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Programa Bom Negócio Paraná

O Programa Bom Negócio Paraná, insituído em 2012, tem o objetivo contribuir para o desenvolvimento
econômico e social dos municípios onde atua, por meio da capacitação de micro e pequenos
empresários, visando o crescimento destes negócios para a geração de emprego e renda da população
local. Em todas as cidades atendidas, o programa vem cumprindo sua missão de melhorar a qualidade
de vida da população, promovendo um ciclo virtuoso de crescimento em todas as microrregiões e
bairros, e a meta é que seja implantado em todas as regiões do estado.

No Paraná, o programa está a cargo da Agência de Fomento Paraná, da Secretaria da Indústria,


do Comércio e Assuntos do Mercosul e da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, que em
parceria com as universidades, Prefeituras Municipais e entidades representativas da classe empresarial
e das comunidades empreendedoras, oportunizará o acesso aos conhecimentos, competências e
habilidades acumulados pelas nossas universidades, buscando disseminar a utilização das boas práticas
empreendedoras e a melhoria da competitividade do mundo negocial.
As parcerias estabelecidas no plano estadual estão abrigadas no Programa Universidade Sem
Fronteiras-USF, da Secretaria da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior-SETI.
Os diversos atores deste programa esperam contribuir decisivamente para o crescimento e
fortalecimento do empreendedorismo, dos empreendedores e de seus empreendimentos, por
acreditarem que o investimento neste segmento constitui-se em importante ação para o crescimento
sistêmico e sustentável do Paraná.
Aos empreendedores que ora iniciam o programa, desejamos pleno sucesso: que continuem a
participar conosco desta grande rede de “Empresários Bom Negócio Paraná”, que
está transformando o Paraná em um estado melhor, mais forte e mais competitivo.

João Carlos Gomes


Secretário da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior-SETI

Horácio Monteschio
Secretário da Indústria, do Comércio e Assuntos do Mercosul-SEIM

Juraci Barbosa Sobrinho


Fomento Paraná
PROGRAMA BOM NEGÓCIO PARANÁ

Apresentação

O PROGRAMA BOM NEGÓCIO PARANÁ - PBNP do Governo do Estado do Paraná em parceria com
todas as instituições de ensino, visa o desenvolvimento local dos municípios, especialmente daqueles
menos desenvolvidos e privados do estímulo à sua principal riqueza, disseminando conhecimentos e
qualificando em gestão empresarial. Tem como objetivo fortalecer as atividades empreendedoras no
estado, induzindo a geração de empregos e renda, estimulando o cooperativismo e o associativismo, e a
formalização de empresas por meio do “ Pequeno Empreendedor”, empresas estas voltadas para o
fomento dos micro e pequenos empreendedores. Seu foco é o capital humano, fonte de potencial
produtivo através de uma ação de convergência e sinergia do governo, das empresas e do terceiro setor
em um processo de efetivo desenvolvimento integrado.

Missão – Contribuir para o desenvolvimento econômico da cidade, fomentando a sustentabilidade


econômica das comunidades através do apoio a micro e pequenos empreendimentos.

Visão – Ser reconhecido pelo seu comprometimento com o desenvolvimento econômico sustentável a
partir das comunidades e posicionando entre os melhores projetos contemporâneos, até completar sua
implantação no estado.

Valores – Ética, espírito empreendedor, espírito de equipe, comprometimento e ênfase em resultados,


credibilidade e solidez, desenvolvimento de parcerias, produtividade.

Objetivo – Promover o desenvolvimento econômico local das comunidades, por meio de articulação de
ações de capacitação com os setores estratégicos da sociedade, com vistas à criação de empregos, geração
de renda e à elevação no nível de qualidade de vida da população.

BANCO EMPREENDEDOR PARANÁ

Operado pela Agência de FOMENTO do Paraná S.A., contará com a parceria de diversos atores voltados
para o atendimento das micro e pequenas empresas, disponibilizando agentes de crédito em cada
município do Estado, que atenderão aos interessados, orientando sobre o uso do crédito como ferramenta
de crescimento e acompanhando os resultados de sua aplicação no negócio.

Desenvolvimento Integrado:
x Expansão do meio circulante e da riqueza econômica local;
x Fomentar o ambiente de negócios;
x Fortalecer e ampliar a base produtiva nos municípios;
x Elevar o nível de competitividade dos arranjos produtivos atuais e estimular novos;
x Implantação da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa;
x Estimular a formalização de empreendedores;
x Estimular a geração de empreendimentos e empresas competitivas;
x Transversalidade na ação governamental;
x Capacitação continuada dos micro e pequenos empreendedores;
x Fomentar o conceito de Escola de Negócios e inovação empresarial.
Sumário

Gestão de Negócios
Ivan de Melo Dutra 7

Gestão Comercial
Volney Afonso Pereira 53

Gestão Financeira
Pedro Salanek Filho 109

Gestão de Pessoas
Adriana Scheschowitsch Horbatiuk 167

Gestão Estratégica
Leandro Krug Libano Batista 209
Gestão de Negócios
*
Ivan de Melo Dutra

Por que Empreender?

Nas últimas décadas, a oferta de empregos em grandes empresas diminuiu signifi-


cativamente, como consequência do avanço tecnológico e do aumento da especialização. As
empresas que nas décadas de 1970 e 1980 empregavam milhares de trabalhadores passaram a
fechar postos de trabalho. Esse fato, entretanto, tem proporcionado a abertura de inúmeras novas
oportunidades de negócios - você já havia pensado nisso? O avanço tecnológico propiciou o
surgimento e o crescimento de inúmeras micro, pequenas e médias empresas, que mudaram o
mapa da concentração de riqueza em todo o mundo.

Há pouco mais de 20 anos, acreditava-se que as empresas com menos de 100


funcionários eram irrelevantes para analisar a economia de um país. Hoje, o consenso é outro.
Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que
81,5% dos empregos surgidos na década de 1970 nasceram nas novas companhias. Desde
1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da
revista Fortune fecharam 5 milhões de vagas. As oportunidades existem e têm favorecido os
pequenos empreendedores.

No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos.
Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e
serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais,
de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até
50% da economia brasileira. São os pequenos empreendedores, como você, que têm
promovido o crescimento mais expressivo do mercado de trabalho.
"O empreendedorismo é uma revolução
silenciosa que será
para o século XXI mais do que a
Revolução Industrial representou para o
século XX." (TIMMONS, 1990).

O empreendedorismo no Brasil ganhou força para se desenvolver a partir da década de


1990, após a abertura da economia de nosso país para o mundo. Os brasileiros tomaram contato

*
Engenheiro-arquiteto. Mestrado em Administração. Foi instrutor do Programa Bom Negócio. Grande
experiência no mundo dos negócios. É professor da Estação Business School.
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com novos produtos, com novas tecnologias, com novas formas de gerar riqueza e, desde então,
têm demonstrado que o Brasil é um país com um grande potencial empreendedor.

De acordo com a pesquisa GEM-Global Entrepreneurship Monitor-2008, que estuda a


atividade empreendedora em diversas nações, o Brasil ocupou a 13ª posição num ranking de
43 países pesquisados. Em anos anteriores a posição ocupada pelo nosso país foi ainda mais
expressiva – ocupamos o 10.º lugar em 2006 e o 9.º lugar em 2007. Esse estudo identifica o
número de empreendedores em estágio inicial, ou seja, que estão em fase de abertura de seus
negócios ou que estão em operação há menos de 42 meses e o número de empreendedores
estabelecidos, operando há mais de 42 meses.

O foco central da pesquisa do GEM é a taxa de atividade empreendedora


total, medida pela porcentagem de pessoas de um determinado país com
idade entre 18 e 64 anos, que estão iniciando um negócio ou já abriram há
no máximo 42 meses. No ano-base de 2008, a pesquisa foi realizada em
43 países, sendo ouvidas quase 125.000 pessoas em 43 países. No Brasil,
esta taxa foi de 12,02%. O país que ocupou a primeira colocação em 2008
foi a Bolívia, com uma taxa de empreendedorismo inicial de praticamente
30%. O Brasil caiu de posição com relação à pesquisa dos anos anteriores
em função da entrada de novos países no universo pesquisado. A média
brasileira de empreendedorismo inicial de 2001 a 2008 é 75% superior à
média dos outros países pesquisados.

> >Capacitar--se para empreender

Entretanto, segundo o Guia Pequenas Empresas & Grandes Negócios – PE&GN


(2005), no Brasil, 95% das empresas que iniciam suas atividades fecham suas portas com
menos de cinco anos. Por que esse índice de mortalidade empresarial é tão alto?

Seguramente, diversos podem ser os motivos que concorrem para esse fato. Contudo,
um deles encabeça essa lista de motivos: a falta de preparo dos empreendedores
brasileiros para enfrentarem as dificuldades do mercado e para transformarem em
realidade o sonho de ter êxito em seu próprio negócio.

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“Nem sempre uma ideia
brilhante, implantada por
gente brilhante, termina num
resultado brilhante.” (Everaldo
Santos, ex-presidente da
Alcan Alumínio do Brasil).

Não basta sonhar com seu negócio! Lembre-se disso! É preciso que seu sonho seja,
segundo Dolabela (2003), algo viável, concreto e que tenha a capacidade de seduzir pessoas,
pelo fato de mostrar a elas que a concretização do seu sonho trará benefícios para todos: para
você, para seu(s) sócio(s), seus colaboradores e parceiros, os seus clientes, os seus
fornecedores e para a comunidade, como um todo. Lembra-se desses contatos? São os
públicos de sua empresa!

Antes de pensar no resultado financeiro de seu negócio, verifique se ele está


estruturado para dar o resultado que você deseja. Mas como fazer isso?

“Nada no mundo é mais


permanente do que a
mudança!” (Heráclito, filósofo
grego, sec. VI.C.)?

Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gestão de seu negócio.

A cada dia, o mundo muda numa velocidade maior. Vocês, empreendedores iniciais
ou estabelecidos, devem se acostumar com esse movimento e prepararem-se para contínuas
mudanças em seu negócio. Em um país como o nosso, ainda em desenvolvimento, esse
preparo deve ser ainda mais cuidadoso, pois nossa economia ainda depende bastante da
economia mundial. A única certeza que temos é que, quando nos referimos a atividades de
mercado, aos negócios, nada está parado. Portanto, não pare! Seus concorrentes estão
andando, lembre-se disso!
Por falar em concorrentes: reparou como eles crescem dia a dia? Seja com o mesmo
formato que seu negócio, seja com novo formato (internet, porta a porta, associado a home-
centers, e outros tantos), seja formal ou informalmente, nacionais ou importados, seus
concorrentes crescem em número e força a cada dia. E esteja certo: todos buscam o mesmo
que você: crescer os seus negócios, estabelecer e ampliar parcerias fortes e duradouras,
diversificar seus produtos e serviços, enfim, todas as metas que você idealiza para sua

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empresa. Isso é natural! Isso é próprio de uma economia de mercado, aberta, baseada na livre
concorrência entre negócios e pessoas.

> >Empreendedorismo e Inovação

Você já deve ter percebido que existe uma forte ligação entre empreendedorismo e
inovação, não é mesmo? Mas, na verdade, nem todo empreendedor é, necessariamente, uma
pessoa inovadora. Basta que lembremos, por exemplo, dos empreendedores que aderem ao
modelo de franchising, ou seja, que assinam contratos de adesão a uma rede de franquias.
Neste caso, o empreendedor adquire uma tecnologia pronta, testada e, certamente, aprovada
pelo mercado. Ainda que ele promova inovações em seu modelo de gestão do negócio – e
essas inovações são desejáveis –, o empreendimento que um franqueado administra é limitado
em termos de inovação em produtos e serviços, pois segue o estabelecido em contrato pela
empresa franqueadora.
Entretanto, toda pessoa que inova é uma empreendedora, sem dúvida alguma. A
inovação, em muitos casos, nada mais é do que o resultado de uma ação empreendedora, pois
ocorre a partir de uma observação sistematizada de uma realidade ou evento, sobre a qual se
ajusta o foco na busca de um resultado mais satisfatório do que esta realidade oferece. Esse
tipo de inovação é conhecido pelo nome de incremental, pois agrega algum valor (em custo,
funcionalidade, opção, etc.) a algo já existente.
Existem as inovações chamadas de radicais. São aquelas que surgem de insights de
pessoas que exercitam cotidianamente um olhar curioso sobre tudo na vida. As grandes
invenções e descobertas da humanidade se enquadram nesta definição e costumam interferir
no comportamento das pessoas, alterando-o, muitas vezes, de forma radical.

Um exemplo bastante conhecido de inovação radical é o computador


pessoal. O PC, como é comumente conhecido, além de inovar no
acesso e na interatividade das pessoas com o computador, modificou
o comportamento de homens, mulheres e crianças, de todas as
idades, em todo o planeta. Todos os produtos que surgiram
“melhorando” o PC, como, por exemplo, notebooks, e netbooks são
inovações incrementais do computador pessoal.

Em seu empreendimento, é preciso inovar por duas razões, ambas muito simples: a
inovação aumenta suas chances de sucesso e, se você não inovar, fica para trás, pois seus
concorrentes estão inovando!

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Existem dois motivos para se inovar: motivos tecnológicos e motivos econômicos. Os
motivos tecnológicos passam por pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e de novos
serviços, por melhorias em processos produtivos, novas técnicas e busca de novos mercados
para os novos produtos e serviços. Os motivos econômicos são a busca pela manutenção de
seu posicionamento no mercado, redução de custos, melhoria nas condições de trabalho e
redução de impacto ambiental.

Procure inovar não apenas em termos de produtos e serviços, mas principalmente em


termos de busca de novos mercados para o seu empreendimento. Alguns autores consideram
que o desenvolvimento de novos mercados significa mais do que uma estratégia de expansão:
é uma necessidade de sobrevivência do seu empreendimento.

Desenvolva uma cultura inovadora em seu empreendimento. Crie um ambiente


propício à inovação, destinando tempo e recursos financeiros, tecnológicos e humanos para os
seus colaboradores e parceiros exercitarem a sua criatividade. Promova reuniões que
estimulem a postura inovadora e implante um banco de ideias inovadoras em seu
empreendimento, independentemente se elas serão aproveitadas ou não. Relembre sempre a
ideia inovadora que resultou em melhorias para o seu empreendimento e reconheça toda ação
inovadora de sua equipe. E o principal: tenha tolerância com os resultados inesperados. Toda
inovação, por ser uma atitude empreendedora, contém uma elevada dose de risco. Faz parte
do dia a dia do empreendedor.

Pare um minuto e pense: qual a metade de oito?


Você pode, com tranquilidade, identificar pelo menos oito
respostas.... observe a realidade, coloque foco no
problema que as respostas aparecerão.
Algumas respostas estão em um quadro na última
página da apostila no módulo de Gestão de Negócio,
após as referências bibliográficas.

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> >Empreendedorismo e sustentabilidade

Você seguramente está acostumado a ouvir ou ler a expressão SUSTENTABILIDADE,


a cada dia com maior frequência, em programas na televisão, em reportagens nas rádios, em
artigos em jornais e revistas, não é verdade? Mas afinal de contas: o que é sustentabilidade?

Se formos consultar os dicionários, encontraremos a seguinte definição: é a


capacidade de ser sustentável. E o que deve ser sustentável? O desenvolvimento da
humanidade, sem dúvida alguma. Esta tem sido a principal busca de governos, em todas as
suas instâncias, de empresas, de organizações da sociedade civil, de pessoas, enfim, de todos
os setores sociais, desde a década de 1980.

A sociedade industrial proporcionou à humanidade um conforto material nunca antes


experimentado pelo homem. A capacidade de deslocamento e produção expandiu-se muito
rapidamente. Como consequência, aumentou também, de forma rápida e intensa, a utilização
dos recursos naturais do planeta, gerando, na década de 1970, uma percepção de que só
poderia haver desenvolvimento em detrimento da qualidade ambiental.

Sob certo ângulo essa percepção tem sentido: o que seria dos recursos naturais
(oceanos, rios, petróleo, etc.) se todas as pessoas, em todos os lugares do mundo, tivessem
um padrão de consumo como, por exemplo, o dos norte-americanos? Seguramente, um
estrago irrecuperável aconteceria em nosso planeta.

A partir da década de 1980 essa visão foi se modificando e se dividindo em duas


direções:

a) uma que questionaria o paradigma de que desenvolvimento significa crescimento


econômico e
b) outra que indicava cinco grandes preocupações que deveriam embasar a busca
por um outro modelo de desenvolvimento.
No primeiro caso, a constatação de que o modelo de desenvolvimento baseado única e
exclusivamente no crescimento econômico propiciou a concentração de renda, conhecimento e
poder, provocando grandes desajustes entre estágios de desenvolvimento social.

A segunda direção recomenda que busquemos um novo modelo de desenvolvimento


que contemple cinco dimensões: a social, a econômica, a ambiental, a cultural e a espacial. Em
outras palavras: para que busquemos alternativas para o modelo de desenvolvimento atual,
devemos ter sempre em vista, além da busca da sobrevivência das empresas, uma
preocupação com a melhoria de qualidade de todas as pessoas, com a preservação dos

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recursos do planeta, com as manifestações culturais dos diversos povos e com a redução do
movimento migratório de áreas rurais ou centros menores para os grandes centros.

Grande parte dos autores atuais concorda que só existirá desenvolvimento, quando
estivermos reduzindo a desigualdade entre países, povos e regiões, de tal forma que todas as
pessoas possam ter acesso e cuidado com os escassos recursos naturais.

Uma série de eventos mundiais foi realizada para se discutir a sustentabilidade do


modelo de desenvolvimento. Você deve se lembrar ou ter ouvido falar da Conferência para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento ocorrida na cidade do Rio de Janeiro, em 1992, também
conhecida como Eco-92, não? Houve outros eventos desde então, tais como o ocorrido em
Kyoto em 1997, para o estabelecimento de um acordo para a redução da emissão de gases de
efeito estufa, ou como a reunião Rio+10, ocorrida em Joanesburgo, em 2002 e, mais
recentemente, a Cop-15 (15ª Conferência das partes), ocorrida em dezembro de 2009 em
Copenhague, que discutiu as alterações climáticas na Terra. Todos esses eventos tiveram
como objetivo a discussão de alternativas de desenvolvimento que fosse sustentável.

“Desenvolvimento sustentável é aquele que atende as


necessidades do presente sem comprometer a possibilidade
de as gerações futuras atenderem às suas próprias
necessidades.” (Relatório Nosso futuro comum ou Brundtland
– Noruega,1987).

Com o passar dos anos, tem crescido o envolvimento de todos os setores da sociedade
na busca de um modelo de desenvolvimento que seja sustentável, inclusive dentro de cada
empresa, dentro de cada lar. Certamente, em sua casa, você já separa o lixo reciclável do lixo
orgânico e reduz, na medida do possível, o consumo de água e de combustível. Parabéns! Essa é
a sua valiosa contribuição para a solução dos graves problemas sociais e ambientais.

A sua empresa, independentemente do porte, também deve fazer a sua parte. Baseie-
se também nas dimensões do desenvolvimento sustentável para transformar o seu sonho
empreendedor em realidade. A seguir você encontra uma sugestão de medidas que sua
pequena empresa pode tomar com relação a cada uma das dimensões:

1. Dimensão ambiental:
- separe o lixo em sua empresa para reciclar;
- trate, na medida do possível, os resíduos gerados em sua empresa;
 apoie ou inicie, em sua microregião, iniciativas ecológicas locais.

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2. Dimensão social:
- ofereça e pague salários justos;
- trate de maneira igualitária e digna a todos os seus públicos;
- apoie programas sociais locais.
3. Dimensão cultural
- estabeleça, amplie e mantenha a sua rede de contatos;
- apoie iniciativas culturais em sua microregião;
- respeite a diversidade cultural em sua empresa.
4. Dimensão espacial
- contrate serviços de parceiros do local;
- contrate pessoas da microregião de sua empresa para trabalharem com você.
5. Dimensão econômica
- faça a sua empresa gerar lucro de forma legal;
- negocie de forma justa com seus fornecedores;
- seja ético com sua concorrência.
São medidas simples que sua micro ou pequena empresa pode tomar e que serão
muito valiosas para a sustentabilidade de sua empresa, de sua região, de sua cidade, de seu
estado, de seu país e de todo o mundo. Esteja certo: o planeta agradecerá e retribuirá!

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Qual é o seu Negócio?

O primeiro dado a ser analisado em seu empreendimento é o conceito que você tem
de seu negócio. Pense e responda:

ƒ seu empreendimento é o sonho de sua vida?


ƒ em que mercado você atua?
ƒ que você realmente vende?
ƒ que você promete você entrega?
ƒ qual é o seu público-alvo?

Essas características vão definir o conceito do seu negócio. Lembre-se sempre: não
basta ter uma boa idéia. O que determina o sucesso de um empreendimento é a capacidade
do gestor de associar essa boa idéia com uma oportunidade de mercado e transformá-la em
um negócio de êxito.

Veja a seguir algumas diferenças entre ideias e características de alguns negócios


hipotéticos:

1. Idéia: “ABRIR UMA LANCHONETE”


Conceito = abrir pequena lanchonete situada perto de escola de ensino médio, com
decoração descontraída capaz de atrair os estudantes. Música ambiente de gosto
juvenil. Podem ser oferecidos três tipos de lanches, além de refrigerantes e sucos.
2. Idéia: “ABRIR UMA LIVRARIA”
Características: abrir uma livraria de pequeno porte, especializada em publicações
infantis, que ofereça serviço de busca de qualquer exemplar para seus clientes,
que disponibilize serviço de entrega 24 horas e que tenha pelo menos 500 títulos á
pronta entrega.
3. Idéia: “ABRIR UMA PET SHOP”
Características: abrir uma pet shop com serviço de leva e traz, que ofereça
serviços médicos e odontológicos por meio de parcerias e que realize passeios
com o animal de seus clientes.
É muito importante que essas características estejam alinhadas com o seu sonho, com
o que você gostaria de realizar e que, no decorrer desta realização você tivesse prazer.

Para se definir o NEGÓCIO de seu empreendimento é preciso que você pense e


responda a três perguntas:

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ƒ 1ª pergunta: Quem é mesmo o seu cliente?
Para que você responda a essa pergunta, procure identificar quem COMPRA o seu
produto ou serviço, quem INFLUENCIA esta compra e quem CONSOME (ou utiliza)
o seu produto ou serviço.
ƒ 2ª pergunta: Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao
comprar ou usar o seu produto ou serviço?
Ao responder essa pergunta tome o cuidado de não misturar a característica de seu
produto com o benefício que ele proporciona ao(s) seu(s) cliente(s). Lembre-se: seu
cliente compra benefícios!
3ª pergunta: Quem são e quais serão os seus concorrentes?
Antes de responder essa pergunta, verifique no mercado os pontos de venda
existentes (físicos ou virtuais) de seu produto ou serviço. Você pode se surpreender
com sua constatação! Eles podem estar sendo oferecidos por empresas que, à
primeira vista, você nem consideraria como concorrente!
Veja como algumas empresas (ou marcas) de renome no mercado enxergam o seu
negócio:

EMPRESA (MARCA) NEGÓCIO APARENTE NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Nike Tênis Atitude


Fedex Encomendas Paz de espírito
Mont Blanc Canetas A arte de escrever
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
Xerox Copiadora Digitalização de documentos
Godiva Chocolate Joia
Danone Iogurte Saúde
Sûr Elevadores Soluções em movimento
FONTE: Vasconcelos Filho e Paganoncello (2001)

Uma dica importante: ouça com atenção o maior número possível de clientes. São
eles que definem o seu negócio e eles podem defini-lo diferentemente do que você acredita!

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> >Identificando o seu mercado

A primeira preocupação que se deve ter ao abrir um novo negócio é saber se o


mercado para o seu produto ou serviço está em expansão, em retração, estável ou depende de
outros mercados que oscilam muito. Como regra geral, as empresas que oferecem um novo
produto ou serviço logo no início, quando o mercado está em expansão, saem-se melhor do
que aquelas que entram no mercado posteriormente.

Para conhecer o seu mercado, faça uma rápida pesquisa, seguindo os passos abaixo:
a) Comece com uma pesquisa para descobrir informações gerais sobre o mercado
que lhe interessa. Pesquises sites de busca na Internet, consulte bibliotecas e
pesquise em revistas e periódicos para encontrar as informações necessárias à
sua pesquisa.
b) Afunile a pesquisa para obter informações específicas de um determinado mercado,
por meio de leitura de publicações especializadas em negócios e consumidores.
c) Informe-se sobre as principais empresas do mercado, em especial das concorrentes
em potencial, avaliando os seus pontos fortes e fracos.
d) Faça contato com pessoas do ramo (associações, feiras, fornecedores, consu-
midores, etc.).
e) Analise os resultados da pesquisa.
f) Elabore suas conclusões.

> >Identificando os seus públicos

Procure identificar quem vai adquirir o seu produto ou o seu serviço e quem vai
consumi-lo. É importante que você pesquise, também, se existem influenciadores nesse
processo. Caso afirmativo, identifique todos esses públicos.
Após essa etapa, pense em TODOS os públicos com os quais a sua empresa se
relaciona, em maior ou menor grau.

De maneira geral, as empresas consideram como públicos as seguintes fontes de


relacionamento:
ƒ Fornecedores
ƒ Funcionários e parceiros
ƒ Clientes
ƒ Acionistas
ƒ Comunidade onde está inserido o seu empreendimento

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Como fornecedores considere não apenas os fornecedores de matérias-primas para o
seu negócio, mas também fornecedores de serviços indiretos, tais como energia elétrica, água,
esgoto e saneamento, jardineiro, etc.

Quando pensar em funcionários, considere também os prestadores de serviços


terceirizados que contribuem para a percepção final de seu produto ou serviço por parte dos
outros públicos. Exemplos: pessoal de manutenção e limpeza, entregadores, motoristas,
chapas, motoboy, etc.

Os seus clientes (quem compra, quem influencia e quem consome) e acionistas são
de fácil identificação. Como comunidade, considere tanto a sua vizinhança quanto o ambiente
legal em que a sua empresa atua, ou seja, os órgãos que são responsáveis por sua atividade
empreendedora.

> Os competidores do mercado em que você atua

Comece identificando o seu público-alvo, ou seja, o setor da população com potencial


para adquirir o seu produto ou serviço. O principal objetivo é descobrir quem são os
consumidores, o que querem e quais os benefícios possíveis, caso venham a adquirir os seus
produtos ou serviços.

É preciso saber com clareza se os clientes serão consumidores finais ou outras


empresas, ou, ainda, os dois. Tal informação é importante tanto do ponto de vista de volumes
de entrega como de condições de pagamento (as empresas geralmente esperam obter crédito
de seus fornecedores).

Com essas informações, pesquise, junto a seus clientes consumidores ou empresas,


de quem eles compram e o porquê. Analise os diferenciais do seu negócio e dos seus
competidores e procure se aprimorar naquilo que é percebido pelos seus clientes como
elemento que agrega valor a seu produto ou serviço.

Fatores podem fazer a diferença no seu negócio

Você já sabe qual é o seu produto, quem são os seus clientes, qual é o seu mercado,
quais os seus concorrentes. Em outras palavras: você tem todas as condições para apontar as
oportunidades existentes para que o seu cliente perceba o seu serviço ou produto como
diferente do produto ou serviço de seus concorrentes. Tente fazer alguns exercícios
mentalmente, como os sugeridos a seguir:

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ƒ Se você for abrir um negócio de disk pizza, o que poderia fazer para que os clientes
percebessem o seu negócio como diferente dos negócios usuais do mercado?
ƒ Se o seu negócio for uma panificadora, o que você poderia agregar para que o seu negócio
fosse diferente dos negócios existentes no mercado?
ƒ que poderia fazer a diferença em um negócio no ramo de alimentação rápida (fast food) que
você fosse abrir?
ƒ Como a sua oficina de eletrônica poderia ser diferente das existentes no mercado?
ƒ Em sua análise não se esqueça de observar todos os aspectos que envolvem o seu
negócio. Faça o estudo pensando nos públicos de seu negócio. Pode ser que a grande
diferença do seu negócio esteja em um aspecto da legislação tributária, pouco conhecido,
com, por exemplo, diferentes enquadramentos tributários!

Sua equipe está preparada?

Você conhece bem o seu sonho, não é mesmo? Sabe que se você sonhá-lo sozinho,
ele será apenas um sonho. Você precisa fazer com que as pessoas que trabalham com você
sonhem esse mesmo sonho. Agora responda, com toda a isenção possível:

ƒ A equipe que trabalha comigo vai contribuir para que transformemos o nosso sonho
em realidade?
ƒ Preciso de mais algum talento em minha equipe?
ƒ Que perfil de pessoa eu preciso trabalhando comigo para que o meu sonho se torne
realidade?
A sua liderança na condução da transformação do seu sonho de negócio em realidade
depende de você. É preciso que você determine os objetivos, que saiba promover o trabalho
em equipe, que valorize as pessoas que acreditam no seu sonho e que tenha muita
persistência, principalmente diante de situações de maior dificuldade.

Incentive a atitude empreendedora em seus funcionários e colaboradores. Crie um


ambiente propício ao surgimento de novas ideias e para a identificação de novas
oportunidades de crescimento do seu negócio. E principalmente: saiba reconhecer e
recompensar as iniciativas inovadoras de sua equipe.

Ao montar o time que vai construir a sua visão de negócio, observe não apenas a
experiência ou o conhecimento da atividade ou do trabalho a ser desempenhado. A atitude das
pessoas à frente de qualquer situação faz toda a diferença. Este é o princípio da admissão por
competências que será abordado com maior profundidade no módulo de Gestão de Pessoas.

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>O planejamento estratégico de seu empreendimento

O que é planejamento?

Antes de entrarmos no tema do planejamento propriamente dito, é importante que


façamos uma pequena revisão em dois aspectos fundamentais da gestão, para que nos
posicionemos corretamente no ambiente em que atuamos: as mudanças nos últimos anos em
todo o mundo e nas relações entre as pessoas.

O mundo ontem e hoje

Evidentemente que não existe uma fórmula pronta para que as empresas deem bons
resultados. Mas existem alguns cuidados e algumas ferramentas que auxiliam o empreendedor
na gestão de seu negócio.

Nada no mundo é mais


permanente do que a mudança.
Tudo flui como um rio. (Heráclito,
sec. VI a. C.)

A frase acima, dita pelo filósofo grego há mais de 2.500 anos, continua e continuará
sendo muito atual. Mais que continuar permanentemente em mudança, o mundo, hoje, muda
com uma rapidez jamais vista.

Lembremos, rapidamente, alguns aspectos do cotidiano do homem para exemplificar


esta velocidade das mudanças no mundo:

a) Família
Há aproximadamente 40 anos as pessoas se casavam jovens, com vinte e poucos
anos, pois se sentiam preparadas para tal. Hoje em dia, a adolescência tem-se
prolongado e as pessoas casam-se cada vez mais tarde. A duração dos
casamentos também mudou bastante, acompanhando as mudanças nos estilos de
vida de homens e mulheres.
A esposa trabalha em dupla jornada – dentro e fora do lar, reduzindo o convívio
familiar. Os filhos, geralmente, têm mais informações que os pais, devido à
facilidade de obter um grande volume de informações após o surgimento da rede
mundial de computadores, a internet.

20
O custo de vida aumentou e, como consequência, o número de filhos por casal
reduziu. O avanço das tecnologias voltadas para a saúde humana tem proporcionado
uma vida mais longa para homens e mulheres. Como consequência, a população
torna-se cada vez mais idosa. Vive-se mais e o desejo de liberdade e satisfação
pessoal por vezes supera o compromisso assumido no casamento.
b) Economia
Também, há pouco mais de 40 anos, nossos pais ou avós faziam as compras em
armazéns de secos e molhados. Encontravam à sua disposição, para o
abastecimento do lar, poucos itens como os grãos a granel, banha, fumo, pão,
querosene, velas, e alguns outros poucos itens.
Os grandes hipermercados, shoppings e redes de varejos modificaram os hábitos
de consumo e fizeram desaparecer a maioria das pequenas redes de mercados. O
domingo deixou de ser o dia da família para ser, para muitos, o dia de compras.
O emprego não tem mais a mesma estabilidade daquela época e cresce,
novamente, o interesse por cargos públicos. O relógio de ponto aos poucos vai
desaparecendo e no seu lugar um compromisso com produtividade e metas. Há
muita gente querendo trabalho e pouca oferta no mercado.
Pense: o que se consome hoje em dia? O que compramos é realmente necessário
para o nosso sustento e sobrevivência? Em que se transformou o hábito de
comprar? Os apelos de marketing interferem em nossa relação de consumo?
c) Tecnologia
Há 40 ou 50 anos, o telefone ainda era bem de luxo e para a maioria das pessoas
se comunicarem, o único meio disponível eram os correios. Uma carta levava em
média três dias para chegar a seu destino e outros três ou quatro dias para ser
retornada. Quando o assunto era urgente, mandava-se um telegrama, que
demorava pelo menos um dia para ser entregue e outro dia para ser respondido.
Há pouco mais de 25 anos surgiu o telex, que transmitia uma informação em
tempo real, via telefone, com o incômodo de gravar e reproduzir uma fita perfurada
em código.
Dez anos depois o fax já havia substituído praticamente todas as máquinas de telex e
de 10 anos para cá o fax vem sendo rapidamente substituído, por comunicação por
meio de transmissão eletrônica de dados, principalmente pela internet. Hoje podemos
nos comunicar com pessoas no mundo inteiro em tempo real, mostrando nosso rosto,
enviando imagens e dados, a um custo bastante reduzido.

21
Temos acesso a todo tipo de informações e podemos guardar dados, filmes,
músicas em minúsculas memórias eletrônicas. E as mudanças são cada vez mais
rápidas: bluetooths, smartfones, iPods, twitter, etc. E não vai parar!!!
Existem os supermercados inteligentes, sem caixas de check out, onde você é
reconhecido por algum chip e interage com os equipamentos do mercado.
O mundo está disponível em sua tela de computador, 24 horas por dia, 365 dias
por ano e podemos estabelecer redes de contato com pessoas de todo o planeta.
Nós nos relacionamos nas redes sociais por afinidade de interesse e não mais por
proximidade geográfica e pessoas de todas as idades podem fazer isso!
Observe, também, que algumas profissões ou atividades desaparecem com o
avanço tecnológico e outras surgem. Alfaiate, sapateiro, desenhista técnico manual
são algumas dessas profissões que estão em fase de extinção. Entretanto, os web
designers, os especialistas em fitness e personal cooking são atividades que
surgiram provocadas por mudanças no comportamento das pessoas.

Como adequar o seu empreendimento a esse cenário de mudanças?


1. Identifique seus maiores talentos e habilidades. Bem trabalhados, valorizados e
empregados, eles contribuirão para conduzir a sua empresa mais rapidamente ao
sucesso. O talento é algo inato, diferentemente da técnica (que pode ser aprendida por
qualquer pessoa esforçada).

2. Pergunte-se sempre: “Por que não?” “Por que eu não posso?”

3. Que você enxergue além das aparências. Lembre-se: nem sempre as coisas são como
parecem ser e nem sempre as pessoas agem segundo a realidade, pois cada um
percebe a realidade de uma forma.

4. Lembre-se: você também está sendo percebido, a todo momento, tanto por seus
clientes como por seus funcionários, fornecedores, vizinhos, sócios, e todas as pessoas
com as quais você se relaciona como pequeno empresário. Você transmite a todas as
pessoas com as quais se relaciona alguns elementos que contribuirão para a formação
da percepção que essas pessoas terão de você e de sua empresa.

22
Agora que você já está atento às contínuas mudanças do mercado, podemos
conceituar planejamento:

Planejar é visualizar uma situação


futura e buscar os meios para
transformar este futuro o mais
próximo possível de sua visão.

Cuidado

Planejar é uma atividade à qual estamos muito acostumados. Planejamos


nosso dia de trabalho, planejamos nossas viagens, planejamos nossas
compras, etc. É uma atividade que tem uma dose alta de intuição e
exatamente por essa razão temos a tendência de não formalizarmos o
planejamento em nossa empresa. Não caia nessa tentação! As pessoas
que trabalham conosco precisam conhecer seus objetivos, prazos,
caminhos e a melhor forma de fazermos isto é elaborando um
planejamento estratégico para nosso negócio.

> > >Planejamento estratégico

Não há vento favorável para


quem não sabe aonde ir!
(Sêneca, filósofo grego - 4 A.c. -
65 D.C.)

Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de serem


implantados nas empresas. A escolha de qual deve ser o mais adequado depende do tipo de
empresa e do ambiente externo dessas organizações. Um dos processos de planejamento
estratégico mais utilizado é aquele em que se inicia por um diagnóstico básico dentro da
organização para evidenciar a cultura organizacional, os valores das pessoas que ali
trabalham, as relações de poder e a filosofia empresarial.

a) A cultura da organização é o conjunto de normas e valores do sistema formal e sua


reintegração no sistema informal, como, por exemplo, a história da organização, os
tipos de pessoas que trabalham ou já trabalharam na organização, o processo de
trabalho, como se dá a comunicação e o exercício da autoridade.

23
b) Os valores das pessoas representam as preferências, aversões, opiniões, deveres,
julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de associação que
determinam a forma como uma pessoa vê o mundo e com ele interage.
c) O poder significa o poder de uma subunidade ou de uma pessoa de modificar a
conduta ou o ponto de vista de outra(s) subunidade(s) ou pessoa(s) da mesma
organização, de maneira dirigida, segundo objetivos predeterminados.
d) A filosofia empresarial é identificada pelas crenças básicas que as pessoas da
organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas.
Após a realização do diagnóstico de uma organização, é necessário um trabalho de
envolvimento de todas as pessoas que ali trabalham (pelo menos dos envolvidos na
elaboração do PE), visando o comprometimento para a elaboração e implantação do
planejamento. Alguns pré-requisitos são importantes:

ƒ Cada um deve entender o seu papel dentro do PE.


ƒ Cada um deve entender o papel do PE dentro de sua atividade.
ƒ Todos devem entender os conceitos envolvidos no PE;

Se você não sabe aonde quer


ir, então qualquer caminho
serve. (Gato Ashire no filme:
“Alice no País das Maravilhas”)

Vimos anteriormente que no mundo globalizado as mudanças ocorrem com uma


velocidade muito grande e que o ambiente concorrencial se agrava a cada dia. Dentro dessa
perspectiva, é fundamental que se saiba aonde se quer chegar, para que sejam traçados os
caminhos para atingir esse objetivo. Este é o principal papel do Planejamento Estratégico.
Um bom planejamento estratégico deve responder, de forma bastante clara, a três
perguntas:

1. Onde estamos?
2. Aonde queremos ir?
3. Como chegar lá?

Segundo o autor Djalma Rebouças de Oliveira, toda e qualquer estratégia deve ser
precedida de uma visão. Ela é o resultante de um consenso e do bom senso de um grupo de
líderes, preferencialmente, e não da vontade de uma pessoa. Caso a sua empresa tenha mais
de uma pessoa – seja sócia ou colaboradora –, envolva-a na definição da VISÃO da sua

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empresa. A visão é do empreendedor. Foi por ter essa visão que o empreendimento está
sendo levado adiante.
Um planejamento estratégico tradicional orientado para o mercado, segundo a maioria
dos autores, deve seguir estas etapas:

Declaração da VISÃO

VALORES da empresa e dos sócios

POLÍTICAS da empresa
(valores traduzidos em atitudes)

Declaração da MISSÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO


(ameaças e oportunidades)

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (forças e fraquezas)

METAS e OBJETIVOS estratégicos (tipos)

PLANOS DE AÇÃO

PROGRAMAS DE APOIO
(Consultorias, financiamentos, etc.)

IMPLEMENTAÇÃO (cronograma)

CONTROLES E FEEDBACKS

Nas duas últimas décadas, um grande número de empresas tem optado por descrever e
divulgar apenas as suas crenças ou as suas políticas, deixando implícitos, nessas declarações, a
25
sua missão e os seus valores. Você pode optar por esse caminho, mas é recomendável que o
primeiro planejamento estratégico de seu empreendimento siga as etapas acima.

Você pode optar por inverter a ordem da MISSÃO com a da VISÃO, caso sinta
dificuldades em clarear o seu sonho, a sua visão empreendedora. O importante, independen-
temente da ordem, é que você identifique a missão e a visão de seu empreendimento e as
comunique a todos de sua equipe.

> >Visão, Missão, Valores

A declaração da VISÃO deve refletir o sonho do empreendedor. Certamente você


abriu ou abrirá o seu negócio porque você teve uma ideia, identificou uma oportunidade e se
julga em condições de tornar essa visão uma realidade. A visão apontará a direção em que o
seu empreendimento deve caminhar.

