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Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais

Ges tão
Agroindustrial
Mário Otávio Batalha
Coordenador

Ana Paula Iannoni Andrea Lago da Silva


Dario de Oliveira Lima Filho Fernando Cezar Leandro Scramim
Hildo Meirelles de Souza Filho José Flávio Diniz Nantes
Luiz Fernando Paulillo Moacir Scarpelli
Paulo Furquim de Azevedo Reinaldo Morabito

1
Renato Luiz Sproesser Roberto Antônio Martins
Sigismundo Bialoskorski Neto

ição
3a Ed
Gestão
Agroindustrial

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Coordenador
Mário Otávio Batalha

Gestão
Agroindustrial
GEPAI
Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais

Volume 1

3a Edição

SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. – 2013

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© 1996 by Editora Atlas S.A.

1. ed. 1997; 2. ed. 2001; 3. ed. 2007; 8. reimpressão 2014

Capa: Leandro Guerra


Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gestão agroindustrial : GEPAI : Grupo de estudos e pesquisas agroindustriais / coordenador Mário


Otávio Batalha. – 3. ed. – 8. reimpr. – São Paulo : Atlas, 2014.

Obra em 2 v.
ISBN 978-85-224-4570-7 (volume 1)
ISBN 978-85-224-9468-2 (PDF)

1.  Administração 2. Agribusiness agrícola 3. Indústrias agrícolas 4. Indústrias agrícolas – Aspec-


tos econômicos I. Batalha, Mário Otávio.

96-3461 CDD-338.16

Índices para catálogo sistemático:


1.  Agribusiness : Agricultura : Modernização : Economia 338.16
2.  Agroindústria : Economia 338.16
3.  Gestão agroindustrial : Economia 338.16

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estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

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Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios)
01203-904 São Paulo (SP)
Tel.: (011) 3357-9144
www.EditoraAtlas.com.br
Sumário

Nota sobre os autores, xvii


Prefácio à 3ª Edição, xix
Prefácio, xxi

1 Gerenciamento de sistemas agroindustriais: definições, especificidades e corren-


tes metodológicas
(Mário Otávio Batalha e Andrea Lago da Silva), 1
1 Introdução, 2
2 Noção de Commodity System Approach (CSA) e conceito de agronegócio, 5
3 Análise de filières (ou cadeias agroindustriais de produção), 6
4 Níveis de análise do sistema agroindustrial, 10
5 Sistema agroindustrial, visão sistêmica e mesoanálise, 16
6 Principais aplicações do conceito de cadeia de produção agroindustrial, 21
6.1 Cadeias de produção como ferramentas de análise e formulação de políticas
públicas e privadas, 22
6.2 Cadeias de produção como ferramentas de descrição técnico-econômica, 22
6.3 Cadeias de produção como metodologia de análise da estratégia das firmas, 23
6.4 Cadeias de produção como espaço de análise das inovações tecnológicas, 26
6.5 Competitividade e agronegócio: analisando a competitividade das cadeias
agroindustriais, 31
7 Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais (SAI), 38
7.1 Gerenciamento de processos e especificidades dos sistemas agroindustriais de
produção, 40

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vi Gestão Agroindustrial • Batalha

7.2 Cadeias agroindustriais × alianças estratégicas, 43


7.3 Redes de empresas, 45
7.4 “Resposta Eficiente ao Consumidor” (Efficient Consumer Response – ECR), 48
7.5 Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management), 53
Conclusão, 59
Exercícios, 59
Bibliografia, 60

2 Comercialização de produtos agroindustriais


(Paulo Furquim de Azevedo), 63
1 Introdução, 63
1.1 Comercialização e a ótica das cadeias agroindustriais, 63
1.2 Eficiência e mecanismos de comercialização, 64
2 Particularidades dos produtos agroindustriais, 65
2.1 Aspectos da demanda, 65
2.1.1 Caracterização dos produtos, 65
2.2 Aspectos da oferta, 66
2.2.1 Natureza biológica da produção agrícola, 67
2.2.2 Sazonalidade, 67
2.3 Desafios da comercialização de produtos agroindustriais, 68
3 Mecanismos de comercialização: uma descrição das alternativas, 68
3.1 Mercado spot, 69
3.2 Mercado a termo, 70
3.3 Mercado de futuros, 73
3.4 Contratos de longo prazo, 75
3.4.1 Regularidade de suprimento, 76
3.4.2 Qualidade dos insumos, 77
3.4.3 Franquias, 77
3.4.4 Joint ventures, 80
3.5 Integração vertical, 82
4 Modelo para a escolha do mecanismo de comercialização, 82
4.1 Funções dos mecanismos de comercialização, 82
4.2 Um modelo geral de comercialização, 87
5 Estratégias em mercados de futuros e opções, 92
5.1 Modo de funcionamento, 92
5.2 Complementaridade entre mercados spot e de futuros, 94
5.3 Exemplos de hedging de compra e de venda, 97
5.4 Risco de base: efeitos sobre as estratégias de hedging, 99
5.5 Mercado de futuros no Brasil, 103
5.6 Mercado de opções, 105
5.7 Estratégias no mercado de opções, 107

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Sumário vii

Exercícios, 111
Bibliografia, 112

3 Marketing estratégico aplicado ao agronegócio


(Andrea Lago da Silva e Mário Otávio Batalha), 113
1 Introdução, 113
1.1 Conceitos básicos de marketing: marketing estratégico e marketing operacional,
114
2 Bases do marketing estratégico, 115
2.1 Origens da estratégia, 115
2.2 Elaboração da estratégia – processo de planejamento estratégico, 116
2.3 Métodos formais de análise estratégica, 122
2.3.1 Curva de experiência, 124
2.3.2 Vetor de crescimento, 127
2.3.3 Modelos de portfólio de atividades, 128
2.3.4 Noção de cadeia de produção agroindustrial e definição de estratégias, 131
2.4 Principais opções estratégicas das firmas agroindustriais, 139
2.4.1 Especialização, 139
2.4.2 Integração vertical, 140
2.4.3 Diversificação, 140
2.4.4 Inovação, 141
2.4.5 Fusões e aquisições, 142
2.4.6 Estratégias de corte, 142
2.5 Marketing e agronegócio nos dias atuais, 142
2.5.1 Enfoques específicos de marketing nos dias atuais, 143
3 Composto de marketing ou marketing mix, 146
3.1 Produto, 146
3.1.1 Elementos, 147
3.1.2 Ciclo de vida do produto, 150
3.2 Preço, 154
3.3 Distribuição, 154
3.4 Composto de comunicação, 158
4 Análise do ambiente de marketing, 159
4.1 Agentes no microambiente, 160
4.1.1 Fornecedores, 160
4.1.2 Empresa, 160
4.1.3 Intermediários de mercado, 160
4.1.4 Clientes, 161
4.1.5 Concorrentes, 161
4.1.6 Públicos, 162
4.2 Dimensões do macroambiente, 162
4.2.1 Dimensão tecnológica, 162

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viii Gestão Agroindustrial • Batalha

4.2.2 Dimensão governamental, 163


4.2.3 Dimensão econômica, 163
4.2.4 Dimensão demográfica, 163
4.2.5 Dimensão cultural, 164
5 Modelo de comportamento do consumidor, 164
5.1 Fatores que influenciam o comportamento do consumidor de alimentos, 165
5.1.1 A influência de fatores econômicos sobre o consumo alimentar, 165
5.1.2 A influência de fatores psicoculturais sobre o consumo alimentar, 167
5.1.3 A influência de fatores antropológicos e culturais sobre o consumo ali-
mentar, 169
5.2 Variáveis da decisão de compra, 172
5.2.1 Ocasião da compra, 172
5.2.2 Processo de compra em produtos agroalimentares, 173
6 Tendências relacionadas ao marketing no agronegócio, 174
6.1 Gestão da cadeia de suprimentos e marketing, 174
6.2 ECR e marketing, 175
6.3 Tecnologia de informação e marketing, 176
7 Pesquisa mercadológica, 177
7.1 Objetivos da pesquisa mercadológica, 177
7.2 Quando é necessária a pesquisa mercadológica?, 178
7.3 Tipos de pesquisas mercadológicas, 178
7.4 Tipos de dados, 179
7.5 Coleta de dados, 179
7.5.1 Questionário, 179
7.5.2 Observação, 180
7.5.3 Método de comunicação utilizado, 180
7.6 Tipos de amostragem, 180
7.7 Etapas para realização da pesquisa mercadológica, 180
7.8 Apresentação dos resultados, 181
7.9 Alguns cuidados na realização da pesquisa mercadológica, 181
Exercícios, 182
Bibliografia, 182

4 Logística agroindustrial
(Reinaldo Morabito e Ana Paula Iannoni), 184
1 Introdução, 185
1.1 Definição e objetivos da logística, 188
1.2 Canais de suprimento e distribuição, 190
1.3 Cadeias de suprimento, 192
2 Gerenciando a logística, 196
2.1 Hierarquia das decisões logísticas, 196
2.2 Projeto da rede logística, 197

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Sumário ix

2.3 Atividades-chaves e de apoio, 205


2.4 Interfaces com produção e marketing, 210
3 Serviço ao cliente, 211
3.1 Medindo o serviço logístico, 213
3.2 Relação vendas-serviço, 214
3.3 O produto, 216
4 Processamento de pedidos, 220
4.1 Elementos do processamento de pedidos, 221
4.2 Sistemas de informações logísticas, 222
5 Transportes, 227
5.1 Escopo do sistema de transportes, 229
5.2 Relações entre os modais de transporte, 234
5.3 Custos e tarifas de transporte, 240
6 Gestão de estoques, 243
6.1 Tipos de estoque e funções do sistema de estocagem, 245
6.2 Custos de manutenção de estoques, 248
6.3 Manuseio de materiais, 249
Exercícios, 254
Bibliografia, 255

5 Varejo de alimentos: estratégia e marketing


(Renato Luiz Sproesser e Dario de Oliveira Lima Filho), 257
1 Introdução, 258
2 Organização dos canais do varejo de alimentos, 260
2.1 Comprimento do canal, 260
2.2 Arranjos organizacionais, 261
2.2.1 Tipos de organização, 262
2.2.2 Formatos de loja, 264
3 Varejo e sistema agroalimentar, 265
3.1 Relações com os consumidores, 266
3.1.1 Segmentação do mercado e comportamento do consumidor, 267
3.1.2 Gestão do relacionamento com o cliente, 271
3.2 Relações com os fornecedores, 277
3.2.1 Gestão da cadeia de suprimentos, 279
3.2.2 Conectividade com os fornecedores, 281
4 Estratégias para o varejo de alimentos, 282
4.1 Estratégias a médio e longo prazos, 283
4.1.1 Especialização com foco no cliente, 286
4.1.2 Especialização com foco nas operações, 287
4.1.3 Diversificação com foco no cliente, 289
4.1.4 Diversificação com foco nas operações, 291
4.2 Estratégias de marketing, 292

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x Gestão Agroindustrial • Batalha

4.2.1 Distribuição física, 294


4.2.2 Sofrimento, 300
4.2.3 Política de preço, 309
4.2.4 Política promocional, 314
5 Desempenho no varejo de alimentos, 326
5.1 Produtividade no varejo, 328
Exercícios, 331
Bibliografia, 331

6 Planejamento e controle da produção


(Moacir Scarpelli), 336
1 Introdução, 336
2 Conceitos gerais de planejamento, 338
3 Tipologia dos sistemas de produção, 341
4 Enquadramento dos empreendimentos agroindustriais na tipologia dos sistemas de
produção, 348
5 Planejamento no empreendimento rural, 349
5.1 O que produzir, 349
5.2 Quanto produzir, 354
5.3 Para quando produzir, 355
5.4 Planejamento da produção, 357
5.5 PERT, 358
6 Planejamento na agroindústria, 365
6.1 Composição do sistema agroindustrial, 365
6.2 Demanda contratada versus demanda negociada: previsão de demanda, 366
6.3 Erros em previsão, 375
6.4 Adequação da previsão, 376
6.5 Plano mestre de produção, 376
6.6 Explosão do produto e montagem, 379
6.6.1 Prazo de entrega e liberação das ordens de obtenção, 385
6.6.2 Planejamento de materiais e recursos de manufatura necessários (Ma-
terial Requirement Planning (MRP); Manufacturing Resource Planning
(MRP II)), 386
6.7 Sistema de Planejamento de Necessidade de Materiais (MRP) adaptado à
agroindústria (receitas), 390
6.8 Balanceamento de linha, 391
6.9 Dimensionando lotes, 396
6.10 Programando lotes pré-dimensionados, 397
6.11 Seqüenciamento em flow-shop, 398
6.12 Seqüenciamento em job shop, 399
6.13 Just in time (JIT), 401
6.14 Estoques, 405
6.15 Curva ABC com critério único, 407

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Sumário xi

6.16 Curva ABC com múltiplos critérios, 409


6.17 Aplicações das classificações ABC, 411
6.18 Modelagem de estoques, 413
Conclusão, 421
Exercícios, 423
Bibliografia, 429

7 Gestão de custos agroindustriais


(Fernando Cezar Leandro Scramim e Mário Otávio Batalha), 431
1 Introdução, 432
1.1 Custo e objeto de custeio, 432
1.2 Da contabilidade financeira à contabilidade gerencial, 433
1.3 Definições de base e conceituação, 433
1.3.1 Custos diretos e indiretos, 433
1.3.2 Custos fixos e variáveis, 434
1.3.3 Momento do cálculo, 435
2 Custo de materiais e da mão-de-obra direta, 435
2.1 Custos de materiais diretos, 436
2.2 Custo da mão-de-obra direta, 442
3 Modelos de gestão de custos para apoio à decisão, 444
3.1 Análise do custo/volume/lucro ou ponto de equilíbrio, 444
3.1.1 Apresentação geral do modelo, 444
3.1.2 Formalização do modelo, 445
3.1.3 Limites e hipóteses do modelo, 446
3.2 Método dos custos conjuntos, 448
3.2.1 Produtos conjuntos, 448
3.2.2 Produtos conjuntos e análise econômica, 450
3.2.3 Estudo de caso: Método de uma cooperativa processadora de soja, 454
4 Métodos de apuração de custos mais usuais, 455
4.1 Método de custeio ou variável, 455
4.2 Método do custeio completo ou por absorção, 458
4.2.1 Apropriação dos custos diretos, 460
4.2.2 Apropriação dos custos indiretos, 460
4.2.3 Distribuição dos custos indiretos por centro de custos, 461
4.2.4 Alocando custos de um centro de custo a outro, 462
4.2.5 Distribuição dos custos aos produtos, 463
4.2.6 Exemplo de aplicação: um estudo de caso, 463
4.3 Método do custeio por atividade ou ABC, 479
4.3.1 Sistema de custeio baseado em atividades (ABC), 479
4.3.2 O surgimento do ABC, 479
4.3.3 O que é custeio ABC?, 480
4.3.4 Etapas da implantação do ABC, 482
4.3.5 Benefícios e restrições do ABC, 483

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xii Gestão Agroindustrial • Batalha

4.3.6 Exemplo de aplicação: um estudo de caso, 484


Exercícios, 498
Bibliografia, 502

8 Gestão da qualidade agroindustrial


(Roberto Antonio Martins), 503
1 O que é qualidade?, 504
2 Breve histórico da gestão da qualidade, 510
3 Pensamento dos principais autores da gestão da qualidade, 514
3.1 Joseph M. Juran, 514
3.2 W. Edwards Deming, 517
3.3 Armand V. Feigenbaum, 520
3.4 Philip B. Crosby, 522
3.5 Kaoru Ishikawa, 524
4 Modelos de referência para gestão da qualidade, 526
4.1 ISO 9000, 526
4.2 ISO 22000, 532
4.2.1 Análise dos Perigos e dos Pontos Críticos de Controle (APPCC), 538
4.2.2 Boas Práticas de Fabricação (BPF), 544
4.2.3 Procedimentos-Padrão Operacionais de Higienização (PPOH), 547
4.2.4 Rastreabilidade, 549
4.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), 550
4.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT), 555
4.4.1 Conceitos básicos da GQT, 556
4.4.2 Gestão pelas Diretrizes, 561
4.4.3 Gestão por processos, 565
4.4.4 Gestão da rotina diária de trabalho, 566
4.4.5 Métodos e ferramentas para a gestão pela qualidade total, 569
5 Cultura organizacional e gestão pela qualidade total, 582
6 Considerações finais, 584
Exercícios, 585

9 Projeto de produtos agroindustriais


(José Flávio Diniz Nantes), 587
1 Introdução, 588
2 Os novos produtos, 590
3 Inovação tecnológica no projeto do produto, 593
3.1 O papel da tecnologia no projeto do produto, 594
3.2 A inovação tecnológica na indústria de alimentos, 595
4 Modelos de referência para projetos de produtos, 597
4.1 Modelo genérico de referência para projeto de produtos, 598
4.2 Modelo de referência para projeto de produtos alimentícios, 599

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Sumário xiii

5 Atividades do projeto do produto, 601


5.1 Projeto informacional, 601
5.1.1 Análise do mercado, 602
5.1.2 Especificações do projeto, 605
5.2 Projeto conceitual, 610
5.2.1 Conceito de utilidade do produto, 611
5.2.2 Processo criativo, 612
5.3 Projeto detalhado, 612
5.3.1 Projeto gráfico, 612
5.3.2 Modelagem física, 613
5.3.3 Teste do modelo físico, 613
5.3.4 Pedido de patente, 617
6 Projeto de embalagens, 620
6.1 Modelo de referência para projetos de embalagens, 622
6.2 Desenvolvimento sistêmico de embalagens alimentícias, 623
7 Considerações finais, 625
Exercícios, 627
Bibliografia, 627

10 Elementos de gestão na produção rural


(José Flávio Diniz Nantes e Moacir Scarpelli), 629
1 Introdução, 630
2 Painel da produção rural no Brasil, 631
2.1 Aspectos técnicos, 632
2.2 Aspectos creditícios ou financeiros, 633
2.3 Aspectos gerenciais, 635
3 Caracterização dos empreendimentos rurais, 636
3.1 Empreendimento rural tradicional, 636
3.2 Empreendimento rural em transição, 637
3.3 Empreendimento rural moderno, 640
4 Exigências para escoamento da produção rural, 641
4.1 Exigências da agroindústria, 642
4.2 Exigências dos canais de distribuição, 643
4.3 Adequação do produtor rural às exigências, 644
5 Estratégias para empreendimentos rurais, 645
5.1 Estratégias para empreendimentos rurais de pequeno porte, 645
5.1.1 Ações coletivas, 646
5.1.2 Agregação de valor, 650
5.1.3 Atividades diferenciadas, 655
5.2 Estratégias para empreendimentos rurais de grande porte, 657

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xiv Gestão Agroindustrial • Batalha

6 Considerações finais, 662


Exercícios, 663
Bibliografia, 664

11 Desenvolvimento agrícola sustentável


(Hildo Meirelles de Souza Filho), 665
1 Introdução, 666
2 Impactos ambientais da agricultura brasileira, 667
3 O que é desenvolvimento sustentável?, 672
3.1 O conceito e a medida de desenvolvimento econômico, 672
3.2 Limites do crescimento, 673
3.3 Conceito de desenvolvimento sustentável da comissão mundial para o meio
ambiente e desenvolvimento, 674
3.4 Qualidade ambiental e crescimento econômico: relação complementar ou trade-
off, 676
4 Desenvolvimento agrícola sustentável, 677
4.1 Teoria da co-evolução, 678
4.2 Sustentabilidade agrícola e resiliência, 679
4.3 Tecnologias agrícolas sustentáveis, 679
5 Os determinantes da adoção de tecnologias agrícolas sustentáveis, 685
5.1 Razões econômicas e não econômicas para a adoção de tecnologias agrícolas
sustentáveis, 685
5.2 Barreiras à adoção, 688
5.3 Lucratividade das tecnologias sustentáveis, 690
5.4 Fontes de informação, 693
5.5 Características das propriedades e dos produtores, 694
5.5.1 Tamanho da propriedade, 694
5.5.2 Disponibilidade de mão-de-obra, 695
5.5.3 Educação e experiência na agricultura, 696
5.5.4 Características físico-ambientais da propriedade, 697
5.5.5 Condição fundiária do produtor, 697
5.6 O papel das políticas agrícolas e ambientais, 698
6 Esforços governamentais e não governamentais em direção à agricultura sustentá-
vel no Brasil, 700
6.1 Pesquisa e difusão de tecnologias, 701
6.2 Legislação ambiental, 703
6.3 Seqüestro de carbono, 706
7 Considerações finais, 708
Exercícios, 709

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Sumário xv

12 Agronegócio cooperativo
(Sigismundo Bialoskorski Neto), 711
1 Agronegócio cooperativo, 711
1.1 Cooperação na agricultura, 711
1.2 Doutrina, 712
1.3 Empresa cooperativista, 713
2 Economia do cooperativismo, 716
2.1 Fixação de preços, 716
2.2 Eficiência econômica, 718
2.3 Economia da integração, 719
3 Tópicos de gestão de cooperativas, 720
3.1 Relações contratuais, 720
3.2 Gestão, 721
3.3 Análise de eficiência, 724
4 Tendências e conceitos, 725
4.1 Nova geração de cooperativas, 725
4.2 Cooperativas virtuais, 727
4.3 Fusões e cooperativas transnacionais, 728
4.4 Abertura de capital e desmutualização, 729
5 Negócio cooperativo, 729
5.1 Vantagens de negócios, 730
5.2 Dificuldades de negócios, 731
6 Recomendações e desenvolvimento da gestão, 732
Exercícios, 733
Bibliografia, 734

13 Sobre o desenvolvimento da agricultura brasileira: concepções clássicas e recentes


(Luiz Fernando Paulillo), 735
1 Introdução, 735
2 A questão agrária e a questão agrícola no Brasil: considerações básicas, 736
3 Interpretações clássicas do desenvolvimento agrícola brasileiro, 738
3.1 Feudalista, 738
3.2 Capitalista, 741
3.3 Estruturalista, 742
3.4 Dualista, 744
3.5 Modernizante, 746
4 Interpretações recentes do desenvolvimento agrícola brasileiro, 748
5 A integração agricultura-indústria: as concepções recentes, 754
Exercícios, 767
Bibliografia, 767

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Nota sobre os autores

Renato Luiz Sproesser – Engenheiro de Alimentos, doutor em Engenharia de Sistemas


Industriais (INP de Lorraine – França), MBA – especialização em Agribusiness. Professor
do Departamento de Economia e Administração (DEA) e do Programa de Pós-graduação
em Agronegócios da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS).
Dario de Oliveira Lima Filho – Administrador. Doutor e mestre em Administração pela
FGV-SP. Professor do Departamento de Economia e Administração (DEA) e do Progra-
ma de Pós-graduação em Agronegócios da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul
(UFMS).
Fernando Cezar Leandro Scramim – Engenheiro de Produção Mecânica, mestre e dou-
tor em Engenharia de Produção pela UFSCar. Professor do Departamento de Engenharia
de Produção da Faculdade de Engenharia da Fundação Santo André (FSA).
José Flávio Diniz Nantes – Engenheiro agrônomo, mestre pela ESALQ/USP, doutor em
Agronomia pela UNESP, professor adjunto do Departamento de Engenharia de Produção
e do programa de pós-graduação em Gestão de Produção da Universidade Federal de São
Carlos.
Moacir Scarpelli – Engenheiro de Produção, mestre em Engenharia Mecânica pela EESC/
USP, doutorando em Engenharia de Produção na UFSCar. Professor do Departamento de
Engenharia de Produção (DEP) da Universidade Federal de São Carlos.
Reinaldo Morabito – Engenheiro civil (Unicamp), mestrado em Computação (USP),
doutorado em Engenharia de Transportes (USP), pós-doutorado em Gestão de Operações
(MIT, EUA), livre-docência em Engenharia Mecânica (USP). Professor do Departamento
de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar).

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xviii Gestão Agroindustrial • Batalha

Ana Paula Iannoni – Engenheira de Produção (UFSCar), mestrado e doutorado em En-


genharia de Produção (UFSCar), pós-doutoranda do Departamento de Engenharia de
Produção da UFSCar.
Paulo Furquim de Azevedo – Conselheiro do CADE. Professor da Escola de Economia
de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EESP). Mestre e doutor em Economia
pela FEA-USP. Visiting Scholar na University of California at Berkeley. Vice-Coordenador
do Curso de Mestrado e Doutorado em Economia de Empresas. Pesquisador do GEPAI. É
autor de diversos artigos e capítulos de livros sobre os seguintes temas: sistemas agroin-
dustriais, estratégias empresariais, organização dos mercados agroindustriais, competiti-
vidade, contratos e capacitação tecnológica.
Andrea Lago da Silva – Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa
Catarina, mestre em Engenharia de Produção pela mesma Universidade e doutora em
Administração pela FEA/USP. É professora adjunta do Departamento de Engenharia de
Produção da UFSCar desde 1994. Consultora e Pesquisadora do GEPAI desde 1994.
Luiz Fernando Paulillo – Economista, Doutor em Políticas Econômicas pelo Instituto de
Economia da UNICAMP. Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produção
(DE) da Universidade Federal de São Carlos.
Sigismundo Bialoskorski Neto – Professor Titular da Faculdade de Economia, Adminis-
tração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo. Mestre e Doutor
em Economia Aplicada pela ESALQ-USP, Pós-doutoramento na Universidade do Missouri
– USA. Visiting Scholar na Universidade de Saskatchewan – Canadá. Pesquisador do Co-
mitê de Pesquisa da Aliança Cooperativa Internacional. Coordenador Acadêmico dos I,
II, III, IV e V Workshops Internacionais de Tendências do Cooperativismo e dos MBA’s de
Economia Empresarial e Controladoria em Cooperativas da FUNDACE.
Mário Otávio Batalha – Engenheiro químico, mestre em Engenharia de Produção. Dou-
tor em Engenharia de Sistemas Industriais. Professor do Departamento de Engenharia
de Produção (DEP) e do programa de pós-graduação em Gestão da Produção da Uni-
versidade Federal de São Carlos (UFSCar). Coordenador do GEPAI – Grupo de Estudos e
Pesquisas Agroindustriais.
Hildo Meirelles de Souza Filho – Economista, Ph.D. em Economia Agrícola pela Victo-
ria University of Manchester e mestre em Teoria Econômica pela Unicamp. Professor do
Departamento de Engenharia de Produção e do Programa de Pós-Graduação em Gestão
da Produção da Universidade Federal de São Carlos. Membro do Grupo de Estudos e Pes-
quisas Agroindustriais (DEP/UFSCar) e do Grupo de Estudos de Desenvolvimento Econô-
mico e Avaliação de Políticas Públicas (IE/Unicamp).
Roberto Antônio Martins – Engenheiro de Produção pela Escola de Engenharia de São
Carlos da USP, mestre em Engenharia Mecânica (ênfase em Engenharia de Produção)
pela mesma instituição e doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da
USP. Professor Adjunto do Departamento de Engenharia de Produção (DEP) da Universi-
dade Federal de São Carlos

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Prefácio à 3ª Edição

A temática da gestão agroindustrial ganhou relevância e destaque na última


década. O fato decorreu da importância do setor como gerador de renda, empre-
go e pelo desempenho que as empresas agroindustriais vêm obtendo no cená-
rio internacional. Como qualquer setor da economia, algumas vezes segmentos
agroindustriais passam por problemas desestruturantes explicados por flutuações
em mercados internacionais, por impactos de natureza climática ou sanitária. Os
desafios persistentes nas relações agroindustriais tornam o tema da sua gestão
um tema estratégico. A geração de valor nos sistemas agroindustriais e a sua
adequada distribuição entre os elos dos sistemas é motivação de todos os atores
dedicados ao tema. O dinamismo presente nas relações agroindustriais faz com
que em pouco tempo os cenários desenhados sejam profundamente afetados. As
mudanças muito rápidas de paradigmas podem ser exemplificadas pelas pressões
internacionais que incluem a exigência de novos padrões de produção, pela ex-
pansão da bio-energia que traz impactos sobre o perfil produtivo de diferentes
regiões do país, pelas pressões ambientais que implicam em novas medidas regu-
latórias que afetam as estratégias agroindustriais, pela necessária inclusão social
de agricultores marginalizados e que também podem fazer parte de sistemas
agroindustriais geradores de renda.
Ao enfrentar tal cenário, existem três atores, ou grupos de atores, que inte-
ragem necessariamente. O Estado, os Empresários e a Universidade. O primeiro
exerce o papel regulatório e de garantia de um ambiente de negócios propício.
O segundo ator exerce o papel principal no palco da produção e distribuição dos
produtos agroindustriais e tem o desafio de gerenciar partes de um sistema alta-
mente complexo e mutável.

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xx Gestão Agroindustrial • Batalha

O terceiro, a Universidade, tem a incumbência de gerar e estruturar o co-


nhecimento que os dois primeiros utilizarão. É no exercício deste difícil papel
que o Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais (GEPAI) apresenta destacada
contribuição em três campos de atuação: primeiro, a geração de conhecimento
se concretiza nos trabalhos de fronteira representados pelas teses e dissertações
geradas e orientadas pelos integrantes do programa. Segundo, a transmissão do
conhecimento materializada nos projetos que o grupo realiza em proximidade
com o setor privado, que demanda comunicação ágil e intensa, gerando respostas
à sociedade e trazendo de volta à academia as questões que fertilizarão suas futu-
ras pesquisas. Finalmente, a educação que se concretiza nos cursos de graduação
e pós-graduação, na lide com treinamento de executivos e, principalmente, com a
geração de material de base para cursos em programas de pós-graduação estrito
ou lato sensu.
O GEPAI mostra com a publicação da nova edição dos volumes da obra Ges-
tão agroindustrial, um dinamismo típico dos grupos de pesquisa amadurecidos.
Se o ambiente ao nosso redor muda, que mudem também os conteúdos dos nos-
sos produtos, de modo a ajustá-los à nova realidade. Que maneira mais adequada
para lidar com gestão de um setor tão dinâmico? A inserção de novos capítulos
nas áreas de logística, gestão de qualidade e de custos agroindustriais, além da
abordagem das relações internacionais, exemplificam esta competência inovado-
ra do grupo.
A resposta observada não é fruto do acaso, mas do trabalho de uma equipe
que apresenta sólida formação, encontra ambiente frutífero na Universidade Fe-
deral de São Carlos, centro de excelência na pesquisa e ensino. Tudo isto coorde-
nado por um profissional do perfil de Mário Otávio Batalha, que com esmero e
competência lidera o GEPAI.
Apontados os ingredientes fundamentais, eu acredito que o público brasileiro
recebe um material de valor que poderá servir de base para profissionais de dife-
rentes perfis que atuam nas complexas relações nos agronegócios. Os três atores
que mencionei se beneficiarão da obra: o Estado por ter em mãos um material
atualizado que focaliza problemas imprescindíveis para as políticas públicas. Os
empresários, que podem pautar o desenho das suas estratégias lançando mão do
conhecimento estruturado contido na obra. Finalmente para a Universidade, o
material representa versão atualizada dos temas de impacto para quem estuda e
ensina a temática das relações de produção agroindustriais.
O texto representa aquilo de melhor que a Universidade pode produzir no
campo da gestão das relações agroindustriais.

Decio Zylbersztajn
Professor Titular
Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis
Universidade de São Paulo

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Prefácio

Ser convidado para prefaciar um livro é sempre um desafio de grande responsa-


bilidade. Quem prefacia deve ter em mente que um ou vários autores dedicaram
muitas horas de trabalho para concretizar um documento. Mais do que isto, o
documento deve apresentar certo equilíbrio entre conteúdo e formato, associa-
dos ao público-alvo que se deseja atingir. O livro Gestão agroindustrial tem todos
atributos para representar importante contribuição ao público interessado em
agroindústria, desde empresários até o público acadêmico.
Antes de comentar sobre o texto, prefiro tratar dos autores. O Grupo de Es-
tudos e Pesquisas Agroindustriais – GEPAI – representa uma destas experiências
que nos motivam ao trabalho sério e consistente. Liderado pelo Professor Mário
Otávio Batalha, o grupo vem produzindo, consistentemente, um trabalho de qua-
lidade, em um país onde se reconhece a dificuldade que existe para se organiza-
rem grupos de investigação em quaisquer áreas do conhecimento.
O GEPAI nasceu da percepção de que o tema Agroindústria é importante.
Mais ainda, nasceu da ousadia da Universidade Federal de São Carlos, ousa-
dia esta que se concretizou na formação de um grupo de excelência a partir de
muito pouco. Ocorre que o muito pouco eram idéias que tiveram solo fértil para
progredir, uma vez que essa Universidade atraiu jovens com formidável força de
vontade e desejo de avançar. Idéias e capital humano de excelência, mais do que
edifícios, fazem a alma da Universidade.
Para qualquer pessoa que já tenha passado pela experiência de organizar grupos
de investigação, o esforço que levou à formação do GEPAI deve ser reconhecido.
Uma vez estruturado o grupo de trabalho, ficou claro para a comunidade
acadêmica e empresarial que os resultados do esforço não tardariam. Teses e dis-

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xxii Gestão Agroindustrial • Batalha

sertações, preocupação com o ambiente empresarial, busca de aperfeiçoamento


do grupo, artigos e outras contribuições, como a organização de congressos e jor-
nadas de discussão, começaram a surgir em profusão. Aquilo que de melhor a so-
ciedade pode esperar do trabalho acadêmico está sendo produzido pelo GEPAI.
Ao Coordenador do GEPAI coube o desafio de agregar capacitações. Os auto-
res deste livro representam o resultado desta capacidade única e necessária para
todo o grupo de trabalho que deseja alcançar uma trajetória sólida. Ao colega
Mário Otávio Batalha coube esta tarefa, tão bem desempenhada e refletida no
produto do trabalho, no âmbito do qual se encontra este livro.
Os ingredientes para uma contribuição de sucesso estão presentes no grupo. Em
primeiro lugar, o tema agroindústria representa um distintivo fator. O tema é rico,
importante para o Brasil, importante regionalmente, mas nem por isto tem trata-
mento regional no texto. Os estudos agroindustriais ainda estão em seu início tanto
internacionalmente como no Brasil. Seja as experiências européias, seja as norte-
americanas, estamos falando de uma temática que emergiu a partir dos anos 50 e
ganhou ênfase mais recentemente. Estamos falando de um enfoque, ou grupo de
enfoques, como fica patente no capítulo introdutório do texto, que não trata isola-
damente a agricultura, a transformação industrial e a distribuição, mas busca traba-
lhar as relações dinâmicas existentes que interligam estas fases. Não é de estranhar
que fortes reações dentro e fora da Academia emergem, uma vez que tal proposta
ameaça a análise ortodoxa centrada no reducionismo analítico dos setores.
Um segundo ingrediente para o sucesso do grupo é a sólida formação de seus
componentes, heterogênea, como se espera em enfoques interdisciplinares, em
que o grupo vai construindo um sólido patamar conceitual comum, a partir do
qual o trabalho vem sendo realizado. À capacidade de agregar competências deve
ser somada a capacidade de produzir, característica natural do GEPAI.
Finalmente, cabe tratar do produto em si. O livro Gestão agroindustrial cobre
ampla temática que será de utilidade tanto para programas educacionais como
para as corporações agroindustriais. A temática conceitual dos sistemas agroindus-
triais dá o pano de fundo, em que os temas específicos são inseridos, como: comer-
cialização, marketing estratégico, logística, distribuição, planejamento e controle
da produção, custos, qualidade, gestão da empresa rural, cooperativas e desenvol-
vimento. No volume 2, as aplicações de pesquisas operacional, estatística, informa-
ção, investimentos e teoria econômica complementam a abordagem do volume 1.
Ao público leitor a certeza de uma obra séria e profunda, cuja utilidade será
comprovada com o passar do tempo. Não se trata de obra para consumo rápido,
mas de material para a contínua utilização. Um livro-texto do qual nós acadêmi-
cos devemos orgulhar-nos.
Professor Decio Zylbersztajn
Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Programa dos Estudos dos Negócios do Sistema Agroindustrial – Pensa.

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1
Gerenciamento de sistemas
agroindustriais: definições,
especificidades e correntes
metodológicas
Mário Otávio Batalha
Andrea Lago da Silva

Neste capítulo, são discutidos os dois principais conjuntos de idéias que impulsio-
naram os estudos dos problemas agroindustriais: as noções de commodity system
approach (CSA) e de cadeia de produção agroindustrial (CPA) – ou analyse de
filière. O capítulo discute ainda o caráter sistêmico e mesoanalítico de uma cadeia
de produção agroindustrial. Os vários níveis de análise do sistema agroindustrial
(SAI) também são definidos e discutidos quanto a sua aplicabilidade. As principais
aplicações do conceito de cadeia de produção agroindustrial para estudos relacio-
nados ao agronegócio são identificadas e discutidas em uma seção específica. Em
sua última parte, este capítulo faz uma crítica aos conceitos e idéias apresentados
para situar a análise dos sistemas agroindustriais no cenário do novo paradigma
competitivo que está se estabelecendo no agronegócio nacional e internacional. A
parte final do capítulo serve ainda para indicar uma possível agenda de pesquisa
para o tema nos próximos anos.
Ao final deste capítulo, o leitor deverá ser capaz de:
• Definir agronegócio.
• Identificar as duas principais vertentes metodológicas no estudo do agronegócio.
• Definir Sistema Agroindustrial (SAI), Cadeia de Produção Agroindustrial (CPA) e
Complexo Agroindustrial.
• Identificar as principais aplicações do conceito de cadeia de produção agroin-
dustrial para estudos relacionados ao agronegócio.
• Criticar o conceito de cadeia de produção em face das mudanças no ambiente
competitivo dos sistemas agroindustriais.

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2 Gestão Agroindustrial • Batalha

1 Introdução

A literatura disponível acerca dos problemas relacionados ao sistema agroin-


dustrial aponta originalmente, no cenário internacional, para dois principais con-
juntos de idéias que geraram metodologias de análise distintas entre si. Embora
defasadas quanto ao tempo e quanto ao local de origem, estas duas vertentes
metodológicas, que serão apresentadas a seguir, guardam entre si muitos pontos
em comum.
A primeira delas teve origem nos Estados Unidos, mais precisamente na Uni-
versidade de Harvard, através dos trabalhos de Davis e Goldberg.1 Coube a esses
dois pesquisadores a criação do conceito de agribusiness e, através de um traba-
lho posterior de Goldberg,2 a primeira utilização da noção de commodity system
approach (CSA).
Durante a década de 60, difundiu-se no âmbito da escola industrial francesa
a noção de analyse de filière. Embora o conceito de filière não tenha sido desen-
volvido especificamente para estudar a problemática agroindustrial, foi entre os
economistas agrícolas e pesquisadores ligados aos setores rural e agroindustrial3
que ele encontrou seus principais defensores. Com o sacrifício de algumas nuan-
ças semânticas, a palavra filière será traduzida para o português pela expressão
cadeia de produção e, no caso do setor agroindustrial, cadeia de produção agroin-
dustrial, ou simplesmente cadeia agroindustrial (CPA).4
Esses dois conjuntos de idéias, amplamente discutidos na literatura nacio-
nal e estrangeira, permitem fundamentar discussões sobre a utilização de novas
ferramentas gerenciais e conceituais aplicadas ao entendimento da dinâmica de
funcionamento e à busca da eficiência dessas cadeias. Entre esses novos aportes
teóricos e empíricos à noção de cadeia agroindustrial, pode-se destacar o conceito
de Supply Chain Management (SCM), ou gestão da cadeia de suprimentos, o con-
junto de idéias ligadas à formação de redes de empresas e as iniciativas em termos
de ECR (Efficient Consumer Response) ou “Resposta Eficiente ao Consumidor”.

1 DAVIS, J. H.; GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Division of Research. Boston: Graduate


School of Business Administration. Harvard University, 1957.
2 GOLDBERG, R. A. Agribusiness coordination: a systems approach to the wheat, soybean and Flo-
rida orange economies. Boston: Division of research. Graduate School of Business Administration.
Harvard University, 1968.
3 A literatura francesa utiliza, em vez de Sistema Agroindustrial, a denominação de Sistema Agro-
alimentar. Este livro entende que o Sistema Agroalimentar está contido no Sistema Agroindustrial.
Conservar a denominação Sistema Agroalimentar implicaria excluir todas as firmas agroindustriais
(madeira, fibras vegetais, couro etc.) que não têm como atividade principal a geração de alimentos.
Desta forma, preferiu-se a utilização do conceito mais amplo.
4 Apesar de apresentarem origens temporais e espaciais diferentes, a noção de CSA e filière apre-
senta a mesma visão sistêmica e mesoanalítica que considera que a análise do sistema agroalimentar
deve, necessariamente, passar pela forma de encadeamento e articulação que gere as diversas ativi-
dades econômicas e tecnológicas envolvidas na produção de determinado produto agroindustrial.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 3

As idéias relativas ao caráter sistêmico e mesoanalítico das atividades agroin-


dustriais, embora relativamente antigas nos Estados Unidos e na Europa, ganha-
ram maior importância nos meios acadêmicos, empresariais e políticos brasileiros
no final dos anos oitenta.
A partir dessa época, o conceito de cadeia produtiva passa a ser uma ferra-
menta largamente utilizada pelos pesquisadores brasileiros. O resultado é a mul-
tiplicação de estudos relativos à dinâmica de funcionamento do sistema agroin-
dustrial brasileiro (SAI), abordando suas diversas peculiaridades regionais e/ou
setoriais, bem como a forma pela qual o SAI brasileiro insere-se em um contexto
econômico mundial globalizado.
Outros fatores também contribuíram para renovar a atenção dispensada ao
agronegócio nacional e ao conceito de cadeia produtiva como seu instrumento de
análise. A abertura comercial patrocinada pelo governo brasileiro, as indecisões
nas políticas agrícola e industrial, as crises financeiras mundiais, a desregulamen-
tação de várias cadeias agroindustriais, bem como outros condicionantes ma-
croeconômicos externos e internos ao país, levaram a desequilíbrios na balança
comercial brasileira que evidenciaram de forma indubitável o papel importante
que os produtos agroindustriais representam no equilíbrio das contas externas
brasileiras.
Por outro lado, a importação de produtos agroindustriais, sobretudo alimen-
tares, afetou de maneira importante algumas das principais cadeias agroindus-
triais brasileiras, induzindo novos padrões de competição. Esse fato também au-
xiliou na consolidação de novos padrões de consumo por parte da população
brasileira, que começou, com o apoio do Código de Defesa do Consumidor, a
exercer de maneira mais incisiva seus direitos de consumidor.
Ainda ao longo desse período, a estrutura de distribuição concentrou-se
substancialmente e vários grupos internacionais varejistas, com novas técnicas
de gerenciamento (tecnologia de informação) e negociação, começaram a atuar
no Brasil. Isso gerou considerável pressão sobre os empresários brasileiros, que
também se viram compelidos a experimentar novas técnicas de estabelecimento
de parcerias e alianças estratégicas.5 Nesse contexto, mais uma vez a noção de
cadeia produtiva foi vista como capaz de proporcionar o arcabouço teórico que
auxiliaria no estabelecimento de compromissos comuns entre as partes.
No Brasil, as aplicações recentes da noção de cadeia agroindustrial podem ser
divididas, grosso modo, em dois grupos principais.6 O primeiro deles reúne uma
série de estudos situados no espaço analítico delimitado pelos contornos exter-
nos da cadeia produtiva. Esses trabalhos buscam identificar eventuais disfunções

5 Vale ressaltar que este processo de concentração e internacionalização também foi observado
nas agroindústrias.
6 Outras questões relacionadas à aplicabilidade do conceito de cadeia de produção agroindustrial
podem ser vistas na seção 6 deste capítulo.

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4 Gestão Agroindustrial • Batalha

(comerciais, econômicas, tecnológicas, logísticas, legais etc.) que comprometam


o funcionamento eficiente da cadeia. Grande atenção tem sido dada aos meca-
nismos de coordenação da cadeia e a sua estrutura de governança. Pode-se dizer
que grande parte dos esforços dos pesquisadores brasileiros, impulsionados por
financiamentos dos setores público e privado, tem sido despendida nesse sentido.
Os principais resultados desses estudos têm sido a proposição de políticas públi-
cas e privadas que teriam como objetivo aumentar o nível de competitividade do
conjunto da cadeia produtiva.
Uma faceta menos explorada na utilização da noção de cadeia produtiva é
seu emprego como ferramenta de gestão empresarial das firmas agroindustriais.
Parece claro para grande parte dos agentes econômicos e sociais que compõem o
agronegócio brasileiro que eles devem trabalhar de forma sistêmica, ou seja, todo
o sistema no qual eles estão inseridos deve ser eficiente.
Com base no pressuposto de que “a competitividade sustentada de uma em-
presa somente pode ser construída no âmbito de um sistema igualmente compe-
titivo no seu conjunto”, resta às empresas a dificuldade de adaptar sua estrutura
organizacional e funcional a esta nova realidade.
Assim, enquanto o conjunto de idéias vinculado às noções de cadeia produ-
tiva vem se mostrando muito útil na elaboração de políticas setoriais públicas e
privadas, essas mesmas idéias vêm-se mostrando menos eficientes em apontar às
empresas ferramentas gerenciais que permitam operacionalizar ações conjuntas
que aumentem o nível de coordenação e de eficiência da cadeia. Nesse mesmo
sentido, Best7 argumenta que o novo padrão de concorrência exige maior flexi-
bilidade organizacional no nível das organizações e relações mais cooperativas
ao longo da cadeia produtiva. Isso facilitaria o fluxo de informações, sugestões e
consultas, criando um ambiente direcionado à resolução de problemas e à inte-
gração de pensamento e ação.
Não obstante as dificuldades que podem ser visualizadas nessas ações, al-
gumas ferramentas clássicas de gestão podem e devem ser modificadas para se
moldarem a esta óptica de cadeia produtiva. Os exemplos de áreas de atuação
são muitos, assim como suas vantagens potenciais.8 Pode-se citar, por exemplo,
o caso da gestão da qualidade. Conceitos e metodologias, como APPCC (análise
de pontos de perigo e críticos de controle), BPH (boas práticas de higiene) e
QFD (quality fonction deployment), devem ultrapassar as fronteiras da firma e
situarem-se no nível da cadeia. Ferramentas de otimização de custos, de planeja-
mento estratégico e de gestão logística também devem, necessariamente, ir além
do limiar da firma para expandir-se até as fronteiras do sistema representado

7 BEST, James H. The new competition: institutions of industrial restructuring. Cambridge: Har-
vard University Press, 1990.
8 BATALHA, M. O.; SILVA, A. Lago da. Redesenhando tecnologias de gestão no contexto das ca-
deias agroindustriais. In.: MONTOYA, M. A.; PARRÉ, J. L. O agronegócio brasileiro no final do século
XX. Passo Fundo: Universitária UPF, 2000. v. 1.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 5

pela cadeia produtiva. Tentando avançar nessa direção, este capítulo apresenta
brevemente os conceitos de Supply Chain Management (gestão da cadeia de su-
primentos), ECR (Efficient Consumer Response) e de redes de empresas.9 Todos
esses conjuntos de idéias podem auxiliar as empresas a adequarem suas ativida-
des internas ao funcionamento em rede; neste caso, ao funcionamento dentro de
uma ótica de cadeia produtiva.

