TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMPETITIVIDADE NA

INDÚSTRIA SIDERÚRGICA BRASILEIRA: UM ESTUDO DE

CASO.

Ribeiro, Priscilla Cristina Cabral

Universidade Federal de Ouro Preto – Campus Universitário – Morro do Cruzeiro – Escola de Minas –
Departamento de Engenharia de Produção – CEP 35400-000 – Ouro Preto - MG

Vieira, Leandro da Silva

Rua F, no. 51. Jardim P. Alta. Volta Redonda. RJ – CEP 27180-000

Abstract
The work has for objective to analyze the performance of the National Siderurgical
Company (CSN) with the implantation of the Technology of the Information. Concepts and
differences between Technology and Systems of Information, the current situation of the
Brazilian siderurgical industry and the current situation of the company in the siderurgical
sector had been studied through a bibliographical walk through. The study of case in the
CSN it was carried through a field research. The use of systems and technologies of
information became a necessity for the operations of the company, for the economy of time
and greater quality assurance of the products. The use of T.I. in production CSN made
possible a considerable reduction of costs and a growth of the production. The company
had a staff reduction who does not only have to be associated with the use of new
technologies, as the T.I., but that the company is aggravated by the process of productive
reorganization after privatization for which passed.

Keywords: Technology of Information, Competitiveness, Siderurgical Industry.

1. Introdução
Atualmente, com a crescente abertura dos mercados nacionais e o aumento do
volume de negócios que as empresas vêm realizando, produtividade e competitividade são
os objetivos perseguidos pelas mesmas em todo o mundo para que possam não só crescer,
mas também sobreviver nos mercados em que atuam.
Para atingir tais metas de produtividade e serem mais competitivas tanto no
mercado interno como em outros mercados, o uso progressivo de Tecnologia de
Informação (T.I.), vem tendo um caráter estratégico de grande importância para a atividade
econômica das empresas.
Por ser a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) uma empresa que produz bens
para o mercado interno e externo, e também por ter uma complexa relação entre seus
setores e sua cadeia produtiva entende-se por ser de grande importância um estudo sobre o
seu processo de implantação de T.I., buscando as suas vantagens e desvantagens, assim
como a análise do aumento da produtividade e ganhos de mercado, a partir do uso desta
nas operações da empresa.

2. Sistemas de Informação e Tecnologia de Informação: Conceitos e Diferenças

1
 Existem duas abordagens para a conceituação de Sistemas de Informação (S.I.) uma
que o considera como um sistema de interação entre os setores (denominados de
subsistemas) de uma empresa, inserindo-o na Teoria de Sistemas (Dantas, Cautela, Prates,
Bio); e uma segunda interpretação que o relaciona somente ao uso da informática.
Segundo Dantas (1992, p.193), todo sistema é um Sistema de Informação, pois
capta e envia entre os seus elementos que estão relacionados, informações para sua
organização. Já para Cautela (1991, p.23), Sistemas de Informação são subsistemas
logicamente associados que teriam a função de gerar informações necessárias à tomada de
decisões. De acordo com Prates (1994, p.34) os S.I. podem ser conceituados, do ponto de
vista do seu gerenciamento, como uma combinação estruturada de informação e práticas de
trabalho, organizados de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos da
organização. O ponto chave da natureza do S.I. são as práticas de trabalho e não as
tecnologias de informação. Bio (1996, p.25) afirma que o S.I. é “um subsistema do sistema
empresa, e dentro da mesma linha de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um
conjunto de subsistemas de informação, por definição, interdependentes.”
No estudo de T.I., existem também duas abordagens: a primeira que considera as
T.I. como um processamento de informações (Prates e La Rovere) e a segunda relaciona as
T.I. com a competitividade, integrando-as e permitindo a inter-relação das mesmas (Bastos
e Mckenney).
Prates (1994, p.36) entende T.I. como sendo “um conjunto de hardware e software
que desempenham uma ou mais tarefas de processamento das informações do S.I., tal
como coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados.” La Rovere, com
uma visão bastante similar à do referido autor, considera que T.I. é “um conjunto de
tecnologias relacionadas à criação, acumulação e processamento de dados, as quais se
originam na indústria de informática e telecomunicações.”
Para Bastos et al (1995, p. 699) T.I. “constituem a base de um sistema de inovações
e que passaram a ocupar um papel fundamental no processo competitivo, mudando a
estrutura da indústria, sua distribuição geográfica, gerando novas lideranças e novos
princípios para a prática das atividades produtivas.” McKenney et al (1998, p.13) “a T.I. é
mais do que um conjunto de máquinas e procedimentos; usada cada vez mais para permitir
que trabalhadores com conhecimento tenham acesso direto a uma enorme massa de
informações, ela gerou um conjunto de inovações sociais que já alterou a maneira como as
organizações criam e financiam o lançamento de produtos e entram em novos mercados.”
Quanto as diferenças entre T.I. e um S.I., Prates (1994, p.36) afirma que T.I. é
apenas um componente do S.I. como a informação, práticas de trabalho e recursos
humanos. La Rovere (1995, p. 06) declara que as T.I. são redes eletrônicas de comunicação
de dados que interconectam computadores e periféricos, para transmitir dados codificados
por computador de um local a outro, ou seja, a T.I. é apenas um subsistema do S.I. tendo a
função apenas de transmitir dados.
Para Furlan (1992, p. 03), a T.I. teria como objetivo a desburocratização da
informação, enquanto que para Cautela (1991, p.23), um S.I. teria o objetivo de gerar
informações para tomada de decisão através da interação de seus subsistemas. Como
exemplo de T.I. tem-se a Internet, Intranet, Correio Eletrônico e Vídeo Conferência.

