam‑se as necessidades
identificadas por McClelland:
• Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o

desejo de ser o melhor, mais eficiente e buscar a excelência no que faz. Necessidade de empreender,
correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcançando os seus
objetivos.
• Necessidade de poder: Necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da

vontade dos outros. Vontade de assumir o controle das situações, influenciando os demais para
a consecução dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder
pessoal de persuasão, destinando‑se à assunção de postos de liderança.
• Necessidade de afiliação: Necessidade social humana. Desejo de relacionamento social,

interpessoais, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos são duradouros e muitas vezes
priorizados em excesso, deixam em segundo plano a realização do trabalho. O que importa é o
relacionamento intenso e satisfatório com os demais membros do grupo.
Para a efetiva gestão do processo de satisfação de suas necessidades, o indivíduo tem necessidade de
muitos e confiáveis feedbacks, para que haja um reforço positivo, em prol de sua busca pela plenitude.
O importante neste processo é o estabelecimento de objetivos e metas desafiadoras e que estimulem e
motivem o indivíduo a enfrentar as barreiras, conquistar, e a partir daí, sentir‑se pleno e satisfeito.
C. Teoria da expectação de Victor Vroom
A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia‑se na visão econômica do ser humano.

Destacam‑se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivíduos em relação às suas atividades, de
acordo com o que for prioritário no momento da escolha.
Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização, são fundamentais para o

entendimento desta teoria. São elas:
• A combinação de influências do íntimo do indivíduo e do ambiente onde convive, que determinam

o seu grau de motivação.
• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.

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• Os desejos e objetivos são diferentes para cada um dos indivíduos.
• A decisão sobre as alternativas oferecidas baseia‑se nas expectativas sobre o resultado que o
comportamento escolhido vai gerar.
Força do desejo de
alcançar objetivos Expectativas
individuais
Relação percebida entre

Motivação produtividade e alcance Valência
dos objetivos individuais
Capacidade percebida
de influenciar o próprio Instrumentalidade
nível de desempenho
Figura 43 – Modelo motivacional de Vroom.
Os componentes principais da teoria se esboçam por meio de três categorias, a saber: expectativa,
valência e instrumentalidade.
A expectativa consiste nos esforços reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados
almejados. É a crença do colaborador na efetividade destes esforços que o induz a continuar e a
perseverar.
Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos,

no que tange ao valor percebido por ele, pela relação entre a sua produtividade e os incentivos e
recompensas aferidos.
Já a instrumentalidade refere‑se ao desempenho que pode imprimir e a grandeza proporcional da

recompensa percebida. Se a dedicação for devidamente remunerada, a relação é positiva e incentivadora;
caso contrário, não.
Embora não devidamente testada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivíduo vai
continuar se empenhando cada vez mais, se perceber que seus esforços estão sendo recompensados.
Por um excesso de racionalidade o indivíduo sempre vai pesar a relação custo‑benefício antes de decidir
qual alternativa de comportamento irá escolher.
D. Teoria da equidade de Stacy Adams
Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam a justiça
de tratamento nas organizações. Esta justiça denomina‑se equidade de tratamento. Corresponde
à relação entre a produção de trabalho que o indivíduo oferece, em comparação e com as devidas
recompensas recebidas e a situação equivalente de seus outros colegas.
80
Saiba mais
Leia a seguir o artigo Gestão do desempenho humano: um estudo de

caso em um Hospital Geral de Fortaleza (CE):
Disponível em: https://bit.ly/2Ou58PU. Acesso em: 8 mar. 2021.
A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de

desigualdade e diferença de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma
sensação de frustração e desmotivação naqueles que se sentem injustiçados.
E. Teoria do reforço de Skinner
A teoria do reforço está fundamentada no princípio dos reforços positivo e negativo. Para estimular
comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar‑se de reforços
positivos para estimular a intensificação e continuidade destes comportamentos. Existem diversas
formas de distribuir o reforço positivo: premiações, promoções, um elogio a um trabalho bem feito e o
reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de um trabalho bem realizado. São os motivadores
flagrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem à
atitude de alto desempenho.
Esta teoria prega que o reforço condiciona o indivíduo, afetando o seu comportamento. De acordo
com a experimentação de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responderá aos estímulos,
fornecidos pelo gestor, quando terá o comportamento ruim desencorajado pelo reforço negativo e
vice‑versa.
5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg

discordou de vários aspectos enunciados. Quando Maslow afirmou que as necessidades
humanas são internas, Herzberg concorda. Porém, ele irá discordar da afirmação de que a
insatisfação humana provém de fatores extrínsecos do trabalho e a satisfação provém dos
fatores intrínsecos.
Fatores motivacionais Fatores higiênicos

