WORKSHOP para

PROFESSORES de
ADMINISTRAÇÃO
de PROJETOS

Com o Professor Amaru Maximiano

atlas.com.br
 1

WORKSHOP GERENCIAMENTO DE PROJETOS

COMO USAR OS CASOS E EXERCÍCIOS

ÁREAS DO CAPÍTULOS DE
No. TÍTULO DESCRIÇÃO GABARITO
CONHECIMENTO REFERÊNCIA

Verifique seu domínio de conceitos

1 Teste seus conhecimentos essenciais sobre a moderna Todas Todos
administração de projetos

Avalie como sua

Verifique se sua empresa está
2 organização lida com Todas Todos
preparada para administrar projetos
projetos

Compare os fatores críticos de sucesso

Determinantes do sucesso
3 de seus projetos com os de um Desempenho do projeto 1,7,8
de projetos
importante estudo

Conceitos básicos, variáveis

O maior projeto de todos Avalie os objetivos e os resultados da críticas de desempenho,
4 Todos
os tempos viagem à Lua nos anos 60 implementação de
estratégias

Ajude a identificar e planejar os

Conceitos básicos de
5 Reconstrução do Haiti projetos para reconstruir o Haiti 1,2,7
projetos, planejamento
depois do terremoto de 2010

Determine se uma atividade é projeto

6 Critérios de avaliação Conceitos básicos 1
ou não

Conceitos básicos, variáveis

Avalie as condições para o sucesso de críticas de desempenho,
7 Parceria na agricultura 1,7,8
um projeto de grande porte implementação de
estratégias

Faça a avaliação prévia do projeto de Processos gerenciais, idéia

8 Rodovia solar substituição do asfalto por placas de projeto, avaliação 2,7
fotovoltaicas prévia

Estude um projeto de sua experiência Conceitos básicos,

9 Análise de um projeto 1,2,8
para construir conhecimentos avaliação de resultados

Ajude aquele grupo de alpinistas a

10 Projeto Altitude fazer a escalada de modo certo desta Escopo, planejamento 2,3
vez

Pintura não poluente de Desenhe a estrutura analítica do

11 Escopo, planejamento 2,3
navios projeto da pintura de uma frota

Ajude aquele grupo de italianos a

12 Jantar italiano Escopo, planejamento 2,3
organizar uma estrutura analítica
Site de comércio Compare e combine duas propostas
13 Escopo 2,3
eletrônico para um mesmo projeto
Troca da roupa de cama Como trocar a roupa de cama de uma
14 Escopo e qualidade 2,3,4
no Marriott cadeia de hotéis
Desenhe a Casa da Qualidade para
15 Furio – Casa da Qualidade Qualidade 4
uma nova linha de produtos
 2

Faça a lista das atividades para um

16 Identificação de atividades Tempo 5
evento

Desenhe o diagrama de precedências

17 Diagrama de precedências Tempo 5
para um evento

Escolha entre um gráfico de Gantt ou

Desenhando um
18 um de marcos para planejar um Tempo 5
cronograma
projeto

19 Prazos do projeto Global Calcule os prazos de um projeto Tempo 5

Mudança da família Calcule os riscos que os Carvalho vão

20 Riscos, escopo 3,4,6
Carvalho enfrentar em sua mudança

Compare os fatores críticos de sucesso

Determinantes do sucesso
21 de seus projetos com os de um estudo Desempenho do projeto 1,8
de projetos
clássico

Ajude a estruturar o sistema de gestão Estrutura, planejamento,

22 Konga Pencil 1,2,7,10
dos projetos de uma empresa portfólio

Novo produto para a Portfolio, execução de

23 Descubra o que deu errado na Gifted 1,8
Brinquedos Gifted projetos

Avalie o andamento do projeto de um

24 Projeto Caleidoscópio Execução, EVA 5,8
filme

25 EVA Avalie o andamento de um projeto Execução, EVA 5,8

26 Custos do projeto Global Calcule os custos de um projeto Custos, execução, EVA 5,8
Complete as curvas do desempenho
27 Desenhe as curvas Custos, execução, EVA 5,8
de um projeto
Lançamento do Mini Analise o plano de lançamento de um
28 Escopo, tempo 3,5
Cooper automóvel importado

Avalie os objetivos e os resultados da Conceitos básicos, variáveis

29 Caçadores da lula gigante 1,2,8
caçada ao Architeuthis críticas de desempenho

Ajude a Ventilux a trabalhar

30 Ventilux S.A. Pessoas, equipes 9,11,14
eficazmente com equipes

Sistema de informações Monte o plano de comunicações de Comunicações,

31 9,11
de um projeto uma confraternização administração de pessoas

Planejamento das Monte o plano de comunicações de Comunicações,

32 9,11
comunicações um projeto de recuperação ambiental administração de pessoas