3. Competitividade e Indústria Siderúrgica Brasileira

O setor siderúrgico é responsável pela geração de divisas na economia brasileira,
pois as exportações do setor atingem cerca de 30% do comércio externo de semi-acabados,
mas neste setor tem importância fundamental um mercado interno.
A indústria brasileira possui uma vantagem competitiva quanto ao baixo custo da
matéria-prima, dada sua disponibilidade e condições de exploração favoráveis. Além disso,
o parque industrial e o aprendizado acumulado na área de gestão dos processos produtivos

2
acrescentam uma vantagem à produção nacional. As escalas técnicas de produção das
empresas líderes brasileiras do setor siderúrgico são adequadas ao padrão internacional e
esse aspecto conjugado ao grau positivo de atualização das plantas é uma das principais
razões para a obtenção de índices técnicos de desempenho produtivo favoráveis.
Entretanto, com os baixos investimentos em P&D, a falta de integração produtiva
das empresas líderes, com a maior parte da produção concentrada em commodities e com o
excesso de oferta mundial desses produtos, impõem limites à expansão externa.
Segundo Coutinho (1995, p. 280) a competitividade brasileira é reduzida no
comércio de aços de maior valor agregado, principalmente se comparada com as indústrias
japonesas e coreanas. Com relação ao nível de desenvolvimento tecnológico, a siderurgia
brasileira apresenta uma relação entre investimento em atividades tecnológicas e
faturamento de cerca de 0,3%, enquanto o nível dos países líderes é de 0,6%.
Nos segmentos de insumos metálicos, o Brasil é grande exportador de commodities,
mercado onde a concorrência em preço é forte e o retorno é pequeno, levando a que muitas
vezes se realize exportações a preços abaixo do esperado. Nesse mercado, a instabilidade
de preços internacionais tem sido grande e o mercado se encontra em declínio. Já no
mercado internacional de produtos metalúrgicos especiais, a presença brasileira é menor,
embora o retorno seja maior.
O setor de extração de minério de ferro possui uma participação de 32,6% do
comércio mundial, sendo 35,2% de minério pelotizado, 7,5% de aço, 30,9% de aços planos
e 1,4% de chapas galvanizadas. Com esses números percebe-se a maior participação do
País em produção de semi-acabados do que em produtos de maior valor agregado, como já
citado acima.
Em relação ao gerenciamento da qualidade, o segmento de insumos metálicos foi o
que mais avançou na indústria nacional, através do esforço das empresas para terem sua
inserção no comércio internacional, na direção da implementação das normas da série ISO
9000.
Contudo, o êxito dos programas de qualidade depende do envolvimento dos
trabalhadores e do estabelecimento de novas relações entre capital e trabalho, o que pode
ser comprometido com as dificuldades financeiras enfrentadas por firmas do setor e que
tem como conseqüência a redução de atividades de treinamento.
A inserção externa da siderurgia brasileira, com exportações nos níveis atuais,
resultou mais de uma estratégia defensiva em relação à retração interna do que de uma
situação estrutural. O setor foi planejado para exportar 10% de sua produção, com o
objetivo de equilibrar a balança comercial setorial face à necessidade de importação de
carvão mineral, apresenta um coeficiente de exportação que já ultrapassa 50%.
A retomada de crescimento interno pode ou não ocorrer, pois se os preços externos
prosseguirem com sua trajetória declinante haverá um redirecionamento para o mercado
interno. Embora com rentabilidade reduzida, devido à abertura comercial, as vantagens
locacionais concedem à indústria nacional uma melhor posição no mercado interno. Se, por
outro lado, as empresas já tenham investido e evoluído na produção de maior valor
agregado, rentabilidade e no contato com consumidores externos, parece provável que
procurem expandir-se em ambos os mercados, ampliando a capacidade produtiva e
desenvolvendo novos produtos. Para isso, a indústria nacional terá de estar preparada para
enfrentar restrições tarifárias e não-tarifárias enfrentadas pelas exportações brasileiras nos
principais mercados internacionais.
Na década de 90 percebe-se um crescimento da produção de aço do setor e o
crescimento de algumas empresas, destacando-se a CSN, Usiminas e Companhia
Siderúrgica de Tubarão (CST) conforme o Quadro 1 abaixo:
Produtos Jan/ 1996 Jan/ 1997 Jan./ 1998 Jan/ 1999 Jan/ 2000 00/99 (%)
Semi-acabados 642 505 456 519 616 18,7

