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Fichamento do Caso: Harvard Brasil Foods

TRABALHOS GRATUITOS

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Douglas José Andrade

Trabalho da disciplina Princípios de Finanças

Tutor: Prof. Ricardo Barbosa da Silveira/ José Manuel Bernar Borges Lourenço

Nova Friburgo

2015

Estudo de Caso: Harvard Brasil Foods

TÍTULO: Princípios de Finanças

Subtítulo: Caso Harvard Brasil Foods

REFERÊNCIA: HAVARD BUSINESS SCHOOL: David e Bell, Natalie Kindred. 513


– P08. Marzo 01, 2012.

O estudo de caso abordado nos traz todo o processo de criação da Brasil Foods,
fusão das duas maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, (SADIA e
PERDIGÂO). Essa fusão aconteceu após uma espera de dois anos e foi muito
comemorada pelo diretor da BRF, José Antônio do Prado Fay que tinha estabelecido
duas metas grandiosas para a empresa, tanto nacional como internacionalmente. Com
um faturamento expressivo em torno de bilhões e uma gama de funcionários que
ultrapassava os cem mil, a empresa conseguia controlar o mercado mundial em torno
dos 9% e conseguia manter uma participação de mercado em torno dos 60 a 80 %,
processados no Brasil. No parâmetro nacional, a BRF teria como meta duplicar as
vendas em 5 anos aumentando sua participação no mercado de varejo e conquistando
participação no setor de foodservice, no mercado internacional, a meta era mudar sua
condição de exportadora para multinacional com unidades em outros países.
Estrategicamente isso significa que o Brasil ganha solidez e contribui para uma maior
participação na economia mundial como investidor e não apenas receptor de capitais.

José Antônio tinha o conhecimento e uma visão ampla do negócio, entendendo que
a empresa possuía um diferencial de mercado e que poderia trabalhar com processos
interdependentes para desenvolver um grande gama de produtos. Mas por outro lado
entendia que a BRF tinha suas raízes brasileiras e que atuava fortemente no mercado
doméstico, e que para levar a empresa a se tornar uma multinacional iria precisar de
uma equipe altamente competitiva que entendesse de mercados estrangeiros e
condições locais. Outro ponto importante era a definição dos locais como, América
Latina, Oriente Médio, África ou Ásia para a inicialização do processo de expansão.

Outro grande desafio era conseguir integrar os colaboradores das duas grandes
empresas, já que até então haviam sido empresas altamente concorrentes e competitivas
entre si. Isso veio através de grandes treinamentos corporativos, comunicando sempre
os funcionários de todos os acontecimentos, entre outras ações para continuar
mantendo o nome da marca, podemos perceber uma gestão de pessoas fortíssima sobre
ambas as empresas. Nesse mesmo período as empresas procuravam encontrar meios
para seguirem crescendo, enquanto umas das preocupações do CEO, José Antônio era
como capitalizar as oportunidades que surgiam.

As oportunidades surgiriam tanto no mercado interno como no mercado externo.


No mercado interno existia uma combinação de tendências demográficas,
socioeconômicas e culturais, que criava uma tendência para alimentos congelados e
processados somado ao aumento na renda dos trabalhadores e uma migração para as
grandes cidades, gerando um crescimento nas decisões na compra de alimentos. Já no
mercado externo existia um crescimento significativo no consumo de alimentos
processados e produtos à base de proteína. O principal foco da BRF no mercado externo
era ampliar suas operações de produção, marketing e distribuição. 

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX PASSEI DIRETO

NIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Aluno: Pedro Henrique do Nascimento Degani


Tutor: AUDEMIR LEUZINGER DE QUEIROZ

Trabalho da disciplina: Estratégia Corporativa


 

Rio de Janeiro
2017

Caso Brasil Foods

BELL, David E. KINDRED, Natalie. Brasil Foods.


Harvard Business School. 2012.