2 Noção de Commodity System Approach (CSA) e


conceito de agronegócio

Os pesquisadores da Universidade de Harvard, John Davis e Ray Goldberg, já


em 1957 enunciaram o conceito de agribusiness como sendo “a soma das opera-
ções de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, das operações de pro-
dução nas unidades agrícolas, do armazenamento, processamento e distribuição
dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles”.10
Segundo esses autores, a agricultura já não poderia ser abordada de manei-
ra indissociada dos outros agentes responsáveis por todas as atividades que ga-
rantiriam a produção, transformação, distribuição e consumo de alimentos. Eles
consideravam as atividades agrícolas como fazendo parte de uma extensa rede de
agentes econômicos que iam desde a produção de insumos, transformação indus-
trial até armazenagem e distribuição de produtos agrícolas e derivados.
Goldberg, em 1968, utilizou a noção de commodity system approach para
estudar o comportamento dos sistemas de produção da laranja, trigo e soja nos
Estados Unidos.11 O sucesso desta aplicação deveu-se principalmente à aparente
simplicidade e coerência do aparato teórico, bem como a seu grande grau de
acerto nas previsões.12 Cabe notar que ele efetuou um corte vertical na economia
que teve como ponto de partida e principal delimitador do espaço analítico uma
matéria-prima agrícola específica (laranja, café e trigo). Apesar de seguir uma
lógica de encadeamento de atividades semelhante à utilizada por Goldberg, a
analyse de filières pode diferir, segundo o objetivo do estudo pretendido, no que
tange, sobretudo, ao ponto de partida da análise.
Os trabalhos de Goldberg, que tiveram como ponto de partida a matriz de
produção de Leontieff, tentam incorporar certo aspecto dinâmico a seus estudos
através da consideração das mudanças que ocorrem no sistema ao longo do tem-
po. Este enfoque dinâmico é ressaltado pela importância assumida pela tecnolo-

9 Maiores aprofundamentos sobre estas ferramentas podem ser encontrados nos capítulos relati-
vos a Logística Agroindustrial e Marketing Estratégico Agroindustrial.
10 DAVIS, J. H.; GOLDBERG, R. A. Op. cit.
11 GOLDBERG, R. A. Op. cit.
12 ZYLBERSZTAJN, D. Competitividade e abordagem de sistemas agroindustriais. Texto preliminar
para discussão. PENSA/FEA/USP, 1995.

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6 Gestão Agroindustrial • Batalha

gia como agente indutor destas mudanças. Este aspecto tecnológico é também
bastante enfatizado pela analyse de filière.
Finalmente, é interessante destacar que Goldberg, durante a aplicação do
conceito de CSA, abandona o referencial teórico da matriz insumo-produto para
aplicar conceitos oriundos da economia industrial. Assim, o paradigma clássico
da economia industrial – Estrutura  Conduta  Desempenho – passa a fornecer
os principais critérios de análise e de predição.13 A aplicação das ferramentas da
economia industrial também pode ser encontrada em autores ligados à análise
das cadeias de produção.

3 Análise de filières (ou cadeias agroindustriais de produção)

A análise de cadeias de produção é uma das ferramentas privilegiadas da escola


francesa de economia industrial. Apesar dos esforços de conceituação empreendi-
dos pelos economistas industriais franceses, a noção de cadeia de produção conti-
nua vaga quanto ao seu enunciado. Uma rápida passagem pela bibliografia sobre o
assunto permite encontrar grande variedade de definições. Morvan,14 procurando
sintetizar e sistematizar estas idéias, enumerou três séries de elementos que esta-
riam implicitamente ligados a uma visão em termos de cadeia de produção:

1. a cadeia de produção é uma sucessão de operações de transformação


dissociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si por um enca-
deamento técnico;
2. a cadeia de produção é também um conjunto de relações comerciais e
financeiras que estabelecem, entre todos os estados de transformação,
um fluxo de troca, situado de montante a jusante, entre fornecedores e
clientes.
3. A cadeia de produção é um conjunto de ações econômicas que presi-
dem a valoração dos meios de produção e asseguram a articulação das
operações.

Grosso modo, uma cadeia de produção agroindustrial pode ser segmentada,


de jusante a montante, em três macrossegmentos.15 Em muitos casos práticos, os
limites desta divisão não são facilmente identificáveis. Além disso, esta divisão
pode variar muito segundo o tipo de produto e segundo o objetivo da análise. Os
três macrossegmentos propostos são:

13 ZYLBERSZTAJN, D. Op. cit.


14 MORVAN, Y. Fondements d’économie industrielle. Paris: Economica, 1988. p. 247.
15 Na divisão proposta neste livro, o setor de produção de insumos agropecuários não foi consi-
derado como um dos macrossegmentos principais da cadeia. No entanto, isto não significa dimi-
nuir sua importância como fator indutor de mudanças na dinâmica de funcionamento do sistema
agroindustrial como um todo.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 7

1. Comercialização. Representa as empresas que estão em contato com o


cliente final da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o co-
mércio dos produtos finais (supermercados, mercearias, restaurantes,
cantinas etc.). Podem ser incluídas neste macrossegmento as empresas
responsáveis somente pela logística de distribuição.
2. Industrialização. Representa as firmas responsáveis pela transformação
das matérias-primas em produtos finais destinados ao consumidor. O
consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria.
3. Produção de matérias-primas. Reúne as firmas que fornecem as matérias-
primas iniciais para que outras empresas avancem no processo de produ-
ção do produto final (agricultura, pecuária, pesca, piscicultura etc.).

A Figura 1.1 representa esquematicamente duas cadeias de produção agroin-


dustrial (CPA) quaisquer. Essa figura apresenta duas CPA não lineares, visto que
a operação 7 pode ser seguida das operações 9 e 12 ou da operação 10, que,
segundo o caso, darão origem ao produto 1 ou 2. Este é geralmente o caso para
a maior parte das CPA em que uma operação a montante pode alimentar várias
outras situadas a jusante. Neste caso, pode-se falar de “ligações divergentes”.
Por outro lado, existem também “ligações convergentes” em que várias ope-
rações a montante darão origem a um número menor de operações a jusante. No
caso do exemplo apresentado, as operações 4, 5 e 6 darão origem seja à operação
8, seja à operação 7. Não é raro encontrar no interior das CPA mecanismos de retro-
alimentação, em que um produto oriundo de uma etapa intermediária da CPA vá
alimentar, nesta mesma CPA, outra operação situada a montante desta operação.
A lógica de encadeamento das operações, como forma de definir a estrutu-
ra de uma CPA, deve situar-se sempre de jusante a montante. Esta lógica assu-
me implicitamente que as condicionantes impostas pelo consumidor final são os
principais indutores de mudanças no status quo do sistema. Evidentemente, esta
é uma visão simplificadora e de caráter geral, visto que as unidades produtivas
do sistema também são responsáveis, por exemplo, pela introdução de inovações
tecnológicas que eventualmente aportam mudanças consideráveis na dinâmica
de funcionamento das cadeias agroindustriais. No entanto, estas mudanças so-
mente são sustentáveis quando reconhecidas pelo consumidor como portadoras
de alguma diferenciação em relação a situação de equilíbrio anterior.
Vale ressaltar que as CPA não são estanques entre si. Determinado complexo
agroindustrial pode apresentar operações ou estados intermediários de produção
comuns a várias CPA que o compõem. Neste caso, pode ocorrer o que será chama-
do de “operações-nó”. Estas operações são muito importantes do ponto de vista
estratégico, pois representam lugares privilegiados para a obtenção de sinergias
dentro do sistema, além de funcionarem como pontos de partida eficientes para
a diversificação das firmas. No caso da Figura 1.1, a operação 7 seria uma opera-
ção-nó, já que ela representa uma interconexão entre as CPA1 e CPA2.

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8 Gestão Agroindustrial • Batalha

CPA 1 CPA 2
PRODUÇÃO DE MP

INSUMOS INSUMOS INSUMOS

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3

OPERAÇÃO 4 OPERAÇÃO 5 OPERAÇÃO 6


INDUSTRIALIZAÇÃO

OPERAÇÃO 7 OPERAÇÃO 8

OPERAÇÃO 9 OPERAÇÃO 10 OPERAÇÃO 11


COMERCIALIZAÇÃO

OPERAÇÃO 12 OPERAÇÃO 13

PRODUTO 1 PRODUTO 2 PRODUTO 3

Figura 1.1 A cadeia de produção agroindustrial.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 9

As operações representadas na Figura 1.1 podem ser, do ponto de vista con-


ceitual, de origem técnica, logística ou comercial. No entanto, a representação
gráfica de uma CPA neste nível de detalhe seria de difícil execução prática, com
ganhos de qualidade de informação, em termos de visualização, duvidosos. As-
sim, o trabalho propõe que a representação seja feita seguindo o encadeamento
das operações técnicas necessárias a elaboração do produto final.16 Os aspectos
tecnológicos assumem, neste caso, um papel fundamental. O “esqueleto” da CPA
seria composto pela sucessão de operações tecnológicas de produção, distintas
e dissociáveis, estando elas associadas à obtenção de determinado produto ne-
cessário à satisfação de um mesmo segmento de demanda. Estabelecido o flow
chart de produção, deve-se arbitrar o grau de detalhe da representação. Todas as
operações de produção devem necessariamente ser representadas?
Em geral, não é difícil decompor um processo industrial de fabricação segun-
do algumas etapas principais de produção. Assim, seria razoável considerar que,
após passar por várias operações de fabricação, um produto possa alcançar um
“estado intermediário de produção”.17, 18, 19 Vale lembrar que o termo intermediá-
rio diz respeito ao produto final da CPA. A produção de óleo refinado de soja, por
exemplo, poderia ser considerada estado intermediário de produção na fabricação
dos produtos finais margarina e maionese. O produto deste “estado intermediá-
rio de produção” deveria ter estabilidade física suficiente para ser comercializado
além, evidentemente, de possuir um valor real ou potencial de mercado.
A existência destes mercados permite a “articulação” dos vários macrosseg-
mentos da CPA, bem como das etapas intermediárias de produção que os com-
põem. Dentro de uma cadeia de produção agroindustrial típica, podem ser visua-
lizados no mínimo quatro mercados com diferentes características:20 mercado
entre os produtores de insumos e os produtores rurais, mercado entre produtores
rurais e agroindústria, mercado entre agroindústria e distribuidores e, finalmen-
te, mercado entre distribuidores e consumidores finais. O estudo das caracterís-
ticas destes mercados representa uma ferramenta poderosa para compreender a
dinâmica de funcionamento da CPA.
Assim, pode-se dizer que o sistema produtivo associado a uma CPA, que neste
caso escapa das fronteiras da própria firma, teria como unidade básica de análise
e de construção do sistema as várias operações que definem o conjunto das ativi-

16 BATALHA, M. O. La notion de filière comme outil d’analyse stratégique: le cas des matières gras-
ses à tartiner au Brésil. 1993. Tese (Doutorado) – INPL/Igia, Nancy.
17 FLORIOT, Jean-Louis. Génie des systèmes industriels et management de la technologie. 1986. Tese

(Doutorado) – INPL, Nancy.


18 PARENT, J. Filières de produits, stades de production et branches d’activité. Revue d’Economie

Industrielle, nº 7, p. 89, 1979.


19 BIDAULT, F. Le champ stratégique de l’entreprise. Paris: Economica, 1988.
20 BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. Marketing & Agribusiness: um enfoque estratégico. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, nº 5, p. 30-39, 1995.

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10 Gestão Agroindustrial • Batalha

dades nas quais a firma está inserida, estando as operações técnicas de produção
responsáveis pela definição da “arquitetura” do sistema. Na verdade, é o formato
destes “caminhos tecnológicos” que determina, em grande parte, a viabilidade e
a oportunidade do aparecimento das operações logísticas e de comercialização. O
posicionamento da firma dentro do sistema, bem como da concorrência, é facil-
mente identificável através da observação das operações pelas quais a firma é res-
ponsável no conjunto das atividades necessárias à elaboração do produto final.

4 Níveis de análise do sistema agroindustrial

A literatura que trata da problemática agroindustrial no Brasil tem feito gran-


de confusão entre as expressões Sistema Agroindustrial, Complexo Agroindustrial,
Cadeia de Produção Agroindustrial e Agronegócio. Neste livro, o termo agribusiness
será considerado sinônimo de agronegócio. Essas expressões, embora relaciona-
dos ao mesmo problema, representam espaços de análise diferentes e prestam-se
a diferentes objetivos. Na verdade, cada uma delas reflete um nível de análise do
Sistema Agroindustrial.21
SISTEMA AGROINDUSTRIAL (SAI). O SAI pode ser considerado o conjunto
de atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais, desde
a produção dos insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc.) até a che-
gada do produto final (queijo, biscoito, massas etc.) ao consumidor. Ele não está
associado a nenhuma matéria-prima agropecuária ou produto final específico. O
SAI, tal como é entendido neste texto, aproxima-se bastante da definição inicial
de agribusiness proposta por Goldberg ou da definição de Sistema Agroalimentar
proposta por Malassis.22 Na verdade, o SAI, quando apresentado desta forma,
revela-se de pouca utilidade prática como ferramenta de gestão e de apoio à to-
mada de decisão.
O SAI pode ser visto como sendo composto por seis conjuntos de atores:23

1. agricultura, pecuária e pesca;


2. indústrias agroalimentares (IAA);
3. distribuição agrícola e alimentar;
4. comércio internacional;
5. consumidor;
6. indústrias e serviços de apoio.

21 BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. Marketing & agribusiness: um enfoque estratégico. Revista de


Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, nº 5, p. 30-39, 1995.
22 MALASSIS, L. Économie agro-alimentaire. Paris: Cujas, 1979.
23 Idem.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 11

Mercado
externo

Agricultura
Distribuição
pecuária

IAA Consumidor
final

INA RH

Indústrias de apoio

Fonte: Adaptada de MALASSIS, L. Op. cit.

Figura 1.2 Agentes formadores do sistema agroindustrial.

Conforme mencionado anteriormente, o Sistema Agroindustrial pode-se di-


vidir em (ver Figura 1.3):

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12 Gestão Agroindustrial • Batalha

INDÚSTRIAS S.A.I.
DE APOIO

Alimentar Não Alimentar

Transportes Exploração Florestal


Combustíveis Indústria do fumo
Indústria química Couros e peles
Indústria mecânica Produção Transformação Distribuição Têxtil
Ind. eletrodomésticos Móveis
Embalagens Agricultura IAA 1ª transformação Varejo Papel e papelão
Outros serviços Pecuária IAA 2ª transformação Atacado Agroenergia
Pesca IAA 3ª transformação Restaurantes, hotéis etc.

Figura 1.3 Sistema agroindustrial.

COMPLEXO AGROINDUSTRIAL.24 Um complexo agroindustrial, tal como


ele é entendido neste trabalho, tem como ponto de partida determinada ma-
téria-prima de base. Desta forma, poder-se-ia, por exemplo, fazer alusão ao
complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar, complexo café etc. A
arquitetura deste complexo agroindustrial seria ditada pela “explosão” da maté-
ria-prima principal que o originou, segundo os diferentes processos industriais e
comerciais que ela pode sofrer até se transformar em diferentes produtos finais.
Assim, a formação de um complexo agroindustrial exige a participação de um
conjunto de cadeias de produção, cada uma delas associada a um produto ou
família de produtos.
CADEIA DE PRODUÇÃO AGROINDUSTRIAL. O conceito de cadeia de pro-
dução agroindustrial já foi apresentado anteriormente. Cabe somente destacar
que, ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida
a partir da identificação de determinado produto final. Após esta identificação,
cabe ir encadeando, de jusante a montante, as várias operações técnicas, comer-
ciais e logísticas, necessárias a sua produção. A Figura 1.4, a título de exemplo,
apresenta as cadeias de produção da manteiga, margarina e requeijão.

24 Alguns autores franceses diferenciam cadeia de produção de cadeia de produto. Uma cadeia de
produção teria seu espaço analítico delimitado pelas várias operações de produção associadas a uma
matéria-prima de base. Assim, o ponto inicial de construção do modelo seria esta matéria-prima
(café, soja, leite, trigo etc.). Uma cadeia de produto seria delineada a partir de um produto final. A
expressão cadeia de produção está, no caso deste texto, associada à idéia de complexo agroindustrial
e cadeia de produto seria o que aqui vem sendo denominado cadeia de produção agroindustrial.
Cabe ressaltar que a expressão complexo agroindustrial vem sendo bastante utilizada por vários au-
tores brasileiros, notadamente Angela Kageyama, Geraldo Muller, José F. Graziano, Ney Bittencourt
de Araújo, entre outros. No entanto, a preocupação central e a aplicação da expressão, no contexto
deste texto, diferem daquelas que vêm sendo utilizadas pelos autores supracitados.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 13

CPA LEITE CPA SOJA

PRODUÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS

Leite Soja

Pasteurização Descascamento

Desnate Moagem
Farelo
Gord
Leite

Extração
Leite
Outras
u

fluido
ra

aplicações
Sobremesa Homogeneização Óleo
láctea bruto

Queijos

Gordura
Leite Operações
em pó de refino
Maturação
Coagulação

Aquecimento Butirador Batedeira Óleo


refinado

Lavagem

Prensagem Emulsão
Margarina
Homoge- industrial
neização

Embalagem Embalagem
Embalagem

Creme
Requeijão Manteiga Margarina
vegetal

Creme
Requeijão Manteiga Margarina
vegetal

MACROSSEGMENTO COMERCIALIZAÇÃO

Fonte: BATALHA, M. O. Op. cit.

Figura 1.4 Cadeias de produção agroindustrial da manteiga, margarina e requeijão.

UNIDADES SOCIOECONÔMICAS DE PRODUÇÃO (USEP). Existe ainda outro


nível de análise representado pelas ditas Unidades Socioeconômicas de Produção
(USEP) que participam em cada cadeia. São estas unidades que asseguram o fun-

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14 Gestão Agroindustrial • Batalha

cionamento do sistema. Elas têm a capacidade de influenciar e ser influenciadas


pelo sistema no qual estão inseridas. No caso do SAI, as USEP apresentam uma
variedade de formas muito grande. Não existem, porém, dúvidas de que a efi-
ciência do sistema como um todo passa pela eficiência de cada uma destas unida-
des. Este é um dos motivos que justificam a publicação deste livro.
O termo agribusiness, quando transcrito para o português, deve necessaria-
mente vir acompanhado de um complemento delimitador. Assim, a palavra agri-
business ou agronegócio não está particularmente associada a nenhum dos níveis
de análise apresentados anteriormente. O enfoque pode partir do mais global
(agribusiness brasileiro) ao mais específico (agribusiness da soja ou do suco de
laranja).
O macrossegmento industrial de uma cadeia agroindustrial pode ser dividido
em empresas de primeira, segunda e terceira transformação.25, 26, 27
As empresas de primeira transformação são caracterizadas como sendo as
responsáveis pelos primeiros processos de transformação da matéria-prima agro-
pecuária, tais como trituração e moagem no caso vegetal ou fracionamento no
caso de animais. Os produtos desta primeira transformação podem ser fornecidos
diretamente à comercialização ou, ainda, servir como matérias-primas para as
indústrias usualmente denominadas de segunda transformação e terceira trans-
formação. São estas últimas que promovem a geração de produtos mais elabora-
dos, como tortas, pizzas, refrigerantes, doces etc. Alguns autores utilizam ainda
a expressão empresas de terceira transformação para designar as agroindústrias
que produzem pratos prontos para o consumo ou de conveniência (por exemplo,
pratos prontos congelados).
O sistema como um todo é apresentado na Figura 1.5, onde as setas indicam
os possíveis fluxos físicos de suprimento dentro de um dado sistema agroindus-
trial (SAI).

25 LAMBERT, A. Une response aux exigences de flexibilité dans les industries alimentaires. Cahiers

de Recherche – LARGECIA, juin 2000. p. 27-42.


26 LAMBERT, A. La desintégration verticale: une réponse aux exigences de flexibilité dans les
industries alimentaires. Revue Gestion 2000, p. 59-78, janv./fév. 2001.
27 GOUSTY, Yvon; KIEFFER, Jean-Paul. Une nouvelle typologie pour les systemes industriels de
production. Revue Française de Gestion, p. 104-112, juin./juil./aôut.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 15

MACROSSEGMENTO MACROSSEGMENTO
MACROSSEGMENTO INDUSTRIAL DA DISTRIBUIÇÃO
RURAL

Empresas
Empresas de Empresas de Empresas de atacadistas,
Empresas rurais primeira segunda terceira varejistas e de
transformação transformação transformação alimentação
coletiva

Figura 1.5 Sistema agroindustrial, seus subsistemas e fluxos de suprimentos.

Dadas as mudanças encontradas em alguns sistemas agroindustriais, sobre-


tudo aqueles ligados à produção de alimentos, esta análise em termos de cadeias
agroindustriais merece certa reflexão. Uma das características que sempre justifi-
caram o sucesso da noção de cadeia produtiva junto aos pesquisadores do agro-
negócio deve-se ao fato de que grande parte dos produtos alimentares (sobretudo
aqueles associados às empresas de primeira transformação) estava fortemente
ligada (inclusive na sua estrutura de custos) com uma dada matéria-prima agro-
pecuária. Desta forma, uma análise da competitividade da cadeia agroindustrial
do queijo, por exemplo, devia estudar, obrigatoriamente, as condições de oferta
e demanda do leite in natura. Os aspectos que condicionavam a produção, distri-
buição e consumo do leite tinham impactos diretos e incontornáveis na produção
de queijo. Por outro lado, o aumento da produção de alimentos tecnologicamente
mais complexos na sua obtenção (empresas de segunda transformação) permite
questionar a pertinência do conceito de cadeia produtiva para estudar estes pro-
dutos na suas dinâmicas competitivas. Qual é a cadeia produtiva responsável pela
fabricação de uma pizza congelada ou de uma sopa desidratada pronta para con-
sumo? Certamente, nestes casos, a noção de rede de empresas se aplica melhor
do que a noção de cadeia agroindustrial.
O Quadro 1.1 apresenta o aspecto multifacetado das principais USEP que
compõem o SAI.

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16 Gestão Agroindustrial • Batalha

Quadro 1.1 Unidades socioeconômicas de produção que formam o SAI.

Setores
funcionais Alimentação
Produção Transformação
Formas Distribuição fora do
Agrícola Agroindustrial
de Orga- domicílio
nização
Artesanal Pequenas Padarias, Padarias, Restaurantes e
propriedades açougues, fruteiras, feirantes bares
familiares consumo
tradicional
Capitalista Empresas Empresas Supermercados Redes de lan-
capitalistas industriais ches fast-food
Cooperativa Cooperativas Cooperativas de Cooperativas de Cantinas
agrícolas transformação consumo
Pública Institutos de – COBAL Exército, Escolas
pesquisa
Fonte: Adaptado de MALASSIS, L. Op. cit.

5 Sistema agroindustrial, visão sistêmica e mesoanálise

Embora surgidas em épocas e lugares diferentes, as metodologias de análise


oriundas do enfoque proposto por Goldberg e por vários economistas industriais
franceses guardam muitas semelhanças. Ambos os conceitos realizam cortes ver-
ticais no sistema econômico a partir de determinado produto final (caso mais co-
mum na escola francesa), ou a partir de uma matéria-prima de base, para então
estudar sua lógica de funcionamento. Assim, ambos abandonam a velha divisão
do sistema em três setores: agricultura, indústria e serviços. Os dois conceitos
compartilham a noção de que a agricultura deve ser vista dentro de um sistema
mais amplo composto também, e principalmente, pelos produtores de insumos,
pelas agroindústrias e pela distribuição/comercialização. A aplicação potencial
das duas metodologias de análise aponta na mesma direção: estratégia e marke-
ting, política industrial, gestão tecnológica, modelo de delimitação de espaços de
análise dentro do sistema produtivo, ferramenta de descrição técnico-econômica
de um setor. Os dois conceitos utilizam a noção de sucessão de etapas produtivas,
desde a produção de insumos até o produto acabado, como forma de orientar a
construção de suas análises. Ambos os conceitos destacam o aspecto dinâmico do
sistema e tentam assumir um caráter prospectivo.
Uma das principais diferenças entre as duas metodologias reside na impor-
tância dada ao consumidor final como agente dinamizador da cadeia. Uma aná-
lise em termos de cadeias de produção, dentro dos moldes propostos pela escola
francesa, parte sempre do mercado final (produto acabado) em direção à ma-

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 17

téria-prima de base que lhe originou.28 As aplicações em termos de CSA têm,


em sua grande maioria, elegido uma matéria-prima de base (laranja, café, trigo
etc.) como ponto de partida para análise. Como será visto, esta diferença não é
negligenciável quanto a suas implicações na determinação do espaço analítico
delimitado.
Este livro considera que a noção de cadeia de Sistema Agroindustrial (SAI),
Complexo Agroindustrial (CAI) e Cadeia de Produção Agroindustrial (CPA), tal
como são aqui apresentados, pode ser utilizada segundo os dois enfoques an-
teriormente apresentados. Assim, abandona-se a discussão comparativa entre os
dois modelos em detrimento de alguns aspectos comuns e úteis aos dois approachs
já apresentados.
Dois dos principais aspectos assumidos pelos dois modelos apresentados são
o caráter mesoanalítico e sistêmico dos estudos em termos de cadeia de produção
agroindustrial.
A mesoanálise encontrou nos economistas industriais franceses seus princi-
pais defensores e utilizadores. Ela foi proposta para preencher a lacuna existente
entre os dois grandes corpos da teoria econômica: a microeconomia, que estuda
as unidades de base da economia (a empresa, o consumidor etc.) e que utiliza as
“partes para explicar o todo”, e a macroeconomia, que “parte do todo (o Estado,
os grandes agregados etc.) para explicar o funcionamento das partes”.
Um enfoque mesoanalítico permitiria responder às questões sobre o processo
de concorrência e opções estratégicas das firmas, bem como sobre o processo dis-
tributivo entre os agentes econômicos.29 Este enfoque alia-se ao enfoque clássico
da economia industrial que “não é a firma nem a economia global, mas a indús-
tria (ou setor industrial)”. Ele representa o lugar de encontro das preocupações
dos economistas e dos administradores. Os primeiros com a preocupação de va-
lidar empiricamente suas teorias e os segundos com a preocupação de encontrar
um status científico para suas recomendações.30
A mesoanálise pode ser definida como sendo “a análise estrutural e funcional
dos subsistemas e de sua interdependência dentro de um sistema integrado”. Esta
definição remete diretamente a um enfoque sistêmico, segunda característica im-
portante de uma cadeia de produção agroindustrial.

28 O fato de que em grande parte dos produtos agroindustriais se possa encontrar determinada

matéria-prima de base responsável por uma parcela determinante da estrutura de custos do pro-
duto final aumenta a linearidade da cadeia e explica parcialmente o sucesso que este conceito
encontrou junto aos profissionais ligados ao Sistema Agroindustrial. Cabe destacar que a complexi-
dade de análise de uma cadeia de produção agroindustrial aumenta à medida que sua linearidade
diminui.
29 BATALHA, M. O. La notion de filière comme outil d’analyse stratégique: le cas des matières gras-
ses à tartiner au Brésil. 1993. Tese (Doutorado) – INPL/IGIA, Nancy.
30 MARCHESNAY, Michel. Où en est la méso-analyse? In: ADEFI (Coord.). L’analyse de filière.
Paris: Economica, 1985.

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18 Gestão Agroindustrial • Batalha

Um sistema pode ser definido como um conjunto formado de elementos ou


subelementos em interação. Caracteriza-se pelas seguintes condições:
• está localizado em um meio ambiente;
• cumpre uma função ou exerce uma atividade;
• é dotado de uma estrutura e evolui no tempo;
• tem objetivos definidos.

Estas condições, necessárias à existência de um sistema, não são incompatí-


veis com a noção de cadeia de produção. Ao contrário, uma análise em termos
de cadeias de produção deve necessariamente levar em consideração as caracte-
rísticas citadas.
Uma análise sistêmica tem como pré-requisito a definição de vários aspectos
que caracterizam o problema a ser estudado, isto é, a definição do sistema e de
seu meio ambiente passa necessariamente pela definição do objetivo a ser alcan-
çado pela análise. Assim, uma análise em termos de cadeia de produção deve
também definir várias condições que são conseqüência do objetivo a ser atingido.
Duas das mais importantes e mais difíceis destas definições referem-se aos “con-
tornos” do espaço de análise a ser estudado e ao nível de detalhamento da análise
a ser empreendida.
A ótica sistêmica implícita nestas duas abordagens pressupõe a participação
coordenada de produtores agropecuários, agroindústrias, distribuidores, além de
organizações responsáveis pelo financiamento, transporte etc., na produção, in-
dustrialização e distribuição dos alimentos e insumos.
Pode-se dizer que o enfoque sistêmico da produção agroindustrial é guiado
por cinco conceitos-chave:31

1. verticalidade: significa que características de um elo da cadeia influen-


ciam fortemente os outros elos;
2. orientação pela demanda: a idéia aqui é de que a demanda gera infor-
mações que determinam os fluxos de produtos e serviços através de
toda a cadeia produtiva;
3. coordenação dentro da cadeia: as relações verticais dentro das cadeias
de suprimento e comercialização, incluindo o estudo das formas alter-
nativas de coordenação (contratos, mercado spot etc.), são de funda-
mental importância para a dinâmica de funcionamento das cadeias;
4. competição entre sistemas: um sistema pode envolver mais de um ca-
nal de comercialização (por exemplo, exportação e mercado domésti-
co), restando à análise sistêmica tentar entender a competição que se

31 STAATZ, J. M. Notes on the use of subsector analysis as a diagnostic tool for linking industry
and agriculture: East Leanding: MSU, 1997.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 19

estabelece entre os canais e examinar como alguns deles podem ser


criados ou modificados para melhorar o desempenho econômico dos
agentes envolvidos;
5. alavancagem: a análise sistêmica busca identificar pontos-chave na se-
qüência produção-consumo em que ações podem melhorar a eficiência
de um grande número de participantes de uma só vez.

Melese32 propõe uma abordagem de análise do sistema organização-meio


ambiente que se coaduna bem com a noção mesoanalítica da cadeia de produção.
Ele parte da premissa de que “toda empresa ou toda administração está inserida
em um meio ambiente dinâmico com o qual ela está em interação permanente”.
Assim, uma análise externa do tipo mesoanalítico deve estudar as mudanças do
meio ambiente sem esquecer, no entanto, da estrutura interna da firma. A divisão
da firma em subsistemas estáticos (marketing, vendas, produção etc.) é artifi-
cial. Este fracionamento não permite compreender o comportamento global da
empresa nem sua inserção em seu meio ambiente político, social, econômico e
tecnológico.
Uma cadeia de produção agroindustrial pode ser vista como um sistema
aberto. Este enfoque, desenvolvido inicialmente no campo da biologia, está cen-
trado nas relações existentes entre o organismo (ou a organização) e o seu meio
ambiente. Neste caso, as fronteiras do sistema são permeáveis e permitem trocas
com o meio ambiente. Este enfoque remete ao conceito de estrutura do sistema.
A estrutura é percebida como a maneira pela qual as partes do sistema estão in-
tegradas internamente.
A definição dos contornos de um sistema-cadeia de produção como o que
vem sendo abordado vai depender do objetivo determinado pelo analista. No en-
tanto, é necessário admitir que estas fronteiras mudam ao longo do tempo. Estas
mudanças são decorrentes basicamente de cinco conjuntos de fatores: fatores
políticos, fatores econômicos e financeiros, fatores tecnológicos, fatores sociocul-
turais e fatores legais ou jurídicos. Este assunto será abordado com mais detalhes
nas seções seguintes.
O enfoque sistêmico considera que todo sistema evolui no espaço e no tempo
em função de mudanças internas e externas ao sistema. Enquanto sistema, uma
cadeia de produção agroindustrial também estará sujeita a mudanças ao longo
do tempo.
Estas transformações podem ser o resultado do deslocamento das fronteiras
do sistema, de mudanças no meio ambiente, ou ainda de um rearranjo interno
dos subsistemas que formam o sistema principal. Estes fatores podem atuar iso-
ladamente ou de maneira simultânea. Esta característica dinâmica dos sistemas
é muito utilizada para estudar a evolução histórica de uma cadeia de produção
agroindustrial e, a partir deste estudo, elaborar predições sobre o futuro da ca-
deia em questão.

32 MELESE, J. Approches systémiques des organisations. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1990.

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20 Gestão Agroindustrial • Batalha

As empresas exercem ações sobre o ambiente que as cerca com o objetivo de


atingir seus objetivos. Estas ações podem ser o resultado de seus vários agentes
internos. Por sua vez, o ambiente reagirá de certa forma a este estímulo. Esta
resposta poderá traduzir-se, por exemplo, em novas restrições para a política da
empresa. Assim, a empresa deve buscar um equilíbrio dentro desta dinâmica con-
correncial através da tentativa de obter as respostas mais favoráveis em relação
aos objetivos a serem alcançados. O ambiente concorrencial apresentará sempre
determinadas condições (tecnológicas, econômicas, sociais etc.) que podem alte-
rar esta dinâmica de funcionamento. A análise de cadeias de produção deve estu-
dar o equilíbrio existente em determinada situação para identificar as condições
que podem alterar este equilíbrio.
Uma análise de cadeias de produção pode também servir como ferramenta
de estudos de caráter mais estático. Ela pode servir, por exemplo, para retratar,
em um dado momento, qual a situação de encadeamento técnico e econômico de
uma cadeia de produção. No entanto, “congelando” esta estrutura no tempo, a
análise perde muito de seu caráter explicativo.
De certo modo, as formas de representação do sistema agroindustrial têm
variado ao longo do tempo. SOBAL et al. (1998) repertoriaram quatro formas de
representação de sistemas agroindustriais: food chain (cadeia agroindustrial),33
food cycle (modelo circular), food web (redes) e food context (ver Figura 1.6).
Embora os autores refiram-se especificamente a representação de sistemas agroa-
limentares, nada impede que a mesma lógica seja usada para a representação de
sistemas agroindustriais não alimentares.

Food chain Food cycle Food web Food context

Fonte: Adaptada de Sobal et al. (1998).

Figura 1.6 Formas de representação do sistema agroalimentar.

Segundo estes autores, uma representação em termos de food chain foca-se


no fluxo de produtos e matérias-primas através de uma seqüência de estágios, en-

33 Esta forma de representação foi amplamente discutida neste capítulo.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 21

fatizando um encadeamento ordenado e linear destes estágios de transformação.


Esta noção aproxima-se bastante da noção de cadeia agroindustrial. Por outro
lado, uma representação em termos de food cycle (modelo circular) detém-se so-
bre os mecanismos de retroalimentação, sobretudo de informações (feedbacks),
dentro do sistema. A utilização da teoria de system dynamics para a simulação
de sistemas agroindustriais pode se beneficiar dessa forma de representação. As
representações em forma de rede (food web) já foram comentadas neste texto e
tendem a ganhar importância como espaço de análise dos sistemas agroindus-
triais. A última forma de representação, food context, centraliza suas atenções nas
relações entre o sistema agroindustrial e as implicações do seu ambiente na sua
dinâmica de funcionamento.

6 Principais aplicações do conceito de cadeia de


produção agroindustrial

A literatura aponta seis principais utilizações para o conceito de cadeia de


produção.34 São eles:

• metodologia de divisão setorial do sistema produtivo;


• formulação e análise de políticas públicas e privadas;
• ferramenta de descrição técnico-econômica;
• metodologia de análise da estratégia das firmas;
• ferramenta de análise das inovações tecnológicas e apoio à tomada de
decisão tecnológica;
• análises de competitividade.

Vários autores têm utilizado as cadeias de produção como ferramenta de


divisão setorial do sistema produtivo. Este enfoque utiliza métodos estatísticos
para tentar explicar a formação de ramos e setores, dentro do sistema produti-
vo. Na verdade, a regra para a formação dos complexos é simples: as cadeias de
produção que pertencem ao mesmo complexo agroindustrial possuem relações
comerciais mais próximas do que as que não pertencem a ele. Este enfoque me-
rece algumas críticas. Os parâmetros utilizados para a classificação são variáveis
de mercado (relações comerciais) e a tecnologia como agente explicativo da for-
mação das cadeias é negligenciada em sua importância. Além disso, os resultados
obtidos são conseqüência dos números da contabilidade nacional, o que nem
sempre espelha a realidade.

34 MORVAN, Y. Fondements d’économie industrielle. Paris: Economica, 1988.

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22 Gestão Agroindustrial • Batalha

6.1 Cadeias de produção como ferramentas de análise e


formulação de políticas públicas e privadas

A utilização do conceito de cadeia de produção como instrumento de formu-


lação e análise de políticas públicas e privadas busca fundamentalmente iden-
tificar os elos fracos de uma cadeia de produção e incentivá-los através de uma
política adequada. Segundo esta visão, o sucesso de uma cadeia de produção
agroalimentar é o resultado do desenvolvimento harmonioso de todos os agentes
que atuam na cadeia. Assim, no estabelecimento de políticas desenvolvimentistas
regionais, um dos trabalhos do analista seria identificar os elos da cadeia comple-
mentares às atividades já existentes na região e estimular seu desenvolvimento
através de mecanismos governamentais pertinentes. Esta visão contraria aquela
de promover o surgimento de grandes firmas que, segundo esta outra visão, po-
deriam atuar como impulsionadoras do desenvolvimento do conjunto da cadeia.
Uma análise em termos de cadeia de produção agroindustrial permite visão
global do sistema, que evidencia a importância de melhor articulação entre os
agentes econômicos privados, o poder público e os desejos e as necessidades dos
consumidores dos produtos finais da cadeia. Além disso, ela permite melhor coor-
denação entre os agentes envolvidos diretamente com as atividades da cadeia de
produção e os agentes ditos “de apoio”, entre os quais se destaca o governo.

6.2 Cadeias de produção como ferramentas de descrição


técnico-econômica

A cadeia de produção como conjunto de operações técnicas constitui a de-


finição mais imediata e mais conhecida do conceito. Este enfoque consiste em
descrever as operações de produção responsáveis pela transformação da maté-
ria-prima em produto acabado ou semi-acabado. Segundo esta lógica, uma ca-
deia de produção apresenta-se como uma sucessão linear de operações técnicas
de produção.
Um procedimento que vem completar esta “análise técnica” é considerar uma
cadeia de produção não somente como ferramenta de descrição técnica, mas
também como ferramenta de análise econômica.
Segundo alguns autores,35, 36 estes dois níveis de leitura da cadeia se comple-
tam. Existe, neste caso, a preocupação de estudar, além dos aspectos técnicos, as

35 GUIDAT, C. Contribution méthodologique à la formalisation d’un nouveau métier: l’ingénierie de

l’innovation technologique à partir de l’expérience d’une innovation technique dans la filière bois.
Thèse de 3ème cycle. Nancy: DEGE/INPL, 1984.
36 KLIEMANN NETO, F. J. Contribution méthodologique à la compréhension de la dynamique des

filières: analyse stratégique de la filière bois de Sta. Catarina (Brésil). 1985. Tese (Doutorado) –
INPL, Nancy.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 23

relações econômicas que se estabelecem entre os agentes formadores da cadeia.


Assim, o estudo de uma cadeia de produção deveria dar-se em dois níveis: o nível
técnico e o nível econômico.
Dentro desta ótica técnico-econômica, Parent37 define uma cadeia de produ-
ção como sendo “a soma de todas as operações de produção e de comercialização
que foram necessárias para passar de uma ou várias matérias-primas de base a
um produto final, isto é, até que o produto chegue às mãos de seu usuário (seja
ele um particular ou uma organização)”.
Por outro lado, Morvan38, 34 propõe que uma análise das cadeias de produção
seja baseada em três fatores diversos: a tecnologia, os mercados e os produtos.
Segundo este enfoque, a superposição destes três elementos definiria uma cadeia
de produção dentro de uma visão estática. A visão dinâmica seria representada
pela consideração simultânea destes três aspectos ao longo do tempo. Assim,
uma modificação em qualquer destes fatores poderia afetar diretamente os ou-
tros dois e, desta forma, relançar a dinâmica interna de funcionamento da cadeia
de produção.

6.3 Cadeias de produção como metodologia de análise da


estratégia das firmas

Do ponto de vista da empresa, o subsistema (ou mesossistema) é um lugar de


interdependência que delimita, em grande parte, o campo das ações estratégicas
possíveis. As fronteiras deste “espaço estratégico” não são completamente defi-
nidas e, conforme já visto, mudam ao longo do tempo. Na verdade, as ações que
nele se desenvolvem mudam continuamente seus limites.
Segundo esta ótica, uma análise em termos de cadeia de produção, enquanto
ferramenta de observação da concorrência, pode revelar-se um quadro de refle-
xão interessante.39, 35
Os atores econômicos, dentro de uma cadeia de produção, irão posicionar-se
de forma a obter o máximo de margens de lucro em suas atividades, ao mesmo
tempo que tentam apropriar-se das margens dos outros atores presentes. Este
jogo representa o principal fundamento da estratégia industrial. Assim, “a defini-
ção de uma estratégia em face da concorrência tem por objetivo posicionar a fir-
ma na melhor situação possível para se defender contra as forças da concorrência
ou transformá-las a seu favor”.

37 PARENT, J. Filières de produits, stades de production et branches d’activité. Revue d’Économie

Industrielle, nº 7, p. 89, 1979.


38 MORVAN, Y. Fondements d’économie industrielle. Paris: Economica, 1988.
39 BATALHA, M. O. As cadeias de produção agroindustriais: uma perspectiva para o estudo das
inovações tecnológicas. Revista de Administração, São Paulo, v. 30, nº 4, p. 43-50, out./dez. 1995.

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24 Gestão Agroindustrial • Batalha

A relação da firma com seu meio ambiente concorrencial é um pré-requisito


essencial à definição de uma estratégia. Este é justamente um dos pontos fortes
da análise de cadeias de produção que busca estudar estas relações, sejam elas
tecnológicas, sejam econômicas.
Alguns autores,40, 41 utilizando este raciocínio mesoanalítico, propuseram-se
a explicar o processo de diversificação através de estratégias baseadas no con-
ceito de cadeia de produção. Assim, esta abordagem não considera somente as
relações diretas entre os agentes econômicos, mas o conjunto das articulações
que constituem a cadeia. Esta metodologia teria a vantagem de evidenciar mais
facilmente as sinergias tecnológicas e comerciais entre as várias atividades cons-
titutivas da cadeia.
Segundo este modelo, a diversificação de uma empresa pode orientar-se se-
gundo duas direções diferentes:

A. DIVERSIFICAÇÃO DENTRO DOS SETORES LIGADOS ÀS


ATIVIDADES EXISTENTES
O primeiro passo é definir a(s) cadeia(s) de produção e/ou complexo(s) em
que a empresa está inserida. Esta definição demanda observações que vão além
da integração técnica. As observações devem levar em consideração três grupos
de fatores:
• as relações comerciais diretas (clientes e fornecedores);
• as relações comerciais indiretas (o fluxo de compra e venda dos clientes
e fornecedores);
• as relações tecnológicas (elemento de base da construção da cadeia).

Após haver definido a(s) cadeia(s) de produção em que a empresa atua e ter
localizado a posição que a empresa ocupa dentro deste sistema, é preciso delimi-
tar os principais setores-alvo para a diversificação. Esta escolha pede a considera-
ção de dois grupos de fatores:
• fatores de proximidade técnico-econômica: avaliam as eventuais vanta-
gens ligadas à entrada em outro setor em função das ligações comerciais
e tecnológicas com a atividade atual da empresa. Estes fatores mostram
os pontos fortes e fracos específicos da empresa em outros setores da
cadeia de produção, em função das atividades já desenvolvidas pela fir-
ma. Estes fatores podem ser considerados ligados ao desenvolvimento
de sinergias internas e externas à firma;

40 KOULYTCHIZKY, S. Analyse et stratégies de filière, une approche nouvelle en agro-alimentaire:


apports, dangers à surmonter. In: ADEFI (Coord.). L’analyse de filière. Paris: Economica, 1985.
41 LORENZI, J. H.; TRUEL, J. L. Se diversifier par les stratégies de filières. Paris: Harvard: L’Expansion,
1981.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 25

• fatores de avaliação estratégica: representam fatores ligados à dinâmica


do sistema (rentabilidade, barreiras à entrada, mobilidade estratégica
dos atores etc.).

Estas considerações representam uma integração entre os fatores de análise


clássicos da moderna estratégia industrial e os fatores ligados à sinergia técnica e
econômica que são próprios das cadeias de produção.

B. PENETRAÇÃO EM UMA CADEIA DE PRODUÇÃO NA QUAL A


EMPRESA ESTÁ AUSENTE
Neste caso, a primeira decisão que se impõe é a escolha da cadeia de pro-
dução que será alvo da diversificação. Esta escolha será basicamente o resultado
de considerações financeiras. A seqüência lógica é a escolha de quais “elos” da
cadeia de produção serão “atacados”. Para isso, é necessário considerar os custos
globais de entrada e a atratividade da atividade a ser desenvolvida.
Finalmente, a estratégia de uma firma deve permitir-lhe influenciar a dinâmica
concorrencial da cadeia de produção com o objetivo de conseguir vantagens com-
petitivas. Para isso, a firma pode tentar obter o controle da cadeia de produção.
Este controle, com o objetivo de dominar toda a cadeia ou somente parte
dela, pode acontecer de várias maneiras. A dominação pode dar-se de forma mais
sutil que a apropriação pura e simples das unidades que a compõem, ou seja, ela
não passa necessariamente por uma estratégia de integração vertical.
Os fundamentos desta dominação podem ser associados ao ciclo de vida de
um produto.
• fase de introdução do produto (novo produto); o controle dá-se basica-
mente pelo domínio tecnológico (P&D);
• fase de difusão: o controle acontece pelo domínio dos processos de pro-
dução, presente principalmente nas atividades do macrossegmento pro-
dução da cadeia;
• fase de maturidade: nesta fase, o controle passa pelo domínio das re-
lações comerciais e dos mercados; estas atividades normalmente estão
representadas pelas atividades situadas mais a jusante da cadeia de
produção.