Trabalho em si Condições de trabalho
Realização Administração da empresa
Reconhecimento Salário
Progresso profissional Relações com o supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
Figura 44 – Os dois fatores de Herzberg.
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Unidade III
Os fatores de higiene são fatores ambientais extrínsecos, que evitam a insatisfação e estão
relacionados com aspectos externos ao conteúdo do cargo, ou seja, o contexto do cargo. São eles:
o ambiente empresarial, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status e
relacionamentos sociais.
Enquanto isso, os fatores de motivação são intrínsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos
positivos relacionados com o conteúdo do cargo, como por exemplo, o sentimento do colaborador em
relação ao cargo, o trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento e nível de responsabilidades.
Para Herzberg, a insatisfação não é a mesma coisa que a não satisfação, uma vez que pode‑se não
estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode‑se também não estar satisfeito.
A metodologia empregada nesta teoria é muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado.
Quando tudo é reconsiderado fora deste modelo, surgem muitas discrepâncias. As suposições de que
dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma única direção faz muito pouco sentido.
A chave da motivação, segundo Herzberg, está na reestruturação e enriquecimento dos cargos, quer
seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierárquico e
conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nível inferior da escala, ou seja
verticalmente, quando agrega‑se ao cargo tanto atribuições do posto de trabalho que antecede ao
seu, no processo de atividades, quanto do posto que está à sua frente, aumentando o seu nível de
responsabilidade.
5.2.5 Teorias X e Y de McGregor
Grande pensador, Douglas McGregor, era economista e foi professor

de Harvard. PHD em psicologia social, sendo também professor do MIT
– Massachussets Institute of Tecnology.
McGregor escreveu The human side of enterprise (O lado humano das

organizações), em 1960, e definiu as teorias X e Y, nas quais, procurou
nortear as relações entre as empresas e seus trabalhadores.
Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam

se pudessem. Já a teoria Y defende que o esforço físico e mental são
Figura 45 – Douglas McGregor naturais para o ser humano. Sendo que o ser humano é proativo e
(1906‑1964).
auto‑gerido no trabalho.
As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de

acordo com as características do corpo da equipe liderada. A contribuição de McGregor foi analisar dois
tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y.
A teoria X parte do princípio de que o homem não é afeito ao trabalho. Em uma visão muito próxima
da teoria científica de Taylor, bem como da teoria clássica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem
82
planejado e acompanhado de perto pelos gestores – senão, não seria realizado. Ou, então, seria realizado
de forma insatisfatória.
Teoria X
Indivíduos Liderança ideal
Indolente e preguiçoso por natureza. Rígida e autocrática.
Não gosta de assumir Acompanhamento passo a passo do
responsabilidade. trabalho. Supervisão acirrada.
Egocêntrico e seus objetivos pessoais Direção dos esforços individuais em prol
opõem‑se aos da organização. dos objetivos organizacionais.
Prefere ser dirigido. Controle minucioso das ações.
Persuasão e modificação de
Resiste a mudanças. comportamentos.
Dependente ao extremo. Prática da remuneração como

motivação.
Quadro 10 – A teoria X de McGregor.
A teoria Y trata da moderna concepção de administração. Fundamenta‑se na eliminação

de preconceitos e na assunção da complexidade e boa intenção natural da personalidade
humana.
Teoria Y
Indivíduos Liderança ideal
Têm prazer em trabalhar. Flexível e participativa.
Comprometidos com as necessidades Preocupado em compartilhar os
da empresa. objetivos individuais e organizacionais.
Motivados e com comportamentos Descentralizador. Prática do
adequados. Responsáveis. empowerment.
Autocontrole e autodirigido. Liberal e democrático.
Aceita os desafios da mudança. Informa e toma conhecimento das
Flexível. mudanças necessárias.
Incentivador e comprometido com o
Independente e empreendedor. desenvolvimento das pessoas.
Quadro 11 – A teoria Y de McGregor.
Saiba mais
Nesta sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para

conhecê‑la, leia o artigo a seguir:
Disponível em: https://bit.ly/3rvv3oV. Acesso em: 8 mar. 2021.
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Unidade III
6 A ORGANIZAÇÃO – PARTE 1
6.1 Projeto organizacional
A organização da empresa é definida como o agrupamento das funções e recursos, de forma a

alcançar os objetivos e resultados estabelecidos.
Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obtenção da otimização dos recursos
humanos (RH), recursos materiais (RM), e recursos tecnológicos (RT), utilizando‑se de técnicas científicas
envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da entidade.
A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações

e decisões das divisões da organização.
O termo organização tem sido empregado como sinônimo de arranjo, sequenciamento e eficiência.
Porém, nesta tratativa, a organização deve ser compreendida não apenas pela visão estrutural e seus
cargos definidos pelos respectivos títulos; atribuições básicas; responsabilidades; relações formais; nível
de autoridade e aspectos culturais.
Segundo Daft (2002), “as organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas, são
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e são ligados ao
ambiente externo”.
E Daft (2002) dirá, também, que a importância das organizações consiste em:
• Aportar recursos para alcançar metas e resultados desejados.
• Gerar bens e serviços com eficiência.
• Promover a inovação.
• Aplicar tecnologia avançada de fabricação e de informação.
• Adaptar‑se e influenciar o ambiente turbulento e em transformação constante.
• Agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores.
• Enfrentar os crescentes desafios da diversidade, ética, motivação e sinergia entre os colaboradores.
As organizações são tratadas, também, como sistemas‑empresas e Daft (2002) distingue o estudo
das organizações entre sistemas abertos e fechados.
Por sistemas fechados entende‑se aqueles que não dependeriam de seu ambiente; eles seriam
autônomos, encerrados e isolados do mundo externo. Este tipo de sistema é uma ficção, não sendo
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viável sua existência. A única maneira de encará‑lo é como aquele que mantém apenas uma relação
restrita com o seu ambiente.
Já os sistemas abertos tangem às organizações que devem interagir intensamente com o ambiente
para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modificando‑o e devendo se modificar
continuamente para se adaptar a este ambiente dinâmico e mutável.
6.1.1 Configuração organizacional
Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Daft, 2002), sugere‑se que a organização possua
os seguintes componentes: o núcleo técnico, o suporte técnico, o suporte administrativo e a administração.
O núcleo técnico corresponde ao nível operacional da organização, abrangendo o pessoal que