Tome o devido cuidado para não ter uma visão míope de seu negócio. Reveja o
quadro no início da apostila, que demonstra o negócio aparente de empresas conhecidas e o
negócio estratégico. A sua visão, neste momento, deve ser estratégica!

Pense em como você gostaria que este seu empreendimento fosse reconhecido daqui
a, por exemplo, cinco anos.

Exemplo de VISÃO

VISÃO

Ser reconhecida como uma escola de negócios de excelência e


diferenciada. (Estação Business School – Curitiba-PR)

A MISSÃO de sua empresa é a declaração do que ela faz e, de preferência, como faz. É a
razão de ser de seu empreendimento. Para que você o criou? É a identidade do seu negócio.

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Exemplo de MISSÃO

MISSÃO

Ser um centro de excelência na formação de líderes com profunda


visão social, aliando rigor acadêmico a um pragmático vínculo com
o mercado. (Estação Business School - Curitiba-PR)

Os valores, dentro de um planejamento estratégico, são os valores da sua empresa,


do seu empreendimento. Obviamente, eles devem ser os seus valores pessoais, antes de tudo,
e as pessoas que compõem a equipe que viabilizará a concretização do seu sonho devem
compartilhar com eles.

Exemplo de VALORES

VALORES

Ética, excelência profissional e liderança com humanidade.


(Estação Business School - Curitiba-PR)

Caso você queira demonstrar por meio de atitudes e de comportamentos os valores de


sua empresa, redija as políticas. Elas são o reflexo de seus valores em termos de ação. Por
exemplo: se um dos valores de seu empreendimento é “respeito pelas pessoas”, você pode
redigir uma política relacionada da seguinte forma:

ƒ Em nossa empresa nenhuma pessoa será discriminada por sua cor de pele, por sua
religião, por seu sexo, por sua idade, etc.
As políticas ajudam os seus públicos a identificarem o ambiente em sua empresa, além de
proporcionar orientação para ações de seus colaboradores no dia a dia de seu negócio.

Essas primeiras quatro etapas constituem a parte ESTRATÉGICA de seu planejamento


estratégico. É um trabalho que exige de você, empreendedor, bastante introspecção e um
exercício honesto de autoconhecimento. Procure desenvolver essa etapa em um momento de
tranquilidade, sem pressa para concluí-lo. Como exercício prático, pense em um negócio que
você gostaria de empreender e declare:

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VISÃO:

MISSÃO:

VALORES:

Nos anexos você encontrará uma série de missões, visões, políticas, valores, crenças
de empresas conhecidas.

Análise ambiental (diagnóstico estratégico)

Agora que você já identificou os seus valores, o que a sua empresa faz e para onde
ela vai, você deve partir para a análise de ambientes, etapa também conhecida como
diagnóstico estratégico. O seu objetivo, nesta etapa, é identificar os pontos fortes e fracos de
seu empreendimento (análise interna de sua operação) e as oportunidades e ameaças a que o
seu negócio está sujeito.

A elaboração de um diagnóstico estratégico de uma empresa parte de uma análise


dos ambientes internos e externos da empresa. Para se diferenciar o ambiente interno do
ambiente externo, podemos considerar que:

a) Ambiente interno é aquele em que você ou o gestor da empresa pode controlar os


fenômenos e as variáveis;
b) Ambiente externo é aquele em que o gestor da empresa não tem como interferir
nos fenômenos ou nas variáveis. Os fatos ocorrem independentemente de sua
vontade ou ação.

Análise SWOT

A principal metodologia para a análise ambiental é a Análise SWOT, que leva esse
nome por causa das iniciais das palavras Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), na língua inglesa.

Alguns autores brasileiros utilizam a palavra FOFA para designar essa matriz, por ser
o acróstico das palavras Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

28
Não se tem certeza sobre a autoria dessa ferramenta. Alguns autores consideram que
ela foi empregada pela primeira vez na década de 1960 (Albert Humphey) e outros que ela já
era usada há mais de 3.000 anos, como demonstrado no livro A arte da guerra, de Sun Tzu:

"Concentre-se nos pontos


fortes, reconheça as fraquezas,
agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças".
(SUN TZU, 500 a.C.)

Os passos dessa etapa do planejamento estratégico são:


1. Identificar todas as forças que sua empresa possui, nas quais o gestor pode atuar.
Por exemplo: seu prazo de entrega ou a qualidade do seu produto.
2. Identificar todas as fraquezas que sua empresa possui, nas quais o gestor pode
atuar. Por exemplo: falta de estacionamento ou alta rotatividade de funcionários.
3. Identificar todas as oportunidades que podem existir (ou que possam vir a existir)
no ambiente externo e sobre as quais o gestor da empresa não tem como atuar.
Por exemplo: abertura de um estacionamento próximo ao seu empreendimento e
com o qual você poderá fazer um convênio.
4. Identificar as ameaças presentes e futuras que a empresa pode sofrer do ambiente
externo. Por exemplo, obras de infraestrutura (viaduto, asfalto) na porta do seu
estabelecimento.
Como exercício prático, relacione abaixo as forças e as fraquezas que você identifica
no seu empreendimento. Caso você não tenha aberto ainda o seu negócio, concentre-se em
uma empresa que você conhece bem.

FORÇAS (pontos fortes de seu empreendimento)

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FRAQUEZAS (pontos fracos de seu empreendimento)

Identifique, agora, as oportunidades e as ameaças que essas forças e fraquezas


acima relacionadas poderão sofrer, sem que você possa ter alguma ação para impedir. Pense,
por exemplo, que você pode perder funcionários, ganhar a vizinhança de um novo e forte
concorrente, ou que um concorrente possa fechar, que o estacionamento na frente de seu
estabelecimento pode ser proibido, enfim, nos eventos que poderão afetar o seu negócio, sem
que você possa fazer algo para evitá-los.

AMEAÇAS que o seu negócio pode sofrer

OPORTUNIDADES que o seu negócio pode aproveitar

A análise SWOT fornecerá subsídios para que você aja sobre os pontos cruciais de
seu negócio, sejam eles forças ou fraquezas de seu negócio que sofram ameaças do ambiente
externo ou que possam identificar oportunidades para desenvolver o seu empreendimento.
Identificados esses pontos, a próxima etapa será a elaboração de planos de ação.

30
Plano de ação

Para a elaboração de planos de ação (parte tática do planejamento estratégico),


recomenda-se que se trabalhe com as ferramentas da qualidade. Essas ferramentas serão
trabalhadas e melhor detalhadas no módulo de Gestão Estratégica.
A ferramenta da qualidade mais conhecida e empregada é o método dos “5W e 2H”
(nome derivado das primeiras letras em inglês das expressões: O quê, Por quê, Quem, Quando,
Onde, Quando, Como e Quanto = What, Why, Who, When, Where, How e How much).
Identifique uma força que sofra uma grande ameaça em seu negócio, como, por
exemplo, a chegada de fortes concorrentes ou a saída de um funcionário talentoso de sua
equipe. Vamos elaborar um plano de ação para combater essa situação. Siga estes passos:
1. O quê (What) : descreva o que vai ser feito
2. Por quê (Why): justifique a elaboração deste plano
3. Quem será o responsável (Who): escreva o nome da pessoa que ficará
encarregada da implementação e acompanhamento deste plano
4. Quando (When): determine o prazo deste plano
5. Onde (Where): Local onde será realizada a ação
6. Como (How): descreva as etapas a serem cumpridas por este plano
7. Quanto custará (How much): faça o provisionamento da verba necessária para a
implementação deste plano de ação.
A partir da análise SWOT feita anteriormente, identifique um problema importante que
sua empresa possa ter ou que poderá ter e elabore um plano de ação para neutralizar essa
ameaça, utilizando o quadro a seguir:

O QUÊ
POR QUÊ
QUEM
QUANDO
ONDE
COMO 1
2
3
4
5
QUANTO CUSTARÁ

Pronto! Você acaba de elaborar um plano de ação. É bem simples. Não precisa mais
do que uma folha de papel.

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Elabore quantos planos de ação você julgar que consegue acompanhar ou que sua
equipe possa acompanhar. Deixe-o à vista, para que todos os seus colaboradores saibam o
que está sendo feito e quem é o responsável. Dessa forma, as outras pessoas de sua equipe
poderão contribuir com o sucesso de seus planos de ação e acompanhar as suas etapas.

Importante: verifique se serão necessários programas de apoio para a implantação


dos planos de ação, tais como financiamentos, consultorias, contratação de especialistas,
enfim, qualquer apoio para o êxito desses planos.

Controle

Após a implantação do plano de ação, deve-se criar um instrumento de controle dos


resultados obtidos. O ideal é que este controle seja visual, ou seja, através de uma tabela com
os resultados de venda ou de um gráfico, que deve ficar, preferencialmente, em local visível
na empresa. Os responsáveis pela implantação do plano de ação devem se reunir
periodicamente para avaliar os resultados. A frequência dessas reuniões dependerá da
importância e do prazo de execução do P. A.

Caso os resultados não demonstrem os números esperados, faça uma revisão do


plano, buscando identificar as falhas na sua implantação. Se, ao contrário, os resultados forem
os esperados ou mesmo superarem-nos, a ação deve ser incorporada à rotina da empresa,
sem, contudo, abandonar os controles sobre os resultados dessa ação.

> >Plano de negócios

O que é um plano de negócios?

É um roteiro para quem pretende iniciar, reformar ou ampliar um negócio, que proporciona
uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia, reduzindo, assim, as
possibilidades de se desperdiçarem energia, recursos e esforços em um negócio inviável.

Deve ser adaptado no caso de empréstimos ou de financiamento junto a instituições


financeiras, de acordo com a exigência de cada uma delas. Fique sempre atento às taxas de
juros cobradas pelos agentes financeiros, comparando-as com a projeção de rentabilidade
líquida do seu negócio.

Um plano de negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as


principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada.

32
Proporciona uma avaliação prévia dos resultados esperados com a nova ideia ou com uma nova
oportunidade identificada.
O processo de fazer planos para a criação de um novo negócio, sempre existiu,
mesmo que somente na mente do empreendedor. Entretanto, a montagem de um documento
com a análise das principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um
modelo, ou uma ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é relativamente
recente e se popularizou a partir da década de 90.
Hoje, o business plan ou plano de negócios faz parte de nosso cotidiano e quando se
fala em um novo empreendimento, quase que se fala automaticamente na elaboração de um
plano de negócios como o primeiro passo a ser dado.

Objetivo do plano de negócios

A elaboração do plano de negócios tem como principal objetivo a apresentação do


empreendimento a possíveis futuros parceiros comerciais como sócios, incubadoras ou ainda
investidores. Porém, embora sirva muito bem para essa finalidade, considera-se que o principal
benefício da montagem de um plano de negócios está no conhecimento adquirido pelo próprio
empreendedor durante esse processo.
38Quando realizada corretamente, a elaboração do plano de negócios induz à
realização do planejamento de forma idônea, forçando o empreendedor à reflexão quanto às
seguintes questões:
ƒ Quem é o comprador de meu produto?
ƒ É possível produzi-lo a um custo comercialmente viável?
ƒ Meu projeto é lucrativo?
Existem inúmeras outras questões a serem analisadas e muitas são determinantes
para o sucesso ou fracasso do empreendimento. A busca por essas respostas tem boas
chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e riscos para ele.
Pode-se pensar no plano de negócios, como uma série de questões que deverão ser
respondidas pelo empreendedor de forma a prepará-lo para a montagem efetiva do negócio.
As principais questões a serem respondidas pelo empreendedor durante a elaboração
de um plano de negócios são:

33
O QUE será feito? POR QUEM será feito? (sobre o empreendimento)
O QUE será oferecido ao mercado? (sobre o produto ou serviço)
A QUEM será oferecido e QUEM vai competir conosco? (sobre o mercado)
COMO o cliente será atendido? (sobre marketing)
QUANTO devemos gastar e QUANTO teremos de retorno? (sobre finanças)
QUANDO realizaremos as atividades/metas? (cronograma de atividades e metas)

Um empreendedor que seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas


questões, com certeza, estará mais bem preparado para enfrentar o mercado.

Atenção

A elaboração de um bom plano de negócios não lhe garante o sucesso do empreendimento,


mas, sem dúvida, representa um importante passo nessa direção. No anexo VI deste módulo,
você encontrará um roteiro simplificado para elaboração do plano de negócios. Aproveite o
roteiro disponível para iniciar a elaboração do plano de negócios de seu empreendimento. Nesta
etapa do curso, elaboraremos a parte estratégica desse plano. Durante o módulo de Marketing,
você preencherá a etapa do P. N. ligada a produto e mercado. No módulo de Finanças, você
preencherá a etapa financeira do plano de negócios de seu empreendimento. Dessa forma, ao
final deste curso você terá concluído o plano de negócios de sua empresa.

Para quaisquer esclarecimentos ou dúvidas, chame o instrutor do BOM NEGÓCIO em


sua mesa.

39

Dinâmicas de jogos de empresas

A melhor forma de aprendermos a empreender ou a profissionalizarmos um


empreendimento existente é por meio de estudo de casos e vivências. Com essa metodologia
conseguimos integrar a teoria com a prática. O objetivo dessa dinâmica é colocarmos em
prática alguns conceitos vistos durante o módulo de Gestão de Negócios.

Participe dos jogos, seja como ator, como observador ou como avaliador. Isso
enriquecerá sua experiência.

34
Conclusão

O plano de negócios que você estará desenvolvendo durante todo o curso não
representa somente um instrumento de planejamento formalizado no papel. Ele deve sim estar
integrado a toda a empresa, deve ser difundido e revisto periodicamente, sempre atento às
mudanças do mercado.

O planejamento também deve ser flexível às novas realidades, adaptável a novos


paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e não efetivo. Empreender é
sempre um risco, mas fazê-lo sem planejamento é, sem dúvida, um risco maior, que pode e
deve ser minimizado por meio de um plano de negócios.

Nunca deixe de sonhar, mas faça com que seu sonho se torne realidade por meio de
um planejamento eficaz, visando não só a sua satisfação, mas a de todos aqueles que
contribuem para que seu negócio aconteça de verdade.

E lembre-se: tenha paixão pelo seu empreendimento!

BOM NEGÓCIO a todos!

35
Referências

CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COHEN, Marleine. Guia pequenas empresas grandes negócios. São Paulo: Globo, 2004.

DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha história. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.

DORNELAS, J. C. A.; TIMMONS, Jeffrey A.; ZACHARAKIS, A.; SPINELLI, S. Planos de negócios que
dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DRICKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo:


Pioneira, 1987.

HINGSTON, Peter. Como utilizar o marketing no seu próprio negócio. 1.ed. São Paulo:
PubliFolha, 2001.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MINTZBERG, H; et al. O processo da estratégia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.G. Teoria geral de administração. São Paulo: Thomson, 2002.

SILVA, R. O. Teorias da administração. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

SOUZA, César. Você é do tamanho de seus sonhos. São Paulo: Editora Gente, 2003.

VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer! Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.

Sites consultados

Disponível em: <www.endeavor.com.br>

Disponível em: <www.geranegocios.com.br>

Disponível em: <www.papodeempreendedor.com.br>

Disponível em: <www.sebrae.com.br>

36
ANEXO 1
ETAPAS PARA A ABERTURA OU FORMALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA

O objetivo destas informações é levar ao seu conhecimento as etapas necessárias para a


abertura de um novo negócio. Na prática, um bom contador fará isso facilmente, ou, se preferir, utilize o
programa Profissão Empresário oferecido pela Prefeitura Municipal de Curitiba. Conheça um pouco
desse programa no final deste anexo.

Veja o roteiro básico para a abertura do negócio:

1. Identificar que tipo de endereço (ponto) seu negócio precisa: sala, loja, barracão, sua própria casa, etc.

2. Batizar o seu negócio verificando a razão social e o nome fantasia.

3. Solicitar a busca para liberação dos nomes na Junta Comercial do Estado do Paraná (você pode
consultar até três nomes de cada vez. Caso o primeiro não seja liberado, a busca ocorre
automaticamente no segundo nome e, se for o caso, no terceiro). No caso de empreendedor
individual (MEI), solicitar o respectivo registro na Junta Comercial.

4. Escolher dois ou três possíveis endereços e consultar, na Prefeitura de Curitiba (Rua da Cidadania –
Secretaria de Urbanismo), a viabilidade de obtenção do Alvará de Localização.

5. Liberados o nome e o endereço, solicitar inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ,
após a elaboração do Contrato Social da Empresa, ou requerimento de empresário quando for
empresa individual (MEI).
Nesse contrato já devem constar o parecer de um advogado, quando for o caso, e a assinatura do
contador responsável pelo negócio. Vale a pena ler alguma publicação resumida do novo Código Civil.

6. Solicitar seu número de Inscrição Estadual na Secretaria de Estado da Fazenda, caso o seu negócio
for comércio ou indústria. Se o seu negócio for serviço, apenas, solicitar sua inscrição municipal na
Prefeitura de Curitiba. Se o seu negócio for tanto de serviço quanto de comércio ou indústria, é
necessário solicitar as duas inscrições – a municipal e a estadual.

7. Se você for instalar alguma comunicação visual externa, é necessário consultar e solicitar a liberação
para publicidade externa junto à Secretaria Municipal de Urbanismo. Lembre-se: dependendo do seu
ramo de atividade, você deverá solicitar autorizações de órgãos específicos, tais como Secretaria do Meio
Ambiente, ECAD, Alvará do Corpo de Bombeiros etc.

37
8. Indicar, tanto para a Secretaria do Estado da Fazenda quanto para a Receita Federal, o regime de
impostos que sua empresa seguirá. Essa pode lhe trazer benefícios em tributos municipais, caso seu
negócio preste serviços. Sua empresa pode ser classificada como: microempreendedor individual – MEI,
microempresa – ME, uma empresa de pequeno porte – EPP ou uma empresa normal. Esse dado é
importantíssimo, pois sua empresa pode obter isenções tributárias muito significativas! A escolha de seu
regime do ponto de vista federal (junto à Receita Federal) é anual. Uma vez feita a opção, você deverá
mantê-la até o dia 31 de dezembro, quando fará a solicitação de alteração para o novo ano, se for o caso.
Consulte os sites do Ministério da Fazenda e da Secretaria de Estado da Fazenda.

9. Todo mês você deverá enviar toda a documentação (contas pagas, compras feitas, recebimentos de
clientes, notas fiscais de compra e de venda, etc.) para o seu contador. Solicite dele, mensalmente,
um balancete para conferência e, se possível, uma análise gerencial do movimento do mês.

10. Lembre-se: o contador é um profissional extremamente importante e indispensável para o êxito do


seu negócio, portanto, seja cuidadoso na contratação, exija a demonstração dos resultados para
saber como anda a situação do negócio.

Programa profissão empresário

É uma ação da Agência Curitiba em parceria com o SEBRAE/PR, e busca apoiar de maneira
ágil e com baixo custo a constituição, formalização e legalização de Micro e Pequena Empresa,
oferecendo suporte informatizado e meios de encaminhamento e acompanhamento da documentação
exigida e destinada aos diversos órgãos competentes.

Está presente em 8 Regionais da Prefeitura Municipal, nas Ruas da Cidadania – Santa Felicidade,
Boa Vista, Cajuru, Boqueirão, Bairro Novo, Pinheirinho, Cidade Industrial e Fazendinha.

Lembre-se:

Se a sua empresa tiver empregados, você deve seguir as instruções


dos sindicatos das categorias, tais como: piso salarial, horas de
trabalho, reajustes de salário, bonificações, etc., além do
recolhimento dos encargos trabalhistas.

38
ANEXO 2
TESTE: VOCÊ TEM O PERFIL EMPREENDEDOR?

Este teste foi compilado do Guia Pequenas Empresas e Grandes Negócios. O objetivo
é que você busque se capacitar nos pontos em que você responder Discordo Totalmente ou
Discordo Parcialmente. Bom teste!

Para cada afirmação atribua notas às suas respostas, de acordo com o seguinte
quadro:

Nota 1 = Discordo Totalmente Nota 3 = Concordo Parcialmente


Nota 2 = Discordo Parcialmente Nota 5 = Concordo Totalmente

1. Entendo que alguns negócios não combinam com as minhas metas pessoais.
2. Penso que os problemas existem para serem resolvidos e são oportunidades de
aprendizado.
3. Em todos os lugares aonde vou, como consumidor ou cliente, procuro perceber o que mais
me agrada ou desagrada.
4. Entendo que só conseguirei me aprimorar pessoal e profissionalmente se me propuser
metas cada vez mais ousadas.
5. Sei que qualquer empreendimento envolve riscos. Sempre avalio o que pode dar errado.
Planejo-me para o sucesso, mas também me preparo para os tropeços.
6. Tenho o hábito de ficar atento ao que acontece à minha volta. Analiso os acontecimentos
locais, nacionais e mundiais e sempre procuro avaliar os desdobramentos dos fatos para o
meu negócio.
7. Tento levar uma vida financeira pessoal equilibrada e não consigo desempenhar bem o
meu trabalho se não souber como anda a saúde financeira do negócio.
8. Sei que todos os departamentos da empresa são importantes para atingir as metas.
Procuro compreender as necessidades de cada departamento e compatibilizá-las com os
objetivos do negócio a serem atingidos.
9. Tenho outros objetivos pessoais além do aspecto profissional. Mantenho relacionamento
com uma ampla gama de pessoas, de diferentes áreas e interesses.
10. Procuro entender as razões da pessoa com a qual estou negociando. Sempre deixo claras
as minhas necessidades e me esforço para chegar a um acordo que satisfaça a todos.
39
11. Acredito que todas as pessoas são competentes e capazes de se desenvolver se tiverem
oportunidades e forem incentivadas para isso.
12. Não me importo se alguém da minha equipe trabalha de uma forma diferente da minha. O
que me importa é o resultado
13. Gosto tanto de falar quanto de ouvir. Acredito que a troca de ideias e experiências entre as
pessoas que trabalham na mesma empresa é uma das melhores formas de aprender a
solucionar os problemas.
14. Acredito que as pessoas gostam de trabalhar e que assumirão responsabilidades sempre
que tiverem oportunidades e forem incentivadas para isso.
15. Nos negócios é tão importante definir os caminhos quanto os objetivos a serem atingidos.

Resultado

Acima de 50 pontos: você reúne as condições necessárias para se tornar um empreendedor de


sucesso. Mantenha-se atualizado.

Entre 36 e 50 pontos: você tem um bom perfil empreendedor, mas ainda insuficiente para empreender
sem um elevado risco de fracasso. Você precisa se aprimorar.

Abaixo de 35 pontos: o ambiente de negócios atual exige uma nova postura pessoal e profissional e
você precisa romper antigos paradigmas. Verifique as questões em que você obteve baixa pontuação,
atualize-se e estabeleça objetivos pessoais e profissionais antes de iniciar o seu empreendimento.

40
ANEXO 3
EXEMPLOS DE VISÃO, MISSÃO E VALORES DE DIFERENTES EMPRESAS

Café Damasco

Visão
Ser reconhecida como uma das melhores empresas do Brasil no ramo alimentício,
produzindo produtos diferenciados pelo alto padrão de qualidade, serviço de pós-vendas,
superando as expectativas dos nossos consumidores e clientes.
Missão
Atender às necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes oferecendo
produtos acessíveis, através de uma relação ética com seus fornecedores,
colaboradores, comunidade e com os anseios de nossos investidores, contribuindo para
a melhoria de vida das pessoas.
Valores
Pessoas (colaboradores, consumidores e clientes).
Qualidade.
Excelência.
Confiança.
Rentabilidade.
Responsabilidade com a sociedade.
Política de Qualidade
Produzir alimentos seguros que atendam as necessidades dos nossos consumidores e
clientes, com qualidade e credibilidade, por meio da capacitação das pessoas e contínua
melhoria do sistema de Gestão da Qualidade.

Carrefour

Missão
Todos os nossos esforços devem convergir para satisfação de nossos Clientes.
Nosso trabalho é fornecer uma resposta adequada às expectativas dos Clientes
garantindo-lhes qualidade e melhor preço.

41
O Boticário

Visão
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e
crescimento acima do mercado.
Propósito Profundo
Contribuir para um mundo mais belo.

Siemens
Nossos Valores
A mais alta performance combinada com os mais elevados padrões éticos
Responsável – Comprometida com ações éticas e responsáveis
Excelente – Atingindo a alta performance e resultados excelentes
Inovadora – Sendo inovadora para criar valor sustentável
Nossa Visão
Siemens - a pioneira em eficiência energética, produtividade industrial, acessibilidade e
personalização dos cuidados com a saúde e soluções inteligentes de infraestrutura.
Nossa Missão
Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e
desenvolvemos competências e conhecimento, dentro de uma organização de alta
performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos clientes,
colaboradores, acionistas e sociedade.

Instituto ECOFUTURO (terceiro setor)

Missão
Gerar e difundir conhecimento e práticas que contribuam para a construção coletiva de
uma cultura de sustentabilidade junto a indivíduos e grupos sociais.

Telemar - OI

Missão
Nossa missão é fornecer aos clientes corporativos soluções completas e integradas em
telecomunicações, com uma atuação nacional e oferta internacional. Entendendo que em
diversas situações nossos clientes procuram uma integração com outros serviços além
de telecomunicações, estabelecemos parcerias estratégicas com empresas que são
referência de qualidade em suas áreas de atuação.

42
Nutrimental
Missão
Ofertar alimentos saudáveis e práticos, respeitando e valorizando a vida e os seres
humanos.

Valores
Horizontalidade
Significa abertura de ideias, liberdade com responsabilidade, de acordo com as
habilidades de cada um. Para tanto, parte do princípio de que todas as pessoas da
organização são partes relevantes do processo de decisão. Mexe, portanto, com
estruturas e exige reeducação, visão de equipe e delegação.
Aprendizado Contínuo
Possibilita a realização, o desenvolvimento humano e a capacitação contínua para
mudança.
Inovação
Atendendo às necessidades de evolução, exige criatividade, que aflora naturalmente
quando há um clima de confiança, liberdade para manifestações individuais e grupais.
Integridade
Provendo coerência e ética, gera condições para que os demais valores possam se
desenvolver.

10 Pastéis

(Um compromisso = Missão)


Oferecer sempre um produto e atendimento de qualidade.

Jornal O Globo

Missão
Informar e divertir com qualidade e independência.

Localiza

Missão
Encantar clientes em aluguel de carros, buscando a excelência.

Natura

Missão
Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem-estar/estar
bem.

43
ANEXO 4
DOMÍNIOS DE UMA EMPRESA

Sugestão de áreas de Domínio de uma Empresa para a Elaboração de um


Diagnóstico – Pontos Fortes e Fracos de uma Empresa

1 Equipamentos e Prédios

É o diagnóstico inicial que irá apontar como estão os equipamentos e as instalações


prediais de seu negócio. Deve-se observar a atualidade, o funcionamento, a conservação, a
limpeza, a pintura, pisos, paredes, escadas, iluminação, vitrines, ruídos, música e todos os
demais elementos que compõem o grupo de equipamentos e prédios.

2 Recursos Humanos

É o diagnóstico inicial que apontará como está o seu quadro de colaboradores. Deve-se
analisar sob o ponto de vista de satisfação, de suficiência, de motivação, comprometimento,
desenvolvimento de talentos, oportunidades de desenvolvimento, ambiente, comunicação e
todos os demais elementos que podem interferir no domínio dos recursos humanos.

3 Produtos e Serviços

É o diagnóstico inicial que apontará como estão os produtos e serviços oferecidos pelo seu
negócio. São atuais, suficientes, necessários, disponíveis, fornecidos com regularidade, em
bom estado de conservação e todos os demais elementos que compõem o quadro de
produtos e/ou serviços de sua empresa.

4 Saber Fazer

Como está a sua empresa sob o ponto de vista de capacitação das pessoas que ali
trabalham? Existe treinamento? Eles são direcionados para as principais competências da
empresa? O que a sua empresa já desenvolveu de expertise (de excelência) que a faz
diferente das concorrentes? Sua empresa busca a diferença ou busca a igualdade com os
competidores? É esta análise inicial que lhe dirá como está sua empresa sob a ótica do
saber fazer (know-how).

44
5 Imagem

Como sua empresa é vista pelo público interno (colaboradores)? E pelo público externo
(fornecedores, vizinhança, etc.)? Essa imagem corresponde à imagem que você gostaria
que sua empresa tivesse? (Lembre-se da visão que você redigiu para o seu negócio).

6 Dinheiro e Resultado

Você deve fazer, também, uma análise de como estão os resultados de sua empresa, sob o
ponto de vista da lucratividade. O seu negócio está valendo a pena? Ele se sustenta, de
fato, por meio do que a minha empresa se propõe a fazer? Ou existem outros mecanismos
que estão dando sustentabilidade ao meu negócio? Caso haja alguma externalidade
negativa, o que deve ser feito para corrigi-la? Essa análise lhe dará uma radiografia de
como estão os resultados, em termos de dinheiro, de sua empresa.

45
ANEXO 5
ROTEIRO SIMPLIFICADO PARA A ELABORAÇÃO
DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Preencha as etapas deste modelo de Plano de Negócios de acordo com os módulos


ministrados. Ao final do curso você terá elaborado o seu plano de negócios. Se você ainda não
tem o seu empreendimento ou ainda não se decidiu, concentre-se em algum negócio que você
conheça bem e faça o plano de negócios para essa empresa. Bom trabalho!

Plano de Negócios Simplificado

1. Qual a atividade que você pretende exercer ou empreender?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

2. Qual a oportunidade que você identificou no mercado?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

3. Quais os riscos que este seu empreendimento pode correr (análise ambiental)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

4. Quais os produtos ou serviços que você comercializa ou pretende comercializar?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

46
5. Quais os diferenciais competitivos de seus produtos ou serviços? (O que você fará de
forma diferente que será reconhecida e valorizada por seus clientes/consumidores?)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Qual será a sua missão? (Se quiser, responda a esta questão depois.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. Qual a localização ideal para este seu empreendimento?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. Quem serão seus clientes (consumidores)?

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

9. Quais os seus principais concorrentes?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. Quais os seus fornecedores?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

47
11. Como você pretende promover (divulgar) os seus produtos ou serviços? Com que custo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

12. Qual será o seu custo fixo mensal? (aluguel, luz, água, telefone, salários, etc.)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

13. Qual a sua estimativa de faturamento mensal? (quantidade comercializada x preço unitário)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

14. Quais os custos variáveis? (comissões, impostos, fretes, etc.)


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

15. Qual será o investimento inicial (fixo)?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

16. Qual o capital de giro necessário?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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17. Qual será a sua margem de contribuição? (faturamento – custos variáveis)
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

18. Qual a sua estratégia de expansão (prazos e investimentos)?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

19. Qual a sua rentabilidade líquida? (lucro)


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

20. Qual o tempo de retorno do capital investido?


________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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52
Gestão Comercial

Wolney Afonso Pereira*

Prezado empreendedor,

Temos aqui o conteúdo de Marketing e Vendas do Programa Bom Negócio Paraná.

A ideia utilizada para a elaboração deste material foi a de trazer conceitos que pudessem
orientar sua relação com o cliente. Levamos em conta que você é o principal interessado em
trabalhar para aumentar suas vendas.

Por isso, o principal objetivo deste conteúdo é: apresentar ferramentas de marketing e vendas
para que você possa vender cada vez mais!

Boas vendas!

*
Administrador, mestrado em Administração. Empreendedor, empresário na área de marketing e vendas
e professor da Estação Business School.

53
Fundamentos da Gestão Comercial

Neste capítulo, trataremos inicialmente das diretrizes da gestão comercial e da influência


das mudanças ocorridas no mundo empresarial, na organização do marketing e vendas. Em
seguida, vamos discutir sobre os fundamentos do marketing e também os conceitos básicos de
venda como os pilares da gestão comercial. Nosso objetivo aqui deve ser compreender conceitos
que viabilizam a administração do marketing e de vendas nas empresas.

> > >As diretrizes da gestão comercial

A gestão comercial nas empresas é baseada principalmente na condução de


estratégias de compras, no planejamento de ações de marketing e na administração das
vendas. Embora essas atividades sejam executadas em paralelo dentro das empresas, seu
principal objetivo é sempre o mesmo: conquistar e reter clientes.

Para a prática comercial, conquistar clientes significa transformar consumidores em


compradores preferenciais. Neste sentido, podemos entender que o consumidor é aquele que
compra a utilidade direta do produto, independentemente de onde ele esteja sendo vendido. Já o
cliente vai mais além, pois compra não somente o produto, mas também o atendimento, a marca e

54
a empresa como um todo. Assim, entendida a diferença entre consumidor e cliente, você deve se
lembrar que o consumidor compra pela utilidade enquanto o cliente compra pelo relacionamento.

Quanto ao objetivo de reter clientes, a gestão comercial considera essa atividade


como sendo a manutenção do relacionamento entre empresa e cliente, visando com isso à
continuidade da venda para determinadas pessoas e empresas pelo maior período de tempo
possível. Aqui, marketing e vendas se esforçam para elevar os clientes ao posto de “freguês”,
ou seja, aquele cliente que compra “exclusivamente” os produtos e serviços da empresa.

>Você tem percebido as mudanças ao seu redor?

O novo cenário empresarial mostra que conquistar e reter clientes tem se tornado
uma tarefa cada vez mais complexa, pois as mudanças ocorridas constantemente no
mercado e nas características dos clientes obrigam as empresas e seus colaboradores a
serem mais velozes e eficientes.

Aumento da concorrência
Produtos e preços semelhantes

Informação democratizada
Preocupação com a qualidade

Conhecimento técnico
Foco em resultados

Olhando para o mercado em geral, pode-se observar que há um considerável


aumento da oferta de produtos e serviços, ou seja, temos cada vez mais novas marcas de

55
empresas nacionais e internacionais competindo em todos os níveis. Quando a ofe rta
aumenta, a tendência é de que os produtos e serviços fiquem mais parecidos uns com os
outros, no que diz respeito às suas características e ao preço. Neste caso, com o aumento
da concorrência, o consumidor passa a ter mais alternativas de compra para d ecidir qual
produto ou serviço comprar.

Já se pensarmos nas mudanças ocorridas com os consumidores, observaremos que a


informação sobre as empresas e seus produtos está cada vez mais acessível, principalmente
na internet. Dessa forma, o consumidor pode comparar preços e características de produtos de
empresas concorrentes antes de sair de casa, ou mesmo comprar pela web.

Também devemos considerar que os consumidores têm se preocupado e cobrado


bastante a qualidade dos produtos e serviços, principalmente por se sentirem enganados
quando o que foi prometido pela empresa não é cumprido na totalidade. Dessa maneira, os
consumidores orientam a continuidade de suas compras em determinada empresa pela
seguinte lógica:

> > >Consumidores aceitam problemas, mas nãoo aceitam surpresas!

Então, se o mercado e os clientes têm mudado constantemente, o que dizer das


pessoas envolvidas com marketing e vendas nas empresas?
Esses profissionais têm se adaptado para atender as mudanças ocorridas no mercado
e com os clientes. Uma das primeiras características que podemos verificar é que as empresas
enfatizam a necessidade do conhecimento técnico, principalmente por parte dos vendedores.

Nesse sentido, os profissionais que lidam com marketing e vendas nas empresas
são continuamente direcionados a saber cada vez mais sobre os produtos que vendem e
pelos serviços que prestam para poder apoiar os consumidores na escolha mais apropriada
às suas necessidades.

Igualmente as empresas trabalham com a orientação para os resultados. A ideia é


que os profissionais que atuam na prática comercial estejam voltados para a realização das
metas previamente estabelecidas por meio do conhecimento detalhado dos produtos e
serviços que vendem.

Por isso, você precisa estar preparado para trabalhar focado no seu negócio,
utilizando-se principalmente de planejamento e do comprometimento para atingir suas metas.

Assim, a velha máxima de que:

56
"O bom vendedor é aquele que
vende até areia no deserto."

tem sido substituída nas empresas pela seguinte visão:

"O argumento comove, o


resultado convence."

É preciso entender que o novo profissional de vendas e marketing deve estar mais
qualificado tecnicamente e voltado à realização dos resultados individuais e da empresa em
que atua.

Da mesma forma, devemos considerar que o principal desafio da gestão comercial é


alinhar as atividades de marketing e vendas nas empresas às novas características do
mercado e dos clientes que se renovam constantemente. A necessidade de renovação das
estratégias de marketing e vendas deve ser sustentada pela importância de se estabelecer
vantagem competitiva, em outras palavras – ser diferente para ser único.

> > >Fundamentos do marketing

Como a gestão comercial de uma empresa é baseada primeiramente na atividade de


marketing, devemos pensar:

Mas, afinal, o que é marketing, quais são seus objetivos e funções dentro
de uma empresa?”
Inicialmente é importante entendermos que o marketing é um conhecimento que foi
consolidado nas empresas na segunda metade do século passado, por conta do aumento da
competitividade nos diversos segmentos de mercado. A partir daí, as empresas se viram
condicionadas a desenvolver meios que pudessem diferenciar seus produtos e serviços dos
demais concorrentes.

Desde essa época em diante, o conceito de marketing vem evoluindo junto com as
mudanças do mercado e do consumidor, conforme comentado no item anterior. Mesmo assim,
o fundamento primordial do marketing permanece intacto:

O marketing deve apoiar na comercialização


através da comunicação voltada ao atendimento das

57
necessidades e satisfação dos desejos dos consumidores.

Sendo assim, os pilares que sustentam o marketing nas empresas e também orientam
toda e qualquer tarefa realizada nesse campo se fundamenta no entendimento de que os
consumidores compram principalmente por necessidade ou motivados pelo desejo por
determinados produtos e serviços. Com base nesses princípios é que Phillip Kotler (1999) nos
explica que:

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas


obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros.

Portanto, o marketing deve ser visto como um caminho devidamente planejado para
viabilizar as vendas das empresas, utilizando-se fundamentalmente da criação de produtos e
serviços que atendam necessidades e desejos e que consigam, pela sua oferta, chamar a
atenção do consumidor.

> > >Objetivos e funções do marketing

Para entendermos o objetivo do marketing nas empresas, devemos considerar a


seguinte afirmação:

Marketing é a entrega de
satisfação para o cliente em
forma de benefício (KOTLER
e ARMSTRONG, 1999).

Diante desse conceito, podemos concluir que necessidades e desejos são atendidos
basicamente pelos benefícios percebidos pelos consumidores ao comprarem os produtos e
serviços disponibilizados pelas empresas. Assim:

Os benefícios são as vantagens exclusivas proporcionadas


pelos produtos e serviços com capacidade de gerar valor,
ou seja, de serem reconhecidos como importantes para
o consumidor por serem diferenciados dos demais.

58
Seguindo os conceitos acima, os objetivos centrais do marketing nas empresas são
baseados na necessidade de diferenciação dos produtos e serviços dos demais concorrentes.
Dessa forma, o marketing assume as funções da comunicação e interação com o mercado,
visando atender esses objetivos, conforme abaixo:

Funções e objetivos do marketing

A função de se comunicar procura atender ao objetivo de apresentação das vantagens


exclusivas dos produtos e serviços ao mercado, enquanto a função de interagir tem como
objetivo principal semear um ambiente favorável para a concretização das vendas.

Dessa maneira fica claro que os objetivos do marketing refletem diretamente em suas
funções dentro das empresas. Nesse caso, comunicar e interagir com o mercado assume uma
importância estratégica para as empresas conseguirem se diferenciar das demais concorrentes.

59
> > >Onde e quando se aplica o marketing

A evolução do marketing, provocada diretamente pelas mudanças ocorridas no


mercado e nos clientes ao longo do tempo, proporcionou uma grande ampliação nas
possibilidades de sua utilização. Com isso o planejamento de marketing tem considerado
ações para os mais diversos segmentos em diferentes níveis de comunicação e interação.
Podemos pensar em ações de marketing voltadas para:

ƒ Bens – Exemplos: celulares, alimentos e material de limpeza;


ƒ Serviços – Exemplos: motoboy, locadora de vídeo e lavanderia;
ƒ Eventos – Exemplos: Copa do Mundo, olimpíadas e jogos escolares.
ƒ Lugares – Exemplos: Litoral, Bahia e Rio de Janeiro;
ƒ Pessoas – Exemplos: Lula, Silvio Santos e Faustão;
ƒ Esporte – Exemplos: Furacão, Coxa e Gralha Azul;
ƒ Empresas – Exemplos: Casas Bahia, Ponto Frio e Magazine Luiza.

Além destes, você sempre encontrará novos segmentos experimentando a


comunicação de marketing para divulgar suas competências e diferenciais no mercado.