Opções de organização Ajude uma empresa a escolher a

33 Estrutura organizacional 10
para projetos estrutura de um projeto

Use uma lista de critérios de avaliação Planejamento, elaboração

34 Avaliação de propostas para definir a qualidade de duas e avaliação de planos e 1,2,7
propostas propostas

PMO e gerência de Ajude a empresa a usar a Administração do portfolio,

35 1,2,10
portfolio administração do portfolio organização

Descubra qual é seu mix de estilos –

Seu estilo de trabalhar em Pessoas, equipes, tipos
36 como você raciocina e como trabalha 9,11
grupo psicológicos
em grupo
 3

Comentando os Ajude Thomas a se preparar para

37 Pessoas, motivação 9,11,14
comentários de Thomas gerenciar uma equipe de projeto

Ajude Maria a se preparar para

Pessoas, motivação,
38 Dando respostas a Maria gerenciar a equipe de um projeto de 9,11,14
equipes
pesquisa

A pessoa ideal para fazer Analise os fatores que interferem com

39 Pessoas, equipes 9,11
parte da equipe o desempenho da equipe do projeto

Avalie um gerente de Use a técnica do incidente crítico para Papel e competências do

40 1,12,13
projetos descrever um gerente competente gerente de projeto

Identifique as similaridades entre as

Procura-se: Gerente de qualificações necessárias para Papel e competências do
41 1,12,13
Projeto gerenciar a construção de grandes gerente de projeto
obras do passado e da atualidade
Centralização dos Escolha os estilos de liderança
42 Liderança 12,13,14
escritórios apropriados para um grande projeto
 4

RESPOSTAS SUGERIDAS

EXERCÍCIO 5 – RECONSTRUÇÃO DO HAITI

• Prestação de socorro às vítimas

• Organização do tráfego aéreo
• Construção de um centro operacional centralizado para coordenar o trabalho de
reconstrução do país
• Reconstrução de infra-estruturas públicas, escolas, hospitais e de áreas destruídas
• Dar abrigo com urgência para os desabrigados
• Reorganização política e social, reestruturação do governo
QUESTÃO 1:
• Programas de saúde, educação e emprego
SUBPROJETOS
• Ordem e a segurança no país
• Listagem e controle de ONGs atuantes em missões humanitárias
• Construção de moradias populares e realocação da população;
• Apoio financeiro aos setores primário, secundário e terciário;
• Descentralização do poder político, devolvendo autonomia aos departamentos e
cidades;
• Retirada sistemática de tropas militares estrangeiras.

QUESTÃO 2:
• Governo haitiano, Presidente haitiano, ONU em conjunto com governo haitiano
COORDENAÇÃO
• O custo do projeto e o envio de
recursos humanos e materiais. • A falta de verba necessária para a
• O auxílio dos países ricos pode ajudar realização do projeto pode fazê-lo
no sucesso, alem do trabalho em fracassar.
conjunto de todos os envolvidos. • Brigas por poder, desinteresse da
população ou mesmo da própria ala
• Definição clara de um gerente para o
política, podem também fazê-lo
projeto e de gerentes para cada
fracassar.
subprojeto; dessa forma se evitam
atritos de poderes além de • Desvio de verbas internacionais
QUESTÃO 3: proporcionar uma direção clara para o
projeto. • Insubordinação por parte dos países
FATORES DE participantes
SUCESSO/FRACASSO • Gerir atritos entre as diferentes nações
participantes do projeto. • Falta de controle por parte da ONU
• Problemas de comunicação entre ONU
• Manter ONGs humanitárias
trabalhando de forma que some ao e Governo do Haiti
projeto. • ONGs atuando de forma não
condizente com os caminhos
• Manter a equipe eleita no poder do
país. planejados no projeto.
• Tomada de poder por outros.
• Não tirar a soberania dos haitianos
sobre o seu país.
 5