realiza o trabalho básico da organização, desempenhando o papel do subsistema da produção. São
responsáveis pela geração dos produtos e serviços, por meio do processamento das matérias primas e
insumos.
O suporte técnico atende a necessidade de atualização de conhecimentos, informações e mudanças

de expectativas dos clientes e do mercado em geral. Responde pela flexibilidade diante do ambiente
externo, por meio do acompanhamento das mudanças e inovações tecnológicas e identificação de
oportunidades e ameaças. Participam destas atividades os técnicos e pesquisadores da empresa.
Já o suporte administrativo cuida da padronização das atividades e da manutenção dos níveis de

funcionamento da operação. Conserva a organização, incluindo os seus elementos físicos e humanos,
incluindo as atividades ligadas à gestão de recursos humanos, finanças, gestão de serviços, entre outras.
Enquanto isso, a administração, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais,
abrange a alta e a média gestão da empresa. Coordena e integra as outras áreas por meio da definição,
implementação e controle das políticas, diretrizes e estratégias organizacionais. Estratégica e principal
usuária dos resultados dos sistemas de informação da organização, dimensiona e controla os objetivos
e estratégias da corporação como um todo.
6.1.2 Dimensões do projeto organizacional
Ao projetar uma organização, deve‑se cuidar do estabelecimento de regras e normas de funcionamento

para prever acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos
para atuarem, formalmente, e enfrentá‑los.
Diversas dimensões são consideradas, pois os acontecimentos exigirão um bom entendimento das
forças e fraquezas internas, bem como das regras e normas que não podem ser muito rígidas para não
“engessar” a organização e nem muito “elásticas” que impossibilitem o controle e definição clara dos
procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante tange à divisão do trabalho e atribuição
de responsabilidades, que possibilitarão a profissionalização e especialização dos agentes que decidirão,
planejarão e executarão o trabalho para o qual se destina a organização.
85
Unidade III
As dimensões estruturais fornecem rótulos para descrever as características internas de uma

organização, criando bases para medir e comparar as organizações.
Dimensões estruturais
Volume de documentação escrita da organização. Procedimentos, descrições de cargos, manuais e
Formalização normas. Nível de burocracia da organização.
Divisão do trabalho, nível de separação das tarefas na organização do trabalho.
Especialização Se a especialização for intensa, o funcionário desempenhará um leque estreito de tarefas, porém,
com mais domínio. Ao contrário, os funcionários desempenharão um número maior de tarefas,
podendo não ter um domínio maior.
Define quem se reporta a quem. A hierarquia é retratada nas linhas verticais da organização.
Hierarquia de autoridade Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta será a hierarquia. Se forem mais
amplos, a hierarquia será mais baixa.
Refere‑se ao nível hierárquico que terá a autoridade para a tomada de decisão. Se há centralização,
os níveis mais altos deterão o poder de decidir. Se não houver centralização, o poder será
Centralização distribuído pelos níveis hierárquicos inferiores, proporcionalmente. Centralizar ou descentralizar
depende da situação e do contexto em que se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de
forma geral.
Nível de educação formal e de treinamento dos funcionários. Considera‑se o número médio de
Profissionalismo anos de formação dos funcionários.
As taxas incluem o grau administrativo, grau de assessoria profissional, grau burocrático, proporção
Relações (taxas) de pessoal de mão de obra direta e de mão de obra indireta.
Quadro 12 – As dimensões estruturais do projeto organizacional.
As dimensões contextuais caracterizam toda a organização, inclusive seu porte, tecnologia,

ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais.
Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de
trabalho de uma organização.
Dimensões contextuais
Magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização, tamanho da
Tamanho instalação, volume produzido, faturamento, lucro. A ênfase maior aqui é dada ao número de
pessoas na organização.
Ações técnicas e conhecimentos utilizados nas operações da organização. Relaciona‑se à fabricação
Tecnologia organizacional dos produtos ou serviços da organização. São os sistemas de informação (ERP, CRM outros),
automação (industrial, de varejo, de serviços) e robótica. Natureza do subsistema de produção.
Entre os elementos principais estão a indústria, o governo, os clientes, fornecedores, sociedade
em geral, concorrentes, não concorrentes e empresas parceiras. Instituições que não pertencem à
Ambiente organização, mas que têm uma intensa interação com a mesma, afetando e sendo afetadas pelas
alterações que nela ocorrem.
Definem o propósito e as técnicas competitivas que as distinguem das outras organizações. A
Metas e estratégias estratégia pode ser traduzida em um plano de ação. As metas e estratégicas definem o escopo das
operações e o relacionamento com os clientes, fornecedores e funcionários.
Conjunto de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos
funcionários da organização.
Cultura Refletem‑se no comportamento ético, compromisso com e dos funcionários, eficiência e eficácia
nos serviços. Não é escrita, mas pode ser identificada nas histórias, slogans, cerimônias, maneiras de
vestir e layout dos escritórios.
Quadro 13 – As dimensões contextuais do projeto organizacional.
86
Se forem considerados corretamente estes termos, viabilizar‑se‑ão as funções básicas de uma

