31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

BSC PESSOAL X BSC

ORGANIZACIONAL - DOIS LADOS DA
MESMA MOEDA: O EQUILÍBRIO
SUSTENTÁVEL

Rita de Cássia Garcia Allevato (Visão/INDE/Mestrado UFF)

ritaga@globo.com
Claudia do Canto Wilkoszynski (Mestrado UFF)
willrh@sr.microlink.com.br
Marco Aurélio Cabral Pinto (BNDES)
macp@bndes.gov.br

Resumo
É determinante, no contexto das organizações modernas avaliar o
impacto dos modelos de gestão e liderança sobre o equilíbrio
organizacional. É função da liderança: construir, disseminar e
envolver as pessoas com relação à missão, visão, valores e estratégia
de um negócio visando seu sucesso, desenvolvimento e
sustentabilidade. O alinhamento de toda a organização a esses
pressupostos básicos, depende do alinhamento pessoal, individual, de
cada um dos líderes, aos mesmos propósitos e ambições. Assim, o
processo de desenvolvimento individual; o grau de maturidade; o
autoconhecimento e o equilíbrio pessoal de cada líder, determinará
fortemente o equilíbrio e o sucesso organizacional. A visão sistêmica
de uma organização e seu ciclo de aprendizagem, estão fortemente
condicionados a visão sistêmica pessoal e ao ciclo de aprendizagem
individual, especialmente da liderança. Os métodos Balanced
Scorecard Pessoal e Balanced Scorecard Organizacional, que se
propõe ao desenvolvimento pessoal e organizacional respectivamente,
são portanto, “dois lados da mesma moeda: o equilíbrio sustentável -
pessoal e organizacional”.

Abstract
Is emphatic, in the modern organizations context, to evaluate the
impact of the management models and leadership concerning the
organizational balance.
That belongs to the leadership, to build, sow and to envolve people with
regard to mission, vision and strategy related to business looking at
success, development and its sustentability.
The alignment of all organization in those basic presuposed depend
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from the individual alignment, each one of the leadership needs to be

linked in the same purpose and ambitions.
In such case, the individual development process, the maturity step ,
selfknowledgement and the personal balance of each leader, will
determine the balance and the organizational success.
The organization sistemic vision and its learning circle are strongly
conditioned at the individual sistemic vision with the individual
learning circle, especially for leaderships.
The personal, organizational balance scorecard methods that propose
development respectively therefore are “two sides of the same coin:
the perfect balance between them”.

Palavras-chaves: BSC Pessoal, BSC Organizacional, Liderança,

Equilíbrio sustentável

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1. INTRODUÇÃO

É nítida a preocupação das organizações com seus ativos “tangíveis”, percebidos

através dos resultados financeiros, capacidade tecnológica, patrimônio, custos com
suprimentos e folha de pagamento, entre outros.
Para geri-los e possibilitar uma intervenção objetiva na performance do negócio,
quando essa não corresponde ao planejado ou esperado pelos stakeholders, muitas empresas
buscam nas ferramentas ou processos de gestão a possibilidade de obter soluções imediatas e
precisas.
Entretanto, muitas dessas ferramentas, privilegiam uma ou outra abordagem
(financeira, comercial, tecnológica, operacional, etc.) em detrimento de uma visão
transparente e sistêmica, que garanta a análise integrada das relações de causa e efeito,
geradoras dos resultados percebidos pela organização.
Desconsideram também, a interdependência entre os diversos segmentos de uma
organização, bem como, que as diferentes perspectivas pela qual esta organização pode ser
analisada, é crucial para entendê-la de uma forma dinâmica, harmônica e completa.
Ignoram ainda, questões supostamente “intangíveis”, de delicada interpretação, como
a efetiva participação das “pessoas” no sucesso de um negócio.
Poucas ferramentas de gestão preocupam-se, por exemplo, com uma análise mais
aprofundada sobre a contribuição de cada indivíduo e seu alinhamento aos pressupostos e
propósitos organizacionais como fator determinante para transparência e sustentabilidade
corporativos.
E o que dizer das expectativas dos clientes, acionistas, fornecedores, comunidade e
demais indivíduos que relacionam-se com a organização? Que impacto elas exercem no
contexto organizacional?
Rampersad (2006), refere que os negócios envolvem muito mais emoção do que a
maioria dos executivos pretende admitir. Não basta definir objetivos e estratégias
empresariais, se não for possível mobilizar as pessoas para atingi-los. E mais, nunca serão