• Avaliar se os objetivos foram alcançados (realização dos subprojetos) e se os prazos e

custos estimados foram cumpridos.
• Os próprios índices indicados no texto, como alfabetização e baixo índice de
desemprego
QUESTÃO 4: • Percentual da população reabrigada (ou desabrigada), condições de saúde, educação e
CRITÉRIOS DE emprego e também a criação de condições para o crescimento econômico do país
AVALIAÇÃO • Porcentagem da população não atendidas pelos serviços de saúde e saneamento
básico
• Porcentagem da população desempregada
• Porcentagem da população analfabeta
• Planejamento e controle (atenção: isto não são fases, são processos gerenciais)
• O planejamento, com as previsões de escopo, tempo e custo, além dos recursos
previstos no orçamento do projeto e a organização do projeto e mobilização dos
recursos necessários (idem)
QUESTÃO 5: FASES • Concepção e definição dos projetos e subprojetos, desenho e elaboração de cada
subprojeto e a execução da reconstrução propriamente dita. (idem)
• Angariar fundos com os países interessados em ajudar o Haiti, além de gerenciar
doações de outros recursos que não os financeiros e garantir que estes cheguem
àqueles que necessitem (atenção: isto não são fases, são tarefas).

• Para as estimativas do objetivo, é necessário fazer a estrutura analítica do projeto,

identificando assim os produtos, serviços e resultados a serem feitos no projeto.
• Para as estimativas de prazo, identificar as atividades, seqüenciá-las e estimar a
duração de cada uma delas, fazendo assim um cronograma.
• Para as estimativas de custo, identificar todos os recursos necessários e fazer um
orçamento detalhado, com o valor estimado para cada recurso.
• Para o objetivo, seria necessário um árduo trabalho de levantar cada problema no
QUESTÃO 6: Haiti, alem de toda reconstrução do país. Prazo tentaria me espelhar nas lições
OBJETIVOS, PRAZO históricas de reconstruções pós-guerra. Custo tentaria gerar um custo por cidadão por
E CUSTO metro quadrado, tirando uma métrica de quanto deveria ser investido por cidadão
para que o projeto fosse exeqüível.
• Por meio da coleta de informações de projetos parecidos, como por exemplo, o Plano
Marshall, consulta sobre a expectativa do cliente (a população do Haiti) em relação ao
produto final, detalhamento do projeto e a partir disso, definição de equipe e recursos
necessários para a conclusão do projeto
• Custo: 8~14 bilhões de dólares, segundo o Banco Interamericano de Desenvolvimento;
Prazo: até o início do processo de eleição da próxima administração do Haiti; Objetivo:
levantaria os critérios citados anteriormente e os monitoraria mensalmente.

• É necessário, além de tudo, a nomeação de um gerente de projetos que assegure a

realização do mesmo, atendendo aos padrões de desempenho da missão e às
restrições de prazo e custo. Deve apresentar um plano de projeto para comparar os
resultados no decorrer do mesmo.
OUTRAS • A implantação de um projeto desse tamanho necessita de divisão em diversos
CONSIDERAÇÕES subprojetos. Um planejamento árduo e longo pode não ser o ideal, já que há pessoas
sofrendo enquanto ocorre o planejamento. Talvez o ideal fosse dividir rapidamente os
pacotes de trabalho e subprojetos e focar no planejamento do alívio da população em
primeiro lugar, e, após a execução dos outros pacotes, gerar um ajuste nos pacotes
iniciais, feitos nas pressas.
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EXERCÍCIO 7 – PROJETO BRASIL-ALEMANHA

• A escolha do terreno ideal, inauguração da fábrica e início de sua produção, dentro do prazo e
custo estimados.
• Escolha do local mais adequado.
QUESTÃO 1:
• Estudo de viabilidade e objetivos do projeto
Fatores de sucesso
• Conseguir encontrar a região que forneça as melhores oportunidades, não apenas de infra-
estrutura, mas isenções fiscais e benefícios em troca da geração de empregos e renda. Acredito
que conseguir selecionar a melhor proposta e pesar prós/contras dele é o fator determinante do
sucesso desse projeto.

• A escolha do local de implantação da fábrica. O sucesso na escolha do terreno é o passo inicial para
a realização dos outros subprojetos, uma vez que um terreno ruim pode gerar impactos negativos
na construção da fábrica.
• Estudo sobre os possíveis locais, para que se tenham os menores custos em relação a impostos,
transporte de mercadoria e fornecimento de recursos, tais como energia, além da qualidade devida
dos funcionários; construção das instalações, para que a fabricação do produto seja posta em
prática; seleção e treinamento dos funcionários, para capacitá-los em suas funções; e campanha de
marketing, para que haja a divulgação do novo produto, gerando a compra e por conseqüência o
retorno financeiro sobre o investimento.
QUESTÃO 2: • Construção e instalação e Planejamento e Design, porque são nesta fase do projeto que são
determinados os fatores técnicos e cronogramas de custos de implantação.
Subprojetos
• Estudos das propostas de cada estado, como já citado na questão anterior.
• Análise de impactos sociais/ ambientais também é de grande importância, pois ao gerar atritos
com a população da região é trazer obstáculos durante a construção civil, já que razões, às vezes
pequenas, podem gerar embargos apenas pelos atritos entre empresa-sociedade. Além, claro, do
desgaste da marca que pode ganhar proporções maiores com a internet e a facilidade de
comunicação.
• Seleção/ treinamento de recursos humano, provavelmente essa etapa será uma contrapartida no
acordo entre empresa-estado. É importante que o RH tome o cuidado de não entrar em confronto
com o Estado e siga a risca o que foi acordado.