Porém é importante planejar ações para serem aplicadas em todas as etapas da


venda, tendo em vista a orientação soberana de se conquistar e reter clientes por meio da
comunicação e interação com o mercado. Para isso, o conhecimento de marketing considera
que o processo de comercialização geralmente acontece em três momentos distintos:

Aplicação do marketing

Fase Objetivo Orientação

Pré-venda Atração de potenciais clientes Conquistar clientes

Venda Negociação direcionada Servir aos clientes

Pós-venda Construir relacionamento Reter clientes

60
Partindo-se dessa ideia, são utilizadas estratégias de marketing para cada fase do
processo de venda, ou seja, formas de comunicação e interação com o mercado que possam
viabilizar desde a conquista até a retenção de clientes. Essas estratégias são consideradas no
plano de marketing, em que são relacionados também os demais elementos fundamentais –
produto, preço e praça.

> > >Conceitos básicos de vendas

Com o se sabe, vender é uma das atividades mais antigas conhecidas pela
humanidade. Para as empresas, a atividade de vendas tem uma importância estratégica
considerável em função de ser a linha de frente com o cliente e por esse motivo personificar a
missão e os valores da empresa. Da mesma forma que o marketing, a atividade de vendas tem
se adaptado às novas características do mercado e dos clientes.

Ao considerarmos o marketing como uma atividade voltada para a comunicação e


interação dos benefícios, produtos e serviços de uma empresa com o mercado, assumimos que:

A atividade de vendas é a realização da entrega do


benefício proposto pelo marketing por meio da
negociação direta com o cliente.

Assim, a responsabilidade por concretizar a troca entre empresa e cliente fica com a
área de vendas. Diante disso, Henry Mintzberg (2000) afirma que:

"Vender é administrar
eficazmente as contingências de
compra".

De forma resumida, o que se visualiza como atividade de vendas é a gestão eficaz de


prováveis incertezas que o consumidor pode ter em relação à compra de determinados
produtos e serviços.
Considera-se então que a comunicação e interação promovida pelas ações de
marketing podem ainda deixar espaço para dúvidas dos clientes em relação a todos benefícios
dos produtos e serviços divulgados pela empresa.

61
Essa visão é reforçada pela seguinte afirmação:

A atividade comercial pode ser definida como o processo que transforma em


resultados um recurso interno. Em outros termos, converte informações em
resultados financeiros (COBRA, 2009).

Sendo assim, podemos enxergar a atividade de vendas como um “meio” que processa
informações e recursos vindos do marketing com objetivo de transformá-los em resultados
financeiros (lucro) e estratégicos (participação de mercado), conforme abaixo:

Processo de venda

Vendas
• Informações • Negociação • Financeiro
• Recursos • Concretização • Estratégico

Marketing Resultado

Por ser um “meio”, vendas são, portanto, um processo. Neste caso, orientado
principalmente pela tarefa de negociar com clientes visando ao fechamento da venda iniciada
pelo marketing quanto à comunicação com o mercado.

> > >Atribuições de vendas

As atribuições da área de vendas nas empresas são guiadas pela responsabilidade de


negociar imposta a essa atividade. Portanto, reconhecer essas atribuições passa
primeiramente por entender o motivo pelo qual é fundamental negociar com o cliente. Abaixo
encontramos uma definição que nos leva a refletir a respeito:

Os consumidores, se deixados
sozinhos, normalmente, não
comprarão o suficiente dos
produtos da empresa (KOTLER
e KELLER, 1999).

A interpretação da afirmação acima indica que a responsabilidade da área de vendas


está diretamente relacionada com a intermediação das expectativas de compra dos clientes
com os objetivos da empresa. A característica básica dessa tarefa é promover uma venda de
qualidade, aqui entendida como uma transação de quantidade e preço satisfatórios para
empresa e cliente.

62
A principal tarefa da área de vendas
é negociar com clientes visando
realizar vendas de qualidade.

Assim, para viabilizar uma venda de qualidade é muito importante entendermos que:

Venda de qualidade

A tarefa de negociar com clientes inclui atender dois requisitos fundamentais para
realizar vendas de qualidade, conforme abaixo:

Requisitos para se realizar vendas de qualidade

Negociação

Contornar Realizar
objeções acordos

Nesse contexto, contornar objeções significa esclarecer as dúvidas e reduzir as


incertezas dos clientes, por meio da apresentação direcionada dos benefícios diretos dos
produtos e serviços oferecidos. A realização do acordo é consequência do reconhecimento por
parte do cliente das vantagens reais de se comprar o produto ou serviço negociado, ou seja, o
fechamento da venda.

A negociação também é composta de várias atividades que juntas formam uma lista de
tarefas desempenhadas no processo de vendas, sendo responsabilidade de todos os envolvidos
com a comercialização a realização destas como forma para se alcançar melhores resultados.

63
Podemos destacar dessas tarefas da área de vendas seus respectivos objetivos, que
representam os pilares da negociação voltada para uma venda de qualidade, conforme abaixo:

Tarefas da área de vendas

Tarefa Objetivo Orientação

Identificar e angariar novos


Prospecção Conquistar clientes
clientes

Interagir com os clientes


Atendimento Servir aos clientes
para realizar a venda

Manter contato permanente


Manutenção Reter clientes
para realizar novas vendas

Essas tarefas representam, então, o desdobramento da responsabilidade de negociar


para realizar vendas de qualidade nas empresas e é fundamental que sejam realizadas de
forma coordenada com as ações de marketing, visto que a orientação nos dois casos –
marketing e vendas – é sempre a mesma.

> > >Definições de compras

A atividade de compras nas empresas está diretamente relacionada com seu


desempenho. Comprar deixou de ser uma tarefa isolada das demais e passou a fazer parte do
processo comercial das empresas, juntamente com marketing e vendas. Esse entendimento no
campo da gestão leva em conta o seguinte:

Comprar bem para vender bem


deve ser uma das principais
estratégias das empresas para
atingirem bons resultados.

Diante dessa visão, podemos concluir que a atividade de compras tem uma grande
importância estratégica para as empresas. Isso porque, por mais que seus esforços para
vender mais sejam direcionados a marketing e vendas, a sustentação dessas atividades
depende diretamente da realização de compras de qualidade. Uma compra de qualidade deve
ser baseada nos seguintes príncipios:

64
Compra de qualidade

Para comprar com qualidade, você deve primeiramente exigir produtos e serviços de
qualidade, em seguida contar com sua habilidade de negociação para conquistar um preço
justo em relação à quantidade que está comprando. A combinação dos fatores qualidade e
custo leva à realização de compras de qualidade. Essa atividade torna a empresa mais
competitiva e dessa forma competente para vender cada vez mais.

Os detalhes da atividade de compras e seus desdobramentos nos demais setores da


empresa serão apresentados no módulo Gestão Financeira.

65
Construindo o Plano de Marketing

Este capítulo aborda as diretrizes do plano de marketing e na sequência os elementos


estratégicos que o compõem. Em seguida, tratamos da construção do plano de marketing a
partir da estruturação de cada um dos elementos estratégicos. Nosso objetivo aqui é
entendermos como produzir e aplicar um plano na empresa.

> > >As diretrizes do plano de marketing

O plano de marketing é a descrição organizada das estratégias de marketing definidas


pela empresa para se diferenciar das demais concorrentes. Sendo assim, sua principal função
é servir de ferramenta de orientação prática para que o planejamento das ações de marketing
seja plenamente executado pela empresa.

No plano de marketing, são considerados os elementos estratégicos que compõem a


estrutura comercial de uma empresa. Nesse caso podemos entender que:

O plano de marketing é o documento no qual as decisões


estratégicas de marketing são devidamente formalizadas,
visando à orientação permanente das ações de mercado a
serem tomadas para a realização dos objetivos da empresa.

A construção do plano de marketing é embasada a partir da segmentação do mercado


onde a empresa se propõe atuar e também da definição do seu posicionamento de mercado.
Esses dois fatores são os direcionadores do plano de marketing, ou seja, toda sua composição
deverá estar alinhada coerentemente às determinações da segmentação e do posicionamento,
conforme abaixo:

Fatores primordiais para construção do plano de marketing

Segmentação Posicionamento

Plano de
marketing

66
> > >Segmentação de mercado

Segmentação o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos


grupos. Esse processo faz parte do entendimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

É pela segmentação que se define para qual


segmento, mercado ou grupo de clientes a empresa
pretende oferecer seus produtos e serviços.

A segmentação leva em consideração que os consumidores são diferentes em alguns


aspectos, que podem ser usados para dividir o mercado total, e de que os segmentos são
identificados por meio de características possíveis de se medir.

Para isso é importante utilizarmos critérios para escolher o grupo de clientes para o
qual pretendemos vender. Seguem alguns critérios básicos para a seleção de mercados:

Critérios para segmentação de mercado

Critério Conceito Segmentos

É o processo de dividir o
País, estado, cidade, região,
mercado total em grupos com
Geográfico microrregião e clima.
base na sua localização e outros
critérios geográficos.
Envolve dividir o mercado com Idade, rendimento, sexo,
Demográfico base em características da tamanho da família, religião
população. e escolaridade.
Se caracteriza por dividir o Comportamento, estilo de
mercado com base em como as vida, personalidade:
Psicográfico pessoas conduzem sua vida, extrovertido, conservador,
incluindo suas atividades, impulsivo, tímido, rude e
interesses, e opiniões. etc.

Ao selecionar os segmentos, você deve isolá-los do restante do mercado, visando com


isso uma oferta distinta e direcionada de produtos e serviços ao perfil daquele grupo de

67
consumidores. O passo seguinte à segmentação de mercado deve ser a definição do
posicionamento de mercado da empresa.

> > >Posicionamento de mercado

O posicionamento de mercado deve representar o comportamento competitivo da


empresa e estar bem sincronizado com as características do grupo de clientes a quem serão
oferecidos seus produtos e serviços. Também é importante considerar as estratégias
competitivas adotadas pelos concorrentes para se posicionar de forma coerente.

O posicionamento de mercado é a postura estratégica


assumida pela empresa para dirigir seu comportamento
competitivo diante de seus clientes e concorrentes.

Para Michael Porter (1980), o posicionamento de mercado é representado pelas


estratégias competitivas genéricas adotadas pela empresa. Segundo esse conhecimento, a
empresa tem basicamente duas posturas a serem adotadas diante do mercado, sendo uma
delas a liderança em custos e a segunda a diferenciação.

As alternativas estratégicas de Michael Porter (1980) estão abaixo informadas:

Estratégias competitivas de Michael Porter


Vantagem
competitiva

Preço Singularidade

Alvo mais Liderança em


Diferenciação
amplo custos

Alcance
competitivo

Liderança em Diferenciação
Alvo mais custos focada focada
restrito

68
A estratégia de liderança em custos adota como princípio o estabelecimento de preços
inferiores aos praticados pela média da concorrência, desde que sejam preservadas as
características de produtos e serviços aceitáveis pelos clientes. Nessa estratégia a proposta da
empresa é se posicionar como uma alternativa de compras a custo baixo, porém de benefícios
diretos bem claros.
Já a estratégia de diferenciação tem como fundamento se utilizar da singularidade dos
produtos e serviços para se posicionar no mercado. A ideia é oferecer produtos e serviços com
características únicas e enfatizar que os benefícios dessa exclusividade são mais importantes
que o preço atribuído para venda.

Em ambas as estratégias, existe a possibilidade de se restringir e combinar sua


aplicação, determinando alvos específicos ou mesmo adotando as duas estratégias
simultaneamente. Nesse caso, você pode direcionar uma das duas estratégias para produtos,
regiões ou mesmo períodos específicos, sem perder sua postura central de competição, como
também integrar a utilização delas oferecendo produtos e serviços diferenciados, porém de
preço inferior à média do mercado.
Para definir qual das estratégias deve ser adotada no segmento selecionado, você
deve efetuar primordialmente duas perguntas que se completam em suas respostas:
ƒ Qual o principal fator que influência na decisão de compra dos consumidores
presentes no segmento escolhido?
ƒ Qual o posicionamento deve ser adotado para se obter vantagem competitiva, ou seja,
proporcionar vantagens reais para a empresa ser escolhida pelos consumidores?
Assim, tendo selecionado o grupo de clientes para os quais serão ofertados seus produtos
e serviços e também definido o posicionamento de mercado a ser adotado, você está preparado
para decidir sobre o composto de marketing que será a sustentação do plano de marketing.

69
> Os elementos estratégicos do plano de marketing

O plano de marketing deve ser construído a partir dos elementos estratégicos que
viabilizam a atividade de vendas da empresa. Portanto, esses elementos compõem a estrutura de
comercialização de uma empresa e devem abranger os seguintes aspectos relacionados aos seus
produtos e serviços: o que vender, por qual preço, como vender e de que forma divulgar.

Os elementos estratégicos do plano marketing


são as definições da empresa para produto,
preço, praça e promoção (4Ps).

Dessa forma, deve-se entender que os 4Ps do marketing formam o composto de


marketing de uma empresa, que é a combinação dos itens primordiais para se realizar vendas,
de acordo com o demonstrado na figura abaixo:

Composto de marketing (4Ps)

Produto

Composto
Praça de Preço
marketing

Promoção

Cada elemento estratégico do composto de marketing tem uma importância específica


na configuração da plataforma comercial de uma empresa. Assim, um dos seus grandes
desafios é conseguir formatar um composto de marketing que consiga estar alinhado ao grupo

70
de clientes que você definiu para oferecer seus produtos e serviços, como também representar
de forma clara e objetiva o posicionamento de mercado definido pela sua empresa.

Dentro dessa ideia, é importante então visualizar que para cada elemento existem
princípios, conceitos e objetivos distintos, a saber:

Os elementos estratégicos do Marketing

Princípio Definição Objetivo

Características, design, linha de


Desenvolver
Produto O que vender? produtos, embalagem, garantia
benefícios
e serviços.

Por qual preço Tabela de preços, descontos,


Preço vender? forma de pagamento e crédito.
Gerar valor

Configuração do ponto de
Presença de
Praça Como vender? venda, forma de distribuição e
mercado
canais de venda.

De que forma Propaganda, publicidade, Comunicar


Promoção divulgar? brindes e relações públicas. vantagens

Para a compreensão dos princípios, é necessário entendê-los como a orientação que


cada elemento estratégico deve seguir: na definição, falamos das decisões de mercado
relacionadas a cada elemento; no objetivo, visualizamos sua finalidade no plano de marketing.

Também se deve pensar em mais dois elementos importantes, principalmente para


das empresas prestadoras de serviços – pessoas e processos. Dessa maneira, devem ser
agregados 2Ps no plano de marketing visando completar a plataforma de comercialização com
as seguintes definições:

71
Os 2Ps que complementam o plano de marketing

Pessoas Processos

Quem serão os Como realizar


envolvidos? o serviço?

Qual o nível
de qualificação Quais recursos
necessário? são necessários?

Nesse entendimento, podemos observar que a sincronia entre os 4Ps com os 2Ps
adicionais é de fundamental importância para que o marketing cumpra sua missão na empresa
de conquistar e reter clientes. Diante disso, cada elemento do planto de marketing deve ter a
mesma importância para a estratégia de empresa, buscando com isso o equilíbrio individual
das ações de marketing desenvolvidas.

> > >Produto

Segundo Philip Kotler (1999), o conceito de produto em marketing deve ser tudo aquilo
que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Portanto, a
definição de produto passa pelo seguinte entendimento:

Produto é um conjunto de atributos tangíveis e


intangíveis, que proporciona benefícios reais ou
percebidos, com a finalidade de satisfazer as necessidades
e desejos do consumidor.

72
Nesta visão, podemos verificar que o produto também é composto pelos serviços
agregados que a empresa realiza. Exemplo: a entrega e a instalação de uma televisão na casa
do cliente.

Os produtos podem ser classificados de acordo com sua finalidade. Temos, então,
produtos industriais e produtos de consumo. Os produtos industriais são aqueles destinados à
fabricação de outros produtos, como, por exemplo, os componentes eletrônicos e suprimentos
de informática.

Quanto aos produtos de consumo, pode-se classificá-los basicamente em quatro


categorias, sendo fundamental para as empresas decidir em qual delas seus produtos são
enquadrados, visando com isso alinhar sua lista de produtos ao perfil do seu consumidor, de
acordo com as possibilidades abaixo:

Classificação dos produtos

• Baixo envolvimento do consumidor


Conveniência • Compra freqüente, com pouco
planejamento e comparação

• Grande envolvimento do consumidor


Comparação • Compra menos freqüente, com muito
planejamento e comparação

• Elevada preferência pelo produto


Especialidade • Compra com pouca comparação e
menor preocupação com o preço

• Baixo interesse pelo produto


Não-
• Compra mediante reconhecimento das
procurados características e dos benefícios

Para desenvolver benefícios aos seus consumidores, você precisa também diferenciar
seus produtos dos demais da concorrência. Essa diferenciação pode ser proporcionada pelos
aspectos que seguem:
ƒ Qualidade - padrão de conformidade, funcionamento e durabilidade;
ƒ Design - aparência, textura e utilidade direta;
ƒ Segurança - embalagem, manuseio e forma de armazenagem.

73
No plano de marketing, devem ser dispostos a classificação e os aspectos de
diferenciação dos produtos que a empresa disponibiliza ao mercado.

> > >Preço

A gestão do preço em uma empresa é baseada na relação entre valor e preço


proporcionada pelos seus produtos e serviços comercializados. Conceituando esses dois
fatores, podemos concluir que:

O valor é representado pela importância que o


consumidor dá ao benefício proposto pelo produto e
serviço, enquanto que o preço é o reconhecimento
financeiro dessa importância percebida.

Portanto, quanto maior for o valor atribuído pelo consumidor ao seu produto ou
serviço, maiores as possibilidades de aumento proporcional do preço praticado. Para concluir
sobre o valor dos produtos e serviços, o consumidor realiza uma equação mental que direciona
sua decisão de compra entre os concorrentes no mesmo mercado, conforme abaixo:

Equação da decisão de compra

74
É então pela comparação que o consumidor percebe o valor e decide sua compra. O
consumidor visualiza a importância do produto ou serviço por meio da relação custo x
benefício, ou seja, realiza as seguintes perguntas:

ƒ benefício proposto é capaz de atender minhas necessidades ou realizar meus


desejos?
ƒ preço cobrado é proporcional (ou não) ao benefício proposto?
Após obter as respostas a essas perguntas, o consumidor constrói seu resultado
personalizado e o compara diretamente com o resultado obtido da mesma relação que fez com
os produtos e serviços dos demais concorrentes.

Para lidar com a percepção do seu grupo de consumidores, você deve também utilizar
estratégias de posicionamento de preço que possibilitem a consolidação de referências na
mente do consumidor, visando com isso facilitar o processo de comparação realizado por ele.
Assim, apresentamos abaixo algumas estratégias de posicionamento de preço e suas
respectivas vantagens para os consumidores:

Estratégia de preço

Estratégia Vantagem

Oportunidade de compra a um
Preço promocional
valor inferior à média.

Solução de problemas importantes


Preço psicológico
e recorrentes.

Acesso restrito por conta da


Preço segmentado
exclusividade definida.

As estratégias de preço podem ser combinadas, sendo utilizadas em paralelo ou


mesmo praticadas de acordo com o cenário de mercado, neste caso dependendo do período
(data), da disponibilidade de estoque e até da localização do ponto de venda. No plano de
marketing, as decisões sobre preço devem estar pautadas principalmente pelas estratégias
possíveis de serem adotadas.

75
> > >Praça

O “P” de praça do composto de marketing trata especialmente das decisões


relacionadas à forma de distribuir e vender os produtos da empresa e também da configuração
do ponto físico de venda, caso exista. Dessa maneira, podemos concluir que:

A forma como uma empresa distribui e


vende seus produtos influencia diretamente
em sua participação de mercado.

Iniciando pela distribuição dos produtos, podemos verificar que uma cadeia de
distribuição é composta pelos intermediários existentes entre a empresa e o seu consumidor
final. O número de intermediários determina o nível de canal de marketing praticado pela
empresa, representando assim sua estratégia de relacionamento com o mercado.

As empresas podem adotar canais exclusivos ou mesmo combinados, de acordo com


o nível de intermediários que decidir estabelecer para distribuir seus produtos. Seguem alguns
canais básicos de distribuição e seus princípios:

Os canais de marketing

• Combinação dos demais

Multinível canais
• Venda direta, atacadista e
varejista

Nível 2 • Dois intermediários


• Varejista e atacadista

Nível 1 • Intermediador único


• Varejista

Nível Zero
• Sem intermediários
• Venda direta ao consumidor.

Ampliando o entendimento da cadeia de distribuição para a forma de se vender os produtos


e serviços de uma empresa, encontramos opções diversas que também podem ser combinadas ou
praticadas em paralelo. Abaixo seguem algumas alternativas a serem consideradas:

76
Modalidades de distribuição

Modalidade Fundamento Exemplo

Interação indireta com o cliente


Comércio
promovida por um canal de Internet
eletrônico comunicação.

Interação direta com o cliente e


Venda direta baseada na pró-atividade da Venda porta-a-porta
empresa.

Ponto de venda com


Atendimento de
disponibilização dos produto e Loja de varejo
balcão serviços.

Especificamente para a venda realizada no balcão, é importante você observar


algumas dicas para se estabelecer um ponto comercial, levando em conta que essa
modalidade é a mais praticada pelo comércio em geral. Sendo assim, para a definição do ponto
de venda é importante não esquecer:

1. O horário de funcionamento da loja deve obedecer às regras do segmento e


atender às necessidades dos clientes.
2. As instalações devem corresponder ao que o consumidor julga conveniente ao
segmento e dispor dos produtos essenciais ligados ao ramo de atividade.
3. A loja deve estar próximo dos clientes que pretende atender e também sediada
em local acessível, preferencialmente em ruas com boa circulação de pedestres
e veículos.
Para a composição da forma de vender e distribuir no plano de marketing da empresa,
devem constar as decisões relacionadas ao nível de canal a ser utilizado e as modalidades de
comercialização a serem utilizadas.

> > >Proomoção

Para divulgar de forma eficiente seus produtos e serviços ao seu público-alvo, você
deve considerar em seu plano de marketing essencialmente dois aspectos: qual estratégia de
marketing será utilizada e por qual veículo a informação será levada até o consumidor. Essa
visão consolida o seguinte entendimento:

77
O alinhamento entre a estratégia de marketing utilizada
e o veículo pelo qual a informação será levada ao
consumidor deve ser entendido como o processo de
comunicação integrada de uma empresa.

As estratégias que compõem o processo de comunicação integrada de uma empresa


são orientadas pelas fases de aplicação do marketing. As estratégias são, então,
conhecimentos específicos de marketing a partir dos quais são desenvolvidas as ações de
marketing. Portanto, cada estratégia de marketing pode desenvolver várias ações relacionadas
à fase de realização da venda.

Seguem abaixo algumas estratégias utilizadas para cada fase do processo de


comercialização de uma empresa:

Estratégias de marketing

Estratégias

Levando em conta que a referência para a utilização de cada estratégia de marketing é a


intenção da empresa em relação ao consumidor, ou seja, o objetivo efetivo da comunicação,
podemos considerar que as estratégias acima podem ser utilizadas em qualquer fase da venda,
desenvolvendo ações de marketing alinhadas à intenção de comunicação da empresa.

Dessa forma, as ações de marketing devem ser concebidas de acordo com a abrangência
de comunicação idealizada pela empresa. Nesse caso, pode-se pensar em interagir com uma
grande quantidade de clientes e também direcionar a informação a clientes específicos. Abaixo
alguns exemplos de ações de marketing, com seus conceitos e ferramentas:

78
Possibilidades de ações de marketing

Ação de
Conceito Tipo de mídia
marketing

Comunicação com o maior número


Dispersa possível de potenciais Massa
consumidores.

Interação com o público


diretamente relacionado à região
Segmentada Direcionada
ou segmento de atuação da
empresa.

Diante do esquema acima, você seleciona o tipo de mídia que viabilizará a chegada
das informações até seus clientes. A maioria dos tipos de mídia tem natureza e custo de
utilização diferente entre si. Daí a necessidade de avaliação detalhada das possibilidades de
cada um, visando alinhar de maneira eficiente a intenção de comunicação com o meio mais
eficiente de realizá-la.

Na sequência alguns exemplos de mídia que podem ser utilizadas em ações de


marketing dispersas ou segmentadas:

Opções de mídia

Mídia de Mídia
massa direcionada
• Rádio • Brindes
• Televisão • Mala direta
• Jornal e revista • Patrocínios
• Outdoor • Telemarketing
• Internet • Placas de rua

79
Pelas opções apresentadas, observa-se que também é possível o direcionamento da
mídia de massa quando pensamos em rádios comunitárias, outdoor em determinadas regiões
e jornais de bairro.

Por fim, para a construção do plano de marketing você deve contar com seus
conhecimentos sobre a empresa, mas também com os 4Ps como direcionadores para
consolidar sua comunicação.

80
Realizando Vendas de Qualidade

Para este capítulo reservamos o conhecimento específico de vendas. Desse modo,


trataremos das modalidades de venda e do processo de venda realizado nas empresas. Nosso
objetivo aqui é proporcionar estratégias e táticas para se conduzir a atividade de vendas na empresa.

> > >As modalidades de venda

Conforme visualizado anteriormente, o objetivo central da atividade comercial é


realizar vendas de qualidade. As vendas de qualidade são aquelas em que o cliente compra
em quantidade considerável a um preço satisfatório para ambas as partes.

A conquista das vendas de qualidade passa pela negociação inteligente realizada


pela empresa, tendo como princípio o estabelecimento de um nível positivo de
interatividade com o cliente.

Sendo de sua responsabilidade o estabelecimento de um nível de relacionamento


positivo, é importante entender que:

A proximidade com o cliente é construída ao longo do


tempo a partir da confiança mútua, baseada principalmente
no comprometimento e na lealdade entre ambas as partes.

Percebe-se com isso que quanto maior for a confiança do cliente na empresa, maior
deverá ser seu comprometimento e lealdade para com o cliente. Nesse caso, para cada nível
de relacionamento é exigido um comportamento específico de sua parte, que valida o
relacionamento e promove sua continuidade.

Esses comportamentos são denominados modalidades de venda, sendo elas a venda


transacional, consultiva e empreendedora, conforme figura abaixo:

81
Modalidades de venda

Empreendedora

Consultiva

Transacional

Assim, a modalidade de venda que você pratica reflete seu perfil de comercialização e
também o nível de relacionamento com seus clientes. Você também pode adotar as modalidades
de venda como estratégia para atendimento direcionado de seus clientes, ou seja, estabelecer de
acordo com suas características uma das modalidades que seja a mais apropriada.

Para isso, é fundamental entender o princípio de cada modalidade e seus respectivos


focos, de acordo com a tabela abaixo:

Características das modalidades de venda

Princípio Foco

Apoio para solução de novos


Relacionamento
Empreendedora problemas e atendimento e
contínuo
necessidades

Aconselhamento para solução


Consultiva de novos problemas e Contato permanente
atendimento de necessidades

Solução de problemas e
Transacional atendimento das necessidades Venda imediata
imediatas.

82
De um modo geral, seu objetivo deve ser alcançar a modalidade de venda
empreendedora com a maioria dos seus clientes. Essa modalidade, ao ser estabelecida,
proporciona à empresa uma sustentabilidade do negócio que se traduz no mercado como uma
grande vantagem competitiva, pois é o sinal mais favorável para a fidelização do cliente.

> > >O processo de venda

Um dos principais caminhos para se construir uma relação de confiança entre a


empresa e seus clientes é a condução de processos de venda com base na clareza e
objetividade das possibilidades apresentadas. É certo que cada cliente tem suas características
individuais e também níveis de relacionamento diferentes com as empresas. Mesmo diante
dessas afirmações, deve-se reconhecer que:

Toda venda é baseada num processo de vendas, que


direciona desde o primeiro contato até a sua conclusão.

O processo de vendas é a lógica de ações que orienta a interação com os clientes por
fases distintas mas que também se relacionam entre si. A venda, da mais simples àquela bem
complexa, obedece à sequência de eventos abaixo:

Processo de venda

Planejamento

Fechamento Abordagem

Solução Apresentação

83
Podemos considerar com isso que para toda e qualquer venda realizada por uma
empresa existe o momento inicial do planejamento até a fase final caracterizada pela
conclusão. Conhecer e praticar os elementos de cada fase proporciona a você maiores
chances e oportunidades de se realizar vendas de qualidade. Vejamos abaixo as
características e os objetivos de cada momento:

As etapas do processo de vendas

Princípio Objetivo

Previsão de possibilidades que serão


Planejamento enfrentadas durante a venda.
Preparação

Primeiro contato direto e efetivo com o


Abordagem cliente .
Aproximação

Exposição dos produtos e serviços ao


Apresentação cliente.
Demonstração

Lidar com as objeções dos clientes


Solução visando contorná-las.
Alinhamento

Finalizar o processo com o aceite de


Fechamento compra do cliente.
Conclusão

> > >Planejamento

O planejamento é uma etapa fundamental para o sucesso da venda. Nesse momento,


você deve procurar entender as variáveis que possam apoiar ou mesmo prejudicar o
andamento da venda. Um planejamento bem realizado ajuda muito a empresa a se preparar
para a condução da venda.

É na fase de planejamento que se visualizam cenários


e suas possibilidades, objetivando com isso uma
melhor preparação para a condução da venda.

No planejamento da venda, além de incluir a previsão de oportunidades e ameaças,


você deve abordar também as estratégias que serão utilizadas nas próximas fases do processo
de venda. A visão do planejamento deve ser estabelecida olhando-se de dentro para fora da
empresa, ou seja, observando os aspectos internos e posteriormente os externos:

84
Processo de planejamento

Empresa

Produtos e
serviços

Cliente

Visando ter um foco central para o planejamento, você deve se concentrar em planejar
suas ações para os dois pilares que influenciam diretamente na realização da venda – os
produtos e os clientes. Para cada um desses pilares devem ser observados especialmente os
seguintes detalhes:

Direcionadores do planejamento

PRODUTOS CLIENTES

Características Histórico de compra

Benefícios Necessidades e Problemas

Vantagens Objeções e Respostas

Concorrentes Participação atual

Vantagens dos concorrentes Estratégias para crescimento

Desvantagens dos concorrentes Participação concorrentes

85
No planejamento de produtos, a ênfase deve ser na argumentação a ser utilizada durante
sua apresentação. Nesse caso, você deve relacionar todas as características, benefícios e
vantagens dos seus produtos. Também é inteligente conhecer os produtos dos concorrentes.

Sendo assim, deve-se procurar saber quais são as características desses produtos e
quais as vantagens exploradas pelo concorrente. Da mesma forma, saber as desvantagens é
um ponto importante para conduzir a comparação que o cliente realiza entre os produtos para
decidir qual deles comprar.

Já no planejamento de clientes a ênfase deve ser em suas características de


consumo. A primeira informação a ser trabalhada é sobre o histórico de compra do cliente;
nesse sentido, podemos visualizar desde o consumidor no primeiro contato com sua empresa
até aquele cliente que já é conhecido de outras vendas.

Você deve também procurar se antecipar aos problemas e às necessidades que o


cliente pode vir a demonstrar. Da mesma forma, prever potenciais objeções que o cliente pode
apresentar proporciona a criação de argumentos antecipados. Outro dado importante é saber
quanto sua empresa vende (ou não) para aquele cliente no momento e também quanto o
concorrente realiza de venda. Essa informação pode traduzir suas preferências e apoiar a
condução da venda.

Por fim, é essencial que você desenvolva estratégias para crescimento da participação
da sua empresa na quantidade consumida pelo cliente. Essas estratégias devem ser
desenvolvidas com base nos itens anteriores e também por meio da interação com o cliente na
hora da venda. Você deve coletar e trabalhar essas informações para todos os clientes.

> > >Abordagem

Na abordagem ao cliente, a tática é se concentrar primeiramente na criação de um


ambiente harmonioso entre você e o cliente. Nessa aproximação inicial, não se esqueça de
que você precisa descobrir necessidades e desejos do cliente. Por isso não se descuide nessa
etapa, pois a construção de um bom clima entre o vendedor e o cliente é o melhor caminho
para se entender seus desejos e necessidades. Da mesma forma:

O melhor caminho para a realização de uma


venda de qualidade passa pelo entendimento
das necessidades e problemas do cliente.

86
Como o contato inicial deve ser enfatizado para que a sondagem das necessidades e
problemas seja produtiva, não se esqueça de que na abordagem ao cliente você deve sempre
se utilizar dos seguintes comportamentos:

Comportamentos na abordagem ao cliente

O comportamento de pró-atividade é baseando no princípio de que você deve ir ao


encontro do cliente e cumprimentá-lo. Fazendo isso, você estabelece um clima amistoso,
deixando claro para o cliente sua disponibilidade em atendê-lo.

Portanto, sinalize a presença do cliente com as seguintes atitudes:

ƒ Tenha sempre uma frase para se aproximar do cliente, que possa ser dita ao
natural.
ƒ Se ele lhe estender a mão, cumprimente-o sem receio; caso contrário, apenas se
prontifique a atendê-lo.
ƒ Se ele estiver procurando algo ou alguém, indique-lhe o caminho com gentileza. Dê
a atenção que ele merece.
ƒ Ao perceber a aproximação do cliente, procure recebê-lo sempre com um sorriso e,
se possível, dê alguns passos em sua direção e cumprimente-o.
Promover um clima receptivo significa receber o cliente de maneira educada e cordial.
A cordialidade é uma característica que se torna muito valorizada numa relação de negócio e
jamais deve ser esquecida. A cordialidade pode ser expressa no sorriso, estendendo a mão
para o cumprimento, na prestação de uma gentileza ou mesmo numa frase agradável.

87
No caso do reconhecimento, você tem a oportunidade de individualizar o atendimento.
Assim, não se esqueça da importância de saber o nome do seu cliente. O nome de uma
pessoa é seu cartão de individualidade. Portanto, ouça nome com atenção, use-o imediata e
frequentemente, como também para finalizar o processo de venda.
Tendo estabelecido uma aproximação positiva com o cliente, você deverá dar o
próximo passo da etapa de abordagem – a identificação de necessidades e dos problemas.
Esse passo é realizado por meio da sondagem, ou seja, do questionamento direto ou indireto
dos motivos de suas necessidades e problemas.
Ao pesquisar e descobrir por que um cliente deseja determinado produto, você pode
aumentar sensivelmente suas chances de satisfazê-lo. A pesquisa é extremamente importante,
pois um cliente nunca é igual ao outro e só por meio dela você poderá identificar tais diferenças.
Quanto mais você souber sobre os clientes, mais você será capaz de ajudá-los a
selecionar produtos, gerando um relacionamento de confiança. Você também estará mais apto
a sugerir acessórios ou itens adicionais que resolverão as necessidades dos clientes.
Para entender os desejos, necessidades e vontades dos clientes e fazer com que eles
acreditem em você, é necessário desenvolver as habilidades adequadas. A principal delas é a
habilidade de fazer perguntas. Assim, você pode realizar a sondagem utilizando-se de dois tipos de
perguntas – abertas e fechadas. Abaixo, alguns exemplos de perguntas abertas e fechadas:

Modelos de perguntas para sondagem

Perguntas abertas Perguntas fechadas

Como nosso produto pode lhe Alguma vez já utilizou produto


ajudar? similar?

Por que razão considera nosso Seria importante a instalação do


produto importante? produto?

Como pretende utilizar nosso A sua intenção é de utilizá-lo


produto? imediatamente?

Está interessado em comprar os


Que características são
acessórios que acompanham o
importantes?
produto?

Com que freqüência utiliza no O produto que tem atualmente


momento? satisfaz suas necessidades?

As perguntas abertas são utilizadas para identificar as necessidades, pois estimulam o


cliente a responder livremente. Já as perguntas fechadas limitam a resposta do cliente
geralmente a um SIM ou NÃO e devem ser utilizadas para confirmar necessidades.

88
Importante

A pesquisa termina quando você consegue definir o


produto de que o cliente precisa e se sente seguro
em demonstrá-lo.

> > >Apresentação

O objetivo da apresentação do produto ou serviço no processo de venda é a sua


demonstração orientada às necessidades pesquisadas durante a abordagem. Dessa forma,
conduza a apresentação, tendo em vista as necessidades específicas do cliente, ressaltando
os benefícios que seus produtos ou serviços podem oferecer-lhe.

A apresentação deve demonstrar que


as necessidades e problemas do cliente
podem ser atendidos pelos benefícios
de seus produtos e serviços.

Clientes compram benefícios e não características, assim você deve escolher


cuidadosamente os pontos a serem valorizados para oferecer ao cliente aquilo que ele deseja
comprar. Isso é alcançado ao associar o que foi identificado na sondagem aos benefícios do
produto que você tem disponível.

Escolher a característica certa com o benefício adequado é a maneira mais eficaz


de personalizar um atendimento. Por isso, fique sempre atento à diferença entre
características e benefícios:

89
Diferenças entre características e benefícios

Benefício
Característica
É a vantagem exclusiva proporcionada por
É o aspecto típico de um produto ou serviço: do
aquele produto ou serviço. O benefício está
que ele é feito, onde ele é feito, sua cor,
ligado à característica e pode-se dizer que é o
tamanho, os materiais usados e assim por
ganho que se obtém em possuir aquela
diante.
característica, em comparação a não a possuí-la.

Martelo para
carpinteiro

Exemplo Exemplo
Tamanho / Peso / Formato do Cabo (Anatômico) De fácil empunhadura e manuseio
Resistência do Cabo Amortece impacto
Aço de Alta Resistência Durabilidade
Cromado Maior Durabilidade
Unha Temperada Resistência ao desgaste

Enquanto demonstra o produto, descreva as características e ressalte os benefícios.


Para descrever as características, você precisa conhecer bem o produto. O conhecimento do
produto permite responder às perguntas básicas de seus clientes. Durante a demonstração
apresente informações técnicas, porém nunca comente somente termos técnicos ou mesmo
acredite que o conhecimento do produto substitui os benefícios que o cliente precisa
reconhecer em seus produtos e serviços.

Nesse sentido, você pode melhorar sua apresentação utilizando-se de técnicas


consagradas de demonstração que têm como embasamento o correto emprego das palavras.
Esse conceito sugere que você substitua palavras ou sentenças negativas por outras de
significado semelhante para promover uma percepção de decisão espontânea por parte do
cliente. Isso quer dizer: fale o que o cliente quer ouvir sem dar a impressão que o está
pressionando a comprar.

Para tanto seguem exemplos de substituição de palavras negativas por outras


equivalentes e positivas:

90
Exemplos de substituição de palavras

Palavras negativas Palavras positivas

Não perca... Imperdível...

Não demore... Aproveite...

Não esqueça... Lembre-se...

A apresentação deve ser finalizada quando você informou todas as características e


benefícios dos seus produtos e serviços ao cliente. Em seguida, você deve evidenciar as
condições de compra do seu produto, como o preço, as condições de pagamento e também o
prazo de entrega.

> > >Solução

Após realizar sua apresentação, você deve buscar se concentrar em solucionar as


objeções apresentadas pelos clientes. As objeções são os obstáculos para a conclusão da
venda e sua comunicação por parte do cliente significa que ele tem dúvidas sobre os
benefícios do produto, porém ainda demonstra manter o interesse ao procurar respondê-las.

A melhor forma de contornar as objeções apresentadas


pelos clientes é considerá-las como sinal de compra.

Solucionar as objeções de forma eficaz depende quase inteiramente da sua capacidade


em se relacionar com os clientes. É preciso construir empatia, ou seja, se colocar no lugar do
cliente para encontrar as resposta que ainda não ficaram bem claras. Alguns clientes podem fazer
objeções à compra porque sentem que o produto:

16. não se justifica a compra, porque é mais do que necessitam;


17. não vale o preço, ainda que tenham gostado;
18. custa mais do que podem gastar, ou
19. não possui todas as características de que precisam ou que desejam.

91
Dessa forma, podemos entender que as objeções são baseadas em duas dimensões
básicas, a saber:

Origem das objeções

Comprar inclui assumir riscos que podem estar relacionados à condição de


pagamento, possíveis problemas de funcionamento e de substituição do produto no mercado
por um de tecnologia mais moderna, entre outros.

Também se verifica que as objeções são baseadas na falta de alinhamento das


necessidades dos clientes. Nesse caso, pode-se entender como causas a dificuldade de
manuseio do produto, a falta de informações sobre suas características e o resultado negativo
da equação custo x benefício.

Para conduzir de forma eficiente as objeções, tenha sempre planejado alternativas que
possam contornar os obstáculos impostos, conforme segue:

Planejamento de alternativas para objeções

Objeções Alternativas
Não quero esta marca. Quais marcas lhe interessam?

Não era bem este produto. Quais outras características são necessárias?

Estou com pressa. Qual seu tempo disponível?


Estou sem cheques. Qual outra forma de pagamento possui?
Não gostei do produto. Do que exatamente não gostou?

A qualidade do produto é ruim. O que lhe fez concluir à respeito?