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alcançados se tais objetivos e estratégias não estiverem claros e alinhados ao que cada
indivíduo acredita e espera realizar no âmbito da organização.
Se faz necessário considerar ainda, a relevância e o impacto do papel dos líderes nesse
processo, já que cabe, principalmente a eles, a construção de uma “ambição organizacional
compartilhada”.
Mas como empreender essa “missão” se o próprio líder não for transparente, ou seja,
pleno conhecedor de suas próprias motivações, expectativas e ambição pessoal?
E, mais ainda, se ao ignorar o possível desalinhamento entre sua ambição pessoal e a
ambição organizacional, exercer seu papel de gestor de forma a ocasionar conflitos e
dissonância na organização?
A competência de “educar”, que cabe hoje aos gestores, só poderá ser integralmente
desenvolvida se eles próprios investirem no autoconhecimento, autodesenvolvimento e
autogestão. De acordo com os conceitos de Stephen Covey (2006), em “Sete Hábitos das
Pessoas Muito Eficazes”, primeiro precisamos conquistar a “vitória interna” para depois
atingir a “vitória em público”.
Torna-se fundamental, portanto, analisar ferramentas de gestão que integrem todos
esses aspectos, considerando suas relações de causa e efeito. Modelos que abordem as
questões tangíveis e intangíveis, capazes de contribuir tanto para o desenvolvimento pessoal,
quanto para o desenvolvimento organizacional. Propostas que alinhem indivíduos e
organizações, propondo a transparência necessária ao equilíbrio sustentável entre esses “dois
lados da mesma moeda”.

2. METODOLOGIA

O objetivo desse artigo é analisar a estreita relação entre o equilíbrio pessoal e o

equilíbrio organizacional, como fator determinante do sucesso de uma organização, através da
transparência proposta pelos conceitos da ferramenta de gestão Balanced Scorecard - BSC.
Analisando a abordagem pessoal da ferramenta, o Balanced Scorecad Pessoal - BSCP,
será estabelecida a relevância do autoconhecimento, da autogestão, do autoaprendizado, do
equilíbrio e integridade pessoais como propulsores de maior integração e sinergia do
indivíduo e seu ambiente profissional, com foco especial no papel dos líderes organizacionais.

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Analisando a abordagem organizacional da ferramenta, o BSCO, será estabelecida a

relevância da correlação de causa e efeito entre as múltiplas perspectivas, financeiras e não
financeiras que, integradas, promovem o equilíbrio e desenvolvimento de uma organização
orientada pela estratégia .
Serão exploradas as correlações entre a abordagem pessoal e a abordagem
organizacional desse modelo de gestão, estabelecendo suas similaridades e peculiaridades,
bem como os resultados esperados da interseção entre essas duas partes: a transparência e o
equilíbrio sustentáveis– pessoal e organizacional.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. CONCEITO DO BALANCED SCORECARD - BSC

O BSC surgiu em 1990 como um novo modelo de medição de desempenho, como uma
ferramenta de tradução e mensuração estratégica.
O conceito do BSC é dinâmico e está sempre em evolução, acumulando aprendizado
decorrente da implantação em centenas de empresas no mundo e nas pesquisas que Norton e
Kaplan realizam em seu grupo de estudos, denominado Balanced Scorecard Collaborative
(www.bscol.com apud HERREIRO, 2005).
Inicialmente o BSC foi definido como um sistema de mensuração de desempenho
(1992 e 1993), posteriormente como sistema de gestão estratégica (2000) e desde 2004 como
um Modelo de Gestão Estratégica Integrada por integrar os avanços da gestão como, por
exemplo, a gestão do conhecimento. (HERREIRO, 2005).
Desde 1998, Peter Senge afirmava que muitos líderes têm visões pessoais que nunca
são traduzidas em visões compartilhadas, importantes para estimular a coesão na organização.
O que faltava então era uma ferramenta que possibilitasse esta tradução. (SENGE, 1998).
O BSC se baseia na Missão, Valores e Visão para medir o desempenho organizacional
sob quatro principais perspectivas: Financeira, Processos Internos, Clientes e Aprendizado e
Crescimento e estabelece entre elas uma correlação de causa e efeito.
O BSC tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a
estratégia de sua unidade de negócios em “Objetivos Estratégicos” específicos em cada uma

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das perspectivas. O BSC coloca a Missão, os Valores, a Visão e a Estratégia no centro do

processo gerencial. Estabelece os objetivos e assume que as pessoas deverão trabalhar para o
seu alcance, em cada uma das 4 perspectivas. Este modelo de gestão permite que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro e não financeiro e disseminem a estratégia por toda a
organização, monitorando os resultados.
Kaplan & Norton (1996) salientam que o objetivo de qualquer sistema de mensuração
deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso, a estratégia
de sua unidade de negócios, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações para
realização de metas estratégicas.
Em cada perspectiva do BSC são feitas análises da agregação de valor aos
stakeholders. Para facilitar esta analise de valor, Kaplan e Norton (1997) sugerem uma
pergunta chave para cada perspectiva conforme apresentado na Figura 1.