organização, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja bem
definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a
organização informal e as estratégias estabelecidas pelos gestores.
6.2 Elaboração da estrutura organizacional
Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica e não estática, principalmente quando são considerados os

seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema
de trabalho.
A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funções de administração, como um

instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes
objetivos:
• Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade
a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades.
• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
— informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real.
— medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais.
— motivação para desempenhar tão bem quanto possível.
Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes

externos que vão afetar a configuração dos seus componentes, bem como os níveis de atuação dos
gestores e de tomadas de decisões, que são denominados níveis de influência.
Na implantação integral ou de alterações pontuais, é muito importante a participação de todos

os funcionários da empresa no processo. Com isso haverá um maior comprometimento, integração e
motivação dos colaboradores.
Faz‑se muito necessária a avaliação da estrutura organizacional implantada, considerando‑se o

alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais.
87
Unidade III
Existem importantes fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da

empresa. Segundo Peter Drucker (apud Oliveira, 1992), contam‑se:
• Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais.
• Atividades e estratégias necessárias.
• Ordenamento dos procedimentos para gerar os bens ou serviços que satisfaçam membros e
clientes.
• As funções administrativas.
• O nível de habilidades dos colaboradores.
• Limitações tecnológicas.
• As necessidades sociais dos membros da empresa.
• O porte da empresa.
Segundo Drucker, os elementos e as mudanças no ambiente externo, forças poderosas que dão
forma à natureza das relações externas, devem ser considerados.
Apresenta‑se agora um método para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, que

considera como mais adequado a análise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e
níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
De acordo com Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve‑se

considerar e desenvolver:
• Componentes da estrutura organizacional.
• Condicionantes para a formação e adaptação.
• Níveis de influência existentes na estrutura.
6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura
Caros alunos, de acordo com Oliveira (1972), existem diversos fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional, formatando o seu perfil, tamanho, nível de
complexidade, flexibilidade necessária para enfrentar os desafios externos, bem com os tipos de
departamentalização a serem adotados para melhor atender às demandas do mercado.
88
Recursos Ambiente
humanos externo
Sistema de autoridade
Sistema de responsabilidades
Amplitude e controle
Departamentalização Níveis hierárquicos
Linha e assessoria Delegação
Atribuição de atividades Centralização/descentralização
Níveis de influência
Estratégico, tático,
operacional
Sistema de decisões Sistema de comunicação

Dados O quê? Como?
Informações Quando? Por quê?
Decisões Quanto?
Ações De quem/Para quem?
Resultados . . . comunicar! !
Objetivos Recursos
Estratégias tecnológicos
Figura 46 – Estrutura organizacional.
A. Fator humano
O ser humano é um elemento especial a ser considerado, pois é interno e externo ao mesmo tempo,
representando o aspecto social da organização e tornando‑a imprevisível. Por mais cuidado que se
tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza‑se
e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modificar, ajustar e criar soluções que
perpetuam a organização.
O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessários ao
alcance dos objetivos estabelecidos.
A eficácia e eficiência, ou seja, a efetividade de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca,
pertinente aos seus componentes e características internas; do valor e da integração dos homens que
nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, o importante é o
comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharão as suas funções.
O coeficiente humano, que atribui a qualidade, flexibilidade e capacidade inovativa da estrutura, é

um produto dos seguintes fatores:
• Valor dos homens, agregáveis às organizações.
89
Unidade III
• O conhecimento, que eles possuem da estrutura.
• A sua motivação, com a qual fazem a estrutura funcionar da melhor forma possível.
O precursor clássico, Henry Fayol, apresentou as qualidades humanas necessárias para atuar
como gestor nas organizações, cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia.
Consideram‑se as seguintes capacidades:
técnicas de administrativa
comando
de de
cooperação integração
Figura 47 – As capacidades do administrador. (Autoria própria.)
B. Fator ambiente externo
A análise do ambiente externo é uma questão básica para o desenvolvimento de qualquer

pensamento estratégico empresarial. Por meio desta análise, identificam‑se as oportunidades que se
podem aproveitar, bem como as ameaças a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, até
mesmo, para a sobrevivência da organização.
Aplicável na fase inicial de criação da organização e da sua estratégia à época do seu nascimento, mas
também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente, que devem ser consideradas como
relevantes para efeito de uma reestruturação ou aos ajustes necessários às demandas do ambiente.
Ambiente
Macroambiente
Tecnologia
Legislação Cultura
Microambiente
Concorrente
Fornecedor Organização Cliente
Política Natureza
Governo
Economia Demografia
Figura 48 – Representação gráfica de fatores de ambiente externo à organização. (Autoria própria.)
90
Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, é o

da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se
dirigir uma empresa e as relações entre todos eles.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para análise:
• Determinar de quais pessoas, na sociedade, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender.
• Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa.
• Determinar como a informação necessária é administrada, registrada e transmitida a outras