Estou só pesquisando. O que procura especificamente?

Em outra loja está mais barato. Será que se trata do mesmo produto?

Vou pensar melhor. Qual parte da explicação não ficou clara?

Está caro. Qual preço considera interessante?

Seja qual for a natureza da objeção, deve-se seguir os passos abaixo para que sejam
solucionadas definitivamente:

92
1. OUÇA - Escute atentamente a objeção até que o cliente complete seus
comentários. O que ele tem a dizer neste momento é muito importante e se você o
deixar terminar de expressar suas preocupações, poderá talvez até descobrir que
ele só estava “resistindo” um pouco antes de se decidir pela compra.
2. CONCORDE - Apoie a objeção propondo que realmente seja necessário avaliar
mais detalhadamente a situação. Seu cliente ficará encantado em saber que você
respeita suas preocupações. Ao concordar, repita a objeção literalmente,
confirmando que entendeu o que foi dito pelo cliente.
3. PERGUNTE - Faça novamente o processo de sondagem. Entretanto, neste
momento seja mais incisivo para tentar descobrir a verdadeira objeção. Uma
pergunta direta assim, frequentemente, encoraja o cliente a se revelar e a dizer
exatamente o que tem em mente.
4. ARGUMENTE - Agora com a objeção claramente identificada, reafirme características
e principalmente os benefícios, relacionando-os às necessidades e aos
problemas do cliente.
Também em alguns casos o cliente pode lhe perguntar sua opinião sobre a decisão a
ser tomada. Nesse caso, recomenda-se que você repita os argumentos apresentados para
contornar as objeções e indique a compra mais coerente em sua opinião, deixando claro em
qualquer situação que a decisão final é sempre do cliente. Dessa forma, você conduz ao
fechamento da venda com o respaldo dele.

> > >Fechamento

Enfim, a etapa de conclusão da venda. Após ter contornado as objeções, você deve
direcionar a negociação ao fechamento. Concluir a venda significa estabelecer um acordo
satisfatório com o cliente. Esse acordo deve ser suficientemente positivo para que novos
processos de venda sejam realizados no futuro. Assim, considere sempre que:

Ao encerrar uma venda procure


sempre iniciar uma parceria.

Boa parte dos profissionais apresenta alguma dificuldade para finalizar suas vendas.
Em muitos casos se observa uma boa habilidade na realização das outras etapas do processo,
porém no momento da conclusão faltam alternativas que consigam conduzir efetivamente ao
fechamento. Para se conduzir a venda ao fechamento, existem cinco técnicas básicas, a saber:

93
Técnicas de fechamento de vendas

Obstáculo

Alternativas Suposição

Preferência Imposição

1) Único obstáculo
A técnica do único obstáculo é utilizada quando a outra parte concorda com tudo o
que foi apresentado, menos num ponto, o que impede a realização do acordo.
Diante disso, você deve fazer as seguintes perguntas:
8. Esse é o único motivo pelo qual não fazemos negócio?
9. Não há mais nada que apresenta dúvidas?
Neste caso, você deve propor a realização da concessão mediante o compro-
metimento do cliente em fechar a venda com base no atendimento de sua solicitação.
2) Supor e assumir
Já na técnica de suposição, você deve agir como se a outra parte já houvesse
tomado a decisão de compra, embora ela não a tenha declarado abertamente.
Com base nessa premissa, você se dirige ao cliente como se ele já estivesse de
acordo, indicando o procedimento para a formalização da venda. Esse tipo de
fechamento só deve ser utilizado se a outra parte se mostrar receptiva.
3) Imposição direcionada
Na técnica de imposição direcionada, você determina o fechamento do negócio
com base em uma condição que possibilite a contrapartida do cliente. Nessa
configuração, a conclusão se embasa pelo seguinte exemplo:

94
10. Podemos entregar no prazo solicitado desde que o preço praticado seja o
de tabela.
É uma das técnicas mais arriscadas e deve ser utilizada somente quando você
tiver certeza de que o cliente está plenamente convencido de que será beneficiado
com a compra.
4) Preferência singular
A técnica mais objetiva de fechamento é a da preferência singular. Seu conceito é
que a outra parte manifesta preferência exclusiva pelo seu produto, você deve
concordar com o seu ponto de vista, elogiá-lo e proceder ao fechamento do
negócio. Geralmente essa técnica ocorre quando o cliente está interessado em
obter uma dada característica ou qualidade especial de um produto ou serviço, ou
ainda em alguma vantagem que seus concorrentes não ofereçam.
5) Alternativas controladas
Utilize a técnica de alternativas controladas quando já souber que a outra parte irá
fechar o negócio, mas ao mesmo tempo sabe está em dificuldade para decidir-se
por uma ou outra escolha. O que você deve fazer é propor concessões como
alternativa para o fechamento e perguntar à outra parte qual das duas ou mais
propostas de concessão é a sua preferida.
Essa forma de fechamento deve ser utilizada quando você tiver um mínimo de
segurança em relação à negociação. Assim, ofereça à outra parte a possibilidade
de escolher entre duas ou mais possibilidades, em lugar de fazer-lhe apenas uma
única proposta, correndo o risco de vê-la recusada.
As técnicas de venda devem proporcionar a chance para que você realize vendas
adicionais, portanto somente você pode definir qual delas é a melhor a ser utilizada.

95
Os 3 Diferenciais em Vendas

Neste último capítulo, observaremos a conceituação das atitudes de vendas que


geram diferenciais e posteriormente a forma de utilização de cada uma delas. Neste momento,
o objetivo é apresentar e construir referências práticas para que você aprimore seu processo
de venda.

> > As atitudes como diferencial em vendas

As atitudes são elementos estratégicos da atividade de vendas que podem lhe


proporcionar conquista e retenção de clientes. Esses três elementos em sincronia são o melhor
caminho para se alcançar sucesso em vendas. Os três elementos estratégicos são o
atendimento, a negociação e o pós-vendas.

Mais do que técnicas ou estratégias de relacionamento com o cliente, os três


elementos significam o comportamento adequado do profissional de vendas, ou seja, a sua
melhor forma de agir junto aos clientes. Com isso, podemos entender que:

O atendimento, a negociação e o pós-vendas são


atitudes que geram diferenciais em vendas!

Cada um dos elementos compõe as habilidades do profissional de vendas que ajudam


a construir os benefícios, gerar valor e propor vantagens exclusivas aos produtos e serviços
vendidos por uma empresa. Essas atitudes complementam a comunicação realizada pelo
marketing e são capazes de gerar diferenciais de vendas em aspectos diferentes.

Diante disso, podemos considerar que cada uma das atitudes possibilitam à empresa
e seus profissionais de vendas serem diferentes dos demais concorrentes no que diz respeito à
realização de vendas de qualidade.

Assim as atitudes geram diretamente diferenciais capazes de influenciar na decisão de


compra do cliente, conforme segue:

96
As atitudes e seus diferenciais

Diferencial
Atendimento mercadológico

Diferencial
Negociação competitivo

Diferencial
Pós-vendas estratégico

Essa visão nos ajuda a concluir que o melhor atendimento gera um diferencial
mercadológico, pois a empresa se torna referência de credibilidade. Já a realização de
negociações justas proporciona diferencial competitivo, tendo em vista que demonstra ao
consumidor uma característica de flexibilidade por parte da empresa.

No caso da atitude de pós-venda, o diferencial estratégico é proporcionado pela


percepção do cliente de que a empresa acredita na continuidade do relacionamento, gerando
a fidelização.

Podemos identificar que as atitudes envolvem todas as etapas do processo de vendas


e também estão diretamente relacionadas a algumas etapas do processo de vendas, sendo
possível inclusive perceber seus pontos de relacionamento, conforme abaixo:

As atitudes no processo de vendas

Negociação

• Abordagem • Solução de • Fechamento


• Apresentação objeções

Atendimento Pós-venda

Planejamento

97
Observando o processo de vendas, perceba que a atitude de atender tem maior
relacionamento com as fases de abordagem e apresentação. Da mesma forma, a atitude de
negociar está mais presente na solução de objeções. No caso da atitude de se realizar pós-
vendas, vemos que esta é importante no momento do fechamento, pois determina a viabilidade
(ou não) de se continuar vendendo para aquele cliente.

Por fim, o planejamento em si deve ser entendido também como uma atitude, tendo
em vista que boa parte do sucesso em vendas nasce de um bom planejamento. Vejamos, a
seguir, algumas dicas de atendimento, negociação e pós-vendas capazes de gerar diferenciais
em vendas.

> O atendimento como diferencial mercadológico

A credibilidade é um dos fatores mais importantes na decisão de compra. Uma boa


parte da credibilidade das empresas e dos seus profissionais de vendas é gerada por um
atendimento de excelência. Nessa visão, o profissional de vendas serve aos clientes para
apoiá-los em sua escolha de compra. Desse modo, podemos entender que:

O atendimento de excelência é prestar um serviço personalizado ao cliente


Nesse conceito, atender é servir. Servir ao cliente sua atenção, seu tempo e seu
conhecimento. Neste caso personalizado, porque sua apresentação deve ser guiada pela
demonstração dos benefícios apropriados às necessidades e desejos do seu cliente. Para isso,
o atendimento é realizado por um esquema de interação pessoal ou a distância, de acordo com
a figura abaixo:

Esquema de interação com o cliente

À
Pessoal distância
No
ambiente Telefone
do cliente

No seu
Internet
ambiente

98
O atendimento pessoal pode acontecer no ambiente do cliente. Nesse caso, você
deve agendar o atendimento ou mesmo é convidado pelo cliente para atendê-lo pessoalmente.
Temos também nessa modalidade a situação em que o cliente se dirige à sua loja ou escritório
para discutir no local suas intenções de compra.

O atendimento pessoal tem uma natureza visual, pois o cliente busca visualizar os
produtos e serviços ofertados e sua aplicação na prática. Vejamos alguns comportamentos que
não devem ocorrer durante o atendimento pessoal:

Pecados no atendimento a clientes

Seq. Comportamento Característica

Demonstração de falta de interesse em atender às


01 Apatia
solicitações do cliente.
Tentativa de encurtar o atendimento sem solucionar
02 Má-vontade
os problemas dos clientes.
Falta de comprometimento com os problemas do
03 Frieza
cliente.
Acreditar que o cliente desconhece o produto ou não
04 Desdém
tem condições de comprá-lo.
Realizar apresentações enlatadas, como se todos os
05 Robotismo
clientes fossem iguais.

No atendimento a distância, as duas modalidades mais utilizadas são o telefone e a


internet. Em ambos os casos, é importante não se esquecer das regras básica da relação
indireta de vendas:

Regras básicas para atendimento a distância

Saber
ouvir

Evitar
interpretação

Linguagem
simples

99
ƒ Nº 1 - saber ouvir
Preste atenção naquilo que o cliente estiver dizendo. Enquanto você estiver
interessado apenas em falar, poderá perder a oportunidade de entender o que o
cliente quer e pensa sobre produtos e serviços. Dessa forma, você poder perder
bons negócios e bons clientes.
ƒ Nº 2 - evite interpretação
Geralmente interpretamos com base no nosso ponto de vista e não a partir da visão
do cliente. Procure então se colocar no lugar do cliente para entender seus
comentários. Neste caso, adote o conceito segundo o qual é melhor perguntar do
que interpretar errado.
ƒ Nº 3 - linguagem simples
Utilize linguagem de fácil entendimento, sem termos técnicos (principalmente de
internet) que possam gerar desconfiança por parte do cliente. Busque tratar o cliente
pelo nome sem exagerar nas formalidades. Evite termos diminutivos ou expressões
como apelidos ou gírias para se comunicar com o cliente.

> > A negociação como diferencial competitivo

A negociação pode ser uma grande diferencial competitivo se os clientes considerarem


você capaz de solucionar objeções de forma inteligente. Por isso, é válido o entendimento que num
relacionamento comercial existem momentos em que se realizam concessões aos clientes e outros
em que se cobra por concessões dos clientes.

Desse modo, ao longo do tempo você terá momentos em que sua percepção será de
que não realizou um negócio satisfatório e outros de plena realização comercial. A filosofia da
negociação como diferencial competitivo considera que:

Negociar com inteligência é realizar acordos que atendem


os interesses de empresa e clientes ao longo do tempo.

Sendo assim, ao conceituarmos negociação chegamos ao entendimento que se trata


de um processo, em que duas ou mais partes, com interesses comuns ou divergentes, se
reúnem para confrontar e discutir propostas, com o objetivo único de alcançarem um acordo.
Portanto, vejamos os princípios da negociação:

100
Princípios da negocação

Propostas

Empresa Interesses Cliente

Acordos

Pensando no acordo como o objetivo central das negociações que geram diferencial
competitivo, devemos considerar que a negociação necessariamente é sustentada em três
grandes pilares:

Os pilares da negociação

• Credibilidade das ações


Confiança • Coerência das propostas

• Facilidade de adaptação
Flexibilidade • Simplicidade para realizar

• Compromisso com as regras


Ética • Reputação pessoal

Os três pilares da negociação refletem as características que um bom negociador


deve ter. Quando negocia, você é o principal responsável por gerar acordos, por isso deve
saber lidar com os três recursos fundamentais da negociação, capazes de antecipar ou adiar
as concessões:

101
Os recursos na negociação

ƒ Nº 1 - tempo
Quanto mais tempo seu cliente tiver para decidir a compra, maior poder de barganha
ele terá. Nesse caso, suas concessões serão baseadas no tempo de que dispõe
para realizar suas metas.
ƒ Nº 2 - capital
A quantidade disponível de dinheiro pelo seu cliente definirá seu poder de barganha.
Se tiver pouca disponibilidade, as objeções serão maiores e provavelmente suas
concessões serão antecipadas. Enquanto com muita disponibilidade as alternativas
serão maiores, porém as concessões poderão ser realizadas mais tarde.
ƒ Nº 3 - informação
Dependendo do nível de conhecimento do seu cliente, você terá de conduzir a
negociação de forma diferente. Conhecendo muito, seu cliente provavelmente se
utilizará dessa oportunidade para lhe solicitar mais concessões do que aquele que
pouco conhece sobre seu produto ou serviço.
Em todos os casos de negociação, procure se lembrar das seis dicas abaixo:
1. Em dificuldades para solucionar objeções, procure identificar uma nova visão sobre
como resolver aquele problema. Se necessário, faça uma pequena pausa para
refletir a respeito;
2. Crie empatia, buscando se colocar no lugar do cliente para conduzir a negociação;
3. Concentre-se nos seus interesses e nos do cliente. Não envolva o lado pessoal na
condução da negociação;
4. Trabalhe para descobrir com criatividade soluções que proporcionem benefícios
mútuos;
5. Utilize critérios objetivos para definir o que é justo para o cliente;
6. Tenha sempre um “plano B”, caso seus argumentos não sejam validados pelo cliente.

102
> > O pós--venda como diferencial estratégico

A atividade de pós-vendas é considerada por muitos como uma parte do processo de


vendas. Essa afirmação não deixa de ser verdade, porém se a entendermos como uma atitude que
visa promover a interação com o cliente mesmo após a realização de suas compras, podemos criar
um diferencial estratégico importante para a empresa – a fidelização dos clientes.

O objetivo central do pós-vendas deve ser vender


mais e sempre por meio da fidelização de clientes.

A fidelização é promovida por um bom relacionamento ao longo do tempo,


especialmente pela prestação de serviços de qualidade. O processo de fidelização de clientes
se inicia a partir da realização da primeira venda ao cliente. A partir desse momento, podemos
então propor a venda adicional ao cliente.

O ciclo para a fidelização

Venda
Venda Fidelização
adicional

Encare a venda adicional como um serviço a mais que você presta ao cliente, afinal
você pesquisou as necessidades dele e se capacitou para sugerir outros produtos. Seu papel
deve ser encontrar e sugerir outros produtos que possam agregar à venda original. Isso só é
possível se a sondagem e a pesquisa tiverem sido bem conduzidas.

103
Dessa forma, não perca a oportunidade de oferecer mais alternativas de compra ao
cliente, lembrando-se de que ele pode precisar de ajuda para não se esquecer de todos os
itens que precisa comprar. Crie o hábito de oferecer sempre, planejando as opções que você
tem a oferecer a cada produto que o cliente solicitar.

Tendo realizado a venda adicional, passe para a fase seguinte da fidelização – o


acompanhamento do cliente. Essa etapa é composta de duas tarefas relacionadas que
promovem o relacionamento futuro com o cliente.

As etapas do pós-vendas

• Avaliação do desempenho •Novos produtos


Análise • Pesquisa de satisfação
Contato •Serviços complementares

Primeiramente, realize uma análise interna para identificar se foi satisfatória a forma
como conduzida a venda com seu cliente. Essa análise deve ser composta de uma avaliação
do desempenho da venda, visualizando-se o resultado financeiro, a quantidade vendida e o
nível de relação conseguido com o cliente.

Da mesma forma, é interessante consultar posteriormente à venda o nível de


satisfação do cliente com o produto, como também em relação ao atendimento e à negociação
realizados para o fechamento da venda.

Em seguida, você deve partir para o contato direto com seu cliente. Essa tarefa é
baseada na análise realizada anteriormente para que seja possível interagir com o cliente de
forma produtiva. Proponha outros produtos que lhe possam ser úteis e também disponibilize
serviços adicionais que sua empresa realiza.

Dessa forma, você estará viabilizando a venda de mais produtos ao mesmo cliente e
também reforçando seu interesse em continuar vendendo para ele.

Algumas dicas para realizar o contato com seus clientes:

104
ƒ Nº 1 - agende
Estabeleça um prazo para fazer um contato com o cliente, de acordo com o tipo de
produto que você vende.
ƒ Nº 2 - pesquise
Questione o cliente com relação ao atendimento de suas necessidades, se o produto
está funcionando adequadamente e se ele está satisfeito.
ƒ Nº 3 - comprometa-se
Coloque-se à disposição do cliente e resolva com rapidez os problemas decorrentes
de seus produtos ou serviços.
Esteja próximo do cliente o máximo possível. Sua consideração por ele demonstrará seu
interesse em seus problemas e o levará à conclusão sobre a vantagem de comprar de você.

105
Referências

COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2007.

CORREA, A. Negociação inteligente no mercado competitivo. São Paulo: Ômega, 2001.

COSTA, R. Os vinte mandamentos da negociação empresarial bem-sucedida. São Paulo: Edicta, 2005.

DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.

KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2006.

LAS CASAS, A. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2009.

MARTINELLI, D.; ALMEIDA, P. Negociação e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.

MINTZBERG, H.; et al. O processo da estratégia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MOTTA, F.; VACONCELOS, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

SILVA, R. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

106
108
Gestão Financeira
*
Pedro Salanek Filho

Prezado(a) Empreendedor(a)

Estamos na metade do curso e chegamos agora ao módulo de Gestão Financeira.


Esse é o momento em que você aprenderá a elaborar controles e definir estratégias ligadas ao
lado econômico do negócio.

Por que este módulo é importante para você?

Quem tem negócio próprio sabe muito bem como é preciso, por vezes, fazer muitas
contas, tirar daqui, pôr ali, tudo para fechar o mês com saldo positivo.

Algumas ferramentas financeiras são necessárias para o bom desempenho do


negócio. As empresas precisam: elaborar planejamento orçamentário, definir investimentos,
fazer controle do fluxo de caixa, conhecer os seus custos, formar o preço de venda e avaliar
todos os seus riscos e retornos... São temas que compõem um leque fundamental para a
saúde financeira da sua empresa.

Procuramos apresentar aqui tudo de forma simples e objetiva, com uma linguagem
prática e, ao mesmo tempo, envolvente.

Você pode e deve transformar seu empreendimento em um negócio cada vez mais
rentável e de muito SUCE$$O.

*
Mestre em Organizações e Desenvolvimento, MBA em Gestão Empresarial. Pós-graduado em
Finanças. Graduado em Administração. Diretor Executivo da Revista Geração Sustentável, publicação
direcionada ao público empresarial. Tem uma longa experiência em Finanças no segmento de
Cooperativas. É professor da Estação Business School.
109
Introdução

"Há mais pessoas que desistem


do que pessoas que
fracassam". (Henry Ford)

A sua empresa já tem controles financeiros? Se a resposta for “sim”, parabéns! Mas, se
você ainda não controla as finanças da sua empresa de forma adequada, chegou o momento de
organizar os seus controles financeiros. Eles serão úteis para as decisões empresariais. Será
que podemos tomar decisões acertadas sem informações confiáveis?

As empresas nunca estão sozinhas no mercado... Apesar de essa afirmação ser


simples e óbvia, o que observamos no mundo dos negócios é que muitas empresas têm as
suas estratégias pensadas e estruturadas na limitação do seu espaço físico. Deve-se gerenciar
empreendimentos e negócios de forma sistêmica e entender que o todo não é a mera soma
das partes que os compõem, mas sim um resultado expressivo do conjunto funcionando de
forma holística.

A experiência do Bom Negócio junto às micro e pequenas empresas permite afirmar que,
na maioria das vezes, os problemas de natureza financeira são decorrentes de decisões
empresariais tomadas sem planejamento como, por exemplo, investimentos na expansão do
negócio sem um estudo minucioso, definição do preço de venda sem cálculos corretos,
substituição de equipamentos antigos, compras excessivas ou retiradas (pró-labore) dos sócios.

Neste contexto, o processo de gestão financeira do negócio possui uma tendência de


ser gerenciado apenas pelas variáveis internas. Um dos principais problemas é calcular
adequadamente o preço de venda. Esse modelo ainda nos influencia desde os períodos de
inflação, quando a definição do preço de venda era realizada “pela parte que vende” o
produto/serviço. Atualmente o processo de formação de preço vem sofrendo as influências de
vários aspectos mercadológicos. Preço é apenas um dos componentes do “mix de marketing” –
isso conflita, em um primeiro momento, com o tradicional paradigma segundo o qual o preço é
igual à soma das partes (custos, impostos, despesas e lucro). É óbvio que o preço de um
produto/serviços deve ser suficiente para contemplar os itens acima mencionados, mas deve
considerar também os fatores externos e os desejos de toda a rede em que a organização está
inserida. Aspectos intangíveis observados pela rede passam a influenciar a composição de
valor da empresa, bem como a formação de preços.

Em outras situações, a falta de controles gerenciais e informações para a gestão de


capital de giro (compras, estoques, contas a receber e contas a pagar), gestão de preços
e margens de lucro, provoca um permanente aperto financeiro, aumentando a tensão do dia a
110
dia e, nessas situações, o empresário passa a administrar sob forte pressão dos credores;
consequentemente, grande parte de seu tempo e esforços são dedicados para apagar
incêndios. À medida que as decisões empresariais são tomadas com base em planejamento e
informações confiáveis, o próprio empresário pode solucionar ou minimizar seus problemas,
evitando outros futuros problemas.

Na administração financeira, uma das ferramentas para ajudar a atingir esses pontos é
o famoso orçamento. O processo orçamentário deve estar alinhado à visão estratégica da
empresa e, antes de atribuir os números financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde
atua e entender se a estrutura está adequada ao mercado, seja por meio do produto ou serviço
requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes ou produtos substitutivos, tudo para
atingir a visão estratégica da empresa.

O sucesso de um planejamento orçamentário de uma empresa está baseado na


flexibilidade e na capacidade para responder às mudanças e na competência de gerenciar
cenários futuros de forma dinâmica, rápida e eficaz.

Agora é hora de planejar todos os detalhes financeiros do negócio e, depois, ver se


tudo deu realmente certo.

111
Finanças Pessoais

Começaremos a nossa conversa pelas finanças pessoais. Inicialmente você deverá


questionar a seguinte situação: Como você irá controlar as finanças da sua empresa (Pessoa
Jurídica) se, muitas vezes, você não consegue nem controlar as suas próprias finanças
(Pessoa Física)?

Para responder a essa e outras perguntas que dificultam também o nosso dia a dia
sob a ótica financeira, trabalharemos aqui aspectos relevantes de Finanças Pessoais.

Muitas vezes o desequilíbrio financeiro não está ligado “necessariamente” a aspectos


financeiros, mas sim a aspectos psicológicos, ou seja, você até elabora seus controles,
anota suas despesas, realiza planos de contenção, mas não consegue se controlar – podemos
simplesmente dizer que você gasta porque é descontrolado. Por analogia, é como se você
tivesse uma espécie de “dupla personalidade financeira”: uma que necessita controlar e outra
que deseja gastar. Geralmente você fica muito vulnerável às opções de consumo e acaba
criando gastos que não estavam previstos simplesmente devido ao aparecimento de supostas
“oportunidades” que se classificam como “indispensáveis” no momento da compra.

Para demonstrar melhor essa relação dos descontroles, abaixo destacaremos os


fatores importantes de que trataremos nesta etapa de finanças pessoais:

11. Inteligência Financeira: ganhar, gastar, economizar e investir.


12. Desequilíbrio financeiro (gastar mais do que ganha).
13. Quais os motivos para seus gastos (necessidades x desejos).
14. Impulso (inimigo n.º 1 do orçamento equilibrado).
15. Registro das despesas (planilha de controle e ordem de prioridades).
16. Gastos sazonais (despesas existentes apenas em alguns períodos).
17. Planejamento de investimentos (crescimento do patrimônio).
18. Disciplina financeira familiar.
19. Cuidados com as armadilhas dos empréstimos (parcelamentos e taxas de juros).

112
> > >Inteligência financeira

Você consegue equilibrar as suas receitas com as suas despesas? Geralmente você
gasta mais do que ganha? Você vive equilibrado com as quatro leis do dinheiro – ganhar;
gastar; economizar e investir?

Para gastar você precisa GANHAR.

Para ECONOMIZAR precisa gastar MENOS.

Além de economizar, você precisa saber INVESTIR, só assim conquistará a tão


sonhada independência financeira.

Vamos fazer uma breve simulação no quadro abaixo:

Coloque aqui o valor das suas receitas mensais: R$__________________.

Coloque aqui o valor das suas despesas mensais: R$_________________.

E aí? Está com saldo positivo ou negativo? R$______________________.

Financeiramente falando, temos basicamente três tipos de pessoas:

ƒ Aquelas que vivem bem financeiramente;

São aquelas que gastam MENOS do que GANHAM.

ƒ Aquelas que vivem estressadas financeiramente;

São aquelas que gastam MAIS do que GANHAM.

ƒ Aquelas que vivem em estado de alerta constante.

São aquelas que GASTAM na mesma proporção que GANHAM.

Vamos avaliar agora a dosagem dos seus gastos entre os desembolsos necessários e
os supérfluos.

Desejo x Necessidade – Como lidar com essas variáveis

113
Relacione aqui as cinco principais despesas que você considera necessárias para
sua sobrevivência.

Despesa Valor (R$)

Relacione abaixo as cinco principais despesas que você considera não necessárias
para sua sobrevivência, isto é, de que você abriria mão para alcançar seus objetivos pessoais.

Despesa Valor (R$)

“Divirta-se agora e pague


depois, ou pague agora e
divirta-se depois”.
(Autor desconhecido)

> > >E sua saúde financeira... Como está?

Você...

20. Está organizando suas finanças?

21. Está endividado no cheque especial, cartão de crédito, empréstimos, etc.?

22. Perdeu o controle das suas finanças e precisa de ajuda?

23. Consegue realizar o que quer? Sabe determinar o que quer?

24. Acha que sempre lhe falta tempo? E seu ânimo, como está?

114
Afinal de contas, aonde, como e quando você quer chegar? Você tem a sensação de
nunca ter dinheiro suficiente para tudo o que quer? Você adoraria poder gastar mais? Em
geral, você é muito cauteloso, mas às vezes se vê em apuros?

Caso o seu carro tenha algum problema, o que vai fazer? Se você se sente
descontrolado com o dinheiro que ganha; o dinheiro em suas mãos evapora; está endividado e
gostaria de quitar as suas dívidas e ficar com o nome limpo na praça; gostaria de poupar para
conseguir o que deseja, como uma casa nova ou a viagem dos seus sonhos... Você deve
enfrentar a sua situação e perceber que a solução não é ganhar mais dinheiro, mas sim
aprender a administrar o dinheiro que possui.

Veja algumas dicas para você aprender a administrar melhor seu dinheiro. Sempre é
possível economizar algum dinheiro, seja qual for a quantia. O importante é você começar a poupar.

Liste suas metas e objetivos de vida e coloque no topo da lista de prioridades. Mesmo
que você esteja endividado, sua prioridade deve ser alcançar suas metas e sonhos. A
liquidação de uma dívida e o início de uma poupança deve ser o caminho a ser seguido. A
grande armadilha da vida é quando você fica esperando sua situação financeira melhorar para
que comece a realizar seus sonhos e vontades.

Está na hora de ver as coisas de outra forma. A pergunta que devemos fazer é: O que
me dá alegria? Em que ocasiões tenho aquela maravilhosa sensação de satisfação? O que
realmente quero na vida? Não se esqueça de incluir como meta de vida uma aposentadoria
tranquila e de qualidade. Liste todas as suas despesas do mês (o ideal é dos três últimos
meses) e a sua renda.

>Você possui um planejamento financeiro pessoal?

Para começar a se organizar, você deve definir um plano. Vamos destacar mais
algumas dicas:

a) Monte uma estratégia para alcançar as suas metas e sonhos:

ƒ Poupança para adquirir algum bem ou viagem a ser realizada.

ƒ Programação para a minha aposentadoria.


ƒ Reserva financeira para emergências.
ƒ Poupança para pagar os estudos do meu filho.
ƒ Troca do meu apartamento.
b) Corte todos os gastos que são considerados supérfluos e que não acrescentem
nada para alcançar as suas metas. Reúna todos da casa e mostre a nova situação,

115
a necessidade de um controle emergencial para alcançar uma saúde financeira
equilibrada e com perspectivas futuras boas para todos.

c) Se você está endividado, monte um plano para pagamento e liquidação das dívidas.

d) Se você possui uma boa saúde financeira, com um orçamento equilibrado, é hora
de preparar um bom planejamento financeiro para não ser pego de surpresa. Veja
em Planejamento Financeiro a importância de você programar e administrar seus
recursos para alcançar seus objetivos e metas financeiras.

> > >Como elaborar um planejamento familiar

Você já colocou no papel as suas despesas gerais? Você sabe elaborar um orçamento
em sua casa?

O plano familiar não é apenas anotar as despesas realizadas. O plano envolve


planejar os gastos, definir as necessidades, eleger as prioridades, dentro da renda disponível.
Ele o ajudará a entender seus hábitos de consumo e identificar como atingir suas metas. A
elaboração do orçamento doméstico não é uma tarefa fácil, porém, é necessária para quem
tem planos para o seu futuro e o de sua família. Estabelecer objetivos comuns e conversar
francamente sobre as finanças com a família é o caminho para que cada um esteja
comprometido e faça sua parte.

É a forma de garantir a estabilidade das finanças, no presente e no futuro. O primeiro


passo do orçamento é identificar para onde está indo o dinheiro. Discrimine as despesas fixas
como luz, gás, água, telefone, aluguel, condomínio, transporte, educação, assistência médica,
alimentação e outras. Considere, também, despesas eventuais, como remédios, consertos em
geral, cabeleireiro, oficina mecânica, lazer, vícios, prestações, taxas, impostos, cheques pré-
datados e outras.

IMPORTANTE

Distribua essas despesas em grupos (alimentação, transporte, saúde, etc.).

Exemplo:
Grupo Transporte: combustível, IPVA, consertos do veículo, seguro e despesas com ônibus.

Com esse levantamento feito, você deve projetar o orçamento para os próximos
meses, considerando as despesas sazonais como volta às aulas, IPVA, licenciamento, datas

116
comemorativas (Dia dos Pais, das Mães, dos Namorados, da Criança, Natal, Páscoa etc.),
férias para a família. Elas podem representar um gasto substancial em seu orçamento.
Discrimine as receitas: salário, rendas, etc. Utilize o valor líquido recebido. Faça o
balanceamento das receitas e despesas mensais: receitas (-) despesas.
Reserve uma parcela de suas receitas para investimentos. Não se esqueça da
despesa de juros e saldo devedor em cartão de crédito, empréstimo pessoal, cheque especial
e pré-datado. Não se esqueça, também, dos pequenos gastos na padaria, uma revista, um
lanche, etc. Você pode simular, no nosso planejador de despesas, quanto iria acumular, em um
período de cinco anos, caso cortasse alguns gastos. Agora você já sabe aonde quer chegar e
qual a sua atual situação. É hora de fazer uma boa análise dos seus gastos.

> > >A hora dos ajustes

Identifique gastos que podem ser eliminados ou reduzidos. Não é fácil mudar hábitos
da noite para o dia. Dialogue com a família: o aprendizado da austeridade no trato das finanças
e o atendimento das metas compensarão os eventuais sacrifícios presentes e os desconten-
tamentos passageiros.

> > > Gerenciando os Investimentos

Os investimentos devem ter objetivos definidos: fundo de emergência, férias, previdência,


compra de automóvel, etc. Veja as questões importantes que o investidor deve observar:

ƒ Qual o objetivo ao fazer esse investimento?


ƒ Qual é a expectativa de rentabilidade?
ƒ Quanto tenho disponível para investir?

ƒ Quando vou precisar desse dinheiro?


ƒ Tenho todas as informações sobre esse tipo de investimento?
ƒ A diversificação da minha carteira é consistente com meu perfil de risco?

ƒ Procure orientação e acompanhe a performance do seu investimento.

117
> > > Gerenciando os gastos

Ao fazer suas compras, é importante lembrar que o comércio disponibiliza diferentes


formas de pagamento. Evite qualquer comprometimento do seu orçamento, analise a
necessidade da compra.

 A vista – opte por essa forma de pagamento. Isso possibilitará bons descontos.

 A prazo – fique atento às taxas de juros cobradas para o financiamento, compare


o preço à vista com o total das parcelas: mesmo no parcelamento "sem acréscimo"
geralmente estão embutidos altos juros.

Atrasos no pagamento da prestação de financiamento implicam multa de até 2%. É


assegurada ao consumidor a liquidação antecipada dos débitos, total ou parcialmente,
mediante a redução proporcional dos juros e demais acréscimos.

Veja as formas de pagamentos mais usuais:

 Cheque/cartão de débito – é uma ordem de pagamento à vista. Ao emiti-lo,


lembre-se de que ele será descontado imediatamente.

 Cheque pré-datado – é um acordo informal entre fornecedor e consumidor. Se


você for utilizá-lo como forma de pagamento, faça constar do pedido, da nota fiscal
ou do orçamento os números dos cheques e as datas previstas para os descontos.
Essa é a sua única garantia, caso o fornecedor venha a depositá-lo antes do
combinado.

 Cheque especial – evite entrar no limite do cheque especial, já que as taxas de


juros costumam ser muito elevadas; não faça desse limite um segundo salário.

 Cartão de crédito/parcelado no cartão – o controle das despesas realizadas com


cartão exige cuidados. Verifique a conveniência de ter mais de um cartão, não se
esquecendo de incluir, em suas despesas, as anuidades. Pague a fatura
integralmente na data do vencimento. Além da multa de até 2% por atraso no
pagamento, os juros cobrados no parcelamento do saldo devedor são muito altos.
Em situação de inadimplência, seu cartão poderá ser cancelado.

"Economizar em pequenas
coisas faz uma grande
diferença em seu orçamento
no final do mês".

118
> > > Prazo e investtimentos

Para programar os seus gastos e seus investimentos, você precisa, necessariamente,


definir seus objetivos financeiros. Esses objetivos dividem-se em prazos. Você deverá se
programar para ter sempre recursos disponíveis para investimentos. Abaixo sugerimos que
você reflita e anote os seus investimentos:

a) Objetivos de curto prazo (até um ano).


(exemplo: aquisição de eletrodomésticos)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

b) Objetivos de médio prazo (até cinco anos).


(exemplo: aquisição de veículo)

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

c) Objetivos de longo prazo (acima de cinco anos)


(exemplo: aquisição da casa)

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

119
> > > Os riscos do crédito fácil

O crédito fácil tem como principal público-alvo as pessoas descontroladas. Essa é a


“máxima” de mercado que as empresas que atuam nessa área vislumbram na hora de fazer seus
negócios. Basta ver qualquer contracapa de uma revista, ver um pouco de televisão, escutar um
pouco de rádio ou ligar-se na internet para compreender que as empresas de crédito fácil estão
por todo o lado. Estamos diariamente vulneráveis a campanhas de marketing que apelam ao
consumo exagerado e que esperam por um momento de fraqueza para conseguir nos convencer
que precisamos ampliar ou refinanciar nossas dívidas. Não é fácil resistir constantemente a
esses ataques diários a que somos sujeitos. Todos nós temos momentos de fraqueza e essas
empresas de crédito pessoal sabem disso, por isso mantêm campanhas incessantes seguindo o
velho provérbio " Água mole em pedra dura, tanto bate até que fura".

Mas por que estas taxas de juro tão altas no Brasil? As taxas de juro do crédito fácil
são muito elevadas devido às suas características. É um crédito de alto risco, as empresas de
crédito fácil têm noção de que muitos dos créditos que concedem nunca lhes serão devolvidos,
ou pelo menos terão muitas contrariedades e despesas para conseguir reaver o dinheiro. São
créditos que são concedidos com muito poucas garantias, ao contrário dos que são concedidos
pelos bancos. Muitas das vezes as pessoas que recorrem a esses créditos fáceis, já tentaram
fazer os créditos junto dos bancos mas viram as suas pretensões deitadas por terra, devido à
sua situação atual ou ao seu histórico de mau crédito. Claro que emprestar dinheiro a alguém
com essas características tem um risco elevado, por isso taxas de juros também são altas.
(Fonte: www.artigonal.com.br)

Armadilha do crédito fácil eleva riscos de endividamento

A partir de 2009, o brasileiro de fato começou a ver oferta de crédito. É certo que
houve uma explosão de financiamentos quando o volume de operações de crédito para a
pessoa física saltou de R$ 141 bilhões, no final de 2004, para R$ 237 bilhões, em dezembro de
2006 (dado mais recente disponível no site do Banco Central). No entanto, analistas acreditam
que o que está por vir deixará essa cifra parecendo trocados.

Tudo porque o banqueiro brasileiro terá, depois de muitos anos, de começar a


emprestar dinheiro ao setor privado para poder rentabilizar seu negócio. Embora esta seja uma
atividade tradicional de qualquer banco, no Brasil das últimas décadas era necessário
emprestar apenas para o governo. Era o risco mais baixo pagando a taxa mais alta, por isso,
não havia motivos para buscar uma nova clientela.

120
Com as taxas de juro básicas da economia em queda, o cenário muda. O governo
está pagando bem menos do que pagou no passado e a tendência é de cada vez mais reduzir
essa taxa. Assim, os bancos agora colocaram o produto crédito na meta de seus gerentes,
assim como já faziam com os títulos de capitalização, seguros e planos de previdência. E é o
que os bancos estão começando a fazer, com a mesma agressividade com que vendem títulos
de capitalização, seguros e planos de previdência contraindicados. Quando vendem a rodo
esses títulos de capitalização e seguros, eles estão, na prática, minando a capacidade do
cliente de construir um patrimônio. Mas, quando fazem o mesmo com o crédito, as
consequências são ainda mais danosas.

A psicóloga Tatiana Silomensky, do Hospital das Clínicas de São Paulo, faz um


trabalho de atendimento a consumidores compulsivos. Ela relata casos realmente dramáticos.
Uma de suas pacientes chegou a ter dívidas com 15 financeiras diferentes e ainda três agiotas.
Não é um caso isolado. Ao contrário, situações como essa, diz Tatiana, são recorrentes e
corroem o bem-estar de muitas famílias. O mais preocupante, contudo, é que o trabalho de
Tatiana deve aumentar bastante daqui para frente. (Fonte: Mara Luquet Editora da revista
ValorInveste - http://www.andima.com.br/clipping/260207/index.html)

Aprenda a fazer cálculos de juros compostos e escapar das armadilhas

O ideal sempre seria comprar à vista, pois teríamos condição de negociar e não pagar
juros. Quando não dispomos dessa condição, entramos em armadilhas financeiras que podem
custar muito caro. No momento das compras ou dos financiamentos, muitas vezes não
sabemos de fato se o parcelamento está sendo vantajoso. Perdemos a noção se aquela
parcela mensal atrativa é de fato justa.

Com a intenção de ajudarmos você, empreendedor, nessa hora de negociação, foi


desenvolvida uma planilha eletrônica que vai facilitar muito a sua vida. Como que ela funciona...
Sempre que você vai buscar um financiamento, você precisar saber necessariamente quatro
coisas – três delas serão apresentadas e uma terá que ser sempre calculada.

Para compreender melhor, veja o exemplo abaixo.

Você quer financiar um bem. Você dispõe das seguintes informações:

Valor nominal do financiamento


Valor das parcelas
Número de meses

Falta??? Isso mesmo! O percentual de juros que você vai pagar!