Financeira
2.3.2.1 Financeira
“Para satisfazer nossos acionistas, que
objetivos financeiros devem ser atingido? ”
2.3.2.5 Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

2.3.2.2
Clientes
Clientes 2.3.2.3 Processos
Processos
“Para atingir nossos objetivos Missão “Para satisfazer nossos clientes e
financeiros, que necessidades dos acionistas, em que processos internos
clientes devemos atender? ” Valores devemos ser excelentes? ”
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado & Crescimento

“Para atingir nossas metas, como nossa
organiza ç ão deve aprender e inovar? ”
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Figura 1: Perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan & Norton, 1997

O ambiente balanceado do BSC demonstra como os executivos podem utilizar este

modelo para mobilizar toda a empresa no rumo dos seus objetivos estratégicos; sendo capaz
de canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos
mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo

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prazo, ao invés de gerenciarem apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de

produzir ganhos no curto prazo (KAPLAN & NORTON, 2001).
O BSC é o somatório do Mapa Estratégico com o Painel de Desempenho. No Mapa
Estratégico são apresentados os objetivos e a correlação entre eles. No painel de Desempenho
estão os elementos de comunicação da estratégia (objetivos e indicadores) e os elementos de
gestão (metas e iniciativas) conforme apresentado na Figura 2. O BSC é o todo, não existe
BSC só com Mapa Estratégico nem só com Painel de Desempenho. (Symnetics, 2006).
Mapa Estratégico
Painel de Desempenho
Diagrama das relações de causa e
efeito entre os objetivos estratégicos
O que a Como será Ações
estratégia medido e O nível de chaves
Tema estratégico: deve acompanha desempenho necessárias
alcançar e o do o ou a taxa de para se
que é crítico sucesso do melhoria alcançar os
Financeira necessárias.
Assegurar para o alcance da objetivos.
retabilidade e sucesso? estratégia?
valor
Sustentar Receitas e
Otimizar a Margem

Cliente
Fidelizar os
clientes
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Processos • Conquistar • Número de • 700 pontos • Conquistar o

Internos Conquistar PNQ ® o PNQ ® pontos PNGS e;
alcançados
• Acreditação
Aprendizado
Promover ambiência
&
orientada aos resultados
Crescimento
Elementos de comunicação Elementos de gestão
da estratégia da estratégia

Figura 2: Etapas e terminologia do BSC

Fonte: Adaptado da Symnetics, 2006

O desdobramento da estratégia em objetivos é necessário para comunicá-la e para

gerar ação. A função de desdobrar o indicador estratégico é buscar a excelência no
Desempenho dos Processos. O Desdobramento se dá em 03 níveis de desempenho:
estratégico, tático e operacional. Em algumas organizações já se busca chegar ao nível
individual com o BSC Pessoal.

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3.1. CONCEITO DE BALANCED SCORECARD PESSOAL

3.1.1. - O desenvolvimento individual através do Balanced Scorecard Pessoal – BSCP

A principal proposta do BSCP é aprofundar o autoconhecimento, proporcionando o

autodesenvolvimento, auto-realização, autogestão, ou seja, transparência e equilíbrio pessoal.
Segundo Rampersad (2006), o BSCP propõe uma abordagem individual, “de dentro
para fora”, no sentido explorar em si mesmo elementos para construir:
 Missão: quem sou eu? por que existo? qual meu propósito de vida?
 Visão: Para onde vou? Onde quero chegar? Como tornarei concreta minha missão?
 Papéis-chave do indivíduo: Como pretendo ser como: filho(a), pai/mãe,
marido/esposa, irmão/irmã, amigo, colega, estudante, profissional, cidadão, etc...
 Fatores críticos de sucesso: que fatores me tornam único? Quais são minhas
competências mais importantes? Que fatores são essenciais para concretização de
meus objetivos? Que fatores impactam no meu bem-estar?
 Objetivos: Que resultados mensuráveis quero atingir a curto e longo prazos? o que
preciso fazer para concretizar minha missão e visão?
 Indicadores de desempenho: Como vou medir meu desempenho? Quais são os
indicadores capazes de avaliar minha performance? Que padrões espero atingir, em
quanto tempo?
 Metas: quais são meus alvos? Que resultados estou perseguindo? Que valores e
tempo estabelecerei para conquistar meus objetivos?
 Iniciativas de melhoria: Como pretendo alcançar meus objetivos? que estratégias
utilizarei para concretizar minha ambição? Que atitudes e comportamentos adotarei
para melhorar minha performance?
Todos esses pressupostos estarão divididos sob quatro perspectivas:
 Interna: saúde física e ao próprio estado mental
 Externa: refere-se aos relacionamentos com familiares, colegas e outros
 Conhecimento/aprendizado: conhecimentos, habilidades e capacidade de
aprendizado
 Financeira: necessidades e estabilidade financeira