pessoas na empresa.
C. Fator sistema de objetivos e estratégias
Os objetivos são os alvos que a organização pretende atingir a curto, médio ou longo prazos, sendo
que serão atingidos mediante o estudo e definição das estratégias, ou seja, os caminhos a trilhar para, a
partir da situação onde se encontra, seguir rumo aos objetivos definidos. O fator sistema de objetivos e
estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias
estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo
que compõe a empresa.
D. Fator tecnologia
Segundo Vasconcelos (1972), o fator tecnológico corresponde ao conjunto de informações

e conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organização e que serão utilizados
para operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Dado o avanço e constante evolução dos conhecimentos, este fator ganha vulto e exige um
dinamismo maior da organização, para que possa acompanhar os incrementos tecnológicos,
avaliá‑los e internalizar aqueles que farão a diferença na operacionalização eficaz que se
pretende desempenhar.
6.2.2 Componentes da estrutura – sistema de responsabilidade
Os componentes do macrossistema que compõe a estrutura organizacional são os sistemas

encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos componentes da estrutura
organizacional distribuem e organizam o trabalho, definem as normas que atribuirão poder e alçadas
pelos níveis hierárquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicação
formal e as linhas gerais do processo decisório de certa organização.
Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve‑se considerar, primeiramente, que a organização é

um termo utilizado de forma abreviada para designar organização do trabalho, resultado da alocação
de atividades e constituído por:
91
Unidade III
• Departamentalização.
• Linha e assessoria.
• Atribuições das atividades das unidades organizacionais.
Entende‑se por responsabilidade as obrigações que uma pessoa tem de fazer alguma tarefa e
prestar conta a alguém. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere‑se à alocação das atividades
inerentes a esta obrigação (Vasconcelos, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação
do indivíduo a quem ela foi atribuída. Ou seja, a responsabilidade não se delega.
A. Departamentalização
Os tipos de estrutura organizacional são resultantes da departamentalização. A departamentalização

pode ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionários da empresa. É o agrupamento,
de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades recursos (humanos, materiais e
tecnológicos) em órgãos da estrutura.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional,

embora esta representação gráfica não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas
os mais visíveis e palpáveis.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais são:
• Departamentalização por quantidade.
• Departamentalização funcional.
• Departamentalização territorial (ou geográfica).
• Departamentalização por produtos (ou serviços).
• Departamentalização por clientes.
• Departamentalização mista.
Entre as adaptativas e inovativas, encontramos:
• Departamentalização por projeto.
• Departamentalização matricial.
92
A.1 Departamentalização por quantidade
As pessoas são agrupadas em funções não diferenciadas, bastando nominar a função e quantificar
os membros alocados. Estes colaboradores alocados, têm obrigação de executar tarefas sob as ordens
de um superior. A sua aplicabilidade é muito restrita e limitada a atividades no nível operacional. Sua
utilidade tem diminuído, principalmente devido a:
• Desenvolvimento dos recursos humanos.
• Trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os que se baseiam em número de
pessoas.
• Não atender às exigências dos níveis intermediários e superiores da organização. Até nos
níveis inferiores da hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo
produtivo.
Diretoria de
produção
Gerência de Gerência de Gerência de

materiais usinagem montagem
Supervisão Supervisão Supervisão

9 13 8
Figura 49 – Representação gráfica de departamentalização por quantidade. (Autoria própria.)
Vantagem
• A simplicidade para entendimento, elaboração, alteração e implementação.
Desvantagem
• A simplicidade, não podendo se implementada em níveis mais elevados da estrutura, devido às

complexidades e especificidades, ficando legada ao nível mais básico e operacional.
A.2 Departamentalização funcional
O agrupamento baseia‑se nas funções criadas pelo teórico clássico, Henry Fayol, que originalmente
foram designadas como: técnicas (produção), comerciais, financeiras, contábil, segurança e
administrativas.
Predomina nas estruturas organizacionais, até os dias de hoje, devido ao seu bom resultado em
situações estáveis e o nível de especialização que é proposto para os colaboradores que ocupam os
93
Unidade III
postos de trabalho. Fundamentado na divisão do trabalho e especialização, é comum mesmo mesclado

a outras departamentalizações mais flexíveis e versáteis.
Diretoria
geral
Gerência Gerência de Gerência de

financeira produção vendas
Figura 50 – Representação gráfica de departamentalização funcional. (Autoria própria.)
Vantagens
• Maior estabilidade, segurança.
• Especialização do trabalho.
• Otimização dos recursos empresariais, por serem utilizados por especialistas em suas áreas
específicas.
Desvantagens
• Não apropriada para situações que exijam mudanças constantes e complexas.
• Comunicação deficiente entre as áreas.
• Formação de “feudos”, o que dificulta o relacionamento entre as áreas.
• Visão parcial da empresa devido à concentração em áreas específicas.
A.3 Departamentalização territorial/geográfica
Quando o aproveitamento das oportunidades regionais está acima das questões funcionais
e de outras questões organizacionais, a departamentalização geográfica assume um papel
estratégico incomensurável. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia‑se no
princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e
selecionada na região, para preservar as facilidades culturais e de costumes regionais, que
facilitarão a interação e integração com o mercado local. Justifica‑se a sua adoção pela
compensação dos custos estruturais com a maior proximidade, em todos os aspectos, com as
oportunidades e nichos de mercados especialmente distribuídos nas regiões espalhadas pelo
país e pelo mundo globalizado.
94
Diretoria
comercial
Gerência Gerência Gerência