121
Por outro lado, se você tivesse o percentual de juros, teria que saber o valor do
financiamento, a quantidade de meses e faltaria o quê? Isso mesmo! O valor da parcela. Ou
seja, sempre das quatro informações uma delas irá faltar! Veja agora o exemplo abaixo:

Valor do financiamento: R$ 15.000,00


Valor das parcelas: R$ 1.400,00
Número de meses: 12 meses
Os juros serão de: ???

Utilizando a planilha sugerida (juros_BOMNEGOCIO_2010.xls), você terá


juros de 1,7881%

Se você precisar saber o valor da parcela, faça o seguinte cálculo usando a mesma
planilha (tabela valor das parcelas)

Valor do financiamento: R$ 15.000,00


Juros: 1,7881%
Número de meses: 12 meses
O valor da parcela: ???

Utilizando a planilha sugerida (juros_BOMNEGOCIO_2010.xls), você terá o


valor de R$ 1.400,00

Ou seja, você sempre terá de calcular uma das variáveis. Você deverá tomar o
seguinte cuidado quando estiver ampliando o número de parcelas, mantendo os mesmos juros
e o mesmo valor nominal.
Veja na tabela abaixo quanto você estaria pagando se o tempo do financiamento fosse
ampliado:

122
(Em R$)

DIFERENÇA ENTRE VALOR TOTAL DO


TAXA DE
VALOR DO QUANTIDADE VALOR DAS AS PARCELAS PELO PRODUTO
JUROS
FINANCIAMENTO DE MESES PARCELAS FINANCIAMENTO ADQUIRIDO PELO
(%)
ANTERIOR FINANCIAMENTO

15.000,00 1,7881 12 meses 1.400,00 - 16.800,00


15.000,00 1,7881 24 meses 774,61 625,39 18.590,64
15.000,00 1,7881 36 meses 568,65 205,96 20.471,40
15.000,00 1,7881 48 meses 468,18 100,47 22.472,64
15.000,00 1,7881 60 meses 409,67 58,51 24.580,20
15.000,00 1,7881 72 meses 372,07 37,60 26.789,04
15.000,00 1,7881 84 meses 346,38 25,69 29.095,92

FONTE: Elaborado pelo Autor

Neste exemplo fica bem claro que à medida que você amplie o número de parcelas, a
diferença entre elas vai reduzindo. Por exemplo, para 72 meses você vai pagar R$ 372,07 – ou
seja, é melhor você apertar um pouco mais o seu orçamento e fazer o financiamento em 60
meses, pois a parcela é apenas R$ 37,60 maior! É melhor você pagar 60 parcelas de
R$ 409,67 ou 72 parcelas de R$ 372,07?

Tome muito cuidado quando você estiver contratando seus financiamentos. Calcule
muito bem quando os investimentos tiverem um prazo muito longo. É normal que se observe
apenas o valor da parcela, para verificar se ela “cabe” no orçamento e não o valor total. Somos
levados apenas a enxergar a nossa capacidade de pagamento mensal e não quanto estamos
pagando de fato para adquirir um determinado bem. No exemplo acima, em 84 meses,
pagaremos praticamente o dobro do valor nominal, ou seja, para adquirir um bem de
R$ 15.000,00 pagaremos, em 7 anos, R$ 29.095,92. (ver cálculos no arquivo Excel:
juros_BOMNEGOCIO_2010.xls)

Material Complementar

(ver arquivo Excel: orcamentopessoal_BOMNEGOCIO_2010.xls)

123
TABELA DE CONTROLE DO ORÇAMENTO FAMILIAR

Mês __________________ Previsto Realizado

Receitas Gerais - -
Salários
Aluguel
Receitas extraordinárias
Outros

Despesas Gerais - -
2.1 Moradia - -
Aluguel
Condomínio
Prestação da casa
Conta de luz
Conta de água
Gás
Impostos
Telefone
Consertos/manutenção
Outros
2.2 Alimentação - -
Supermercado
Feiras/panificadora
Outros
2.3 Transporte - -
Prestação do carro
Seguro
Combustível
Estacionamentos
Impostos
Ônibus/metrô
Outros
2.4 Saúde - -
Plano de saúde
Médicos/dentistas
Farmácia
Outros

124
2.5 Educação - -
Mensalidades escolares
Cursos extras
Idiomas/computação
Vestuário
Outros
2.6 Lazer/informação - -
Academia
Jornais/revistas
TV por assinatura
Internet
Programas culturais
Outros
2.7 Outros gastos - -
Impostos
Escola
Viagem
Outros

SALDO GERAL (receitas - despesas) - -

125
Finanças Empresariais

> > > Os controles do negócio

A área de Finanças tem por responsabilidade principal administrar os recursos


financeiros (numerários) que circulam pelo caixa ou pelas contas bancárias de uma empresa.
Essa administração ocorre, basicamente, mediante os controles das receitas e outros
ingressos financeiros, bem como das despesas, custos e outros desembolsos financeiros.
A definição acima apresentada, de forma bastante simples e prática, descreve a
principal atribuição da área de finanças, ou seja, gerir recursos financeiros. Para que essa gestão
seja eficaz, a pessoa responsável (gestor financeiro) deverá controlar esses recursos, buscando
as melhores opções e tomando as decisões mais oportunas para remunerar, da melhor forma
possível, o capital aplicado. Para atingir essa “melhor remuneração”, é imprescindível elaborar
alguns controles e ferramentas, como, por exemplo, orçamento, fluxo de caixa, previsões
financeiras, administração de caixa, administração do crédito, administração dos custos, análise
de investimentos e captação de recursos.
A dimensão e a importância da área de finanças dependem do tamanho da empresa.
Em pequenas empresas, essa função é geralmente exercida pelo proprietário. À medida que a
empresa cresce, a importância aumenta e conduz, em geral, à criação de um departamento
próprio, com funções diversificadas como: tesouraria, contas a pagar, contas a receber,
cobrança, etc.
Além dos controles acima mencionados, nos quais se incluem aspectos operacionais e
internos de uma empresa, o gestor financeiro deverá preocupar-se, também, com o ambiente
externo, basicamente com alguns fatores econômicos que interferem no ambiente em que a
empresa atua, influenciando, assim, diretamente a área de finanças. Dessa forma, podemos
considerar que existe uma afinidade considerável entre a área de finanças e as variáveis
econômicas. Entre essas variáveis, podemos citar: a lei da oferta e da procura, a taxa básica
de juros do governo (taxa Selic), a inflação, os juros bancários (limite de conta corrente, cartão
de crédito, contratos de financiamento, juros sobre atraso), a taxa do dólar, etc. O
acompanhamento das variáveis econômicas e a boa compreensão da influência sobre o
negócio irão contribuir para a tomada das decisões financeiras. O gestor financeiro deverá,
inicialmente, realizar a análise marginal, que é um princípio econômico segundo o qual devem
ser tomadas decisões financeiras e realizadas ações somente quando os benefícios adicionais
superarem os custos adicionais.

126
> > > Enfoque operacional e estratégico

A área de finanças pode ser observada sob dois enfoques: o operacional e o


estratégico. Fazem parte do operacional todas aquelas atividades rotineiras, bem como as
decisões tomadas no dia a dia da empresa, ou seja, tudo o que envolve o curto prazo. Já no
estratégico estão as análises e avaliações que farão parte do futuro da empresa, bem como as
decisões de médio e longo prazo.

Podemos dizer também que o estratégico é uma forma de antecipar o futuro,


direcionando da melhor forma possível as finanças da empresa.

Na ilustração a seguir, podemos, por analogia, comparar o operacional e o estratégico


como se dirigíssemos um carro à noite. Na primeira situação, quando dirigimos de farol baixo,
apenas vemos alguns metros a nossa frente, tendo pouca noção de espaço – como na visão
operacional. Na segunda situação, com farol alto, temos uma visão bem mais ampla do espaço,
enxergando mais longe e tendo assim uma maior noção de espaço – comparável ao estratégico.

1 Enfoque Operacional
Abaixo são citadas algumas das atividades operacionais que normalmente encontramos
na gestão financeira das empresas. É oportuno destacar que as atividades financeiras da empresa
devem ser separadas das atividades da pessoa física dos proprietários da empresa.

127
ƒ Contas a Receber

É um processo que controla os valores em cobrança das entradas de recursos no caixa ou


na conta bancária da empresa.

É um relatório gerencial que informa todos os valores que serão recebidos. Abaixo são
mencionados alguns pontos que devem ser observados.

ƒ Cadastro atualizado dos clientes;


ƒ Ficha de controle dos cheques pré-datados;
ƒ Controle de outros recebíveis (cartão de crédito, nota promissória, bloqueto bancário);
ƒ Política de concessão de crédito;
ƒ Controle da inadimplência;
ƒ Juros e multas;
ƒ Tempo de atraso;
ƒ Arquivo com os comprovantes de recebimento;
ƒ Controle das vendas parceladas.

ƒ Contas a Pagar

É um processo que controla os valores que serão desembolsados, ou seja, as saídas de


caixa ou na conta bancária da empresa. É controlado por meio da elaboração de um
relatório gerencial que informa todos os valores que serão pagos. Abaixo são mencionados
alguns pontos que devem ser observados.

ƒ Cadastro atualizado dos fornecedores;


ƒ Controle das formas de pagamento;
ƒ Sintonia com compras;
ƒ Sintonia com estoques;
ƒ Acompanhamento dos prazos e vencimentos;
ƒ Acompanhamento da disponibilidade de recursos;
ƒ Arquivo dos comprovantes de pagamento;
ƒ Juros e multas.

ƒ Processo de Compras

As compras de materiais e suprimentos são etapas fundamentais na boa gestão financeira


do negócio. Essas atividades têm a finalidade de iniciar ou dar continuidade ao trabalho de
produção. O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar e adquirir,
entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definição das necessidades, a
128
seleção dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao preço combinado, nos termos e nas
condições explicitas no contrato, e o respectivo acompanhamento de forma a assegurar a
entrega. Muitas vezes o lucro não é gerado na venda, mas sim em uma boa compra.

É importante o empreendedor perceber que nesse trabalho de compras preocupa-se muito


com o estoque de matéria-prima, essa responsabilidade de compras assegurar que as
matérias-primas exigidas pela produção estejam disponíveis nas quantidades certas, nos
períodos desejados. É interessante saber, que compras não é somente responsável pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável
possível, já que o custo da matéria-prima é um componente importante no custo do produto.

Considerando a totalidade do valor de seu produto, as compras devem ser devidamente


focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real peso do que está
a montante dela. Toda direção de compras deve ter um ponto de vista realista em relação às
possibilidades de se obter uma ou mais vantagens. As compras fluem grande parte do
capital de giro de uma organização, desta forma quanto melhor transcorrer o processo de
compras maiores serão os lucros. Assim sendo a atividade de compras é tão importante
para a empresa, como as atividades de produção e vendas. A Função compras é uma
função básica nos negócios e com um grande potencial de criação de valor para as
empresas. Nos próximos capítulos será abordada a questão de custos e a importância de
uma boa estratégia de compras influenciará, de forma positiva, na formação de preço.

ƒ Controles Bancários (conciliação bancária)

É um processo que controla a conta corrente da empresa, a emissão de cheques para


pagamento à vista e pré-datado. A conciliação bancária é outro aspecto importante que também
deve ser controlado. Trata-se de um relatório gerencial que informa toda a movimentação
bancária. Abaixo são mencionados alguns pontos que devem ser observados.

ƒ Acompanhamento do extrato bancário;


ƒ Confiança nos próprios controles;
ƒ Controle da emissão de cheques;
ƒ Controle dos depósitos;
ƒ Controle de todos os lançamentos (créditos e débitos)

129
ƒ Controle Geral de Documentos

Nessa etapa são mencionados todos os demais documentos que são recebidos ou emitidos
pela empresa, como, por exemplo: duplicatas, nota promissória, nota fiscal, contratos de
empréstimos, etc.

ƒ Produção e Comercialização

O ponto principal do aspecto operacional, sem dúvida nenhuma, é a produção e a


comercialização dos produtos e/ou serviços. De nada adianta elaborar todos os controles
operacionais ou projetar as melhores estratégias futuras se a empresa não tiver capacidade
produtiva e logística eficaz para atender o seu público consumidor.

2 Enfoque Estratégico

Abaixo são citadas algumas das ferramentas estratégicas que devem ser elaboradas
pela gestão financeira das empresas.

ƒ O Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o empreendedor na tomada de


decisões da sua empresa. O termo fluxo de caixa (do inglês cash flow) refere-se ao montante
de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido.

Uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e recebimentos


esperados em um determinado período de tempo. O gestor do fluxo de caixa necessita de uma
visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de
matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, porque é necessário
prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje. Por meio desse
controle, é possível observar que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se,
dessa forma, um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.

Conforme definido acima, o fuxo de caixa retrata o movimento do caixa no mês (por
exemplo), e é um elemento indispensável em qualquer empresa, porque controla o movimento
financeiro. O fluxo de caixa deve ser planejado para no mínimo seis meses antecipando
necessidades de adequação de caixa. Isso evita contratempos no decorrer da gestão
empresarial. Ressalta-se que, se a empresa é pequena ou média, o empresário não deve
repassar a ninguém o prazer de desenvolver essa atividade, deve fazê-la ele mesmo. Uma
simples planilha de Excel assegura o domínio das finanças e do ciclo operacional. O fluxo de
caixa revela muitas verdades da empresa na questão financeira.

130
Com relação à estrutura, um fluxo de caixa deve possuir duas colunas, “previsto” e
“realizado”. Dessa forma, é possivel fazer uma avaliação sistêmica da qualidade de previsão
das entradas e saídas.

É um instrumento de controle, que tem por objetivo auxiliar o empresário na tomada


das decisões financeiras da empresa. É um relatório gerencial que informa toda a
movimentação de dinheiro (entradas e saídas). Indica os recebimentos e os pagamentos a
serem realizados e apura o saldo disponível de caixa, pelo regime de caixa (no dia de seu
recebimento ou pagamento). Por meio do fluxo de caixa o gestor financeiro poderá:

ƒ visualizar um planejamento financeiro de médio prazo;


ƒ antecipar a previsão das entradas e saídas de caixa;
ƒ verificar se a empresa terá “folga ou aperto” de caixa;
ƒ verificar se o negócio terá recursos suficientes em um determinado período –
capital de giro;
ƒ planejar as melhores políticas de prazos (receber e pagar);
ƒ avaliar a capacidade de pagamento antes de assumir novos compromissos;
ƒ avaliar se os recebimentos de vendas são suficientes para cobrir os gastos previstos;
ƒ avaliar os melhores momentos para realizar investimentos (imobilizados,
estoques);
ƒ avaliar os melhores momentos para realizar promoções de vendas.

Modelo de Fluxo de Caixa

131
Modelo de Fluxo de Caixa (componentes)
Composição do Relatório:

SALDO INICIAL – é o valor constante no caixa no início do período do fluxo de caixa.


(dinheiro em caixa + bancos);

ENTRADAS DE CAIXA – corresponde as vendas realizadas a vista, bem como outros


valores recebidos a vista;

SAÍDAS DE CAIXA - corresponde a todos os pagamentos efetuados;

SALDO OPERACIONAL – é o resultado das entradas menos as saídas de caixa;

SALDO FINAL DE CAIXA – representa o valor obtido considerando o saldo inicial e o


saldo operacional.

ƒ A Formação do Preço de Venda

O preço de venda nada mais é do que o valor pelo qual o produto deve ser vendido
considerando os custos variáveis (matéria-prima, embalagens, comissões, etc.) os custos fixos
proporcionais (aluguel, água, luz, telefone, salários, pró-labore, etc), e ainda o lucro líquido
estimado. Para definir o preço de venda de um produto ou serviço, o empresário deve considerar
dois aspectos: o financeiro (interno) e o mercadológico (externo). Pelo aspecto mercadológico, o
preço de venda deverá estar próximo do praticado pelos concorrentes diretos da mesma categoria
de produto e qualidade. Além disso, outros fatores influenciam diretamente: conhecimento de
marca, tempo de mercado, volume de vendas já conquistado e agressividade da concorrência.
Pelo aspecto financeiro, o preço de venda deverá cobrir tanto os custos (variável e fixo) da merca-
doria/produto/serviço vendidos, bem como o lucro líquido. Se o preço determinado pelo mercado
for menor que o encontrado a partir dos custos da empresa, o gestor financeiro deve rever os
cálculos financeiros para avaliar a viabilidade de continuar atuando no segmento daquele produto.
O aumento da concorrência que vem acontecendo em quase todos os tipos de
negócio está levando o empresário a trabalhar, a cada dia, com uma menor margem de lucro.
O aumento de importações, a maior liberdade nos preços e a crescente diversificação de
produtos e serviços têm sido fatores que contribuíram para esse novo cenário.
Antigamente o empreendedor calculava todos os custos e acrescentava uma margem
de lucro para formar o preço de venda, dessa forma quem determinava o preço “era quem
vendia”, e a equação para formar o preço era simples (CUSTO + LUCRO = PREÇO).
Atualmente o processo se inverteu e o preço passou a ser determinado pelo mercado. Hoje o
empresário que não perceber que é o cliente que influencia no preço terá grandes riscos de
insucesso no seu negócio. Dessa forma o lucro, que antes era calculado pelo empreendedor
132
(que podia colocar a margem que quisesse), passou a ser a diferença entre o preço “aceito
pelo mercado” e o total dos custos e despesas. A mudança é significativa, pois, enquanto no
modelo anterior o preço era função de uma planificação interna, propiciando meros repasses,
no modelo atual o preço é arbitrado pelo mercado. Nesse novo modelo, leva-se em conta o
poder aquisitivo, valor do dinheiro, a qualidade, as alternativas de escolha e a utilidade do
produto e/ou serviço. Na empresa, isso significa repensar métodos de trabalho e gestão,
planejando com base na variável externa, ou seja, de fora para dentro, buscando seu retorno
via produtividade, redução de custos, eficiência, qualidade, o que significa repensar a empresa
estrategicamente quanto aos métodos de gestão financeira.

QUADRO 1 - FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA NO BRASIL


INÍCIO DA DÉCADA DE 90 PERÍODO DO PLANO REAL FINAL DA DÉCADA DE 90

Período Inflacionário Período Intermediário Período de Estabilização

Custo PREÇO PREÇO


+ - -
Impostos Custos Impostos
+ - -
Despesas Impostos Lucro
+ - =
Lucro Despesas Custos
= = +
PREÇO Lucro Despesas

FONTE: Elaborado pelo Autor

Se o preço é dado pelo mercado, por que então se preocupar com a política e
formação de preços? Dentro desse novo cenário e dessa nova forma de calcular os preços,
passa a ser fundamental um bom gerenciamento de custos. Podemos comparar que
antigamente (período inflacionário) era o período de formação dos preços enquanto que
atualmente é o período de formação dos custos. Todos nós sabemos que o lucro provém dos
preços e dos volumes de vendas; portanto, muito mais do que qualquer outra situação, é de
importância vital que a empresa conheça seus custos e despesas de forma minuciosa, que
examine cuidadosamente sua política e formação de preços e administre de forma harmônica
todas as variáveis envolvidas na questão, de forma a conhecer exatamente seus limites de
atuação, no que diz respeito ao mercado, volumes e retornos possíveis.

A formação do preço de venda deve respeitar duas perspectivas (interna e externa) e


ambas são importantes de serem consideradas.
Na financeira (interna) é considerado o paradigma tradicional, onde o preço é formado
de dentro para fora. Assim, permite cobrir os custos e despesas e gerar a rentabilidade
desejada. Considera-se como o produto e/ou serviço ideal ao cliente e neste modelo respeita-
se a RENTABILIDADE.

133
Na mercadológica (externa) é observado o comportamento dos preços no mercado. O
preço é formado de fora para dentro. Nesta perspectiva existe interação com a liberdade de
preços e com a necessidade de mercado e respeita-se a COMPETITIVIDADE.

Nessa relação interna e externa, a empresa define “preço” e o mercado define “valor”.
Para a empresa, o preço é uma referência definida para um produto (perspectiva interna),
portanto um piso ou “preço sugerido”. Para o mercado o valor é uma referência que se está
disposto a pagar pelo benefício recebido.

FIGURA 1 - PERSPECTIVAS INTERNAS E EXTERNAS DA FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

No momento da relação comercial, o cliente recebe o pacote de valor, com todos os


seus benefícios associados, e o vendedor recebe o preço, que é a quantidade de dinheiro ou
algo mais de valor que a empresa entregue em troca de um produto.

Nesta parte do módulo vamos aprender as etapas necessárias para formar o preço
sugerido de venda. O empreendedor deverá seguir estes passos:

ƒ Definir a capacidade de produção.


ƒ Definir os percentuais de rentabilidade, comissões sobre venda, investimentos e
impostos.
ƒ Determinar o custo fixo e o custo variável por unidade.
ƒ Calcular o mark-up.
ƒ Calcular o preço de venda.

134
ƒ Cálculo da Capacidade de Produção

É importante que o empreendedor tenha claramente definida qual é a sua capacidade


de produção, considerando as variáveis de estoques, matéria-prima, mão de obra, variáveis
logísticas. A capacidade de produção pode ser dada em diversas referências. A mais
interessante de ser adotada, normalmente, é aquela que define o preço. Abaixo citamos alguns
exemplos de empresas e suas referências de capacidade de produção.

Serviços
x Locação de trajes: quantidade de trajes locados;
x Transportadora: transportes realizados ou quilômetros rodados;
x Oficina mecânica: atividades realizadas ou horas trabalhadas;
x Pedreiro: empreitada ou horas trabalhadas.

Comércio

x Distribuidora de bebidas: dúzias ou caixas de bebidas vendidas;


x Loja de roupas: quantidade unitária de roupas vendidas;
x Material elétrico: quantidade de rolos de fios vendidos.

Produção

x Olaria: milheiro de tijolos produzidos;


x Construtora: metros quadrados construídos;
x Panificadora: quantidade unitária de pães;
x Confeitaria: quantidade de quilos de bolos.

ƒ Cálculo dos Percentuais

O empreendedor deverá calcular (%) diretamente sobre as receitas os valores que


deseja lucrar com aquele produto, bem como os impostos, as comissões e os investimentos
futuros. Deverá definir quanto quer ganhar de lucro e investimentos e quanto terá que pagar
em impostos e comissões sobre a venda.

135
ƒ Cálculo do Custo Unitário Total (CUT)

Custos Variáveis
São os custos que se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, são os custos
de produção. O custo variável é o valor gasto diretamente com as mercadorias/produtos/
serviços que a empresa vende. Nas atividades comerciais, é o valor de aquisição das
mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, são os valores gastos na
fabricação dos produtos a serem vendidos, envolvendo matérias-primas e mão de obra
diretamente utilizada no processo de fabricação. Nas atividades de prestação de serviços, são
os gastos com a mão de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realização do
serviço vendido. O custo variável é fixo por unidade.

Custos Fixos
São os custos que não se alteram com as quantidades produzidas, ou seja, são os
custos de estrutura. São realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de despesas fixas: aluguel, condomínio,
IPTU, água, luz, telefone, salários administrativos, pró-labore (retirada dos sócios), encargos
sociais sobre salários e pró-labore, honorários profissionais (contador, outros), despesas com
veículos, despesas com alimentação, despesas financeiras, despesas de manutenção,
depreciação sobre ativo fixo. O custo fixo é variável por unidade.

O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por produto.

Custos variáveis são os custos que se alteram com as


quantidades produzidas, ou seja, são os custos de
produção. Já os custos fixos não se alteram com as
quantidades, pois são os custos de estrutura.

136
ƒ Cálculo da Taxa de Marcação (mark-up)
A taxa de marcação é uma etapa importantíssima para definição do preço de venda.
Neste cálculo, o gestor financeiro definirá um coeficiente que será utilizado para o cálculo do
preço de venda. Nesse coeficiente estão embutidos os percentuais que foram definidos no
“cálculo dos percentuais”.

ƒ Cálculo do Preço de Venda Unitário

Após ter elaborado os cálculos já descritos e obtido os valores do custo unitário total mais
a taxa de marcação, multiplicando-se um pelo outro terá diretamente o preço de venda final.
No anexo 1, você encontrará exercícios do cálculo do preço de venda para aprimorar
os seus conhecimentos.
Exemplo:
- Definir dentro de um determinado período (dia) qual a minha capacidade de
produção. Horas trabalhadas x atendimentos realizados por hora = atendimentos
realizados por dia.
- Exemplo de uma empresa prestadora de serviços:
- 10 horas X 5 atendimentos = 50 atendimentos/dia
- 50 atendimentos por dia x 20 dias = 1.000 atendimentos por mês

ƒ Cálculo dos percentuais


O gestor financeiro deverá calcular (%) diretamente sobre as receitas os valores que
deseja lucrar com aquele serviço, bem como os impostos, as comissões e os investimentos
futuros.
Exemplo:
- Rentabilidade (lucro) = 28%
- Impostos (s/venda) = 15%
- Comissões sobre venda = 5%
- Investimentos = 2%

ƒ Cálculo do Custo Unitário Total (CUT)


O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por serviço prestado.
Exemplo:
- CUT = Custo variável unitário + (custos fixos/capacidade de produção)
- CUT = 20,00 + (10.000/1.000) = 20,00 + 10,00 = 30,00

137
ƒ Cálculo da Taxa de Marcação (mark-up)
A taxa de marcação é uma etapa importantíssima para definição do preço de venda.
Nesse cálculo, o gestor financeiro definirá um coeficiente que será utilizado para o cálculo do preço
de venda. Nesse coeficiente estão embutidos os percentuais que foram definidos
Exemplo:
- Taxa de Marcação Multiplicadora:
- TM = 100 / (100 – (% lucro + % impostos + % comissões +% investimentos))
- TM = 100/(100 – (28 +15 + 5 + 2)) = 2,00
- Taxa de Marcação Divisora
- TM = Custo total / (100 – (% lucro + % impostos + % comissões + % investimentos))

ƒ Cálculo do Preço de Venda Unitário

O cálculo do custo unitário total consiste na soma dos custos variáveis mais os custos
fixos por serviço. Lembrando que os custos variáveis são os custos que se alteram com as
quantidades produzidas, ou seja, são os custos de produção. O custo variável é o valor gasto
diretamente com os serviços que a empresa vende. Nas atividades comerciais, é o valor de
aquisição das mercadorias a serem revendidas. Nas atividades industriais, são os valores gastos
na fabricação dos produtos a serem vendidos, envolvendo matérias-primas e mão de obra
diretamente utilizada no processo de fabricação. Nas atividades de prestação de serviços, são os
gastos com a mão de obra diretamente envolvida e materiais utilizados na realização do serviço
vendido. Já os custos fixos são os custos que não se alteram com as quantidades produzidas, ou
seja, são os custos de estrutura. São realizados para adequado funcionamento da empresa,
independentemente do valor das vendas. Exemplos de custos fixos: aluguel, condomínio, IPTU,
água, luz, telefone, salários administrativos, pró-labore (retirada dos sócios), encargos sociais sobre
salários e pró-labore, honorários profissionais (contador, outros), despesas com veículos, despesas
com alimentação, despesas financeiras, despesas de manutenção, depreciação sobre ativo fixo
.
- PVF (unitário) = 30,00 x 2,00 = R$ 60,00
- FATURAMENTO = R$ 60,00 x 1.000 = R$ 60.000,00 ou
- PVF (unitário) = 30,00 / (100-50) = R$ 60,00

138
ƒ Cálculo da Margem de Contribuição
A margem de contribuição (MC) é o valor que sobra do faturamento total menos o
custo variável. A margem de contribuição representa quanto a empresa tem para pagar os
custos fixos e gerar o lucro estimado e os recursos para os futuros investimentos.

MC = faturamento – (custos variáveis totais + (faturamento x (comissão de vendas + impostos))


MC = 60.000,00 – (20.000,00 + (60.000,00 x 20%)
MC = 60.000,00 – 32.000,00
MC = 28.000,00

ƒ Cálculo do Ponto de Equilíbrio (Break-even)

Ponto de equilíbrio é calculado em valor e quantidade para saber quanto que a


empresa precisa vender para cobrir apenas o custo (fixo e variável). No ponto de equilíbrio, a
empresa não terá lucro nem prejuízo, muito menos recursos para futuros investimentos.

PE valor = (custo fixo / margem de contribuição) x faturamento


PE valor = (10.000,00 / 28.000,00) x 60.000,00
PE valor = R$ 21.428,57
PE qtde. = PE / PVF
PE qtde = 21.428,57 / 60,00
PE qtde. = 358 unidades

ƒ Cálculo do Lucro e dos Investimentos

Neste cálculo o gestor financeiro projetará diretamente quais serão os valores finais
que a empresa terá de lucro e de recursos para futuros investimentos.

Lucro = Faturamento x % lucro


Lucro = 60.000,00 x 28% = 16.800,00
Investimentos = faturamento x % investimentos
Investimentos = 60.000,00 x 2% = 1.200,00

139
Linhas de Crédito
O crescimento do negócio é um dos maiores desejos do empreendedores. Porém, as
estatísticas demonstram que a taxa de mortalidade das empresas é alta nos primeiros 3 anos
de vida, e um dos principais fatores é a falta de planejamento na A pequisa anual do
SEBRAE mostra que 46%
expansão dos negócios. Muitas vezes o empreendedor compromete o dos pequenos negócios
capital de giro da empresa no projeto de expansão e isso pode ser fecham as portas até o 3º
ano de vida.
evitado quando ele busca financiamentos para expandir seus negócios.

Mas para isso é essencial elaborar um planejamento, no qual deve constar quanto
dinheiro o empreendedor vai precisar para fazer as melhorias que pretende, em quanto tempo,
e que impacto essas melhorias terão diretamente no seu faturamento. Essas informações são
essenciais para que ele verifique a real necessidade de um financiamento e qual a linha de
crédito mais adequada.
No planejamento, você deve considerar o quanto vai precisar de dinheiro para
reformar ou ampliar suas instalações, para comprar produtos ou matérias-primas ou
equipamentos para produzir ou prestar os serviços (investimento).
Outra possibilidade é a necessidade de dinheiro imediato para comprar matéria-prima
ou mercadorias com a finalidade de ampliar a capacidade da empresa, dinheiro este que se for
retirado das entradas e saídas normais da empresa podem colocá-la em uma situação
financeira difícil, ou seja, a necessidade de capital de giro.
Um planejamento bem elaborado é fundamental para que uma instituição financeira
(banco, cooperativa, financeiras) possa financiar o crescimento da sua empresa.
Em geral, você terá que apresentar garantias reais de acordo com o valor que está
solicitando, e também comprovar que está investindo uma quantia de dinheiro (capital) próprio.
A instituição irá analisar a capacidade de pagamento das parcelas de acordo com o que for
demonstrado no seu planejamento e também a situação jurídica da empresa e dos sócios.
Basicamente, as necessidades das empresas passam por algumas modalidades de
financiamentos:
Capital de Giro

É o dinheiro necessário para a empresa funcionar, comprando mercadorias, repondo


estoques, pagando as despesas para manter-se aberta. É fundamental em um processo de
ampliação, para não comprometer (imobilizar) o dinheiro necessário para o funcionamento
normal da empresa.
Investimento Fixo

É o dinheiro que é destinado à compra de máquinas, equipamentos e algumas obras


civis para o funcionamento do negócio, seja para atualização tecnológica seja para ampliação
da capacidade produtiva de cada negócio.

140
Investimento Misto

É a soma dos dois, ou seja, por exemplo, o financiamento de uma máquina


(investimento fixo) e também o financiamento da matéria-prima necessária para a máquina
produzir (capital de giro).
Qualquer decisão de melhoria ou ampliação do seu negócio deve ser pautada e,
números, ou seja, uma gestão financeira bem controlada é decisiva para que você possa tomar
a decisão de buscar um financiamento seja para que motivo for.
Cada instituição tem suas regras, taxas de juros e tarifas. É muito importante estar
atento a esses detalhes antes de fechar qualquer empréstimo ou financiamento. Em especial,
dentro do âmbito do programa de capacitação empresarial Bom Negócio a Fomento Paraná
disponibiliza linhas de crédito em condições especiais para os alunos que completarem a o
programa de capacitação.

Linhas de Crédito Fomento Paraná - Banco do Empreendedor

A Fomento Paraná, dentro do âmbito do programa de capacitação Bom Negócio criou


uma linha de crédito específica aos seus participantes. Todos os alunos empreendedores que
realizarem a capacitação do programa Bom Negócio podem ter acesso as linhas de crédito do
produto Banco do Empreendedor com taxas diferenciadas. As linhas de crédito do Banco do
Empreededor podem financiar investimentos fixos, capital de giro e investimentos mistos e
estão divididas em duas faixas como apontado abaixo:

Empresas com faturamento bruto anual Valores de financiamento Prazo de pagamento

Até R$ 360.000,00 De R$ 1.000,00 a R$ 15.000,00 Investimento Fixo: até 36 meses

Investimento misto: até 24 meses

Capital de giro: até 12 meses

De R$ 360.000,01 a R$ 3.600.000,00 De R$ 15.000,00 a Investimento fixo: até 60 meses


R$ 300.000,00
Investimento misto: até 60 meses

As taxas podem variar de 0,55% a 1,10% ao mês, dependendo do enquadramento do


projeto de cada cliente1. A solicitação do crédito pode ser realizada através da internet em
http:www.fomento.pr.gov.br ou diretamente com o Agente de Crédito do município do
solicitante.

1
sujeito a avaliação de crédito, cadastro e regras do produto, sendo que as taxas de juros podem ser alteradas sem
prévio aviso

141
Características das Linhas de financiamento de R$ 15.000,00 a R$ 300.000,00

Objetivo de apoiar financeiramente a modernização e expansão das micro e pequenas


empresas do Estado do Paraná.
Clientes

Microempresas e empresas de pequeno porte, com faturamento entre R$ 360.000,00 a R$


3.600.000,00 e que comprovem estar em atividade há, no mínimo, 12 (doze) meses da data do
protocolo do pedido de financiamento.
Investimentos financiáveis
Investimento fixo:

 Obras civis (construção e reforma) e instalações.


 Máquinas e equipamentos novos de fabricação nacional (*), inclusive despesas de
montagem.
 Móveis e utensílios.
 Informatização.
 Treinamento vinculado a um projeto de investimento.
 Desenvolvimento de produtos e processos, incluindo gastos com compra, absorção e
adaptação de tecnologia e assistência técnica.

* Para microempresas, é possível financiar máquinas e equipamentos usados com até 5 anos de fabricação.

Capital de giro: pode ser financiado, não isoladamente - deve sempre ser associado a
investimento fixo, caracterizado no item anterior.
Pode-se associar, para capital de giro, até 70% do valor do investimento fixo. Isto é, para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poderá ser agregado um capital de giro de até R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir na empresa e para o qual o financiamento pode ser solicitado.
Importante: caso já tenha realizado e pago, com recursos próprios da empresa ou dos sócios,
algum investimento fixo em período anterior ao financiamento que não supere 12 (doze)
meses, a empresa poderá solicitar à FOMENTO PARANÁ capital de giro puro, equivalente a
até 70% dos valores efetivamente gastos e comprovados. Se no exemplo anterior o R$ 1,00 já
tivesse sido realizado e pago, a empresa poderia pleitear financiamento de R$ 0,70.
Valor do financiamento

Pode-se associar, para capital de giro, até 70% do valor do investimento fixo. Isto é, para
cada R$ 1,00 em investimento fixo, poderá ser agregado um capital de giro de até R$ 0,70,
totalizando R$1,70 para investir.
Minímo de R$ 15 mil e máximo de R$ 300 mil (operações inferiores a R$ 15 mil poderão ser
atendidos na linha de microcrédito, essas informações estão disponíveis com outro produto em
nosso site www.fomento.pr.gov.br.
A FOMENTO PARANÁ financia até 90% dos investimentos, observada a capacidade de
pagamento do cliente.

142
Prazo de pagamento
Até 60 meses, podendo ser incluído um prazo de carência de até 12 meses, conforme
análise desta necessidade.

Forma de pagamento

O sistema de pagamento é o Sistema de Amortização Constante – SAC, com prestações


decrescentes em termos reais. Os juros serão cobrados trimestralmente durante a carência, e
mensalmente, junto com a amortização do principal, após o período de carência.

Juros

Juros de 6,90% ao ano + TJLP*, podendo ser reduzido(**) para 1,9% ao ano + TJLP.*
(*) Taxa de Juros de Longo Prazo, fixada pelo Governo Federal a cada 3 meses.
(**) Esta redução dos juros, de 5 pontos percentuais ao ano, poderá ser concedida em forma de subsídio do
Governo do Estado do Paraná em forma de desconto no boleto, caso a empresa pague em dia as prestações e
mantenha a quantidade de empregados que possuía no momento da emissão do contrato do financiamento.

Outras despesas
Despesas com avaliação das garantias reais, caso necessário, a serem pagas pelo
interessado.
IOF de 0,88% para financiamentos até R$ 30 mil ou de 1,88% para financiamentos acima de
R$ 30 mil, conforme Decreto Federal nº 6.306 de 14/12/2007 e Instrução Normativa RFB nº
907 de 09/01/2009.

Garantias

O aval dos sócios principais será exigido em todas as operações.


Operações até R$ 30 mil: aval de terceiros (pessoa física não ligada à empresa, com
patrimônio de 1,5 vezes o valor do financiamento, não considerando o imóvel residencial único
ou de maior valor declarado no I.R; e/ou pessoa que tenha renda líquida compatível com o
valor a ser garantido).
Operações de R$ 30 mil até R$ 300 mil: garantias reais (hipoteca de bens imóveis) no valor
mínimo equivalente a 1,3 vezes o valor do financiamento. Outros tipos de bens propostos
podem ser analisados caso a caso.

143
3 Relação do preço de venda com os aspectos econômicos – conceitos de
oferta e demanda
Para apresentar essa relação, destacaremos a Lei da Oferta e Procura, também chamada
de Lei da Oferta e da Demanda. É a lei que estabelece a relação entre a demanda de um produto -
isto é, a procura - e a quantidade que é oferecida, a oferta. A partir dela, é possível descrever o
comportamento preponderante dos consumidores na aquisição de bens e serviços em
determinados períodos, em função de quantidades e preços. A demanda é a quantidade de um
bem ou serviço que pode ser adquirido por um preço definido em um dado mercado, durante uma
unidade de tempo, conforme apresentado na Figura 2. Já a oferta pode ser entendida como sendo
a quantidade de um bem ou serviço produzido e oferecido no mercado, por um determinado preço
em um dado período, conforme demonstrado na Figura 3. Já a relação entre a oferta e a demanda
em um mesmo plano gráfico demonstraremos na Figura 4.

As pessoas procuram bens e serviços para satisfazerem suas necessidades. A


demanda de mercado de um bem ou serviço nos informa a quantidade que os consumidores
participantes desejam comprar. Na oferta temos a relação com a produção, ou seja, quanto as
empresas estão dispostas a produzir e disponibilizar ao mercado; na oferta, incluem-se
questões relativas à escala, custo de produção e tecnologia.
Quando a oferta de um determinado produto excede muito a procura, seu preço tende
a cair. Já em períodos nos quais a demanda passa a superar a oferta, a tendência é o aumento
do preço. A estabilização da relação entre a oferta e a procura leva, em primeira análise, a uma
estabilização do preço. Uma possível concorrência, por exemplo, pode desequilibrar essas
relações, provocando alterações de preço. Ao contrário do que pode parecer a princípio, o
comportamento da sociedade não é influenciado apenas pelos preços. O valor de um produto
pode ser um estímulo positivo ou negativo para que os consumidores adquiram os serviços de
que necessitam, mas não é o único. Existem outros elementos a serem considerados nessa
equação, entre eles:
ƒ Os desejos e necessidades das pessoas e o poder de compra;
ƒ A disponibilidade dos serviços - concorrência;
ƒ A capacidade das empresas de produzirem determinadas mercadorias com o nível
tecnológico desejado.
Da mesma forma que a oferta exerce uma influência sobre a procura dos
consumidores, a frequência com que as pessoas buscam determinados produtos também pode
aumentar e diminuir os preços dos bens e serviços.De forma geral, a lei da oferta e da
demanda sugere que quem determina o preço são os consumidores. Eles decidem quanto
querem comprar e a que preço, e os fornecedores só podem concordar com as exigências e
decidir quanto vale a pena produzir para vender ao preço dado pelo consumidor. Nos gráficos a
seguir são demonstradas as linhas da demanda e da oferta.