Em um sentido amplo, pode-se dizer que a maior parte dos produtos ali-
mentares encontra-se na fase de maturidade. Neste caso, o que acaba de ser
enunciado explica, em parte, o controle cada vez maior que os distribuidores vêm
alcançando dentro das cadeias de produção agroalimentares.
Assim, a capacidade da empresa em orientar suas ações segundo a evolução
do ciclo de vida de seus produtos e em controlar os segmentos equivalentes da
cadeia de produção segundo as fases desta evolução constitui-se em uma estraté-
gia de manutenção da posição dominante.

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26 Gestão Agroindustrial • Batalha

Além das sinergias tecnológicas, de produção e comerciais, um enfoque em


termos de cadeia de produção pode revelar sinergias importantes em termos de
fluxos de informação, fator importante de competitividade. Bidault42 ressalta a
importância dos fluxos de informação na criação de redes de empresas dentro de
uma cadeia de produção ou de um complexo.
No entanto, a utilização da noção de complexo e cadeia de produção agroin-
dustrial coloca alguns problemas que devem ser examinados antes que o pesqui-
sador se lance num estudo que utilize este tipo de enfoque. Um dos problemas
diz respeito ao nível de análise a ser utilizado. Os resultados obtidos da análise
dependerão, em grande parte, da coerência entre o nível de análise escolhido e o
objetivo pretendido pelo estudo. A definição dos contornos do espaço de análise
é outro problema a ser enfrentado. Na prática, eles também são o resultado das
necessidades do estudo a ser efetuado.

6.4 Cadeias de produção como espaço de análise das


inovações tecnológicas

A tecnologia desempenha um papel cada vez mais importante como fator ex-
plicativo das estruturas industriais e do comportamento competitivo das firmas.
Pode-se observar, ao longo dos últimos anos, uma explosão no número de pro-
dutos disponíveis aos consumidores em todos os setores de atividades. Lambin43
afirma que em empresas de sucesso 40 a 60% do faturamento são realizados por
produtos que há cinco anos inexistiam no mercado. Este fato evidencia a impor-
tância de integrar o estudo das inovações tecnológicas no conjunto das ações de
reflexão estratégica das firmas.
A utilização de inovações tecnológicas como forma de gerar novos produtos
é cada vez menos ditada pelo acaso. É necessário que as empresas desenvolvam
mecanismos de análise que permitam avaliar o impacto das inovações tecnoló-
gicas sobre suas atividades e as da concorrência. Do ponto de vista da competi-
tividade, o desenvolvimento e/ou implantação de uma nova tecnologia só faz
sentido se aumentar de alguma forma sua capacidade de permanecer no mercado
em condições julgadas adequadas pela firma.
De maneira geral, pode-se dizer que a bibliografia referente ao estudo das
inovações tecnológicas orienta-se segundo dois caminhos diferentes. O primeiro
é centrado em estudos empíricos e se baseia na análise de uma série de “casos”
para, a partir destas análises, propor uma generalização de métodos e resultados.
O segundo, com um arcabouço teórico melhor definido, apóia-se na definição do
arcabouço conceitual, na análise do processo de inovação e na valorização da tec-
nologia como arma competitiva. Este último approach propõe um quadro teórico

42 BIDAULT, F. Le champ stratégique de l’entreprise. Paris: Economica, 1988.


43 LAMBIN, J. J. Le marketing stratégique. Paris: McGraw-Hill, 1991.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 27

geral que busca sistematizar as análises que ligam os procedimentos de gestão


à tecnologia. Este quadro teórico é principalmente representado pelos trabalhos
seminais de Schumpeter44, 45, 46 e de outros autores que, inspirando-se nas idéias
de Schumpeter, procuraram explicitar melhor os mecanismos inerentes aos pro-
cessos de inovação tecnológica.47, 48, 49, 50
A noção de cadeia de produção tem sido utilizada por vários autores para
estudar o processo de inovação tecnológica. A inovação tecnológica, enquanto
variável suscetível de dinamizar a concorrência no interior de uma cadeia de
produção, aparece em vários trabalhos.51, 52, 53
Segundo Schumpeter, o papel da empresa inovadora é contestar continua-
mente o equílibrio das estruturas industriais através, entre outras, da modifica-
ção das regras do jogo concorrencial. “O empreendedor-inovador modifica a si-
tuação estabelecida com o objetivo de obter lucros suplementares e, desta forma,
estimula imitadores e/ou outras inovações a jusante ou a montante da perturba-
ção criada pela inovação inicial.”54 Para Schumpeter, a economia é um sistema
dinâmico que modifica de maneira contínua suas estruturas sob a pressão da
concorrência. A análise em termos de cadeias de produção objetiva justamente
a observação das firmas (mesoanálise) dentro de uma ótica sistêmica de ação e
reação dos agentes econômicos que as influenciam de maneira direta ou indireta,
o que se ajusta perfeitamente com as idéias de Schumpeter.
Além disso, seria razoável pensar que um sistema técnico, no nosso caso uma
cadeia de produção agroindustrial, seguiria um ciclo de vida análogo ao ciclo de

44 SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism and democracy. Allen & Unwin, 1943.


45 SCHUMPETER, J. A. Business cycle: a theorical, historical and statistical analysis. McGraw-Hill,
1939.
46 SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development. Harvard University Press, 1934.
47 FREEMAN, C. Economics of innovation. Londres: London-Pinter, 1982.
48 TIRALAP, A. Technical change and economic theory: management of technology. In: INTERNA-
TIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT OF TECHNOLOGY, 2. Miami, 1990. Anais...
49 NELSON, R.; WINTER, S. An evolutionary theory of economic change. Cambridge: Harvard Uni-

versity Press, 1982.


50 DOSI, G. Technological paradigms and technological trajectories. Research Policy, Paris, v. 2, nº

3, 1982.
51 GARROUSTE, P. Filières techniques et économie industrielle: l’exemple de la forge. Lyon: Presses
Universitaires, 1984.
52 BATALHA, M. O. La notion de filière comme outil d’analyse stratégique: le cas des matières gras-
ses à tartiner au Brésil. 1993. Tese (Doutorado) – INPL/IGIA, Nancy.
53 FLORIOT, J. L.; OVERNEY, V. Combinatoire technologique et méthodologique de reconcéption
d’une filière: de la formulation à l’expérimentation industrielle. Communication présentéen au Con-
grès de Génie Industriel, 1986.
54 TARONDEAU, Jean-Claude. Produits et technologies: Choix politiques de l’entreprise industriel-
le. Paris: Dalloz, 1982.

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28 Gestão Agroindustrial • Batalha

vida dos produtos. Assim, este sistema acabaria por atingir uma “fase de declínio”
que assinalaria sua substituição por um sistema mais eficiente. Este novo sistema
mais eficiente seria tributário de novas tecnologias, bem como de uma nova rede
de relações técnicas, logísticas e comerciais.
A representação de um sistema produtivo em termos de cadeia de produção
adapta-se muito bem como ferramenta de estudo para identificar, por exemplo,
as perturbações criadas a montante e a jusante da inovação original. Este tipo
de análise pode ir ainda mais longe na medida em que permite avaliar as con-
seqüências das inovações não somente no interior da cadeia de produção delimi-
tada como espaço analítico inicial (análise vertical), mas também junto a outras
cadeias de produção que com ela se interconectam (análise horizontal). Neste
caso, a noção de “operações-nó” pode ser utilizada.
No entanto, alguns autores55 ultrapassam as idéias de Schumpeter para tentar
explicar com maiores detalhes os mecanismos do processo de inovação tecnológi-
ca. Assim, os desequilíbrios estruturais ocasionados pelas inovações tecnológicas
seriam o resultado de três fatores principais: processo acumulativo (mecanismos
de feedback conduziriam a melhoria contínua e cumulativa do savoir faire cientí-
fico e técnico e das capacidades organizacionais e de gestão), institucionalização
da pesquisa no interior das firmas e interação entre mercado e tecnologia.
Desta forma, análises baseadas somente em termos de sistemas técnicos (li-
gações entre operações técnicas, segundo uma rede hierarquizada que evolui
progressivamente ao longo do tempo) não seriam capazes de contemplar os pres-
supostos evocados acima. Esta crítica, no caso das cadeias de produção agroin-
dustriais, pode ser facilmente contornada através das idéias já apresentadas que
contemplam análises complementares oriundas de fatores econômicos e financei-
ros, fatores socioculturais, fatores políticos ou, ainda, fatores legais ou jurídicos.
Uma inovação tecnológica pode ser classificada segundo a “natureza intrín-
seca da idéia inovadora”. Esta classificação origina inovações de caráter predo-
minantemente tecnológico (technologie push) ou de caráter predominantemente
mercadológico (marketing pull). Uma firma que adota uma estratégia tecnológica
do tipo technologie push prioriza ações no sentido de desenvolver novos proces-
sos de fabricação, novas matérias-primas, produtos de concepção inovadora etc.
Empresas voltadas para estratégias tecnológicas do marketing pull são orientadas
diretamente pela demanda, ou seja, as inovações são resultados diretos da ob-
servação dos mercados. Neste caso, elas estão relacionadas a atividades como:
novas formas de distribuição, novas formas de embalagem, reposicionamento
de marketing de um produto, novo modo de pagamento ou financiamento do
consumidor etc. Este tipo de inovação, em geral, representa um investimento me-
nos importante e, por conseqüência, com menor risco para a firma. No caso das

55 TOURNEMINE, R. L. Stratégies technologiques et processus d’innovation. Paris: Les Editions


d’Organisation, 1991.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 29

firmas agroindustriais, e principalmente no caso das firmas agroalimentares,56 a


grande maioria das inovações é do tipo marketing pull, em que os novos produtos
são sobretudo o resultado de novas formulações ou novas embalagens.
As inovações, sejam elas do tipo technologie push, sejam do tipo ou marketing
pull, não devem tornar-se assunto exclusivo de engenheiros e técnicos. Os profis-
sionais de marketing são indispensáveis no processo de análise e de lançamento
de novos produtos ou de novas tecnologias. Assim, uma reflexão em termos de
cadeia de produção seria interessante para harmonizar os interesses, por vezes
discordantes, do marketing, da produção e da P&D. Uma representação em ter-
mos de cadeia de produção permitiria apresentar as operações técnicas ao lado
de operações comerciais e logísticas, de tal forma que seria muito mais fácil para
as partes envolvidas exprimirem-se e argumentarem suas idéias em face de uma
visão de conjunto.
As operações técnicas de uma cadeia de produção podem ser classificadas
segundo seu conteúdo tecnológico57 em três classes distintas:

a) tecnologias de base: operações necessárias à atividade principal da ca-


deia, porém facilmente disponíveis e, portanto, sem impacto competi-
tivo importante;
b) tecnologias-chave: operações determinantes do ponto de vista do im-
pacto concorrencial, estas tecnologias estão associadas às “operações-
chave”58 da cadeia de produção;
c) tecnologias emergentes: operações ligadas a tecnologias importantes
do ponto de vista da evolução futura do sistema.

Assim, a importância da tecnologia e das inovações tecnológicas deve ser


ponderada segundo a presença na cadeia de produção desses “tipos” de tecno-
logias apresentadas. Uma cadeia de produção formada por um sistema técnico
composto de tecnologias de base em que a presença, atual ou futura, de tecno-
logias-chave ou emergentes é negligenciável terá poucas restrições tecnológicas
que possam influenciar a concorrência. Este é o caso para uma grande parte das
cadeias de produção agroindustriais que utilizam processos de fabricação larga-
mente conhecidos e disponíveis para as empresas.

56 Este livro considera as firmas agroalimentares como um subconjunto das firmas agroindus-
triais.
57 LE DUFF, R.; MAISSEU, A. Management technologique. Paris: Sirey, 1991.
58 Uma operação básica elementar (técnica, comercial ou logística) pode ser considerada chave
quando influencia de maneira importante a dinâmica de funcionamento de uma dada cadeia de
produção agroindustrial, condicionando sua forma e/ou a intensidade das trocas ocorridas no ex-
terior ou no interior de seus limites.

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30 Gestão Agroindustrial • Batalha

Cabe ressaltar que as inovações tecnológicas são cada vez menos específicas
a uma única cadeia de produção. Elas assumem cada vez mais um “caráter trans-
versal”, à medida que atingem várias cadeias de produção ao mesmo tempo. As
transformações tecnológicas impostas ao sistema encontram, na maioria das ve-
zes, origem externa à atividade considerada inicialmente. Este é particularmente
o caso das cadeias de produção agroindustriais que encontram em outros setores
da economia suas principais fontes de inovação tecnológica (embalagens, aditi-
vos, equipamentos, insumos etc.). O setor agroindustrial é tradicionalmente, em
todo o mundo, um dos setores que menos investem em P&D.
Uma inovação tecnológica pode ser classificada segundo o “grau de pertur-
bação” que ela ocasiona na cadeia de produção. Assim, é possível distinguir dois
tipos principais de inovação tecnológica:

a) inovação tecnológica com tecnologia específica e efeitos locais. Inova-


ções tecnológicas com conseqüências que repousam quase exclusiva-
mente sobre uma cadeia de produção; este é o caso, por exemplo, do
processo de ultrafiltração do leite realizado na propriedade rural;
b) inovação tecnológica com tecnologia de efeito difuso; inovações tecno-
lógicas com capacidade de alterar a dinâmica concorrencial de várias
cadeias de produção ao mesmo tempo; os avanços na área da microin-
formática seriam um bom exemplo destas inovações.

Empresas que adotam uma estratégia do tipo technologie push teriam interes-
se em desenvolver tecnologias de efeito difuso, o que garantiria maior número de
usuários para estas tecnologias e a diluição dos custos das pesquisas. Por outro
lado, o desenvolvimento de inovações tecnológicas com efeitos locais pode pro-
porcionar um controle mais estreito de dada cadeia de produção agroindustrial,
o que, segundo a atratividade dos mercados a ela ligados, também pode significar
uma boa estratégia concorrencial.
Para finalizar esta discussão, é importante mencionar que grande parte das
inovações tecnológicas dos sistemas agroindustriais é gerada por empresas que
não participam diretamente do fluxo de transformação da matéria-prima agro-
pecuária em produto final. Assim, por exemplo, as inovações tecnológicas re-
lacionadas ao setor agropecuário não são desenvolvidas pelos agricultores ou
pecuaristas, mas pelos setores de sementes, defensivos animais e vegetais, ali-
mentação animal, máquinas e equipamentos etc. (ver Figura 1.7). Similarmente,
grande parte das inovações das indústrias alimentares advém do setor de em-
balagens, máquinas e equipamentos, aditivos etc. O setor de desenvolvimento
de ferramentas de automação comercial exerce a mesma função para o setor de
distribuição. Desta forma, pesquisas em inovações tecnológicas no setor agroin-
dustrial devem se debruçar, necessariamente, sobre estes atores das chamadas
“indústrias de apoio”.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 31

SEMENTES DEFENSIVOS
MÁQUINAS AGRÍCOLAS T
EQUIPAMENTOS AGROPECUÁRIA E
ALIM. ANIMAL C
BIOTECNOLOGIA ETC. N
O
ADITIVOS L
EQUIP. PRODUÇÃO O
EQUIP. EMBALAGENS IAA G
EMBALAGENS I
BIOTECNOLOGIA ETC. A

D
EQUIPAMENTOS
E
LIGADOS AO
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMIDOR
G
FINAL
E
S
FOOD SERVICES CONSUMIDOR T
Ã
O

Figura 1.7 Fontes de inovação tecnológica no sistema agroindustrial.

6.5 Competitividade e agronegócio: analisando a competitividade


das cadeias agroindustriais

Ferraz et al. (1996) identificam duas vertentes diferentes de entendimen-


to do conceito de competitividade. Na primeira delas, a competitividade é vista
como o “desempenho” de uma empresa ou produto. Neste caso, os resultados das
análises traduzem-se na determinação de uma dada competitividade revelada. O
principal indicador de competitividade revelada, segundo esta ótica de entendi-
mento, estaria ligado à participação de um produto ou empresa em determinado
mercado (market share). A utilização do market share como medida de competi-
tividade é a contribuição mais útil e difundida da economia neoclássica para os
estudos de competitividade. Segundo esta visão, o mercado estaria, de alguma
forma, sancionando as decisões estratégicas tomadas pelos atores. A participação
das exportações de um setor no mercado internacional pertinente seria um indi-
cador adequado de competitividade internacional. Assim, a competitividade de
uma nação ou setor seria o resultado da competitividade individual dos agentes
pertencentes ao país, região ou setor. Em um conceito mais amplo, a competi-
tividade de uma nação pode ser vista como sendo “a capacidade de uma nação
sustentar uma taxa de crescimento e padrão de vida adequados para seus cida-
dãos enquanto proporciona ocupação (emprego) sem reduzir o potencial de cres-

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32 Gestão Agroindustrial • Batalha

cimento e o padrão de vida das gerações futuras”. Obviamente que este conceito
de competitividade depende das condições expostas no início do parágrafo.
Este mesmo conjunto de autores (Ferraz et al. 1996) identifica uma segunda
faceta das análises em termos de competitividade. Nesta outra visão do concei-
to, a competitividade é vista como “eficiência”. Neste segundo caso, trata-se de
tentar medir o potencial de competitividade de um setor ou empresa. Esta predi-
ção do potencial competitivo poderia ser realizada através da identificação e do
estudo das opções estratégicas adotadas pelos agentes econômicos face às suas
restrições gerenciais, financeiras, tecnológicas, organizacionais etc. Desta forma,
existiria uma relação causal, com algum grau determinístico, entre a conduta
estratégica da firma e o seu desempenho eficiente. Assim, a idéia de base desta
ótica de análise remete diretamente ao paradigma seminal da organização indus-
trial (estrutura  conduta  desempenho).
Considerando que estas duas abordagens são insuficientes para analisar o
problema, os autores concluem pela seguinte definição de competitividade: “a
capacidade de a empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que
lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentá-
vel no mercado” (Ferraz et al. 1996, p. 3).
As abordagens de competitividade examinadas até o momento encontram na
firma seu espaço de análise privilegiado. Assim, a competitividade de um setor
ou nação seria a soma da competitividade dos agentes (firmas) que o compõem.
No caso dos agronegócios, existe um conjunto de especificidades que resulta na
definição de um espaço de análise diferente dos convencionalmente admitidos
em estudos de competitividade. Este espaço de análise é a cadeia de produção
agroindustrial. Assim, os estudos de competitividade, dentro de uma visão de
agronegócios, devem efetuar um corte vertical no sistema econômico para a defi-
nição do campo de análise. Nestes casos, a competitividade deste sistema aberto,
definido por uma cadeia de produção agroindustrial, não pode ser vista como a
simples soma da competitividade individual dos seus agentes. Existem ganhos
de coordenação, normalmente revelados em arranjos contratuais especialmente
adequados às condições dos vários mercados que articulam esta cadeia, que de-
vem ser considerados na análise de competitividade do conjunto do sistema. Des-
ta forma, qualquer modelo metodológico e conceitual que se pretenda adequado
para a análise de competitividade em agronegócios deve, necessariamente, levar
em consideração os ganhos potenciais de uma coordenação eficiente.
Van Duren et al. (1991) desenvolveram um referencial metodológico para a
análise de competitividade que considera os elementos característicos do agrone-
gócio. Segundo esses pesquisadores, a exemplo de outros autores citados anterior-
mente, a competitividade poderia ser medida pela participação de mercado e pela
rentabilidade (de uma cadeia ou de uma firma). O referencial teórico proposto
por Van Duren et al. (1991) contempla de forma mais ou menos direta os aspectos
de eficiência e eficácia de um sistema agroindustrial expostos na seção 7.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 33

A conjunção do impacto de uma série de fatores teria como resultado uma


certa condição de competitividade para dado espaço de análise. Estes fatores, que
podem ser vistos como direcionadores de competitividade, podem ser divididos
em quatro grandes grupos: (a) fatores controláveis pela firma (estratégia, produ-
tos, tecnologia, política de RH e P&D etc.); (b) fatores controláveis pelo governo
(políticas fiscal e monetária, política educacional, leis de regulação do mercado
etc.); (c) fatores quase controláveis (preços de insumos, condições de demanda
etc.) e (d) fatores não controláveis (fatores naturais e climáticos). Ações de coor-
denação que visem aumentar a competitividade da cadeia foram incluídas pelos
autores no grupo dos fatores controlados pelas firmas e pelo Estado. Estas ações
também poderiam ser incluídas no grupo dos fatores quase controláveis. Mais im-
portante do que se preocupar com o grupo no qual estes fatores estarão incluídos
é a preocupação em garantir que eles serão considerados na análise. Esta situa-
ção é o que efetivamente se encontra na prática. Assim, este modelo reconhece
a importância de ações sistêmicas que afetam a competitividade da cadeia como
um todo e dos agentes que a integram.
A caracterização e a análise dos segmentos que compõem uma cadeia agroin-
dustrial revelam a existência de um variado conjunto de fatores que afetam, de
maneira positiva ou negativa, o seu desempenho competitivo. Além destes fa-
tores, específicos aos elos da cadeia agroindustrial em análise, existe um outro
conjunto de fatores que forma o chamado ambiente institucional e que pode im-
pactar sua competitividade de forma importante. O ambiente institucional tam-
bém deve ser observado em profundidade quando de uma análise de cadeia de
produção agroindustrial.
A metodologia de análise de competitividade de cadeias agroindustriais que
está sendo discutida considera que o impacto conjunto dos fatores críticos reve-
lados no processo de análise terá como resultante uma certa condição de desem-
penho competitivo, para dado espaço de análise. Assim, o conhecimento dos fa-
tores e sua classificação quanto ao grau de controlabilidade (fatores controláveis
pela firma, fatores controláveis pelo governo, fatores quase controláveis e fatores
não controláveis), bem como a definição da medida em que estes influenciam o
desempenho da cadeia agroindustrial, são condições essenciais para o estabeleci-
mento de estratégias empresariais e de políticas públicas para a melhoria da sua
competitividade.
A análise de competitividade proposta por Van Duren et al. (1991), poste-
riormente modificada por Silva e Batalha (2000), estabelece como indicadores
fundamentais de desempenho as variáveis “parcela de mercado” e “lucrativida-
de”. Estes conceitos são coerentes com a definição de competitividade adotada na
presente proposta, os quais têm compreensão universalizada e podem em princí-
pio ser mensurados objetivamente, por meio de sua associação a “direcionadores
de competitividade”, na medida em que informações quantitativas e qualitativas

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34 Gestão Agroindustrial • Batalha

estejam disponíveis para esta finalidade. Estes direcionadores englobam itens


tais como produtividade, tecnologia, produtos, insumos, estrutura de mercado,
condições de demanda e relações de mercado, entre outros, e respondem, em úl-
tima instância, pelo posicionamento competitivo do sistema sob análise e por sua
sustentabilidade. Sua mensuração objetiva pode ser feita por meio do emprego
de informações estatísticas de domínio público ou privado e/ou dados levantados
diretamente junto aos agentes participantes do sistema agroindustrial.
O processo de avaliação dos fatores que influenciam a competitividade das
cadeias agroindustriais brasileiras pode ser esboçado segundo algumas etapas
principais. A primeira delas envolve a definição dos direcionadores de compe-
titividade e dos subfatores que os compõem. A priori, podem ser utilizados seis
direcionadores de competitividade: tecnologia, gestão interna dos agentes da
cadeia, estrutura de mercado, insumos e infra-estrutura, ambiente institucional
e relações de mercado (estrutura de governança). Cada direcionador pode ser
dividido em subfatores, de acordo com as especificidades do macrossegmento
(elo) estudado ou do sistema como um todo (caso do ambiente institucional59 de
toda a cadeia). Assim, esta análise deve ser feita para cada um dos principais ma-
crossegmentos da cadeia agroindustrial analisada. Além disso, cada subfator será
classificado quanto ao seu grau de controlabilidade. Esta classificação é impor-
tante dado que permitirá, em etapa posterior, a associação de eventuais proble-
mas ligados a determinado subfator de competitividade a determinados agentes
de intervenção. Por exemplo, problemas ligados a subfatores de competitividade
“controlados pelo governo” serão objeto de proposição de políticas públicas, ou
problemas ligados a subfatores “controlados pela firma” serão alvo de propostas
de políticas privadas.
Etapa posterior do processo metodológico avalia, qualitativamente, a inten-
sidade do impacto dos subfatores e sua contribuição para o efeito agregado dos
direcionadores. Para tanto, é estabelecida uma escala do tipo Likert, que varia
de “muito favorável”, quando há significativa contribuição positiva do subfator,
a “muito desfavorável”, no caso da existência de entraves ou mesmo impedi-
mentos, a curto e médio prazos, ao alcance ou sustentação da competitividade.
Como valores intermediários, podem ser estabelecidas as categorias “favorável”,
“neutro” e “desfavorável”. A escala pode ser transformada em valores que variam
progressivamente, em intervalos unitários, de – 2, para uma avaliação “muito
desfavorável”, a + 2, para uma “muito favorável”. Deste modo, os resultados

59 O ambiente institucional, além de ser estudado como um direcionador de competitividade em


cada um dos elos da cadeia, também pode ser analisado nos seus aspectos que impactam toda a
cadeia (ambiente institucional do conjunto da cadeia agroindustrial). Entre os aspectos que podem
ser analisados neste direcionador, destacam-se: legislação, regras do comércio exterior, condições
macroeconômicas, fontes de informações estatísticas, pesquisa e desenvolvimento, coordenação
dos agentes etc.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 35

da avaliação podem ser visualizados em representação gráfica (ver Gráfico 1.1),


bem como ser combinados quantitativamente, para comparações agregadas.
Deve ser ressaltado que, a rigor, a utilização de escalas como a que será ado-
tada permite, tão-somente, o ordenamento e a classificação relativa da intensi-
dade dos subfatores analisados, não sendo totalmente apropriado o tratamento
quantitativo dos valores atribuídos. No entanto, conforme observam Singleton
et al., é prática usual nas Ciências Sociais a suposição de que medidas ordinais,
como as aqui propostas, são aproximações de intervalos iguais de medição. Acei-
tando-se essa premissa, pode-se então tratá-las quantitativamente. Exemplos de
estudos que utilizam combinações quantitativas de valores ordinais são freqüen-
tes nas áreas de localização industrial e análises de impactos ambientais.
A combinação quantitativa dos subfatores, de modo a gerar uma avaliação
para cada direcionador de competitividade, envolve ainda uma etapa de atri-
buição de pesos relativos. A motivação para esse procedimento de ponderação
é o reconhecimento da existência de graus diferenciados de importância para os
diversos subfatores, em termos de sua contribuição para o efeito agregado.
Finalmente, para atribuição de valores aos subfatores, pode ser utilizada uma
variante da metodologia Delphi por meio da qual os membros da equipe de exe-
cução do estudo podem realizar avaliações individuais, que serão sucessivamente
discutidas e revistas até que um julgamento consensual seja conseguido.
A metodologia de análise de competitividade de cadeias agroindustriais men-
cionada nos parágrafos anteriores já foi utilizada pelo GEPAI para vários estudos
de cadeias agroindustriais (carnes, madeira, plantas medicinais, carcinicultura,
trigo, soja, milho etc.), com excelentes resultados.
A seguir, serão extraídos alguns exemplos de um estudo realizado pelo GE-
PAI para analisar a competitividade da cadeia agroindustrial da carne bovina
no Brasil.
A heterogeneidade dos agentes e estratégias na cadeia agroindustrial de car-
ne bovina no Brasil levou os pesquisadores que elaboraram o estudo citado no pa-
rágrafo anterior a dividir o sistema agroindustrial da carne bovina brasileira em
dois sistemas diferentes. Estes dois sistemas estão representados na Figura 1.8.
A divisão da cadeia nos dois sistemas já mencionados, coerentemente com os
fundamentos teóricos e com a metodologia adotadas pelo trabalho, orientou-se
por dois critérios básicos: os padrões de exigência dos consumidores a que o sis-
tema estava atendendo (mais ou menos exigentes) e os fatores críticos de sucesso
que permitem o sucesso no atendimento destes mesmos consumidores (grupos
estratégicos que utilizam o mesmo padrão concorrencial). A Figura 1.8 apresenta
os dois sistemas mencionados.

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36 Gestão Agroindustrial • Batalha

SISTEMA A

MERC. EXTERNO

CONSUMIDOR
FRIGORÍFICO BUTIQUES MAIS
MODERNO EXIGENTE

PECUÁRIA SUPERMERCADOS
TECNIFICADA

FRIGORÍFICO
PEQ. COMÉRCIO
TRADICIONAL

CONSUMIDOR
AÇOUGUES MENOS
PECUÁRIA CLANDESTINO EXIGENTE
NÃO TECNIFICADA FRIG. MUNICIPAL
FEIRAS LIVRES

SISTEMA B

Figura 1.8 Sistemas de produção, industrialização e comercialização de carne bovina


no Brasil.

O Sistema A representa a parcela mais avançada e, portando, mais compe-


titiva da cadeia brasileira de carne bovina. Ele é formado por pecuaristas tecni-
ficados, normalmente utilizadores de técnicas avançadas de produção animal,
frigoríficos modernos e bem equipados e sua produção é escoada através de pon-
tos-de-venda adaptados aos padrões de consumo de consumidores mais exigen-
tes. Devido ao alto padrão de exigência demandado pelo mercado internacional,
os agentes que possuem condições de competitividade para atuar no mercado
externo também foram classificados dentro deste sistema.
O Sistema B reúne os agentes menos competitivos da cadeia. Em relação à
produção, fazem parte deste grupo os pecuaristas menos intensivos em utilização
de tecnologia, os pequenos abatedouros/frigoríficos com condições de higiene
comprometidas (principalmente os municipais) e os abates clandestinos. A distri-
buição dos produtos deste sistema normalmente é realizada via açougues e feiras
livres, em algumas regiões do país com péssimas condições de armazenamento,
transporte e exposição. Embora os açougues estejam classificados dentro deste
sistema, deve ficar claro que existem regiões onde estes estabelecimentos já reu-
niriam as condições necessárias para pertencerem ao Sistema A.
Desta forma, reconhece-se que quaisquer políticas e diretrizes propostas para
o aumento da competitividade da cadeia teriam, necessariamente, que refletir
esta diversidade de situações e serem adequadas a cada um dos sistemas identi-
ficados (Sistemas A e B).
A Tabela 1.1 apresenta um exemplo de como os indicadores de competitivi-
dade foram avaliados para o segmento de processamento de carne bovina, para
os sistemas A e B.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 37

Tabela 1.1 Avaliação dos direcionadores de competitividade para o setor de processa-


mento de carne bovina.

Direcionadores e Subfatores Controlabilidade Avaliação Peso


CF CG QC I Sistema A Sistema B
Tecnologia
Nível Tecnológico X MF D 0,6
Subprodutos e Efluentes X X N N 0,1
Pesquisa e Desenvolvimento X X MF D 0,3
TOTAL 1,0
Insumos
Matéria-prima X F D 0,3
Embalagens X MF D 0,2
Mão-de-obra X D D 0,2
Aditivos X MF D 0,2
TOTAL 1,0
Estrutura de Mercado
Economia de Escala X MF D 0,5
Questões Locacionais X F F 0,1
Concentração das Empresas X X F F 0,2
Ociosidade X F N 0,2
TOTAL 1,0
Gestão Interna
Eficiência Administrativa X F D 0,4
Qualificação e Conforto da Mão-de-obra X F D 0,3
Planejamento Estratégico X F D 0,3
TOTAL 1,0
Ambiente Institucional
Crédito X D MD 0,33
Endividamento X D N 0,17
Inspeção X F D 0,08
Tributação X D MF 0,33
Entidades de Representação X F N 0,08
TOTAL 1,0
Relações de Mercado
Contratos X F D 0,6
Rastreabilidade X X F D 0,4
TOTAL 1,0

MD = muito desfavorável, D = desfavorável, N = neutro, F = favorável e MF = muito favorável.

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38 Gestão Agroindustrial • Batalha

A elaboração de tabelas semelhantes à Tabela 1.1 para todos os elos da ca-


deia produtiva permite construir gráficos que sintetizam a situação de compe-
titividade da cadeia analisada. O Gráfico 1.1 é um exemplo dos resultados que
podem ser alcançados com esta metodologia de análise.

Gráfico 1.1 Resumo das avaliações de competitividade para o Sistema A.

O Gráfico 1.1 é muito útil para uma avaliação rápida da condição competitiva
de dada cadeia agroindustrial. No exemplo corrente, ele permite, por exemplo,
identificar rapidamente que os problemas ligados ao ambiente institucional são
entraves à competitividade da cadeia, ao passo que a tecnologia, para a maioria
dos elos, não o é.

7 Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais (SAI)

Um sistema agroindustrial deve ser gerido de forma eficiente e eficaz. A efi-


cácia de um sistema agroindustrial pode ser entendida como a capacidade que

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 39

ele possui de atender às necessidades do consumidor. Para isso, é fundamental


que todos os agentes que o compõem conheçam profundamente os atributos de
qualidade que os consumidores buscam nos produtos e serviços disponibilizados
por este mesmo sistema. Neste ponto, cabe destacar a importância de pesqui-
sas de mercado que identifiquem estes aspectos e que sejam disponibilizadas ao
maior número possível de interessados. Mas a sustentabilidade de um sistema
agroindustrial não é somente o resultado da disponibilização aos consumidores
de produtos que atendam a suas necessidades. Desta forma, pode-se argumentar
que, além de eficazes, os sistemas de produção agroindustriais devem ser eficien-
tes. Esta eficiência pode ser vista como o resultado de dois conjuntos distintos
de fatores. O primeiro deles está ligado à gestão interna dos agentes do sistema.
É fundamental que estes agentes sejam capazes de disponibilizar seus produtos
com um nível adequado de qualidade e preço. Para que estes objetivos sejam al-
cançados de forma sustentável, é fundamental que estes agentes tenham ao seu
dispor e utilizem um ferramental gerencial moderno e adaptado às suas neces-
sidades. Funções administrativas clássicas, como controle de custos, qualidade,
logística, planejamento e controle da produção, compras, vendas etc., devem ser
geridas eficientemente.
O segundo espaço de intervenção de ações gerenciais que levam à eficiência
do sistema está relacionado às diversas transações que ocorrem entre os seus
agentes. A eficiência de um sistema agroindustrial é dependente de uma coorde-
nação adequada dos agentes produtivos. A bibliografia disponível sobre gestão
agroindustrial ressalta a importância de mecanismos de coordenação adequados
para o sucesso do conjunto de atores do sistema. Cada vez mais a competição
migrará de uma concorrência entre firmas para uma concorrência entre sistemas
produtivos mais amplos que extrapolam os limites destas mesmas firmas. Desta
forma, o desafio maior no futuro não será somente o de gerir eficientemente
aspectos internos aos agentes do sistema, mas também de gerenciar e garantir o
funcionamento harmonioso e sustentável do próprio sistema. A competitividade
das unidades econômicas de produção dos sistemas agroindustriais de produção
será ditada em grande parte pela capacidade que elas terão de coordenarem-se
adequadamente em sistemas produtivos mais amplos e também competitivos.
Vale ressaltar que todas estas condições para atingir patamares aceitáveis de
eficiência e eficácia evoluem em um contexto mais amplo que envolve aspectos
legais, sociais, culturais, tecnológicos e econômicos. Estes fatores podem revelar
ameaças e oportunidades importantes aos objetivos dos sistemas. Uma represen-
tação esquemática da discussão destes três últimos parágrafos pode ser vista na
Figura 1.9.

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40 Gestão Agroindustrial • Batalha

GESTÃO
AGROINDUSTRIAL

EFICÁCIA DO EFICIÊNCIA
SISTEMA DO SISTEMA

ATENDIMENTO COORDENAÇÃO
DAS
NECESSIDADES EFICIÊNCIA
DO INTERNA DOS
CONSUMIDOR AGENTES

ASPECTOS: LEGAIS, SOCIAIS, CULTURAIS, TECNOLÓGICOS E ECONÔMICOS

Figura 1.9 Gestão agroindustrial.

Poder-se-ia argumentar que toda esta discussão não é exclusiva dos sistemas
agroindustriais (SAI). No entanto, como será visto na seção seguinte, os SAI pos-
suem especificidades que ressaltam a importância do desenvolvimento de um
ferramental próprio de modelos e técnicas de gerenciamento.

7.1 Gerenciamento de processos e especificidades dos sistemas


agroindustriais de produção

A inadequação de grande parte das ferramentas modernas de gestão, desen-


volvidas para setores outros que o agroindustrial, tem como origem as especifici-
dades que particularizam os sistemas agroindustriais de produção.
Algumas destas particularidades estão destacadas a seguir:60

• Sazonalidade de disponibilidade de matéria-prima: grande parte das


matérias-primas da chamada agroindústria de primeira transformação
é obtida diretamente da atividade agropecuária; esta condição faz com
que o aprovisionamento destas matérias-primas esteja sujeito a regimes
de safra e entressafra; esta característica introduz dificuldades impor-
tantes para a rentabilidade dos capitais investidos e para o planejamen-
to e o controle da produção industrial.

60 Esta discussão é parcialmente retomada no Capítulo 2.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 41

• Variações de qualidade de matéria-prima: a agropecuária, principal


fornecedora de matéria-prima para a transformação agroindustrial, está
sujeita as variações climáticas e de técnicas de manejo; esta característi-
ca pode ter impactos profundos na qualidade final do produto transfor-
mado; nestas condições, a padronização e a regularidade de padrões de
qualidade no produto acabado podem ficar comprometidas.
• Perecibilidade da matéria-prima: uma outra faceta importante que
afeta a gestão das unidades agroindustriais é a perecibilidade da maté-
ria-prima; grande parte dos produtos transformados nas agroindústrias
origina-se de produtos perecíveis que devem ser transformados tão logo
cheguem à instalação industrial; esta característica introduz problemas
importantes de logística de aprovisionamento e de planejamento da pro-
dução; muitas vezes, a opção de reter a matéria-prima no campo como
forma de otimizar a produção industrial pode significar perdas de quali-
dade e/ou financeiras importantes.
• Sazonalidade de consumo: algumas agroindústrias estão sujeitas a im-
portantes variações de demanda segundo datas específicas ou segundo
as variações climáticas ligadas às estações do ano; o consumo de choco-
lates na Páscoa e o consumo de cervejas, picolés e sorvetes nas estações
quentes do ano são bons exemplos destas particularidades; o impacto
destas variações de demanda no planejamento e no controle da produ-
ção agroindustrial é extremamente importante.
• Perecibilidade do produto final: alguns produtos agroindustriais são
perecíveis; na maioria destes casos, a qualidade do produto final está
largamente associada à velocidade com que o produto é disponibilizado
ao consumidor; também neste caso, questões ligadas à logística de dis-
tribuição assumem uma importância vital; o pequeno valor unitário dos
produtos transformados também acentua a importância de uma logísti-
ca eficiente e eficaz.

A gestão dos sistemas agroindustriais também é afetada por outros fatores


importantes. A importância de assegurar à população alimentos em quantida-
de e qualidade aceitáveis faz com que este setor seja objeto de uma vigilância
acentuada do governo. Esta vigilância se dá, principalmente, em dois níveis.
O primeiro deles está relacionado ao controle sanitário dos alimentos disponi-
bilizados à população. Estes alimentos devem estar próprios para o consumo.
Critérios de segurança dos alimentos devem ser respeitados. Este aspecto impõe
às empresas normas rígidas de produção que afetam o gerenciamento dos siste-
mas produtivos. Além de toda a legislação sanitária vigente, a regulamentação
recente sobre o uso da metodologia de garantia e controle de qualidade baseado
no modelo APPCC (análise de perigos em pontos críticos de controle) é um bom
exemplo deste fato.

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42 Gestão Agroindustrial • Batalha

Além deste aspecto, o governo também é extremamente vigilante quanto ao


preço dos alimentos. Convém destacar que, sobretudo para as camadas menos
favorecidas da população brasileira, a alimentação ainda representa um impor-
tante item de despesa familiar. Em épocas passadas, mas não tão distantes, o
governo recorria sistematicamente ao controle de preços para garantir o acesso
da população a uma dieta adequada.
Deve-se ainda considerar que a produção agropecuária está inelutavelmente
associada com as questões agrárias do país. Desta forma, grande parte dos de-
bates atuais sobre a produção agropecuária está ligada aos problemas de uso e
controle das terras. Esta característica adiciona complicadores importantes ao
problema das empresas rurais.
Uma outra questão importante que afeta sobremaneira o consumo de alimen-
tos e, desta forma, a gestão das unidades de produção e distribuição de produtos
alimentares, está ligada a aspectos do que poderia ser chamada de sociologia
dos alimentos. Aspectos culturais ligados principalmente à noção de que “nós
somos o que comemos” fazem com que esta produção esteja fortemente sujeita à
realidade e às mudanças culturais da sociedade. Assim, as rápidas mudanças so-
ciais e culturais que a sociedade brasileira vem atravessando tendem a impactar
fortemente a produção de alimentos no Brasil. A emergência de uma sociedade
mais plural e, portanto, mercadologicamente mais segmentada, impõe às firmas
agroindustriais esforços importantes de diferenciação de produtos. Inquestiona-
velmente este esforço de diferenciação se traduz na necessidade de sistemas de
gestão especialmente adaptados a esta nova problemática.
É interessante ainda destacar o impacto que algumas tecnologias ditas trans-
versais podem ter no gerenciamento dos sistemas agroindustriais. Entre estas
tecnologias, podem-se destacar a biotecnologia e a chamada tecnologia da in-
formação.
A biotecnologia coloca as empresas do sistema agroindustrial em face de
alternativas estratégicas importantes. Existe a promessa de que a biotecnologia
pode influir decisivamente nos sistemas produtivos atuais. Além disso, a aplica-
ção de técnicas biotecnológicas modernas pode resultar em produtos ainda mais
diferenciados. Este é o caso, por exemplo, da produção do que pode ser chamado
de “alimentos medicinais”.
A tecnologia da informação (TI) também pode afetar de forma substancial a
gestão dos negócios agroindustriais. Além de facilitar a busca, o acesso, o arma-
zenamento e a disseminação de informações, a moderna TI deverá cada vez mais
servir como instrumento de comunicação e coordenação entre os agentes de um
dado sistema agroindustrial. Neste último caso, tecnologias de troca informati-
zada de dados deverão assumir um aspecto vital nos anos vindouros. Sob este
aspecto, a TI é um instrumento importante no aumento da eficiência e da eficácia
das cadeias agroindustriais. Por outro lado, ela também pode auxiliar na exclusão
de pequenos produtores que não tenham acesso a esta tecnologia.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 43

7.2 Cadeias agroindustriais × alianças estratégicas

Um sistema de produção agroindustrial pode ser visto como uma rede de


empresas que se forma, fundamentalmente, com base em alianças estratégicas
internas a sua estrutura. As alianças estratégicas podem ser vistas como empre-
endimentos de risco ao longo de uma escala que vai do processo de fusões e
aquisições para o controle total de uma cadeia (integração vertical completa) até
empreendimentos cooperativos informais. No primeiro caso, existiria uma inter-
dependência extremamente alta entre os vários agentes do sistema, ao passo que
no segundo essa interdependência seria muito baixa.61, 62
O interesse na formação de alianças estratégicas, bem como na aplicação
dos demais conceitos que serão discutidos nas seções seguintes, fundamenta-se
na premissa de que podem ser estabelecidos comportamentos estratégicos ao
longo da cadeia que resultam em acordos cooperativos do tipo ganha-ganha em
detrimento daqueles ganha-perde. Para que isso ocorra, não é necessário que os
agentes da cadeia possuam os mesmos objetivos estratégicos. No entanto, pre-
sume-se que estes objetivos sejam complementares.62 Assim, é absolutamente
fundamental que estes objetivos sejam explicitados pelos formadores das alian-
ças, suas diferenças analisadas e as possibilidades de harmonização dos objetivos
estudadas em detalhe.
Segundo Lorange e Roos,63 a formação de uma aliança estratégica de suces-
so, neste caso representada por acordos de cooperação ao longo de uma cadeia
agroindustrial, é definida em seu processo inicial de formação. Algumas questões
devem ser examinadas a priori. Qual o poder de barganha dos participantes?
Quem assume o papel de principal agente coordenador? Quais são os benefí-
cios para os envolvidos? Qual o esforço (recursos humanos, financeiros, de infor-
mática etc.) que cada um deve despender? Existem semelhanças culturais entre
os participantes? Existem “incompatibilidades estratégicas” – relacionadas, por
exemplo, ao interesse por um mesmo segmento de mercado – entre os partici-
pantes? Quais os objetivos de cada participante? A clareza das respostas a essas
questões aumenta consideravelmente as chances de sucesso das alianças a serem
estabelecidas.
Neste ponto da discussão, parece evidente a oportunidade de um planejamen-
to estratégico para o conjunto do sistema. O processo clássico de planejamento
estratégico64 busca justamente responder a algumas destas perguntas no âmbito
da firma. Trata-se agora de um desafio muito maior: elaborar um planejamento
estratégico (PE) para toda a cadeia produtiva.

61 LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças estratégicas. São Paulo: Atlas, 1996.


62 OHMAE, K. The coming shape of global competition. New York: Free Press, 1985.
63 LORANGE, P.; ROOS, J. Op. cit.
64 Ver o capítulo referente a marketing agroindustrial (Capítulo 3).

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44 Gestão Agroindustrial • Batalha

Este PE deve ser capaz de harmonizar as intenções estratégicas de cada par-


ticipante da cadeia, bem como planejar e viabilizar ações que redundarão em
alianças estratégicas responsáveis pelo aumento da eficiência e da eficácia do
sistema. Argumenta-se que este processo deve seguir, com adaptações, as etapas
de base de um PE clássico:
• sensibilização e motivação dos participantes (ganhos e compromissos
esperados, formação da equipe responsável, cronogramas);
• definição da missão da cadeia (como o conjunto de agentes vê a sua
missão junto à sociedade e quais são seus valores comuns);
• definição dos objetivos gerais da cadeia e de cada participante;
• segmentação das áreas de atuação da cadeia (com quais produtos e em
quais mercados a cadeia pretende atuar);
• diagnóstico estratégico – análise interna e externa à cadeia (neste ponto,
deve ser dada uma atenção especial à análise dos mecanismos de coor-
denação existentes e potenciais);
• definição de objetivos específicos (quantificar objetivos);
• definição das estratégias possíveis (para o conjunto da cadeia);
• escolha da estratégia a ser implementada;
• implementação das estratégias selecionadas;
• controle dos resultados esperados.