• Os recursos humanos. Porque exige seleção, treino e deslocamento.

QUESTÃO 3: • Custos, recursos humanos e qualidade. Porque o custo de um projeto é um dos fatores
fundamentais para a qualidade do mesmo, bem como a seleção dos recursos humanos
Fontes de
• Custo, um projeto de longa duração está propenso a variações de preço do mercado. Durante o
problemas
processo é possível que n problemas ocorram podendo flutuar o preço de recursos importantes
para o término do projeto.

• Sim. As vantagens seriam a possibilidade da avaliação da qualidade do projeto e do funcionamento

do processo. As desvantagens seriam o aumento do prazo e do custo do projeto.
• Sim. Acredito que é importante que haja um teste e, por conseqüência, um relatório com
QUESTÃO 4: feedbacks sobre o objetivo alcançado e, assim, é possível que seja previsto após esse ciclo de
operação mais uma etapa de ajustes, baseados nesses retornos.
Período de teste
• Eu não incluiria um período de operação pois já existe o Try-out da linha de produção especificado
na Etapa4 do projeto. Acredito que devamos definir bem onde termina o projeto e onde se inicia a
operação. São gerentes e time diferentes e que possuem objetivos, experiência, recursos e perfis
diferentes
 7

• Alemanha e Brasil. A Alemanha quer aumentar sua produção, exportação e capital. O Brasil ganha
com o desenvolvimento da infra-estrutura das cidades e com a geração de empregos, mas vai
sofrer as conseqüências do impacto ambiental que a implantação da fábrica vai causar, além de ter
uma concorrência de maquinário.
• Alemanha e Brasil! Para a empresa alemã, o projeto representa a possibilidade de aumentar sua
produção, explorando um mercado novo para seus produtos: Brasil e todo o mercado sul-
americano. Portanto um projeto bem elaborado é essencial para o sucesso de seus objetivos.
• Trabalhadores da região | a favor | interessados na geração de emprego que um projeto desse
QUESTÃO 5: porte traz consigo.

Stakeholders • Governo | neutro | interessado em satisfazer a população com geração de empregos e renda,
contudo também interessado na projeção que o estado ganharia e cobrança de impostos a longo
prazo.
• ONGs Ambientais | contra | provavelmente esse tipo de projeto feriria algum tipo de lei/norma
ambiental e isso gera atrito com essas ONGs.
• Sindicato de Trabalhadores | a favor | mais associados, mais renda para o sindicato.
• População da região | neutro | mais dinheiro circulando na região, em contra partida
provavelmente aumentaria a quantidade de pessoas gerando impactos no transito, serviço público,
violência, etc.
 8

EXERCÍCIO 12 – JANTAR ITALIANO

JANTAR
ITALIANO

CONVIDADOS LOCAL JANTAR ATRAÇÕES FINANÇAS

Confirmação de Recepcionistas Saladas Tesouraria

presenças Tenor
Pasta
Decoração
Recepcao dos
convidados Molhos Orquestra Balanco
Manobrista
Sobremesa Orcamento
Divulgação do
Grupo folclorico
evento Preparação do
local (antes) Bebidas

Lista de
convidados Limpeza do Talheres
local (ao final)
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EXERCÍCIO 16 – IDENTIFICAÇÃO DE ATIVIDADES

Número ENTREGÁVEL / PACOTE DE TRABALHO ATIVIDADES

Entregável
PARTICIPANTES
1

1.1.1. Obter listagem dos trainees no RH

WP 1.1 Lista de participantes 1.1.2. Montar a lista dos participantes potenciais
1.1.3. Verificar atualização de endereços

1.2.1. Preparar material informativo

Convite para participação com 1.2.2. Enviar convite com material informativo
WP 1.2 informações sobre o evento, o local e a
programação 1.2.3. Receber confirmação
1.2.4. Montar lista definitiva

WP 1.3 Material informativo 1.3.1. Preparar e entregar prospecto com a programação

Entregável
TRANSPORTE
2

2.1.1. Comprar passagens aéreas

WP 2.1 Passagens aéreas 2.1.2. Conferir emissão passagens
2.1.3. Enviar passagens aos participantes