144
FIGURA 2 - GRÁFICO DA DEMANDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

FIGURA 3 - GRÁFICO DA OFERTA

FONTE: Elaborado pelo Autor

FIGURA 4 - RELAÇÃO GRÁFICA ENTRE A OFERTA E A DEMANDA

FONTE: Elaborado pelo Autor

145
4 Orçamento

Em sua definição clássica, orçamento é a previsão das quantias monetárias que, num
período determinado, devem entrar e sair do caixa.

Orçamento é um instrumento de natureza econômica elaborada com objetivo de


prever determinadas quantias que serão utilizadas para determinados fins. Ele consiste em um
resumo sistemático, ordenado e classificado das despesas previstas e das receitas projetadas
para cobrir essas despesas. Nas organizações, é comum tomar orçamento por planejamento
financeiro e vice-versa. Aqui se fará uma breve distinção entre os dois.

No orçamento você supõe que aplicará um determinado recurso numa certa atividade.
Já no planejamento financeiro, você dispõe desses recursos para investir numa determinada
atividade. A expressão planejamento financeiro remete à ideia da necessidade de controle de
um projeto. Tentar controlar esse projeto sugere uma visita antecipada às ações desejadas
(que se dá por meio do orçamento) e uma análise posterior das ocorrências financeiras.

Nessa perspectiva pode-se afirmar que, para efetuar um orçamento, é necessário ter:

ƒ A noção do que realizar, e

ƒ O quanto custará realizar.

Ao contrário, para elaborar um planejamento financeiro você necessita ter seu


orçamento aprovado, e nele ter definido claramente as épocas em que serão necessárias
entradas de recursos para que se possa autorizar a realização de atividades.

ƒ Para que se faz e para que serve o orçamento

Elabora-se um orçamento para saber quais serão os recursos necessários para a


realização de um determinado projeto. O orçamento informa, de um modo transparente, a
maneira como se pretende aplicar os recursos que se visa obter. Esse instrumento serve como
norteador da execução financeira institucional.

O êxito de um projeto está diretamente ligado à formulação cuidadosa e à adminis-


tração rigorosa de um orçamento. Esse instrumento deve ser elaborado para ser o norteador
financeiro para a execução das atividades que ocorram no âmbito do projeto. Ao elaborá-lo da
forma mais próxima possível daquilo que se deseja realizar, o orçamento torna-se
transparente, simples de entender e um instrumento bastante eficaz para realizar o
acompanhamento das ocorrências financeiras.

Por exemplo: Se no seu projeto serão necessárias algumas viagens, você deve tornar
evidente o trajeto, o número de passagens necessárias, as despesas com hospedagem,
locomoção, refeições e outras despesas que poderão ocorrer, tendo sempre o cuidado de quanti-
ficar essas ocorrências de tal forma que elas possam ser comparadas em qualquer época. O

146
detalhamento da natureza, da quantidade de ocorrências e do valor de uma determinada despesa
facilita tanto a análise para aprovação do orçamento quanto o acompanhamento, por parte do
gestor financeiro, das despesas ocorridas.

ƒ Como se faz um orçamento

Aspectos que devem ser observados:


a) Que a organização, em seu projeto global, tenha definidas as metas e as
estratégias das ações a serem realizadas para atingir seu objetivo;
b) Que a organização tenha claro que orçamento é produto de intensos debates entre
o sonho e a realidade, ou seja, ajuste entre o desejável e o possível;

c) Que a organização tenha clareza dos recursos necessários;


d) Que o orçamento do projeto nem sempre é o orçamento da organização;
e) Que o orçamento será o espelho das atividades relacionadas na sua estratégia de
ação;
f) Que o orçamento é um instrumento útil quando:
- é elaborado com a mesma intensidade do desejo;
- é aceito como um instrumento de orientação;
- é respeitado em seus limites;
- é revisto periodicamente.

Os mandamentos ideais de um orçamento:


ƒ Ser transparente.
ƒ Definir metas.
ƒ Discutir estratégias.
ƒ Ter clareza das necessidades.
ƒ Ter equilíbrio entre o desejado e o possível.
ƒ Aceitar os limites na utilização dos recursos.
ƒ Aceitar o orçamento como instrumento de orientação.

147
ƒ Como fazer as previsões

Entendidas as premissas acima, devem-se dar os seguintes passos:

1. Em primeiro lugar, promover uma reunião entre todos os envolvidos na execução


da atividade e definir as prioridades.

2. Listar todas as variáveis que estarão contidas no seu orçamento.

3. Fazer uma descrição sucinta das atividades, procurando identificar, com o maior
grau de acerto possível, os diversos recursos que serão utilizados nelas.

4. Separar os recursos financeiros dos não financeiros e relacioná-los em colunas


separadas.

5. Procurar informar-se dos preços unitários de cada item, assim como o custo/hora
dos trabalhos de consultoria e assessoria, eventualmente necessários.

6. Fazer pesquisa de preços para os produtos, tomando o cuidado de consultar, no


mínimo, três fornecedores diferentes.

O orçamento deve ir além dos aspectos financeiros, é um retrato fiel e antecipado do


ambiente em que a empresa atua, é a bússola do gestor, é o mapa das ações operacionais
em busca da tradução da estratégia.

A capacidade de previsão de uma empresa está na competência de gerenciar


cenários futuros de forma dinâmica, rápida e eficaz. Uma das ferramentas para atingir esse
objetivo é o orçamento. O processo orçamentário deve estar alinhado à visão estratégica da
empresa e, antes de atribuir os números financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde
atua e entender se a estrutura está adequada ao mercado, seja por meio do produto ou serviço
requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes, produtos substitutivos, parceiros, seja
pelos processos internos e seus requerimentos para atingir a visão estratégica. O orçamento
deve ser iniciado de forma única e tudo o que se faça na empresa deve estar focado na
tradução do intento estratégico e privilegiar os valores que norteiam as ações da empresa para
cumprir as metas e objetivos traçados.

O sucesso de um planejamento orçamentário eficiente está baseado na flexibilidade e


na rápida capacidade para responder às mudanças.

148
5 Contabilidade
A importância da contabilidade para a micro e pequena empresa.

Essa área é de grande importância para todas as empresas, independente do seu


tamanho e da sua estrutura. Uma empresa sem contabilidade é uma empresa sem histórico,
sem identidade e sem as mínimas condições de sobreviver ou de planejar seu crescimento.
Uma empresa sem contabilidade passa a ter algumas dificuldades, como, por exemplo,
conseguir empréstimos bancários. Então é necessário contratar um bom contador.

O que devemos observar quando contratarmos esse profissional?

O contador é o profissional responsável pelo cálculo, pagamento e controle das suas


obrigações tributárias, fiscais, previdenciárias e trabalhistas. O empresário deverá contratar um
bom profissional dessa área e acompanhar e conhecer as suas obrigações, pois são
informações importantes e necessárias para o seu gerenciamento.

Além das obrigações fiscais e tributárias, o contador deve estruturar toda a


contabilidade. As funções de um contador ou escritório de contabilidade não se limitam a
apurar os impostos e manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as
áreas da empresa com o objetivo de oferecer ao empresário as ferramentas necessárias para a
preservação do seu patrimônio e a gestão dos negócios. Ele deve ter informações que lhe
ofereçam condições para avaliar o desempenho e os resultados da empresa, não só da
apuração dos resultados mensais, mas de que maneira eles foram alcançados.

Um bom contador está preparado para auxiliá-lo na definição de seu negócio como
também nas decisões diárias, mas não deixe a decisão que é sua para o contador, saiba o que
é necessário solicitar ao seu contador para a correta tomada de decisão. Devido à falta de
valorização dos trabalhos de contabilidade (as empresas, muitas vezes, também não querem
pagar o devido trabalho), os escritórios se acomodaram e fornecem o estritamente necessário
para cumprir as obrigações fiscais e legais, deixando de orientar com relação à contabilidade
gerencial, que são as informações analisadas para tomada de decisões; daí o alto índice de
mortalidade das micro e pequenas empresas.

O que poderia fazer o escritório de contabilidade para as pequenas empresas, sem


onerar muito seus custos, ou talvez com pequeno reajuste na mensalidade?

Vamos citar os principais:

ƒ Confrontar as compras mensais, por meio da comparação entre os livros de


entradas com as vendas e os livros de saídas; e verificar se não há excesso de
estoque, o que poderá criar problemas no seu caixa.

149
ƒ Orientar o empresário na formação do preço de venda, pois é fundamental embutir
no preço todos os impostos, as despesas e o lucro desejado.

ƒ Montar uma planilha simples de fluxo de caixa (entradas e saídas de dinheiro), na


qual será registrado o saldo atual de caixa (bancos), a previsão das entradas pelas
duplicatas ou vendas a receber, e/ou previsão de vendas futuras; e as saídas, que
são os pagamentos já compromissados e a previsão de gastos, tais como:
matérias-primas ou mercadorias, folha de pagamento, encargos, impostos,
empréstimos e outras despesas.

ƒ Certifique-se mensalmente se os livros fiscais foram escriturados e os impostos


calculados e recolhidos dentro dos prazos especificados pelos órgãos governamentais
federal, estadual e municipal, se for o caso. Guarde as originais desses impostos em
arquivo em separado e de fácil acesso na empresa, pois quando da fiscalização você
deverá tê-los em mãos.

ƒ Solicite mensalmente um balancete contábil, ou uma previsão mais perto da


realidade (vendas, menos impostos, menos custo das mercadorias vendidas,
menos despesas) para saber o lucro do mês.Isso lhe dará um parâmetro para
verificar se o seu preço de venda foi calculado corretamente ou se suas despesas
não estão além do planejado.

Com estas informações em mãos, reúna-se com seu contador uma vez por mês para
avaliação do desempenho, comparando sempre com meses anteriores. O que você vai
analisar?

Comece pelas vendas, se foram suficientes para cobrir os gastos do mês ou se há


necessidade de incrementá-las; verifique também se você não está vendendo somente
produtos de baixa lucratividade, talvez necessite forçar a venda de produtos mais rentáveis; o
contador poderá lhe ajudar a identificar esses produtos. Depois passe a analisar o custo dos
produtos vendidos, se as matérias-primas, as mercadorias ou os serviços não subiram, se a
folha de pagamento da fábrica continua a mesma, ou se os gastos gerais de fabricação não se
alteraram. Também aqui a ajuda do contador é fundamental.

150
Referências

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de formação de preços: políticas, estratégias e fundamentos. São
Paulo: Atlas, 2004.

BRASIL, Haroldo Vinagre; BRASIL, Haroldo Guimarães. Gestão financeira das empresas: um modelo
dinâmico. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7.ed. São Paulo: Harbra, 1997.

RAZA, Cláudio. O papel dos escritórios de contabilidade na sobrevivência das micro e pequenas
empresas. Disponível em: <www.administradores.com.br/membros>. Acesso em: 12 jan. 2007.

ROSS, A. Stephen; WESTERFIED, Randolph W.; JAFFE Jeffrey F. Administração financeira:


corporate finance. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SARTORI, Eloi. Gestão de preços: estratégia e flexibilização de preços, fidelização de clientes e


aumento de rentabilidade. São Paulo: Atlas, 2004.

151
EXERCÍCIOS 1 (PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS)

Exercícios de Capacidade de Produção

1. Uma empresa de call center recebe 4.000 ligações por semana. Deste total 60% se concentram na
sexta-feira, no sábado e no domingo. Quantas ligações são recebidas nos outros dias?

Resposta: 1.600 ligações

2. Um auto center tem seu expediente de segunda a sexta, das 07h às 17h, consertando uma média de
30 carros por dia. Pergunta-se: Quantos carros são consertados semanalmente? Em média, quantos
carros são consertados por hora?

Resposta: 150 carros


Resposta: 3 carros

3. Uma imobiliária atende semanalmente 500 pessoas interessadas na locação de imóveis. Deste total,
80% ocorrem entre segunda e sexta-feira quando o atendimento ocorre entre 8h e 18h. No sábado a
empresa trabalha das 8h às 12h. Quantas pessoas são atendidas (em média) na quarta-feira por
hora? Quantas pessoas são atendidas no sábado?

Resposta: 8 pessoas
Resposta: 100 pessoas

Exercícios de Custos: Fixo e Variável

4. Um departamento de contratos de uma instituição financeira elabora 500 contratos mensalmente com
um custo variável total no valor de R$ 7.500,00. Sabe-se que, desse total, 75% são comissões dos
funcionários e R$ 1.500,00 – como adicional por meta atingida. Além desses dois custos, a instituição
ainda tem um terceiro custo variável. Qual o custo total e unitário desse terceiro custo?

Resposta: R$ 375,00 (total) e R$ 0,75 (por contrato)

5. Uma empresa prestadora de serviços realiza mensalmente uma média de 50 visitas. A média do
custo variável total é de R$ 4.200,00 – sabendo que, desse total, 40% correspondem ao custo com o
técnico; 30% correspondem ao custo com o deslocamento. Qual o custo dos demais itens variáveis
totais e por visitas?

Resposta: R$ 1.260,00
Resposta: R$ 25,20

152
6. Uma empresa que realiza serviços com polimento de veículos tem os seguintes custos variáveis por
grupo de 10 carros: item “A” R$ 200,00; item “B” R$ 50,00; item “C” R$ 15,00; e item “D” R$ 35,00.
Qual o custo variável de cada carro? Qual o custo variável total para 5 grupos de 10 carros? Qual o
custo variável unitário para 30 lotes de 15 carros?

Resposta: R$ 30,00
Resposta: R$ 1.500,00
Resposta: R$ 30,00

7. Uma empresa de serviços de saneamento prestou um serviço de 615 metros lineares de instalação
em uma semana. Analisando os custos fixos desse período: folha de pagamento dos funcionários R$
621,75; aluguel de equipamentos R$ 90,00; outros custos R$180,00. Qual o custo fixo de cada metro
instalado?

Resposta: R$ 1,45

8. Uma pequena empresa prestadora de serviços realizou 95 atendimentos no último mês. Analisando
os custos fixos: folha de pagamento R$ 2.500,00; aluguel R$ 835,00; água, luz e telefone R$ 350,00;
outros custos fixos R$ 1.350,00. Qual o custo fixo de cada atendimento?

Resposta: R$ 53,00

9. Uma clínica de fisioterapia realiza 250 sessões a cada semana. Analisando os custos fixos mensais,
observa-se: folha de pagamento R$ 3.500,00; aluguel R$ 700,00; água, luz e telefone R$ 250,00;
outros custos fixos R$ 1.550,00. Qual o custo fixo de cada sessão? Considerando que a produção
aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo por sessão? Considerando que a
produção aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o custo fixo por sessão?

Resposta: R$ 6,00
Resposta: R$ 6,27
Resposta: R$ 5,50

10. Um centro de estética recebe 800 clientes por mês. Analisando a planilha de controle dos custos,
observa-se que 60% dos custos fixos são alocados para serviços de estética corporal. Os custos
fixos totais são: folha de pagamento do administrativo R$ 6.000,00; seguro da estrutura R$ 80,00;
água, luz e telefone R$ 520,00; outros custos fixos R$ 1.000,00. Com relação ao custo variável
unitário por serviço, verificou-se o seguinte: custo técnico R$ 23,00; custo produtos R$ 7,00;
materiais descartáveis R$ 4,00. Qual o custo total de cada atendimento? Diminuindo a produção
para 600, qual seria o custo total de cada atendimento?
Resposta: R$ 43,50
Resposta: R$ 46,67

153
Exercícios de Mark-up e Formação do Preço de Venda (Serviços)

11. Qual a taxa de marcação para a seguinte situação:


Lucro: 10%
Impostos sobre vendas: 17%
Comissão sobre vendas: 12%
Investimentos: 5%
Resposta: 1,79

12. Qual a taxa de marcação para a seguinte situação:


Lucro: 15%
Impostos sobre vendas: 25%
Comissão sobre vendas: 5%
Investimentos: 5%
Resposta: 2,00

13. Calcule o preço de venda à vista para um serviço que tem:


Custo fixo unitário: R$ 230,00
Custo variável unitário: R$ 70,00
Taxa de marcação: 1,25
Resposta: R$ 375,00

14. Calcule o preço de venda à vista para um serviço que tem:


Custo fixo unitário: R$ 3,00
Custo variável unitário: R$ 12,00
Taxa de marcação: 1,75
Resposta: R$ 26,25

15. Calcule o preço de venda à vista para um serviço que tem:


Custo fixo unitário: R$ 12,79
Custo variável unitário: R$ 49,53
Taxa de marcação: 1,41
Resposta: R$ 87,87

16. Uma empresa especializada em instalação elétrica residencial, que fornece garantia por 20 anos
nos seus serviços, realizou no último mês a instalação de 4.500 pontos elétricos. Na planilha de
custos fixos, observa-se: folha de pagamento R$ 17.500,00; seguro da frota R$ 1.200,00; aluguel de
equipamentos R$ 7.000,00; água, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 13.000,00.
Com relação ao custo variável unitário, tem apenas o custo com o eletricista R$ 4,50. A empresa
terá também de pagar 7,5% de impostos e pretende investir 3%, além de um lucro de 22%.
Pergunta-se: Qual o custo unitário total? Qual o taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o
faturamento total?
Resposta: R$ 13,50
Resposta: 1,4815
Resposta: 20,00
Resposta: R$ 90.000,00

154
EXERCÍCIOS 2 (COMÉRCIO E INDÚSTRIA)

Exercícios de Custos: Fixo e Variável

17. Uma loja revende quinzenalmente 800 unidades de um produto plástico de utilidade doméstica e
tem como custo variável mensal total o valor de R$ 45.500,00. Sabe-se que, desse total, 90% são
custos de compras e R$ 2.630,00 é custo de frete. Além desses dois custos, a empresa ainda tem
um custo de estocagem. Qual o custo total e unitário do custo de estocagem?

Resposta: R$ 1.920,00 (total) e R$ 1,20 (por unidade)

18. Uma indústria alimentícia que fabrica massas pré-elaboradas tem os seguintes custos variáveis por
lote de 2.000 unidades: sêmola de trigo R$ 800,00; gordura vegetal R$ 80,00; sal e corante R$
12,00; embalagem R$ 45,00 e outros custos variáveis R$ 263,00. Qual o custo variável de cada
unidade? Qual o custo total para 50 lotes de 2.000 unidades? Qual o custo variável unitário para
300 lotes de 2.000 unidades?

Resposta: R$ 0,60
Resposta: R$ 60.000,00
Resposta: R$ 0,60

19. Uma fábrica de calçados produz 25.000 pares a cada semana. Analisando os custos fixos mensais
observa-se: folha de pagamento R$ 650.000,00; aluguel R$ 70.000,00; água, luz e telefone R$
6.250,00; outros custos fixos R$ 91.550,00. Qual o custo fixo de cada par de calçado produzido?
Considerando que a produção aumentasse 10% e o custo aumentasse 15%, qual seria o custo fixo
por par? Considerando que a produção aumentasse 20% e o custo aumentasse 10%, qual seria o
custo fixo para cada par?

Resposta: R$ 8,18
Resposta: R$ 8,55
Resposta: R$ 7,50

20. Uma indústria de móveis produz 4.000 cadeiras por mês. Analisando a planilha de controle dos
custos, observa-se que os custos fixos são alocados para a produção de cadeiras, são: folha de
pagamento do administrativo R$ 75.100,00; seguro da estrutura industrial R$ 2.900,00; água, luz e
telefone R$ 3.000,00; outros custos fixos R$ 39.000,00. Com relação ao custo variável unitário,
verificou-se o seguinte: custo do metal R$ 23,00; material para estofamento R$ 10,00; outros
componentes (parafuso/cola/tinta/folha de pagamento - fábrica) R$ 27,00. Qual o custo total de cada
unidade? Diminuindo a produção para 3.500, qual seria o custo total de cada cadeira produzida com
a mesma estrutura fixa?

Resposta: R$ 90,00 por cadeira


Resposta: R$ 94,29 por cadeira

21. Uma indústria química produz mensalmente 20.000 litros de um determinado produto químico.
Interpretando a planilha de controle dos custos fixos, observa-se: folha de pagamento do
155
administrativo R$ 62.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.500,00; aluguel de equipamentos
R$ 15.000,00; água, luz e telefone R$ 1.000,00; outros custos fixos R$ 10.500,00. Com relação ao
custo variável unitário, verificou-se o seguinte: custo com matéria-prima R$ 22,00; embalagem R$
3,00; folha de pagamento da indústria R$ 12,00; outros custos variáveis R$ 8,00. Pergunta-se: Qual
o custo total? Qual o custo total de cada unidade produzida? Aumentando a produção para 25.000
litros, qual seria o custo variável total da empresa?

Resposta: R$ 990.000,00
Resposta: R$ 49,50 por unidade
Resposta: R$ 1.125.000,00 por unidade

Exercícios de Mark-up e Preço de Venda (Indústria e Comércio)

22. Qual a taxa de marcação para a seguinte situação:

Lucro: 30%
Impostos sobre vendas: 12%
Comissão sobre vendas: 10%
Investimentos: 8%
Resposta: 2,50
23. Qual a taxa de marcação para a seguinte situação:

Lucro: 3%
Impostos sobre vendas: 15%
Comissão sobre vendas: 0%
Investimentos: 2%
Resposta: 1,25
24. Calcule o preço de venda à vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitário: R$ 45,20


Custo variável unitário: R$ 39,53
Taxa de marcação: 1,41
Resposta: R$ 119,47

25. A indústria de alumínio produz 4.500 peças todo mês. Na planilha de custos fixos, observa-se: folha
de pagamento do administrativo R$ 22.000,00; seguro da estrutura industrial R$ 1.200,00; aluguel
de equipamentos R$ 12.000,00; água, luz e telefone R$ 1.800,00; outros custos fixos R$ 12.000,00.
Com relação ao custo variável unitário, verificou-se o seguinte: custo com matéria-prima R$ 1,75;
embalagem R$ 2,35; folha de pagamento da indústria R$ 14,00; outros custos variáveis R$ 8,90. A
indústria terá também de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI, comissão do representante de 8%,
pretende investir 7% e objetiva um lucro de 5%. Pergunta-se: Qual o custo unitário total? Qual a
taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o faturamento total?

156
Resposta: R$ 37,89
Resposta: 1,694915 (com seis casas)
Resposta: 64,22
Resposta: R$ 288.991,53

26. A indústria alimentícia produz 23.500 unidades de enlatados todo mês. Na planilha de custos fixos
gerais, observa-se: folha de pagamento do administrativo R$ 92.000,00; aluguel da estrutura R$
25.100,00; outros custos fixos R$ 43.900,00. Com relação ao custo variável unitário, verificou-se o
seguinte: custo com matéria-prima R$ 0,92; embalagem R$ 1,15; folha de pagamento da indústria R$
4,50; outros custos variáveis R$ 7,00. A indústria terá também de pagar: 17% de ICMS, 4% de IPI,
comissão do representante de 3%, pretende investir 7% e objetiva um lucro de 11,5%. Pergunta-se:
Qual o custo unitário total? Qual a taxa de marcação? Qual o preço de venda? Qual o faturamento total?

Resposta: R$ 20,42
Resposta: 1,74 (com duas casas)
Resposta: 35,51
Resposta: R$ 834.600,00

27. Qual a margem de contribuição para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 32.000,00
Custos variáveis totais: R$ 12.500,00
Impostos e comissões: 12,50%
Resposta: R$ 15.500,00

28. Calcule o preço de venda à vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitário: R$ 230,00


Custo variável unitário: R$ 30,00
Taxa de marcação: 1,50
Resposta: R$ 390,00

29. Calcule o preço de venda à vista de uma mercadoria que tem:

Custo fixo unitário: R$ 9,00


Custo variável unitário: R$ 12,00
Taxa de marcação: 2,75
Resposta: R$ 57,75

157
Exercícios de Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio
(Indústria, Comércio e Serviços)

30. Qual a margem de contribuição para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 35.000,00

Custos variáveis totais: R$ 25.000,00

Impostos e comissões: 10,00%

Resposta: R$ 6.500,00
31. Qual a margem de contribuição para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 770.000,00

Custos variáveis totais: R$ 250.000,00

Impostos e comissões: 10,00%

Resposta: R$ 443.000,00

32. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 86.400,00

Custo fixo total: R$ 20.900,00

Margem de contribuição: R$ 24.000,00

Preço de venda: R$ 20,00

Resposta: R$ 75.240,00
Resposta: 3.762 unidades

33. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 100.000,00

Custo fixo total: R$ 20.750,00

Margem de contribuição: R$ 31.200,00

Preço de venda: R$ 66,50

Resposta: R$ 66.506,41
Resposta: 1.001 unidades (arredondado)

158
34. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 250.000,00

Custo fixo total: R$ 90.000,00

Margem de contribuição: R$ 50.000,00

Preço de venda: R$ 15,00

Resposta: R$ 450.000,00
Resposta: 30.000 unidades
35. Qual o ponto de equilíbrio (valor e quantidades) para a seguinte situação:

Faturamento: R$ 850.500,00

Custo fixo total: R$ 437.920,00

Margem de contribuição: R$ 250.820,00

Preço de venda: R$ 330,90

Resposta: R$ 1.484.933,26
Resposta: 4.488 unidades (arredondado)

159
EXERCÍCIO 3

3.1 Fluxo de Caixa (Exercício)

SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
Dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
Duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
Cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
Outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00
NOTAS: Após a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 não é paga pelo cliente e é programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
O cheque de R$ 200,00 da primeira semana é postergado para a segunda semana - com
R$ 10,00 de juros.
O cheque de R$ 70,00 da terceira semana é postergado para a última semana - com R$ 5,00 de juros.

SEMANAS
SAÍDAS PREVISTAS
1 2 3 4
Impostos s/ venda - - 150,00 -
Pagamentos fornecedores 350,00 - - -
Pró-labore 600,00 - - -
Salários 250,00 - - -
Encargos - 150,00 - -
Benefícios - 300,00 - -
Água - 50,00 - -
Luz - 150,00 - -
Telefone - 120,00 - -
Propaganda e marketing - - 200,00 -
Despesas bancárias - 30,00 - -
Despesas financeiras - - 50,00 -
Comissões e vendedores - - 250,00 -
Honorários contábeis - - 300,00 -
Pagamentos e serviços - - 100,00 -
Combustíveis - - - 250,00
Despesas com veículos - - - 400,00
Materiais de escritório - - - 120,00
Compra de equipamentos - - - 700,00
Pagamento de financiamentos - - - 500,00
Outras despesas - - - 30,00
0 1.200,00 800,00 1.050,00 2.000,00
NOTAS: Na segunda semana, o contador telefona dizendo que tenho de pagar R$ 240,00 a mais de encargos.
O correio entrega a fatura de luz de R$ 170,00 e de telefone de R$ 150,00.
O veículo da empresa teve um problema mecânico e necessitou ser guinchado - gasto de R$ 210,00.
Na terceira semana, preciso comprar matéria-prima de um fornecedor que só vende à vista - R$ 400,00.

160
Tabela com a inclusão dos valores previstos

período 1 período 2 período 3 período 4


FLUXO DE CAIXA
previsto realizado previsto realizado previsto realizado previsto realizado

saldo inicial - - (200,00) - 150,00 - 470,00 -

entradas de caixa 1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00


dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00

saídas de caixa 1.200,00 800,00 1.050,00 2.000,00


impostos s/ venda - - 150,00 -
pagamentos fornecedores 350,00 - - -
pró-labore 600,00 - - -
salários 250,00 - - -
Encargos - 150,00 - -
Benefícios - 300,00 - -
Água - 50,00 - -
Luz - 150,00 - -
Telefone - 120,00 - -
Propaganda e Marketing - - 200,00 -
Despesas Bancárias - 30,00 - -
Despesas Financeiras - - 50,00 -
Comissões e Vendedores - - 250,00 -
Honorários Contábeis - - 300,00 -
pagamentos e serviços - - 100,00 -
combustíveis - - - 250,00
despesas com veículos - - - 400,00
materiais de escritório - - - 120,00
compra de equipamentos - - - 700,00
pagamento de financiamentos - - - 500,00
outras despesas - - - 30,00

saldo operacional (200,00) - 350,00 - 320,00 - (50,00) -

saldo final (200,00) - 150,00 - 470,00 - 420,00 -

161
Exercício 1: Fluxo de Caixa

SEMANAS
ENTRADAS PREVISTAS
1 2 3 4
dinheiro 50,00 50,00 150,00 500,00
duplicatas a receber 300,00 300,00 1.000,00 1.000,00
cheques a receber 200,00 550,00 70,00 250,00
outros recebimentos 450,00 250,00 150,00 200,00
1.000,00 1.150,00 1.370,00 1.950,00

*** Após a primeira semana, uma duplicata de R$ 250,00 não é paga pelo cliente e é programada para a
semana seguinte - com R$ 5,00 de juros.
*** o cheque de R$ 200,00 da primeira semana é postergado para a segunda semana - com R$ 10,00 de juros.
*** o cheque de R$ 70,00 da terceira semana é postergado para a última semana - com R$ 5,00 de juros

SEMANAS
SAÍDAS PREVISTAS
1 2 3 4
impostos s/ venda - - 150,00 -
pagamentos fornecedores 350,00 - - -
pró-labore 600,00 - - -
salários 250,00 - - -
encargos - 150,00 - -
benefícios - 300,00 - -
água - 50,00 - -
luz - 150,00 - -
telefone - 120,00 - -
propaganda e marketing - - 200,00 -
despesas bancárias - 30,00 - -
despesas financeiras - - 50,00 -
comissões e vendedores - - 250,00 -
honorários contábeis - - 300,00 -
pagamentos e serviços - - 100,00 -
combustíveis - - - 250,00
despesas com veículos - - - 400,00
materiais de escritório - - - 120,00
compra de equipamentos - - - 700,00
pagamento de financiamentos - - - 500,00
outras despesas - - - 30,00

3.2 Gestão de Custos e Formação do Preço (Exercício)

Planilha de Gestão de Custos e Formação do Preço de Venda


Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6
Qtde. produzida
Custo fixo total - R$
Custo fixo unitário - R$
Custo variável unitário - R$
CUT - Custo Unitário Total
% Impostos
% Frete
% Comissões
% Investimentos
% Lucro
Taxa de marcação - mark-up
Preço de venda
Faturamento (R$)
Lucro R$
MC
PE (R$)
PE (qtde)
PE (qtde) X Cap. Produção

162
1. Orçamento (Exercício)

163
166
Gestão de Pessoas

Adriana Scheschowitsch Horbatiuk*

Introdução

Imprevisível, difícil, interessante e encantador: estas são algumas das características


da Gestão de Pessoas. Em psicologia dizemos que cada pessoa é única, cada uma tem a sua
própria essência e sabedoria, suas qualidades e seus pontos de desenvolvimento. As pessoas
são essenciais para as empresas, são elas que movimentam o mundo e a indústria.

O trabalho é um aspecto importante da nossa vida. O envolvimento, o empenho, as


frustrações e as satisfações obtidas com ele são preocupações constantes tanto do próprio
indivíduo quanto da organização da qual ele faz parte. Uma relação saudável com o trabalho
envolve motivação, valores, competências, objetivos claros, reconhecimento e um bom
ambiente de trabalho.

Para começarmos a pensar sobre os desafios na Gestão de Pessoas, vale a pena


olharmos para a história para entendermos o quanto evoluímos como organização e sociedade.

Antes do século XVIII, a atividade produtiva era artesanal, manual, realizada em


oficinas e seu produto final era produzido e comercializado pelo próprio artesão, detentor do
processo produtivo e do lucro sobre o produto.

Com a Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, os trabalhadores perderam o


controle do processo produtivo. Passaram a ser chamados de empregados ou operários e a
trabalhar para um patrão que era o dono das máquinas que os empregados operavam. Era
também esse patrão que ficava com os lucros obtidos com o produto. Essa mudança marca o
movimento em que a produção deixa de ser manual e passa a ser automatizada, com o uso de
máquinas como meio de produção. Marca também o início da evolução tecnológica,
econômica, social e a globalização.

Com a globalização o mundo abriu as portas para a interatividade cultural, para as


trocas constantes de conhecimentos e tecnologia. Culturas que não se conheciam passaram a
se misturar. O compartilhar das experiências tornou-se comum entre as nações e, sobretudo,

*
Psicóloga. Mestranda em Administração e com grande experiência em Recursos Humanos em
empresas. É professora da Estação Business School.
167
fundamental aos negócios. Não pense que você, pequeno empresário, está fora dessa
realidade. Se você estivesse fora dela, não estaria aqui agora, trocando informações com
pessoas que têm os mesmos desafios que você tem no seu negócio.

Você já reparou como nos últimos anos as empresas vivem mudando suas
estratégias, redefinindo seus mercados e repensando suas estruturas? Desde que você iniciou
seu negócio, por quantas mudanças você já passou? Você concorda que as mudanças estão
cada vez mais frequentes?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Nós realmente observamos que as mudanças estão mais frequentes e, além disso,
também estão cada vez mais rápidas. O que acontecia em um século passou a ocorrer em
uma década e hoje, na era da informática e das telecomunicações, podemos dizer que o que
acontecia em uma década passou a acontecer em segundos. O presente assemelha-se a um
piscar de olhos, escapa-nos das mãos.

O mundo mudou, e as pessoas?

“Não podemos nos banhar duas vezes no mesmo rio...”, disse o filósofo Heróclito, da
Grécia Antiga, 500 anos antes de Cristo. A frase é antiga, mas quem diz que ela não é atual?
Da mesma forma que o mundo vem mudando, as pessoas também vêm se adaptando a esa
nova realidade.

Como já falamos, antigamente o artesão era inteiramente responsável pelo seu produto,
depois ele passou a ser um simples operador de máquina. A máquina era considerada mais
importante que as pessoas. As pessoas eram vistas apenas como uma extensão da máquina.

E você, o que acha disso? Se você comparar as máquinas com as pessoas, quais são
as vantagens e desvantagens de cada um deles?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

As máquinas trazem benefícios assim como as pessoas. As diferenças aparecem no


como: as máquinas nos proporcionam, por exemplo, a padronização dos produtos, a produção
em série, a qualidade, a especificação, o aumento de produtividade. Por outro lado, é fato que
mesmo com o avanço da tecnologia, as máquinas ainda não aprenderam: a aprender, a inovar,
a ter criatividade, a motivar e a ter comprometimento. Estes são os diferenciais que as pessoas
168
trazem para as empresas. Para garantir que a sua empresa continue crescendo e use esse
diferencial da melhor forma possível, a Gestão de Pessoas é fundamental.

Para que eu comece ou melhore minha Gestão de Pessoas, o que eu preciso fazer?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Abaixo listamos alguns pontos importantes que respondem a essa pergunta:

1. Ter uma estrutura de cargos e atividades.


2. Recrutar e selecionar pessoas certas.
3. Desenvolver e treinar as pessoas.
. Manter um bom ambiente de trabalho.
5. Exercer uma liderança eficaz.
6. Definir e acompanhar indicadores de RH.
Agora que identificamos os pontos importantes da Gestão de Pessoas para os nossos
negócios, o próximo passo é destrinchá-los.

Mãos à obra!

> > >Ter uma estrutura de cargos e atividades

Como já falamos, as empresas precisam de pessoas e máquinas. Mas será que só isso é
suficiente? A resposta é não. Os processos, ou seja, os procedimentos são parte importante de
qualquer atividade, seja ela de administração, produção ou compras. Só ter bons funcionários não
é suficiente para que tenhamos uma empresa competitiva. As pessoas precisam saber claramente
quais são suas responsabilidades, ou seja, o que você espera delas.

Você precisa conhecer sua necessidade, definir o perfil de cada cargo e depois definir
seu ocupante.

169
Vamos detalhar cada uma dessas etapas:

> > >Conhecendo a sua necessidade

Comece identificando quais são as atividades principais que você precisa para manter seu
negócio funcionando, como, por exemplo: compras, produção, vendas, entrega, recebimento.
Depois descreva cada uma dessas atividades estabelecendo suas responsabilidades.

Você pode utilizar o mapeamento de processos, também conhecido como mapeamento


do fluxo de valor, para fazer a descrição dessas atividades.

O que é um processo? Processo é uma sequência


de atividades que geram um produto ou serviço.
O que é mapear? Mapear significa desenhar todas
as etapas de um processo.

Para mapear um processo você pode utilizar as seguintes perguntas:

25. Qual é a ação a ser executada?

26. Quem é o responsável por esta ação?

27. Quais são os recursos necessários para realizar a ação?

Além de auxiliá-lo na identificação da necessidade de mão de obra, esse mapeamento é


uma ferramenta importante para você focar na melhoria contínua da sua empresa. Você identificará
as etapas que realmente agregam valor no processo e no produto final e eliminar desperdícios.

Veja a seguir um exemplo: Processo de compra de produtos em uma panificadora.

O número de “caixinhas” dependerá do número de ações que o processo demandar e


do nível de detalhamento que você irá focar.

Após mapear os processos, você poderá descrever cada cargo considerando todas as
atividades que ele executa nos diferentes processos.

170
Registrar a
retirada da
mercadoria
Balconista
Planilha de
controle de
estoque

Fazer Receber o
Pegar o Empacotar Entregar o Receber o
pedido do Pedido do
produto o produto produto produto
produto cliente
Temo
Cliente Balconista produto Sim Balconista Balconista Balconista Cliente
?

no balcão no balcao prateleira pacote pessoalmente Pessoalmente

Não

Haverá Comunicar o
mudança cliente Encaminhar o Registrar
de pedido Informar custo Efetuar o Receber o
cliente ao compra do
Sim ? final do pedido pagamento Pagamento
caixa produto
Balconista
Balconista Caixa Cliente Caixa Caixa
pessoalmente
Planilha de
Não Máquina
Pessoalmente Dinheiro pessoalmente controle
registradora
financeiro

Despedir-se
do Cliente

Balconista

pessoalmente

Cada cargo pode exigir competências específicas do seu ocupante para ser bem
desempenhado. Normalmente as competências variam de acordo com a área de atuação, os
recursos que ele utiliza (sistemas e tecnologia), as pessoas com quem ele trabalha e os
resultados esperados. Para um cargo ter uma boa definição, você precisa garantir que
descreveu as atividades que a pessoa precisa realizar, como elas devem ser desempenhadas
e a quem a pessoa se reporta. Para cargos de liderança também é importante citar quais são
os cargos que se reportam a eles.

Com a descrição das atividades em mãos, você pode partir para a próxima etapa, que
é a definição do perfil do cargo.

171
> > >Definindo o perfil do cargo

Definir o perfil de um cargo significa identificar as competências necessárias para que


as atribuições do cargo possam ser cumpridas.

O que é competência? São os conhecimentos necessários para executar um trabalho, as habilidades


que fariam esse trabalho ser bem-feito e que atitudes são importantes para que o resultado final da
tarefa seja eficaz. Ou seja, competência é a combinação dos conhecimentos, habilidades e atitudes que
irão determinar o desempenho profissional, agregando valor às organizações.

Vamos detalhar agora cada um dos aspectos das competências:

ƒ Conhecimento é o saber, é ato ou efeito de conhecer. É tudo que se sabe sobre


um determinado assunto. Cada trabalho exige conhecimentos específicos e
conhecimentos essenciais – instrução, informação e formação. O domínio de
procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes interfere diretamente na
qualidade de cada atividade. Como exemplo de conhecimento, podemos citar:
conhecimentos de informática, logística, mecânica, finanças.
ƒ Habilidade é o saber fazer. É a aptidão para fazer ou realizar algo. É tudo que se
sabe fazer. É o usar o conhecimento que se tem de forma adequada. Algumas
pessoas adquirem com o tempo uma bagagem de informações teóricas –
conhecimento –, mas não sabem colocá-las em uso adequadamente, ficam apenas
na teoria, não as praticam. As habilidades são demonstradas e aperfeiçoadas com a
prática, com ações efetivas. O profissional, além de ter o conhecimento, precisa
saber aplicá-lo na prática. Quando isso acontece, falamos que ele tem habilidade.
Exemplo: De nada adianta ler inúmeros livros ou participar de interessantes
palestras sobre relacionamento interpessoal e não conseguir se relacionar bem com
as pessoas, de forma transparente, respeitosa e objetiva.
ƒ Atitude é o querer fazer. Atitude é o modo de agir, é a maneira de ser, é o
comportamento demonstrado. É tudo o que o indivíduo quer fazer. Quanto mais
adequado ao contexto, maior será o seu nível de influência no ambiente de trabalho.
As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, a motivação, o clima
no trabalho, o grau de comprometimento com os objetivos e as metas da empresa.
A pessoa precisa do conhecimento, da habilidade e também precisa querer fazer!
Se ela tem esses três requisitos, dizemos que a pessoa demonstra a competência.