Deve ficar claro que cada uma destas etapas retroalimenta e coloca em ques-
tão os resultados encontrados nas etapas anteriores. Esse processo será facilitado
quando implantado em um conjunto de empresas que já trabalham em rede. De
qualquer forma, sua operacionalização pode requerer um longo e difícil processo
de aprendizagem.
Pode-se conjeturar que o fracasso de grande parte das iniciativas em termos de
coordenação de cadeias agroindustriais baseadas em alianças estratégicas deve-
se à ausência desse processo de planejamento. Podem-se tomar como exemplo
as iniciativas em termos de alianças mercadológicas que a cadeia agroindustrial
da carne bovina empreendeu nos últimos anos no Brasil. Das várias iniciativas
encetadas, restam poucas em atividade. Estas “alianças mercadológicas” normal-
mente envolviam um grupo de pecuaristas, um frigorífico e uma grande rede va-
rejista. Visando fortalecer a competitividade do setor, vários governos estaduais
proporcionaram vantagens tributárias aos pecuaristas e frigoríficos envolvidos no
processo. A análise exaustiva do fracasso destas iniciativas escaparia ao escopo
deste texto. No entanto, vale salientar que grande parte dos problemas enfrenta-
dos pelos participantes dessas alianças poderia ter sido atenuado mediante um
prévio planejamento do papel que cada um dos participantes representaria no
empreendimento.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 45

7.3 Redes de empresas

A palavra rede tem um grande número de definições em diversos campos


de aplicação. Elas compreendem: computação, teoria das organizações, pesquisa
operacional e teoria da comunicação. De acordo com Nohria e Eccles,65 a utiliza-
ção da noção de rede (network) para o estudo das organizações e seus comporta-
mentos está fundamentada em cinco premissas básicas:
• todas as organizações estão ligadas a um conjunto importante de rela-
ções sociais;
• o ambiente de uma organização pode ser visto como uma rede de outras
organizações;
• as ações dos atores das organizações podem ser melhor explicadas por
suas relações dentro da rede;
• redes condicionam e são condicionadas pelas ações de seus integrantes;
• análises comparativas de organizações devem considerar as característi-
cas das redes nas quais elas estão inseridas.

Assim, de maneira resumida, pode-se dizer que a utilização mais geral da


expressão redes de empresas refere-se a uma estrutura de ligações entre atores de
um sistema social qualquer.
Segundo esse mesmo autor, uma abordagem em termos de rede de empresas
permite explorar adequadamente três dos principais temas da literatura organi-
zacional atual. São eles: (a) qual o “poder” e a influência de cada um dos atores
no comportamento organizacional da rede? (b) como explicar o comportamento
estratégico das firmas, em particular aquele ligado à formação de alianças estra-
tégicas? (c) seria a organização em rede o novo paradigma empresarial para as
firmas? Ora, estas são exatamente algumas das questões que permeiam a dis-
cussão atual de cadeias agroindustriais. Dessa forma, parece bastante adequada
a consideração de que uma cadeia agroindustrial pode ser vista como uma rede
de empresas. Assim, a discussão sobre redes de empresas como novo paradigma
organizacional é extremamente útil e atual para compreender e prever novas
formas de organização para as cadeias agroindustriais.
Segundo outros autores, a rede, como ferramenta de aumento da coordena-
ção em uma cadeia agroindustrial qualquer, pode ter duas definições. A primeira
definição, dada por Charam,66 refere-se a laços entre os gerentes, originários de
áreas diferentes, que trabalham de forma interfuncional para driblar a burocra-

65 NOHRIA, N.; ECCLES, R. G. Networks and organizations: structure, form and action. Harvard:
Harvard University Press, 1992.
66 CHARAM, R. O uso de redes para redefinir as organizações e obter resultados. In: CHAMPY, J.;

NOHRIA, N. Avanço rápido: as melhores idéias sobre o gerenciamento de mudanças nos negócios.
São Paulo: Campus, 1997.

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46 Gestão Agroindustrial • Batalha

cia inerente à gestão interna das organizações. A idéia dessas redes é, de forma
rápida e flexível, responder à demandas de clientes e mercados, sem exigir que
as empresas passem por grandes processos de reorganização ou downsizing, os
quais podem trazer confusão, desgaste emocional e não apresentar resultados
sustentáveis. A grande vantagem desse tipo de rede é que indivíduos de áreas
funcionais supostamente antagônicas (em termos políticos ou de objetivos) aca-
bam envolvidos em projetos comuns, nos quais a cooperação é pré-requisito de
sucesso do trabalho. Para alcançarem sucesso, as redes devem ganhar visibilida-
de e fluxo livre de informações e ter um sistema de avaliação de desempenho e
promoção, enfatizando a colaboração horizontal entre uma ou mais redes. Além
disso, devem ser formadas por um mix de pessoas cuja habilidade e conhecimen-
to de negócios, motivações pessoais e conhecimentos funcionais conduzam ao
alcance de seus objetivos.
Outra definição considera as redes como conjuntos de relações externas, po-
dendo incluir uma teia global de alianças e joint ventures. Essas redes são o que
Grandori e Soda67 chamam de redes interfirmas ou interempresas, entendidas
como formas de coordenação entre unidades organizacionais especializadas de
empresas diferentes. As redes interempresas, que podem ser uma ferramenta pre-
ciosa na melhoria da competitividade de toda uma cadeia produtiva, podem seguir
as mesmas prescrições de redes intra-empresas, com alguns cuidados adicionais.
Grandori e Soda68 sugerem alguns mecanismos importantes para a criação e
a sustentação de redes interempresas:
• criação de mecanismos de comunicação, decisão e negociação comuns
entre os parceiros, contínuas e sujeitas a melhorias constantes;
• controle e formas de coordenação entre os grupos envolvidos, como nor-
mas de comportamento e conduta de negócios comuns;
• alocação de responsabilidades horizontais entre unidades-chave de cada
empresa;
• criação de staff (apoio) comum, no caso de crescimento do número de
integrantes da rede ou da ampliação do seu escopo de atividades;
• criação de uma hierarquia ou de relações de autoridade para a tomada
de decisão, o que é benéfico em se tratando de formas de franquia ou
consórcio;
• sistemas de planejamento e controle, com foco em comportamentos
cooperativos;
• sistemas de incentivo, como descontos para parceiros que adotam essa
ou aquela tecnologia ou procedimento (para redução de custos logísti-
cos, por exemplo);

67 GRANDORI, A.; SODA, G. Inter firm networks: antecedents, mechanisms and forms. Organiza-

tion Studies, v. 2, nº 16, 1995.


68 Op. cit.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 47

• criação de mecanismos de seleção para a rede de parceiros, que tenham


características e comportamentos próximos;
• suporte em termos de sistemas de informação (inclusive tecnologia de
informação);
• suporte público em termos de infra-estrutura;
• desenvolvimento de confiança entre os parceiros, para que as redes evo-
luam e se perpetuem.

Uma rede, tanto intra-empresa quanto interempresas, pode representar uma


forma organizacional adaptada a um ambiente em que a concorrência está cada
vez mais acirrada e em que, em geral, sobrevivem as melhores empresas. Nos
casos práticos, porém, como salientado por Charam,69 a rede pode (e na maior
parte das vezes o fará) promover rupturas com o passado de práticas muitas
vezes obsoletas. Isso será uma tarefa árdua para os integrantes da rede. Para au-
xiliar na superação dessa dificuldade, a definição pelos altos executivos (no caso
de redes interempresas) dos resultados esperados da rede muitas vezes servirá
como respaldo para esses tipos de mudanças.
Um dos motivos que explica o grande sucesso da noção de cadeia produtiva
junto aos pesquisadores interessados na problemática agroindustrial é a relativa
“linearidade” das cadeias agroindustriais. Na maioria dos casos, ainda é possível
definir uma matéria-prima principal para um conjunto de produtos. Isso não é
verdade para outros setores da economia, como, por exemplo, o da construção
civil. A busca frenética pela agregação de valor aos produtos agroindustriais re-
dundou em produtos finais cada vez mais complexos que colocam em questão
essa “linearidade”. Dessa forma, a confirmação e o reforço desta tendência torna-
riam a abordagem em termos de rede mais apropriada para estudos relacionados
ao agronegócio. Assim, como já acontece em outros setores, também no sistema
agroindustrial deve haver um ganho crescente de interesse pelas discussões em
termos de redes de empresas.
Outro conceito importante quando se discutem redes de empresas é o con-
ceito de coopetição. Alguns autores caracterizam70 as relações entre concorrentes
como algo entre “guerra e paz”. A guerra acontece quando as empresas concor-
rem disputando partes dos mercados; já a paz ocorre quando as firmas cooperam
em atividades que resultam na criação e na manutenção desses mercados. Essa
visão resume o conceito proposto por esses autores:71 a “coopetição”. Tal conceito

69 CHARAM, R. Op. cit. O uso de redes para redefinir as organizações e obter resultados. In:
CHAMPY, J.; NOHRIA, N. Avanço rápido: as melhores idéias sobre o gerenciamento de mudanças
nos negócios. São Paulo: Campus, 1997.
70 NALEBUFF, B. J.; BRANDENBURGER, A. M. Co-petição: 1. um conceito revolucionário que
combina competição com cooperação, 2. A estratégia da teoria do jogo que está mudando o jogo
dos negócios. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
71 Op. cit.

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48 Gestão Agroindustrial • Batalha

parte do princípio de que é possível aumentar os negócios sem prejudicar os ob-


jetivos finais de qualquer organização, que é gerar lucros, através de associações
e acordos entre concorrentes. Para conciliar a concorrência com a cooperação, os
referidos pesquisadores recorreram à teoria dos jogos. Kotzab e Teller72 comple-
mentam que o Efficient Consumer Response (ECR) consiste numa forma sofistica-
da de “coopetição”, em que os membros envolvidos mantêm relações de competi-
ção e cooperação ao mesmo tempo. A seguir, será apresentada rapidamente uma
discussão sobre ECR.

7.4 “Resposta Eficiente ao Consumidor”


(Efficient Consumer Response – ECR)

No final da década de 80, de acordo com estudos da consultoria Kurt Sal-


mon,73 empresas ligadas à indústria e ao varejo de alimentos nos EUA percebe-
ram que o ritmo de crescimento do setor havia diminuído. Além disso, obser-
varam que muitos dos relacionamentos entre fornecedores e clientes haviam se
tornado antagônicos de ambos os lados, com cada um tentando tomar parte do
lucro do outro, já que os mercados entravam em um processo de estagnação. Fo-
ram analisadas questões de produtividade, informações inconsistentes e estoques
excessivos em toda a cadeia de suprimentos, e concluiu-se que poderiam ser rea-
lizados esforços para melhorar a eficiência da cadeia por intermédio da utilização
adequada de algumas ferramentas de gestão.
Em 1992, foi criado o The Efficient Consumer Response Working Group, ou
simplesmente ECR Working Group, juntando líderes da indústria de alimentos e
do setor de distribuição. O objetivo do grupo era examinar a cadeia de suprimen-
tos de alimentos, analisando a cadeia de valor em nível dos fornecedores-distri-
buidores e consumidores, para determinar as melhorias em custos e serviços que
poderiam ser obtidas com base em mudanças em tecnologias e práticas de gestão.
Esse grupo agregou os conhecimentos já desenvolvidos pelo Quick Response, que
havia sido constituído pela indústria de bens de consumo.
Durante décadas, o comportamento entre a indústria, o atacado e o varejo
tem sido marcado por práticas adversariais e o ponto determinante de uma nego-
ciação era basicamente o preço. Na maioria das transações, do lado do vendedor
da indústria existia tentativa de negociar a maior quantidade de produtos ao
preço mais elevado possível, para conseguir fornecer algum desconto promocio-
nal em seguida. Os compradores do varejo, por outro lado, quando encontravam

72 KOTZAB, H.; TELLER, C. Value-adding partnerships and co-opetition models in the grocery
industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. v. 33, nº 3. p. 268-
281, 2003.
73 KURT SALMON ASSOCIATES. Efficient consumer response: enhancing consumer value in the
grocery industry. Jan. 1993.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 49

bons descontos, acabavam comprando uma quantidade adicional de produtos para


armazenagem e tentavam revendê-los a um valor mais elevado no mercado.74
No final da década de 80 e início de 90, as empresas participantes da cadeia
de suprimentos de produtos de mercearia básica começaram a sentir a perda de
competitividade e eficiência.75, 76, 77, 78 Muitos varejistas sofreram uma compres-
são em suas margens de lucro devido ao aumento da competição e ao interesse
do consumidor por preços baixos. A partir daí, as empresas começaram a buscar
um controle estrito dos custos e uma melhoria no serviço oferecido ao cliente.
Tendo em vista tais mudanças, novas estratégias para auxiliar a gestão dos canais
de distribuição surgiram nesse período. Dentre elas, uma das que mais recebe-
ram destaque foi o Efficient Consumer Response (ECR), em português, Resposta
Eficiente ao Consumidor, que tem como objetivo a melhoria da eficiência do ca-
nal através da simplificação, padronização e racionalização dos processos, assim
como a redução de custos e a troca de informações entre varejistas e seus forne-
cedores. No ECR, os agentes do canal de distribuição trabalham de forma inte-
grada ou colaborativa, visando alcançar a satisfação do consumidor e maximizar
a eficiência dos negócios entre as partes envolvidas em uma negociação.
O ECR é uma estratégia de gestão do canal de distribuição em que os agen-
tes (fornecedores, atacadistas e varejistas) trabalham de forma integrada para
eliminar ineficiências, reduzir custos excessivos, visando atender às necessidades
e às expectativas dos consumidores e maximizar a eficiência dos negócios para
as partes envolvidas em uma negociação. O ECR abrange uma série de tecnolo-
gias, métodos e processos e sua otimização é verificada por meio da aplicação de
quatro importantes estratégias, que lhes dão sustentação: Reposição Eficiente de
Produtos, Sortimento Eficiente de Produtos, Promoção Eficiente de Produtos e
Introdução Eficiente de Produtos. Essas estratégias contam com o apoio de dois
processos-chave: gerenciamento por categorias e reposição contínua de produ-
tos, assim como com o suporte de diversas tecnologias e métodos: códigos de
barras/scanners, troca eletrônica de dados, pedido ordenado por computador,
cross-docking, entrega direta em loja e custeio baseado em atividades. Estas tec-
nologias fornecem a estrutura para a adoção dos processos que são fundamentais
para a concretização das estratégias do ECR.

74 HARRIS, J. K.; SWATMAN, P. M. C. Efficient consumer response (ECR) in Australia: the Aus-
tralian grocery industry in 1996. In: PACIFIC ASIA CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS,
3.,1997, Brisbane. Anais… Queensland, 1997. p. 427-440.
75 FOX, B. Battle of grocery formats intensifies: vendors under pressure to choose sides. Chain
Store Age Executive, New York, v. 68, nº 5, p. 48, 1992.
76 GARRY, M. Dealing with the mass merchants. Progressive Grocer, Pearl River, v. 71, nº 6, p.
73-78, 1992.
77 O’NEILL, R. E. Close-up clubs. Progressive Grocer, Pearl River, v. 71, nº 5, p. 61-78, 1992.
78 GARRY, M. How to stop the breeding. Progressive Grocer, v. 73, nº 7, p. 85-88, 1994.

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50 Gestão Agroindustrial • Batalha

O inter-relacionamento dessas estratégias, processos, tecnologias e métodos


pode ser visualizado na Figura 1.10. Os círculos representam as estratégias do
ECR, os octógonos correspondem aos processos necessários para suportar essas
estratégias e os retângulos referem-se às tecnologias e aos métodos essenciais
para viabilizar esses processos.

Gerenciamento
de Categorias

Sortimento Eficiente

Introdução
Promoção Eficiente
Eficiente ECR
de Produtos
de Produtos

Reposição Eficiente
de Produtos
Código de Barras /
ABC
Scanners

Reposição Contínua

Pedido Assistido EDI


por Computador

Entrega Direta em Loja /


Cross-docking

Fonte: Adaptada de Kurnia et al., 1998.

Figura 1.10 Fatores do ECR e seus relacionamentos.

Para uma melhor compreensão da configuração do ECR, discute-se uma divi-


são entre estratégias, processos, tecnologias e métodos do ECR.79 Cada um destes
será discutida a seguir.

79 KURNIA, S.; SWATMAN, P. M. C.; SCHAUDER, D. Efficient consumer response: a preliminary

comparison of US and European experiences. In: INTERNATIONAL BLED ELECTRONIC COMMER-


CE CONFERENCE, 11., 1998. Bled, Eslovênia. Anais... p. 126-143, June 8-10, 1998.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 51

Dentre as estratégias, há Reposição Eficiente de Produtos, Sortimento Efi-


ciente de Produtos, Promoção Eficiente de Produtos e Introdução Eficiente de
Produtos. A Reposição Eficiente de Produtos tem por objetivo otimizar o tempo
e o custo do sistema de reposição através da automação do ciclo de reposição
da loja. Para sua operacionalização, são fundamentais os processos de reposição
contínua e o gerenciamento por categorias. O Sortimento Eficiente de Produtos
procura otimizar os estoques e os espaços da loja na interface com o consumidor,
obtendo com isso o aumento no volume de vendas e do giro de estoque.80, 81 O
principal processo dessa estratégia é o gerenciamento por categorias e é atra-
vés deste que os varejistas conseguem otimizar a utilização da loja e do espaço
nas prateleiras. A Promoção Eficiente de Produtos busca maximizar a eficiência
de todo o sistema de promoção de venda ao revendedor e ao cliente pelo re-
direcionamento das promoções dos fornecedores e dos subsídios aos varejistas
para atividades de vendas ligadas diretamente ao comportamento de compra do
consumidor.82, 83 A orientação é de simplificar os acordos promocionais e, para
parceiros dentro do ECR, negociar um preço chamado desconto contínuo. A In-
trodução Eficiente de Produtos procura otimizar os investimentos em pesquisas,
desenvolvimento e lançamento de produtos, reduzir a possibilidade de insucesso
das novas mercadorias e, conseqüentemente, melhorar a performance dos produ-
tos introduzidos.84, 85, 86
Dentre os Processos do ECR, há o Gerenciamento por Categoria e a Reposição
Contínua de Produtos. O Gerenciamento por Categoria envolve a comunicação
e o trabalho estreito entre a indústria e o varejo, visando a uma melhor defini-
ção do mix de produtos de uma determinada categoria em uma gôndola super-
mercadista. O objetivo é limitar e simplificar a extensão de produtos (variedade limi-
tada) e manter um excelente sortimento. O varejista passa a ter em sua gôndola
um número reduzido de produtos de uma mesma categoria, aqueles mais procu-
rados pelos consumidores. Trata-se de umas das ferramentas mais usadas do ECR
nos dias atuais, pois impacta diretamente na satisfação do consumidor, que passa
a encontrar facilmente todos os produtos que deseja no ponto-de-venda, e se tor-

80 DIB, J. A. Efficient consumer response (ECR): uma estratégia para o varejo de bens de consumo

de massa. Revista de Administração da USP, São Paulo v. 32, nº 2, p. 14-22, abr./jun. 1997.
81 HARRIS, J. K.; SWATMAN, P. M. C.; KURNIA, S. Efficient consumer response (ECR): a survey of
the Australian grocery industry. Supply Chain Management, Bradford, v. 4, nº 1, p. 35, Jan. 1999.
82 KURT SALMON ASSOCIATES. Efficient consumer response: enhancing consumer value in the
grocery industry, Washington D.C., Jan. 1993.
83 DIB, J. A. Efficient consumer response (ECR): uma estratégia para o varejo de bens de consumo

de massa. Revista de Administração da USP, São Paulo v. 32, nº 2, p. 14-22, abr./jun. 1997.
84 PEARCE, A. M. Efficient consumer response: managing the supply chain for “ultimate” consu-

mer satisfaction. Supply Chain Management, Bradford, v. 1, nº 2, p. 45-52, 1996.


85 WANKE, P. Efficient consumer response (ECR): a logística de suprimentos just-in-time aplicada

ao varejo. Instituto de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead), 1997.


86 ECR BRASIL. Reposição contínua de mercadorias. São Paulo: ECR Brasil, 1998.

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52 Gestão Agroindustrial • Batalha

na fiel à rede varejista. A Reposição Contínua é o trabalho conjunto dos parceiros


comerciais que operam a partir de informações sobre as vendas reais comparadas
com a previsão de demanda previamente acordada entre os parceiros, de forma a
tornar o serviço mais barato, rápido e eficiente.87 Esse processo pode ser coorde-
nado pelo varejista (RMI – Retail Management Inventory) ou pela indústria (VMI
– Vendor Management Inventory).
Diversas são as tecnologias e os métodos do ECR. Dentre os mais utilizados,
encontram-se o código de barras, a troca eletrônica de dados (EDI), a entrega
direta em loja, o cross-docking e o custeio baseado em atividades.
A partir de um estudo realizado por Ghisi e Silva,88 observa-se que a aplica-
bilidade dos conceitos teóricos que permeiam o ECR é consideravelmente com-
plexa, já que envolve mudanças internas e nos relacionamentos entre empresas.
Isso vem ao encontro da pesquisa realizada por Frankel et al.89 sobre a utilização
do ECR nos EUA e sua relação com o desenvolvimento de relacionamentos mais
colaborativos dentro do canal de distribuição de mercearia básica. No Brasil, per-
cebeu-se que as organizações precisam superar diversas barreiras estruturais e
culturais para compartilhar informações e isso vai exigir mudanças na forma de
fazer negócios. No entanto, percebe-se que muitas empresas continuam interes-
sadas em entender e praticar os conceitos do ECR. A maioria das empresas pes-
quisadas por Ghisi e Silva90 afirmou que investir no ECR é uma necessidade, não
uma opção, se quiserem reduzir custos e melhorar processos. A pesquisa revelou
que a indústria é o segmento que tem tido mais interesse em investir em ECR.
A conscientização dos varejistas e atacadistas da importância e necessidade da
implementação dessa estratégia de gestão é relativamente recente, sendo que as
primeiras iniciativas datam da segunda metade dos anos 90.
É relevante destacar que, mesmo diante desse cenário otimista para a difusão
dessa estratégia de gestão, algumas estratégias do ECR são difíceis de ser aplica-
das por empresas menores, como é o caso do Sortimento Eficiente de Produtos,
já que, para sua execução, são necessários softwares específicos que não com-
pensam, economicamente, para as empresas desse porte. Ainda assim, algumas
estratégias são difíceis de ser operacionalizadas, ou mesmo não despertam inte-
resse nas empresas, como é o caso da Introdução Eficiente de Produtos. A tendên-
cia é de que as empresas pesquisadas foquem os processos de Gerenciamento por
Categorias e, principalmente, de Reposição Contínua de Produtos, e a estratégia
de Reposição Eficiente de Produtos, em que os ganhos são mais facilmente perce-
bidos e os parceiros comerciais têm maior interesse e conhecimento acumulado.

87 THAYER, W. A gift for PRWs: cheap. Fast. Good. Pick any two. Frozen Food Age, New York, v.

47, nº 12, p. 6, July 1999.


88 GHISI, F. A.; SILVA, A. L. ECR entre o conceito e a prática: um estudo multicaso no canal de

distribuição de mercearia básica. Organizações Rurais e Agroindustriais, Lavras, v. 7, nº 1, 2005.


89 FRANKEL, R.; GOLDSBY, T. J.; WHIPPLE, J. M. Grocery industry collaboration in the wake of ECR.

The International Journal of Logistics Management, Ponte Vedra Beach, v. 13, nº 1, p. 57-71, 2002.
90 Op. cit. 87.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 53

Como principais ganhos obtidos com o ECR observou-se a maior eficiência na


gestão de estoques, a redução de custos e a agilidade na reposição de mercado-
rias. As principais dificuldades enfrentadas na sua implementação foram: a falta
de estrutura interna (tecnologia, sistema, pessoal capacitado), a falta de confian-
ça e comprometimento entre os parceiros comerciais, a resistência na abertura
de dados e o predomínio de um comportamento adversário (ganha-perde) entre
as organizações.
É provável que o ECR tenha maior difusão no canal de distribuição nos pró-
ximos anos, mas seu crescimento será, provavelmente, a médio e longo prazo,
dadas as dificuldades que as empresas terão que superar. No entanto, o envolvi-
mento e o investimento no ECR devem crescer, uma vez que se verificou como
essencial a necessidade de troca de informações de maneira mais ágil e confiável
entre parceiros de negócio. Neste sentido, o ECR pode ser visto não como um fim
em si mesmo, mas o primeiro passo no processo de construção de relacionamen-
tos mais colaborativos entre indústria, atacado e varejo no Brasil.

7.5 Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)91

Nas duas últimas décadas, alguns novos aportes teóricos surgiram na litera-
tura de Economia e Administração e têm sido, em maior ou menor escala, utiliza-
dos para expandir e aprofundar a noção de cadeia agroindustrial. A necessidade
de dar respostas mais rápidas às oportunidades de negócios tem relação direta
com a capacidade de coordenação entre as atividades de produção e de distribui-
ção desenvolvidas pelas empresas ao longo de uma cadeia de produção.
A gestão desse conjunto de etapas é o que alguns autores92 pioneiramente
chamaram de Supply Chain Management, ou Gestão da Cadeia de Suprimentos.
A noção básica de Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Supri-
mentos, segundo Bowersox e Closs93 é baseada na crença de que a eficiência ao
longo do canal de distribuição pode ser melhorada pelo compartilhamento de
informação e do planejamento conjunto entre seus diversos agentes. De acordo
com Handfield e Nichols,94 a gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a inte-
gração de todas as atividades da cadeia mediante melhoria nos relacionamentos
entre seus diversos elos ou agentes, buscando construir vantagens competitivas
sustentáveis.

91 Este assunto é retomado em maior profundidade no Capítulo 4.


92 OLIVER, R. K.; WEBBER, M. D. Supply-chain management: logistics catches up with strategy.
In: CHRISTOPHER, M. Logistics, the strategic issue. Londres: Chapman and Hall, 1992.
93 BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, D. J. Op. cit.
94 HANDFIELD, R. B.; NICHOLS JR., E. L. Introduction to supply management. New Jersey: Pren-
tice Hall, 1999.

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54 Gestão Agroindustrial • Batalha

Stern e El-Ansary95 definem os canais de distribuição como conjuntos de


organizações interdependentes, envolvidas no processo de tornarem produtos
ou serviços disponíveis para o uso ou consumo. Os mesmo autores ressaltam que
essas organizações, longe de serem agentes passivos na satisfação da deman-
da, preocupando-se apenas em suprir produtos e serviços no lugar, quantidade,
qualidade e preços esperados, atuam também como agentes estimuladores dessa
demanda. Ou seja, o canal deve ser visto como uma rede de empresas indepen-
dentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final por
meio da distribuição de produtos. O conceito de canal de distribuição é um caso
especial da noção de cadeia de suprimentos, sendo considerada um parte dela,
definida a partir da indústria, englobando os agentes envolvidos no processo de
comercialização até o consumidor final.
A busca dessa sintonia é exatamente o que a gestão de cadeias de supri-
mentos objetiva. Contudo, a grande questão com que se defrontam atualmente
os varejos, indústrias e prestadores de serviços é como construir essa sintonia,
aumentando a competitividade de toda a cadeia. Essa sintonia, deve ficar cla-
ro, não envolve apenas as atividades de logística – entendidas como todas as
atividades que envolvem colocar produtos disponíveis, onde e quando são dese-
jados por seus consumidores, e sim a gestão de todos os processos envolvidos.
De acordo com Cooper et al.,96 a diferença fundamental entre os conceitos de
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) e o de Gestão da Logística Integrada
(GLI) refere-se ao fato de que os relacionamentos e mesmo as parcerias entre
empresas no caso de SCM envolvem uma gama maior de processos e funções do
que no caso do GLI. Ou seja, o SCM, no entender dos autores, acaba por inter-
ferir e modificar muitos processos organizacionais sob os quais a Logística não
teria poder, nem conhecimento para interferir. Um exemplo claro disso pode ser
visualizado na implementação de algumas ferramentas de ECR (foi discutido na
seção 7.4 deste texto), como o EDI ou troca eletrônica de dados entre indústrias
de alimentos e varejistas.97 Na adoção dessa ferramenta, muitos acordos e nego-
ciações são realizados não só pelas áreas de logística de ambas as empresas, mas
também pelas áreas de informática/sistemas (no que diz respeito a padrões de
codificação), e ainda entre as áreas comerciais e de compras. Um desses acordos,
por exemplo, poderia ser a disponibilização por parte do varejista do relatório de
vendas por checkout/loja dos produtos para seu fornecedor. Esse acordo envolve
inúmeras negociações, dado que se trata de informações estratégicas para am-
bos os lados da parceria. Isso foge do escopo da área de logística, por mais que
o mesmo seja ampliado.

95 STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Marketing channels. 4. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1995.
96 COOPER, Martha C. et al. Supply chain management: more than a new name for logistics. The
International Journal of Logistics Management. v. 8, nº 1, p. 1-13, 1997.
97 SILVA, A. L. da. A adoção de tecnologia de informação em canais de distribuição: um estudo mul-
ticaso na utilização de EDI entre varejo e indústria alimentar. 1999. Tese (Doutorado) – Faculdade
de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 55

Apesar da profusão de artigos recentes sobre SCM, Cooper et al.98 sugerem


que existem alguns pontos comuns entre as várias idéias apresentadas. O pri-
meiro deles refere-se ao fato de que ele perpassa vários estágios de integração e
coordenação intra e interorganização, incluindo as operações desde a produção
da matéria-prima, passando pelo processamento/industrialização, chegando à
distribuição e tendo como último elo o consumidor final. A gestão dos relaciona-
mentos intra e interorganização é um ponto essencial, dado que, ao longo de uma
cadeia produtiva qualquer, haverá organizações de diferentes tipos interagindo.
Outro ponto importante é o fato de a SCM incluir um fluxo bidirecional de pro-
dutos/serviços e informações inerentes às atividades gerenciais e operacionais.
Um último ponto de destaque é que a SCM tem como objetivo oferecer maior
valor ao cliente, com o uso adequado de recursos disponíveis, com vistas a obter
vantagens competitivas para toda a cadeia.
A base conceitual para operacionalização da Gestão da Cadeia de Suprimen-
tos é composta, segundo Cooper et al.,99 de três elementos relacionados: a estrutu-
ra da cadeia de suprimentos, os componentes de gestão e os processos de negócio.
Observa-se, na Figura 1.11, a representação dinâmica desses três elementos.

Fluxo de Informação

Logística MKT & Vendas

Compras Finanças
Indústria
Fluxo de Produtos
Consu-
Fornec. Fornec.
Produção P&D Cliente midor
2 1
Final
Administração do Relacionamento com Clientes

Administração do Serviço ao Cliente

Administração da Demanda

Processos Atendimento de Pedidos


de
Negócio Administração do Fluxo de Produção

Suprimentos

Desenvolvimento e Comercialização de Produtos

Canais de Devolução

Fonte: Adaptada de COOPER et al. Op cit. p. 10.

Figura 1.11 Estrutura de gestão da cadeia de suprimentos.

98 COOPER, Martha C. et al. Op. cit. p. 1-13.


99 Ibidem, p. 5.

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56 Gestão Agroindustrial • Batalha

A estrutura da Cadeia de Suprimentos é a configuração que as empresas


vão assumir dentro de uma cadeia de suprimentos qualquer. Dificilmente, uma
empresa participará de apenas uma cadeia de suprimentos. Por outro lado, nem
sempre será interessante, no entender de Cooper et al.,100 que uma empresa
mantenha relações próximas ou de parceria com todos os elos ou pontos da ca-
deia. Sempre existirão fornecedores e clientes-chave, o que ocasionará diferença
na importância e no tratamento de cada componente ou atividade da gestão da
cadeia de suprimentos entre diferentes pares de parceiros.
Os componentes (ou atividades) de gestão são os elementos por intermédio
dos quais os processos de negócio são estruturados e gerenciados. Podem existir
em nível de cada empresa ou de toda a cadeia. O uso de grupos ou equipes de
trabalho de diferentes áreas funcionais torna-se coerente e melhora todo o pro-
cesso. Com base em uma revisão na literatura, Cooper et al.101 sugerem alguns
componentes importantes:
• panejamento e controle de atividades;
• estrutura de trabalho (tarefas);
• redes de matéria-prima (suprimentos/fornecedores), manufatura e dis-
tribuição de produtos;
• estrutura de fluxo de informação (tecnologia de informação);
• linha de produtos (desenvolvimento + produção);
• métodos de gestão;
• estrutura de poder e liderança;
• distribuição de riscos e recompensas;
• cultura corporativa ao longo da cadeia.

Os processos de negócio referem-se às atividades que dão origem a resul-


tados específicos em termos de valor para um cliente ou mercado específico.
Podem incluir processos que cruzam os limites intra e interorganizacionais, como
gestão dos relacionamentos com clientes, gestão de serviços ao cliente, gestão da
demanda, atendimentos de pedidos, gestão do fluxo de produção, atividades de
suprimentos e desenvolvimento de produto e comercialização.
De acordo com Lourenzani,102 a gestão da cadeia de suprimentos pode
ser entendida como a gestão de uma rede de múltiplos negócios e relaciona-
mentos. É justamente nesta integração e na gestão intra e interorganizacional
que surge um efeito sinérgico e conseqüente aumento da competitividade da
cadeia como um todo.

100 Ibidem, p. 9.
101 Ibidem, p. 5-6.
102 LOURENZANI, A. E. B. S. Condicionantes para inserção de pequenos produtores em canais de
distribuição: uma análise de ações coletivas. 2006. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)
– Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 57

Brito103 afirma que as empresas, de modo geral, não são entidades inde-
pendentes. Para alcançar seus objetivos, elas devem interagir com outras firmas
e organizações, como governo, associações e comissões regulatórias. Essa inte-
ração funciona como base para relacionamentos estáveis entre os agentes que
compõem as redes. Os relacionamentos tendem a ser duradouros à medida que
demandam tempo e recursos para seu estabelecimento e podem envolver com-
promissos futuros.
Segundo Brito e Roseira,104 a partir de uma perspectiva de rede, a estratégia
das firmas e o seu posicionamento na rede são conceitos inter-relacionados que
influenciam o comportamento dos atores. A teoria acerca das redes fornece uma
estrutura conceitual que permite aos atores compreender a rede, limitar seu es-
copo, agir e se posicionar conforme seus objetivos estratégicos. Por sua vez, as
estratégias tendem a ser desenvolvidas mutuamente à medida que as firmas inte-
ragem, exploram e se adaptam a novas circunstâncias. De acordo com os autores,
o fator condicionante para gerenciar efetivamente os relacionamentos dentro das
redes é o conhecimento.
OMTA et al.105 consideram que as cadeias de suprimentos são compostas por
atores que se organizam verticalmente dentro de uma rede de negócios para tra-
balharem juntos e adicionarem valor ao consumidor final.
Considerando uma empresa focal como unidade de análise, a cadeia de su-
primentos é descrita como uma estrutura que engloba todas as organizações com
quem esta firma se relaciona direta ou indiretamente (Figura 1.7).106, 107 São
apontadas três dimensões estruturais da rede que são essenciais para analisar e
gerenciar toda a cadeia de suprimentos: a estrutura horizontal, a estrutura verti-
cal e a posição horizontal da empresa focal. O objetivo da cadeia de suprimentos
é maximizar a lucratividade da empresa focal e de todos os agentes envolvidos.
Logo, a relação entre os membros deve ter como foco a eficiência e a eficácia de
todos os atores que compõem a cadeia. Os autores ainda destacam que as ligações
entre os diferentes níveis de agentes que compõem uma cadeia de suprimentos
podem ser acompanhadas de forma diferente, dependendo da sua importância
para a firma-focal. Assim, as ligações podem ser gerenciadas, monitoradas, não
gerenciadas e consideradas como não-membros dos processos de negócios.

103 BRITO, C. M. Towards an institutional theory of the dynamics of industrial network. Journal of

Business & Industrial Marketing, v. 16, nº 3, p. 150-166, 2001.


104 BRITO, C. M.; ROSEIRA, C. A model for the understanding of supply chain networks. In: IMP

CONFERENCE, 19., 2003. Lugano. Anais... Disponível em: <http://www.impgroup.org>. Acesso


em: 22 jul. 2004.
105 OMTA, S. W. F.; TRIENEKENS, J.; BEERS, G. A research and management agenda for chain and

network science. Journal on Chain and Network Science, v. 1, nº 2, p. 1-5, 2002.


106 LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management: implementation is-
sues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management,v. 9, nº 2, 1998.
107LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in supply chain management. Industrial Marketing
Management, v. 29, p. 65-83, 2000.

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58 Gestão Agroindustrial • Batalha

Lourezani108 afirma que os mecanismos para reduzir as incertezas e a com-


plexidade dos processos de decisão podem ser instituídos dentro das empresas.
No entanto, os maiores benefícios podem ser alcançados quando estes mecanis-
mos são instituídos de forma interorganizacional. Ou seja, quando há uma certa
interação entre as empresas relacionadas, visando à coordenação dos agentes
envolvidos nesta cadeia de suprimentos.

Fornecedores Fornecedores Fornecedores Cliente Cliente Cliente


nível 3 nível 2 nível 1 nível 1 nível 2 nível 3

1 1

Clientes e Consumidores-finais
Fornecedores Nível 3

2 2
n 1 1 n
Fornecedores Iniciais

1
1
n 2 2

Clientes Nível 3
n
1
2 3 3 1
3 2
n n n

1
n

Empresa Foco Membros da Cadeia de Suprimento da Empresa Foco

Fonte: LAMBERT et al. (1998).

Figura 1.12 Estrutura de uma rede de suprimentos.

Buscando conhecer a complementaridade entre os conceitos de redes e de


cadeias, OMTA et al.109 reportam que as cadeias são compostas por atores que
atuam dentro das redes e que se relacionam de forma vertical, buscando adicio-
nar valor aos seus clientes. Já as redes somam o total de atores dentro de um
setor, ou setores relacionados, que trabalham juntos, visando gerar valor para os
seus clientes. Enquanto a teoria de redes é apontada como a estrutura organiza-
cional adequada para a cooperação entre os agentes, a teoria da gestão da cadeia
de suprimentos sugere que a integração e a gestão intra e interorganizacional,

108 LOURENZANI, A. E. B. S. Op. cit.


109OMTA, S. W. F.; TRIENEKENS, J. H.; BEERS, G. Chain and network science: a research fra-
mework. Journal on Chain and Network Science, v. 1, nº 1, p. 1-6, 2001.

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Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais 59

mesmo entre dois agentes relacionados verticalmente, provoca uma sinergia que
resulta no desempenho superior de todo o sistema.

Conclusão

A análise da bibliografia revelou, conforme foi exposto ao longo desta revi-


são, que um approach sistêmico em termos de cadeias de produção agroindus-
triais tem-se revelado, na Europa, nos Estados Unidos e no Brasil, uma ferra-
menta poderosa para investigar as várias facetas que permeiam a dinâmica de
funcionamento de um Sistema Agroalimentar. No entanto, destacou-se que as
mudanças na dinâmica competitiva dos sistemas agroindustriais estão induzindo
o surgimento de novas ferramentas de intervenção nesses sistemas.
Por outro lado, é importante salientar que contar somente com uma agrope-
cuária forte como forma de garantir o abastecimento interno e gerar divisas é um
erro estratégico que o Brasil não pode cometer. O alimento deve ser produzido,
industrializado e, finalmente, encaminhado até as mãos do consumidor. Qual-
quer disfunção em uma destas etapas básicas compromete todo o esquema de
abastecimento alimentar e de competitividade para o setor.
Assim, este livro assume que somente uma leitura tripla – tecnológica, co-
mercial e logística – das cadeias de produção agroindustriais em questão, bem
como dos fatores externos que sobre elas exercem influências (fatores sociais,
econômicos, legais e governamentais), permite localizar estas disfunções e pro-
porcionar subsídios adequados à formulação e à implementação de uma política
de segurança alimentar eficiente para o país, bem como incrementar a competi-
tividade internacional para o setor. O conjunto deste livro preocupa-se em apre-
sentar as ferramentas metodológicas e os conceitos necessários para esta tripla
leitura das cadeias de produção agroindustriais.

Exercícios

1. Quais as principais diferenças e semelhanças entre os conceitos de commodi-


ty system e o de filière?
2. Como a noção de cadeia de produção agroindustrial pode ser utilizada para
estudar as inovações tecnológicas no SAI?
3. Defina uma cadeia de produção agroindustrial.
4. Quais as diferenças entre complexo agroindustrial e cadeia de produção
agroindustrial?
5. Dê um exemplo de complexo agroindustrial e defina as principais cadeias de
produção que o compõem. Identifique, no interior deste complexo, as opera-

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60 Gestão Agroindustrial • Batalha

ções-nó e as operações divergentes (se for o caso) que o caracterizam. Defina


ainda suas principais etapas de produção.
6. Quais os níveis de análise do SAI?
7. Enumere os agentes formadores do SAI e comente as interações que existem
entre eles.
8. O que é SCM e como ele pode ajudar na coordenação da cadeia produtiva?
9. Como o conceito de redes pode ser aplicado ao agronegócio? (por exemplo,
no caso de redes de compra ou negócio formadas por pequenas redes de va-
rejo de alimentos).

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2
Comercialização de produtos
agroindustriais
Paulo Furquim de Azevedo

Este capítulo apresenta os principais mecanismos de comercialização utilizados


em sistemas agroindustriais, assim como define os parâmetros para a elaboração
de estratégias de comercialização. Adicionalmente, o capítulo aprofunda a análise
de mercados de futuros e de opções, utilizados como mecanismos para a redução
do risco de preços.
Ao final deste capítulo o leitor será capaz de:
• distinguir as particularidades da Comercialização de Produtos Agroindustriais;
• identificar as funções desempenhadas pelos vários mecanismos de comerciali-
zação;
• escolher o mecanismo de comercialização mais adequado a partir das caracte-
rísticas de cada transação;
• elaborar estratégias de proteção ao risco (hedging) no mercado de commodities;
• elaborar estratégias diversas nos mercados de futuros e de opções.

1 Introdução

1.1 Comercialização e a ótica das cadeias agroindustriais

A comercialização é parte essencial da produção agropecuária. É nela que os


esforços de aumento de produtividade e redução de custos, obtidos na produção,
podem ser ou não realizados. As perdas decorrentes de uma comercialização

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64 Gestão Agroindustrial • Batalha

deficiente podem ser grandes o suficiente para inviabilizar uma atividade produ-
tiva, o que coloca as decisões de comercialização entre as principais atividades
gerenciais.
O senso comum normalmente entende comercialização como a venda de um
produto específico. Essa ótica se mostra adequada quando o horizonte de análise
se restringe às portas de uma empresa. Esse não é, no entanto, o caso quando se
procura analisar uma cadeia produtiva de modo integrado. Por isso, é necessá-
rio estender o conceito de comercialização de modo a incorporar a transmissão
do produto pelos vários estágios do processo produtivo. Fazendo isso, podere-
mos avaliar com maior clareza as estratégias de comercialização possíveis a uma
empresa. Neste capítulo, procuraremos abordar a comercialização em sua visão
sistêmica, sendo, portanto, aplicável tanto ao comércio de produtos agrícolas
quanto de produtos processados.

1.2 Eficiência e mecanismos de comercialização


Quando se discute competitividade, é comum a referência a aspectos da produ-
ção. Esforços consideráveis são despendidos no sentido de reduzir o custo de pro-
dução de uma mercadoria qualquer. Freqüentemente, no entanto, esses esforços
conduzem a pequenos ganhos que se perdem no momento da venda do produto.
Vender – e comprar – não é uma tarefa trivial. Ao contrário, a adoção de
um mecanismo de comercialização inapropriado fatalmente implica prejuízo à
empresa, mesmo sendo ela competitiva em termos de eficiência produtiva. Con-
clui-se, portanto, que a eficiência relevante à empresa é mais abrangente do que
somente a eficiência produtiva, embora esta seja um componente importante. A
competitividade global de uma empresa depende profundamente de sua eficiên-
cia na comercialização de seus insumos e produtos. Quanto mais apropriada for
a coordenação entre os componentes do sistema, intermediados por mecanismos
de comercialização, menores serão os custos de cada um deles, mais rápida será
a adaptação às modificações de ambiente e menos custosos serão os conflitos
inerentes às relações entre cliente e fornecedor.
A coordenação não é uma característica intrínseca dos sistemas produtivos,
mas uma construção daqueles que fazem parte desses sistemas. Com a finalidade
de reduzir os custos de (a) elaboração e negociação dos contratos, (b) de men-
suração e fiscalização da informação, (c) de monitoramento do desempenho, e
(d) de organização de atividades – o que genericamente se entende por custos de
transação –, os agentes fazem uso de mecanismos de comercialização apropria-
dos para efetuar uma determinada transação, também denominados na literatura
econômica por “estruturas de governança” (WILLIAMSON, 2005). São exemplos
de mecanismos de comercialização o mercado spot, os contratos de suprimento
regular, os contratos de longo prazo com cláusulas de monitoramento, integração
vertical, entre outros. Não há, a priori, um mecanismo de comercialização supe-
rior aos demais. O conceito de eficiência apóia-se na adequação de um mecanis-
mo em questão às características da transação à qual ele se vincula.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 65

O objetivo deste capítulo é apresentar a comercialização de produtos agroin-


dustriais como um dos fatores-chave para o sucesso das empresas que compõem
o agronegócio, destacando quais são os elementos que determinam a escolha do
mecanismo de comercialização mais adequado.
O capítulo apresenta seis seções, a começar por esta introdução, procurando
abordar os principais aspectos da comercialização de produtos agroindustriais.
A segunda delas identifica os principais desafios da comercialização de produtos
agroindustriais, servindo como justificativa para os tópicos que se seguem. A ter-
ceira apresenta os principais mecanismos de comercialização e suas aplicações
para diferentes situações. A quarta, cerne deste capítulo, apresenta um mode-
lo geral de escolha de mecanismos de comercialização e indica de que modo o
modelo pode ser utilizado em casos práticos. A quinta seção aprofunda aspectos
operacionais dos mercados de futuros e de opções, para os quais a literatura de
comercialização é relativamente mais desenvolvida. Finalmente, a sexta seção
contém alguns exercícios com o propósito de colocar em prática o conjunto de
conhecimentos contido nas seções anteriores.