O estudo do referido caso aponta a trajetória até a fusão de duas grandes empresas do ramo de
alimentos no Brasil.
O ramo de alimentos no Brasil era monopolizado por duas, três grandes empresas. A maioria dos
brasileiros tinham em suas mesas produtos de ambas as empresas. A trajetória dos conglomerados
Sadia e Perdigão nasceu em Santa Catarina. As empresas embora rivais era orgulho nacional e
produtoras de alimentos em larga escala.
O estudo do caso não aponta, porém o romance entre as empresas começou em 2001. Em parceria
firmada (entre Sadia e Perdigão) através de uma joint venture com a finalidade de exportar para áfrica,
Rússia e Caribe.
Em 2008 a Sadia o primeiro prejuízo em 65 anos, não havia outro caminho para organização manter- se
com um expressivo prejuízo em torno de três Bilhões de Reais.
Em 2009, a Perdigão anunciou a fusão. Não estava nos planos da Perdigão adquirir a sadia.
Alguns fatores foram importantes para que houvesse a fusão, tais como:
Empresa sólida, com renome nacional e internacional.
Empresa livre de problemas de gestão e com operacional adequado.
Possibilidade de expansão no mercado nacional e internacional.

A perdigão obteve grande sucesso e apoio do BNDES para concretização da venda, porém o CADE
(Conselho Administrativo de Defesa Econômica) opôs se a fusão, por temer que houvesse a diminuição
da competitividade no mercado e temendo aumento de preços devido à inflação e a diminuição da oferta.
O apoio do governo na época em questão fez com que o órgão antitruste, antes contrário à fusão,
pegasse a BRF de surpresa. O órgão impôs uma série de sanções a BRF como a venda de parte de
seus matadouros, centros de distribuição, granjas e 12 marcas que a empresa detinha.
Após a Fusão concretizada, José Antonio P. Fay, CEO da Brasil Foods se deparou com a realidade de
assumir um novo conglomerado composto por duas grandes organizações com excelência no que
faziam e rivais por natureza comercial.
Fay não temia a estrutura de ponta que a BRF possuía, nem mesmo a missão e visão da organização
que era dobrar as receitas da empresa entre 2011 a 2015, a meta ambiciosa de R$ 50 Bilhões. A BRF
estabeleceu prazos para alcançar o objetivo da organização, intitulado como \u201cBRF 2015\u201d
estabelecia que diretrizes anuais para traçar a referida meta, assim descritas:

2011 \u2013 2012: integrar as equipes pós-fusão, consolidar a vantagem doméstica e ampliar a
presença global.
2013- 2014: continuidade na ampliação internacional e a criação de uma cultura organizacional mundial.
2015: Ser uma multinacional mundialmente conhecida como a Nestlé e Unilever. Tendo plantas
industriais em todo mundo.
Os Objetivos na linha do tempo citados acima foram os objetivos da organização ancorados nas
premissas:
Crescimento orgânico no mercado nacional através da fidelidade de seus clientes, oferecendo produtos
de qualidade.
Crescimento internacional
Aquisições no exterior

Através do BRF 2015 podemos destacar as oportunidades que o conglomerado teve para expandir.
No Brasil a empresa era líder, possuía um processo em cadeia dinâmico e de excelência. A BRF se
preocupava com todo o processo de abate do animal (por exemplo, desde o nascimento, ofertando lhes
ração, remédio até a época de abate) até a questão logística para entrega dos perecíveis para o
mercado brasileiro.
A empresa aproveitou o boom econômico vivido no Brasil, gerou lucro e ampliou seu portfólio com novos
produtos como congelados e comidas diversas.
No exterior os objetivos eram consolidar se tendo a premissa de construir fidelização focada em
qualidade e aproximação com o público principalmente em países desenvolvidos. A BRF procurava
oportunidades para se consolidar e fazer, a partir do Brasil a fonte de matéria prima para a produção
local nos países que havia sucursal da BRF.
O \u201cBRF 2015\u201d cumpriu seus objetivos e os resultados alcançados foram o aumento massivo
das vendas. Finalizando 2015 com alta de 46% sobre o lucro líquido sobre 2014.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Vinicius Lopes da Silva

Trabalho da disciplina Princípios de Finanças,

Tutor: Prof. James D. de Souza

Rio de Janeiro
2016

Princípios de Finanças
Brasil Foods

BELL E. David; KINDRED Natalie. Brasil Foods. Harvard Business School,


2012.