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Planos 736 878 833 692 756 9,2
Longos 421 460 507 498 506 1,6
Total 1.799 1.843 1.796 1.709 1.878 9,9
Quadro 1 Série histórica das vendas totais de aço nos meses de janeiro. (unidade 1000 t)
Percebe-se pelo Quadro 2 que os investimentos realizados pela empresa levaram a
resultados concretos como o crescimento da produção de aço bruto do ano 2000 para o ano
2001, que foi o mais significativo do setor (27,4%), seguido pela Mannesman (21,8%) e
Usiminas (21,8%).
EMPRESAS JANEIRO JANEIRO/DEZEMBRO
Ano Ano Cresc. Ano Ano Cresc.
2001 2000 % 2000 1999 %
Acesita 68,7 59,5 15,5 856,5 785,9 9,0
Açominas 219,6 215,5 1,9% 2.620,1 2.354,9 11,3
Aços Villares 40,3 42,2 (4,5) 660,2 632,0 4,5
Barra Mansa 35,2 34,2 2,9 392,9 389,7 0,8
Belgo-Mineira 234,1 205,1 14,1 2.571,1 2.266,7 13,4
CBAço - 1,1 (100) 7,7 39,9 (80,7)
Cosipa 242,9 206,0 17,9 2.745,9 2.593,3 5,9
CSN 402,4 315,9 27,4 4.781,5 4.851,7 (1,4)
CST 407,8 384,1 6,2 4.751,6 4.413,9 7,7
Gerdau 298,7 250,7 19,1 3.383,2 3.258,0 3,8
Itaunense - - - - 33,1 (100,0)
Mafersa 3,4 3,0 13,3 24,5 31,7 (22,7)
Mannesman 46,3 38,0 21,8 518,7 364,8 42,2
Usiminas 394,7 328,0 20,3 4.437,7 2.980,0 48,9
TOTAL 2.394,1 2.083,4 14,9 27.751,6 24.996,2 11,0
Quadro 2 Produção de aço bruto por Empresa – Janeiro / 2001