2 Particularidades dos produtos agroindustriais

Os produtos agroindustriais diferem muito uns dos outros. Uma grande maio-
ria consiste em produtos alimentares, mas outros – como tecidos ou borracha
– atendem a outros anseios dos consumidores. Alguns são perecíveis, como os
derivados do leite, enquanto outros podem ser estocados por mais tempo sem
cuidados exagerados, como a soja. Finalmente, alguns necessitam de um proces-
samento complexo, como o papel, enquanto outros demandam apenas um acondi-
cionamento adequado, como frutas in natura. Diante de tanta diversidade, o leitor
poderia se perguntar por que tratar os produtos agroindustriais em um conjunto
ou, mais especificamente, por qual motivo deve-se estudar a comercialização dos
produtos agroindustriais. Esta seção pretende responder a essas questões, mos-
trando quais são as características comuns aos produtos agroindustriais e suas
implicações à comercialização de tais produtos. Para isso, analisaremos elementos
da demanda e da oferta de produtos agroindustriais, de cujo confronto desenha-se
o papel particular que assume a comercialização de produtos agroindustriais.

2.1 Aspectos da demanda


2.1.1 Caracterização dos produtos

Os produtos agroindustriais são essencialmente bens de primeira necessida-


de e de baixo valor unitário. Essas características ficam evidentes quando com-
paramos alimentos em geral, papel e tecidos com automóveis, ou uma máquina
ferramenta com comando numérico computadorizado. Esse fato faz com que
uma variação do preço dos produtos agroindustriais não afete intensamente a

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66 Gestão Agroindustrial • Batalha

sua quantidade consumida. Por exemplo, uma família que possua alguma renda
pode deixar de comprar um forno de microondas se este subir de preço, mas
dificilmente deixaria de comprar arroz ou feijão, mesmo diante de uma alta de
seus preços. Isso significa que, no caso de escassez do produto agroindustrial, os
preços têm de subir muito a fim de limitar o consumo. O inverso também é verda-
deiro. Se os produtos agroindustriais são muito abundantes, o preço tende a cair
relativamente bastante a fim de induzir o seu consumo. Em suma, como a quan-
tidade demandada pelos produtos agroindustriais não varia significativamente
em relação ao preço – em comparação com a variação da demanda dos demais
produtos –, este preço varia consideravelmente diante de pequenas variações
na quantidade ofertada. Na linguagem dos economistas, diz-se que os produtos
agroindustriais têm baixa elasticidade-preço da demanda.
No caso do Brasil – e de outros países com renda per capita baixa e distribui-
ção de renda concentrada –, essa característica da demanda de produtos agroin-
dustriais é menos acentuada. Como uma parcela considerável da população não
tem acesso à renda suficiente para a aquisição mínima de alimentos, uma elevação
do preço pode retirar esses consumidores do mercado e, com isso, reduzir a quan-
tidade consumida. Ainda assim, é sensato dizer que a quantidade demandada de
produtos agroindustriais é relativamente menos sensível às variações de preços.
Não somente a quantidade consumida de produtos agroindustriais varia re-
lativamente pouco em relação ao preço, mas também ela tende a variar pouco
em relação ao tempo. Com exceção de alguns poucos produtos que têm o seu
consumo localizado em algumas épocas do ano – como alimentos característicos
de festas anuais (Natal, Páscoa etc.) –, o consumo de produtos agroindustriais
tende a ser regular durante todo o ano. Em resumo, tanto em relação ao preço
quanto em relação ao tempo, o consumo de produtos agroindustriais é relativa-
mente estável.
Adicionalmente, o consumidor de produtos agroindustriais, particularmente
de alimentos, não exige apenas a regularidade do volume consumido, mas tam-
bém da qualidade do produto. Essa qualidade refere-se tanto a aspectos objeti-
vos, como segurança do alimento, quanto a elementos subjetivos, como sabor e
prazer. Trata-se, portanto, de um perfil de consumo de difícil satisfação, exigindo
regularidade e padronização da qualidade.

2.2 Aspectos da oferta

Se a demanda por produtos agroindustriais é caracterizada por uma relativa


estabilidade, o mesmo não pode ser dito em relação à oferta de seus principais
insumos: os produtos agrícolas. Nas próximas duas subseções, veremos de que
modo a dependência do insumo agrícola atribui um papel especial à comerciali-
zação de produtos agroindustriais.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 67

2.2.1 Natureza biológica da produção agrícola

A necessária vinculação da produção agroindustrial à oferta de produtos agrí-


colas subordina essa atividade às restrições ditadas pela natureza. Esta dependên-
cia em relação à natureza apresenta dois elementos relevantes à oferta agrícola:
(a) condições climáticas e (b) período de maturação dos investimentos.
A agropecuária é particularmente dependente das condições do tempo, tan-
to no volume de produção quanto na qualidade dos produtos agrícolas. Desse
modo, um elemento aleatório condiciona a produção agrícola e, conseqüente-
mente, a comercialização de produtos agroindustriais. Os avanços tecnológicos e
a intensificação do uso de capital na atividade agrícola têm permitido a redução
desse efeito aleatório dado pelas condições climáticas. Por exemplo, técnicas de
irrigação amenizam o efeito de variações pluviométricas sobre a produção agrí-
cola. No entanto, excluindo a produção em estufas – economicamente inviável
para grandes volumes de produção –, a atividade agrícola ainda depende profun-
damente das condições climáticas.
No segundo caso, a natureza impõe um espaço de tempo entre a decisão de
se investir e a colheita dos frutos desse investimeto. De um lado, o investimento
não pode ser realizado em qualquer período do ano. Deve-se, portanto, esperar o
momento propício para implementar os investimentos. De outro lado, a matura-
ção do investimento depende da maturação biológica de seus componentes, sejam
plantas sejam animais. Aqui também, a inovação tecnológica tem reduzido a de-
pendência da produção agrícola com relação à natureza, por meio do desenvolvi-
mento de novas variedades de plantas e animais. No entanto, a atividade agrícola
ainda está longe da linha de produção industrial, em que o empresário pode con-
trolar com maior acuidade o tempo, a quantidade e a qualidade da produção.

2.2.2 Sazonalidade

A sucessão de safras e entressafras decorre da natureza biológica da produ-


ção agrícola. Tipicamente, a produção agrícola se concentra em algumas épocas
do ano. O café, por exemplo, tem a sua colheita na entrada do inverno. A carne
bovina, por sua vez, tem o pico da safra durante o outono, quando as chuvas
começam a escassear. Essa característica, denominada sazonalidade, é um deter-
minante fundamental do comportamento do preço desses insumos.
O cafeicultor pode armazenar o seu café, mas essa é uma atividade custosa.
Possivelmente, sua capacidade de armazenagem é limitada, de tal modo que é
necessário se desfazer de parte da produção. Além do custo direto da armazena-
gem, há o custo financeiro de imobilizar o capital em estoques. O cafeicultor que
não transforma a sua colheita em dinheiro está abdicando da taxa de juros que o
valor da colheita poderia receber no mercado financeiro.

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68 Gestão Agroindustrial • Batalha

Da mesma forma, o pecuarista pode manter seus bois durante o inverno. A


entrada da seca, no entanto, encarece a manutenção dos animais. Como conse-
qüência, o preço desses produtos − insumos para a agroindústria − varia ao lon-
go das estações do ano, de modo a premiar aqueles que vendem seus produtos
fora da safra. A comercialização de produtos agroindustriais necessariamente se
subordina ao comportamento sazonal da oferta agrícola. O ritmo da produção,
das vendas e a formação de estoques caminham conforme o ritmo ditado pelas
estações do ano.

2.3 Desafios da comercialização de produtos agroindustriais


Conciliar uma demanda relativamente estável com uma oferta agrícola que
flutua sazonal e aleatoriamente é o principal desafio da comercialização de pro-
dutos agroindustriais. Se a comercialização se restringisse ao mero transporte
físico das mercadorias ao longo das cadeias agroindustriais, não levando em con-
sideração as particularidades desse mercado, a instabilidade da oferta de insu-
mos se traduziria em instabilidade da oferta de produtos agroindustriais e de seus
preços. Essa situação de incerteza seria prejudicial a toda a cadeia produtiva, de
empresários a trabalhadores e consumidores.
De modo geral, os mecanismos de comercialização de produtos agroindus-
triais se desenvolveram para dar conta desse problema característico dos merca-
dos agroindustriais. Alguns, como o mercado de futuros, têm o papel de reduzir
a incerteza com relação ao comportamento do preço de uma série de produtos.
Outros, como os contratos de longo prazo, preocupam-se mais com a qualidade e
a regularidade do suprimento de insumos. A escolha do mecanismo de comercia-
lização depende das características da transação que será efetivada, assunto que
será objeto da próxima seção.

3 Mecanismos de comercialização: uma descrição das alternativas

As transações de mercadorias diferem umas das outras. Qualquer leigo pode


perceber que o processo de venda de feijão difere essencialmente daquele de
venda de Pizza Hut. Sistematizar essas diferenças, no entanto, não é uma tarefa
trivial. Adotando a metodologia apresentada pela Nova Economia Institucional,1
as transações diferem em termos de: (a) incerteza, (b) freqüência, (c) estrutura
de informação e (d) especificidade dos investimentos envolvidos. Conforme as
características de cada transação, um determinado mecanismo de comercializa-
ção se mostrará mais adequado para efetivá-la. Como exemplo, commodities (ver
Boxe 1 para uma definição detalhada) são mais eficientemente comercializadas

1 A metodologia da Nova Economia Institucional foi primeiramente exposta por Williamson


(1985) e aprofundada em Williamson (2005). Azevedo (2000) apresenta uma revisão compacta do
assunto e aplicações para a agricultura.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 69

por meio dos mecanismos de mercado spot ou de futuros, a depender da incer-


teza da transação. Por outro lado, produtos sensíveis a variações qualitativas e
sujeitos a compras regulares são mais eficientemente comercializados por meio
de contratos de longo prazo.
A escolha do mecanismo de comercialização, portanto, não é aleatória. Sua
escolha responde a um critério de eficiência econômica de importância crucial
para a eficiência global da cadeia agroindustrial e, portanto, à própria sobrevi-
vência dos atores que a compõem.
Nesta seção, são expostos os principais mecanismos de comercialização em-
pregados nas cadeias agroindustriais, seja para a comercialização de produtos
agropecuários, seja para a distribuição de produtos agroindustriais. Frente a tan-
tas alternativas, a questão relevante passa a ser como escolher o mecanismo de
comercialização mais adequado para cada situação. A esta tarefa se dedica a se-
ção 4. Por hora, vamos nos concentrar apenas nas descrições de cada mecanismo,
com algumas pistas sobre as situações em que são mais apropriados.

Box 1 Commodities
A palavra commodity – mercadoria, em inglês – adquiriu um sentido mais
específico no jargão do comércio. Nem todas as mercadorias são commodities.
Para que uma mercadoria possa receber essa qualificação, é necessário que
ela atenda a pelo menos três requisitos mínimos: (a) padronização em um
contexto de comércio internacional, (b) possibilidade de entrega nas datas
acordadas entre comprador e vendedor e (c) possibilidade de armazenagem
ou de venda em unidades padronizadas.
Frutas, por exemplo, não são commodities porque são perecíveis, não aten-
dendo ao terceiro requisito. No entanto, o suco de laranja concentrado e conge-
lado, por permitir armazenamento, é transacionado como uma commodity.
Alguns outros produtos, mesmo que não perecíveis, como cigarros ou
roupas, não são commodities porque não são padronizados. Isto não quer
dizer que eles não atendam a padrões de qualidade, mas que sua principal
característica é a diferenciação. Produtos diferenciados são aqueles que os
consumidores identificam como diferentes, podendo se dispor a pagar um
preço maior por eles.

3.1 Mercado Spot

A palavra spot – ponto, em inglês – é empregada em economia para qualifi-


car um tipo de mercado cujas transações se resolvem em um único instante do
tempo. Por exemplo, quando vamos a uma feira, compramos e pagamos uma
dúzia de laranjas, estamos realizando uma transação desse tipo. Eventualmente,

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70 Gestão Agroindustrial • Batalha

poderemos retornar ao mesmo vendedor, na semana seguinte, e comprar mais


algumas laranjas, mas a transação se resolveu naquele instante do tempo. No
caso de commodities, freqüentemente utiliza-se a expressão mercado físico para
designar esse tipo de mercado.
Uma grande parte das transações que realizamos enquanto consumidores
finais é dessa espécie. O mesmo não pode ser dito sobre o comércio entre em-
presas, em que o volume e a freqüência das transações muitas vezes justificam a
adoção de mecanismos mais complexos. O mercado spot é tipicamente esporádi-
co. Mesmo que a compra se repita, não há obrigatoriedade de compra futura. Se
não bastasse o fato de ser esporádico, o mercado spot de produtos agroindustriais
também apresenta alta dose de incerteza no que se refere ao comportamento dos
preços, conforme concluímos na seção 2 deste capítulo.
Tomemos o caso de um moinho, que tem no trigo o seu principal insumo.
Esse moinho vende o seu produto, a farinha de trigo, para uma indústria de
massas. A indústria, a fim de aproveitar melhor a sua capacidade instalada, pode
exigir um contrato de fornecimento contínuo de farinha a um preço pré-especifi-
cado. Para o moinho, esse tipo de contrato pode ser interessante, na medida em
que ele poderia também se aproveitar dos ganhos do planejamento da produção.
No entanto, se as suas compras de matéria-prima forem realizadas apenas através
do mercado spot, o moinho estará sujeito a riscos muito elevados de continuidade
de suprimento e de elevação do preço do trigo. Se as condições do tempo forem
adversas e houver uma quebra da safra de trigo, é de se esperar uma alta ele-
vação de seu preço. O moinho se defrontaria, então, com um preço alto de sua
matéria-prima, mas com o compromisso de entrega da farinha ao preço fixado
anteriormente. O risco de prejuízo, portanto, não é desprezível.
O mercado spot isoladamente não se mostra um mecanismo adequado para
diversos tipos de transação, particularmente quando a estabilidade do supri-
mento e dos preços é necessária ou a qualidade dos insumos é fundamental e
de difícil observação. Por esse motivo, outros mecanismos de comercialização
substituem ou complementam o mercado spot. Entre os mecanismos comple-
mentares, o de maior importância é o mercado de futuros, tratado na seção 3.3.
Outras vezes, as empresas optam por algum mecanismo que substitua o mercado
spot, permitindo a compra do produto, mas sem incorrer nos mesmos riscos de
desabastecimento ou flutuação do nível de preços. Este é o caso do mercado a
termo, tratado na seção 3.2.

3.2 Mercado a termo

Ao contrário do mercado spot, em que as transações se consumam em um


instante do tempo, outros mercados têm como referência dois ou mais instantes
no tempo. São contratos em que as partes acordam que alguns elementos da
transação podem ocorrer no futuro. Comprador e vendedor podem detalhar um

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 71

contrato especificando a mercadoria, a data de entrega, o local, meio de transpor-


te, meio de pagamento e qualquer outro elemento que ambas as partes desejem
incorporar ao contrato.2
O mercado a termo apresenta grande flexibilidade, podendo acomodar o inte-
resse das partes. Por esse motivo, os exemplos desse tipo de mecanismo são muito
variados, contemplando preços preestabelecidos ou preços variáveis, pagamento
antecipado ou realizado no momento da entrega do produto, entre outras alter-
nativas. Há, no entanto, alguns tipos de contratos a termo que ganharam notorie-
dade no sistema agroindustrial brasileiro, particularmente a partir da década de
1980, com a redução dos recursos direcionados ao crédito agrícola. Entre estes, o
mais relevante foi denominado “soja verde”, compreendendo a compra antecipa-
da da soja pela agroindústria, cooperativas ou corretores. Trata-se, portanto, de
um contrato para entrega futura de um produto ainda em processo de produção.
O contrato de “soja verde” apresenta um conjunto de vantagens ao produtor e
à agroindústria que explicam a sua adoção em elevada escala no Brasil, princi-
palmente no período de escassez de crédito. Por ser um pagamento antecipado,
este mecanismo de comercialização não somente permite a transferência física do
produto do agricultor para a agroindústria, mas também permite que o primeiro
obtenha recursos para o financiamento da produção. Adicionalmente, quando o
contrato de “soja verde” prevê um preço fixo, agricultor e agroindústria vêem-se
livres das flutuações de preços que caracterizam os mercados de produtos agroin-
dustriais. Além dessas vantagens, o contrato de “soja verde” garante ao sojicultor
venda do produto e, à agroindústria, compras planejadas, o que é essencial para
uma ocupação racional da capacidade produtiva da empresa.
Apesar de todas essas vantagens, nem tudo são flores nos contratos a termo
e, em particular, na “soja verde”. Exatamente por se tratar de um contrato em
que as partes se comprometem com obrigações futuras − e, adicionalmente, não
constroem uma relação de longo prazo, mas apenas para a duração do contrato −,
há o risco do não-cumprimento dessas obrigações. Neste caso, o problema mais
evidente é a inadimplência de produtores, que, por motivos variados, não entre-
gam a soja, mesmo após o pagamento antecipado. Essa quebra do contrato pode
decorrer de problemas aleatórios, como uma quebra de safra, ou de uma atitude
oportunista por parte do agricultor, que pode preferir revender seu produto a uma
terceira parte, arcando com o ônus da perda de sua reputação. Esse problema é
recorrente neste mercado, mas tornou-se mais evidente em dois momentos da
história recente. Na safra de 1997, em decorrência da Lei Kandir, que desonerava
as exportações brasileiras de ICMS, o preço da soja no mercado interno aumen-
tou em cerca de 35%. Neste novo quadro, aumentava também o benefício de uma

2 É possível que haja restrições legais a algumas especificações contratuais. É o caso, por exem-
plo, da utilização de moeda estrangeira para a indexação dos pagamentos e dívidas no Brasil. Não
é demais lembrar que, mesmo com a restrição legal, alguns contratos efetivamente operam utili-
zando-se dessa indexação.

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72 Gestão Agroindustrial • Batalha

quebra do contrato por parte do agricultor, que poderia revender seu produto a
um preço significativamente superior. De fato, naquele ano foi possível observar,
em algumas regiões, aproximadamente 30% de quebra nos contratos de “soja
verde”, impondo fortes prejuízos aos compradores. Situação semelhante ocorreu
na safra de 2003, quando a demanda internacional estava bastante aquecida,
sobretudo pela demanda crescente da China por proteína animal e, por conse-
qüência, por farelo de soja. Com a forte elevação dos preços, o descumprimento
de contratos a termo para compra de soja superou os 20%, o que mostra ser este
um mecanismo de comercialização que depende das condições de uso do Judici-
ário para resolver os problemas de quebra de compromissos contratuais.
A elevada inadimplência desses contratos não afeta apenas os compradores
de “soja verde”. Uma vez que há expectativa de que parte dos contratos não será
honrada, os compradores aplicam um deságio no preço de mercado da soja. Em
outras palavras, um agricultor que deseja vender sua soja antecipadamente nor-
malmente recebe preços mais baixos, por conta dos riscos de uma eventual que-
bra do contrato. Em síntese, a desonestidade de alguns (não honrar o contrato)
onera a totalidade dos agricultores que se utilizam do mercado de “soja verde”.
Dentro do próprio mercado a termo, há alternativas para atenuar os riscos
de quebra de contrato. Uma delas é intensamente utilizada na compra de laranja
por parte das empresas produtoras de suco concentrado e congelado. A prática
de compra antecipada da safra é bastante antiga no setor, tendo se intensificado
nos anos 70. Neste setor, diferentemente do caso da soja, no momento de “ne-
gociação” do contrato a termo a laranja a ser comercializada já está em processo
de amadurecimento, o que permite uma estimativa mais precisa da dimensão da
safra. Esse fato reduz os riscos de quebra de safra e, portanto, da quebra de um
contrato por esse motivo. O mais relevante, no entanto, é a possibilidade de uti-
lização de um contrato de depósito para garantia de entrega da safra. Na medida
em que a safra já existe por ocasião da celebração do contrato, a agroindústria
a compra e coloca o citricultor na condição de “fiel depositário”. Esse tipo de
contrato é aquele que apresenta as mais severas sanções ao seu descumprimen-
to, podendo implicar a prisão daquele que não entrega o objeto do qual era fiel
depositário. Em outras palavras, este contrato permite o aumento do custo da
quebra do contrato, diminuindo os riscos de inadimplência.
Para situações em que não é possível utilizar-se de contratos de depósito −
que é o caso da maior parte dos produtos agrícolas −, foi desenhada a Cédula
do Produto Rural (CPR). Trata-se de um contrato a termo alternativo com as
garantias que o contrato de “soja verde” necessitava, por ser avalizado por uma
instituição financeira. Além disso, a comercialização de CPRs é feita por leilão
eletrônico e permite a participação de investidores, o que confere maior liquidez
e transparência ao mercado, em contraposição ao mercado de “soja verde”. O
crescimento desta modalidade, no entanto, ainda esbarra no elevado custo da
operação, que inclui o fornecimento do aval. Este ponto e demais papéis do go-
verno voltados à comercialização são aprofundados no capítulo deste livro que
trata das políticas agrícolas.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 73

3.3 Mercado de futuros

Entre os contratos que especificam alguns termos para conclusão futura, há


um de especial importância para a comercialização de produtos agroindustriais: o
mercado de futuros.3 Nesse mercado, as transações são padronizadas e simplifica-
das,4 não permitindo a inclusão de idiossincrasias, mesmo que comprador e ven-
dedor assim desejem. Os contratos de futuros especificam apenas o período para
entrega, o lugar e o objeto transacionado. Além disso, esses três elementos são
especificados de modo limitado. O período de entrega obedece ao cronograma-
padrão das instituições responsáveis pela comercialização, não podendo as partes
escolher um dia qualquer de seu interesse. Da mesma forma, o local de entrega
deve ser escolhido dentro das poucas opções oferecidadas pelo mercado. Em ou-
tras palavras, uma firma de óleos vegetais não pode especificar a entrega de sua
materia-prima às portas de sua fábrica, nem, freqüentemente, à sua cidade ou Es-
tado. Também o objeto transacionado é restrito. Somente commodities são objeto
de contratos de futuros, sendo a quantidade comercializada necessariamente um
múltiplo inteiro de um lote-padrão. Desse modo, mesmo que comprador e vende-
dor queiram comercializar exatamente um carro de milho, o contrato de futuros
entre ambos deve adequar-se a uma quantidade diferente dada pelo lote-padrão.
Intimamente relacionado ao mercado de futuros, o mercado de opções con-
siste na negociação de direitos – mas não de obrigações – de um determinado
contrato de futuros. Referências bibliográficas que se aprofundam na análise de
estratégias no mercado de opções são apresentadas na bibliografia ao final deste
capítulo.
Mesmo diante de tantas restrições, o contrato de futuros é amplamente uti-
lizado. Como exemplo, a Chicago Mercantile Exchange recebe diariamente 2.500
investidores e comercializa mais de 500 mil contratos por dia. A razão para o
sucesso do mercado de futuros está exatamente na sua simplicidade e, indireta-
mente, nas suas restrições. O custo de transacionar esse tipo de contrato é muito
inferior ao custo de transacionar um outro contrato qualquer porque a padroniza-
ção reduz problemas informacionais e elimina as especificidades da relação con-
tratual. Ao se comprar um lote de milho, não é necessária a inspeção do produto
ou a avaliação da possibilidade de cumprimento do contrato, uma vez que este é
assegurado pela instituição responsável pela transação.
Outra característica importante do mercado de futuros é o fato de menos de
3% dos contratos resultarem na entrega efetiva da mercadoria. A maior parte
dos contratos é cancelada antes da data de entrega por meio da compra de um
contrato idêntico ao anterior, o que permite a transferência do dever de entrega
da mercadoria para a parte de quem este último contrato foi comprado.

3 O mercado de futuros – futures market, em inglês – tem sido muitas vezes também denomi-
nado mercado futuro. No entanto, o termo futures não tem o papel de adjetivo, sendo a tradução
correta “mercado de futuros”.
4 Para uma apresentação sobre este tema, ver Pirrong et al. (1993) e Marques e Mello (1999).

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74 Gestão Agroindustrial • Batalha

Vejamos um exemplo para esclarecer esse mecanismo de cancelamento de


contratos. Um investidor havia vendido um contrato para a entrega de 10 mil
bushels de milho, em Chicago, em agosto próximo.5 Quando a data da entrega
se aproxima, esse investidor compra um contrato de um terceiro com as mesmas
especificações do contrato original. Através desse expediente, ele cancela o seu
primeiro contrato, transferindo o dever de entrega da quantidade especificada de
milho – constante no primeiro contrato – para o comprador do segundo contrato.
Se a grande maioria dos contratos é cancelada antes da data de entrega
da mercadoria, então por que recorrer ao expediente do contrato de futuros?
Muitas vezes, o objetivo de um contrato de futuros é apenas a redução do risco
característico das transações no mercado spot. O mercado de futuros permite essa
redução do risco em operações de mercado spot através do mecanismo conhecido
como hedging.
Hedging é mais uma palavra de origem inglesa que adquiriu um sentido es-
pecífico no mundo dos negócios. Trata-se de uma estratégia de redução do risco,
por meio do mercado de futuros, que consiste na realização da operação que exa-
tamente neutraliza a especulação implícita a um negócio qualquer. Essa operação
normalmente se resume à compra ou venda de um contrato de futuros de valor
semelhante ao valor desse dado negócio, de tal modo que uma eventual perda
devida a flutuações nos preços seja compensada por um ganho no mercado de
futuros devido a essas mesmas flutuações de preços. Por outro lado, no caso de
a variação de preços implicar um ganho no negócio do investidor, o mercado de
futuros resultará em uma perda que anule esses ganhos. O benefício dessa opera-
ção, portanto, é apenas a redução do risco e não a elevação do lucro esperado.
Como exemplo, tomemos um exportador de farelo de soja que se compromete
a entregar 500 toneladas do produto em dois meses. Para cumprir esse contrato,
a empresa terá de comprar o produto e providenciar o seu embarque. Como esse
processo toma tempo, existe o risco de o preço do farelo subir antes de o expor-
tador adquirir o produto internamente. Se isso acontecer, o lucro esperado com a
venda do farelo pode se reduzir ou mesmo se tornar prejuízo para o exportador.
Para evitar esse risco, o exportador pode fazer o hedging de sua operação. Sua
ação no mercado de futuros seria exatamente oposta à de seu negócio. Consistiria
na compra de um contrato para recebimento do farelo em aproximadamente dois
meses. Se uma notícia de escassez do produto provoca elevação de seu preço, o
que o exportador perderia em seu negócio original seria ganho no contrato de
futuros adquirido. Fazendo assim, o exportador evita a atividade especulativa,
concentrando-se apenas em sua atividade de exportação.
Além dessa função principal de transferência de risco, o hedging mostra-se
útil às empresas que dele se utilizam por facilitar o acesso à crédito. Bancos e

5 Notar que é necessário estar atento às diferentes unidades de pesos e medidas quando se ope-
ra em mercados internacionais.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 75

financiadoras preocupam-se justificadamente com o recebimento de suas dívi-


das. Para isso, um esforço considerável é despendido no sentido de se avaliar
a probabilidade de pagamento das dívidas por parte de possíveis clientes. Uma
vez identificado um cliente “duvidoso”, o banco evita o empréstimo ou, em casos
menos agudos, eleva a taxa de juros a ser paga pelo cliente. Em contraposição,
grupos de clientes mais propensos a honrar as suas dívidas têm acesso mais fácil e
barato aos empréstimos. São esses os casos de grandes clientes, de empresas com
alta liquidez e, entre outros, clientes que estejam protegidos pelo hedging.
Do ponto de vista social, o mercado de futuros ainda apresenta a função de
fornecer informações sobre preços de insumos importantes, que servem como
base para a elaboração de decisões variadas. Por serem preços de domínio pú-
blico e definidos nos maiores centros de comercialização, os preços ditados pelo
mercado de futuros balizam contratos de longo prazo. Este é o caso, por exemplo,
dos contratos entre citricultores e a indústria de sucos, em que a cotação do suco
de laranja congelado e concentrado na Bolsa de Nova York é algumas vezes utili-
zada como referência para a determinação da remuneração de ambas as partes.
Por conta da diversidade de práticas e estratégias na operação de mercados
de futuros e de opções − que constitui um mercado derivado do primeiro −, este
capítulo inclui, ao final, uma seção dedicada exclusivamente a este tema. Nela
são apresentadas as principais estratégias e o modo de funcionamento dos dois
mercados.

3.4 Contratos de longo prazo

É bastante freqüente o relacionamento entre empresas por meio de contratos


de longo prazo, em que a estabilidade da relação e o comprometimento com a
continuidade da transação do futuro são características fundamentais. Não raro,
as partes necessitam de alguma garantia de longo prazo para ações que são im-
portantes para os negócios de ambas as partes. Por exemplo, a produção de salga-
dinhos (snacks) pode se diferenciar pelos aromas e sabores artificiais, que resul-
tam de produtos da indústria química. Para que haja diferenciação, a empresa da
área química que supre a indústria de snacks necessita desenvolver aditivos que
são de uso específico para seu cliente. O desenvolvimento desses aditivos é um
investimento cujo resultado depende da continuidade da transação6 e, portanto,
necessita de alguma garantia contratual, que pode ser obtida por um contrato de
longo prazo.
Os contratos de longo prazo podem diferir entre si, dependendo do objetivo
a que venham a atender. Em alguns casos, é importante assegurar a regularidade
do suprimento de um produto como forma de realizar ganhos de planejamento

6 Em “economês”, esses investimentos são ativos específicos.

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76 Gestão Agroindustrial • Batalha

da produção, aproveitando-se mais eficientemente os investimentos feitos em


máquinas e instalações. Em outros casos, é importante assegurar a qualidade dos
insumos obtidos, pois dela dependem a qualidade do produto final e a reputação
da empresa.
Os contratos de longo prazo podem também diferir pelo seu grau de for-
malização e pelo uso que possam fazer do sistema judiciário para garantir a sua
execução. Ao contrário do que indica o senso comum, nem sempre os contratos
são formais e escritos. Freqüentemente, as partes fazem um acordo comercial
sem prazo para término, o que define seu caráter de longo prazo. Esses acordos
muitas vezes são informais, como ocorre no caso da entrega de leite para laticí-
nios, o que dificulta a adoção de penalidades para o descumprimento, mas con-
tinuam sendo caracterizados como de longo prazo. Esta seção apresenta, como
ilustração, algumas categorias de contratos de longo prazo, definidas pela sua
finalidade: regularidade de insumos e garantia de qualidade, assim como duas
variantes em que o grau de controle transferido entre as partes é mais elevado:
franquias e joint ventures.

3.4.1 Regularidade de suprimento

O retorno de um investimento depende do grau de utilização do capital ad-


quirido. Quando uma firma compra máquinas, instalações ou mesmo investe em
suas marcas, é de seu interesse utilizar esse investimento o mais intensamente
possível. A comercialização deve atender a esse objetivo, garantindo, à medida
do possível, a regularidade do suprimento de insumos e de vendas, de modo a
permitir a utilização plena e ininterrupta do capital empregado. Se os insumos ou
produtos finais não são perecíveis, a situação é menos dramática, uma vez que é
possível a estocagem de ambos. Os estoques funcionam como um amortecedor
das flutuações de oferta de insumos e demanda por produtos finais, permitindo
uma produção estável e planejada. No entanto, alguns produtos são perecíveis,
o que implica que a estocagem não é viável por um período muito longo. Mesmo
no caso de produtos não perecíveis, o problema não é trivial, na medida em que
a atividade de estocagem é custosa, devendo ser evitada.
Um contrato de longo prazo pode oferecer garantias às partes de que o for-
necimento (ou aquisição) das mercadorias se dará dentro de padrões estipulados
contratualmente. O fornecimento geralmente é variável, mas o contrato apre-
senta mecanismos que estimulam o fornecimento em bases regulares. Um desses
mecanismos, comum no mercado de leite in natura, é o sistema de cota e excesso.
O produtor de leite pode vender uma quantia especificada a priori (cota) por um
preço mais alto. O volume de leite que exceder a cota do produtor será adquirido
pelo laticínio por um preço menor. Há, portanto, um incentivo financeiro aos
produtores de leite para que mantenham a regularidade da produção.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 77

3.4.2 Qualidade dos insumos

Em algumas transações, a qualidade da mercadoria transacionada, mais do


que o preço, é o principal ponto de referência. Esse é o caso das subcadeias de
cafés finos, de carnes de primeira, de algumas frutas in natura, entre outras. Em
alguns desses casos, a qualidade do insumo não pode ser verificada facilmente
antes da compra. Na ponta final da cadeia produtiva, o consumidor disposto a
pagar mais por um produto de maior qualidade somente o faz se a qualidade
for facilmente observável, caso de frutas in natura, ou se alguma informação
adicional lhe indica que o produto é de alta qualidade. A sobrevivência de uma
cadeia de produtos de alta qualidade, portanto, depende da disponibilidade des-
sa informação.
Em geral, a variabilidade da qualidade no mercado spot é excessiva, sobre-
tudo para aquelas empresas que têm como estratégia a diferenciação de produto
e necessitam de insumos que atendam a padrões rigorosos de qualidade. Mesmo
no caso de empresas cuja estratégia principal seja a competitividade em custos, a
regularidade da qualidade de insumos é essencial para a automação da produção
e conseqüente redução de custos. A fim de assegurar a aquisição de produtos com
a qualidade necessária, as empresas podem recorrer a dois tipos principais de
mecanismos: (a) certificações e (b) contratos de longo prazo com especificação
de qualidade.
A certificação tem o papel de reduzir a variabilidade da qualidade no grupo
de produtos certificados, sendo muitas vezes realizadas por uma terceira parte.
Algumas vezes, a qualidade exigida para os insumos não é de consumo geral, de
tal modo que o fornecedor necessita de alguma garantia para o seu provimento.
Essa garantia pode se dar na forma de um contrato de longo prazo, em que o
nível de qualidade é formalmente ou tacitamente especificado.

3.4.3 Franquias

Existe um tipo particular de contrato de longo prazo que é especialmente


importante para a comercialização de produtos agroindustriais, sobretudo, para
a venda ao consumidor final. São contratos denominados franquias, em que uma
empresa (franqueador) concede o direito de uso de um ou mais elementos de
seu negócio a uma outra empresa (franqueado), cobrando uma taxa por essa
concessão. Normalmente, esse elemento consiste no nome e logotipo da empre-
sa, mas comumente inclui também máquinas, práticas de compras, administra-
ção, distribuição e informática. Freqüentemente um contrato de franquia prevê
o treinamento do franqueado e seus funcionários como forma de transmissão do
conhecimento e práticas necessários ao adequado funcionamento do negócio. A
complexidade do contrato de franquia, portanto, é variável, dependendo do inte-
resse e dos riscos envolvidos na transação.

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78 Gestão Agroindustrial • Batalha

As franquias são o mecanismo de comercialização responsável por cerca de


35% das vendas no mercado americano. No Brasil, embora em um estágio menos
avançado, o crescimento dessa prática tem sido grande. Os produtos agroindus-
triais ocupam um lugar de destaque no mundo das franquias, notadamente dis-
tribuidores de bebidas e estabelecimentos de fast-food.7
A relevância adquirida pela franquia como um mecanismo de comercializa-
ção de produtos agroindustriais deve-se a três motivos: (a) ganhos de escala de
marketing e tecnologias; (b) obtenção de capital para ampliação da produção; e
(c) redução de problemas (e, portanto, custos) de monitoramento e controle da
comercialização.
Os investimentos necessários para se consolidar uma marca são imensos. O
custo de um segundo na televisão é proibitivo para boa parte das empresas. Além
disso, para se consolidar um nome, são necessárias exposições freqüentes na mí-
dia. Isso significa que o filão da propaganda é um jogo para grandes. A franquia
permite o acesso dos benefícios da propaganda a pequenos estabelecimentos.
Uma grande empresa, como o McDonald’s, pode estender os benefícios do valor
de sua marca a um franqueado. Ambas as partes podem ganhar com esse arranjo.
O franqueado inicia as suas atividades sem precisar despender na consolidação
da marca, enquanto o franqueador recebe uma compensação em dinheiro pela
concessão do direito de uso dessa marca.
Da mesma forma, o desenvolvimento de uma tecnologia ou procedimentos
administrativos por parte de uma empresa pode ser repassado a terceiros através
de um contrato de franquia. Fazendo assim, o mesmo investimento pode propor-
cionar um retorno maior ao franqueador e poupar investimentos ao franqueado.
O contrato de franquia permite também o aporte de capital ao negócio da
empresa. Se uma empresa tem como objetivo o crescimento de sua participa-
ção no mercado e encontra limites à obtenção de empréstimos, a franquia pode
ser uma solução. Nesse caso, a empresa permite a produção de seus produtos a
terceiros, expandindo sua participação no mercado sem o dispêndio de capital
necessário à ampliação da produção.
Entretanto, a motivação mais decisiva para a opção pela franquia está na re-
dução de custos de monitoramento e controle. As economias de escala e a obten-
ção de capital são benefícios que outros mecanismos de comercialização também
apresentam. Se a empresa expandir a sua produção por meio de joint ventures,
assunto da próxima subseção, ela realizará economias de escala de marketing e
tecnologias sem necessitar aportes de capital substanciais.
A franquia reduz custos de monitoramento e controle porque o seu sistema
de pagamento deixa ao franqueado qualquer lucro residual da operação de seu
estabelecimento. Como o franqueado tem de pagar uma quantia fixa pela utili-

7 Uma exposição detalhada do sistema de franquias de alimentos no Brasil, em especial das


estratégias de garantia de padronização, pode ser encontrada em Azevedo e Silva (2006).

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 79

zação da franquia, qualquer centavo que seu negócio gerar a mais vai para o seu
bolso. O franqueado, portanto, tem o incentivo necessário para desempenhar as
suas atividades do melhor modo possível, já que ele será o maior beneficiado de
suas ações. Se não fosse isso, o franqueador teria dificuldades e custos para exigir
que o franqueado desempenhasse suas atividades com afinco.
Em síntese, a grande vantagem do contrato de franquia para o franqueador
está nessa economia de custos de monitoramento. Por esse motivo, a franquia é
mais freqüente quando o potencial franqueador está afastado dos centros consu-
midores em que pretende atuar. É o caso, por exemplo, de uma rede de fast-food
americana que pretende se instalar no Brasil. Os custos de monitoramento seriam
excessivamente altos se ela montasse a sua própria rede de distribuição no Brasil.
A opção pela franquia reduz esses custos; sendo, portanto, o mecanismo de co-
mercialização geralmente escolhido para situações desse tipo.
Não necessariamente o pagamento do franqueador se dá através de uma taxa
fixa. Há outros sistemas de pagamento que apresentam propriedades semelhantes
e, por isso, também são utilizados. Esse é o caso da obrigatoriedade de compra
de insumos junto ao franqueador. Esses insumos poderiam ser sobrevalorizados,
consistindo a remuneração do franqueador nessa sobrevalorização.
Nem tudo são flores no mundo das franquias. Apesar de reduzir custos de
monitoramento e controle do franqueado, a franquia ainda apresenta alguns des-
ses custos que, dependendo das características da transação, podem ser relevan-
tes. Como a franquia normalmente envolve o uso da marca de uma empresa, o
mal atendimento aos clientes por parte do franqueado pode prejudicar a repu-
tação dessa marca. O bom nome de uma marca pode se constituir no principal
capital de uma empresa, o que significa que prejuízos a ele podem representar
perdas vultosas de patrimônio ao franqueador. Como exemplo, se for encontrada
uma Blatella germanica8 em um big mac servido por um franqueado no Brasil, as
repercussões podem ser mundiais. O descuido de um franqueado pode prejudicar
todos os negócios que envolvem a marca objeto da franquia. Por esse motivo, o
franqueador avalia cuidadosamente seus potenciais franqueados, assim como fre-
qüentemente fornece treinamento aos empregados e impõe cláusulas contratuais
que procuram evitar o mau uso da marca.
Também o franqueado pode encontrar problemas em sua relação com o fran-
queador. Um dos mais comuns é a concessão da franquia a outros franqueados em
áreas próximas; na prática, sua competição mais direta. É de interesse do fran-
queador distribuir suas franquias geograficamente do modo mais racional possível.
Isso evita a oferta excessiva de lojas em algumas regiões contra a carência de lojas
em outras. A princípio, todos têm a ganhar com a centralização da distribuição
de franquias na mão do franqueador. Entretanto, como o franqueador recebe uma
taxa fixa por franqueado, é também de seu interesse a multiplicação do número de
franqueados. Isso pode levar a uma competição muito forte entre os franqueados,
o que pode corroer seus lucros. Este situação é apresentada a seguir.

8 Vulgarmente conhecida como “barata”.

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80 Gestão Agroindustrial • Batalha

Estudo de caso: McDonald’s


Como diversas empresas de fast food, o McDonald’s baseou a sua expan-
são no sistema de franquia. A saturação de mercado foi um resultado que
acabou prejudicando a relação da empresa com seus franqueados. Em 1983,
na cidade de Hartford, EUA, a empresa concedeu uma franquia para operação
em uma região pobre da cidade, carente de serviços de fast food. O negócio
prosperou rapidamente, tendo as vendas anuais atingido a cifra de $ 2,3 mi-
lhões, acima da média obtida nos EUA. Em 1987, o McDonald’s concedeu
uma outra franquia a menos de 4 km da franquia original. Nos anos que se se-
guiram, outras quatro franquias foram distribuídas nas intermediações. O re-
sultado foi a queda do faturamento da franquia original para $ 1,5 milhão.
Para o McDonald’s, os altos lucros obtidos pela franquia original represen-
tavam uma oportunidade de concessão de novas franquias para aquela região
e, conseqüentemente, o recebimento de mais taxas. Pelo sistema de pagamen-
to do contrato de franquia, a redução do faturamento dos franqueados não era
problema para o McDonald’s, que recebia uma quantia fixa. A empresa apenas
tem de cuidar para que o faturamento não caia tanto que venha a provocar a
interrupção do contrato e, assim, a perda de sua remuneração fixa.

3.4.4 Joint ventures

Algumas vezes, não é possível obter, por meio de franquias, os benefícios de


ganhos de escala de marketing e tecnologias nem obter capital para ampliação
da produção, assuntos já comentados na subseção 3.4.3. É possível que a marca
que se pretende comercializar não seja forte o suficiente para atrair potenciais
franqueados ou, ainda, que os custos do mau uso da marca sejam tão altos que
não compensem o risco da franquia. Nesses casos, a empresa pode optar pela
utilização do mecanismo de fusões ou joint ventures. Essa prática constitui-se na
associação de duas ou mais empresas para o exercício de um negócio específico.
No que se refere à comercialização de produtos agroindustriais, o uso de
joint ventures tem sido especialmente importante para a expansão multinacional
das empresas. De um lado, o comércio internacional exige um esforço e conhe-
cimento qualitativamente diferentes do que os necessários à exploração do co-
mércio local, o que pode ser mais do que a empresa consegue realizar por suas
próprias forças. De outro, a utilização de um novo mercado pode se beneficiar da
experiência e infra-estrutura de distribuição de empresas locais. A associação de
capitais representa uma associação de interesses, em que os pontos fortes de cada
empresa se complementam. O exemplo típico é o de uma empresa multinacional
que pretende comercializar o seu produto e, para isso, associa-se a uma empresa
local que tenha uma sólida rede de distribuidores já operando nesse novo mer-
cado. As joint ventures podem ser variadas, assumindo diferentes composições de
capital ou a cessão de diferentes elementos, como tecnologia, marca, infra-estru-
tura ou acesso a insumos e mercado de capitais.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 81

Outros motivos podem induzir uma joint venture. Algumas vezes, a legislação
dos países alvos de uma firma multinacional não permite o estabelecimento de
uma empresa cuja composição do capital é majoritariamente estrangeira. Diante
disso, uma firma que planejasse a construção de uma filial nesse país se veria
obrigada a realizar uma joint venture. Outro motivo de importância é a elimi-
nação da concorrência; trata-se, portanto, de uma motivação estratégica. Uma
empresa interessada em atuar em um novo mercado pode utilizar o mecanismo
de joint venture para transformar o seu potencial competidor em um parceiro,
amenizando a concorrência.
O sucesso das joint ventures depende, sobretudo, da complementaridade das
vantagens comparativas de cada uma das empresas. Se as vantagens de cada uma
delas se sobrepõem, não há ganhos significativos com a associação. O exemplo
analisado a seguir trata de uma joint venture fracassada, em que a parceria falhou
exatamente nesse particular. 9

Estudo de caso: Heinz e Citrosuco9


Em 1986, H. J. Heinz Co. fez um investimento de aproximadamente $
10 milhões em uma joint venture no Brasil com a empresa nacional Citrosuco
Paulista. O objetivo da joint venture era a colocação no mercado do suco de
frutas Frutsi, marca da empresa. A participação do capital era de 80% para a
Heinz e 20% para a Citrosuco, divisão que já refletia a intenção da empresa
multinacional em adquirir o negócio no futuro. O plano consistia em iniciar
as operações com a Frutsi, adicionando com o tempo os demais produtos de
sucesso da Heinz. A grande deficiência da empresa multinacional era a distri-
buição local, enquanto seus pontos fortes eram sua experiência no mercado
internacional e um conjunto sólido de produtos. A Citrosuco, por sua vez,
dividia com a Cutrale a liderança do mercado de suco concentrado de laran-
ja. Seu sucesso recente baseava-se no mercado externo, em que adquiriu a
competitividade necessária para penetrar outros mercados. Localmente, no
entanto, a empresa carecia de uma estrutura de distribuição completa. Sua
pequena linha de produtos era distribuída esparsamente, o que obrigou a
joint venture a construir uma nova rede de distribuição sem contar com um
volume de vendas que compensasse esse investimento. A deficiência da Heinz
era também a deficiência da Citrosuco.
A ocorrência de outros problemas no andamento dos negócios – como a
escolha de um produto inadequado às características do mercado brasileiro
e problemas com a regulação do mercado brasileiro – colocou a joint venture
em xeque, levando a Heinz a vender sua participação na empresa. A falta de
complementaridade das características da Heinz e da Citrosuco foi um dos
fatores determinantes do fracasso dessa joint venture.