172
Se sua empresa tiver os valores descritos, eles mostrarão que atitudes você espera
das pessoas.
Agora que explicamos o que é competência, você precisa pegar as descrições das
atividades que você fez para cada cargo e definir quais são os conhecimentos e habilidades
que você espera para cada um deles.
Depois que você identificar claramente as suas necessidades e tiver descrito as atividades
e definido as competências necessárias para cada cargo, você pode criar um documento para
cada posição – a Descrição de Cargo. Abaixo segue um modelo desse documento:

Nome do cargo: Balconista de Panificadora Nome do cargo: Caixa de Panificadora

Descritivo do cargo Descritivo do cargo


Profissional responsável pelo atendimento ao cliente, Profissional responsável pelo atendimento ao cliente,
reposição e controle de mercadorias. cobrança da mercadoria e controle financeiro do caixa.

Funções do Cargo Funções do Cargo


1. Receber, executar e entregar o pedido do cliente 1. Atender o cliente
2. Informar o custo da mercadoria entregue 2. Cobrar e receber o pagamento do produto
3. Controlar a retirada de produtos 3. Controlar as entradas e retiradas de dinheiro
4. Repor produtos no balcão 4. Realizar o controle financeiro mensal
5. Monitorar data de vencimento dos produtos do balcão 5. Manter organizado o ambiente de trabalho
6. Manter organizado o ambiente de trabalho

Qualificações Qualificações
1. Orientação ao cliente, comprometimento e 1. Orientação ao cliente, comprometimento e
organização. organização.
2. Experiências: Desejável experiência de 6 meses como 2. Experiências: Desejável experiência de 1 ano como
balconista, conhecimentos em controle de estoque caixa, conhecimentos em controle financeiro
3. Formação Acadêmica: Ensino Médio completo 3. Formação Acadêmica: Ensino Médio completo
4. Habilidades Técnicas: planilhas de controle em 4. Habilidades Técnicas: planilhas de controle em
Excel (MS-Office) Excel (MS-Office)

Agora que você já tem a descrição de cada cargo, você precisa definir quem irá ocupar
cada um deles. O recrutamento e a seleção de pessoas certas é a próxima etapa a ser cumprida.

> > >Recrutar e selecionar as pessoas certas

As pessoas e organizações não nasceram juntas. O que queremos dizer com isso?
As organizações escolhem as pessoas que desejam ter como funcionários e as
pessoas escolhem as organizações em que desejam trabalhar e aplicar seus esforços. É uma
escolha recíproca que depende de um alinhamento de expectativas em relação aos desafios,
cargo, salário, valores e ambiente de trabalho.

173
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas as
pessoas que apresentam as características desejadas ingressem na organização para
garantirmos a pessoa certa para o lugar certo.

Se todas as pessoas fossem iguais, com as mesmas características e condições para


aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Mas convivemos com
a variabilidade humana, em que cada ser humano é um, tanto no âmbito físico (altura, cor, ...)
quanto no psicológico (temperamentos, aptidões, habilidades,...) e no profissional (áreas de
interesse, conhecimentos,...).

> > >Recrutamento de pessoas

Este processo de escolha mútua começa sempre com o processo de recrutamento


que tem como objetivo comunicar e divulgar as oportunidades de emprego, assim como atrair e
levar candidatos para o processo seletivo.

Tipos de Recrutamento

O recrutamento pode ser caracterizado como interno ou externo. Para saber qual
deles você deve utilizar, entenda o que é cada um deles:

1. Recrutamento interno: trabalha basicamente com o público que já pertence à


empresa, ou seja, sua equipe. Seu principal objetivo é movimentar internamente seu
pessoal visando promoções ou transferências para as atividades mais complexas ou
mais motivadoras.
2. Recrutamento externo: trabalha com o mercado e pode ser uma forma de buscar
experiências e competências que ainda não existem na empresa.
Ambos são benéficos se trabalhados de forma clara. O recrutamento interno privilegia
os funcionários atuais e pode atuar na motivação e no reconhecimento da sua equipe, pois lhes
oferece oportunidades de carreira. O recrutamento externo, além de trazer novas experiências
para a empresa, é como “oxigênio” para o grupo de funcionários que já faz parte dela. Introduz
sangue novo na organização, novos talentos, competências e expectativas.

174
> > >As principais técnicas de recrutamento externo

 Anúncios em jornais, cadernos especiais e revistas especializadas


Esta é uma forma bastante comum e de ampla abrangência. É importante tomar
cuidado com o conteúdo do anúncio, a forma como a informação chegará ao leitor.
Para garantir um comunicado eficaz:
- Chame a atenção do candidato: o anúncio deve ter clareza gráfica e deve estar
bem colocado na página do jornal ou revista.
- Desenvolva o interesse: mencionar as atividades da vaga e as características do
ambiente de trabalho.
- Deixe claro o que ele deve fazer para participar do processo seletivo (exemplos:
enviar o currículo para um e-mail, apresentar-se em um determinado horário e
local, etc.).
 Agências de recrutamento
Existe no mercado uma variedade de agências de recrutamento especializadas.
Elas funcionam como intermediárias na relação empresa e mercado e assumem a
responsabilidade desde a divulgação da oportunidade até o encaminhamento dos
candidatos mais adequados à seleção.
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis
É um sistema de recrutamento simples e de baixo custo. Deve-se optar por locais
nos quais as pessoas que têm o perfil que você deseja passem com frequência.
 Apresentação de candidatos por indicação de funcionários
Esta é uma forma eficiente de recrutar candidatos e de motivar sua equipe. Nesta
abordagem a empresa estimula seus funcionários a indicarem vizinhos, amigos,
parentes às oportunidades, reduzindo custos com divulgações em mídias e agilizando o
contato com possíveis candidatos potenciais. É interessante notar que normalmente os
funcionários acabam indicando somente pessoas nas quais eles confiam.
Como resultado do processo de recrutamento, as empresas recebem uma porção de
currículos (curriculum vitae). Com esses currículos em mãos inicia-se a etapa de seleção de pessoas.

175
> > >Seleção de pessoas

A primeira etapa da seleção é a triagem dos currículos, na qual são selecionados os


melhores perfis para continuarem no processo seletivo. A triagem nada mais é que o
comparativo do perfil da vaga com o currículo do candidato.

Utilizando nossos exemplos de cargos - balconista e caixa de panificadora -, os


candidatos que não tivessem como formação escolar o segundo grau completo não seriam
aprovados para a etapa de seleção.

Para a eficácia do processo, os responsáveis pela seleção devem saber exatamente o


que o cargo exige e o que se procura nos candidatos (descrição do cargo e competências
requeridas), para não cometerem equívocos quanto à necessidade da vaga. De um lado
consideram-se os requisitos do cargo e do outro o perfil das características dos candidatos. O
processo passa a ser um comparativo entre essas duas variáveis. A primeira é descritiva,
colhida por meio da descrição e análise do cargo, e a segunda pode ser obtida pela aplicação
de técnicas de seleção.

> > >Técnicas de seleção

Existe uma ampla variedade de técnicas de seleção, que podem ser escolhidas
conforme a necessidade da vaga. Abaixo se encontram algumas que serão úteis à seleção na
sua empresa:

Entrevista de seleção
- Por competência: com roteiro dirigido. A partir de perguntas estruturadas, objetiva
identificar as competências requeridas com base em dados e evidências
centradas em desempenho. As entrevistas por competência focam no passado,
pois só com o passado é possível identificar exemplos de comportamentos do
candidato. Se você fizer perguntas com foco no futuro, ele poderá dar uma
resposta idealizada, ou seja, uma resposta que ele acha correta, mas que nem
sempre de fato é a forma como ele agiria em uma situação real.
- Entrevista livre: sem roteiro definido
Provas de conhecimentos ou capacidade
- Conhecimentos Gerais (cultura geral e línguas)
- Específicas (conhecimentos técnicos e cultura profissional)

176
Dinâmica de grupo: A aplicação de uma ou de outra categoria dependerá da
complexidade de cada cargo e de quem está aplicando, sendo possível utilizar mais
de uma técnica de seleção por processo. As técnicas que envolvem testes
psicotécnicos, de personalidade e psicodrama devem ser aplicadas por profissionais
especializados com formação em Psicologia ou áreas afins.
Os dois processos mais utilizados e de fácil aplicação são a entrevista e testes de
conhecimento. Essas técnicas podem ser aplicadas em processos simples e de fácil
identificação do perfil exigido pela vaga.
A etapa de entrevista proporciona ao gestor e ao candidato um contato pessoal, em
que ambos têm a oportunidade de se conhecer: o candidato de saber mais sobre a empresa e
possível atividade a ser desempenhada e a empresa de investigar mais quem é o candidato.
Profissionais de Recursos Humanos consideram de suma importância a etapa da entrevista
com o gestor responsável pela vaga e com o RH, e acreditam que esta deva ser parte
integrante de qualquer processo seletivo. Conforme mencionado neste capítulo, a escolha
deverá ser recíproca. A empresa, representada pelo gestor, deverá escolher o candidato assim
como o candidato deverá escolher a empresa.
Quando o cargo requer algum conhecimento específico, é importante utilizar outras
técnicas como a prova de conhecimentos ou capacidades específicas. Se você tem um cargo
que requer conhecimento de Excel avançado, por exemplo, você poderá solicitar que o
candidato realize um teste de Excel durante o processo seletivo.
A escolha de um bom candidato começa a partir de uma boa triagem de currículos,
considerando o perfil desenhado para a vaga e por uma entrevista com roteiro estruturado
visando investigar as experiências, valores e competências do candidato.
O recrutamento e a seleção são tão importantes quanto as suas finanças, pois é a
porta de entrada das pessoas na empresa e pessoas bem selecionadas, além de atenderem o
perfil da vaga, serão futuros colaboradores com cujo comprometimento, respeito e dedicação a
empresa poderá contar.

> > >Desenvolver e treinar as pessoas

Na introdução falamos das constantes mudanças que vêm ocorrendo no mundo atual
e, consequentemente, nas empresas. Como as empresas estão mudando, as pessoas também
precisam se adaptar aos novos contextos. As competências necessárias para o hoje podem
ser diferentes das competências necessárias no passado e podem estar ultrapassadas no
futuro. Por esse motivo, vamos refletir sobre como você pode desenvolver e treinar as pessoas
para que elas tenham as competências de que seu negócio precisa.

177
Para começarmos a falar sobre este tema, vamos
lembrar do conceito de competência: é o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que
geram os resultados para a empresa.

Treinamento

Treinamento é uma forma de capacitar ou ensinar aos funcionários as competências


de que eles precisam para desempenhar seus cargos.

Existem diferentes modalidades de treinamento:

ƒ Treinamentos técnicos: têm como objetivo o aprendizado e a atualização dos


conhecimentos técnicos necessários para o desempenho de uma atividade. Como
exemplo de treinamento técnico podemos citar o treinamento em uma nova
máquina de fazer pães, um treinamento para aprender a utilizar um novo produto
para cabelos ou um treinamento sobre as novas tecnologias de automóveis que
cada vez mais exigem diferentes conhecimentos de um mecânico.
ƒ Treinamentos comportamentais: têm como objetivo o desenvolvimento de
competências interpessoais. Eles são tão importantes quanto os treinamentos
técnicos, pois o desempenho do funcionário, muitas vezes, depende de como
ele consegue interagir e influenciar as pessoas que trabalham com ele (clientes,
colegas, equipe, chefe, fornecedores). Treinamentos que focam em
comunicação - saber falar, saber ouvir, dar feedback - trabalho em equipe e
negociação são exemplos desta modalidade.
ƒ Treinamentos para solução de problemas: estes treinamentos são cada vez
mais importantes nas organizações. Em função das mudanças constantes, além
de a pessoa ter o conhecimento técnico e bom relacionamento interpessoal, ela
deve estar preparada para lidar com imprevistos e propor soluções para os
problemas que surgem no dia a dia. Esse tipo de treinamento busca desenvolver
a lógica, o raciocínio, a identificação das causas do problema, a análise de
alternativas e a identificação das melhores soluções.
Essas três modalidades de treinamento podem ser aplicadas de diferentes formas,
pois existem diferentes métodos de treinamento. Vamos descrevê-los abaixo para ajudar você
a definir qual é a melhor estratégia para aplicar os treinamentos.

Os métodos de treinamentos mais utilizados são classificados como formais ou


informais, no trabalho ou fora do trabalho.

178
Vamos entender cada um deles!

> > >Treinamento formal

É o tipo de treinamento planejado com antecedência e com um conteúdo previamente


definido. Esse tipo de treinamento pode ser realizado de diferentes formas:

ƒ por um funcionário (ou pelo dono da empresa) que domina um assunto e pode
treinar os demais colegas. Neste caso o funcionário desenvolve o material e a
metodologia de treinamento. Entre as vantagens desse tipo de treinamento,
podemos citar o baixo custo e a valorização do conhecimento que já existe na
empresa. Porém, para garantir a efetividade desse tipo de treinamento a pessoa
que o ministrará precisa ter bons conhecimentos de técnicas de apresentação,
planejamento e habilidade de comunicação.
ƒ por uma consultoria externa que vai até a empresa para treinar sua equipe
(treinamento in company). Essa opção pode ser vantajosa quando várias pessoas
precisam ser treinadas sobre o mesmo assunto e também quando a empresa não
possui pessoas aptas para treinar as demais.
ƒ pela participação de um funcionário em um treinamento aberto, fora da empresa. A
vantagem desse treinamento é que a pessoa recebe o treinamento junto com
profissionais de outras empresas, favorecendo a troca de experiência mútua, como
está acontecendo com você agora no Programa Bom Negócio.

> > >Treinamento informal

Está sendo cada vez mais utilizado pelas empresas por ser bastante flexível. O
funcionário adquire o conhecimento interagindo com seus colegas de trabalho. Nessa interação,
um ajuda o outro por meio da troca de experiências e informações. Para alguns empresários esse
tipo de treinamento é visto como uma simples conversa entre seus funcionários, mas nunca
subestime a importância dessa troca de experiências.

179
> > >Treinamento no trabalho

Este método envolve o treinamento em diferentes tarefas (o famoso rodízio). Esse tipo
de treinamento é fundamental para o desenvolvimento e a motivação dos funcionários porque
permite que eles aprendam novas atividades e facilita a multifuncionalidade da sua equipe.
Com uma equipe multifuncional você terá pessoas que desenvolvem várias tarefas e garante a
manutenção das atividades no período de férias de algum funcionário, por exemplo.

> > >Treinamento fora do trabalho

Estes treinamentos também são importantes para ajudar as pessoas a saírem da


rotina e pararem para pensar de forma diferente. Neste método de treinamento, podemos ter
palestras sobre diversos temas, uma sessão para assistir a um filme e depois discutir o que se
aprendeu com ele, um curso pela internet ou uma dinâmica de grupo. Este tipo de treinamento
é importante para estimular a motivação da sua equipe.

> > >Desenvolvimento de pessoas

Todos nós já percebemos que hoje as pessoas mudam muito mais de emprego do que
antigamente. Alguns anos atrás era comum você ver uma pessoa entrar em uma empresa e se
aposentar nela, existia uma grande lealdade entre as pessoas e as empresas. Hoje isso está
cada vez mais raro.

Sabendo dessa realidade, gostaria que você parasse para pensar um pouco na
questão abaixo:

Se as pessoas mudam tanto de emprego, por que eu devo investir no treinamento da


minha equipe se é muito provável que eles sairão da minha empresa em algum momento?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

180
Esta é, sem dúvida, uma pergunta muito importante para ajudar você a refletir sobre o tema.

É interessante mencionar que no passado os treinamentos eram vistos principalmente


como um benefício para o funcionário, hoje a visão é um pouco diferente. Atualmente,
treinamento é visto como um investimento que deve trazer retorno para a empresa, ou seja, é
preciso que o funcionário receba o treinamento naquilo que ele de fato precisa ser treinado. O
treinamento é um suporte para garantir que o funcionário estará sempre apto a executar suas
atividades, fazendo sua atividade corretamente e contribuindo com os resultados da empresa.

O que queremos dizer com isso? Em primeiro lugar, você deve garantir que os seus
funcionários estejam capacitados para executar bem as suas funções. Se você deixar de
investir em treinamento, você pode não ter os resultados que você espera da sua equipe.

Além de garantir que sua equipe tenha as competências de que seu negócio precisa,
você também precisa trabalhar duro para garantir que essas competências permaneçam na
sua empresa. A retenção de pessoas é mais um assunto importante na gestão de pessoas.

> > >Retenção de pessoas

Para iniciar a discussão sobre esse tema, vamos refletir. Na sua opinião:

O que faz as pessoas permanecerem em uma empresa?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Vamos ver se suas respostas estão alinhadas com as dicas de especialistas em Gestão
de Pessoas sobre o que você deve fazer para aumentar as chances de reter as pessoas:

 Comunique as metas e as estratégias da sua empresa: isso contribui para que as


pessoas queiram fazer parte deste futuro.
 Deixe claro o que você espera das pessoas em relação as suas atividades,
resultados e comportamentos. A falta de alinhamento de expectativas pode gerar
muitas frustrações, para você e sua equipe.
 Acompanhe o desempenho da sua equipe e dê feedbacks constantemente. Se as
pessoas estiverem indo bem, elogie. Se há algum problema, converse com a
pessoa em particular.
 Crie oportunidades de crescimento: estimule o treinamento no trabalho para que as
pessoas possam ter novas experiências e assumam novas responsabilidades. Se

181
houver esse espaço na sua empresa para a pessoa aprender, o risco de ela
procurar um novo emprego diminui.
 Tenha um bom ambiente de trabalho: estimule as pessoas a manterem um bom
clima e relacionamento no trabalho. Às vezes, alguns profissionais abrem mão de
mudar de um emprego porque querem continuar trabalhando com as pessoas de
quem gostam.
 Tenha uma remuneração compatível com o mercado. Se você tem um funcionário
que é um destaque, e se seu orçamento permite, por que não pagar um salário
diferenciado para ele?
 Confie na sua equipe: um clima de confiança é fundamental para as pessoas se
sentirem valorizadas.
Vamos explorar agora a dica acima que fala de acompanhar o desempenho da sua
equipe. Em Gestão de Pessoas chamamos esse processo de Avaliação de Desempenho.

> > >Avaliação de desempenho

A Avaliação de Desempenho é a forma que os gestores têm de identificar, mensurar e


administrar o desempenho humano nas organizações tendo como referência o cargo que a pessoa
ocupa e os resultados alcançados em um determinado período de tempo (normalmente 1 ano).

Os principais objetivos da avaliação de desempenho são:

ƒ Dar feedback ao funcionário sobre como a empresa está vendo o seu desempenho.
ƒ Identificar necessidades de treinamento ou desenvolvimento.
ƒ Servir como base para processos de promoção, desligamentos e remuneração.
Para fazer uma avaliação de desempenho, o que é necessário? Existem algumas
formas de avaliação de desempenho:

Avaliação de tarefas: nesta avaliação é fundamental que o funcionário e o chefe


definam com clareza sobre quais são os resultados esperados, ou seja, quais são os objetivos
que o funcionário tem de cumprir. O funcionário será avaliado com base no atingimento ou não
desses resultados. Por exemplo: volume de produção mensal, ou o custo do produto, ou
percentual de desperdício de matéria-prima.

Avaliação de comportamento: muitas vezes o resultado do trabalho do funcionário


não depende somente dele, depende também do trabalho dos seus colegas e/ou fornecedores.
Neste caso, somente a avaliação das tarefas pode ser injusta com o funcionário, pois o
desempenho do grupo pode ser facilmente identificado, mas a sua exata contribuição nem
182
sempre. Para contornar esse tipo de situação, temos a avaliação de comportamento. Nela o
funcionário pode ser avaliado pela sua agilidade na entrega dos relatórios que são de sua
responsabilidade, pelo seu contato com os clientes ou por sua iniciativa em propor novas
formas de abordar o cliente.

Normalmente as grandes empresas trabalham com as duas formas de avaliação em


conjunto e isso pode ser replicado para as micro e pequenas empresas da mesma forma.

O primeiro passo para a avaliação de tarefas é definir as metas e as atividades uma vez
por ano e depois fazer um acompanhamento mensal ou bimestral. Nesse acompanhamento você
deve ajudar o funcionário a entender o que está indo bem, o que não está e o que será necessário
fazer para garantir o resultado.

O segundo passo é definir quais são os comportamentos que você considera


importantes na sua empresa, como, por exemplo: comunicação, pontualidade, iniciativa,
trabalho em equipe. Depois de defini-los, você deve informar a todos que estes são os
comportamentos que você quer dentro da empresa e por isso todos serão avaliados para saber
se estão agindo de acordo com as expectativas da empresa.

A terceira etapa será a etapa de avaliação de desempenho propriamente dita. Ela


normalmente ocorre uma ou duas vezes por ano com cada funcionário. Para fazer essa
avaliação é importante que você tenha uma reunião individual com cada funcionário para
ressaltar suas qualidades e os pontos que ele precisa continuar desenvolvimento. Nesse
momento é fundamental que você ouça bastante o que o funcionário tem a dizer.

O processo de avaliação de desempenho é um processo importante porque irá deixar


claro o que se espera dos funcionários dentro da empresa e isso facilitará que todos sigam a
mesma direção.

A avaliação de desempenho é um processo formal que acontece uma vez por ano
normalmente, mas é importante que você forneça um feedback sobre o desempenho do
funcionário de forma constante, ou seja, se ele tem um comportamento inadequado (como, por
exemplo, não se dar bem com os colegas no trabalho e estar sempre brigando) não espere a
avaliação de desempenho para conversar com ele.

183
> > >Feedback

Já utilizamos esta palavra várias vezes no texto, mas você sabe o que ela quer dizer?

Segundo Fela Moscovici, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é


a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua
atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o grupo a melhorar
seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

Você já percebeu que uma parte fundamental da Gestão de Pessoas é a comunicação


constante. Quando essa comunicação está relacionada com alguma mensagem positiva, como um
elogio, por exemplo, chamamos isso de feedback positivo. Quando falamos de algo que o
funcionário precisa ou pode melhorar, chamamos de feedback negativo.

Na sua empresa, como é o processo de feedback positivo e feedback negativo?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Como você se sente quando precisa fazer essa tarefa?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Se você respondeu que não faz isso como uma rotina e que não se sente muito
confortável neste papel, não se preocupe: você não está sozinho.

A prática e as pesquisas têm mostrado que tanto em grandes multinacionais ou em


microempresas, os empresários tendem a fugir dessa tarefa.

Por que será que isso acontece? Temos algumas sugestões:

ƒ Os empresários não se sentem à vontade para falar de forma franca e direta com o
funcionário quando ele está com problema de desempenho. Isso ocorre porque
muitas pessoas têm resistência a mudar alguns comportamentos e não aceitam o
feedback, gerando uma situação de confronto.
ƒ Muitas vezes os funcionários também aceitam o feedback como uma oportunidade
de melhoraria, como um processo construtivo, e encontram várias justificativas e
outros culpados para a situação. Peter Senge, autor do conceito Organizações que

184
aprendem, já dizia que “existe em cada um de nós uma propensão a procurar
alguém ou alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo”.
ƒ As pessoas tendem a superestimar seu próprio desempenho, neste caso, mesmo que o
feedback seja bom, o funcionário ainda pode achar que não foi bom o suficiente.
Quando as pessoas recebem o feedback, as reações podem variar: raiva, mágoa,
justificação, aceitação falsa e aceitação plena. Para tentar garantir que o feedback seja
construtivo e que a aceitação seja plena, alguns cuidados importantes precisam ser tomados
pelo gestor:

ƒ Peça permissão para dar o feedback.


ƒ Garanta lugar e momento adequado: o feedback negativo deve ser sempre dado
individualmente e não na frente de outras pessoas.
ƒ Descreva a situação sem fazer nenhum julgamento, isso facilita a aceitação.
ƒ Seja específico e não genérico. Exemplo: se a pessoa cortou você várias vezes na última
reunião, descreva exatamente isso, não generalize dizendo “você nunca me escuta”.
ƒ Dê feedback sobre coisas que a pessoa realmente possa mudar. Exemplos: não
adianta você dar o feedback para uma pessoa sobre a voz dela, ou sobre a
velocidade de pensamento, isso só irá gerar frustração.
ƒ Fale dos sentimentos que o comportamento do outro causaram em você. Por
exemplo: Não fale “Você me agrediu” – Fale “eu me senti agredido”.
ƒ Não fale “Você me ofendeu” – Fale “eu me senti ofendido”.
ƒ Pergunte o que a pessoa acha e esteja preparado para ouvir.
Abaixo seguem exemplos de feedbacks construtivos que seguem os cuidados
descritos acima:

“Quando você chega atrasado ao trabalho, eu fico irritado porque isso atrapalha o trabalho
de toda a equipe. Gostaria que você chegasse no horário combinado. O que você acha?”

“Quando você combina de entregar uma atividade numa determinada data e só me


avisa que irá atrasar no dia da entrega, eu fico preocupado e irritado. Considerando que isso
aconteceu 2 vezes esta semana, eu gostaria que você começasse a me informar sobre os
atrasos com antecedência para que possamos replanejar as atividades. O que você acha?”

Agora que você aprendeu a dar feedback, você precisa também aprender a recebê-lo.

ƒ Respire profundamente: isso ajudará você a se concentrar no que a pessoa está falando.

ƒ Ouça cuidadosamente: não interrompa a pessoa, deixe-a falar tudo primeiro.

ƒ Faça perguntas para entender melhor a situação se você ficou com alguma dúvida.

185
ƒ Repita com suas palavras o que você entendeu e pergunte para a pessoa se você
entendeu corretamente. Você não precisa dizer se concorda ou não concorda com o que
a pessoa falou. Neste momento você deve garantir que entendeu o que ela está falando.

ƒ Agradeça o feedback: “Obrigado por me dar este feedback, vou pensar no que
você falou”.

ƒ Pare para pensar no seu comportamento e se o feedback fizer sentido para você
tente mudar o seu comportamento na próxima vez.

O feedback não é um processo fácil e simples, mas é fundamental para a sua


empresa. Para que você tire proveito dessa ferramenta, a primeira ação é criar uma cultura na
empresa que permita essa prática. Isso não irá acontecer da noite para o dia, mas você, como
responsável pela empresa, terá que começar essa jornada e a partir do momento que o
funcionário percebe que o feedback é justo, sincero e construtivo, você passa a criar um
ambiente onde ele é visto como um presente.

Costumamos usar o seguinte exemplo: se você está com a luz do freio do seu carro
queimada, é difícil você descobrir sozinho, você precisa que alguém o avise! O feedback tem
esse mesmo princípio, de ajudar as pessoas a verem o que elas fazem bem e o que elas ainda
têm oportunidade de melhorar. Por isso dizemos que ele é um presente.

Outro tema importante quando falamos de feedback e comunicação entre as pessoas


é a assertividade.

186
> > >Assertividade e gestão de conflitos

Para entender o que é assertividade, vamos fazer o seguinte exercício:

COMPORTAMENTO PASSIVO COMPORTAMENTO AGRESSIVO

Aspectos Negativos Aspectos Positivos Aspectos Positivos Aspectos Negativos

O comportamento assertivo é o que concilia os pontos positivos do comportamento


passivo e do comportamento agressivo. Uma pessoa assertiva é capaz de agir considerando
seus próprios interesses, expressando seus sentimentos de forma sincera e respeitando o
outro. Ela exercita seus direitos sem negar os diretos da outra pessoa. Outro aspecto vantajoso
de ter um comportamento assertivo é que a pessoa tende a buscar um equilibrio entre a sua
individualidade (suas ideias, valores, interesses) e a socialização (ideias, valores, interesses
das outras pessoas e da sociedade).

A assertividade também está ligada à empatia, que é se colocar no lugar do outro


para comprender o que ele está percebendo e sentindo. Colocar-se no lugar do outro não
quer dizer que você concorda com a pessoa, mas demonstra um esforço em tentar entender
o lado dela.

Quem se esforça para ter um comportamento assertivo, está respeitando a si mesmo


e aos outros, está cuidando da sua autoestima, da sua saúde e dos seus limites. Ela sabe dizer
não, sabe elogiar, sabe ouvir, aceita elogios, pede mais explicações quando não tem clareza
sobre algum assunto, reconhece seus erros, sabe pedir desculpas, aceita a responsabilidade
pela qualidade dos relacionamentos e pela própria vida.

Quando a pessoa não consegue ser assertiva ela pode ficar com a sensação de “ter
engolido um sapo” se ela tiver um comportamento passivo, ou se arrepender depois se ela tiver
um comportamento agressivo.

Você pode fazer este exercício com a sua equipe! Será uma boa forma de mostrar o
que você espera dela! Isso com certeza ajudarão as pessoas a se relacionarem melhor no dia
187
a dia, pois leva-as a perceberem seu comportamento no cotidiano e também em situações de
conflito.

Falando em conflito, você já parou para pensar o que é, de fato, um conflito?

“Conflito é um choque de
interesse, valores, ações ou
direções.” (Edward Bono).

Já falamos, no início do módulo, que cada pessoa é única, sendo assim, temos uma
enorme diversidade de pontos de vista, interesses, necessidades, expectativas e formas de pensar.
Todas essas diferenças fazem com que os conflitos façam parte da história do homem e da nossa
vida, eles são um processo natural e inevitável.

Com base nessa definição, gostaria de fazer um novo questionamento: todo conflito é
negativo?

Os conflitos são vistos normalmente como um aspecto negativo e que gera desconforto
para as pessoas envolvidas, por esse motivo, ele pode ser um problema para qualquer empresa,
pois impacta no relacionamento entre as pessoas. Por outro lado, em ambientes em que não há
discussão e que todos concordam com tudo, não há inovação, mudança, novas ideias,
desenvolvimento e crescimento. Sendo assim, podemos dizer que há conflitos construtivos e
destrutivos.

Os conflitos tornam-se destrutivos quando:

ƒ Geram uma tensão entre as pessoas, causando danos físicos ou psicológicos e


dificultando o relacionamento entre elas;
ƒ Criam um ambiente improdutivo e situações que resultam em desperdício de tempo
e esforço, gerando desmotivação e falta de comprometimento;
ƒ Desviam a atenção dos objetivos principais, interferindo no desempenho das
pessoas ou da empresa.
O conflito pode ser considerado construtivo quando é utilizado para desenvolver a
criatividade, melhorar produtos, tarefas, solucionar problemas. Quando as pessoas envolvidas
percebem que estão construindo algo em conjunto, e que o que está em jogo não é simplesmente
“quem tem razão”, mas a busca pela melhoria, os relacionamentos também se fortalecem e a
motivação aumenta.

Para saber lidar com o conflito e tentar transformá-lo em um conflito construtivo é


importante também conhecer as causas mais comuns de conflitos nas empresas: mudanças

188
externas, luta pelo poder, expectativas não atendidas, escassez de recursos, diferenças culturais,
preconceitos, divergências de metas, obrigatoriedade de consenso, diferenças de personalidades.

Para lidar com um conflito as pessoas podem adotar as seguintes posturas:

ƒ Competir: a pessoa está buscando a satisfação dos seus interesses pessoais


ƒ Colaborar: as pessoas tentam buscar soluções que sejam boas para ambas as
partes (ganha-ganha).
ƒ Evitar: a pessoa sabe que o conflito existe, mas tenta fugir ou fingir que ele não existe.
ƒ Acomodar-se: a pessoa coloca os interesses da outra pessoa em primeiro lugar, ela tem
este comportamento para manter o relacionamento e sacrifica seus interesses pessoais.
ƒ Conceder: as pessoas envolvidas abrem mão de algum interesse e chegam a um
acordo que atende parcialmente ambas as partes.
Saber lidar com situações que geram conflitos ou com o conflito já instalado é essencial
para conseguir ter bons resultados na empresa. Sempre que identificar um conflito, pare, respire,
analise a origem, defina a melhor forma de abordá-lo. Utilize o feedback e assertividade para
conduzir estas situações, para garantir que você fique satisfeito com o resultado.

“Na minha civilização, aquele


que é diferente de mim não me
empobrece; me enriquece.”
(Saint-Exupéry)

> > >Autodesenvolvimento

Para concluir o tema de desenvolvimento de pessoas, vamos citar a filosofia de


aprendizagem da Universidade de Princeton nos Estados Unidos. Essa universidade segue a regra
70:20:10:

ƒ 70% do aprendizado é conquistado com a vivência e as experiências do dia a dia,


do desenvolvimento das atividades e da solução de problemas.
ƒ 20% da aprendizagem vem por meio de feedbacks, da observação de outros e de
modelos.
ƒ 10% do aprendizado vem de treinamentos formais.

189
Experiências de vida

Com base no que já discutimos até agora, fica claro que a empresa tem um papel
importante em ajudar as pessoas a se desenvolverem. Além das iniciativas que a empresa
pode adotar para desenvolver as pessoas, as pessoas também podem e devem buscar o seu o
próprio autodesenvolvimento.

Para você buscar o seu autodesenvolvimento e estimular seus funcionários, temos


algumas dicas:

ƒ Tenha clareza sobre seus pontos fortes e seus pontos de desenvolvimento. Se você
ainda não tiver clareza sobre esses pontos, peça feedback para as pessoas a sua
volta - funcionários, parentes, amigos. O importante é que você tenha opiniões de
diferentes pessoas para ter a possibilidade de olhar no “espelho” e ver o que você
gosta e o que você não gosta.
ƒ Encare seu trabalho como uma oportunidade de aprendizado, esteja sempre aberto
a mudanças e a questionamentos que às vezes vão levar você a repensar sobre
alguns processos, atividades e comportamentos.
ƒ Mantenha contato com pessoas dentro e fora da sua empresa: a troca de ideias
com pessoas que trabalham no mesmo ramo, ou até em ramos diferentes são
ótimas oportunidades de aprendizado.
ƒ Visite outras empresas: conhecer o que o mercado está fazendo poderá ajudar você
a ter novas ideias e melhorias para a sua empresa.
ƒ Com certeza você deve ter no seu círculo de contatos pessoal e profissional
pessoas que você considera exemplos e que você admira. Observe e acompanhe
essas pessoas - você poderá aprender muito com elas.

190
ƒ Para desenvolver a liderança, você pode se candidatar a síndico do seu prédio ou
coordenar ações voluntárias no seu bairro (creches, escolas, hospitais).
Essas ações são muito simples e são oportunidades de aprendizado que requerem
apenas a sua dedicação como investimento!

> > >Manter um bom ambiente de trabalho

A satisfação humana está relacionada à satisfação pessoal: eu comigo mesmo, com


minha família, com meus amigos, e a satisfação no trabalho: eu no meu ambiente de trabalho
e eu com aquilo que é o meu trabalho, minhas relações, atividades e responsabilidades.

A satisfação no trabalho pode ser definida como a atitude geral de uma pessoa em
relação ao trabalho que realiza. À primeira vista essa definição nos parece de extrema
simplicidade, mas não se engane com o que é simples. Vamos refletir a respeito:

Quando você pensa no seu trabalho, quais são as primeiras coisas que vêm à sua
cabeça?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

O trabalho de uma pessoa é muito mais do que as atividades rotineiras do seu dia a
dia, como organizar papéis, manusear um computador, atender clientes ou responder e-mails.
O trabalho requer convivência, relacionamento com colegas de equipe e superiores, obediência
às regras e políticas organizacionais, alcance de padrões de desempenho, aceitação de
condições de trabalho nem sempre ideais.

Definir um conceito de satisfação que atenda a todas as pessoas de forma uniforme,


talvez torne este um assunto bem complexo. A avaliação que um funcionário faz a respeito da
sua satisfação ou insatisfação com o seu trabalho é resultado de uma complexa somatória de
diferentes elementos. Por esse motivo, duas pessoas de uma mesma empresa podem ter
percepções bem diferentes sobre o ambiente de trabalho.

A satisfação no trabalho pode ser conquistada de inúmeras maneiras, por meio de


bom desempenho, atividades desafiadoras, produtividade, reconhecimento, além de um bom
ambiente de trabalho.

Estar num ambiente agradável requer bom relacionamento entre a equipe de trabalho
e a chefia imediata. Respeito, cooperação, tolerância são valores fundamentais à saúde
organizacional.

191
Fazer parte de uma ambiente de trabalho exige habilidades sociais de um indivíduo. E
isso significa saber se relacionar e tornar o ambiente um lugar agradável e saudável a todos
que dele fazem parte. Cada um tem a sua parcela de responsabilidade e comprometimento,
logo podemos estar falando de um chefe, um empregado, um recém-contratado ou um
funcionário de anos de empresa.

A capacidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite


um bom relacionamento entre os indivíduos. O relacionamento interpessoal é um dos fatores que
mais influenciam no dia a dia do ambiente de trabalho e no desempenho de um grupo. No
ambiente de trabalho é importante saber conviver com as pessoas e com as variáveis que nele
podem interferir como, por exemplo, as mudanças de membros de uma equipe, a troca da
liderança de um time, a mudança da cultura da empresa ou dos procedimentos de um processo.
Os conflitos gerados por essas variáveis podem ser inúmeros. Assim como as variáveis individuais
das pessoas: a insegurança de um novo ambiente de trabalho, a aceitação de diferentes opiniões e
pontos de vista, as oscilações ou estados de humor.

Por isso é importante saber lidar com as diversidades existentes na empresa e


respeitar as diferenças e particularidades de cada pessoa.

Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento entre seus funcionários,


deve-se pensar rapidamente em ações para sanar a dificuldade e evitar o comprometimento do
clima de trabalho. Em seguida devem-se identificar as causas do problema e minimizar seus
efeitos, assim como sensibilizar seus funcionários para que eles não deixem que essa variável
prejudique o desenvolvimento das tarefas e a satisfação no trabalho.

Seguem algumas dicas importantes de como você pode manter um bom ambiente de
trabalho:

20. Estimule seus funcionários a se cumprimentarem quando chegam ao trabalho.


Você deve dar o exemplo, cumprimentando todos os seus funcionários ao chegar à
empresa. Isso fará com que eles se sintam valorizados.
21. Celebre o aniversário dos funcionários, você pode pedir um bolo e refrigerante
uma vez por mês para comemorar os aniversariantes. Essa pequena ação faz com
que as pessoas se sintam valorizadas e gera um comprometimento com a empresa.
22. Estimule as pessoas a resolverem os problemas de relacionamento, utilizando a
técnica de feedback. Utilize o feedback como ferramenta de desenvolvimento. Com ela
os funcionários podem saber se estão desempenhando bem suas tarefas, acompanhar
seu desempenho, verificar se estão melhorando, piorando ou se mantendo constantes.
Em termos ideais, esse feedback deve ser recebido à medida que o funcionário executa
a tarefa, e não só formalmente em avaliações de desempenho.
192
23. Crie um programa de reconhecimento para valorizar as ações que estejam
relacionadas a um bom resultado, a um bom trabalho em time e à motivação das
pessoas. A forma de premiar essas atitudes pode ser bem simples, seguem alguns
exemplos: um elogio diante de outras pessoas, um jantar em um restaurante do
bairro ou um dia de folga. Essas ações simples podem ser muito valorizadas pelos
funcionários.
24. Promova de tempos em tempos (a cada mês ou a cada seis meses) um café da
manhã com sua equipe. Essa ação pode facilitar a integração entre as pessoas que
desempenham diferentes atividades, colaborando no trabalho em equipe e na
influência positiva na produtividade. Neste encontro você poderá falar dos
resultados da empresa e planos para os próximos meses.
25. Incentive o trabalho em equipe. Tenha uma equipe eficaz.
Como principais características de equipes eficazes, temos:

- Clareza de propósito e visão da empresa.


- Comprometimento com as metas da equipe.
- Plano de ação para o atingimento das metas.
- Papéis claramente definidos (isso evita conflitos e deixa clara a responsabilidade de
cada um).
- Comunicação assertiva entre os membros da equipe.
- Processo de resolução de problemas e tomada de decisão.
- Regras básicas de convivência negociadas.
- Abertura para mudança, criatividade e flexibilidade.
- Sabem dar e receber feedback.
- Estabeleça um propósito comum entre os membros do seu time de trabalho. Esse
propósito deve ser uma visão para o time, é ele que fornecerá a direção e o
comprometimento para os membros da equipe.
- Avalie os pontos fortes e fracos da equipe. Seus membros possuem diferentes
forças e fraquezas. O conhecimento dessas características ajuda o líder da equipe
a ressaltar os pontos fortes, minimizando os fracos, além de colaborar no
desenvolvimento do time.
- Estimule a responsabilidade pelo desempenho do indivíduo e da equipe. Nas
equipes bem-sucedidas, os membros são responsáveis, individual e coletivamente.
Seus membros compreendem o que é de sua responsabilidade individual e o que é
de responsabilidade coletiva.
193
- Crie um clima de confiança entre os membros da equipe. Quando existe confiança,
as pessoas acreditam na integridade, no caráter e na capacidade umas das outras.
Ao contrário, quando não existe confiança, as pessoas não ficam tranquilas quando
o resultado final do seu trabalho depende da atuação de outra pessoa. As equipes
que não possuem um clima interno de confiança são fadadas a durar pouco.
- Propicie a sua equipe treinamentos e recursos necessários ao atingimento dos seus
objetivos e à execução das suas atividades.