4. Estudo de Caso: A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN)

A CSN é a maior siderúrgica integrada da América Latina e líder no setor
siderúrgico brasileiro e tem capacidade de produção de 5,1 milhões de toneladas anuais de
aço líquido.
Na Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, no Sul Fluminense, produz
laminados a frio, laminados a quente, zincados e folhas metálicas para atender as indústrias
automotiva, de utilidades domésticas, construção civil, máquinas e equipamentos, tubos,
móveis de aço entre outras. Além de ser a única siderúrgica no Brasil a produzir folhas-de-
flandres, é a primeira do mundo em volume de produção desse material em uma só usina.
A CSN é hoje uma empresa diferente da estatal que foi privatizada em 1993, pois
foi passando por mudanças profundas e rápidas, na busca em ser cada vez mais
competitiva, através de investimentos em logística e energia.
Em fins de 1999, a CSN inaugurou, na Usina Presidente Vargas, a sua Central de
Co-geração Termoelétrica (CTE), um dos maiores empreendimentos privados em geração
térmica de energia já implantados no Brasil, no qual investiu US$250 milhões. A CTE foi
projetada para gerar 238 megawatts e suprir 60% da demanda de energia da Usina, com
uma redução estimada de custo que supera os US$ 30 milhões/ ano. Além de trazer
melhorias operacionais à CSN e reduzir substancialmente os custos de produção, a CTE
beneficia o meio ambiente, pois sua fonte de energia são os gases liberados durante o
processo de produção de aço, gases esses que anteriormente eram queimados na atmosfera.
O escoamento de sua produção ocorre pelo Terminal de Contêineres do Porto de
Sepetiba (Tecon) está programado para operar plenamente em meados de 2001, devendo

4
concentrar boa parte das exportações da empresa, constituindo-se em uma importante
contribuição para a redução dos custos logísticos da empresa.
Quanto a movimentação do carvão importado pela CSN, o Terminal de Carvão do
Porto de Sepetiba (Tecar) recebeu, ao longo dos últimos três anos, cerca de R$ 50 milhões
em investimentos, movimentando em 1999 4,4 milhões de toneladas, o que gerou uma
redução de 63% nos custos dessa atividade para a empresa em relação ao período anterior
ao seu arrendamento, em 1997.
A Mina de Casa de Pedra assegura auto-suficiência à CSN no suprimento de
minério de ferro, enquanto a Mina de Arcos garante o abastecimento de fundentes (calcário
e dolomito).
A empresa estudada possui participação em capital de outras empresas, que
contribuem em sua atividade operacional e no escoamento de sua produção, contribuindo
para sua infra-estrutura. A CSN detém cerca de 32% do capital social da MRS Logística
S.A., que opera a antiga malha ferroviária do Sudeste. A ferrovia é importante para a
referida empresa porque integra a logística de abastecimento dos principais insumos à
logística de distribuição de produtos da Usina Presidente Vargas. A CSN também participa
da Ferrovia Centro Atlântica S.A., cuja malha ferroviária liga sua mina de fundentes em
Arcos (Minas Gerais) a Volta Redonda e a Usina ao Porto de Angra dos Reis por onde
também é exportada parte de sua produção.
Novas parcerias estão surgindo, como a GalvaSud, joint-venture com a Thyssen
Krupp Stahl AG, que vai produzir materiais galvanizados, soldados a laser e estampados
para a indústria automobilística, enquanto a CISA, joint-venture com a IMSA Acero S.A
fabricará materiais para a construção civil e eletrodomésticos.
Como resultado dos investimentos para melhorar seus processos produtivos, a CSN
obteve, em 1993, o certificado ISO 9002 e no ano seguinte ampliou a certificação para ISO
9001.
A base acionária da CSN em 1999 era constituída em 1999 de 71.731.461.430
ações, divididas pelo Bradesco (17,9%), Vicunha (16,2%), ADRS (15,3%), Previ (13,8%),
Docepar (10,3%), Clube de Investimento dos Empregados (6,0%), CBS (Fundos de Pensão
- 5,4%) e Outros (15,1%), sendo Previ – Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco
do Brasil, ADRs – Ações emitidas por um banco estrangeiro e CBS – Fundo de Pensão dos
Funcionários da CSN. (CSN, 1999)
A empresa apresenta uma estrutura do efetivo pessoal reduzida, pois em 1991 antes
de ser privatizada, seu quadro era de 17.008, em 1999 era de 9.343 funcionários. Estes
últimos são divididos em: funcionários de atividades operacionais (8.049), 1.111 nas
atividades administrativas, enquanto que os de atividades gerenciais somam 183
funcionários. Deste total, 8.830 pertencem ao sexo masculino e 513 pertencem ao sexo
feminino. (SGC, 1999, p.27)
Em relação a novos projetos a CSN em 1998 saiu da fábrica de Volta Redonda para
fabricar produtos de exportação mais nobres, como a folha-de-flandres, o galvalume e o
aço pré-pintado, bastante consumido em todo o mundo.
Com a joint-venture Galva Sud em construção, a empresa em questão venderá
novos materiais para a indústria automobilística, tais como material galvanizado,
estampado e soldado a laser.
A CSN possui um Centro de Pesquisas e Desenvolvimento para expandir seus
negócios, através do desenvolvimento de novas aplicações, de maior valor agregado, para
o aço que produz.