9 Apresentado em Michaels (1988).

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82 Gestão Agroindustrial • Batalha

3.5 Integração vertical


A atividade de compra e venda entre cada elo de uma cadeia produtiva sem
dúvida apresenta custos. Esses custos podem ser maiores ou menores conforme
o modo como uma transação é conduzida ao longo dessa cadeia. A integração
vertical é um desses modos, podendo ser adotada se apresentar custos relativa-
mente menores que os demais mecanismos de comercialização. Assim, quando
uma empresa opta por uma integração vertical, ela pode estar apenas evitando os
custos de se comprar ou vender no mercado.
Enquanto estratégia empresarial, a integração vertical revela um trade-off
fundamental. De um lado, ao integrar-se verticalmente, uma empresa adquire
maior controle da cadeia produtiva, o que lhe permite a adoção de ações voltadas
à redução de custos e/ou de ação estratégica contra rivais, ou ainda de ações que
visem à exploração do mercado de consumo do produto final. De outro, a inte-
gração vertical desvia os esforços gerenciais da empresa de seu foco de negócios,
elevando custos burocráticos e prejudicando a estrutura de incentivos caracterís-
tica dos mercados.
Não constitui o propósito desta seção explorar todos os condicionantes da
decisão de integração vertical, que são aprofundados no capítulo deste livro que
aborda as estratégias das empresas agroindustriais. É necessário, entretanto, lem-
brar que a integração vertical é um dos possíveis mecanismos de comercialização,
em que a transação, que antes ocorria por meio do mercado ou de contratos de
longo prazo, passa a ser feita internamente à empresa. É uma opção extrema,
que é recomendada quando os custos relacionados ao uso do mercado spot ou de
contratos a termo e de longo prazo são excessivamente altos.

4 Modelo para a escolha do mecanismo de comercialização

Após a descrição dos principais mecanismos de comercialização, faz-se ne-


cessário entender qual é o mecanismo apropriado para cada situação. Este é o
propósito desta seção, que apresenta um modelo para orientar a escolha de me-
canismos de comercialização. A primeira parte da seção é dedicada a expor as
funções que um mecanismo de comercialização pode desempenhar, assim como
as possibilidades de combinação de diferentes mecanismos para uma mesma em-
presa. Na segunda parte, apresentamos um modelo geral para orientar a escolha
de mecanismos de comercialização, com base nas funções apresentadas na pri-
meira parte.

4.1 Funções dos mecanismos de comercialização

A escolha dos mecanismos de comercialização de produtos agropecuários é


feita tendo por referência as suas principais funções: (a) transferência física do
produto; (b) gerenciamento de risco; (c) financiamento; (d) indução de ações de

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 83

coordenação da cadeia; e (e) transmissão de informações. O exame de cada uma


dessas funções define a escolha do mecanismo de comercialização.
A transferência física do produto é a função primária do mecanismo de co-
mercialização. O meio mais simples de atingir esse objetivo é o uso do mercado
spot. Esse modo de comercialização é utilizado, sobretudo, quando não há pla-
nejamento de compras e uma relação estável de vendas, o que exige a definição
da quantidade comprada ou vendida a cada momento de necessidade. Apesar de
fazer a transferência física do produto, o mercado spot é insuficiente para garan-
tir eficiência ao sistema, sendo necessários outros mecanismos para a proteção ao
risco de flutuação do preço e de desabastecimento, no caso de suprimentos, ou de
impossibilidade de venda, no caso de produtos agropecuários.
Para evitar o risco de desabastecimento e o de não encontrar mercado para
seus produtos, é desejável a utilização de contratos a termo ou de longo prazo.
No primeiro caso, o agricultor negocia com seu fornecedor ou seu cliente (uma
agroindústria, distribuidor, restaurante industrial ou consumidor final) a entrega
da mercadoria para um período futuro, podendo ser o pagamento antecipado ou
por ocasião da entrega. Nesse modelo, há garantia de abastecimento ou de ven-
da, o que é particularmente importante no caso de produtos perecíveis, ou cujo
mercado não tenha muita liquidez.
Um mercado a termo com preço fixo e pagamento antecipado, como o de
“soja verde”, pode resolver simultaneamente três funções da comercialização: a
transferência física, a redução do risco de preços e o financiamento. O que pode
parecer uma característica positiva – matar três coelhos com uma só cajadada – é,
na verdade, uma limitação do contrato a termo. Por procurar desempenhar três
funções simultaneamente, freqüentemente uma ou mais dessas funções não são
adequadamente satisfeitas. Por isso, os contratos a termo apresentam uma série
de problemas, sendo a inadimplência o mais grave deles. Conforme desenvolvi-
do na seção 3.2, em momentos de elevação dos preços há um incentivo para os
agricultores romperem o contrato, não entregando a mercadoria para aquele com
quem haviam firmado contrato, e revendendo a produção por preço superior. Há
também casos em que houve queda substancial do preço, o que levou os compra-
dores a não honrarem o contrato com os agricultores, não recebendo a produção
ou renegociando o preço de aquisição.
Em uma relação de longo prazo, em que agricultor e comprador estabe-
lecem um contrato de fornecimento para mais de uma safra, os problemas de
inadimplência são atenuados. Em geral, esses contratos incluem salvaguardas
que dão conta de acontecimentos esperados, como a não-entrega da produção
ou algum azar previsível, como uma chuva de granizos. Muitas vezes, contudo,
ocorrem eventos não previstos no contrato de longo prazo, que implicarão uma
renegociação, muitas vezes custosa. Por esse motivo, quanto maior a incerteza
sobre o que pode ocorrer no futuro, menos se devem utilizar contratos de longo
prazo formais.

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84 Gestão Agroindustrial • Batalha

Na agricultura, é bastante comum a utilização de contratos informais, em que


há um acordo tácito entre o produtor agrícola e seus fornecedores ou clientes de
que vão continuar comprando e vendendo no futuro. Esses contratos informais,
via de regra, não são uma opção do agricultor, mas o resultado de uma interação
constante com os mesmos fornecedores e clientes, o que cria uma relação de
confiança mútua. Exatamente por essas características, essa é uma prática muito
comum em empresas familiares, em que o produtor, em pessoa, é responsável
pelas atividades de compra e venda, permitindo a construção da relação persona-
lizada, baseada em confiança mútua. Entretanto, há também casos de contratos
informais até mesmo entre corporações, como é muito comum em países como o
Japão e a Coréia.
Um contrato informal baseado em confiança não conta com as mesmas salva-
guardas de um contrato formal, mas apresenta diversas vantagens, como o baixo
custo de negociação e a flexibilidade de adaptação frente às mudanças freqüentes
que ocorrem no ambiente econômico. Seu maior custo está na dificuldade de
explorar mercados em que o agricultor não goze de reputação, o que limita for-
temente a sua escala de produção.
Contratos de longo prazo – formais ou informais – não somente atendem à
função de transferência física do produto, mas são especialmente importantes
para induzir ações de coordenação na cadeia produtiva, ampliando a eficiência
sistêmica. Este é o caso, por exemplo, de contratos entre redes de franquias ou
grandes varejistas com produtores agrícolas, em que são estabelecidos diversos
procedimentos e tratos culturais que permitem a diferenciação de produto junto
ao consumidor final. Esta prática, particularmente, foi bastante estimulada após
a desregulamentação dos mercados e a conseqüente proliferação de estratégias
competitivas nas cadeias produtivas.
Quando uma rede de franquias associa sua marca a uma determinada quali-
dade do produto agrícola, que não pode ser facilmente encontrada no mercado,
ela necessita induzir o produtor agrícola – por exemplo, de alface – a realizar
cultivos e tratos culturais específicos (isto é, gastos), que não são remunerados no
mercado em geral. Na ausência de um contrato de longo prazo, não há interesses
por parte do agricultor em incorrer nesses gastos, pois o mercado não os valoriza
na mesma medida que essa rede de franquias. Tampouco deve o agricultor produ-
zir para apenas um comprador sem qualquer garantia de preços ou de venda, sob
pena de perder o valor de sua produção. Por meio de um contrato de longo prazo,
a rede de franquia pode garantir a compra da produção a um preço combinado
entre as partes, e, assim, induzir os gastos necessários para que o produtor atinja
a qualidade desejada.
Há diversos casos de contratos de longo prazo utilizados na agricultura, sen-
do os contratos de parceria entre granjeiros e abatedouros de aves e aqueles
entre os fumicultores e a indústria de cigarros os mais disseminados. Em todos

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 85

esses casos, o produtor recebe os incentivos para realizar determinadas práticas


desejáveis, que não teriam garantia de remuneração em uma compra e venda no
mercado físico.
Finalmente, cresce também a relevância da função de transmitir informações
ao longo da cadeia produtiva, seja no sentido do consumidor para o produtor ru-
ral, indicando as necessidades de ajuste no sistema produtivo, seja no sentido do
produtor rural para o consumidor. Entre os casos de maior evidência deste novo
ambiente, podem-se destacar a exigência de rastreabilidade da carne bovina pela
União Européia, os produtos orgânicos e a certificação de alimentos não originá-
rios de organismos geneticamente modificados. Por conta desse novo ambiente,
a conquista de mercados não é mais um problema apenas de custos competitivos
e qualidade intrínseca, mas também da capacidade de agregar informações rele-
vantes aos produtos. Entretanto, essa informação, embora relevante ao processo
de compra, nem sempre é possível de ser obtida por simples inspeção no produto
final. É necessário agregar tais informações ao produto para que o consumidor
opte por sua aquisição, o que pode ser feito por meio de mecanismos de comer-
cialização que permitam certificação ou inspeção de processos produtivos.
Existem três tipos de produtos, que se distinguem pelo modo como as infor-
mações relevantes para a compra e venda podem ser obtidas: bens de procura,
bens de experiência e bens de crença. Para cada um deles, pode-se associar um
ou mais mecanismos de comercialização para melhor lidar com os problemas
derivados da disponibilidade de informação.
O primeiro grupo, denominado “bens de procura”, é definido pelo fato de
todas as informações relevantes serem disponíveis antes da compra ou venda do
produto agropecuário. Como conseqüência, não há problemas relacionados à fal-
ta de informação. Em situações dessa espécie, as transações podem ser reguladas
pelo mercado spot, não havendo necessidade de construção de arranjos institu-
cionais complexos. Na prática, no entanto, não há exemplos reais que contem-
plem as características fundamentais desse grupo. As commodities – como milho
e soja – são os produtos que mais se aproximam de bens de procura, mas mesmo
assim há incerteza a respeito das condições de pagamento e entrega. Por esse mo-
tivo, havendo alguma garantia de pagamento, as commodities são normalmente
comercializadas por meio do mercado spot.
Mais comumente, entretanto, algumas informações a respeito dos produtos
somente podem ser obtidas após a efetivação da troca ou, mais grave, após o con-
sumo dos produtos, característica dos chamados “bens de experiência”. A aqui-
sição de uma fruta de mesa, por exemplo, é complexa, respondendo a diversos
critérios − como coloração, preço, textura, conveniência, saúde e sabor. Estes dois
últimos, particularmente, não podem ser obtidos antes do consumo da fruta, o
que implica que a decisão de compra não é diretamente balizada pelas informa-
ções relativas a esses critérios. Em substituição, o consumidor utilizará elementos
que possam revelar com alguma confiança tais informações, como a consistência

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86 Gestão Agroindustrial • Batalha

e o cheiro. Freqüentemente, no entanto, esses sinais intrínsecos ao produto não


são suficientes para revelar ao consumidor as informações necessárias a um pro-
cesso de compra.
O mecanismo básico de garantia de qualidade em bens de experiência é a
reputação. Ela pode surgir institucionalmente, através de associações de produ-
tores, que promovem concursos de qualidade ou análises periódicas dos produtos
de seus associados, conferindo algum atestado àqueles que atendam a um deter-
minado padrão mínimo de qualidade. Esse é o caso das vinícolas européias que
recebem certificados de qualidade de instituições governamentais, de organiza-
ções não governamentais ou de entidades privadas. Também o café é um produto
em que cada vez mais se exige alguma informação adicional sobre a qualidade do
produto. O certificado de qualidade informa o consumidor a respeito do produto,
diminuindo a possibilidade de este comprar “gato por lebre”.
Uma outra possibilidade de se informar o consumidor sobre a qualidade do
produto é o estabelecimento de uma marca. São necessários anos de relaciona-
mento com os consumidores para construir uma reputação que consolide uma
marca como um indicador de qualidade. Nesse caso, é especialmente importante
a forma de aquisição dos insumos. Normalmente, a qualidade dos insumos é um
determinante da qualidade do produto final. A aquisição de insumos de baixa
qualidade pode colocar em cheque a reputação de uma marca construída ao lon-
go dos anos. Esse é um erro excessivamente caro a uma empresa que trabalha
com produtos de alta qualidade, de tal modo que sua estratégia de compra de
insumos deve procurar minimizá-lo.
Uma solução para esse tipo de problema é a integração vertical, ou seja, o
agricultor faz a venda diretamente ao consumidor e permite que este inspecione
a sua propriedade para verificar a informação desejada. No entanto, freqüente-
mente a integração vertical é desaconselhável por restringir demais o mercado
a ser atingido pelo produtor. Uma solução alternativa é a utilização de contratos
de longo prazo. Além de induzir ações, esse mecanismo pode reduzir o custo
de obtenção de informação. O estabelecimento de uma relação continuada com
um ou mais fornecedores pode disciplinar a qualidade do fornecimento. Se o
fornecedor vender uma mercadoria de qualidade inferior, estará colocando em
risco a continuidade do contrato entre ambos. Há, portanto, incentivos para que
ele forneça mercadorias de qualidade, sustentando a cadeia do produto final de
alta qualidade.
Finalmente, há casos em que o problema de mensuração das informações
é ainda maior, caracterizando um terceiro grupo de produtos. Eventualmente,
algumas informações relevantes à transação não são obtidas nem após o con-
sumo do produto, o que equivale a dizer que o problema derivado da falta de
informações não é apenas custoso, mas também insolúvel por inspeção direta nos
produtos. Por esses motivos, tais produtos são denominados “bens de crença”.
Para aqueles que trabalham com sistemas agroindustriais, três exemplos saltam
aos olhos: frangos destinados ao mercado muçulmano, produtos orgânicos e pro-
dutos “politicamente corretos”. No primeiro caso, o mercado de consumo exige

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 87

que as aves sejam abatidas segundo os preceitos do Alcorão, o que implica uma
mudança da linha de abate segundo sua posição em relação à Meca. Nem o mais
experiente dos religiosos muçulmanos pode averiguar essa informação de im-
portância transcendental por mera inspeção de um frango já abatido. Em suma,
o produto não lhe diz nada. É necessário observar o processo.10 Da mesma for-
ma, produtos orgânicos são assim denominados por uma característica de difícil
observação nos produtos. Utilizar ou não insumos químicos é uma informação
relevante ao processo de compra, mas que, em geral, somente é obtida mediante
controle e observação de um processo produtivo distante da relação de venda do
produto final. O mesmo pode ser dito dos chamados produtos “politicamente cor-
retos”, como é o caso de uma produção que não emprega trabalho infantil. Esta é
mais uma informação relevante à escolha de um grupo de consumidores que não
é disponível diretamente no produto e, portanto, necessita de algum mecanismo
para transmiti-la.
Quanto maior o problema de mensuração das informações relevantes, maior
é o papel reservado ao mecanismo de comercialização. No caso de bens de cren-
ça, em particular, as regras em que se processa a transação são fundamentais para
viabilizá-la. Três são as alternativas mais usualmente empregadas nos sistemas
agroindustriais: (a) integração vertical, (b) contratos de longo prazo com monito-
ramento e (c) certificação por auditoria externa de elevada reputação. Em todas,
há dois elementos em comum: há alguma espécie de controle sobre a produção
agrícola e, mais fundamentalmente, o processo produtivo é observado. Para que
seja efetiva, entretanto, a certificação deve ser acreditada pelo consumidor. Esse
é um critério essencial para a seleção entre as diversas certificadoras de produtos
orgânicos disponíveis na praça.
Normalmente, os agentes utilizam uma combinação de mecanismos de co-
mercialização para que, em conjunto, desempenhem essas funções do modo mais
eficiente. Na seção 4.2, vamos utilizar todos os fundamentos apresentados nesta
seção para sugerir um modelo de escolha de mecanismos de comercialização.
Conforme colocado no início do capítulo, essa escolha deve sempre considerar
as particularidades de cada empresa, sua história e suas relações com clientes e
fornecedores. Entretanto, ainda assim é útil um modelo geral, que possa fornecer
orientações gerais à comercialização de produtos agroindustriais.

4.2 Um modelo geral de comercialização


As características do negócio agroindustrial definem quais as funções prin-
cipais a que um mecanismo de comercialização deve atender. A partir dessas
funções, podemos identificar qual é a alternativa mais interessante ao produtor
agrícola ou às empresas agroindustriais. Um meio de sistematizar o efeito dessas
características sobre a escolha de uma ou mais alternativas de comercialização

10 Na maior parte dos bens de crença, a informação relevante – indisponível no produto – pode
ser obtida no processo de produção. Há casos extremos, no entanto, em que isso é insuficiente.

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88 Gestão Agroindustrial • Batalha

é fazer um cruzamento entre as necessidades a serem atendidas e a sugestão de


mecanismo a ser utilizado.
Por exemplo, se o produtor agrícola estiver sujeito a um elevado risco de
preços, como é o caso da produção de hortifrutigranjeiros, e, ao mesmo tempo,
contar com boas condições de crédito formal, como é o caso de agricultores que
tenham garantias reais para a obtenção de empréstimo, sugerem-se alguns meca-
nismos que possam lidar simultaneamente com essas duas características. É esse
o propósito da Tabela 2.1, que, em suas linhas, apresenta as condições de crédito
e, em suas colunas, o risco de preços.

Tabela 2.1 Efeito do risco de preços e das condições de crédito.

Risco de preços
Alto risco de preços Baixo risco de preços
Condições de crédito

Boas condições de cré- • Diversificação de produção • Especialização da produção


dito nos mecanismos • Venda a preço fixo, sem an- (ganhos de escala)
formais tecipação de pagamento • Venda no mercado spot
• Complementação da renda
com trabalho urbano

Condições de crédito • Complementação da renda • Venda antecipada com preço


desfavoráveis com trabalho urbano variável (preço de mercado por
• Venda antecipada com preço ocasião da entrega)
fixo (mercado a termo)
• Estabelecimento de relações
estáveis com contratos infor-
mais

No exemplo citado (alto risco de preços e boas condições de crédito formal),


as soluções estão no primeiro quadrante da matriz da Tabela 2.1. Como o produ-
tor não encontra, nesse caso, restrições fortes de acesso a crédito, ele pode redu-
zir o risco de preços diversificando a produção. Para que essa diversificação tenha
um efeito significativo de redução do risco, é necessário que os preços dos diver-
sos produtos não sejam correlacionados, ou seja, não caminhem em uma mesma
direção. Por exemplo, o preço de frutas em geral não tem correlação com o preço
de verduras, de tal modo que um agricultor que produza simultaneamente alface
e uva terá uma renda mais estável do que aqueles que produzem esses produtos
isoladamente. Se o produtor tiver o azar de se defrontar com preços baixos para
a alface, provavelmente o mesmo não ocorrerá com os preços da uva – dado que
os preços não são correlacionados –, o que torna a sua renda mais estável.
No caso da agricultura familiar ou microempresas agroindustriais, uma outra
opção para atenuar o problema de risco de preços é compor a renda da família
com outras fontes, não ligadas à atividade agrícola. Este é o caso bastante comum
de ter um ou mais membros da família trabalhando em alguma atividade urbana

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 89

ou com empregos de tempo parcial em propriedades de terceiros, normalmente


voltadas para atividades de lazer, como chácaras e fazendas. Por conta da flexi-
bilidade do uso do trabalho familiar, é possível manter uma ocupação em tempo
parcial, com remuneração estável, e conduzir a produção familiar conforme as
exigências do processo produtivo e a disponibilidade de tempo dos membros da
família. Tendo uma parte da renda das famílias associada a uma remuneração
fixa do trabalho para terceiros, a família fica menos sujeita ao risco de flutuação
do preço de seus produtos agropecuários.
Finalmente, se houver escala e capacidade para atender com regularidade
algum cliente, é possível o estabelecimento de algum contrato a preço fixo, que
elimina o risco de preços, porém sem o pagamento antecipado. Como nesse
exemplo o produtor tem acesso a crédito formal, ele pode obter melhores con-
dições de negociação ao não antecipar o pagamento pelos seus produtos. Via de
regra, os contratos a termo com antecipação do pagamento carregam implicita-
mente uma taxa de juros, que pode ser superior à de mercado, tornando o preço
recebido mais baixo do que o que seria esperado em um pagamento contra a
entrega da produção.
No caso oposto, em que o produtor agrícola se defronta com um baixo risco
de preços, mas não conta com acesso aos mecanismos formais de crédito, a alter-
nativa que se apresenta é utilizar o mecanismo de comercialização para financiar
o custeio da produção agrícola. Este papel pode ser atendido por um contrato de
venda antecipada, em que o compromisso de entrega futura da produção serve
como lastro para o crédito concedido pelo comprador. Como não há, nesse exem-
plo, um elevado risco de preços, não é necessário fechar um preço fixo, mas este
pode ser variável, conforme o movimento do mercado.
Para que essa alternativa seja eficaz, é absolutamente necessário que o risco
de preços não seja elevado; caso contrário, o valor recebido pelos produtores
pode vir a ser maior do que o valor da produção ao final da safra. Se, por exem-
plo, o preço do produto agrícola cair de modo muito acentuado, pode ser que o
valor recebido antecipadamente, que tinha como referência um preço mais alto,
seja maior do que o que o produtor agrícola dispõe no final da safra, para honrar
seus compromissos. Nesse caso, é necessário que o produtor devolva parte do
valor recebido para o comprador, o que de fato ocorreu em alguns contratos para
compra de laranja, cujo preço era atrelado ao da Bolsa de Nova Iorque.
Além das condições de crédito e do risco de preços, a escolha do mecanismo
de comercialização deve contemplar a função de coordenar as ações ao longo
da cadeia produtiva. Mais uma vez, as características do negócio podem exigir
um esforço maior ou menor de coordenação dessas ações – o que chamaremos
de “necessidade de coordenação”. A principal característica para determinar a
necessidade de coordenação é o grau de dependência entre as partes, ou seja,
quanto do rendimento depende da venda ou compra de um determinado ator
da cadeia produtiva.11 Se essa dependência for muito grande, há uma maior ne-

11 Na literatura econômica, essa variável recebe o nome de especificidade de ativos (AZEVEDO,


2000).

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90 Gestão Agroindustrial • Batalha

cessidade de coordenação, que pode ser atingida por meio de um mecanismo de


comercialização adequado.
Um exemplo de elevada dependência está na produção de minimilhos para
os produtos em conserva da Sapori, empresa sediada em Jundiaí. A empresa
necessita de um produto com um padrão de qualidade muito bem definido que
não é encontrado com facilidade no mercado. Como conseqüência, sua produção
e o valor de sua marca dependem, ao menos em parte, do fornecimento desses
insumos de qualidade específica. Da mesma forma, o produtor de minimilhos, a
fim de atingir o padrão de qualidade requerido pela Sapori, incorre em gastos
cujo retorno depende da venda de seu produto para este cliente e que não seriam
remunerados na venda para o mercado em geral. Essa dependência mútua exige
elevada coordenação entre cliente e fornecedor, que define o padrão de quali-
dade, a quantidade produzida e o período de entrega, entre outros. Dada esta
exigência de coordenação, é necessário utilizar um mecanismo de coordenação
que permita controle sobre a transação e reduza os custos de negociação entre as
partes, o que pode ser feito por meio de integração vertical ou contratos de longo
prazo. De fato, a Sapori optou por produzir o seu insumo (integração vertical),
assim como estimulou a produção por parte de funcionários e parentes, com os
quais a empresa mantém uma relação de elevada confiança (contratos informais
baseados em confiança).
O custo de coordenar depende da incerteza sobre as condições de mercado,
tecnológicas e de regulação, tais como política agrícola, normas sanitárias, sis-
temas de inspeção etc. Em casos em que a incerteza é muito elevada, pode ser
inviável construir um contrato de longo prazo formal, dada a provável necessida-
de de renegociá-lo a cada momento que ocorre um imprevisto. Juntando as duas
características do negócio – alta necessidade de coordenação de ações na cadeia
produtiva e elevada incerteza –, sugerem-se mecanismos que permitam controle
sobre a cadeia, mas que sejam flexíveis o suficiente para lidar com eventualida-
des. Essa situação é representada na Tabela 2.2, que traz em suas linhas a dimen-
são incerteza e, em suas colunas, a dimensão necessidade de coordenação.

Tabela 2.2 Efeito da incerteza e da necessidade de coordenação.

Necessidade de Alta necessidade de Baixa necessidade de


coordenação coordenação de ações coordenação de ações
Nível de incerteza na cadeia produtiva na cadeia produtiva
Incerteza alta • Integração vertical • Contratos informais baseados
• Relação estável baseada em em confiança
contratos informais • Mercado spot nas relações im-
pessoais
Incerteza baixa • Contratos formais de longo • Mercado spot
prazo

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 91

As alternativas sugeridas – expressas no primeiro quadrante da matriz apre-


sentada na Tabela 2.2 – são exatamente aquelas adotadas pela Sapori no caso de
produtos especiais: integração vertical (ou seja, a própria família detentora da
empresa de processamento produz parte de sua necessidade de insumos) e con-
tratos de longo prazo, informais, baseados em uma relação de confiança. Para a
aquisição de produtos que não exigem um padrão de qualidade particular, como
é o caso do tomate utilizado na preparação do tomate-seco, não é necessária a
utilização desses mecanismos de comercialização. De fato, se a incerteza for bai-
xa e não houver necessidade de coordenação da cadeia produtiva, o mercado spot
é a solução recomendada.
Finalmente, deve ser considerado também o papel do mecanismo de comer-
cialização em transmitir informações que não estão evidentes antes da realização
da compra, como ocorre com produtos orgânicos (bens de crença) ou de qualida-
de superior (bens de experiência). A Tabela 2.3 sumaria as principais alternativas
de mecanismos de comercialização para cada combinação de tipo de bem (dispo-
nibilidade de informação) e de freqüência de vendas. Por exemplo, no caso de um
“bem de crença” (em que há alguma informação relevante que não é obtida nem
após o consumo) que é comercializado com elevada freqüência – verduras orgâ-
nicas, por exemplo –, sugere-se a utilização de integração vertical ou contratos
de longo prazo com monitoramento. Ambos são mecanismos de comercialização
que permitem a observação do processo de produção, em que a informação re-
levante (isto é, se o produto é realmente orgânico) pode ser obtida. No extremo
oposto, se o produto agrícola for um “bem de procura” e a comercialização for
esporádica, não há motivos para incorrer nos custos de um mecanismo de comer-
cialização complexo, o que torna a opção pelo mercado spot a mais indicada.

Tabela 2.3 Efeito da disponibilidade da informação e da freqüência de venda.

Disponibilidade
de informação Bem de Procura Bem de Experiência Bem de Crença
Freqüência
Freqüência alta • Contrato de longo • Contrato de longo pra- • Integração vertical
prazo zo, com construção de • Contratos de longo
• Mercado spot reputação prazo, com monito-
• Consolidação de marca ramento
Freqüência baixa • Mercado spot • Certificação externa • Certificação externa

As tabelas apresentadas nesta seção cumprem a função de apresentar um mo-


delo simples para a escolha de mecanismos de comercialização. Sua utilização,
contudo, não deve ser mecânica, sob pena de ignorar as particularidades de cada
produtor e suas relações prévias com seus fornecedores e clientes. O uso mais
adequado deste modelo é como um indicador de parâmetros para a escolha entre
as alternativas reais que se apresentam a cada empresa ou produtor agrícola.

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92 Gestão Agroindustrial • Batalha

5 Estratégias em mercados de futuros e opções

Nas duas seções anteriores, foram descritos os mecanismos de comercializa-


ção e apresentado um modelo geral para orientar a escolha entre eles. Esta seção
dedica-se a aprofundar a análise de um dos mecanismos de comercialização cita-
dos na seção 3, o mercado de futuros, cujas particularidades são muitas e mere-
cem um tratamento à parte. A seção ainda apresenta o mercado de opções, que é
derivado do mercado de futuros e funciona de modo semelhante.

5.1 Modo de funcionamento


Os mercados de futuros apresentam um modo de operação bastante parti-
cular. O primeiro passo para descrever o seu funcionamento é apresentar quais
são os agentes participantes. Estes se dividem em quatro grupos: (a) aqueles que
buscam o mercado de futuros como um instrumento de proteção às oscilações de
preços (hedgers), como, por exemplo, agricultores, agroindústria, importadores,
exportadores e corretores de produtos no mercado spot; (b) os especuladores,
que buscam esse tipo de mercado dada a sua grande volatilidade e, portanto, pos-
sibilidade de ganhos especulativos; (c) as corretoras, que fazem a intermediação
entre compradores e vendedores de contratos futuros com o pregão da bolsa; e
(d) os operadores de pregão, que são empregados de corretoras ou operadores
autônomos que participam dos pregões onde se definem as operações de compra
e venda de contratos futuros.
Hedgers e especuladores, uma vez interessados em fazer uma operação do
mercado de futuros, acionam uma corretora que, por sua vez, transmite as infor-
mações da operação desejada − compra ou venda de um determinado contrato
a um dado preço − aos operadores de pregão. No pregão, a negociação procura
seguir três princípios básicos: rapidez, transparência e precisão. O tipo mais utili-
zado de pregão ainda é o convencional de “viva voz”, em que os operadores reú-
nem-se em um mesmo espaço físico, na própria bolsa. As tecnologias de informa-
ção, no entanto, começam também a afetar os mercados de futuros e de opções,
com a introdução do pregão eletrônico. A principal vantagem desse modelo de
pregão é a possibilidade de expansão quase indefinida do número de participan-
tes, enquanto o pregão convencional é constrangido pelos limites físicos.
Para assegurar transparência, rapidez e precisão às negociações, os operado-
res de pregão dividem-se em “rodas” de negociação de cada tipo de contrato, em
que todos os operadores são visíveis. As ofertas são deliberadamente anunciadas
em alto volume, acompanhadas de linguagem gestual previamente estabelecida.
Essas idiossincrasias do pregão são elementos importantes para garantir a trans-
parência das transações. Uma vez fechado o negócio, com comprador e vendedor
de comum acordo quanto ao preço do contrato, há um registro formal da opera-
ção e subseqüente transmissão para os sistemas de informação em tempo real, o
que inclui um telão de ampla visibilidade no próprio pregão.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 93

Margem de Garantia e Ajuste Diário

É comum leigos imaginarem que compradores pagam integralmente o valor


dos contratos negociados para os vendedores. Aqui recai talvez a característica
mais peculiar deste mercado. Como o interesse da maior parte dos participantes
não é a entrega física do produto, mas uma operação casada com operações no
mercado spot, não há necessidade de fazer transferência dos valores. Em outras
palavras, na medida em que hedgers e especuladores estão apostando em uma
queda ou elevação dos preços, compradores e vendedores devem apenas deposi-
tar um montante de dinheiro, denominado “margem de garantia”, com a finali-
dade de garantir sua aposta, não havendo, portanto, uma transferência do valor
integral do contrato.
O valor da margem de garantia é normalmente correspondente a uma va-
riação esperada para três dias de operação. Por exemplo, um contrato de café,
relativo a 100 sacas a um preço de R$ 200,00/saca, corresponde a um valor
de R$ 20.000,00. Supondo que a variação esperada para três dias de operação
seja de 5% para cima ou para baixo, comprador e vendedor devem depositar R$
1.000,00 como margem de garantia de sua operação. Se a variação de preços
for superior à margem de garantia, os participantes são chamados a recompor a
margem com novos depósitos.12 A margem de garantia, embora seja uma imo-
bilização do capital daqueles que operam nas bolsas de futuros, não pode ser
considerada um custo. O montante retido é normalmente remunerado pela taxa
de juros − no caso brasileiro, utiliza-se a taxa do Certificado de Depósito Inter-
bancário (CDI) − de tal modo que o titular do recurso recebe o correspondente
ao que obteria em uma aplicação financeira.
A cada dia de operações, a posição de cada investidor − hedger ou especula-
dor − é consolidada por meio de um ajuste diário. No caso de eventual elevação
de preços, a variação do valor do contrato é creditada para aqueles que compra-
ram contratos (posição comprada) e, em contrapartida, é debitada da margem de
garantia daqueles que venderam contratos (posição vendida). No caso de queda
de preços, o inverso ocorre, de tal modo que as “apostas” são liquidadas a cada
dia. A maior vantagem desse sistema é ampliar a confiança por parte dos investi-
dores, uma vez que o descumprimento de algum contrato corresponderá apenas
à variação de um dia, sendo facilmente coberta pela câmara de compensações da
Bolsa e seus sistemas de garantias.

Formas de Liquidação dos Contratos

Os contratos que continuam em aberto até o seu vencimento podem ser liqui-
dados de dois modos: por entrega física ou, o que é mais comum, por liquidação

12 Uma vez que está relacionada à volatilidade do mercado, a margem de garantia pode ser re-

vista se um mercado tornar-se mais volátil. Para a obtenção dos valores correntes das margens de
garantias, o leitor pode consultar a homepage da BM&F (<www.bmf.com.br>), que mantém essas
informações sempre atualizadas.

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94 Gestão Agroindustrial • Batalha

financeira. Na origem dos mercados de futuros, havia o interesse das partes em


atenuar o risco de preços, mas, adicionalmente, transferir fisicamente o produto.
Com o tempo, sua função de proteção ao risco tornou-se preponderante, sendo
raros os contratos que terminam em entrega física. No entanto, este é um modo de
encerrar um contrato que ainda pode ocorrer. Para isso, as bolsas mantêm arma-
zéns cadastrados para a entrega, assim como possuem técnicos responsáveis pela
classificação dos produtos. Efetivamente, a entrega física implica riscos − como
problemas sanitários ou de perdas diversas − que são estranhos à função principal
do mercado de futuros em lidar com o risco de preços. Assim, é comum as bolsas
fazerem exigências diversas para a entrega física, o que inibe esta prática.
Uma alternativa bastante difundida de encerramento de contratos futuros é
conhecida como liquidação financeira. Ao invés de haver entrega física do pro-
duto, calcula-se o correspondente em valor do contrato no dia de sua liquidação.
Não há, como conseqüência, a troca de uma mercadoria por ativos financeiros,
mas apenas o repasse da diferença entre o valor de entrada e de saída do merca-
do de futuros. Por exemplo, um cafeicultor entra, em março, na posição vendida
em um contrato de café (100 sacas), ao valor de R$ 185,00/saca. No dia de ven-
cimento do contrato, o preço da saca encontra-se em R$ 192,00, o que define o
valor do contrato em R$ 19.200,00. O cafeicultor, que havia apostado em uma
queda dos preços (posição vendida), terá de pagar o valor correspondente à dife-
rença do valor do contrato nos momentos de entrada e vencimento do contrato,
ou seja, R$ 700,00 (19.200 – 18.500). Dada a prática do ajuste diário, efetiva-
mente a liquidação financeira faz apenas o último ajuste de um dia.
A liquidação financeira reduz diversos custos de transação, especialmente
aqueles relacionados à entrega física. Entretanto, há um problema latente que
pode inviabilizar a sua utilização generalizada. Para o cálculo do valor do contrato
no dia do vencimento, é necessário um indicador de preços que goze de reputação
junto aos hedgers e que represente fielmente os movimentos do mercado físico.
Por esse motivo, os índices são calculados por instituições públicas, de grande
credibilidade, que procuram desenvolver um indicador baseado em coleta diária
de preços no mercado físico em importantes praças de comercialização. Mesmo
assim, há problemas típicos da coleta de preços que são de difícil solução, como
o uso estratégico que o informante pode fazer das informações de preço. Quanto
mais o indicador de preços refletir o que acontece no mercado físico, mais efetivo
será o hedging e, portanto, maior a demanda pelos contratos de futuros.

5.2 Complementaridade entre mercados spot e de futuros

Os mercados spot e de futuros, ao invés de serem substitutos, são essencial-


mente complementares. O hedging é o mecanismo que os liga, funcionando como
uma proteção à volatilidade de preços que caracteriza o mercado spot. A perfeita
complementaridade entre ambos – e, conseqüentemente, a eliminação completa

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 95

do risco de flutuação de preços no mercado spot – depende da perfeita correlação


entre os preços projetados pelo mercado de futuros e o preço efetivamente pra-
ticado pelo mercado spot. Como os fatores que explicam o movimento de ambos
são os mesmos (condições climáticas, nível de renda, disponibilidade de bens
complementares e substitutos etc.), de fato a correlação entre ambos tende a
ser alta. No entanto, ela não é perfeita, o que implica a manutenção de um risco
residual nas operações de hedging.
Como a correlação entre os preços dos dois mercados não é perfeita, é inte-
ressante analisar o que acontece com a diferença entre ambos. Essa diferença é
conhecida como base, sendo determinada por diversos fatores. Entre outros, são
importantes para a determinação da base: (1) estrutura de transporte e logística,
(2) qualidade da mercadoria, (3) escassez localizada de produtos, (4) condições
gerais de oferta e demanda da mercadoria em questão e dos bens e serviços
substitutos e complementares a ela, (5) prazo para entrega e (6) expectativas
dos investidores. Como decorrência dos efeitos dos determinantes 1 e 3 descri-
tos, a base varia geograficamente. Se uma região é de mais difícil acesso, o custo
de transporte pode levar a uma base mais alta do que nas demais regiões. Da
mesma forma, se há falta de uma mercadoria em alguma região, a base se eleva,
atraindo o fluxo de mercadorias para a região, reduzindo, por fim, a escassez.
Como decorrência do determinante 5, a base varia também em função do tempo.
À medida que se aproxima o vencimento do contrato de futuros, os preços dos
mercados spot e de futuros tendem a se aproximar, isto é, o valor absoluto da base
se reduz. Isso ocorre pela possibilidade de arbitragem entre o mercado spot e o de
futuros. Se o preço no mercado de futuros for inferior (superior) ao do mercado
spot, há a possibilidade de compra (venda) no mercado de futuros, casando com
a operação inversa no mercado spot. Normalmente, a diferença entre ambos pode
persistir como decorrência dos custos de transportes e de transação, que impe-
dem a perfeita arbitragem entre os dois mercados.

Base = Preçomercado spot − Preçomercado de futuros

A Tabela 2.4 traz alguns valores da base de soja no Brasil, calculados pela
BM&F e ESALQ. Tomando-se a definição de base, os dados indicam que, na mé-
dia, uma saca de soja em Paranaguá, por exemplo, custava 74 centavos acima
do preço de vencimento dos contratos futuros na BM&F. Um rápido exame dos
dados constantes da Tabela 2.4 indica que o frete é um importante determinante
da base de soja no Brasil. Uma vez que a soja é tipicamente um produto expor-
tável, seu preço é determinado no mercado internacional, sendo o preço obtido
no Brasil equivalente ao preço do mercado internacional descontando despesas
de frete e taxas e seguros necessários para a colocação do produto no exterior.13

13 Esse comportamento do preço da soja no mercado interno é verdadeiro apenas durante o pe-
ríodo de safra, em que as exportações dão a tônica do mercado.

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96 Gestão Agroindustrial • Batalha

Essa característica transparece no fato de a base ser a mesma e a mais alta em


dois importantes portos para escoamento das exportações: Rio Grande e Parana-
guá. Pode-se notar, adicionalmente, que, à medida que se caminha em direção à
fronteira agrícola, a base decresce, por conta dos maiores custos de frete. Sorriso
(MT), área de grande produção e carente de infra-estrutura de escoamento, é a
região que mais evidencia esse padrão de comportamento da base, que, em mé-
dia, é de R$ – 3,03.

Tabela 2.4 Alguns valores da base de soja no Brasil.

Região Base (R$/saca) Desvio-padrão


Rio Grande (RS) 0,74 0,61
Paranaguá (PR) 0,74 0,22
Ponta Grossa (PR) 0,31 0,24
Maringá (PR) – 0,05 0,34
Rondonópolis (MT) – 1,93 0,38
Sorriso (MT) – 3,03 0,41
Dourados (MS) – 0,95 0,48
Mogiana (SP) – 0,05 0,49
Rio Verde (GO) – 1,32 0,59
Barreiras (BA) – 2,21 0,87
Fonte: BM&F.

A Tabela 2.4 fornece também uma medida da variação da base, dada pelo-
desvio-padrão da base em cada região. A primeira constatação de relevo é de
que, nesse mercado específico (soja), a base varia consideravelmente, ou seja, a
correlação entre o preço no mercado físico e o verificado no mercado de futuros
não é perfeita. Além disso, a intensidade de variação da base é bastante distinta
entre as diversas regiões. Como regra geral, regiões que apresentam maior dispo-
nibilidade de grãos e, portanto, maior liquidez, estão menos sujeitas às variações
da base, como é o caso do Paraná. Por outro lado, uma região como Barreiras
(BA), isolada do restante do mercado brasileiro, apresenta o maior desvio-padrão
da base. Uma escassez ou abundância de grãos de caráter regional afeta mais
fortemente os mercados isolados, como Barreiras, do que mercados mais líquidos
e com fortes comunicações com as demais regiões, como é o caso do Paraná. A
existência de risco de base afeta diretamente as estratégias de hedging. Por esse
motivo, essa relação é aprofundada ao final deste capítulo.
Para obter estimativas mais precisas das bases, devem-se estimar bases para
cada época do ano − por exemplo, meses − e para cada tipo de contrato, seja em
tipo de produto, seja em data de vencimento. Os dados necessários às estimati-

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 97

vas são bastante simples, sendo suficiente uma série dos preços praticados no
mercado de futuros (ou apenas dos preços utilizados para a liquidação financeira
dos contratos) e uma correspondente aos preços no mercado físico em uma dada
região.

Uso da base na estimativa de preços no mercado físico

A grande utilidade de se trabalhar com a base é o fato de esta tender a flutuar


menos do que os preços, servindo como um parâmetro ao processo decisório. Por
esse motivo, a base é freqüentemente usada na estimativa de preços esperados
para o mercado spot. Suponhamos que um produtor de soja deseje vender a sua
produção no final de maio a um preço mínimo de R$ 26,00 (Figura 2.1). Em
outubro, época em que se decide o plantio da safra, o agricultor deseja ter uma
estimativa dos preços para decidir pelo investimento ou não. Para isso, ele anali-
sa o comportamento histórico da base da última semana de maio em sua região,
concluindo que ela tem sido em média R$ (–) 1,20 sobre o preço no mercado de
futuros. Se o preço de futuros para maio estiver cotado em R$ 27,60, a estimativa
de preço da soja no mercado físico, para maio, será de R$ 26,40 (27,60 – 1,20).
Diante desse resultado, o agricultor decide pela produção. Como o preço obtido
é apenas uma estimativa, o agricultor fará um hedging para evitar o risco da flu-
tuação de preços. No entanto, ainda há o risco de a base flutuar e impor perdas
ao agricultor. Se futuramente verifica-se que a base para a última semana de maio
em sua região foi de R$ (–) 1,80, o agricultor tem prejuízo, mesmo protegido pela
estratégia de hedging.

Preço desejado (maio): R$ 26,00 base histórica (junho): R$ (–) 1,20


Preço de futuros (junho): R$ 27,60 Preço estimado: 26,40

Outubro Maio

Figura 2.1 Estimativa de preço futuro através da base.

5.3 Exemplos de hedging de compra e de venda


Hedging de compra (long) no setor de carnes
Em novembro, um frigorífico tem a oportunidade de fechar um contrato a
termo de exportação de carne bovina congelada e desossada a ser entregue em
abril do ano seguinte. Para cumprir esse contrato, o frigorífico necessitará com-
prar o equivalente a 12.500 arrobas em boi gordo. O frigorífico se dispõe a fechar
o contrato se o custo do boi gordo não exceder R$ 40,00/arroba; caso contrário,

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98 Gestão Agroindustrial • Batalha

ele terá prejuízo. Por isso, é fundamental que o frigorífico não seja surpreendido
por um aumento inesperado do preço da carne no intervalo entre o comprome-
timento com o contrato de exportação e a efetiva compra da carne para proces-
samento. O frigorífico observa que a cotação do boi gordo para março está em
R$ 40,50/arroba, sendo a base histórica, nesse período e para a sua região, de
R$ (–)1,00/arroba. Sua expectativa é, portanto, de um preço de R$ 39,50/arro-
ba, o que justifica a produção. Para evitar prejuízos com uma eventual elevação
do preço da carne, o frigorífico decide fazer um hedging para a sua operação, que
consiste na compra de contratos no mercado de futuros equivalentes a 12.500
arrobas para recebimento em março.
No final de fevereiro, pouco antes do vencimento dos contratos de futuros,
o frigorífico efetivamente compra as 12.500 arrobas necessárias ao cumprimen-
to do contrato de exportação e vende os contratos de futuros que funcionaram
como hedging àquela operação. Devido a um aquecimento da demanda, o preço
de aquisição da carne no mercado spot elevou-se para R$ 42,00/arroba, sendo
que a base relativa à região do frigorífico manteve-se em R$ (–)1,00/arroba. Essa
elevação não prejudica o frigorífico porque, se de um lado ele perde na aquisição
da carne no mercado spot, de outro ele ganha com a operação no mercado de
futuros. Esquematicamente, a operação do frigorífico pode ser representada pelo
Quadro 2.1:

Quadro 2.1 Exemplo de hedging de compra.

Spot Futuros Base


Compromissado a com- Compra de contratos Base histórica na última
Novembro prar 12.500 arrobas. Pre- para março por R$ 40,50/ semana de fevereiro sobre
ço (custo) máximo pre- ar., correspondentes a março para a região do
tendido: R$ 40,00/ar. 12.500 arrobas. frigorífico: R$ – 1,00/ar.
4ª Sem. – Compra de 12.500 arro- Venda dos contratos ad- A mesma
Fevereiro bas a R$ 42,00/ar. quiridos em novembro
por R$ 43,00/ar.
Resultado Prejuízo de R$ 25.000,00. Ganho de R$ 31.250,00. Estável

Dado que a base manteve-se estável, ao utilizar-se do hedging, o frigorífico


pôde assegurar o seu lucro esperado de R$ 6.250,00, uma vez que estimava um
lucro de R$ 0,50/ar. (R$ 23,00 − R$ 22,50). Caso o hedging não tivesse sido
utilizado, a súbita elevação dos preços da carne provocaria um prejuízo de R$
25.000,00 ao frigorífico.