2.2.1. Providenciar transporte até aeroporto

2.2.2. Transportar participantes de aeroporto até resort
WP 2.2 Traslado aeroporto-resort – ida e volta
2.2.3. Transportar participantes de resort até aeroporto
2.2.4. Transportar participantes de aeroporto até residência

Entregável
RESORT
3

3.1.1. Fazer as reservas

WP 3.1 Reserva
3.1.2. Confirmar reservas

WP 3.2 Arranjo dos locais 3.2.1. Preparar os locais para o evento

Entregável
TREINAMENTO
4

4.1.1. Criar programação

WP 4.1 Instrutor
4.1.2. Contratar instrutor
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4.2.1. Preparar originais e reproduzir materiais

WP 4.2 Material
4.2.2. Criar página do evento

WP 4.3 Infraestrutura 4.3.1. Adquirir todos os recursos necessários para o evento

Entregável
ATIVIDADES ESPORTIVAS E DE CONFRATERNIZAÇÃO
5

WP 5.1 Programação das atividades esportivas 5.1.1. Criar programação de atividades esportivas

WP 5.2 Animadores 5.2.1. Contratar animadores

5.3.1. Organizar festa de chegada

WP 5.3 Festa
5.3.2. Organizar festa de encerramento

Entregável
GERENCIAMENTO DO EVENTO
6

WP 6.1 Orçamento 6.1.1. Preparar orçamento

6.2.1. Fazer todos os pagamentos

WP 6.2 Pagamentos
6.2.2. Organizar a documentação das finanças do evento

6.3.1. Montar equipe de apoio

6.3.2. Fazer a viagem de ida
WP 6.3 Execução
6.3.3. Executar o evento
6.3.4. Preparar o relatório de execução
 11

EXERCÍCIO 17 *

1 1 5 7
C,1 3 H,3 9
4 4 14 16
3 4
1 1 D,2 0 5 10 8 13
B,1 1 3 4 I,6 6 K,6 0
2 2 11 16 8 13
3 4
1 2 E,2 0 5 7 8 13 14 14 15 15 16 16
A,2 0 3 4 J,3 0 L,6 0 N,1 0 O,1 0 P,1 0
1 2 5 7 8 13 14 14 15 15 16 16
3 4
F,2 12 8 13
15 16 M,6 0
8 13
3 6
G,4 10
13 16

Caminho crítico
Folga
Início e término mais cedo
Início e término mais tarde

*
Solução proposta pelos autores do exercício: Juliana Saad Kik Buschinelli, Gabriela Brazão de Souza, Cleo
Akemi Hosokawa.
 12

EXERCÍCIO 19 – Projeto Global

 13

EXERCÍCIO 20 – Mudança da Família Carvalho

Evento
Plano
Respostas Deflagrador
ID Risco % Impacto % Contingencial
(Ação Preventiva) (Evidência
(Ação Corretiva)
Objetiva)
1 Imóvel origem 25 Recursos 100 Mapear Nenhuma oferta Solicitar
não ser vendido financeiros não previamente de compra feita empréstimo
disponíveis potenciais até Ago/03 bancário
compradores
2 Deixar de 25 Dificuldades em 25 Fazer lista Ausência de Verificar, durante
receber ser localizado completa de correspondências 4 meses, se há
correspondências pelos contatos contatos durante ou entregas de entregas no
e entregas os 9 meses que periódicos por endereço antigo.
costumeiras antecedem a um mês após a
mudança mudança
3 Dano a bens 25 Aumento do 75 Fazer um seguro Bem danificado Acionar o seguro
durante a custo do da mudança
mudança projeto

4 Atraso no 10 Aumento do 100 Selecionar bem a Transporte não Reservar outro

transporte prazo do empresa chegar no local para
projeto transportadora destino no pernoite
(inclusive veículo) horário
5 Atraso na 50 Inviabilização 100 Trabalhar com Móveis e Preparar
preparação do da mudança folga no equipamentos equipamentos e
novo cronograma dos não instalados no móveis
apartamento fornecedores prazo desejado alternativos
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EXERCÍCIO 24†

GABARITO SUGERIDO:

1. PV = Custo Planejado do Desenvolvimento do Projeto + 50% dos Custos Planejados da Pré-Produção

PV = R$5.500,00 + 0,5*R$39.005,00
PV = R$25.002,50
AC = Custos Realizados até o momento
AC = R$ 30.000,00
EV = Custo Planejado do Desenvolvimento do Projeto + 25% dos Custos Planejados da Pré-Produção
EV = R$5.500,00 + 0,25*R$39.005,00
EV = R$15.251,25
Pela técnica EVM, observa-se que, no 105º dia, o custo realizado (AC) foi maior do que o custo inicialmente planejado
(PV). Além disso, a entrega realizada (EV) está abaixo da prevista.
2. CPI = EV / AC
CPI = 0,51
SPI = EV / PV
SPI = 0,61
CV = EV - AC
CV = R$ 14.748,75
SV = EV - PV
SV = R$ 9.751,25
EAC 1 = AC + BAC – EV
EAC 1 = R$ 336.324,04
EAC 2 = AC + (BAC – EV) / CPI
EAC 2 = R$ 632.555,28
EAC 3 = AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)
EAC 3 = R$ 1.017.883,35

†
Este gabarito,assim como o exercício, foram desenvolvidos pelos alunos Luis Alberto M. Martins, Mariana
Vieira Campos, Mary Otani Morita, Renata Chaves Freitas e Renato Ferraz, do curso de Gerenciamento de
Projetos, de 2008.
 15

10.000,00

1.000,00 EAC3=1.017,81
EAC2=632,56
EAC1=336,32
R$ (Mil)

BAC=321,58

100,00
AC=30,00
PV=25,00
EV=15,25
10,00

1,00
- 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00
Tempo

Caso se consiga manter os custos planejados inicialmente a partir deste momento, o acréscimo no orçamento será
reflexo apenas dos gastos subestimados no primeiro quartil do projeto. No entanto, caso o cenário atual se mantenha,
as consequências podem ser muito negativas – um projeto com o custo total quase 4 vezes maior do que o estimado –
já que percebem-se problemas em relação a custo e tempo, visto que as próximas etapas se revelam muito mais caras.
Resolvendo ao menos os problemas relativos ao tempo de execução, o custo poderá ser “apenas” o dobro do
planejado.
3. Inicialmente, seria necessária uma revisão do orçamento, para analisar a possibilidade de haver mais custos
subestimados. Utilizar ferramentas de controle, como aumentar o número de cotações, tentar encontrar soluções
alternativas a preços menores ou ser mais restritivo quanto a distribuição das verbas, poderia diminuir a incidência de
gastos desnecessários, já que vemos que os problemas aconteceram em contas como alimentação e transporte, que
podemos considerar como adjacentes à produção de um filme.
Também há a possibilidade de tentar aumentar a verba dos patrocinadores, e deixar provisões no orçamento para
cobrir gastos extraordinários.
 16

EXERCÍCIO 25

Os dois índices abaixo de 1,0 = projeto atrasado e gastão.

MÊS 1° 2° 3° 4° 5° 6°

PV 2.500.000 5.000.000 7.500.000 10.000.000 12.500.000 15.000.000

EV 2.400.000 4.800.000 7.100.000
AC 2.600.000 5.300.000 8.000.000
CV (EV - AC) -200.000 -500.000 -900.000
CPI (EV / AC) 0,92 0,90 0,88
SV (EV - PV) -100.000 -200.000 -400.000
SPI (EV/PV) 0,96 0,96 0,94
 17

EXERCÍCIO BÔNUS

ESTRUTURA ANALÍTICA DA OLIMPÍADA

Complete:
1. OLIMPÍADA
1.1. COMPETIÇÃO
1.1.1. Atletas
1.1.1.1. Inscrição
1.1.1.2. Orientação para o trajeto
1.1.1.3. Identificação
1.1.1.4. Apoio para transporte e alojamento
1.1.1.5. ...
1.1.1.6. ...
1.1.2. Premiação
1.1.2.1. ...
1.1.2.2. ...
1.1.2.3. ...
1.1.2.4. ...
1.1.3. Trajeto
1.1.3.1. ...
1.1.3.2. ...
1.1.3.3. ...
1.1.3.4. ...
1.1.4. Início e fim da corrida
1.1.4.1. ...
1.1.4.2. ...
1.1.4.3. ...
1.1.5. ...
1.1.5.1. ...
1.1.5.2. ...
1.2. PÚBLICO
1.2.1. Divulgação
1.2.1.1. ...
 18