> > >Exercer uma liderança eficaz

Liderança é um tema fascinante e muito discutido no mundo dos negócios. Hoje em


dia é muito comum ouvirmos a palavra líder.
Para você o que é ser um líder?
____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Vamos ver se a sua definição está parecida com a definição de alguns autores
importantes na área de RH:

Liderança: é a capacidade
de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos.

Muitas vezes a origem dessa influência está relacionada com a autoridade, ou seja, a
posição que ela tem na organização, como chefe, presidente ou dono da empresa, por
exemplo. Isto é, uma pessoa pode ter um papel de liderança em função do cargo que ela
ocupa. Isso, porém, não garante que ela esteja preparada para ter uma liderança eficaz.

Mas o que é uma liderança eficaz nos tempos de hoje?

Uma liderança eficaz requer que os líderes questionem continuamente o que acontece
na organização, as suas estratégias, seus produtos, que criem visões de futuro e que inspirem
os funcionários a querer transformar essas visões em realidade. Além disso, o líder também
deve gerenciar o dia a dia da empresa e desenvolver as pessoas.

Para o líder poder desenvolver seu potencial e atingir a liderança eficaz, um ponto
fundamental é a inteligência emocional. A inteligência emocional tem cinco elementos importantes:

194
ƒ Autoconsciência: autoconfiança, autoavaliação realista e senso de humor para
lidar com a autocrítica.
ƒ Autogerenciamento: integridade e confiabilidade, habilidade de lidar com situações
difíceis e estar aberto a mudanças.
ƒ Automotivação: forte orientação para a conquista, otimismo e comprometimento.
ƒ Empatia: perceber, interpretar e respeitar os sentimentos, necessidades e emoções
das pessoas, desenvolver e reter bons funcionários na empresa.
ƒ Habilidades sociais: inspirar as pessoas a fazer o que de outra forma elas não
fariam, capacidade de liderar esforços para mudança, direcionar e ajudar as
pessoas a atingirem suas metas, capacidade de persuasão, construção e liderança
de equipes.
Para que você consiga colocar esses cinco elementos em prática, seguem algumas
dicas importantes:

ƒ Identifique seu nível de estresse: fique atento a sintomas como falta ou excesso de
sono, alterações de apetite, resfriados frequentes, mudanças de humor
ƒ Quando identificar que está estressado, pare para refletir e veja se é possível
redefinir prioridades.
ƒ Busque ter um estilo de vida equilibrado: trabalho é importante, sua mente, seu corpo,
seu lado espiritual, sua família e amigos são fundamentais para a sua felicidade.
ƒ Tenha equilíbrio entre assumir novos desafios e dizer não para suas próprias ideias.
Se você não fizer isso de forma pensada, poderá se sobrecarregar.
ƒ Tenha um objetivo pessoal claro e demonstre coragem para atingi-lo. As pessoas
gostam de trabalhar e respeitam pessoas corajosas.
ƒ Saiba comemorar suas pequenas conquistas e curta o momento, relaxe!
Como você pode perceber, a inteligência emocional está muito ligada ao auto-
conhecimento. Pensando nisso, trouxemos para você, no anexo, alguns testes bem simples que
ajudarão você a identificar suas principais características.

> > >Indicadores de RH

Para saber se sua gestão de pessoas está indo bem, é importante que você defina
alguns indicadores.

A Gestão de Pessoas ainda está evoluindo na definição de indicadores, mas pelo


menos dois deles são fundamentais.

Rotatividade: para Chiavenato, um dos autores mais importantes na área de Gestão


de Pessoas no Brasil, a rotatividade de pessoal é um indicador importante que impacta nos
195
resultados da empresa, no ambiente de trabalho e no relacionamento interpessoal. Se temos
uma alta rotatividade de pessoas, precisamos investigar as causas e definir um plano de ação
para tratar o problema. Uma alta rotatividade também traz custos adicionais para a empresa,
pois ela terá de contratar um novo funcionário, treiná-lo e muitas vezes até o funcionário estar
apto na sua função irá requerer que outros funcionários façam horas extras para cobrir as
atividades do novo colega.

O índice de rotatividade de pessoal é calculado a partir do numero de admissões (A) +


número de demissões (D), dividido pelo efetivo médio (EM). O EM é calculado considerando a
média do número de funcionários do mês anterior e do mês corrente.

Rotatividade:

Absenteísmo: este indicador também interfere na produtividade e no ambiente de


trabalho. As causas do absenteísmo podem ser várias, como, por exemplo: doenças,
problemas familiares, transporte, desmotivação e até acidentes de trabalho.

O absenteísmo é calculado por meio da divisão das horas não trabalhadas pelo
número de horas previstas.

Absenteísmo Horas não trabalhadas


X 100
Horas Previstas

196
Outros indicadores importantes que você pode monitorar são:

ƒ Idade média dos funcionários: média da idade de todos os funcionários da


empresa.
ƒ Tempo de empresa: média de tempo de casa de todos os funcionários da empresa.
ƒ Percentual de diversidade de gênero: número de mulheres dividido pelo número
total de funcionários X 100.
Se você quiser saber mais sobre indicadores de Gestão de Pessoas, consulte o site
de ABRH-PR.

197
Referências

BERGAMINI, Cecília. Liderança - administração dos sentidos. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

_____. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como agregar talentos à empresa. São
Paulo: Atlas, 1999.

_____. Recursos humanos. Edição Compacta. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

FRANÇA, Ana Cristiana; FISCHER, André Luiz e demais autores. As pessoas na organização. São
Paulo: Editora Gente, 2002.

LEVEK, Andrea; MALSCHITZKY, Nancy. Liderança. Gestão do capital humano. Coleção Gestão
Empresarial. Curitiba - PR: AFESBJ, FAE, Business School, Gazeta do Povo, 2002.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José


Olympio, 1997.

ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

_____. Comportamento organizacional. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SADER, Eliana. Comunicação assertiva do trabalho. Apostila de treinamento.

TOLFO, Suzana. A liderança: da teoria dos traços ao coach. In: BITTENCOURT et al. Gestão
Contemporânea de Pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2004.

VERGARA, Silvia. Gestão de pessoas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

VIANA, Tereza. Desenvolvimento de equipes. Apostila de treinamento.

Sites consultados

Disponível em: <www.carloscruz.com.br>


Disponível em: <www.abrh-pr.org.br>
Disponível em: <http://revistavocerh.abril.com.br>
Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br>
Disponível em: <www.personalmed.com.br>
Disponível em: <http://www.triadedotempo.com.br - Teste: Você tem tempo para liderar?>
Disponível em: <http://www.inspiira.org/ - Teste de personalidade para autoconhecimento>

198
APÊNDICE 1 - DESCRIÇÃO DE CARGO

DESCRIÇÃO DE CARGO
Nome do cargo:
Faixa salarial:

Descritivo do cargo: (principais responsabilidades)

Funções do Cargo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qualificações

1. Habilidades pessoais:

2. Experiência profissional:

3. Formação acadêmica:

4. Conhecimentos específicos:

Data: _______/_______/_______

199
APÊNDICE 2 - MAPEAMENTO DE PROCESSO

Registrar no
controle de
retirada de
mercadoria

Balconista

Receber o Pegar na
Fazer pedido Empacotar o Entregar o Receber o
Pedido do prateleira o
do produto Tem o produto produto produto
cliente produto produto
?
Cliente Balconista Balconista Balconista Balconista Cliente
Sim
Não

Haverá Registrar no
Encaminhar Informar
mudança Comunicar o Efetuar o Receber o controle
de o cliente ao custo final
cliente pagamento Pagamento financeiro a
pedido ? caixa do pedido
compra

Sim Balconista Balconista Caixa Cliente Caixa Caixa

Não

Despedir-se
do Cliente

Balconista

200
APÊNDICE 3 - CURRÍCULO
CURRICULUM VITAE

Nome do Candidato

INFORMAÇÕES PESSOAIS

ƒ Estado civil:
ƒ Nacionalidade:
ƒ Data de nascimento:
ƒ Naturalidade:

Endereço:
Rua:
CEP: Cidade/Estado:
Tel. .
E-mail:

FORMAÇÃO ACADEMICA

Curso:
Instituição de Ensino:
Período do estudo:

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS

ƒ Nome da empresa Atual


Período:
Cargo:
Atividades:

ƒ Nome da empresa Anterior


Período:
Cargo:
Atividades:

CURSOS DE APERFEIÇOAMENTO (Treinamentos, idiomas)


1.
2.
3.

INTERESSE E HOBBIES.
1.
2.

Cidade, data/mês/ano.

201
APÊNDICE 4 - ROTEIRO DE ENTREVISTA

INTRODUÇÃO
Apresente-se: informe seu nome, seu cargo e objetivo da entrevista.
Pergunte o que o candidato conhece da empresa e como ficou sabendo da vaga.
Pergunte por que o candidato se interessou pela vaga.

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL - Pergunte:


Qual é a sua experiência profissional? (faça perguntas adicionais para entender onde ele já trabalhou,
quanto tempo ficou em cada empresa, quais foram suas responsabilidades, por que ele saiu dos
empregos anteriores e qual é/foi o seu salário.)
Quais foram as suas principais contribuições para as empresas em que você trabalhou?
Quais foram os principais desafios que você já teve?

Avalie (a partir das respostas):


Nível de maturidade, postura, motivação e inteligência, capacidade de análise.
Habilidade em aprender novas atividades e capacidade de adaptação (mudanças).
Dinamismo, iniciativa, comprometimento e foco nos resultados
Relacionamento e trabalho em equipe e experiência com liderança.

CARREIRA E SATISFAÇÃO COM O TRABALHO - Pergunte:


Quais as atividades que você mais gosta de fazer ou considera interessantes?
Que tipo de atividade você não gosta de fazer?
O que você pretende estar fazendo daqui a um ano? Que função gostaria de ter?
Quais são suas características pessoais que você acha que pode desenvolver para se tornar um
profissional melhor?
Quais são seus pontos fortes?
Qual sua visão sobre trabalho extra: após o expediente e em finais de semana?

Avalie:
Carreira: expectativa/planos para os próximos passos de carreira
Satisfação com o trabalho: experiência de trabalho durante a carreira que trouxe satisfação; o que é
importante ter no trabalho e o que o descontenta. Tolerância a frustração e motivação para se dedicar
ao trabalho.
Capacidade de autopercepção e autoconhecimento,

FORMAÇÃO ACADÊMICA - Pergunte:


Qual é a sua formação escolar?
Você tem algum outro curso?
Se o candidato ainda não tiver experiência profissional, pergunte:
Quais são as disciplinas ou assuntos de que você mais gosta?
O que pretende estudar no futuro?

202
Avalie:
Confirme se a formação está de acordo com os pré-requisitos da vaga
Interesse pelo estudo e desenvolvimento contínuo.

INTERESSES PESSOAIS - Pergunte:


O que você gosta de fazer nas horas livres ou nos finais de semana?
Com quem você mora? Como é o relacionamento entre as pessoas que vivem na sua casa?

Avalie:
Atividades realizadas, iniciativa, trabalho em equipe, liderança, habilidade de relacionamento.

ENCERRAMENTO
Pergunte se o candidato tem alguma pergunta a fazer.
Forneça detalhes sobre a empresa, o cargo e o setor.
Fale sobre a oportunidade de trabalho oferecida: possibilidade de aprendizado, realização,
reconhecimento e responsabilidades.
Não faça promessas.
Conduza o candidato à saída e agradeça pela participação.
Adaptado de TOTVS Saúde (www.personalmed.com.br)

203
APÊNDICE 5 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nome do funcionário: ________________________________________ Cargo:_____________________________


Nome do chefe imediato: ________________________________________________________________________

Data de definição dos objetivos: _________________________________________________________________


Assinatura do funcionário__________________________ Assinatura do gestor____________________________

Data de avaliação dos resultados e avaliação de desempenho: ________________________________________


Assinatura do funcionário__________________________ Assinatura do gestor____________________________

1. Descrição das principais atividades realizadas pelo funcionário durante o período

2. Definição das metas para o período (a ser preenchido no início do ano – 2.1, 2.2, 2.3) e avaliação das metas (a
ser preenchido no final do ano 2.4)
2.1 Definição dos objetivos
2.2 Resultado esperado
2.3 Prazo
2.4 Resultado final

3. Avaliação de desempenho
Níveis de avaliação (marque com um “X” qual foi o desempenho apresentado pelo funcionário):

1 = Abaixo da expectativa para o cargo 2 = Atende às expectativas para o cargo


3 = Acima das expectativas para o cargo 4 = Muito acima das expectativas para o cargo
x Coloca as necessidades do cliente como ponto de partida para suas ações: 1 2 3 4
x Contribui com novas ideias e busca melhorar continuamente 1 2 3 4
x Atinge os resultados esperados considerando volume e qualidade 1 2 3 4
x Tem iniciativa e determinação para conseguir realizar suas atividades 1 2 3 4
x Consegue manter a tranquilidade e foco mesmo em situações difíceis 1 2 3 4
x Utiliza os recursos da empresa de forma correta 1 2 3 4
x Consegue trabalhar bem em equipe e respeita as diferenças 1 2 3 4
x Defende suas ideias tentando influenciar as pessoas de forma assertiva 1 2 3 4
x Recebe e fornece feedback de forma sincera e justa 1 2 3 4
x Comunica-se de forma assertiva, sendo claro e objetivo 1 2 3 4
x Demonstra preocupação com o meio ambiente nas suas atitudes 1 2 3 4
4. Comentários do funcionário (descreva como foi o processo da avaliação, suas expectativas de carreira e
outros comentários que você considerar importantes)
5. Comentários do chefe imediato (descreva como foi o processo de avaliação, reforce os pontos positivos e os
pontos que o funcionário precisa desenvolver e comente as expectativas do funcionário)

204
206
Gestão Estratégica

Leandro Krug Libano Batista*

Este módulo tem como objetivo principal munir o empreendedor de ferramentas


práticas que possam ser aplicadas imediatamente na gestão da empresa.

Cada uma delas deverá ser utilizada de acordo com a situação adequada: melhoria de
faturamento, aumento da participação do seu negócio no mercado, melhoria da qualidade de
produtos e serviços, aumento da produtividade, entre outras aplicações.

Para que esse conhecimento gere resultado, é fundamental que o empreendedor


consulte e utilize constantemente as ferramentas ensinadas.

Aproveitem a oportunidade e ótimos negócios!

*
Professor da Estação Business School, Mestre pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, MBA em
Empreendedorismo e Especialização em Marketing. Consultor do Sebrae Paraná – Gestor do Projeto de
Competitividade do Comércio Varejista de Curitiba (2009/2010).
207
> >O Ciclo PDCA – planejar, realizar, controle agir

O ciclo de Deming ou ciclo PDCA (em inglês plan-do-check-act) é uma excelente


ferramenta de gestão para se estruturar melhorias na empresa. Esse método possui uma
sequência lógica de quatro etapas:

Planejar a melhoria: antes de mais nada, analise a situação atual e os impactos


potenciais de quaisquer ajustes. É importante avaliar os diferentes resultados que podem ser
esperados. Perguntas fundamentais:

ƒ O que estamos tentando alcançar?


ƒ Quem será afetado? Quando acontecerá?
ƒ Qual é o procedimento passo a passo?
ƒ Qual será o nosso indicador de medição dessa melhoria?
Realizar a melhoria: é importante ter a disciplina na execução do planejamento, pois
se ele for desrespeitado, não servirá de nada. Neste momento, as falhas do planejamento
podem ser consertadas.
Controlar a melhoria: basicamente o papel desta etapa é responder às seguintes
perguntas:

ƒ O resultado aconteceu como esperado?


ƒ Se não aconteceu, qual o motivo?
Agir: o papel dessa etapa é padronizar o processo que atingiu o resultado ou efetuar
ações que corrijam o planejamento original, que serviu como base do experimento.

208
> >Bons negócios começam por bons hábitos

Todo mundo sabe como emagrecer, não é verdade? (Comer menos calorias e fazer mais
exercícios físicos). Entretanto, apesar de ser uma regra simples, inúmeros produtos e
serviços são criados para auxiliar as pessoas a manterem sua saúde e sua forma física, e
mesmo assim os resultados não são eficazes.

Tanto no cuidado com a nossa saúde quanto na gestão de negócios, o segredo do


sucesso ou insucesso está em uma palavra bem simples: o hábito

Sou vosso companheiro constante.


Sou vosso maior auxiliar ou vossa maior carga.
Levar-vos-ei para diante ou vos arrastarei para o fracasso.
Estou completamente sob vosso comando.
Metade das coisas que fazeis poderiam ser-me entregues e eu as faria com rapidez e correção.
Sou facilmente gerenciado – basta que sejais firmes comigo.
Mostrai-me exatamente como quereis que faça algo e, depois de algumas lições, o farei
automaticamente.
Sou o servidor de todas as grandes pessoas, e também de todos os fracassados. Para os
fracassados, faço fracassos.
Não sou uma máquina, embora trabalhe com toda a precisão de uma mais a inteligência
de um ser humano.
Podeis me usar para o lucro, ou para a ruína – isso não faz diferença para mim.
Pegai-me, treinai-me, sede firmes comigo e porei o mundo a vossos pés.
Sede fracos comigo e eu vos destruirei.
Quem sou eu? Sou o hábito.
(Autor desconhecido)

209
> >Proatividade

Cada empreendedor possui o negócio que escolheu. Se as contas estão atrasadas, foi
escolha do empreendedor; se a fachada do negócio não está pintada, foi escolha do
empreendedor; se seus colaboradores são preguiçosos ou de caráter duvidoso, foi escolha do
empreendedor.

Agora é a hora da verdade. Marque, no quadro abaixo, um (x) nas sentenças que se
enquadram na realidade do seu negócio:

( ) Não tenho tempo para resolver ( ) Nossos colaboradores nem se ( ) Nossos colaboradores são
os problemas da empresa. quer sabem qual a missão da pessoas de confiança.
empresa.
( ) Nossos fornecedores não ( ) Nossos clientes fazem ( ) Nossos clientes, consomem
respeitam os prazos que questão de NÃO indicar nossos serviços, mas poucos
combinamos com eles. nossos produtos e serviços. continuam nossos clientes.
( ) Existem sempre contas da ( ) Não está claro para os ( ) Tenho problemas para vender
empresa que estão atrasadas. colaboradores como devem alguns produtos e muitos deles
ser os processos da empresa. encalham.
( ) Tenho poucas parcerias com ( ) Estou perdendo clientes para ( ) Estou pagando para trabalhar,
outras empresas. meu concorrente. as vendas não cobrem os
custos.

Se você marcou muitas das sentenças acima, pode ser que seu círculo de
preocupação esteja muito maior que céu círculo de controle. Veja a figura abaixo.

Neste local estão as coisas com que você está


preocupado e que não está conseguindo fazer
nada para mudar.

Neste local estão as coisas para cuja solução


você tomou atitudes pró-ativas e está mudando a
situação.

210
Exemplo

Exercício
Identifique um problema que atualmente vem fazendo parte do seu ciclo de preo-
cupação e proponha alternativas para aumentar o seu círculo de influência sobre o
problema.

Problema em questão:

Possíveis alternativas de influência:

211
> >Planejamento

"Se você não sabe para onde


quer ir, qualquer caminho
serve." (Alice no País
das Maravilhas)

A frase acima reflete a essência do que queremos demonstrar. Não há ferramenta de


gestão que faça a diferença na vida do empresário que não sabe aonde quer chegar. Por esse
motivo, o hábito do planejamento é fundamental. É a partir dele que se consegue influenciar e
aproveitar as oportunidades futuras.
No começo deste curso, você já fez o planejamento estratégico do seu negócio.
Contudo, o planejamento deve estar presente a todo momento:

Onde utilizar o planejamento:


- Datas comemorativas
- Criação de uma promoção
- Contratação de funcionários
- Definição de tarefas
- Reforma do estabelecimento
- Encontro com fornecedores

> >Gestão do tempo

O planejamento é fundamental, mas para que ele saia do papel, é necessária muita
disciplina para a execução, pois em nossa vida surgem inúmeras oportunidades novas,
problemas inesperados, sem contar com a famosa “preguicinha” que ataca de repente. Por
esse motivo é fundamental fazer uma boa “gestão do tempo”.

A agenda

A agenda é amada por muitos, odiada por outros mas necessária para todos! Um
empreendedor que se preze não pode desperdiçar um dos seus recursos mais preciosos e não
renováveis: o tempo.

Atualmente você não precisa ter uma agenda de papel, várias alternativas estão à
disposição. Uma delas é a agenda eletrônica de computador “MS Outlook”. Outra alternativa é
212
a agenda que pode ser feita na internet em sites como o “Google Agenda” que você pode
sincronizar com um aparelho de celular.

Matriz do Gerenciamento do Tempo

Crises Preparação
Problemas urgentes Prevenção
Compromissos Planejamento

Coisas triviais, mas


Interrupções
irrelevantes.
Telefonemas
Atividades de fuga
Problemas de
terceiros

Exercício
Como você está gastando seu tempo? Classifique três coisas na sua vida que estão
em cada um dos quadrantes:

URGENTE E IMPORTANTE NÃO URGENTE MAS IMPORTANTE

URGÊNCIA DE TERCEIROS NEM URGENTE NEM IMPORTANTE

213
> > >Benchmarking - o modelo do ponto de referência

A essência dessa ferramenta de gestão é aproveitar a prática de referência no


mercado. Se você conhece alguma empresa que é referência em alguma competência ou
atividade que existe em seu negócio, você pode estudá-la e incorporá-la na sua organização.

Como utilizar

As três primeiras perguntas para iniciar um processo de benchmarking são:


ƒ Até que ponto somos bons no que fazemos?
ƒ Somos tão bons no que fazemos quanto os outros?
ƒ Como podemos fazer melhor do que fazemos?
Posteriormente, deve-se achar uma organização que possua desempenho igual ou
superior à empresa atual para se fazer a comparação.

Exemplo:

Empresa que seja referência no atendimento a seus clientes: Disney

Empresa que seja referência na preparação de lanches rápidos: Mc Donald’s

Exercício
Identifique no mercado em que você atua qual é a empresa referência em cada um
dos quesitos abaixo:

Qualidade dos produtos vendidos

Excelência no atendimento a seus clientes

Organização de seus processos internos

Após a determinação das empresas de referência e em quais quesitos elas são


superiores à sua organização, o trabalho segue estes passos:

ƒ Coletar dados e informações sobre a empresa escolhida.


ƒ Analisar as discrepâncias – os fatos por trás dos números.
ƒ Verificar a viabilidade da mudança de patamar em sua organização.
ƒ Gerar um plano de ação e/ou de procedimentos.
ƒ Monitorar o progresso da implantação do novo patamar de desempenho.
Outras formas de utilização do benchmarking
214
ƒ Benchmarking interno: é a comparação de práticas e desempenhos entre as áreas
de uma organização; por exemplo, entre as unidades de negócio.
ƒ Benchmarking competitivo: é a comparação de indicadores e desempenhos de
uma organização com seus competidores diretos.
ƒ Benchmarking funcional: comparação entre indicadores e desempenhos de uma
organização e de várias outras organizações no mesmo ramo de negócios.
ƒ Benchmarking genérico: comparação entre indicadores e desempenhos de uma
organização com organizações de ramos de negócios não relacionados para
encontrar as melhores práticas genéricas.

Exercício
Escolha uma empresa de referência “genérica” e responda às seguintes questões:

Nome da empresa:

Qual é seu desempenho de referência:

Quais são os motivos desse desempenho superior:

Como aplicar esse novo patamar de desempenho na minha empresa:

215
> >Matriz produto x mercado

Essa ferramenta tem o objetivo de auxiliar o empreendedor a aumentar o volume de


faturamento da sua empresa por meio das seguintes medidas:

26. Vender mais produtos existentes na empresa aos clientes atuais.


27. Vender mais produtos existentes na empresa a clientes novos.
28. Vender produtos novos a clientes atuais.
29. Vender produtos novos a clientes novos.

 Clientes atuais x produtos existentes: em um restaurante, muitos clientes estão


consumindo a feijoada aos sábados, mas esses mesmos clientes não consomem a
macarronada de sexta-feira, ou o peixe de quinta-feira e poderiam começar a
consumir. Geralmente, a estratégia para vender para cliente existentes os produtos
atuais é geralmente a mais fácil de implementar dentre os quadrantes, visto que
para essa ação basta uma boa comunicação e uma boa oferta, contudo não é
necessária a criação de nenhum produto, bem como a prospecção de novos
clientes no mercado.
 Clientes novos x produtos atuais: neste mesmo restaurante, percebeu-se que a
feijoada aos sábados está atendendo basicamente os moradores da região, mas

216
que pelo sucesso que faz é muito provável que moradores de outros bairros da
cidade se interessem por esse mesmo produto. Desse modo, o esforço está em não
somente comunicar esses novos clientes, mas convencê-los de que o restaurante
merece confiança (o que era desnecessário aos clientes atuais).
 Clientes atuais x produtos novos: ao enxergar o movimento do restaurante,
percebeu-se que muitos clientes que o frequentavam no período da noite, não
necessariamente vinham para fazer uma refeição, mas muitos clientes vinham para
conversar e relaxar após o trabalho. Assim, uma nova oferta que pode ser feita a esses
clientes é um trabalho de entretenimento (música ao vivo) associado a uma promoção
de drinques especiais ou até mesmo de um rodízio de petiscos. Veja que neste caso o
esforço será na criação de um produto novo, com base em uma necessidade latente, e
na comunicação e venda desse produto novo aos clientes atuais.
 Clientes novos x produtos novos: o restaurante funciona de segunda a sábado,
mas no domingo ele fica fechado. Contudo existe um público na região que compra
comida pronta aos domingos na padaria do outro bairro porque não tem opção no
local. Assim, uma possível ação seria a criação de pratos novos, ou de pratos “pré-
prontos” associada à abertura do estabelecimento no domingo. Veja que, nessa
ação, o trabalho é muito maior, pois é necessária a criação de um novo produto e
serviço, bem como a prospecção e as vendas.

Exercício:
Defina, nos quadros abaixo, estratégias para cada um dos quatro quadrantes:

Produtos Atuais x Clientes Existentes

217
Produtos Atuais x Clientes Novos

Produtos Novos x Clientes Existentes

Produtos Novos x Clientes Novos

218
> >Programa 5S (cinco sensos)

Uma das ferramentas de gestão mais úteis para as empresas de todos os portes é o
Programa 5S (5 Sensos). Diversas organizações no Brasil e no mundo já implantaram o 5S,
como, por exemplo, Ford, Petrobras, Brahma, Marcopolo, Azaleia e Fiat. Para a aplicação a
micro e pequenos empresários brasileiros, esse programa foi incorporado à grade educacional
do Sebrae.

A experiência mostra que, além da aplicação dos conceitos, ocorre uma mudança
cultural entre as pessoas envolvidas. Cada uma delas é peça fundamental para melhorar o
ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema de qualidade.

O compromisso individual e do grupo com a ordem, a limpeza, o


asseio e a autodisciplina são essenciais para o sucesso do programa.

219
Objetivos do Programa 5S

As fases do Programa 5S
O Programa 5S é dividido em cinco fases. Cada uma delas está intimamente ligada a
outra, sendo também um pré-requisito para a consolidação da fase seguinte. Uma vez iniciado
o processo, fica mais fácil dar continuidade à implantação do método.

Ao final das cinco fases, será possível verificar a melhoria do desempenho geral da
organização. Vale lembrar que não haverá sucesso no programa 5S se ele não for
aplicado por toda a equipe!

> >Descarte (Seiri)

"Separar o que é útil do inútil,


eliminando o desnecessário."

Esta etapa começa a partir de algumas perguntas que devem gerar reflexão sobre a
situação atual:

ƒ Existem objetos guardados há muito tempo, que nunca foram utilizados ou utilizados
com uma frequência muito baixa?
ƒ Existem coisas desnecessárias nesse ambiente?
ƒ Existem desperdícios que deveriam ser reduzidos ou eliminados?

220
Caso a resposta para uma ou mais questões seja afirmativa, será preciso separar e
classificar os objetos e documentos entre úteis e inúteis.

O que for considerado desnecessário deve permanecer por um tempo determinado em


um local já pronto para o descarte.

Em suma, sugere-se classificar os materiais da seguinte forma:

Dica:
Cuidado na personalização de sua mesa de trabalho. Objetos demais, tais como:
porta-retratos, miniaturas, etc., podem atrapalhar o desenvolvimento do trabalho,
tirando espaço de objetos mais importantes.

> >Organizaçãão (Seiton)

"Identificar e arrumar tudo, para que qualquer


pessoa possa localizar facilmente."

Após organizar e separar o útil do inútil, chegou a hora de arrumar e ordenar todo o
material de acordo com a facilidade de acesso.

O objetivo é identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente o que precisa. É preciso deixar as coisas no lugar certo, para não perder tempo e
gastar energia desnecessária procurando-as. A ideia é que só se utilize o que for realmente
necessário e aplicável.

221
A ordenação eficaz do material de trabalho deverá ser implantada com uma nomenclatura
padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicação
correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando
necessário e todos devem seguir as regras.

Nesta fase deve-se:

ƒ padronizar as nomenclaturas;
ƒ usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão;
ƒ guardar objetos diferentes em locais diferentes;
ƒ expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta
voltagem, partes de máquinas que exijam atenção;
ƒ determinar o local de armazenamento de cada objeto;
ƒ não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando e locomoção no local.

Dica:
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”

Benefícios:
ƒ Facilita o transporte interno, o controle de documentos, arquivos e pastas;
ƒ evita a compra de materiais e componentes de necessários;
ƒ promove maior racionalização do trabalho e menor cansaço;
ƒ torna mais fácil a limpeza do local de trabalho.

> >Limpeza (Seiso)

"Manter um ambiente sempre limpo, eliminando


as causas da sujeira e aprendendo a não sujar."

O sentido literal de “seiso” é retirar sujeiras, utilizando-se de vassoura. Para o


programa 5S significa: deixar tudo limpo, com o cuidado de não estar varrendo por varrer, só
espanando por espanar.

Assim, não basta varrer tirando o pó e a sujeira, é importante que cada um, após
utilizar determinado instrumento de medição, veículo, máquina ou ferramenta, deixe-o nas
melhores condições de uso possível.

222
Faz parte dessa filosofia de trabalho: não forçar um equipamento ou máquina fora das
suas especificações, não desperdiçar recursos, colocando matéria-prima além do necessário.
A sujeira não pode atrapalhar a produtividade, por isso deve ser eliminada!

Dicas:
- Procurar limpar equipamentos após o uso para que o outro encontre-o limpo.
- Aprender a não sujar é eliminar as causas da sujeira.
- Definir responsáveis pela conservação de cada local de limpeza.
- Dar destino adequado ao lixo quando houver.

Benefícios

28. Satisfação dos colaboradores em trabalhar em um ambiente limpo.


29. Maior controle sobre o estado dos equipamentos e sua durabilidade.
30. Maior produtividade das pessoas.

Dia da Grande Limpeza (DGL)

O “melhor dos mundos” é o trabalho em equipe coordenado para o sucesso desse


programa. Assim, a participação de todos é fundamental.

Nada pode ser esquecido: armários, mesas, equipamentos, tudo deve ser limpo, não
esquecendo do teto, embaixo das máquinas e outros lugares onde a sujeira se acumula.

A limpeza é também sinônimo de inspeção. O objetivo não é apenas limpar a sujeira, mas
também desperdícios e identificar coisas a consertar. Aproveite o clima para limpar “sujeiras”
em suas relações pessoais, gerando um ambiente transparente!

Cada um será responsável pela sua parte, evitando gerar lixo, deixando utensílios limpos
antes de guardá-los, desligando e cobrindo os equipamentos no final do expediente, não
jogando nada no chão.

Exercício:
Anote abaixo qual foi o resultado dessa ação:

223
> > Higiene e saúde (Seiketsu)

"Manter um ambiente de trabalho sempre


favorável à saúde e à higiene –
higiene, saúde, limpeza e integridade."

O sentido literal de seiketsu é “manter as condições de trabalho, físicas e mentais


favoráveis para a saúde”. Significa também “treinamento de força mental, física e moral
utilizando as instruções e autotreinamento, com força de vontade, na busca da melhoria”.

Para o programa 5S significa: verificar se o pensamento, se o espírito do programa


está sendo implantado, isto é, checar e aprimorar o resultado parcial dos 5S em toda a
empresa até esta etapa do processo.

Esta etapa busca: bom clima de trabalho, conforto e segurança, relações saudáveis de
trabalho para que todos os setores da empresa sejam plenamente desenvolvidos.

Quem não cuida bem de si tem grande dificuldade de oferecer soluções para a vida
dos outros.

> >Autodisciplina (Shiitsuke)

“Fazer dessas atitudes, ou seja, da


metodologia, um hábito, transformando
o programa 5S em um modo de vida.”

Esta é a fase da aceitação e do comprometimento das equipes de trabalho. Este é o S


mais complexo de todos, pois é quando as tarefas devem virar hábitos!

A autodisciplina requer constante aprimoramento: se está bom pode ficar ainda melhor.

224
Dicas:
- Realizar palestras o conversas buscando o esclarecimento de possíveis dúvidas sobre os
5S e sobre a importância da saúde de todos.
- Elaborar normas que formalizem as atividades a serem desempenhadas.
- O empreendedor deve ser o exemplo da ação, caso contrário, a organização não terá
inspiração suficiente para internalizá-la.
- Criar um ambiente onde todos se sintam à vontade para colocar sua criatividade em ação,
sugerindo novas formas de melhorar o ambiente de trabalho ou de executar as atividades
do programa.

> >Acesso a mercados - feiras e eventos

Como funcionam as feiras

As feiras são eventos que visam trazer novidades dos mais variados segmentos. São
atores desse trabalho: o organizador, os fornecedores, os expositores e o visitante.

Vantagens de expor em feiras

225
Objetivos de participação em feiras

ƒ Promover a participação da marca no mercado.


ƒ Atrair novos mercados/clientes para a empresa.
ƒ Promover o contato pessoal com os clientes.
ƒ Realizar lançamento de produtos.
ƒ Medir o sucesso da apresentação de um produto.
ƒ Analisar a concorrência.
ƒ Promover vendas e troca de informações entre expositores.

Questões para decidir

ƒ Quais os objetivos da minha empresa em participar nessa feira?


ƒ Qual o produto ou serviço que se pretende divulgar/lançar?
ƒ Existe capacidade produtiva suficiente para atender a demanda potencial?
ƒ A empresa está preparada para investir tempo e dinheiro na feira?

Como escolher a feira

Depois de analisar a viabilidade de a empresa participar de uma feira, torna-se


necessário buscar informações sobre os eventos que estão sendo realizados. Com isso, a
empresa terá condições de tomar uma decisão mais segura. Veja, no quadro a seguir, algumas
questões importantes sobre a escolha da feira:

Informações sobre o evento

ƒ É o melhor evento para a participação da empresa e de seus produtos?


ƒ É a primeira edição da feira ou este evento já foi realizado?
ƒ Que tipos de produtos podem ser expostos?
ƒ Quais são os organizadores e qual a sua reputação?
ƒ evento atraiu que tipo de público no ano passado?
ƒ Quantas pessoas visitaram a feira no ano passado?
ƒ Quantas empresas de produtos similares se apresentaram nessa feira?
ƒ Quem foram os expositores em edições anteriores e quais expositores confirmaram participação
nessa edição?
ƒ Qual o plano de divulgação da feira? Local, regional, nacional, internacional?
ƒ Que recursos de mídia serão utilizados? Jornal, TV, rádio?
ƒ Qual o preço do espaço físico e que serviços estão incluídos?
ƒ Qual o custo de outros serviços, tais como construção de estande, decoração, limpeza e
segurança?
ƒ Qual a data limite para reserva de espaço?
ƒ Qual a data limite para a remessa dos produtos?

226
Decidida a feira de que se participará, é importante determinar quais os objetivos e
metas para o evento. Prepare todo o material e instrua sua equipe sobre os objetivos da
empresa. Em seguida, verifique cada item da tabela seguinte:

Check list para o evento


ƒ Prazo de inscrição para o evento
ƒ Local
ƒ Data
ƒ Horário de início e fim
ƒ Acesso ao local
ƒ Estacionamento
ƒ Responsável pelo evento em caso de problemas
ƒ Responsável pela programação visual
ƒ Segurança e limpeza do estande e dos produtos
ƒ Instalação de telefone e internet
ƒ Preparação da exposição dos produtos
ƒ Definição do preço de venda dos produtos
ƒ Estratégia de abordagem, divulgação e comercialização
ƒ Convite aos clientes e cartão de visita para a equipe de vendas
ƒ Quantidade de crachás
ƒ Peças publicitárias: catálogos, folhetos, cartazes e vídeos
ƒ Material promocional: display, brindes e adesivos, papel, canetas, pincel atômico, fita adesiva,
cola e régua.

Dicas:
- Selecione adequadamente a feira. Mais vale participar da principal feira do setor do que de
várias com pouca importância.
- Programe-se com bastante antecedência.
- Reserve o estande. Os primeiros garantem os melhores lugares.
- Certifique-se das regras para cada participação e defina detalhes sobre a decoração do estande.
- Programe a produção e o envio do material que será exposto.
- Envie convites aos clientes e potenciais clientes.
- Faça uma relação dos materiais de suporte e promoção que serão necessários.
- Treine os funcionários que atenderão no estande.

227
> > Durante a feira

Ao chegar a hora da sua exposição, pense em um espetáculo (uma peça de teatro, um


jogo de futebol). Se você se preparou, há uma grande chance de você ter sucesso, mas isso só
ocorrerá de fato se no “momento verdade” você atuar de forma excepcional. Por isso,
concentração e atenção aos detalhes é fundamental, assim, seguem algumas recomendações:

Recomendações
ƒ Chegar dois dias antes do evento para cuidar dos detalhes finais da montagem do
estande e certificar-se de que tudo está como programado.
ƒ Respeitar o horário de abertura e fechamento da feira.
ƒ Destacar de forma eficaz o produto principal.
ƒ Não poluir o estande com a exposição de muitos produtos.
ƒ É muito importante percorrer os corredores durante o evento para verificar a atuação de
concorrentes e outros estandes que estão se destacando, bem como compreender o
fluxo das pessoas e atuar de forma pró-ativa.
ƒ Conferir a quantidade de material que está sendo utilizada e se está sendo suficiente para
todo o evento.
ƒ Montar um arquivo com os cartões comerciais dos clientes que visitaram a feira e seu
estande, juntamente com as anotações detalhadas das necessidades de cada cliente.
Esse arquivo será muito importante para monitorar a frequência da feira e também para
os contatos pós-feira.

> > Após a feira

ƒ Analise os dados e informações colhidas na feira e veja se valeu a pena.


ƒ Verifique o número de encomendas e pedidos, as consultas, o faturamento e compare com
as metas estabelecidas anteriormente.
ƒ Faça uma análise crítica do desempenho de sua equipe, levantando as falhas, reclamações
e sugestões, bem como os elogios.
ƒ Avalie a possibilidade de participar novamente da mesma feira ou de outra.

Importante

Responda aos visitantes, via telefone ou e-mail, tudo aquilo que foi prometido!

228
Carlos Alberto Richa
Governador do Estado do Paraná

João Carlos Gomes


Secretário da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior

Horácio Monteschio
Secretario da Indústria, do Comércio e Assuntos do Mercosul

Juraci Barbosa Sobrinho


Diretor Presidente da Agencia de Fomento Paraná

José Antonio Guazelli de Jesus


Coordenação APEG/USF

Apostila Bom Negocio Paraná 4° edição


Curitiba/PR
2014

Equipe Técnica responsável pela Revisão 04/2014:

Eduardo Fulgencio Jansen


Ezequiel Metzger
Gabriel Lançoni
Isabel Cristina Modesto Pereira da Silva
www.seti.pr.gov.br Elaboração do Conteudo Estação Business School
Judas Tadeu Gracci Mendes
Diretor

Ivan de Mello Dutra


Gestão de Negócios

Volney Afonso
Gestão Comercial

Pedro Salanek Filho

Gestão Financeira

Adriana Scheschowitsch Horbatiuk


Gestão de Pessoas

Leandro Krug Libano Batista


Gestão Estratégica

Maria Laura Zocolotti


Diagramação

Ana Cecília Sickta Pereira

229
Parceiras

Fomento Paraná – SEFA – SEIM – SETS – SEAB –


SETU – SEBRAE/PR – FACIAP
FECOMERCIO – FIEP – FAEP – FAMPEPAR – ACP –
BNDES

CEF – Sociedades de Garantia de Crédito – Prefeituras


Municipais

SETI /APEG /USF

230

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