Hedging de venda (short) no setor de café

Um cafeicultor tem a expectativa de colheita de 10.000 sacas de café na


próxima colheita, a se realizar em julho do corrente ano. Para que possa cobrir

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 99

todos os custos envolvidos da produção, é necessário que a saca de café seja


vendida pelo preço mínimo de R$ 110,00. Em janeiro, o cafeicultor observa que
os contratos para vencimento em junho estão sendo negociados na BM&F a R$
105,00. Como a base histórica para junho em sua região corresponde a R$ 20,00,
o cafeicultor estima um preço de R$ 125,00 para o mercado spot em sua região,
o que lhe proporcionaria um lucro de R$ 15,00/saca, ou seja, R$ 150.000,00.
Diante disso, o cafeicultor faz hedging de sua produção no mercado de futuros,
vendendo contratos correspondentes a 10.000 sacas (Quadro 2.2).
Em junho, por ocasião da colheita do café, o mercado está em baixa. Ao
vender o café em sua região, o produtor consegue apenas R$ 95,00/saca, o que,
dado o preço mínimo de R$ 110,00, significa um prejuízo de R$ 150.000,00. Por
outro lado, ao fazer o hedging, o cafeicultor apostou contra a sua sorte, ou seja,
ganharia em caso de queda dos preços. Ao encerrar a sua posição, o cafeicultor
compra contratos de café pelo preço de R$ 78,00/saca. Seu ganho, portanto, foi
de R$ 27,00/saca, o que lhe dá um lucro de R$ 270.000,00 na operação.14 Na
consolidação das operações no mercado spot e de futuros, o cafeicultor realiza
um lucro de R$ 120.000,00. Esse valor é, entretanto, inferior ao lucro espera-
do em janeiro, calculado em R$ 150.000,00. Conseqüentemente, algo inespera-
do aconteceu. O problema está na variação da base, que era historicamente R$
20,00 e caiu para R$ 17,00. Em síntese, cada real de queda na base custou ao
cafeicultor R$ 10.000,00.

Quadro 2.2 Exemplo de hedging de venda.

Spot Futuros Base


Janeiro Expectativa de colheita Venda de contratos para Base histórica em junho
de 10.000 sacas. Preço julho a R$ 105,00 a saca, sobre julho para a re-
mínimo pretendido: R$ correspondentes a 10.000 gião do cafeicultor: R$
110,00/saca. sacas. 20,00.
Junho Venda de 10.000 sacas de Compra dos contratos Base de junho sobre ju-
café a R$ 95,00. vendidos em janeiro por nho: R$ 17,00.
R$ 78,00.
Resultado Prejuízo de R$ 150.000,00. Ganho de R$ 290.000,00. Queda de R$ 3,00.

5.4 Risco de base: efeitos sobre as estratégias de hedging

A Tabela 2.4, contendo o valor das bases de soja no Brasil, não deixa dúvidas:
a base varia entre regiões e, no tempo, dentro da região. Como a base também
varia, a estratégia de hedging não elimina o risco de modo completo. De fato, o

14 Desconsiderados os custos operacionais.

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100 Gestão Agroindustrial • Batalha

hedging substitui o risco associado à flutuação dos preços por aquele associado à
flutuação da base. Dado que a base tende a flutuar relativamente menos, o hed-
ging significa efetiva proteção contra o risco. Entretanto, a existência de um risco
de base afeta as estratégias de hedging. Entre as duas opções extremas de (a) dei-
xar as operações no mercado spot sem qualquer hedging (100% de risco de preços
e 0% de risco de base) e (b) fazer hedging da totalidade da produção (0% de risco
de preços e 100% de risco de base), há estratégias de hedging parcial (fazer hed-
ging de apenas parte da produção) que são menos custosas que o hedging total e
proporcionam menor risco ao hedger. Neste ponto, o velho ditado popular “não
colocar todos os ovos na mesma cesta” é perfeitamente aplicável. A proporção da
produção que deve ser protegida pelo mecanismo de hedging depende do risco de
base: quanto maior for esse risco, menor deve ser o nível de hedging. Desse modo,
os dados da Tabela 2.4 indicam que uma empresa que opera no mercado físico
em Paranaguá (PR) deve fazer hedging de uma porção maior de sua produção do
que uma empresa que opera em Barreiras (BA), onde o risco de base é superior.
Essa relação pode ser expressa graficamente no Gráfico 2.1, que apresen-
ta combinações de rentabilidade e risco de um negócio sujeito a operações de
hedging. Normalmente, é comum a analogia entre a operação de hedging e um
seguro contra risco de preços. Nessa linha, o hedging expressaria o trade-off tradi-
cional entre risco e rentabilidade: devido aos custos operacionais, quanto maior o
nível de proteção (menor o risco), maior o custo da operação e, portanto, menor
a rentabilidade. Essa relação seria expressa graficamente por uma curva estrita-
mente crescente, em que a rentabilidade cresce às custas do maior risco (menor
nível de hedging).
Entretanto, a existência de um risco de base altera essa relação estritamente
positiva entre risco e rentabilidade. Em outras palavras, pode haver situações
em que aumentar o nível de hedging implica aumento de risco! Essa situação
está expressa no Gráfico 2.1, cuja curva representa os possíveis níveis de hedging
(h = porcentagem da produção que é objeto de hedging), variando de h = 0 até
h = 1. A partir de determinado ponto (h = h*), o trade-off entre risco e renta-
bilidade deixa de existir. Em outras palavras, ao ampliar o nível de hedging para
além de h*, aquele que busca a proteção ao risco de preços (um agricultor, por
exemplo) estaria pagando para ampliar o seu risco.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 101

$
h=0

h*

h=1

Risco
Gráfico 2.1 Hedging de maior proteção.

Se não há trade-off entre h* e h = 1, essas são estratégias de hedging que de-


vem ser descartadas, uma vez que qualquer hedging superior a h* proporcionaria
maior risco e menor rentabilidade. Portanto, o ramo relevante da curva expressa
no Gráfico 2.1 é aquele entre h = 0 e h*. Este último valor pode ser entendido
como um hedging máximo (maior proteção possível), sendo também denomina-
do na literatura “hedging ótimo”. É fundamental, portanto, haver uma estimativa
do valor de h*, para balizar as estratégias de hedging daqueles que operam nos
negócios agropecuários.

Derivação do hedging ótimo15


Para encontrar o nível de hedging que proporciona o menor risco, o primeiro
passo é definir o nível de hedging (h), como a proporção entre a operação no
mercado de futuros e sua contrapartida no mercado spot. Assim:

Qf
h=
Qs

onde: Qf = quantidade negociada no mercado de futuros; e


Qs = quantidade negociada no mercado spot.

No caso de um agricultor, o lucro de uma operação é dado pelo ganho no


físico, somado ao valor de sua aposta no mercado de futuros. Como o agricultor
entra em uma posição vendida, o seu lucro pode ser representado pela seguinte
equação:

Π = ST + 1 Qs – (FT + 1 – FT) Qf

15 Baseado em Hull (1996, p. 100).

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102 Gestão Agroindustrial • Batalha

onde: Π = lucro da operação;


ST + 1 = preço no mercado spot ao final da operação;
FT + 1 = preço no mercado de futuros ao final da operação; e
FT = preço no mercado de futuros no início da operação.

Essa equação pode ser reescrita do seguinte modo:

Π = STQs + QS (ΔS – hΔF)

Nesse caso, como o primeiro termo da equação é conhecido, a variância é


dada pelo segundo termo (ΔS – hΔF). Esta, por sua vez, corresponde a:

Var (ΔS – hΔF) = σ2s + h2 σ2F – 2h ρσ sσF


onde: σS = desvio-padrão de ΔS;
σF = desvio-padrão de ΔF; e
ρ = coeficiente de correlação entre ΔS e ΔF.

Portanto, menor variância possível será dada por:

∂ [Var ( ΔS − hΔF )]
= 2 hσ 2F − 2ρσ s σ F = 0
∂h

Assim, pode-se determinar o hedging ótimo (h*) a partir da seguinte relação:


σs
h* = ρ
σF

Conforme havia sido argumentado intuitivamente no início desta seção, o


hedging ótimo – ou de menor variância – é tanto maior quanto maior for a cor-
relação entre os movimentos de preço nos mercados spot e de futuros, ou seja,
quanto menor for a base.
O problema, no entanto, não termina por aqui. Como o hedging ótimo depen-
de de estimativas do desvio-padrão e da correlação entre os preços no mercado
de futuros e no mercado spot, pode haver resultados distintos conforme as esti-
mativas utilizadas. Para o cálculo tradicional desses valores, utiliza-se um núme-
ro arbitrário de observações em uma série de preços diários. Sendo esse número
arbitrário, os resultados podem ser diferentes. Adicionalmente, esse procedimen-
to de cálculo dá a mesma importância para os preços observados no início e no
final da série, quando seria desejável maior relevância para os últimos. Diante
disso, foram desenvolvidos métodos diversos para a estimativa da volatilidade
dos preços, sendo um dos mais utilizados o GARCH.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 103

Diante dessa complexidade, é comum professores e representantes da BM&F


utilizarem “regras de bolso” na recomendação do nível de hedging. Por exemplo,
o produtor deve fazer hedging no montante correspondente aos seus custos de
produção. É importante notar, contudo, que o relevante dessas recomendações é
apenas: “não faça hedging da totalidade de sua produção”. Para avançar em uma
recomendação intuitiva, deve-se dizer que, quanto maior o risco de base, menor
deve ser o nível de hedging.

Cross-Hedging

A análise de risco de base e de hedging ótimo revela que uma característica


fundamental para a efetividade da proteção ao risco de preços é a correlação
entre os preços do mercado spot e do mercado de futuros. Se é este o ponto-
chave, não é necessário fazer hedging com contratos sobre os mesmos produtos
transacionados no mercado spot. Basta que exista correlação entre os preços do
mercado físico e algum contrato qualquer operado no mercado de futuros. Como
exemplo, se for identificada uma correlação entre os preços do frango vivo e os
do contrato futuro de milho, negociado na BM&F, é possível a uma avícola fazer
hedging de compra, utilizando o mercado de futuros. Essa estratégia é deno-
minada cross-hedging, referindo-se ao estabelecimento de posições em produtos
diferentes, porém correlacionados.
Na maior parte das vezes, no entanto, o cross-hedging apresenta limites, uma
vez que os motivos que levariam a uma correlação entre os preços dos mercados
spot e de futuros são mais fortes quando se trata de um mesmo produto. Sua
utilização pode ser recomendada para as situações em que não há alternativas
de contratos de futuros do mesmo produto para a realização do hedging. Um
exemplo interessante de possível utilização de cross-hedging é a utilização de
contratos futuros de suco de laranja concentrado e congelado, negociados em
Nova Iorque, por parte de citricultores brasileiros. Entre 1986 e 1994, o sistema
de negociação entre citricultores e indústria de sucos, denominado “contrato de
participação” transferia integralmente o risco de preços ao citricultor (AZEVEDO,
1996). Segundo Margarido (1994), a elasticidade de transferência do preço do
suco concentrado na bolsa de Nova Iorque para o valor recebido por uma caixa
de laranja era próximo a 1, o que garantia a efetividade do cross-hedging. Com
o fim do contrato de participação, na safra 1994/95, a correlação entre os dois
preços caiu a ponto de inviabilizar essa estratégia.

5.5 Mercado de futuros no Brasil

A primeira experiência brasileira de um comércio organizado na forma de


uma bolsa de mercadorias ocorreu em 1917, com a implantação da Bolsa de Mer-
cadorias de São Paulo (BMSP). Suas principais atividades eram a negociação de

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104 Gestão Agroindustrial • Batalha

contratos a termo ou spot e a classificação de produtos, havendo a introdução de


negociações com contratos futuros em 1918. Essa primeira tentativa de implan-
tação de um mercado de futuros não foi bem-sucedida, com a interrupção das
negociações de todos os contratos ofertados pela BMSP. O mercado exportador
de café, em especial, ressentia-se de um mecanismo de proteção às variações de
preço, o que levou ao surgimento da Bolsa Brasileira de Futuros (BBF), em 1983,
no Rio de Janeiro.
Em 1985, foi fundada, também em São Paulo, a Bolsa de Mercadorias &
Futuros (BM&F). Seu crescimento foi intenso, o que a credenciou à fusão com a
BMSP, em 1991, mantendo o nome de BM&F. Em 1997, a BBF é incorporada à
BM&F, o que consolida um mercado de futuros brasileiro capaz de uma inserção
internacional. Após esse período de crescimento, a BM&F colocou-se entre as
mais importantes bolsas do mundo em volume negociado.
Apesar da consolidação de uma bolsa de padrão internacional e da voca-
ção agroindustrial brasileira, a participação das commodities agropecuárias no
volume negociado pela bolsa é pequeno. Enquanto na Chicago Board of Trade
(CBOT) as commodities agrícolas correspondem a 30% do total negociado, na
BM&F esse volume é inferior a 1%. Essa diferença indica que há um grande po-
tencial de desenvolvimento do mercado de futuros brasileiro, mas que também
há obstáculos que impedem um crescimento mais acelerado. Há diversas empre-
sas brasileiras que, ao defrontarem-se com a decisão de fazer o hedging de sua
produção, optam por fazê-lo em bolsas americanas, escolhendo aquela de maior
relevância para o produto que operam. Evidentemente que há um considerável
risco de base nessas operações, uma vez que o preço do mercado de futuros
americano está menos correlacionado ao preço no mercado spot no Brasil, área
de atuação dessas empresas.
O principal motivo para esse hedging “a distância” é a falta de liquidez das
commodities agropecuárias negociadas na BM&F, o que acarreta também um ele-
vado risco de base. O aumento da liquidez levaria à redução de risco e à maior
atratividade da BM&F frente a diferentes alternativas de hedging. Há, portanto,
um círculo vicioso, uma vez que a menor liquidez acarreta menor demanda pelas
operações de hedging e, conseqüentemente, menor liquidez. Para romper este
círculo vicioso, a BM&F vem realizando esforços de divulgação e promoção de
suas atividades, por meio de cursos, palestras e convênios com universidades e
institutos de pesquisa.
Os contratos agropecuários em negociação na BM&F são: (a) açúcar, (b) ál-
cool anidro, (c) bezerro, (d) boi gordo, (e) café, (f) milho e (g) soja. Entretanto,
as agroindústrias não se utilizam apenas desses contratos para protegerem-se
do risco de seus negócios. Empresas exportadoras ou que tenham empréstimos
atrelados à moeda estrangeira estão fortemente sujeitas ao risco de variação da
taxa de câmbio. Para isso, podem fazer uso de contratos futuros de dólar, neutra-
lizando esse risco. De modo similar, empresas que com elevado nível de endivi-

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 105

damento estão sujeitas ao risco de uma elevação da taxa de juros, o que pode ser
evitado entrando em uma “posição comprada” no mercado de futuros de taxa de
juros na BM&F.

5.6 Mercado de opções

O mercado de futuros apresenta um inconveniente àqueles que se utilizam


desse mecanismo para estratégias de hedging. Ao comprar ou vender um contra-
to futuro, as partes estabelecem direitos e obrigações entre si. O comprador, por
exemplo, tem o direito e a obrigação de recebimento da mercadoria especificada
no contrato, mesmo que seja por liquidação financeira. O vendedor, por sua vez,
tem o direito e a obrigação de entrega da mesma mercadoria. No entanto, pode
haver o interesse das partes em negociar apenas o direito de compra ou o direito
de venda, sem necessariamente comprometer-se com o recebimento ou entrega
da mercadoria. Para responder a esse tipo de interesse, foi desenvolvido o merca-
do de opções, tendo ganhado importância entre hedgers e especuladores.
Opções são contratos que asseguram o direito de exercício de uma compra
ou venda de algum ativo. Este pode ser um ativo físico − como, por exemplo, mil
toneladas de milho − ou um outro contrato. No caso das principais bolsas, as op-
ções negociadas são direitos de compra ou venda de contratos futuros.
Na medida em que há a separação de direito e obrigação de compra e venda,
há dois tipos de opções: as opções de compra, denominadas Calls, e as opções de
venda, denominadas Puts. No primeiro caso, o comprador da opção tem o direito
de compra de um determinado contrato futuro a um preço preestabelecido, en-
quanto o vendedor tem a obrigação de venda, se este for o desejo do comprador.
O inverso ocorre no caso de uma opção de venda, em que o comprador tem o
direito de venda e o vendedor a obrigação de compra.
A ligação entre o mercado de opções e uma estratégia de hedging é bastante
evidente. Por exemplo, um agricultor, que está sujeito ao risco de queda do preço
de seu produto, pode comprar uma Put (direito de venda) daquela mercadoria a
um preço de exercício que remunere seus custos. Assim, se houver uma queda dos
preços, o agricultor pode exercer o direito de vender seu produto àquele preço
predeterminado, garantindo a cobertura de seus custos de produção. Do mesmo
modo, uma agroindústria, sujeita ao risco de uma elevação do preço de seus insu-
mos, pode comprar uma Call (direito de compra) a um preço de exercício limite.

Preço de Exercício e Prêmio

O direito a compra de um determinado contrato futuro é feito a um preço


previamente estabelecido pela bolsa, denominado preço de exercício, ou seja, o
preço ao qual a opção pode ser exercida. Diferentemente do mercado de futuros,

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106 Gestão Agroindustrial • Batalha

em que a variável resultante do mercado é o preço, no mercado de opções ele é


fixo. Os preços de exercício para um mesmo ativo podem ser variados, abrindo as
possibilidades de arbitragem dentro do próprio mercado de opções.
Por se tratar de um contrato assimétrico, em que uma parte tem o direito e
a outra a obrigação, os parâmetros de negociação são também assimétricos. O
comprador da opção paga um “prêmio” ao vendedor pelo direito de exercício da
opção. A variável sujeita às negociações no pregão não é, portanto, o preço, mas
o prêmio.
O primeiro elemento para definir a atratividade de uma opção é a compa-
ração entre o preço de exercício e o preço do ativo objeto do contrato de opção.
Por exemplo, o direito de comprar um contrato futuro de café, a um preço de
exercício de R$ 90,00, é tanto maior quanto maior for o preço corrente desse
contrato. Supondo que a saca de café esteja sendo negociada a R$ 100,00, ao
comprar uma Call de café, um especulador pode exercer o seu direito de compra
e realizar a diferença entre os dois valores, que corresponde a R$ 10,00. Como a
diferença entre os preços de exercício e do mercado de futuros é fundamental na
determinação da atratividade de uma opção, convencionou-se chamá-la de “valor
intrínseco” de uma opção. No caso de uma opção de compra, o valor intrínseco
(VI) é positivo se o preço de exercício (PEX) for menor que o preço no mercado
de futuros (PF), ou seja, a opção é atraente se for possível exercer a compra a um
preço inferior ao vigente no mercado. Assim,

VI (Call) = PF – PEX

No caso das opções de venda (Put), a relação é inversa. Uma opção é tanto
mais atraente quanto maior for o preço de exercício em relação ao preço vigente
no mercado de futuros. Desse modo,

VI (Put) = PEX – PF

Uma vez que o valor intrínseco é um elemento-chave na determinação da atra-


tividade de uma opção, o prêmio a ser pago por essa opção depende da magnitude
do valor intrínseco. Há, no entanto, outros fatores que interferem nas negociações
do prêmio, como a volatilidade do preço do produto no mercado de futuros e o
tempo restante para o vencimento da opção. Por isso, o prêmio é dividido em dois
componentes: valor intrínseco e o chamado “valor do tempo”, uma variável que
capta os demais elementos que afetam a atratividade de uma opção.

Prêmio = Valor intrínseco + Valor do Tempo

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 107

O valor do tempo é calculado como um resíduo, condensando, portanto, to-


das as variáveis não contempladas no valor intrínseco. Por exemplo, uma opção
de compra de café, com preço de exercício de R$ 90,00/saca, está sendo comer-
cializada pelo prêmio de R$ 14,00/saca. Enquanto isso, no mercado de futuros, o
contrato referente a essa opção está sendo negociado a R$ 96,00. De posse dessas
três informações é possível calcular os valores intrínseco e do tempo, correspon-
dendo respectivamente a R$ 6,00 (96 – 90) e a R$ 8,00 (14 – 6).
O valor do tempo esconde importantes características dos mercados de deri-
vativos. Um prêmio pode variar consideravelmente por conta dessas característi-
cas embutidas no valor do tempo. Entre os principais elementos que determinam
o valor do tempo, pode-se destacar: (a) o tempo para o vencimento da opção, (b)
a volatilidade do preço da commodity agropecuária no mercado de futuros, (c) a
taxa de juros e (d) as expectativas do mercado. No primeiro caso, quanto maior
o tempo de vencimento da opção, maior a possibilidade de variação do preço no
mercado de futuros e, portanto, maior a possibilidade de exercício de um alto
valor intrínseco futuro. Do mesmo modo, quanto maior a volatilidade de preços
da mercadoria negociada no mercado de futuros, maior é o valor do tempo. Isso
ocorre porque o titular de uma opção de compra (venda) ganha na elevação
(queda) do preço e é indiferente a um movimento de queda (elevação) do mesmo
preço, uma vez que a opção simplesmente não é exercida. Portanto, quanto maior
a volatilidade, maior o prêmio. A taxa de juros é relevante porque o comprador
de uma opção – Call ou Put – efetua um gasto presente (o desembolso do prê-
mio) com expectativas de um ganho futuro (exercício da opção). Como é a taxa
de juros que permite fazer a comparação entre o gasto presente com o benefício
futuro, ela também é relevante na determinação do valor do tempo. Finalmente,
se houver uma expectativa de alteração do preço de uma mercadoria no mercado
de futuros, ainda não estabelecida no mercado, pode haver uma alteração do
valor do tempo.
As opções podem também se distinguir a depender do período para seu exer-
cício. Há, grosso modo, dois tipos: a) opções européias e b) opções americanas.
No primeiro caso, a opção somente poderá ser exercida no seu dia de vencimento.
Em contraposição, as opções americanas – que correspondem a maior parte dos
casos – permitem o exercício da opção a qualquer momento. O prêmio pago pela
segunda deve, a princípio, ser superior ao da primeira, uma vez que implica o
direito de compra ou venda a um determinado preço e a qualquer tempo. Assim,
uma elevação inesperado do preço de uma commodity pode levar ao exercício de
Calls, mesmo que ainda distantes da data de vencimento da opção.

5.7 Estratégias no mercado de opções

O mercado de opções permite um conjunto rico de estratégias, tanto de hed-


ging, quanto especulativas, para aqueles que atuam nos negócios de commodities
agropecuárias. Esta seção mostra algumas dessas estratégias por meio de uma

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108 Gestão Agroindustrial • Batalha

solução gráfica, que se pretende intuitiva. Extensões, assim como um tratamento


algébrico, podem ser encontradas em Hull (1996).
O ponto de partida para a exposição de algumas estratégias é construir a re-
presentação gráfica de uma operação no mercado de opções. O Gráfico 2 é cons-
truído para representar uma relação entre os preços de uma determinada mer-
cadoria no mercado de futuros (eixo das abscissas) e o lucro obtido na operação
(eixo das ordenadas). O preço de exercício define duas regiões no gráfico, com
características distintas. Na região à esquerda, o preço vigente é inferior ao preço
de exercício, de tal modo que o titular de uma Put deve exercê-la por ocasião do
vencimento – ou seja, fará uso de seu direito de vender mais caro o contrato fu-
turo objeto da opção. Por outro lado, o titular de uma Call não tem interesse em
exercer seu direito de compra ao preço de exercício, uma vez que este é superior
ao preço vigente. Na região à direita, dado que o preço no mercado de futuros é
superior ao preço de exercício, ocorre exatamente o inverso.

$
Exerce Put Não exerce Put
Não exerce Call Exerce Call

0
P exercício Pmf

Gráfico 2.2 Representação gráfica de opções.

A estratégia de comprar uma Put pode ser então representada no Gráfico 3.


Em qualquer ponto em que o preço do mercado de futuros é maior que o preço
de exercício, não há interesse por parte do titular da Put em exercer seu direito de
venda. Seu resultado financeiro é, portanto, apenas a perda do prêmio, correspon-
dente à distância vertical entre o eixo das abscissas e a reta paralela abaixo. No

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 109

entanto, a Put será exercida para valores inferiores ao preço de exercício. Nesse
caso, cada centavo que separa os dois preços é acrescido à conta do titular da Put.
É importante notar que o investidor apenas realizará lucro se a diferença entre o
preço de exercício e o preço no mercado de futuros for superior ao prêmio pago.
Adicionalmente, esse investidor pode vender uma Call, alterando o seu re-
sultado esperado. Nesse caso, ele recebe um prêmio pela obrigação de venda ao
preço de exercício. Na região à direita do Gráfico 3, o resultado dessa operação
resume-se ao ganho do prêmio, uma vez que o comprador da Call não terá in-
teresse em fazer uso de seu direito. No entanto, para preços superiores ao de
exercício, o vendedor da Call será exercido, o que significa uma perda para cada
centavo que o preço vigente superar o preço de exercício.
A resultante das duas operações pode ser obtida graficamente pela soma das
duas curvas, uma referente à compra de Put e a outra relativa à venda da Call.
Essa resultante, não surpreendentemente, é uma reta negativamente inclinada,
que equivale à representação gráfica de uma “posição vendida” no mercado de
futuros. Isso ocorre porque a compra da Put (um direito de venda) e a venda da
Call (uma obrigação de venda) correspondem ao direito de venda e obrigação de
venda da “posição vendida” no mercado de futuros. Há, portanto, a possibilidade
de arbitragem entre mercado de opções e de futuros. A mesma relação pode ser
observada na compra de uma Call e venda de uma Put, resultando em uma si-
tuação equivalente à posição comprada no mercado de futuros.

$
Exerce Put Não exerce Put
Não exerce Call Exerce Call

Resultante = Posição vendida no


mercado futuro
0
P exercício Pmf
Comprar Put

Vender Call

Gráfico 2.3 Arbitragem com mercado de futuros.

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110 Gestão Agroindustrial • Batalha

O mercado de opções também pode ser utilizado para situações em que há


expectativas sobre a variância do preço, mas não sobre o seu movimento ascen-
dente ou descendente. Por exemplo, um investidor, que observa que uma de-
terminada configuração produtiva deve implicar o aumento da volatilidade dos
preços, pode fazer uso do mercado de opções para transformar suas expectativas,
se corretas, em ganhos. Conforme apresentado no Gráfico 4, essa estratégia, de-
nominada “comprar volatilidade”, consiste na compra de um Call e de uma Put,
ao mesmo preço de exercício. Pode-se notar pela resultante que há ganhos ape-
nas quando os preços variam muito, para mais e/ou para menos.

$
Exerce Put Não exerce Put
Não exerce Call Exerce Call
Comprar Call

Resultante

0
P exercício Pmf

Comprar Put

Gráfico 2.4 Comprar volatilidade.

Finalmente, é possível desenhar uma estratégia exatamente oposta à ante-


rior utilizando o mercado de opções. Por exemplo, um investidor observa que a
introdução de uma nova variedade de soja, menos sujeita às intempéries, deve
tornar os preços menos voláteis. Diante disso, o investidor pode vender uma Call
e uma Put, para o mesmo preço de exercício, em uma estratégia denominada
“comprar estabilidade”. Pode-se notar no Gráfico 2.5 que os ganhos deste inves-
tidor somente ocorrerão para pequenas variações do preço, ao redor do preço
de exercício. No caso de grandes variações – ou seja, de um mercado volátil – a
estratégia implicaria perdas.

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Comercialização de Produtos Agroindustriais 111

$
Exerce Put Não exerce Put
Não exerce Call Exerce Call

Vender Put

0
P exercício Pmf

Resultante

Vender Call

Gráfico 2.5 Comprar estabilidade.

Exercícios

1. No caso da comercialização de commodities, qual é a estratégia adequada


para se evitar o risco de flutuação de preços? Através dessa estratégia é pos-
sível se eliminar o risco por completo?
2. Apresente as principais vantagens e desvantagens da utilização de um merca-
do a termo, tendo como referência o contrato de “soja verde”. Quais alterna-
tivas se apresentam para lidar com as desvantagens típicas desse mercado?
3. Suponha que uma firma de processamento de tomate necessite de um supri-
mento contínuo de tomates com características técnicas previamente especi-
ficadas. Qual deve ser o mecanismo de comercialização adequado à aquisição
desse insumo?
4. Uma forma usual de colocação de um produto no exterior é o estabelecimento
de uma joint venture com uma firma do país consumidor. Quais devem ser as
características dessa firma para que o empreendimento seja bem-sucedido?
5. Elementos da estrutura de informação são relevantes na escolha de mecanis-
mos de comercialização. Suponha, por exemplo, que sua empresa – um fast-
food “geração saúde” (HealthVegetables) – necessite comprar verduras sem
agrotóxicos. Uma inspeção direta do produto, mesmo sendo custosa, pode

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112 Gestão Agroindustrial • Batalha

identificar algumas características importantes do produto. Mesmo neste


caso, alguns elementos não são plenamente observáveis. Qual o mecanismo
de comercialização sugerido para este caso?
6. O Café do Ponto precisa comprar café em julho a, no máximo, R$ 215,00 a
saca. Historicamente, o café é comercializado na região e na qualidade que
compra o Café do Ponto, a R$ 8,00 acima do preço no mercado de futuros
(BM&F). A empresa consegue entrar em uma posição comprada, no valor
total da operação, na BM&F, a R$ 203,00.
Se o preço no mercado físico cair, em junho, para R$ 198,00 e a base
permanecer constante, qual é o resultado líquido da operação (por saca)?
Se o preço no mercado físico subir para R$ 235,00 e a base cair para R$
2,00, qual deve ser o resultado da operação?

Bibliografia

AZEVEDO, P. F. Integração vertical e barganha. 1996. Tese (Doutorado) – Depto. de Eco-


nomia, FEA-USP, São Paulo.
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new institutional economics. Springer, 2005, p. 41-68.

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3
Marketing estratégico aplicado ao
agronegócio
Andrea Lago da Silva
Mário Otávio Batalha

Neste capítulo, serão apresentados os principais conceitos ligados ao marketing


estratégico e operacional. O processo de planejamento estratégico é detalhado
em suas várias etapas. Alguns métodos formais de análise estratégica serão apre-
sentados, com um enfoque especial em uma nova metodologia especialmente
adaptada à problemática agroindustrial. Os principais mercados que articulam
uma cadeia de produção agroindustrial genérica são identificados e suas especi-
ficidades mercadológicas discutidas. Finalmente, apresentam-se as principais ten-
dências para a evolução do consumo de produtos alimentares.
Ao final deste capítulo, o leitor deverá ser capaz de:
• Definir marketing estratégico e operacional.
• Definir estratégia.
• Enumerar os passos de um planejamento estratégico.
• Definir economia de escala.
• Conhecer os métodos formais de análise estratégica.
• Enumerar as principais opções estratégicas das firmas agroindustriais.
• Conhecer as principais especificidades do marketing aplicado às agroindústrias.
• Conhecer as principais etapas de uma pesquisa de mercado.

1 Introdução

Uma das preocupações fundamentais na gestão de firmas agroindustriais re-


fere-se à tentativa de descobrir quais são as necessidades de seus clientes e con-

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114 Gestão Agroindustrial • Batalha

sumidores atuais e potenciais e como satisfazê-las através de seus produtos e/ou


serviços. Esta preocupação ilustra a essência do conceito de marketing, definido
como a atividade humana ou o processo social, orientados para a satisfação de
desejos ou necessidades de indivíduos e organizações, através dos processos de
troca.1 Este conceito é composto de três componentes básicos: os desejos ou
necessidades (que explicitam a motivação ou o comportamento do consumidor),
a relação de troca (em que fica clara a necessidade de haver alguém que oferte
um produto ou serviço e alguém que demande o mesmo) e a arena onde oferta e
demanda se encontram, ou seja, o mercado.
Nos dias atuais, mais do que desejos e necessidades, o marketing tem busca-
do satisfazer ou superar expectativas dos clientes. Isso se deve ao fato de que os
produtos oferecidos são cada vez mais diferenciados aos olhos dos clientes por
meio de serviços e atributos intangíveis.
No intuito de melhor explicar como se desenvolve a ação de marketing no
cotidiano das firmas, adotaram-se duas abordagens complementares:2 marketing
estratégico e marketing operacional.

1.1 Conceitos básicos de marketing: marketing estratégico


e marketing operacional

O marketing estratégico preocupa-se em analisar constantemente os mer-


cados de referência (ou mercados-alvos) da empresa, identificando produtos e
segmentos de mercados atuais e potenciais, onde a mesma poderia atuar. Os
fatores considerados no marketing estratégico são: a atratividade dos diferentes
segmentos ou nichos de mercado, o ciclo de vida dos diferentes produtos, as van-
tagens concorrenciais da empresa vis-à-vis à concorrência.
Marketing estratégico é uma atividade orientada pelo longo prazo, em que,
tendo em vista a missão e os objetivos da empresa, são desenvolvidos rumos de
ação que garantam a permanência da empresa no mercado através de um portfó-
lio de produtos e serviços competitivos.
O marketing operacional, ao contrário, enfatiza as atividades de curto prazo,
orientadas para o atendimento e a manutenção dos mercados atuais, através do
desenvolvimento dos elementos do marketing mix (produto, ponto de distribui-
ção, preço e composto promocional) mais adequados aos objetivos da empresa.
O marketing operacional ocupa-se, também, dos orçamentos de marketing ade-
quados às atividades comerciais da empresa.

1 Kotler, P. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1986.


2 LAMBIN, Jean-Jacques. Le marketing strategique: fondements, méthodes et applications. 2. ed.
Paris: McGraw-Hill, 1989.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 115

Em suma, as duas abordagens de marketing diferenciam-se basicamente pela


visão temporal e pelo enfoque adotado. O marketing estratégico visualiza o longo
prazo, enquanto o marketing operacional preocupa-se com o dia-a-dia. No que
diz respeito ao enfoque, o marketing estratégico preocupa-se com a análise e a
prospecção de produtos/mercados e com a estratégia para atacá-las, enquanto
o marketing operacional enfoca a execução dos planos estratégicos através do
conjunto de elementos do composto mercadológico que a empresa dispõe (ou
marketing mix), bem como dos recursos financeiros para implementá-los.

2 Bases do marketing estratégico


2.1 Origens da estratégia

O termo estratégia tem origem no grego strategos, que significava a arte do


general, ou seja, um conjunto de características psicológicas ou de comporta-
mento associado às tarefas desempenhadas por um comandante militar. No tem-
po de Péricles (450 a.C.), o termo estratégia era entendido como um conjunto
de habilidades gerenciais ligadas à oratória, ao poder e à liderança. Na época
de Alexandre (330 a.C.), estratégia referia-se às habilidades de organizar forças
para alcançar uma posição e criar um sistema unificado de governo.3 A lógica da
estratégia militar se parece bastante com o uso dado à estratégia no mundo dos
negócios nos dias atuais.4
O que os generais do passado faziam antes de colocar suas tropas em marcha
era avaliar pontos fortes e fracos das mesmas e compará-los aos das tropas dos
inimigos, além de tentar prever quais seriam as manobras dos mesmos, tentando
descobrir quais seriam os fatores-chaves (ou fatores críticos) de sucesso para
ganhar a guerra. Essa reflexão, trazida para os dias atuais e contextualizada no
escopo deste livro, nada mais é do que a análise feita quando uma empresa rea-
liza seu planejamento estratégico.
A partir da década de 60, os teóricos das organizações passaram a visuali-
zar a importância do ambiente em que as empresas encontravam-se inseridas
e começaram a desenvolver trabalhos acerca da estratégia, compreendida aqui
como a forma pela qual uma empresa administra seus pontos fortes e fracos
(existentes ou potenciais) para atingir seus objetivos, levando em consideração
as mudanças do ambiente.5 Neste ambiente, está incluído o que os estrategistas

3 QUINN, J. B. Strategies for change. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process:

concepts and context. New Jersey: Prentice Hall, 1992. p. 4-12.


4 DANET, Didier. La stratégie militaire appliquée à la vie des affaires: Austerlitz ou Waterloo?
Revue Française de Gestion, Paris, jan./fev. 1992. p. 24-29.
5 SILVA, A. L. A busca de oportunidades estratégicas: um estudo multicaso no setor avícola em Santa
Catarina. 1993. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – EPS/UFSC, Florianópolis.

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116 Gestão Agroindustrial • Batalha

militares chamavam de inimigos, e que na linguagem gerencial atual pode-se


chamar concorrência.
Segundo Quinn,6 existem algumas questões importantes a respeito da di-
mensão e natureza da estratégia, sua elaboração e sua formalização.
Estratégias formais e consistentes são compostas de três elementos: os objeti-
vos (o que se quer fazer) a serem alcançados, as políticas que orientam os cami-
nhos a serem atingidos ou evitados e os planos ou programas de ação, ou seja, a
operacionalização das estratégias.
Para que as estratégias sejam efetivas, precisam estar de acordo com a mis-
são, os fatores considerados críticos pela empresa e os próprios valores e cultura
da mesma, além de coesão e foco de ação entre seus executores.
Outro ponto importante é que a estratégia lida com o imprevisível e muitas
vezes com o desconhecido, uma vez que se trata de decisões que envolvem o
futuro da empresa. Portanto, ela deve ser flexível o suficiente para se adaptar a
mudanças no ambiente concorrencial.

2.2 Elaboração da estratégia – processo de planejamento estratégico

Qualquer grupo de pessoas unidas em torno de um objetivo comum (uma


empresa), como fabricar um produto ou defender uma causa/idéia (uma ONG,
por exemplo), normalmente tem um caminho ou rumo de ação para atingir esse
objetivo, ou seja, tem uma estratégia na mente de seus integrantes. Portanto,
qualquer empresa tem um processo de planejamento estratégico, mesmo que
idealizado e implementado de maneira informal por seu fundador ou empre-
endedor. Todo indivíduo que inicia um negócio tem uma idéia de como aten-
der (melhor) uma necessidade de um grupo de clientes e/ou consumidores. No
entanto, para que este objetivo seja atendido, é necessária a utilização de uma
estratégia adequada.
É neste ponto que se constata a necessidade de um planejamento estratégico,
que pode ser definido como um “[...] processo gerencial que possibilita ao execu-
tivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível
de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”.7 Essa otimização será
baseada na análise dos pontos fortes e fracos da empresa, das ameaças e oportu-
nidades encontradas no ambiente externo, bem como dos fatores-chaves (ou fa-
tores críticos) de sucesso referentes ao negócio da empresa. Mais recentemente, a

6 QUINN, J. B. Op. cit.


7 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 117

palavra otimização tem sido gradualmente substituída por adaptação,8 entendida


como um processo mais amplo, em que a interação empresa/ambiente influencia
fortemente os parâmetros da decisão estratégica.
Os pontos de partida para um processo de planejamento estratégico são a
cultura e os valores, bem como a filosofia empresarial do indivíduo ou grupo que
vai realizá-lo.9 O primeiro passo, como descrito na Figura 3.1, é a sensibilização.
Trata-se da discussão sobre a importância ou relevância de se fazer o planejamen-
to estratégico para a organização. Nessa etapa inicial do planejamento estratégico
também serão definidos o cronograma de execução do trabalho e a composição
da equipe que participará do projeto. É vital que o cronograma esteja bem claro
e que o real comprometimento da alta administração esteja refletido na alocação
de tempo do pessoal envolvido no processo. Idealmente, a equipe que participará
do exercício de planejamento estratégico deverá ser composta por membros in-
ternos e externos à empresa. Os participantes externos, normalmente consultores
contratados para esse objetivo específico, contribuem com suas experiências em
processos conduzidos em outras organizações e como uma força mediadora e
neutra nos conflitos que possam surgir como resultado do planejamento estraté-
gico. Essa equipe deve ser suficientemente experiente e competente para condu-
zir o processo respeitando os valores e a cultura da organização. A equipe interna
será composta por representantes oriundos das diversas áreas funcionais da orga-
nização. A escolha do grupo e sua dinâmica de funcionamento devem considerar
para relações formais e informais que já existam no seio da organização. Ainda
nessa etapa, deve ser designada uma pequena comissão que assessorará direta-
mente os membros externos e conduzirá o processo interno de discussão.

8 MILES, R. E.; SIMON, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-
Hill, 1978.
9 Mintzberg et al., em sua obra intitulada Safári de estratégia (Porto Alegre: Bookman, 2000),
dividem a administração estratégica em dez escolas de pensamento. Segundo essa divisão, a me-
todologia de planejamento estratégico apresentada neste livro estaria relacionada a três escolas de
pensamento – escola do design, escola do planejamento e escola de posicionamento – e, portanto,
preocupada com as características prescritivas do processo de reflexão estratégica. A leitura desta
obra permite ao autor uma visão extremamente interessante do campo da gestão estratégica atual.

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118 Gestão Agroindustrial • Batalha

SENSIBILIZAÇÃO

MISSÃO

DEFINIÇÃO
OBJETIVOS GERAIS

ANÁLISE INTERNA ANÁLISE EXTERNA

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA

OBJETIVOS POR
SEGMENTO

IDENTIFICAÇÃO
OPÇÕES ESTRATÉGICAS

“ESCOLHA”
ESTRATÉGICA

PLANOS DE AÇÕES

IMPLEMENTAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Figura 3.1 Etapas do planejamento estratégico.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 119

A fase seguinte é a definição da missão da organização. A missão pode conter


dois conjuntos de elementos: os valores principais da empresa e a definição de seu
negócio. A experiência mostra que algumas empresas utilizam os dois conjuntos
de elementos separadamente, ao passo que outras contemplam, na definição de
sua missão, esses dois aspectos. Grosso modo, a missão da organização pode ser
vista como sua razão de existir. Por meio da definição da missão, procura-se iden-
tificar: onde a empresa quer chegar, qual sua razão de ser e em quais atividades
deve concentrar-se no futuro. No caso de uma empresa que deseja oferecer ser-
viços de alimentação comercial (chamaremos a mesma de Cozinha Delícia, para
efeito de exemplo didático), sua missão poderia ser “fornecer refeições e serviços
agregados, com qualidade assegurada para pessoas ou grupos de pessoas”.10 Essa
missão deixa a empresa à vontade para operar em diferentes negócios, como:
restaurante que oferece almoço por quilo, serviços de buffet para festas e eventos
realizados em suas próprias instalações ou em clubes, em casas particulares ou
em empresas (ou seja, atividades centralizadas ou descentralizadas). Além da
alimentação, a Cozinha Delícia também pode responsabilizar-se pela decoração,
louça a ser utilizada, bem como música e entretenimento necessários ao evento.
Assim, a definição da missão não deve ser tão ampla ao ponto de não permitir à
organização identificar sua identidade atual e futura e tampouco tão limitada que
coloque barreiras a novas estratégias para o negócio.
A etapa posterior da metodologia prevê a definição dos objetivos gerais da
organização. Esses objetivos devem ser o desdobramento natural da missão es-
tabelecida. Estão relacionados ao conjunto de atividades da organização. Como
será visto posteriormente, os objetivos gerais devem ser, por sua vez, desdobra-
dos em objetivos específicos aos segmentos estratégicos. Os objetivos gerais re-
presentam questões amplas que serão consideradas quando da tomada de deci-
são estratégica.
O diagnóstico estratégico pode ser dividido em dois conjuntos distintos de
análise: a análise interna e a análise externa.
A análise interna diagnosticará e avaliará os pontos fortes e fracos da empresa
frente à concorrência e a seus objetivos. Todas as áreas funcionais da organi-
zação devem ser analisadas (marketing, recursos humanos, finanças, produção
etc.). Essa etapa requer uma equipe multidisciplinar experiente, que seja capaz
de identificar claramente os problemas que afetam a competitividade da orga-
nização. Nessa etapa, pode ser usado um checklist com as principais questões a
serem investigadas. A noção de cadeia de valor também pode ser um instrumento
bastante útil nesta etapa.11 No caso da Cozinha Delícia, podem ser enumera-
dos como pontos fortes: qualidade oferecida em termos de produtos tangíveis

10 Agradecemos à aluna do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSCar


Andrea C. E. Ribeiro, que forneceu o exemplo de Planejamento Estratégico como trabalho da dis-
ciplina Organização Industrial.
11 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

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120 Gestão Agroindustrial • Batalha

(alimentos propriamente ditos) e intangíveis (serviços agregados), layout/ins-


talações adequados ao processo, equipamentos atualizados, higiene (em caso
de produtos perecíveis e direcionados ao consumo humano, isso é essencial),
localização do ponto-de-venda principal (onde ocorrem as atividades centraliza-
das), dimensionamento adequado dos serviços agregados (inclusive rapidez no
atendimento), fornecedores confiáveis, mão-de-obra profissional, confecção do
cardápio levando em consideração sua adequação climática. No que se refere a
pontos fracos (análise interna), podem-se observar: processo de estocagem insu-
ficiente no prédio principal, dimensionamento do espaço de linha de frente em
relação à demanda, conforto térmico deficiente (tanto na retaguarda quanto na
linha de frente – cozinha e salão de refeição), poucas atividades de divulgação
em mídia eletrônica e impressa (principalmente no que diz respeito a atividades
de comunicação institucional), pouca atenção a atividades de planejamento fi-
nanceiro e contábil.
A análise externa buscará identificar, no ambiente competitivo da organiza-
ção, quais as principais ameaças e oportunidades aos objetivos definidos. Essa
etapa também deve ser capaz de identificar os fatores-críticos de sucesso no setor
de atuação da organização. A análise externa compreende, na visão de Aaker,12
a análise do mercado consumidor/cliente (segmentos, motivação e necessida-
des), a análise competitiva ou dos competidores, a análise da indústria ou setor
de negócio em que a empresa encontra-se inserida e a análise ambiental (dimen-
sões tecnológica, cultural, econômica, demográfica e legal).
A seguir deve-se identificar quais são os fatores-críticos chaves de sucesso no
ramo de negócio que a empresa participa deseja investir. Ou seja, o que faz uma
empresa ser bem-sucedida nesse ramo de negócios? No caso da Cozinha Delícia,
podem ser enumerados como fatores-críticos de sucesso: higiene, localização, di-
mensionamento adequado da capacidade, pessoal profissional, adequação climá-
tica do cardápio, tecnologia atual e qualidade em todo o processo. Metodologias
de análises setoriais são extremamente úteis nessa etapa. Em termos de oportuni-
dades (fatores favoráveis do ambiente), a Cozinha Delícia percebe a estabilidade
econômica como uma fonte de crescimento do negócio, assim como a região
onde se localiza sua sede, uma cidade em fase de desenvolvimento, passando de
pólo universitário para pólo concentrador de novas indústrias. Como ameaças
percebidas no ambiente, observa-se o fato de o restaurante não conseguir atender
toda a demanda e isso abrir uma brecha de mercado para a concorrência. Se-
rão vistas mais adiante as ferramentas para se proceder à análise externa, como
análise da concorrência, modelo de comportamento do consumidor e forças no
macroambiente da empresa.
Uma das metodologias de análise setorial mais conhecidas e utilizadas é o
modelo de Porter de análise competitiva. Segundo esse modelo – também conhe-
cido como modelo das cinco forças –, o ambiente competitivo de um determinado

12 AAKER, David A. Strategic market management. New York: John Wiley, 1984.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 121

setor é o resultado de cinco conjuntos de elementos: a intensidade da rivalidade


entre os concorrentes já existentes no setor (crescimento do setor, estruturas de
custo vigentes, diversidade de concorrentes etc.); a ameaça de novos “entrantes”
(economias de escala, acesso a distribuição, requisitos de capital etc.); poder
dos fornecedores (diferenciação de insumos, presença de insumos substitutos,
concentração dos fornecedores etc.); poder de barganha dos compradores (nível
de concentração, volume dos compradores, capacidade para integrar para trás
etc.); determinantes da ameaça de substituição (alterações de custo, propensão a
substituição de produtos etc.).
No caso específico do sistema agroindustrial, deve-se ressaltar a análise de
cadeias agroindustriais como uma ferramenta interessante. Inúmeros trabalhos
têm utilizado essa metodologia para identificar dinâmicas competitivas setoriais.
Entre esses trabalhos, podem-se citar aqueles utilizados atualmente pelo Sebrae
e a metodologia utilizada pelo IEL/CNI/CNA para analisar a competitividade da
cadeia da carne bovina no Brasil (ver Capítulo 1). Esses estudos buscam jus-
tamente identificar as condicionantes da competitividade em uma dada cadeia
agroindustrial para que políticas públicas e privadas possam ser estabelecidas
adequadamente. A seção 2.3.4 deste capítulo também apresenta uma metodolo-
gia de análise estratégica fundamentada na noção de cadeia agroindustrial.
A análise das informações obtidas no diagnóstico estratégico deve permitir
uma correta segmentação das atividades da organização. Cada um dos segmentos
será o objeto de uma análise competitiva individualizada. Com raras exceções, as
organizações competem simultaneamente em vários mercados. Para cada um de-
les, respeitando os objetivos gerais previamente definidos, a organização pode ter
uma estratégia diferente. Para cada um dos segmentos estratégicos identificados,
onde a organização atua ou pretende atuar, devem ser estabelecidos objetivos
específicos. Ao contrário do que acontece com os objetivos gerais, nesse caso, os
objetivos devem ser quantificados. Essa medida é importante para que o acompa-
nhamento das ações estratégicas empreendidas seja efetivo.
Definidos os objetivos, resta identificar as opções estratégicas para atingi-los
e escolher aquela mais adequada à organização. Essas estratégias serão aborda-
das em maior profundidade no item 2.4 deste capítulo.
Por último, encontra-se a fase de implementação e controle. Essas duas eta-
pas são as que determinam o sucesso ou o fracasso do planejamento estratégico,
uma vez que de nada adianta pensar prospectivamente sem tentar agir efetiva-
mente sobre os acontecimentos futuros. A implantação do planejamento estra-
tégico envolve o comprometimento de todos na execução do que foi planejado,
e para tal exige que ele seja comunicado e explicado a todos os envolvidos. O
controle também é uma etapa decisiva, pois é nele que se analisa se as estratégias
pretendidas são exeqüíveis ou se necessitam redirecionamento, ou seja, é através
dele que se monitora e acompanha a execução.