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A missão, visão e os papéis-chave compõem a ambição pessoal, abordando questões

de longo prazo. Já os objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas de melhoria
abordam as questões de curto prazo.
Integrando todos esses elementos o indivíduo passa a ser regido por um conjunto de
princípios orientadores, que definirão claramente: quem é, para onde vai, onde quer estar,
como chegará lá, etc., sempre suportado por seus valores essenciais.
A próxima etapa será implantar o BSCP, através de um ciclo contínuo de
aprendizagem que prevê quatro etapas que se retroalimentam:
 Planejar: formular e atualizar o BSCP
 Fazer: executar os planos e iniciativas de melhoria no sentido de atingir objetivos e
metas
 Agir: monitorar se os resultados esperados estão sendo atingidos e, em caso
negativo, redirecionar as iniciativas de melhoria
 Desafiar: aceitar desafios cada vez maiores, incrementando o grau de dificuldade
dos objetivos e metas a medida que for evoluindo
De acordo com RAMPERSAD (2006), aprender é um elemento importante na fórmula
do autoconhecimento. Para ser efetiva, uma pessoa precisa aprender constantemente. A
pessoa que não aprende continuamente, e for incapaz de continuar seu desenvolvimento,
mobilização, cultivo, avaliação, utilização e manutenção de seus conhecimentos, habilidades e
atitudes, não conseguirá competir com eficácia numa sociedade cada vez mais complexa.
Quando as pessoas refletem sobre si mesmas, suas necessidades e expectativas
percebem-se de forma mais transparente, passam a compreender o que as motiva, sendo
capazes de transformar isso em objetivos pessoais e esses, em ações, que contribuam para o
seu desenvolvimento, crescimento e felicidade.
Pessoas que se conhecem bem são mais felizes. Pessoas felizes, inovam mais, criam
mais e produzem mais. Buscam constantemente sua auto-realização e sua felicidade,
empreendendo um ciclo de aprendizado e desenvolvimento permanentes.

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3.1.2. - A relevância do BSCP, para os líderes e seu impacto na gestão

organizacional

Por que os líderes precisam desenvolver seus BCSP?

Pode-se começar a resposta com uma outra pergunta: Porque falham tantos projetos de
desenvolvimento e/ou mudança organizacional, ou, porque muitas vezes arrastam-se durante
meses ou anos, sem chegar aos resultados vislumbrados no início do processo?
Com freqüência, esses resultados estão intimamente relacionados à capacidade e
habilidade dos gestores (ou a falta delas) para condução do processo. E por quê? Porque
falta-lhes, muitas vezes, o autoconhecimento, maturidade, autogestão e equilíbrio, capazes de
alinhá-los aos propósitos coletivos na condução bem sucedida desses processos.
Wong (2005) em seu livro “O sucesso está no Equilíbrio” explica que não somos
vítimas de nada, somos causa e efeito de tudo que acontece conosco. Robert Wong (2005)
afirma que o executivo conhece o mercado, a conjuntura, a concorrência, tudo, mas o mais
importante para poder ter resultados efetivos é conhecer a si próprio. E como conhecer e
gerenciar os outros, sem se conhecer e ter a capacidade para se auto gerenciar? Então, a busca
começa com o dever de casa que é conhecer a si próprio, porque auto-conhecimento traz a
característica mais essencial para o sucesso: a autoconfiança. Pessoa de sucesso tem equilíbrio
em tudo na vida, tanto pessoal, quanto profissional, diz Wong.(2005)

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Um líder que não seja transparente, que não conheça as próprias motivações ou que
desconsidere a necessidade de alinhamento entre suas ambições pessoais e organizacionais,
poderá incorrer, de acordo com RAMPERSAD (2006), em comportamentos tão corriqueiros
em nossas organizações, como: agir sem objetivos claros, priorizar interesses pessoais, não
exercer sua função de coache ou mentor, ter agendas ocultas, ser arrogante, faltar com a
modéstia, ouvir pouco, preferir a comunicação indireta, ignorar os funcionários, não
incentivar, acentuar diferenças de posição e conflitos, ter atitudes bombásticas ou radicais, ser
impaciente, indigno de confiança, punir severamente qualquer erro ou equívoco, minimizar ou
suprimir a autoconfiança de seus colaboradores, entre outros tantos comportamentos
perniciosos à construção de uma ambiente de trabalho equilibrado e saudável.
James Hunter, conhecido consultor e palestrante sobre temas de liderança, diz: “os
líderes efetivos sabem que estão em contínua transformação por causa das escolhas que fazem
diariamente” (HUNTER, 2006, p. 71). Refere ainda que as organizações, hoje em dia, gastam
tempo e dinheiro desenvolvendo declarações de missão e que, por mais importante que seja a
parte conceitual, de nada vale se as pessoas não confiam na liderança.
Rampersad (2006) diz que a experiência mostra que as pessoas não trabalham com
devoção, nem desprendem energia em algo que não acreditam ou concordam. A clareza e a
uniformidade de valores e princípios pessoais e organizacionais são, portanto, essenciais para
o envolvimento ativo das pessoas, e isso diz respeito fundamentalmente ao próprio líder.
A prática de compartilhar uma ambição envolve habilidades que precisam ser
desenvolvidas, primeiro no âmbito individual (pessoal) para depois serem exercitadas no
âmbito coletivo (organizacional). Ou seja, sem o autoconhecimento, autogestão,
autodesenvolvimento, transparência e equilíbrio pessoal, dificilmente um líder conseguirá
exercer sua mais importante missão que é agregar e envolver pessoas em torno dos objetivos
organizacionais.
“A estratégia essencial da liderança é simples: sirva de modelo. Comprometa-se com
seu próprio domínio pessoal”. (SENGE, 2002. p.200)