5. Tecnologia de Informação e sua influência na Competitividade da CSN

Para a CSN a T.I. é importante porque permite que todos os níveis de decisão da
firma estejam munidos das informações necessárias e pertinentes a cada função.

5
 Diante disso, na região sul fluminense onde está localizada a empresa, estão
surgindo instituições educacionais equipadas com modernos laboratórios de
eletroeletrônica, telecomunicação, processamento de dados, além de cursos de
especialização e pós-graduação em T.I..
Esse investimento em treinamento e educação está sendo acompanhado pela
empresa com o desenvolvimento do Projeto SIGA PP, uma solução de manufatura
integrada implementando os módulos Planejamento e Produção (PP) e Gerenciamento da
Qualidade (QM), do sistema SAP-R/3, um Otimizador de Planejamento, Programação e
Controle da Produção (Broner PPS) e um Manufacturing Executing System (MES), que
propicia a execução da produção (transmissão do programa para os computadores do chão-
de-fábrica).
O objetivo principal do Projeto SIGA PP é atender melhor ao cliente CSN, por
meio da integração das áreas de vendas, planejamento, programação, produção, qualidade
e expedição, visando à eficácia dos negócios e efetiva satisfação dos clientes, fornecedores,
acionistas e empregados.
Neste Projeto a empresa contará com a participação e suporte da Andersen
Consulting, consultoria com vasta experiência em projetos similares dentro do setor
siderúrgico, o que garante o cumprimento de prazos e do escopo do Projeto.
O Projeto SIGA PP teve três fases: na primeira, concluída no final de setembro de
1999, os processos atuais de negócio foram levantados e os novos processos, desenhados;
na segunda fase, que terminou em março de 2000, os detalhes de como o sistema
funcionará foram desenhados e testados; a terceira e última fase que se refere à
implantação do Projeto foi concluída em fins de 2000. Nestas fases foram realizados
também os testes integrados.
Na CSN o processo de produção envolve as áreas de Metalurgia de Redução,
Metalurgia do Aço, Laminação e Revestidos. A implantação do Projeto SIGA PP não vai
alterar a funcionalidade dos equipamentos, que continuarão a produzir como antes, porém
com informações mais precisas e maior otimização de recursos.
O SIGA PP, composto do SAP/3, Otimizador e MES, vai interligar todas as áreas
da CSN através de um sistema de tempo real compartilhado. Com isso, os dados entrarão a
qualquer momento no sistema, atualizando imediatamente todos os processos envolvidos,
garantindo agilidade e integridade. Isto resultará num maior poder de resposta para o
mercado, onde o cenário produtivo muda constantemente, comandado agora pelo elemento
que inicia todo o processo: o cliente.
A criação da Rede de Mudança possibilitará a implementação das mudanças
propostas, através do gerenciamento dos impactos causados pela implementação dos novos
processos nas áreas funcionais e suas conseqüências, garantindo o sucesso do projeto.
A implementação da Rede de Mudança será conduzida pela Equipe de Capacitação
do Projeto SIGA PP. Esta equipe é responsável por assegurar o suporte à Equipes de
Processos e, principalmente, fazer com que as mudanças propostas sejam plenamente
analisadas sob a perspectiva da sua absorção pela organização CSN (pessoas e estrutura).
O MES (Manufacturing Executing System), Sistema de Execução da Manufatura
tem como função reunir as informações do chão-de-fábrica. Atualmente estas informações
não são integradas às informações comerciais (SAP). Sendo assim, não há automatização
nem agilidade e não se pode otimizar a produção. Nesse contexto, os objetivos do MES
são: facilitar a integração das camadas de informações comerciais (SAP-R/3), os Sistemas
especialistas e o chão-de-fábrica (SFC), homogeneizar a arquitetura tecnológica, garantir a
integridade das informações enviadas ao SAP e ao Bronner PPS e facilitar a rastreabilidade
das informações.
A CSN antes da implantação do SIGA PP possuía pequena parte das informações
do chão-de-fábrica chega ao SAP através de sistemas de informação que continuavam