1.2.2. ...
1.2.3. ...
1.3. INFRAESTRUTURA
1.3.1. ...
1.3.2. ...
1.3.3. ...
1.4. ...
1.4.1. ...
 19

SOLUÇÃO PROPOSTA

WBS DA MARATONA

2. MARATONA

2.1. COMPETIÇÃO
2.1.1. Atletas
2.1.1.1. Inscrição
2.1.1.2. Orientação para o trajeto
2.1.1.3. Identificação
2.1.1.4. Apoio para transporte e alojamento
2.1.1.5. Uniformes
2.1.1.6. Alimentação e hidratação
2.1.1.7. Exame médico
2.1.1.8. Área de treinamento
2.1.1.9. Exame médico/assistência médica
2.1.1.10. ...
2.1.2. Premiação
2.1.2.1. Compra de prêmios
2.1.2.2. Podium
2.1.2.3. Regras – classificação
2.1.2.4. Equipe de apoio
2.1.2.5. ...
2.1.3. Trajeto
2.1.3.1. Definição do percurso/distância
2.1.3.2. Mapeamento do percurso
2.1.3.3. Interdição/desvios
2.1.3.4. Pontos de parada
2.1.3.5. Sinalização
2.1.3.6. Fiscalização
2.1.3.7. Escolta
2.1.3.8. Filmagem
2.1.4. Início e fim da corrida
2.1.4.1. Cronometragem/arbitragem
2.1.4.2. Chegada/saída
2.1.4.3. Separação dos pelotões
2.1.4.4. Sinalização
2.1.4.5. Equipe de apoio
2.1.4.6. ...
2.1.5. ...
2.1.5.1. ...
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2.2. PÚBLICO
2.2.1. Divulgação
2.2.1.1. Marketing/propaganda
2.2.1.2. Sinalização/orientação
2.2.2. Transmissão
2.2.3. Controle de acesso
2.2.4. Segurança
2.2.5. Assistência médica
2.2.6. ...
2.3. INFRAESTRUTURA
2.3.1. Autorizações
2.3.2. Equipes de apoio
2.3.3. Área para imprensa
2.3.4. Arrumação da pista – grades, sinais
2.3.5. Latões de lixo
2.3.6. Distribuição de água
2.3.7. Conveniências para o público
2.3.7.1. Banheiros
2.3.7.2. Barraquinhas
2.4. ATIVIDADES PÓS-EVENTO...
2.4.1. Limpeza
2.4.2. Recolhimento dos materiais
2.4.3. Providências administrativas
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EXERCÍCIO BÔNUS

CHARTER DO PROJETO NISSAN

Em 1999, a Nissan, desde oito anos antes, enfrentava prejuízos que haviam atingido mais de
seis bilhões de dólares. A empresa, que tinha participação de 6,6% do mercado mundial em
1991, teve sua participação reduzida para apenas 4,9% com redução da produção anual de
600 mil veículos ao longo do período. O endividamento total era da ordem de dezenove
bilhões de dólares. Em 1999, a Renault adquiriu 44,4% do capital da Nissan em 1999 e Carlos
Ghosn assumiu a direção das duas empresas.
Carlos Ghosn começou buscando compreender a Nissan em todos os seus detalhes, tanto no
Japão quanto fora dele, nos escritórios, nas fábricas, centros tecnológicos, concessionárias, e
entre fornecedores clientes. Buscava informações sobre o que não ia bem e o que estava
dentro do padrão de excelência.
Após alguns meses na gestão da empresa, Ghosn encontrou várias razões responsáveis pela
decadência da empresa e, a partir delas, criou o Plano de Renascimento da Nissan. Seus
principais pontos eram:
1. A empresa não era voltada para o lucro. A administração não conhecia os números nem
os resultados e não tinha objetivos precisamente quantificados, ou seja, a empresa
necessitava da efetiva implantação de uma contabilidade transparente e de um plano de
objetivos. Ghosn adotou uma filosofia de total transparência das informações.
2. Não era voltada para o cliente. Não havia processo de planejamento de produtos que
levasse a refletir sobre o cliente, sobre o mercado.
3. A organização tinha desenvolvido a cultura do "não é comigo". A culpa era sempre dos
outros e não havia um fluxograma definindo os papéis dos funcionários nos processos da
empresa. Para acabar com isso, era necessário definir claramente as responsabilidades
de cada um.
4. O sistema de promoção era por antigüidade - o vínculo entre o desempenho e a
promoção não existia. O sistema alimentava a subordinação hierárquica cega e favorecia
os jogos de poder. As promoções passariam a ser por desempenho.
5. Havia fornecedores em demasia. Seria necessário reduzir o custo de compras em 20%
até 2002.
6. Havia capacidade ociosa. Era preciso reduzir a capacidade instalada em 30%, o que,
segundo projeções, implicaria no fechamento de cinco fábricas. Não deveria, porém,
haver demissões por parte da empresa. Assim, seria necessário o replanejamento de
produção, a realocação dos bons funcionários a criação de um plano de incentivo a
demissões voluntárias.
Em contrapartida aos cortes, o Diretor Geral assumiu três compromissos, quantificados,
fixados no tempo e irrevogáveis:
1. Retorno à rentabilidade no exercício de 2000.
2. Margem de lucro superior a 4,5% do volume de negócios de 2002.
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3. Redução em 50% da dívida em relação ao nível atual.

