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BWint Canvas — Diferenças para o BMG Canvas tradicional

BWint Canvas BMG Canvas Justificativa da mudança


VISÃO GERAL: O modelo BWint Canvas incorpora alguns elementos novos, em especial a numeração dos itens e a colocação de elementos do
microambiente externo. Há uma versão com e outra sem, dependendo do público e dos processos utilizados.

 Numeração dos  Sem  Os números ajudam a preencher o Canvas na ordem adequada. O modelo tradicional tende a ser
itens numeração preenchido da esquerda para direita, como é o hábito intuitivo de escrita

 Microambiente  Não existe  As 5 Forças de Porter foram simplificadas para 3. Para um plano geral, tanto faz concorrentes serem
Externo (Forças de atuais ou potenciais (os “novos entrantes”, expressão que só existe em português nas traduções dos
Porter, na parte livros do Porter). A única concorrência que existe é na Proposta de Valor e nos benefícios oferecidos aos
de baixo) Clientes, portanto “produtos substitutos” também são concorrentes da PV. Porter ainda estava preso ao
paradigma industrial, por isso diferenciava concorrentes em função de fabricarem ou não os mesmos
produtos. P.ex., Cacau Show é o maior concorrente de O Boticário, oferecendo o Valor “presentes”

LADO DIREITO: Foi redesenhado para enfatizar a estratégia de Marketing da Empresa. Ou seja, a partir do conhecimento dos Clientes (1), adaptar o Produto
(2), Praça (Place, 4), Comunicação (Promotion, 3) e Preço (5).

1 – Clientes: 1 – Segmento de  Às vezes, há só um SC ou a empresa visa a um público de massa. Nesses casos, o item do Canvas serve
Segmentos e Clientes para descrever mais características deles. Essas perguntas existem no BMG Canvas original, mas ao falar
Características em SC isso não fica explícito

2 – Propostas de Valor 2 – Proposta de  Está no plural, porque muitas vezes a empresa têm propostas de valor diferentes para cada segmento
Valor de clientes.

3 – Comunicação e 3–  Esse item gera muita confusão. O lado direito passa a ser a estratégia de Marketing, destacando o
Relacionamento Relacionamento Cliente (1) e os 4 P´s (2 a 5). O Item 3 virou Comunicação (Promotion)
com os clientes
4 – Canais 4 – PDV e Canais de  Mesmo caso anterior. No modelo original, aqui estão Canais de Entrega e de Comunicação, embora a
Distribuição imagem que apareça seja de um caminhão. Foi acrescentado PDV porque para o varejo a distribuição é
a gestão do ponto de venda, o que não ficava claro quando se trabalhava com o modelo tradicional

5 – Precificação e 5 – Fontes de  Nas perguntas do modelo tradicional, há um grande espaço dedicado à precificação, mas a estratégia de
Fontes de Receita Receita preços (p.ex., preços premium ou populares) não está implícita no nome “Fontes de Receita”

LADO ESQUERDO: Foi redesenhado para enfatizar a Estrutura (atividades internas, backoffice) para poder levar a cargo a Estratégia de 1 a 5 (Alfred
Chandler, “a Estrutura segue a Estratégia”), mostrando a Cadeia de Valor (6), Fornecedores (7), Patrimônio (8) e Estrutura de Custos (9)

6 – Processos Internos 6 – Atividades-  O termo Atividades-chave dá ideia das coisas que a empresa faz, o que está na Proposta de Valor. Aqui,
chave o importante é listar as ações da Cadeia de Valor para as atividades primárias. Ou seja, os processos
internos para a empresa produzir a Proposta de Valor. Além disso, é um termo usado no BSC

7 – Fornecedores e 7 – Parcerias  O termo “Parcerias” e a imagem da aliança não destacam o termo mais utilizado para esse item: quem
Alianças principais são os fornecedores principais da empresa.

8 – Recursos e 8 – Recursos-chave  A ideia isolada de “Recursos” não destaca o diferencial interno da empresa em relação à concorrência
Patrimônio nem descreve qual é o maior patrimônio da organização. Muitas vezes, no modelo tradicional, é
confundido com “insumos”, o que é pouco relevante para a empresa. Falar do patrimônio representa o
valor acumulado pela empresa.

9 – Centros de Custos 9 – Centros de  Foi acrescentado, no modelo BWint, Despesas, que junto com Custos representam o “dinheiro que sai”
e Despesas Custos (output) da empresa. Dentro da lógica do Kiyosaki, o que interessa é o fluxo de capital, entradas e
saídas, independentemente da natureza dessa dinheiro ou da imobilização de patrimônio (“a casa em
que você mora não representa um ativo”)

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