6
dependendo do mainframe (IBM) e grande parte não se ligava ao SAP, o que impedia a
otimização da produção. A arquitetura da empresa após a implantação ilustra os resultados.
Atualmente, todas as informações do chão-de-fábrica chegam ao SAP através de uma
camada intermediária (MES), que vai garantir a integridade das informações e
homogeneizar a arquitetura tecnológica, possibilitando a rastreabilidade das informações
de processos e qualidade.
A implantação do PPS Broner, um sistema especialista, desenvolvido somente para
o setor siderúrgico, vai possibilitar, quando todo o sistema estiver operando, que se veja
mais claramente o fluxo produtivo e a ocupação de todos os equipamentos da linha de
produção. Com isso, facilitará o controle dos estoques e estabelecerá prioridades de
atendimento das encomendas.
A Ferramenta PPS Broner é composta de 9 módulos que atuam no Gerenciamento
do Negócio. A CSN adquiriu quatro destes módulos: MP (aplicador de produtos); PP
(planejador de produção, não é o módulo PP do SAP-R/3); MSM (programador da linha a
quente); PS (programador do acabamento).
Na prática, a ferramenta funciona da seguinte forma: o SAP-R/3 informa para o
PPS Broner as encomendas, ordens de processo e inventário de produto livre. Processadas
essas informações, o PPS Broner aplica produto, planeja e programa a produção, depois
informa ao SAP-R/3 a data em que os produtos serão finalizados e poderão ser entregues
aos clientes, bem como as ordens de processo com todas as operações e datas programadas.
O PPS Broner foi implantado em duas etapas: a primeira com os dois primeiros
módulos do PPS Broner com os sistemas legados (do IBM); a Segunda, todos os módulos
integrados com o SAP.
Nesta primeira implementação estavam sendo disponibilizados para a CSN os
módulos MP e PP, como suporte para a função de aplicar produto e planejar a produção,
até que os demais fossem implementados, juntamente com o restante do Projeto SIGA-PP
em 30 de setembro de 2000.
Sendo assim, pode-se perceber o esforço da empresa em investir em T.I. para tentar
atingir a liderança em seu mercado usando como estratégia competitiva a diferenciação na
qualidade de atendimento, onde o cliente passa a ser o fator mais importante. Também tem
como objetivo ao implantar tal tecnologia realizar uma maior integração entre os seus
setores, possibilitando assim, redução de custos e agilidade na tomada de decisões.

6. Conclusão
Com o emprego da Tecnologia de Informação as empresas vêm tentando atender as
exigências de maior rapidez, qualidade no atendimento e nos produtos.
É com o emprego desta tecnologia que as empresas vêm tentando atender tais
exigências uma vez que a T.I. proporciona rapidez e desburocratização da informação,
integrando assim os setores da empresa, concedendo oportunidade de uma maior
visualização do processo e, com isso, rapidez na tomada de decisões.
As empresas objetivam reduzir custos em um primeiro momento ao escolher por
adotar a implantação de T.I., através da automação de atividades ou das tarefas de cálculo.
Em seguida, as empresas direcionam a T.I. para a solução de crises de processamento de
informações.
A CSN pretende com a implantação do Projeto SIGA PP atingir liderança no
mercado em que atua, através da integração e modernização dos seus processos, atacando
com uma estratégia de diferenciação, com foco no cliente e na qualidade de atendimento.
Tal tecnologia permite também a redução de custos, pois viabiliza a redução de
estoques de matérias-primas, de produtos intermediários e de produtos acabados, utilizando
os recursos de maneira mais eficiente e agilizando as informações.

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 Pode-se observar que a T.I. é uma grande eliminadora de mão-de-obra, pelo que já
foi citado antes, através do caso estudado. A CSN reduziu seu pessoal em dez aos (1989 a
1999) em 54,93%, principalmente após a privatização. Apesar disto, a T.I. tende a ser cada
vez mais empregada pelas empresas, pois a mesma é uma grande ferramenta para se
adquirir vantagens competitivas.
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