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3.2. CONCEITO DE BALANCED SCORECARD ORGANIZACIONAL

3.2.1. - O desenvolvimento da organização através do BSCO

Em termos conceituais o BSC é uma metodologia de gestão que auxilia as

organizações a traduzira estratégia em objetivos operacionais , de forma muito clara,
direcionando comportamentos e desempenhos.
A partir da analise das melhores práticas que levaram as organizações a obterem
sucesso e benefícios tangíveis com a implantação do BSC, Kaplan e Norton (2000) definiram
os cinco princípios de uma Organização Orientada para a Estratégia, conforme descrito nos
itens 3.2.1.1 à 3.2.1.5.

3.2.1.1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança para promover a

transformação.

A liderança é o ponto de partida de um BSCO de sucesso. Para realizar o BSCO é

preciso um patrocinador executivo da alta administração que assume como líder do processo.
Este líder define com sua equipe a Missão (por que existimos? Onde estamos); a Visão (para
onde vamos? Qual o nosso destino?); os valores (que crenças orientarão nosso
comportamento?) e a estratégia (como seremos diferentes ao criar valor? (HERREIRO, 2005).
Nas melhores práticas das organizações focadas na estratégia e o comprometimento
da alta liderança está sempre presente; além de uma articulação clara do argumento a favor da
mudança; envolvimento da equipe de liderança em todas as etapas do processo;
esclarecimento da visão e da estratégia; a compreensão do novo estilo gerencial e a
identificação do gerente de projeto. (NORTON & RUSSEL, 2004).

3.2.1.2 Traduzir a estratégia em termos operacionais

O BSCO traduz visão e estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto

transparente e equilibrado de perspectivas, incluindo medidas dos resultados desejados e dos
processos capazes de assegurar a obtenção desses resultados no futuro.

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Para descrever a Estratégia e construir o scorecard de indicadores é feito o

estabelecimento de metas; a definição e priorização de iniciativas e a atribuição de
responsabilidades de modo que todos possam entendê-las.
Nesta etapa é utilizado como instrumento de comunicação o mapa estratégico. Um dos
desafios deste princípio é mostrar no mapa estratégico a correlação de causa e efeito, como os
ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros (tangíveis). (HERREIRO, 2005).
Na base do mapa normalmente se encontra a perspectiva de aprendizado e
crescimento, que objetiva motivar e preparar a força de trabalho e o ambiente, para assim
construir competências estratégicas, necessárias para oferecer uma composição de benefícios
aos clientes, de forma a proporcionar o sucesso financeiro.
Na criação do BSCO é de suma importância que se defina claramente a visão de futuro
da empresa para toda a organização, criando aspirações compartilhadas. Criar um modelo
holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como podem contribuir para o
sucesso organizacional, dando foco aos esforços de mudança. Se os objetivos e medidas
certos forem identificados, haverá sucesso na implantação (KAPLAN & NORTON, 2004).

3.2.1.3 Alinhar a organização para criar sinergia

A sinergia deve ser criada a partir do envolvimento e comprometimento de todos.

Nesta etapa é feita a definição do papel da corporação ou matriz, o alinhamento entre
corporação, unidade de negócio, unidades de apoio; parceiros externos e conselho de
administração.
O desafio segundo Herreiro (2005) é integrar as estratégias das Unidades de negócios;
das áreas e dos indivíduos com a estratégia da organização, promovendo sinergia e utilizando
os temas e prioridades estratégicas como instrumento de gestão e comunicação. Ao criar
sinergias torna o todo maior que a soma de suas partes e estabelece o alinhamento de todas as
partes interessadas entre si e de cada parte com o todo. (NORTON & RUSSEL, set-out.
2004).