O estudo faz referencia à fusão entre as empresas Sadia e Perdigão

aprovada em 2011, formando a empresa BRF - Brasil Foods. A nova empresa


tinha a meta de duplicar as vendas em cinco anos, por meio de expansão
domestica e internacional. Nessa época a economia brasileira crescera muito e
com isso as condições de expansão eram favoráveis.

Num histórico rápido, a Perdigão nascera em 1934, fundada por

imigrantes italianos no estado de Santa Catarina. Na década de 1990, por


conta de uma crise financeira, sua participação controladora foi vendida para
um grupo de fundo de pensão. A Sadia nasceu na década de 1940 no mesmo
estado a anterior.

Apesar da grande rivalidade entre as duas organizações, em 2001 as

duas empresas se uniram para formar uma joint venture para exportar seus
produtos para África, Caribe e Rússia. Essa parceria terminou em 2002. Em
2006 a Sadia tentou uma aquisição da Perdigão, mas não obteve sucesso.

Em 2008, por conta da crise naquele ano, a Sadia teve grande prejuízo,
o que fez com que a empresa procurasse um comprador. Em 2009 foi
anunciada a fusão entre as duas empresas.

Entretanto a nova empresa enfrentou um grande obstáculo, quando o


CADE opôs-se à fusão, temendo o sufocamento da competição e a formação
de uma inflação de produtos alimentares.

A resistência do CADE durou dois anos quando em 2011 o órgão


finalmente aprovou a união com algumas exigências.

A nova empresa, BRF, criou o segundo maior empregador do Brasil e o

seu terceiro maior exportador.


A produção da organização integra milhares de produtores que são

obrigados a firmar contratos de exclusividade com a empresa. Sua cadeia de


suprimentos abrange uma frota gigantesca de caminhões, com mais de 70
centros de distribuição.

Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para


os varejistas ou seus centros de distribuição.

Os preços dos seus produtos variam entre intermediários e segmentos


premium voltados para crianças, adolescentes e adultos, vendidos em
praticamente todos os estabelecimentos de varejo de alimentos, ocupando
grande parte das gôndolas. A BRF comercializava outras marcas, como Batavo
e sobremesas Miss Daisy.

Antes da decisão da CADE, a Sadia e Perdigão já combinavam as


operações exportadoras com grande satisfação, operando em mais de 140
países com 24 escritórios comerciais fora do Brasil.

A Visão da BRF era dobrar suas receitas entre 2011 e 2015, chegando à
marca de R$ 50 bilhões. O CEO, José Antônio do Prado Fay, imaginava que
tais receitas viessem das vendas internas e exportações e aquisições no
exterior. Nas vendas internas, o foco era no varejo, no reforço à fidelidade da
marca e preservação de seu Market share e nas vendas para o mercado de
foodservice, como MC Donald\u2019s e Burger King. No mercado Internacional, a
BRF pretendia lançar bases de uma presença de multinacional, contando com
operações na África, Ásia, Oriente Médio e América Latina.

A oportunidade interna veio com as tendências e hábitos dos

consumidores criando mercado para alimentos refrigerados e processados. A


medida que as pessoas se mudavam para as cidades, entravam para força de
trabalho e aumentavam as suas rendas. A conveniência e o poder aquisitivo
foram pretextos para decisões de compra de alimentos.

Com restrições impostas pelo CADE, a BRF procurava por


oportunidades internacionais para venda de produtos à base de proteína e
processados para aumentar sua receita, especialmente em países com sua
classe média em expansão.

A intensão da BRF era ser como a Nestlé, Danone, Hyundai e LG, por

causa das capacidades que essas empresas demonstram de serem globais.


Local: Biblioteca Virtual da Universidade Estácio.

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