01. Norte 13. Leste 25. Norte
Figura 51 – Representação gráfica de departamentalização geográfica/territorial. (Autoria própria.)
Vantagens
• Exploração e aproveitamento das operações e oportunidades locais ou regionais.
• Ação e reação imediata diante de desafios e problemas regionais.
Desvantagens
• Duplicação de instalações, a qualquer descuido de planejamento.
• Especialização regional às custas da integração corporativa.
A.4 Departamentalização divisional por produtos/serviços
A especialização nas categorias de produtos pode se tornar o ponto de ruptura na estrutura funcional e
passar a ser o diferencial competitivo da operação como um todo. A departamentalização divisional por produtos
e serviços corresponde ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de
produtos ou serviços da empresa. A intenção é ter instalações e pessoal capacitado para lidar com questões
mercadológicas, técnicas e culturais inerentes a cada grupo de produtos que será disponibilizado no mercado.
A seguir, apresenta‑se uma parte do organograma representativo da departamentalização por produtos.
Diretoria
geral
Divisão Divisão Divisão

plásticos pigmentos química
Figura 52 – Representação gráfica de departamentalização por produtos. (Autoria própria.)
Vantagens
• Coordenação dos resultados por grupos de produtos e/ou serviços.
• Conhecimentos específicos e treinamento dos funcionários por grupos ou tipos de produtos/

serviços.
95
Unidade III
• Condições favoráveis a inovações e criatividade.
Desvantagens
• Dificuldade de implementação de políticas e diretrizes corporativas.
• Pode ocorrer aumento exagerado do poder dos gerentes de produtos, causando desestabilização
da estrutura.
A.5 Departamentalização divisional por clientes
O cliente assumiu o controle das organizações, pois é o início e o fim do processo operacional. Cada
vez mais exigente, deseja obter qualidade, com maior rapidez, confiabilidade, flexibilidade e com o melhor
preço. É o chamado cliente “tirano”, que pode ser fidelizado, porém, deve ser conquistado a cada dia e,
mais precisamente, a cada transação com a empresa. Na departamentalização divisional por clientes, as
atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses
da empresa. As suas preferências, expectativas e critérios para decisão de compra serão acompanhados
e tratados com a prioridade devida. Como a divisão é menor que o todo organizacional, as decisões
estratégicas e as alterações de procedimentos necessárias serão tomadas com mais rapidez e correção.
Vantagens
• Favorece a empresa a tirar proveito das condições de grupos de clientes.
• Reconhecimento e atendimento efetivo dos clientes.
Diretoria
comercial
Depto. Depto. Depto.

feminino masculino infantil
Figura 53 – Representação gráfica de departamentalização por clientes. (Autoria própria.)
Desvantagens
• Exigência de tratamento especial do restante da empresa, por parte do gerente de carteira de clientes.
• Pode causar uma utilização inadequada de recursos e equipamentos.
A.6 Departamentalização por projetos
Para fazer frente aos crescentes desafios do mercado, que exigem flexibilidade e atendimento de
necessidades específicas dos clientes, surgiu esta modalidade: a departamentalização por projetos,
96
que propõe que as atividades, recursos e pessoas sejam agrupadas para atender demandas específicas
e temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização do trabalho e o atendimento da
especificação, de acordo com o orçamento de recursos, tempo e qualidade. O projeto é um trabalho
com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e
administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o
pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos, outros
projetos, ou liberados.
Diretoria
geral

financeira comercial projetos
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Figura 54 – Representação gráfica de departamentalização por projetos. (Autoria própria.)
Vantagens
• Alto grau de responsabilidade e comprometimento da equipe de projeto.
• Adaptabilidade e versatilidade, sem a necessidade de alterar a estrutura.
• Melhor atendimento a orçamento, prazos, qualidade e necessidades do cliente.
Desvantagens
• Possibilidade de geração de situação de recursos ociosos ou de recursos escassos/faltantes.
• Dificuldade de relacionamento com o restante da empresa.
• Possibilidade de deficiência gerencial, dado o tamanho da equipe, complexidade da estrutura ou

do trabalho.
A.7 Departamentalização matricial
Visando o aproveitamento de todas as vantagens e a diminuição ou eliminação das dificuldades

de dois tipos de departamentalização, juntaram‑se dois ou mais tipos de departamentalização para a
97
Unidade III
elaboração desta estrutura. Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional
e a estrutura por projetos.
O princípio clássico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol, na teoria clássica da
administração, em 1916, no seu livro Administração industrial e geral, que preconiza uma única
liderança clara e inequívoca, conflita‑se com a situação de dupla liderança apresentada, a funcional
e a de projetos. No entanto, o conflito interno pode ser evitado se a organização tiver adquirido certa
maturidade e existir clara definição de atribuições de autoridade e responsabilidade a de cada um dos
elementos componentes da estrutura.
A departamentalização matricial propõe a responsabilidade compartilhada, exige alto nível de

confiança mútua e capacidade de improvisação na tomada de decisões. Dessa forma, é importante
o desenvolvimento de competências de liderança dos elementos da alta gestão, que influenciam
significativamente a intensidade de conflitos desse tipo de departamentalização. Quando se configura
um quadro de maturidade e flexibilidade situacional das lideranças, os conflitos de sobreposição de
autoridade tendem a ser minimizados e administrados com eficiência.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais

de organizar não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do
conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização. Os motivos que conduziram a
departamentalização funcional a dificuldades e fracassos, nestas circunstâncias foram:
• Baixo grau de integração entre áreas cada vez mais especializadas.
• Falta de um coordenador geral de projeto que tivesse visão suficientemente ampla para integrar
as várias especializações e relacioná‑las com as necessidades dos clientes.
• Falta de motivação dos especialistas responsáveis por partes de uma atividade maior, sem um
entendimento satisfatório de como elas estão relacionadas com o esforço total.
Vantagens
• Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho.
• Coordenação coerente da equipe e dos recursos.
• Melhor atendimento a orçamento, prazos, qualidade e necessidades do cliente.
Desvantagens
• Conflitos de interesses entre os responsáveis funcionais e os de projetos.
• Dupla subordinação, que pode resultar em dupla insubordinação, gerando um clima de ambiguidade
de papéis e relações.
98
Diretoria
geral

engenharia engenharia de projetos
mecânica elétrica
Projeto
Eurameris
Recursos Recursos
materiais materiais Projeto

humanos humanos Telecom
tecnológicos tecnológicos
Projeto
Bamer
Figura 55 – Representação gráfica de departamentalização matricial. (Autoria própria.)
A.8 Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
Diretoria
geral

adm. e financeira comercial de projetos
Divisão Projeto
Tesouraria Norte Eurameris
Contas a pagar Divisão Projeto

e a receber Leste Telecom
Divisão Projeto
Contábil Sul Bamer
Figura 56 – Representação gráfica de departamentalização mista. (Autoria própria.)
B. Linha e assessoria
Os órgãos de linha são as unidades organizacionais que têm ação de comando e responsabilizam‑se
pela gestão dos recursos humanos, materiais e tecnológicos disponibilizados para o funcionamento
das operações. Têm autoridade e exercitam o seu poder decidindo, cotidianamente, os destinos da
organização. As unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, não tomam decisões
sobre os recursos organizacionais, cabendo‑lhes o aconselhamento às unidades de linha no desempenho
99
Unidade III
de suas atividades. Suas opiniões e sugestões técnicas são muito respeitadas e, em geral, acatadas.
Porém, quem toma as decisões e responde por elas são os gestores dos órgãos de linha.
Linha
Assessoria
Linha Linha Linha
Linha
Figura 57 – Representação gráfica de organização linha‑staff. (Autoria própria.)
C. Atribuições de atividades
As atribuições das unidades organizacionais da empresa têm como base a especialização do

trabalho.
A especialização está diretamente ligada à divisão do trabalho, baseando‑se no maior conhecimento

dos diversos aspectos necessários à realização de determinado trabalho.
O equilíbrio da especialização do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de

motivação dos funcionários devido à realização de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
Resumo
A APO, administração por objetivos, coroou os postulados neoclássicos,

quando, pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento entre os subordinados
e as chefias para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais
equilibrado foi alcançado por meio do estabelecimento de objetivos e metas
de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento
de ambos para a consecução destes resultados. Alterou‑se, também, o nível
de envolvimento das equipes, tornando‑o mais intenso, até se tornar um
comprometimento pessoal com a eficiência nas atividades e com a eficácia
na realização dos objetivos organizacionais estabelecidos.
O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma

importância fundamental para entender o envolvimento individual
100
com os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivação

humana, entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforços
voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos
ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispõem
a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. Diversos
autores abordaram a motivação humana como a mola propulsora
do indivíduo nas organizações. Iniciando por A. Maslow e a pirâmide
de necessidades humanas, analisada de forma mais simples e direta
por Herzberg, possibilitaram a estratificação e a hierarquização das
necessidades humanas.
Quando se trata de organização, refere‑se ao conjunto de regras,

previamente estabelecidas, que definem o funcionamento da organização,
abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decisões e o
sistema de comunicação. O resumo ou síntese do que é a organização é o
organograma, que apresenta graficamente aspectos principais da instituição,
dentre eles a departamentalização adotada. A departamentalização é
arquitetada de forma a atender às necessidades mercadológicas, processuais,
hierárquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar
de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional,
por projetos ou mesmo matricial.
Exercícios
Questão 1 (Adaptada de Enade 2009 – Administração)
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na

realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos organizacionais.
A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem
orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.
Figura 58 – Evolução humana.
101
Unidade III
É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resposta Correta: Alternativa A.
Análise das alternativas:
A)
Alternativa correta.
Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são
intrínsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao
conteúdo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado;
e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode‑se afirmar que,
quando o cargo é rico e desafiador, o colaborador sentirá que suas expectativas a respeito
de desempenhar bem seu papel e obter sucesso na realização de suas tarefas servirão como
importantes fatores motivacionais.
Como o funcionário estará motivado, o seu gerador interno será acionado e ele começará a executar
a tarefa por ela mesma, pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de
progresso.
B)
Alternativa incorreta.
Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas
para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo
específico, por meio do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem‑se
motivadas. O fato de não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores os tornarão
insatisfeitos com a realização do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação
dos colaboradores.
102
C)
Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só previnem
a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram‑se as condições
de trabalho, salários, prêmios, benefícios e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remuneração não é
um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforçar mais se este esforço
estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de sua remuneração individual, mas
principalmente, proporcionalmente ligado.
D)
Justificativa: Claramente não, pois para que as recompensas sejam válidas e legítimas, devem
justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido;
e ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema. Já as punições legítimas são
aquelas que têm base nas normas e regras estabelecidas na organização, sendo que o líder exercerá o
poder legítimo se este sofrer, previamente, o crivo da ética e dos valores coletivos, sem manipulação de
informações e/ou propósitos.
E)
Justificativa: Nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade de poder. Segundo a pirâmide
de necessidades de Maslow, dependerá do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das
necessidades de estima (status) e autorrealização, é que o poder para realizar se faz presente nas suas
aspirações.
Questão 2 (Adaptada de ENADE 2009)
Leia o texto:
Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri.
Seu principal desafio será transformar a estrutura de uma empresa familiar em uma nova estrutura
organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, especialização e divisão formal do
trabalho. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos
gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com regras e regulamentos
mais rígidos. Como a empresa estava crescendo e sua condução estava ficando fora de controle, a
decisão era dispor especialistas para cada área da empresa, de forma que estes utilizassem seus
conhecimentos para administrar produtivamente os recursos humanos, materiais e tecnológicos da
área sob sua responsabilidade.
103
Unidade III
Departamentalização
Comercial? Diretoria Projetos?

Produção? comercial Matriz?

? ? ?
Depto. Região Divisão
Masculino? Norte? Química?
Em qual tipo de estrutura/departamentalização Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio?
A) Linear.
B) Por quantidade.
C) Funcional.
D) Territorial ou geográfica.
E) Formal.
Resolução desta questão na Plataforma.
104

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Unidade III

5.1 Administração por objetivos – APO

Como decorrência da teoria neoclássica da administração, discorre da gestão centrada em

A questão da administração mudou do “Como administrar?” para o “Por que administrar?”.

O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência hierárquica para

A seguir um artigo a respeito de qualidade de vida no trabalho, onde se

Disponível em: https://bit.ly/3v4Es93. Acesso em: 8 mar. 2021.

O planejamento participativo, coordenado pela alta administração e com o comprometimento

A APO é o sistema de administração que relaciona as metas organizacionais

• Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais.

• Desenvolvimento do plano de ação.

• Concentração de esforços na eficácia organizacional.

• Controle do desempenho e identificação de oportunidades de melhorias.

• Dinâmicas organizacionais especificando as responsabilidades.

• Melhoria da comunicação e identificação de necessidades de treinamentos.

• Aperfeiçoamento do sistema de avaliação, além de promoção e remuneração mais equitativas,

Na obra indicada abaixo, o guru da administração Peter Drucker antevê

Livro: Desafios gerenciais do século XXI.

5.2 Teoria comportamental

Representante, com galhardia, da área de psicologia,

Foi influenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e

A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração, em contrapartida aos preceitos

A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano

Quando está relacionada a recompensas emocionais e psicológicas como posição social e

Denomina‑se ciclo motivacional o processo de estímulo que é encabeçado pelo superior

Figura 41 – Ciclo motivacional. (Autoria própria.)

5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Figura 42 – Pirâmide de necessidades de Maslow. (Autoria própria.)

Já as necessidades sociais, ou de pertencer, atende a uma característica humana de compor um

No topo da pirâmide estão as necessidades de autorrealização a satisfazer. Em um processo de

5.2.3 Teorias motivacionais

A. Teoria ERC de Alderfer

Fatores essenciais de Alderfer

Quadro 9 – Os fatores essenciais de Alderfer.

Acrescentam‑se mais alguns aspectos da flexibilidade do indivíduo ao transitar pelos níveis de

B. Teoria da realização ou das necessidades adquiridas de McClelland

• Necessidade de realização: aspirações de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o

• Necessidade de poder: Necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da

• Necessidade de afiliação: Necessidade social humana. Desejo de relacionamento social,

C. Teoria da expectação de Victor Vroom

A teoria da expectação, desenvolvida em 1964, baseia‑se na visão econômica do ser humano.

Algumas afirmações sobre o comportamento do homem na organização, são fundamentais para o

• A combinação de influências do íntimo do indivíduo e do ambiente onde convive, que determinam

• Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização.

• Os desejos e objetivos são diferentes para cada um dos indivíduos.

Relação percebida entre

Figura 43 – Modelo motivacional de Vroom.

Valência é a intensidade do desejo de um indivíduo, em função do alcance de resultados específicos,

Já a instrumentalidade refere‑se ao desempenho que pode imprimir e a grandeza proporcional da

D. Teoria da equidade de Stacy Adams

Leia a seguir o artigo Gestão do desempenho humano: um estudo de

Disponível em: https://bit.ly/2Ou58PU. Acesso em: 8 mar. 2021.

A relação de comparação social inversa é a inequidade, que ocorre quando o sentimento de

E. Teoria do reforço de Skinner

5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg

Fatores motivacionais Fatores higiênicos

Figura 44 – Os dois fatores de Herzberg.

5.2.5 Teorias X e Y de McGregor

Grande pensador, Douglas McGregor, era economista e foi professor

McGregor escreveu The human side of enterprise (O lado humano das

Segundo a teoria X, as pessoas não gostam do trabalho e o evitariam