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3.2.1.4 Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos

A Estratégia passa a ser tarefa de todos por meio da contribuição individual para sua
implementação. Nesta etapa é feita a promoção da consciência estratégica através de um
trabalho de comunicação claro e aberto. Também são feitos o alinhamento dos objetivos
pessoais, dos incentivos pessoais e o alinhamento do desenvolvimento de competências
vinculando-os às estratégia. O desafio é traduzir a estratégia em termos operacionais.
Herreiro (2005) estabelece como desafio para este princípio, a divulgação da estratégia
da diretoria às equipes, educando toda a equipe sobre os conceitos de negócio e estratégia
competitiva da organização. Definir scorecard individuais, a partir do scorecard
organizacional, e vinculá-los ao sistema de remuneração e recompensa.

3.2.1.5 Transformar estratégia em processo contínuo por meio do

aprendizado

Nesta etapa é feita a implantação do sistema de reporting do BSCO; a realização de

reuniões de aprendizado estratégico; a integração do planejamento de RH e TI à estratégia; a
conexão entre compartilhamento de conhecimentos e gerenciamento da estratégica e a criação
da unidade de gestão estratégica.
Neste quinto princípio desenvolve-se o sistema de feedback, potencializando o
processo de aprendizado organizacional.
Segundo Kaplan & Norton (2004), o BSCO não deve apenas derivar da estratégia
organizacional, mas tem que deixar transparecer essa estratégia. Os observadores ao olharem
o Scorecard podem enxergar a estratégia que está por trás de seus objetivos e medidas.
Portanto o BSCO bem sucedido é aquele que transparece a estratégia através de um conjunto
integrado de medidas financeiras e não financeiras.

3.3. OS DOIS LADOS DA MESMA MOEDA - Correlação entre as duas

abordagens

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Pode-se perceber, então, que a proposta do BSC, seja na sua aplicação pessoal ou
organizacional, pretende traduzir a missão, valores e visão em estratégia, desdobrando-em
objetivos muito claros, que irão direcionar comportamentos e desempenhos rumo aos
resultados almejados.
Ao definir a missão, valores e visão, seja do indivíduo ou da organização, estabelece-
se a visão de futuro, a partir da qual será definida a estratégia de ação .
Ambas abordagens (pessoal e organizacional) implicarão na definição dos fatores
críticos de sucesso, ou seja, as competências necessárias para fazer frente ao desafio
assumido. As capacidades que deverão ser reconhecidas e desenvolvidas para implementar a
estratégia definida.
O BSC pretende oferecer, portanto, transparência às relações de causa e efeito entre os
comportamentos e desempenho adotados versus o atingimento dos objetivos (de curto e longo
prazo) e assim possibilitar a conseqüente concretização da missão/visão.
Para tal, são definidas metas claras que indicarão os resultados a serem perseguidos,
quantificando valores que expressem objetivamente o “alvo” a ser atingido, bem como os
prazos em que serão obtidos.
É conceito essencial do BSC, mensurar e acompanhar resultados, pois segundo Joseph
Juran (1992) aquilo que não se mede não se gerencia. Kaplan & Norton (2001) acreditam que
os indicadores servem para comunicar a estratégia com precisão, de forma a comprometer
todos os colaboradores com os resultados a serem alcançados. Isso pressupõe, portanto,
estabelecer indicadores de desempenho claros, ou seja, definir as medidas capazes de avaliar
consistentemente a performance e os padrões a serem atingidos.
A partir do monitoramento do desempenho, considerando o ciclo do PDCA,
apresentado através da seta da figura 3, entram em foco as iniciativas de melhoria contínua da
organização. O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou sistemas, sendo
considerado um caminho para se atingir as metas (CAMPOS, 1998). A utilização do PDCA é
uma forma de agregar valor ao produto ou serviço, através da execução dos quatro elementos
inerentes ao método – Planejar, Executar, Controlar e Agir e fazer assim, a retroalimentação
do processo de gestão do BSC.

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As duas abordagens, BSCP e BSCO, integram as questões tangíveis e intangíveis, com

foco em múltiplas perspectivas (externa, interna, financeira e de aprendizado e crescimento),
proporcionando uma visão sistêmica, transparente e harmônica do todo.
Trabalhar a abordagem pessoal do BSC, o BSCP, garantirá o autoconhecimento,
autogestão e equilíbrio de cada indivíduo. Cabe, portanto, às organizações estimular a
aplicação do BSCP já que, de acordo com Rampersad (2006), as pessoas autoconfiantes, com
elevado índice de conhecimento, comprometidas, que buscam um contínuo
autodesenvolvimento, irão conduzir organizações a um patamar de excelência.
Paralelamente, investir na abordagem organizacional, o BSCO, a partir de indivíduos
com pleno autoconhecimento, autogestão e equilíbrio certamente proporcionará à organização
definir uma estratégia clara e sustentável, capaz de atrair , motivar e desenvolver os
funcionários.
Organizações que buscarem autenticamente o alinhamento entre suas necessidades
estratégicas e as necessidades dos indivíduos alcançarão o sucesso duradouro.
Por isso entendemos que o BSCP e o BSCO representam dois lados da mesma moeda.
São propostas que viabilizam, em última instância, a transparência o equilíbrio e
desenvolvimento sustentáveis de qualquer organização.
A ferramenta do BSC contribui para a implantação da estratégia das organizações
levando ao alcance dos melhores resultados: acionistas satisfeitos; clientes encantados;
processos efetivos e pessoas motivadas e preparadas.