Ghosn assumiu como compromisso final que se algum dos três compromissos acima não
fosse atingido no momento previsto, iria pedir demissão e com ele todos os demais
membros do Comitê Executivo. Ele foi extremamente bem sucedido e entrou para a galeria
mundial dos grandes executivos.
TAREFA
Imagine que você esteja, hoje, em situação similar à de Carlos Ghosn em 1999. Você precisa
preparar um project charter para a reestruturação de uma empresa praticamente falida,
para apresentar ao conselho diretor.
Nesse charter, inclua pelo menos o seguinte:
1. Business case (situação atual e justificativas do projeto)
2. Objetivos do projeto
3. Resultados esperados (deliverables)
4. Estimativa de tempo e custo
5. Premissas (fatores que podem influenciar sucesso ou fracasso) e previsão de riscos
6. Equipe e estrutura organizacional
7. Outros itens à sua escolha
Escreva um documento sucinto, de uma página, que você leria na frente de um conselho
diretor formado por executivos de alto nível.
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‡
SOLUÇÃO PROPOSTA – EXERCÍCIO NISSAN

BUSINESS CASE

Em 1999, a Nissan, desde oito anos antes, enfrentava prejuízos que haviam atingido mais de seis bilhões de dólares. A
empresa, que tinha participação de 6,6% do mercado mundial em 1991, teve sua participação reduzida para apenas 4,9%
com redução da produção anual de 600 mil veículos ao longo do período. O endividamento total era da ordem de dezenove
bilhões de dólares.
7. A empresa não era voltada para o lucro. A administração não conhecia os números nem os resultados e não tinha
objetivos precisamente quantificados.
8. Não era voltada para o cliente. Não havia processo de planejamento de produtos que levasse a refletir sobre o cliente,
sobre o mercado.
9. A organização tinha desenvolvido a cultura do "não é comigo". A culpa era sempre dos outros e não havia um
fluxograma definindo os papéis dos funcionários nos processos da empresa.
10. O sistema de promoção era por antigüidade - o vínculo entre o desempenho e a promoção não existia. O sistema
alimentava a subordinação hierárquica cega e favorecia os jogos de poder.
11. Havia fornecedores em demasia.
12. Havia capacidade ociosa.

ESCOPO DO PROJETO (ENTREGÁVEIS) – ou meios para atingir os objetivos. Podem ser chamados resultados esperados,
dependendo do contexto.

1. Implantação de uma contabilidade transparente e de um plano de objetivos.

2. Implantação de um processo de planejamento de produtos.
3. Estrutura organizacional com definição clara de responsabilidades.
4. Sistema de promoções por desempenho.
5. Redução do custo de compras em 20% até 2002.
6. Redução da capacidade instalada em 30%, com fechamento de cinco fábricas, mas sem demissões. Assim, seria
necessário o replanejamento de produção, a realocação dos bons funcionários e a criação de um plano de incentivo a
demissões voluntárias.

RESULTADOS ESPERADOS (compromissos assumidos pelo novo executivo) – são os objetivos finais do projeto.

4. Retorno à rentabilidade no exercício de 2000.

5. Margem de lucro superior a 4,5% do volume de negócios de 2002.
6. Redução em 50% da dívida em relação ao nível atual.

‡
Esta solução foi desenvolvida com base em um trabalho de Fábio Yudi Yamazumi, Aline Ishikawa, Fábio
Minoru Makio para a disciplina EAD 0615 Gerenciamento de Projetos da FEA-USP, 2010.
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EXERCÍCIO BÔNUS

COST BASELINE – CURVA DE CUSTOS

Desenhe a linha de custos que corresponde aos seguintes dados:

SEMANA CUSTO CUSTO ACUMULADO

1 1700 1700
2 1700 3400
3 1700 5100
4 1000 6100
5 1000 7100
6 1400 8500
7 1400 9900
8 1400 11300
9 2500 13800
10 2500 16300
11 2750 19050
12 2750 21800
13 5200 27000
14 4700 31700
15 14000 45700
16 14000 59700
17 14000 73700
18 4000 77700
19 4000 81700
20 4000 85700

Experimente fazer um histograma com os valores acumulados, semana a semana.

SOLUÇÃO PROPOSTA
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