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MISSÃO
BSC Pessoal (Liderança)
Por quê existimos
Visão; Missão; Valores e Estratégia

Implementação do BSCP

O BSC Organizacional

Alinhamento da Ambição Pessoal com a Ambição Compartilhada

BSC Pessoal e da Equipe

GICAS

Gestão de competências
O

FocoResultados EstratEstratégicos
nos Resultados égicos

Acionistas
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Satisfeitos Processos
Processos Efetivos
Efetivos Pessoas
PessoasMotivadas e Preparadas
Motivadas e Preparadas

Figura 3: Desdobramento do Processo BSC

Fonte: Adaptado da Apresentação da Symnetics e Rampersad

4. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

Indivíduos e organizações vencedores são aqueles que constroem estratégias capazes

de promover sua manutenção e desenvolvimento ao longo do tempo, ou seja, aqueles que
conseguem atingir o equilíbrio sustentável.
Entendemos o equilíbrio sustentável como fator crítico de sucesso, tanto pessoal,
quanto organizacional, considerando ser condição essencial à aprendizagem e evolução,
estando alicerçado na lisura da governança corporativa
Assim, uma organização que pretenda construir o equilíbrio sustentável, deverá
começar por estimular seus profissionais a desenvolverem seus conceitos individuais de
missão, visão, valores, objetivos, metas e indicadores que, se estiverem alinhados aos da
organização, contribuirão para perfeita aderência aos propósitos e estratégia organizacionais.
Segundo Rampersad (2006), o que sustenta a integridade organizacional é a
integridade pessoal.
“As visões compartilhadas surgem de visões pessoais. As organizações que tencionam
criar visões compartilhadas estimulam continuamente seus integrantes a desenvolver visões

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pessoais. Se não tiverem sua própria visão, restará às pessoas “assinar embaixo” a visão do
outro. O resultado é a aceitação, nunca o comprometimento.” SENGE (1998, p. 239)
Indivíduos, através de seu envolvimento e comprometimento, são os principais
“guardiões” e concretizadores da estratégia de uma empresa. Profissionais que, se motivados,
irão agregar valor aos processos críticos e estratégicos e, conseqüentemente, afetarão os
resultados. São eles os responsáveis pela geração de valor que atenderá às expectativas dos
clientes e acionistas.
Assim, a estratégia passa a ser tarefa de todos por meio da contribuição individual. É
fundamental, portanto, vincular com clareza e consistência os objetivos, competências e
incentivos pessoais, aos organizacionais. Segundo Herreiro (2005) é necessário definir
scorecard individuais a partir do scorecard organizacional e vinculá-los ao sistema de
remuneração e recompensa. Tal providência, certamente contribuirá para maior sinergia entre
indivíduos e organização.
Ao criar sinergia, torna-se o todo maior que a soma de suas partes e estabelece o
alinhamento de todas as partes interessadas entre si e de cada parte com o todo. (NORTON &
RUSSEL, set-out. 2004).
E por quem começar esse processo, senão pela liderança organizacional? Afinal é ela a
responsável pela construção e disseminação da estratégia, definindo em conjunto com suas
equipes os objetivos, metas, indicadores e performance desejáveis.
O sucesso da organização depende dos líderes, que ao transmitir aos liderados os seus
“desejos”, irão gerar um clima favorável ou não às realizações, bem como ao processo de
mudança que necessariamente acompanha a evolução de um negócio.
São os líderes, em sua função de coaches e educadores, os personagens responsáveis
por fomentar nos demais o envolvimento e comprometimento com a estratégia. São eles,
portanto, os primeiros integrantes de uma organização que devem investir no próprio
“equilíbrio sustentável”. Deles e do seu próprio alinhamento aos objetivos organizacionais,
dependerá o sucesso da implantação da estratégia. Caso não estejam cônscios de sua missão
ou mesmo, não possuam efetiva aderência e sincero comprometimento com propósitos
organizacionais, fadarão ao fracasso mais esse projeto.
Norton e Russel (2004) revelam que nas melhores práticas, das organizações focadas
na estratégia, o efetivo comprometimento da alta liderança está sempre presente, além de uma

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articulação clara a favor da mudança.

Mudar e propor mudanças, é próprio de indivíduos equilibrados, com bom grau de
autoconhecimento, autogestão e autodesenvolvimento. Somente esses, são capazes de aceitar
e propor os desafios necessários à inovação e evolução de outros indivíduos e das
organizações. Só os que o façam com transparência e dignidade conquistarão seguidores.
Daí a importância do BSC Pessoal, sua perspectiva de desenvolvimento individual.
Tendo como premissa indivíduos e líderes que atingiram seu “equilíbrio sustentável”,
torna-se possível apostar em organizações que atingirão a saúde corporativa.
Organizações que pretendam perpetuar-se no tempo, acompanhar os permanentes e
crescentes desafios à sobrevivência, manutenção e evolução, necessariamente deverão estar
abertas às mudanças e ao constante aprendizado.
Atingir o equilíbrio sustentável será condição essencial para seu desenvolvimento e,
da mesma forma que seus integrantes – funcionários e líderes – necessitará empreender
esforços para construir uma estratégia capaz de garantir-lhe esse resultado.
Cabe, então, às organizações investir em ferramentas de gestão que permitam-lhe
obter crescente e permanente transparência na gestão. Isso justifica a relevância do BSC
Organizacional, considerando sua capacidade de alavancar o desenvolvimento, estabelecendo
objetivos claros, monitorando desempenho com precisão e focando as oportunidades de
melhoria, num ciclo virtuoso de evolução.
O BSC oferece uma proposta de gestão integrada e sistêmica, a partir da definição de:
missão, visão, valores, fatores críticos de sucesso, objetivos, indicadores de desempenho,
metas e de iniciativas de melhoria, capazes de contribuir para o sucesso pessoal e
organizacional. Considerar, simultaneamente, as quatro perspectivas - financeira, externo
(mercado), interna (processos) e de aprendizado e crescimento – garante o equilíbrio entre as
questões tangíveis e intangíveis que impactam nos resultados individuais e organizacionais.
Trata-se de uma ferramenta que incrementa a sinergia e a transparência da gestão
organizacional por contribuir, tanto para o desenvolvimento no âmbito individual – BSCP,
quanto coletivo– BSCO.
As organizações vencedoras são aquelas onde as pessoas acreditam no que fazem, em
seus gestores e na idoneidade da empresa da qual fazem parte. Sentem-se felizes e realizadas

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profissionalmente, gerando resultados que atendam às expectativas de seus stakeholders, ou

seja, aquelas que atingiram o equilíbrio sustentável.
Assim, a utilização integrada das duas abordagens – BSCP e BSCO – contemplará
resultados efetivos para os “dois lados da mesma moeda” – indivíduos e organização - que,
juntos, determinarão o sucesso de qualquer empreendimento.
Segundo Cardoso1 apud Vilar (2007) existe uma pressão na profissionalização da
gestão pela presença de novos investidores que exigem esta transparência na gestão. Desta
forma, Vilar (2007) descreve em seu livro que a Governança Corporativa + Estratégia +
Modelo de Gestão são os pilares de uma organização moderna. Implantar modelo de
Governança Corporativa inspirado no Balanced Scorecard pode ser entendido como uma
metodologia para oferecer transparência e sustentabilidade na gestão. (HERREIRO, 2005).

5. REFERÊNCIAS

COVEY, Stephen - Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes.17º ed. São Paulo: Nova
Cultural, 1989
HERREIRO, Emílio Filho. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem
prática. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HUNTER, James -,Como se tornar um líder servidor Rio de Janeiro Sextane, 2006,

JURAN, JOSEPH M. Planejamento para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

KAPLAN, Robert S. / NORTON, David: The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review: Boston, 1992;

______ Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review: Boston, 1993.

______ Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business
Review: Boston, 1996.

______ A Estratégia em Ação (Balanced Scorecard). 2. ed. Ed. Campus, Harvard Business
School Press, 1997.

______ A Organização Orientada para a Estratégia. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

1
Alfredo Cardoso – diretor de Normas e Habilitação das Operadoras da ANS

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______ Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangíveis. 5. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004;

NORTON, David & RUSSEL, Randall. Melhores Praticas no Gerenciamento da Execução da

Estratégia - Reflexões, idéias e experiências para Organizações orientadas para a Estratégia.
Harvard Business Scholl Publishing – BSC Report, jul-ago 2004
RAMPERSAD, Humberto – Balanced Scorecard Pessoal – O caminho para a Felicidade
individual, integridade pessoal e Eficácia Organizacional - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende. 2. ed. São
Paulo: Editora Best Seller, 1998.

WONG, Robert – O sucesso está no equilíbrio - 10º. Edição – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

VILAR, J. M. (Coordenador). Governança Corporativa em Saúde – receita de qualidade

para as empresas do setor. Ensaios de Antonio Carlos Vidigal. et al. 1. ed. Rio de janeiro:
Mauad Editora, 2007.

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