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122 Gestão Agroindustrial • Batalha

A implementação dos resultados do planejamento estratégico deve ser rea-


lizada mediante o estabelecimento de planos de ação. Assim, os planos de ação
devem “desdobrar” a estratégia escolhida em ações necessárias a sua implemen-
tação. Nessa etapa, é fundamental que sejam estabelecidos objetivos por ação,
prazos, responsáveis e orçamento.
A princípio, o controle da implementação das ações que resultam do processo
de planejamento estratégico deverá ser realizado pela unidade/comissão que co-
ordenou o processo. Este controle pode-se dar via reuniões periódicas entre essa
equipe e o conjunto dos agentes responsáveis pela execução do plano de ação.
Sob o risco de os resultados do planejamento estratégico imobilizarem a em-
presa face a mudanças inesperadas no ambiente competitivo, deve ficar claro que
essa mesma célula de controle também deve exercer uma função de “vigilância
estratégica”. Mudanças no ambiente competitivo da empresa devem ser identi-
ficadas e analisadas rapidamente para que a empresa possa proceder, caso seja
necessário, a mudanças no caminho escolhido. É nesse momento que se adapta o
planejado às mudanças ocorridas no ambiente (como um novo plano econômico
do governo, por exemplo) e se alteram os rumos de ação para que os objetivos e
a missão da empresa possam ser alcançados.

2.3 Métodos formais de análise estratégica

A moderna literatura de gestão empresarial é abundante na proposição de


métodos formais para o diagnóstico estratégico e a formulação de estratégias em-
presariais. Estes métodos, ferramentas e conceitos ocupam posição de destaque
na administração de praticamente todas as grandes empresas modernas.
Apesar da proliferação de metodologias e conceitos, é interessante ter em
mente que o aspecto determinístico assumido pelas recomendações estratégicas
oriundas da aplicação destes métodos deve ser relativizado pela situação inter-
na da empresa, pelas condições do ambiente que a circunda e, sobretudo, pela
experiência e pelo feeling do tomador de decisão e dos assessores. Um bom pla-
nejamento estratégico, assim como a competente aplicação de suas recomenda-
ções, não assegura de maneira absoluta o sucesso da empresa. Se assim fosse, as
grandes empresas, que contam com bem montadas equipes de analistas/estrate-
gistas, não sofreriam as conseqüências de estratégias muitas vezes desastrosas.
No entanto, a prática tem mostrado que empresas com uma boa visão estratégica
possuem maiores chances de sobrevivência e sucesso. Uma das principais vanta-
gens de qualquer um dos modelos de análise estratégica repousa justamente no
momento de reflexão sobre o futuro que eles proporcionam à empresa. Assim,
não existem dúvidas de que a utilização de um modelo formal de análise estraté-
gica facilita e aumenta a efetividade deste processo de reflexão.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 123

A seguir serão apresentados brevemente os modelos da curva de experiência,


do vetor de crescimento e da análise de portfólio. O modelo de ciclo de vida dos
produtos será apresentado no item 3.1.2 deste capítulo. Além desses modelos, os
mais tradicionais e conhecidos, será apresentada uma metodologia alternativa,
baseada no conceito de cadeia de produção, especialmente adaptada à problemá-
tica do sistema agroindustrial. Esses modelos e ferramentas estão longe de ser os
únicos disponíveis na literatura. No entanto, representam a base para uma série
de outras metodologias e conceitos que foram posteriormente desenvolvidos.
Dentre outros modelos que também merecem ser citados está o PIMS (Profile
Impact of Marketing Strategies), desenvolvido por iniciativa da General Electric,
com a colaboração da Harvard Business School, no começo dos anos 70. Este
projeto tinha como objetivo principal tentar identificar as causas de sucesso e
fracasso do conjunto de produtos da General Electric e determinar os fatores
de mercado realmente importantes para as orientações estratégicas a serem se-
guidas pela empresa. Para tanto, foi estabelecido um conjunto de variáveis (ver
Quadro 3.1) capazes de influenciar a rentabilidade dos produtos.13

Quadro 3.1 Algumas variáveis estratégicas utilizadas pelo método PIMS.

Variáveis Características
Meio ambiente industrial e mercado taxa de crescimento de longo prazo do
setor (4 a 10 anos)
taxa de crescimento de curto prazo do
setor (0 a 3 anos)
posição no ciclo de vida
Posição em face da concorrência parte de mercado
parte de mercado relativa
parte de mercado da atividade/parte de
mercado dos três maiores concorrentes
Estrutura capitalista do setor montante dos investimentos
montante do capital fixo
Processo de produção integração vertical
utilização da capacidade de produção
Diferenciação qualidade relativa
preço relativo
novos produtos
Alocação de recursos despesas de P&D/faturamento
despesas de marketing/faturamento
Fonte: Thietart. Op. cit.

13 THIETART, Raymond-Alain. La stratégie d’entreprise. Paris: McGraw-Hill, 1991.

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124 Gestão Agroindustrial • Batalha

Algumas destas variáveis também se mostraram mais importantes que outras,


como é o caso, por exemplo, da parte de mercado. Ficou também evidenciado
que outros fatores, como crescimento do mercado, fase do ciclo de vida, despesas
de marketing, também influenciam de maneira importante a rentabilidade.
Existe outra família de métodos de análise estratégica,14 derivados da teoria
financeira, que merece ser citada. Estes métodos rompem com o empirismo das
metodologias tradicionais para introduzir a noção de valor econômico da em-
presa. O desenvolvimento destes métodos, apesar de interessante, escaparia aos
objetivos deste livro.

2.3.1 Curva de experiência

Uma das variáveis que influenciam de maneira importante a rentabilidade


de uma atividade é a parte de mercado. A origem desta relação fundamenta-se
no fato de que grandes volumes de produção, normalmente associados a grandes
partes de mercado, estão geralmente associados a custos mais baixos.
A curva de experiência é o resultado da combinação, pelo Boston Consulting
Group, das curvas de escala e de aprendizagem.15 Ela alia os efeitos de escala aos
de aprendizagem, ao mesmo tempo que acrescenta outros fatores que pretendem
explicar as vantagens das firmas em ser pioneiras em determinado mercado (ver
Figura 3.2).
de produção ($)
Custo unitário

Produção acumulada (núm. produtos)

Figura 3.2 Curva de experiência.

14 Ibidem.
15 BIDAULT, F. Le champ stratégique de l’entreprise. Paris: Economica, 1988.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 125

O efeito da curva de aprendizagem pode ser explicado, em grande parte, pela


maior eficiência dos trabalhadores e pelo aprimoramento, ao longo do tempo,
dos métodos de fabricação.
Os efeitos ligados à curva de aprendizagem podem ir além das operações
técnicas para beneficiar também as operações de gestão interna das firmas. É
evidente que o grau de magnitude esperado dos efeitos de aprendizagem está
em relação estreita com o tipo de produção utilizado pela empresa: quanto mais
exigida for a habilidade dos técnicos da empresa na produção, maiores serão os
ganhos potenciais.
A economia de escala está ligada ao efeito da queda do custo unitário do pro-
duto em conseqüência do aumento no volume de produção, em dado intervalo de
tempo. Esta situação é facilmente encontrada dentro do sistema agroalimentar. A
indústria sucro-alcooleira e a de extração de óleo de soja são dois bons exemplos
onde este fenômeno é observado.
Esta diminuição do custo unitário do produto pode ser atribuída a vários
fatores:
• Divisão mais eficiente do trabalho.
• Otimização dos equipamentos de produção.
• Custos de fabricação ou de compra de certos equipamentos não propor-
cionais a sua capacidade.
• Diluição dos custos fixos de infra-estrutura e gestão.
• Aumento do poder de barganha em face de clientes e fornecedores.

2.3.1.1 Curva de experiência e estratégia

Quando o custo pode efetivamente ser ligado ao efeito de experiência (em


alguns tipos de empresas, esta relação é muito fraca), uma das estratégias a ser
perseguida é a de alcançar custos mais baixos através da acumulação de experi-
ência proporcionada por grandes volumes de produção.
A Figura 3.3 representa uma curva de experiência sobre a qual estão posicio-
nadas as firmas A, B e C.

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126 Gestão Agroindustrial • Batalha

Custo unitário
C
Preço de mercado
Perda
B

Ganho A

Produção acumulada

Figura 3.3 Curva de experiência e competitividade.

A empresa C, que possui a menor experiência, será levada a deixar o merca-


do se não conseguir baixar seus custos. A empresa B está em uma posição inter-
mediária, ao passo que a empresa A se beneficia da posição mais vantajosa. No
entanto, a firma A não tem interesse em manter seus preços muito altos. A manu-
tenção de preços elevados permite maior margem de manobra para as empresas
menos produtivas, já que o preço de mercado tende a subir. A firma A pode optar
por uma política agressiva de preços, o que, em tese, eliminaria do mercado os
competidores C e B.
Algumas precauções devem ser tomadas quando a empresa pretende baixar
seus custos via acúmulo de experiência:

• um aumento rápido do volume de produção pode demandar recursos


financeiros inacessíveis, ou muito caros, à empresa;
• deve-se levar em conta a provável reação dos competidores a uma polí-
tica mais agressiva de conquista de partes de mercado;
• um produto que usa muitos componentes em sua fabricação deve levar
em conta a curva de experiência de seus principais componentes;
• o custo de certo produto não depende obrigatoriamente de seu volume
de produção;
• a busca do aumento de produção de itens padronizados diminui a flexi-
bilidade e a adaptabilidade às mudanças de mercado;
• somente competidores que utilizam a mesma tecnologia e os mesmos
processos produtivos podem comparar suas curvas de experiência.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 127

2.3.2 Vetor de crescimento

Selecionar determinada estratégia implica escolher os mercados em que a


empresa pretende atuar e quais produtos serão utilizados nesta atuação.
O diagnóstico estratégico interno (pontos fortes e fracos da empresa) e o
diagnóstico externo (ameaças e oportunidades do ambiente) indicam a melhor
direção a ser tomada pelas ações estratégicas. O Quadro 3.2 resume o conjunto
de ações necessárias para determinada estratégia.
A adoção de qualquer uma destas estratégias comporta riscos para a empresa.
Por exemplo, adotar uma estratégia de expandir as vendas através dos mesmos
produtos nos mesmos mercados e/ou em novos mercados pode levar a ganhos
de escala. No entanto, a empresa, neste caso, perderá flexibilidade e estará mais
vulnerável a uma crise em seu principal mercado. A estratégia de “colocar todos
os ovos na mesma cesta” sempre é uma estratégia perigosa.

Quadro 3.2 Algumas ações estratégicas possíveis.

PRODUTO
Produtos atuais Produtos melhorados Novos produtos
Entrar no mercado Reforçar P&D Aumentar a gama de
Ser eficiente e flexível Introduzir variações no produtos
Manter a posição produto Substituir os produtos
Mercados Aumentar a diferen- Novas utilizações para existentes
atuais ciação o produto Diversificar lateral-
Melhorar a imagem de mente
marca Utilizar produtos com-
plementares
Promoção agressiva Segmentar os merca- Aumentar a gama de
MERCADO

Preços defensivos dos produtos


Novos consumidores Diferenciar os produtos Diversificar vertical-
Ampliação
Novos canais de distri- Aumentar a publici- mente
dos merca-
buição dade Aumentar a flexibilida-
dos atuais
Modificar os preços de operacional
Melhorar a qualidade Utilizar a mesma base
tecnológica
Atingir novos merca- Novas variantes do Diversificar via setores
dos produto para novos diferentes
Novos Aumentar publicidade segmentos de mercado Novas tecnologias
mercados e promoção Novos canais de dis-
Aceitar perdas durante tribuição e de publici-
a fase de introdução dade
Fonte: Adaptado de Rowe, A. J., Mason, R. O.; Dickel, K. Strategic management and business policy:
a methodological approach. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1982.

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128 Gestão Agroindustrial • Batalha

2.3.3 Modelos de portfólio de atividades

Estes métodos estão fundamentados no conceito de gestão de portfólio de


investimentos. O objetivo final destes métodos é proporcionar à empresa um
portfólio de atividades “equilibrado”, em que a estratégia de cada unidade es-
tratégica de negócios (UEN) estaria integrada na estratégia global da empre-
sa. Um portfólio equilibrado seria essencialmente composto por atividades ditas
“maduras”, com pouco risco e uma taxa de rentabilidade ainda interessante, e
por atividades “novas”, que seriam associadas a um forte risco, mas que seriam
potencialmente interessantes no futuro. Neste caso, as atividades lucrativas da
empresa poderiam financiar os riscos inerentes às novas atividades.16
As ferramentas de análise que são propostas por estes métodos e as recomen-
dações que as acompanham são derivadas do posicionamento das diversas UEN
que compõem o universo concorrencial da empresa dentro de uma “matriz estra-
tégica”. Esta matriz, constituída de um quadro com dupla entrada, é construída
em função de dois conceitos fundamentais:

1. a situação dos produtos em dado mercado e/ou sua tendência de evo-


lução;
2. as vantagens competitivas da empresa neste mercado.

A matriz estratégica construída desta forma poderia ser considerada um tipo


de “tabuleiro estratégico”, onde as ações estratégicas estariam representadas pelo
deslocamento das peças da empresa (as UEN) de uma casa a outra do tabuleiro.
O número de casas do tabuleiro, bem como seu significado estratégico, seria
definido em função da aplicação dos dois conceitos de base mencionados no pa-
ragráfo anterior.
Estas idéias originaram vários métodos de análise de portfólio de ativida-
des. Os mais conhecidos são os métodos BCG (Boston Consulting Group), ADL
e McKinsey. Existem ainda outros métodos derivados destes três primeiros, que
foram desenvolvidos por grandes corporações, como Shell e General Electric.
Estes métodos utilizam como ferramenta principal a análise de um quadro
de dupla entrada que poderia ser dividido esquematicamente em três diferentes
zonas: o desenvolvimento das UEN, a seleção das UEN a serem mantidas e o
abandono das UEN (ver Figura 3.4).

16 STRATEGOR. Stratégie, structure, décision, identité. Paris: Inter Editions, 1991.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 129

TO
EN
MI
LV
VO
EN
MANUTENÇÃO
S
DE

NO
DO
AN
AB
Fonte: THIBAUT, J. P. Le diagnostic d’entreprise. Paris: Les Editions d’Organisation, 1989.

Figura 3.4 Uma matriz estratégica e suas áreas de decisão.

Normalmente, estes métodos demandam uma construção em quatro etapas:

1. decomposição das atividades da empresa em diferentes Unidades Estra-


tégicas de Negócio; representa uma das etapas mais delicadas destas
metodologias, visto que condiciona as análises posteriores;
2. avaliação de cada UEN segundo as dimensões de análise utilizadas pela
metodologia; cada UEN é, fundamentalmente, avaliada segundo duas
dimensões; elas representam a posição concorrencial da empresa sobre
o segmento de mercado analisado e o valor da UEN para a empresa
(atratividade do setor em questão); as diferenças entre as metodolo-
gias estão sobretudo ligadas à maneira como estas variáveis são me-
didas; a qualidade das conclusões é resultado direto da qualidade das
informações que são utilizadas nesta segunda etapa;
3. a construção do quadro de análise e o posicionamento das UEN dentro
deste quadro;
4. análise da posição ocupada pelas atividades dentro do quadro de análise
e do equilíbrio do portfólio de atividades; o objetivo final é obter reco-
mendações estratégicas para cada UEN, respeitando a estratégia global
da empresa.

A título de exemplo, será apresentado a seguir o primeiro método proposto


pelo Boston Consulting Group, o chamado método BCG. Este método é o mais
tradicional e também o mais facilmente implementável. A matriz proposta por ele
articula-se através de duas variáveis:
• taxa de crescimento do segmento de atividade analisado;
• parte de mercado relativa da empresa neste segmento.

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130 Gestão Agroindustrial • Batalha

A parte de mercado relativa pode ser medida por:

Parte de mercado da empresa


Parte de mercado do concorrente principal

Segundo a matriz BCG, somente o crescimento do segmento de atividade (se-


tor) permite diminuir os custos de maneira importante e proporcionar vantagens
competitivas duradouras. Em atividades “estáveis”, as partes de mercado são “fixas”
e a possibilidade de diminuir custos é muito pequena. Além desta lógica de “baixar
os custos”, a matriz apresenta também uma lógica financeira. O BCG parte do prin-
cípio de que um dos objetivos essenciais da estratégia é permitir uma alocação ótima
dos recursos da empresa entre os vários segmentos estratégicos em que ela atua.
Ela procura:
• através do crescimento, estimar as necessidades/geração de fundos (in-
vestimentos) dos diferentes segmentos;
• através da parte de mercado relativa, estimar a rentabilidade (posição
na curva de experiência); permite também visualizar o nível dos recur-
sos liberados por cada um dos segmentos.

2.3.3.1 Estrutura da matriz

A estrutura de uma matriz estratégica do tipo BCG pode ser vista na Figura 3.5.

+ RENTABILIDADE –
RECURSOS FINANCEIROS +
20%

VEDETES ou DILEMAS
ESTRELAS
– Rentabilidade – Pouca rentabilidade
– Grande necessida- – Grande necessidade
de de recursos de recursos
TAXA DE
NECESSIDADES
CRESCI-
10% DE
MENTO DO
RECURSOS
SEGMENTO
“VACAS DE LEITE” “PESO MORTO”
– Rentabilidade alta – Baixa rentabilidade
– Poucas necessida- – Poucas necessida-
des financeiras des financeiras

0%

10 1 0
PARTE RELATIVA DE MERCADO
Figura 3.5 Matriz BCG.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 131

“VACAS DE LEITE”. Segmentos de atividade com baixo crescimento,


em fase de maturidade ou declínio, que exigem poucos investimentos no-
vos (capacidade de produção ou capital de giro). São investimentos rentá-
veis, à medida que a empresa ocupa uma posição importante (dominante).
Liberam um fluxo importante de recursos que devem ser investidos da
melhor maneira possível.
“PESOS MORTOS”. Atividades com fraco pontencial de desenvolvi-
mento. Consomem pouco capital, porém não proporcionam um fluxo po-
sitivo de recursos. Rentabilidade baixa (ou negativa). Atividades de pouco
interesse para a empresa. Podem representar um perigo para a empresa.
“DILEMAS”. Atividades pouco rentáveis, com taxas de crescimento
de mercado elevadas, que exigem investimentos importantes para poder
acompanhar o desenvolvimento do mercado. São deficitárias em termos
de fluxo financeiro. Para estas atividades, a empresa deve conquistar rapi-
damente uma boa posição concorrencial, para que, no futuro, elas não se
transformem em “pesos mortos”.
“VEDETES”. Atividades situadas em segmentos de rápido crescimento.
Como a empresa, em teoria, tem uma boa posição concorrencial, consegue
obter custos mais baixos e boa rentabilidade e libera um fluxo importante
de recursos. No entanto, como o mercado ainda está em fase de “acomoda-
ção”, a empresa deve ter cuidado para transformar, no futuro, a atividade
em “vacas de leite”.

2.3.3.2 Recomendações estratégicas propostas pelo método

• Rentabilizar as vacas de leite. Atingindo uma situação de oligopólio es-


tável em atividades maduras, a empresa deve adotar uma gestão rigoro-
sa para extrair o máximo de recursos e investir em outras atividades.
• Abandonar ou manter sem investimentos os pesos mortos. Se a ativi-
dade ainda é superavitária, a empresa pode manter uma ameaça constante
para a concorrência. Caso contrário, o melhor é abandonar a atividade.
• Investir (“dobrar a aposta”), “ressegmentar” ou abandonar são os
caminhos possíveis para as atividades-dilema. Critérios para a deci-
são: tamanho futuro do mercado, nível dos investimentos necessários,
sinergia com outras atividades, peso relativo nos negócios da empresa,
pontos fortes da empresa, capacidade financeira da empresa etc.

2.3.4 Noção de cadeia de produção agroindustrial e


definição de estratégias

A metodologia que será apresentada é especialmente adaptada a uma refle-


xão estratégica no âmbito das diferentes atividades que compõem o conjunto dos

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132 Gestão Agroindustrial • Batalha

negócios de uma empresa. Assim, as UEN constituem seu nível privilegiado de


análises. No entanto, mediante algumas adaptações, a metodologia poderia ser
usada na definição da estratégia global da empresa.
Um esquema da metodologia é apresentado na Figura 3.6. O plano de apre-
sentação deste item seguirá as várias etapas apresentadas neste esquema.

Definição do campo Sistema de


concorrencial vigilância
Estratégia
adotada
Identificação das
filières pertinentes
Não

Definição do sistema
Modifica o
industrial de referência
S.I.R. ?

Identificação das
Operações-chave (OC)
Cenários possíveis
Sim

Não
Existem OC?
Definição das Identificação das
estratégias possíveis sinergias
Sim

Controla as Não
OC?

Sim

Figura 3.6 Esquema geral da metodologia proposta.

A metodologia, da mesma forma que as ferramentas clássicas de análise estra-


tégica que segmentam as atividades da empresa em UEN, está baseada na cons-
tatação de que, na grande maioria dos casos, uma firma está presente ao mesmo
tempo em vários mercados diferentes, que obedecem, por sua vez, a lógicas con-
correnciais diferentes. Para segmentar as atividades da empresa, a metodologia
utiliza como critério de base a noção de produto-serviço. Este critério de base deve
ser utilizado em conjunto com outros critérios clássicos de segmentação estratégi-
ca, para que o campo concorrencial seja definido da melhor forma possível.
A idéia de base da noção de produto-serviço é simples: o consumidor não
procura um produto, ele procura o serviço que o produto é capaz de lhe propor-
cionar.17 Assim, a segmentação das atividades da empresa em campos concorren-

17 LAMBIN, J. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 133

ciais diferentes será feita em função do tipo de necessidade de base sentida por
um grupo de consumidores específicos, que buscam um produto para um uso de-
terminado, em dado momento. Conforme a complexidade da situação estudada,
uma pesquisa junto aos consumidores pertinentes pode revelar-se muito útil para
a identificação dos produtos que vão participar do mesmo campo concorrencial.
Esta pesquisa teria como objetivo detectar a percepção (qualidade percebida)
que o consumidor tem dos produtos candidatos ao campo concorrencial, quais os
principais usos que ele faz destes produtos e em quais situações e, finalmente, se
ele considera estes produtos como substitutos entre si. A questão de base poderia
ser colocada da seguinte forma: considere que você entre num supermercado
para comprar o produto X, mas este produto não está disponível no momento.
Quais são os outros tipos de produtos que você procuraria para substituir o pro-
duto escolhido inicialmente?
Uma cadeia de produção agroindustrial pode ser definida como a soma de
todas as operações de produção, de logística e de comercialização necessárias
para que um produto passe de uma ou várias matérias-primas de base ao estado
em que ele pode ser utilizado pelo consumidor final, seja este consumidor um
particular ou uma organização (ver Capítulo 1). Esta definição permite que a
cada produto que forma o campo concorrencial possa ser associada uma cadeia
de produção que lhe é própria. Assim, os produtos do campo concorrencial serão
o resultado de um “feixe” de cadeias de produção agroindustriais mais ou menos
interconectadas.
Este feixe de cadeias agroindustriais e os diversos fluxos transversais que
atravessam o sistema irão delimitar um espaço de análise que será definido como
SIR (Sistema Industrial de Referência) (ver Figura 3.7). Os fluxos transversais
representam as condições do “ambiente concorrencial” que agem sobre o SIR.
Este espaço de análise representa o campo das ações estratégicas possíveis para
dado campo concorrencial.

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134 Gestão Agroindustrial • Batalha

Fa s
Po tores ore os
líti Fat lógic
co no
s Tec

SIR

s
s co
ore rais mi s
Fat ultu
nô e
c eco ator
cio
F
so
Fatores
legais

Figura 3.7 O SIR e os fluxos transversais.

Os fatores que compõem o ambiente em que uma empresa atua não são de
fácil identificação.18 Estas dificuldades são ainda maiores quando o sistema con-
siderado pela análise torna-se mais complexo, caso do SIR. A análise de um SIR,
porém, não pode ser eficaz se não levar em consideração as condições que cer-
cam e que agem sobre o sistema. Estes fatores, considerados aqui como externos
ao SIR, podem ser divididos segundo cinco grupos principais: legal, econômico e
financeiro, tecnológico, político e sociocultural (no item 4 deste capítulo tratare-
mos destes grupos como dimensões do macroambiente de marketing).
O feixe de cadeias agroindustriais que compõem o SIR pode ser dividido em
três macrossegmentos distintos: a comercialização, a industrialização e a produ-
ção de matérias-primas.
Para melhor compreender a dinâmica do macrossegmento comercialização,
é preciso associar a cada um dos produtos do campo concorrencial critérios de
segmentação de marketing que permitirão uma identificação mais específica das

18 DENIS, Hélène. Stratégies d’entreprise et incertitudes environnementales. Paris: Economica,


1990.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 135

características de mercado destes produtos. O objetivo desta nova segmentação


dos produtos da empresa é identificar como as firmas posicionam, ou poderiam
posicionar, os produtos do campo concorrencial no mercado consumidor. Para
proceder a esta segmentação, um raciocínio em termos de grade de análise19
pode ser utilizado. Este procedimento dará ao analista os elementos necessários
para que ele possa julgar, além das necessidades de base que os produtos satis-
fazem, quais são as outras características que tornam estes produtos mais ou
menos interessantes aos olhos do consumidor e quais características podem fazer
com que o consumidor se dirija prioritariamente para um dos produtos do campo
concorrencial.
O macrossegmento industrialização, situado no centro do SIR, será composto
essencialmente pelo encadeamento das operações técnicas que darão origem aos
produtos presentes no campo concorrencial. O aspecto tecnológico desempenha
assim um papel importante nesta parte do trabalho. No entanto, este macros-
segmento comporta também operações logísticas e comerciais que participarão,
aliadas às características técnicas dos processos de produção, da criação de dois
tipos de mercados diferentes que estarão associados ao SIR: os mercados inter-
mediários e os mercados externos ao espaço de análise.
Um processo de produção pode, geralmente, ser decomposto em algumas
etapas principais sem muita dificuldade. Por sua vez, estas etapas de produção
podem ser decompostas em um encadeamento de operações técnicas elemen-
tares. Toda vez que um produto que entra ou que sai de uma destas etapas de
produção possuir um valor de mercado, ele caracterizará um estado de produção
diferente. Finalmente, para cada um destes estados de produção assim definidos,
existe um mercado intermediário que lhe é associado. Como as empresas não jul-
gam interessante assumir todas as etapas produtivas do SIR, ou não são capazes
de fazê-lo, elas devem estabelecer relações comerciais entre si para que o con-
junto das operações necessárias à obtenção dos produtos do campo concorrencial
seja assegurado. Estas relações comerciais, internas ao SIR, se estabelecem no
nível dos mercados intermediários.
No entanto, algumas das operações técnicas elementares que compõem uma
cadeia de produção agroindustrial podem participar não somente do processo
de fabricação dos produtos que compõem o campo concorrencial, mas também
de produtos que pertencem a outros campos concorrenciais. Estes produtos não
podem ser ignorados, pois estão em competição permanente com os produtos do
campo concorrencial pela obtenção dos recursos da empresa. Assim, é importan-
te fazer uma análise da atratividade destes mercados exteriores ao SIR para que
a empresa possa melhor arbitrar sua alocação de recursos.
É preciso ainda considerar que o SIR não é um conjunto de cadeias agroin-
dustriais estanques. As cadeias agroindustriais se interconectam, por intermédio

19 PORTER, Michael. L’avantage concurrentiel. Paris: Inter Editions, 1986.

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136 Gestão Agroindustrial • Batalha

de operações técnicas comuns ou por um fluxo de matérias-primas comuns, para


dar origem às operações-nós do sistema. Deve-se destacar que, quanto mais nu-
merosas forem as operações-nós de um SIR, maiores serão as sinergias potenciais
em seu interior.
A fabricação de um produto qualquer necessita de uma série de inputs de
base: energia, matéria-prima, mão-de-obra, capital, equipamentos etc. A cada
processo produtivo podem ser associadas uma ou várias matérias-primas, que
terão uma importância vital para o conjunto das operações da cadeia agroindus-
trial. A análise da estrutura de custos dos produtos do campo concorrencial pode
dar algumas pistas importantes para descobrir ou, segundo o caso, para confir-
mar quais seriam as matérias-primas de base associadas à cadeia agroindustrial.
Pela evidência da situação, na maioria das vezes, este problema não é nem mes-
mo colocado. É evidente que sempre que uma matéria-prima causar uma barreira
qualquer à empresa, e isto independentemente de seu peso na estrutura de cus-
tos, ela deverá ser estudada de maneira mais aprofundada.
As operações elementares de base que compõem o SIR não têm todas o mes-
mo poder explicativo da dinâmica concorrencial do conjunto. Somente uma pe-
quena parte destas operações desempenha realmente um papel importante no
funcionamento do sistema e nas decisões estratégicas das firmas. Uma operação
pode ser considerada chave (OC) quando influencia de maneira importante a
dinâmica do SIR e condiciona a forma e/ou a intensidade das relações no interior
e/ou no exterior das fronteiras do sistema. Estas operações servem para bloquear
o acesso de novos concorrentes e frear o desenvolvimento daqueles que já parti-
cipam do sistema. Um SIR será mais ou menos “bloqueado” segundo o número
e a importância das operações-chaves que lhe são próprias. O controle de uma
ou várias operações-chaves permite à empresa dominar o conjunto da cadeia, ou
das cadeias agroindustriais, que cruzam esta operação. Em outras palavras, uma
operação-chave representa uma espécie de alavanca que permite controlar não
somente uma etapa do processo produtivo, mas também um conjunto de relações
pertinentes a este processo.20
As operações-chaves podem ser conseqüência de fatores ligados a aspectos
tecnológicos (economias de escala, curva de aprendizagem, patentes de fabri-
cação, P&D etc.), a aspectos logísticos (tipos de circuitos de distribuição ou de
abastecimento) ou ainda a aspectos comerciais (imagem de marca, atratividade
do mercado, relação de poder entre fornecedores e clientes etc.).
A existência e a natureza das operações-chaves condicionam fortemente o
comportamento estratégico das firmas. A posição que o segmento que contém a
operação-chave ocupa dentro do SIR pode acentuar ou não seu peso estratégico.
Assim, uma operação-chave situada sobre um nó entre duas ou várias cadeias
agroindustriais terá um potencial estratégico mais importante que aquela que

20 MORVAN, Yves. Fondements d’économie industrielle. Paris: Economica, 1988.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 137

pertence a uma única cadeia. Além disso, as operações-nós são posições privi-
legiadas a partir das quais uma empresa pode pretender desenvolver-se mais
facilmente ao longo das cadeias agroindustriais que cruzam este nó. Finalmente,
o posicionamento da empresa sobre um segmento de produção comum a várias
cadeias agroindustriais, ou seja, um segmento composto por uma ou várias ope-
rações-nós, diminui o risco da empresa em relação a um eventual enfraqueci-
mento da demanda de um produto específico do campo concorrencial. O risco é
repartido entre os vários produtos que compõem o campo concorrencial.
As operações-chaves e os bloqueios que elas impõem às firmas que partici-
pam do sistema podem ser vistos como barreiras que as firmas constroem para
assegurar suas posições concorrenciais. Elas representam barreiras à mobilidade
no interior do SIR (a interpretação do termo barreiras à mobilidade dentro desta
metodologia difere substancialmente daquela dada por Porter). Uma firma que
deseja desenvolver suas atividades, por uma integração vertical ou horizontal,
por exemplo, na direção de uma destas barreiras, deve estar segura de possuir
os trunfos necessários para afrontá-la, ou seja, de poder concorrer, ao menos nas
mesmas condições, com a empresa que já se encontra instalada sobre esta posi-
ção-chave. Neste sentido, as operações-chaves podem ser consideradas barreiras
à entrada no senso clássico do termo. Assim, a importância estratégica de uma
operação-chave é função da posição que ela ocupa dentro do SIR (condição es-
trutural) e da capacidade que a firma tem de mobilizar recursos suficientes para
poder controlá-la (condição interna da firma).
A existência de operações-chaves dentro do S.I.R. e seu controle pelas empre-
sas podem dar origem a três situações teóricas possíveis, que terão conseqüências
diferentes no nível das estratégias das firmas:
• a empresa controla as operações-chaves: as empresas nesta situação
têm uma posição de líder ou condições potenciais de se tornarem líderes
em seus segmentos; o objetivo de base destas empresas será fortificar
suas posições de líder; várias estratégias são então possíveis, em função
do tipo de operação-chave que deu à empresa a capacidade de se distin-
guir de seus concorrentes e de se tornar líder;
• a empresa não controla as operações-chaves: neste caso, três estraté-
gias de base são possíveis:
1. enfrentar as barreiras colocadas pelas operações-chaves: neste tipo de
estratégia, as empresas tentam controlar com a mesma eficiência as
operações-chaves que forjaram as vantagens concorrenciais dos líde-
res; esta estratégia pode ser considerada um ataque frontal e suscita-
rá provavelmente uma reação enérgica do líder;
2. contornar as barreiras colocadas pela operações-chaves: nesta estraté-
gia, as empresas tentam posicionar-se diferentemente sobre o SIR de
maneira a evitar os obstáculos estruturais representados pelas ope-
rações-chaves; esta estratégia pode evitar o afrontamento direto com

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138 Gestão Agroindustrial • Batalha

os líderes; na verdade, é possível que, sobre um mesmo segmento do


SIR, duas firmas posicionadas diferentemente possam ter margens de
ganho interessantes;
3. criar novas operações-chaves: neste caso, as empresas terão como ob-
jetivo criar novas operações-chaves, que sejam acessíveis à empresa
challenger; esta estratégia também pode suscitar reações enérgicas
dos líderes, que vão tentar preservar o status quo do sistema que lhes
é, teoricamente, vantajoso;
• não existem operações-chaves importantes no SIR: neste caso, as
empresas devem tentar mudar as regras do jogo concorrencial; o objeti-
vo será criar operações-chaves que possam ser controladas pela empresa
e, desta forma, frear a entrada de novos concorrentes e tornar-se líder
de seu segmento de ação.

A representação do universo concorrencial da empresa em termos de SIR


pode revelar-se uma ferramenta interessante para localizar sinergias internas ao
sistema. A falta de ferramentas de análise aptas a identificar e a explorar os
efeitos sinergéticos entre atividades tem sido um dos problemas com os quais as
empresas têm-se chocado na operacionalização deste conceito.21
Na verdade, as operações que servem a várias cadeias agroindustriais ao
mesmo tempo, ou a vários segmentos de uma mesma cadeia agroindustrial (ope-
rações-nós), têm uma “tendência natural” a criar efeitos de sinergia. Isto parece
lógico, à medida que a utilização conjunta de meios é uma das idéias de base da
noção de sinergia.
Até agora a metodologia tem-se preocupado em representar e compreender
o sistema concorrencial do qual a empresa participa. Contudo, este sistema não
é estático; ele sofre alterações no tempo. Assim, é necessário tentar prever como
este sistema irá evoluir para que a empresa possa antecipar as ações que permiti-
rão que ela atinja seus objetivos dentro de um futuro incerto.
O objetivo de base desta etapa da metodologia é construir vários cenários
que corresponderiam às diversas estruturas para as quais o SIR poderia evoluir
no futuro. A empresa poderia assim identificar a estrutura que lhe seria mais con-
veniente para satisfazer a seus objetivos e, em conseqüência, orientar suas ações
estratégicas para que esta estrutura se concretizasse.
Pode-se imaginar a noção de vigilância como sendo um sistema de informa-
ções que teria como objetivo manter a empresa informada sobre as modificações
reais e potenciais que poderiam vir a alterar o sistema concorrencial de origem.
Em nosso caso, isto significaria estabelecer um sistema de vigilância sobre o SIR
e seus fluxos transversais. O objetivo é fazer uma comparação contínua entre a
evolução real do sistema e a evolução prevista (cenário) sobre a qual a empresa

21 PORTER, M. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 139

havia baseado sua estratégia. A medida do desvio entre o real e o previsto per-
mitiria à empresa acompanhar o desenvolvimento de suas previsões e reagir em
conseqüência.
Desta maneira, a metodologia tenta escapar à visão estratégica tradicional
de previsão – planificação – programação22 para se situar dentro de um quadro
dinâmico de análise.

2.4 Principais opções estratégicas das firmas agroindustriais

Toda e qualquer metodologia de análise estratégica deve proporcionar ao


analista subsídios para que ele possa determinar qual a melhor opção estratégica
para que a firma alcance os objetivos pretendidos. Esta seção abordará sucinta-
mente as principais opções que se apresentam para este fim. A cada uma destas
opções estratégicas corresponde uma série de ações de curto, médio e longo pra-
zo, que permitem o sucesso de sua implantação. Deve ficar claro que a divisão, tal
como será proposta, corresponde a uma divisão pedagógica. Assim, nada impede
que determinada empresa adote uma estratégia “mista”, ou seja, que combine
ações de mais de uma das opções que serão apresentadas. É evidente que esta
combinação deve ser feita de maneira cuidadosa, de maneira que as ações a
serem empreendidas sejam complementares e não prejudiquem a coerência e
a harmonia da estratégia global da empresa.23

2.4.1 Especialização

Esta opção estratégica consiste basicamente em concentrar as atividades da


empresa em determinado segmento de mercado ou na utilização de dada tec-
nologia. Esta estratégia é muito utilizada por pequenas empresas, que buscam,
desta forma, ocupar os espaços de mercado não ocupados pelos grandes grupos
empresariais. Muitas vezes, estes nichos são suficientemente grandes para asse-
gurar o sucesso de uma pequena empresa, mas demasiadamente pequenos para
interessar aos líderes do setor. A especialização leva a facilidades no processo de
gestão interna da firma e a um bom conhecimento das necessidades dos clientes.
Desta forma, a firma está bem posicionada para se manter atualizada com as
mudanças nos hábitos ou necessidades de consumo de seus clientes. O grande
inconveniente desta opção estratégica é o risco associado à participação em um
só mercado. Caso este mercado enfrente problemas, será a firma como um todo
que estará comprometida.

22 MARTINET, Bruno; RIBAULT, Jean-Michel. La veille technologique, concurrentielle et commer-

ciale. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1989. (Collection Hommes et Techniques.)


23 Esta seção foi, em grande parte, inspirada no trabalho de Thietart (Op. cit.).

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140 Gestão Agroindustrial • Batalha

2.4.2 Integração vertical

As vantagens proporcionadas por uma estratégia do tipo integração vertical


estão fundamentalmente associadas à apropriação dos lucros dos mercados si-
tuados a montante e a jusante da atividade original da empresa e/ou ao controle
destes mercados com o objetivo de favorecer sua atividade original. Determinada
indústria que se integra a montante, ou “para trás”, teria a garantia de que o for-
necimento de suas matérias-primas, em quantidade e qualidade, estaria de acor-
do com suas necessidades. Por outro lado, uma empresa que se integra a jusante,
ou “para frente”, teria a vantagem de poder estar mais próxima do consumidor
de seus produtos e assim identificar mais facilmente suas necessidades de consu-
mo, aumentar sua diferenciação em termos de qualidade e de serviços, controlar
melhor seus canais de distribuição etc.
No entanto, existem alguns inconvenientes nesta opção estratégica. O investi-
mento necessário para proceder à integração pode ser muito alto, comprometen-
do a alocação de recursos para a atividade principal da empresa. As dificuldades
de gestão também aumentam consideravelmente com o número de mercados nos
quais a empresa atua. Além disso, deve-se levar em consideração que os riscos da
empresa também são elevados, visto que qualquer problema na cadeia vai afetar
todas as atividades da empresa. Neste caso, ao invés de a empresa aproveitar os
lucros de todos os mercados em que participa, ela vai ver seus prejuízos aumen-
tarem pelo comprometimento do conjunto da cadeia.

2.4.3 Diversificação

A opção de diversificação segue uma lógica diferente da estratégia de inte-


gração vertical. A estratégia de diversificação pode dar-se basicamente através
da diversificação via produtos ou via mercados. Uma empresa pode optar por se
diversificar através da entrada em mercados em que não atuava, utilizando os
mesmos produtos ou produtos diferentes. Outra opção é manter os mercados ori-
ginais da empresa e diversificar somente os produtos com os quais ela concorre
nestes mercados. Uma terceira opção nasce da combinação das duas primeiras.
Os motivos que levam uma empresa a adotar este tipo de estratégia estão
fundamentalmente ligados a três fatores. O primeiro deles está relacionado às
dificuldades encontradas nos mercados originais da empresa (aumento da con-
corrência, diminuição da demanda, novo paradigma tecnológico etc.), o segun-
do à diminuição dos riscos proporcionada pela não-concentração das atividades
da empresa em um só setor e, finalmente, o terceiro diz respeito a um melhor
equilíbrio dos fluxos financeiros, em que as atividades mais rentáveis gerariam
recursos suficientes para suportar as atividades ainda em fase de implantação ou
expansão de mercado.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 141

Existem basicamente dois tipos de diversificação: a diversificação via forma-


ção de conglomerados e a diversificação dita concêntrica. A diversificação con-
cêntrica ocorre quando a empresa procura diversificar suas atividades guardando
a mesma base tecnológica, o mesmo tipo de clientela, os mesmos canais de dis-
tribuição, a mesma marca etc. A diversificação via formação de conglomerados
obedece a uma lógica financeira em que a participação em novas atividades pode
ser ditada, por exemplo, por uma boa oportunidade de negócio. Neste caso, o
desenvolvimento de novas atividades (produtos e serviços) ocorre independente-
mente de qualquer ligação com as atividades originais da empresa. Obviamente,
neste segundo caso, fica mais difícil obter sinergias, além das financeiras, entre
as atividades da firma, comprometendo desta forma a coerência da estratégia
global adotada.

2.4.4 Inovação

Uma estratégia de inovação pode ter repercussão não somente sobre as ativi-
dades da firma, mas também sobre todo o setor. Assim, uma inovação tecnológica
em dado elo da cadeia agroindustrial pode ter repercussão sobre a dinâmica de
funcionamento de todo o sistema. A observação destas repercussões potenciais
pode revelar-se uma fonte importante de informações sobre os ganhos diretos e
indiretos advindos da implementação da inovação.
Uma inovação tecnológica, em função de seu grau de proximidade (tecno-
logia, produtos e mercados) com as atividades originais da empresa, pode ser
desenvolvida de maneira interna ou externa à empresa. Os parâmetros que nor-
teiam o sucesso de uma inovação tecnológica estão ligados ao conhecimento do
mercado em questão, à capacidade técnica da empresa em implementar a inova-
ção (P&D e operações de produção) e ao apoio da direção geral.
A atratividade de implantação de uma inovação tecnológica aumenta com a
dificuldade da concorrência em imitá-la. Existem três fatores que permitem in-
fluenciar a manutenção do ganho proporcionado por uma inovação:24
• grau de proteção da inovação (patentes e segredos de fabricação);
• natureza dos ativos complementares necessários ao desenvolvimento da
inovação; muitas vezes, a implementação de certa inovação passa ne-
cessariamente por adaptações nas operações dos clientes utilizadores
da inovação; neste caso, grande parte do sucesso da inovação reside na
aceitação ou não da inovação por parte dos utilizadores; o cliente pode
utilizar esta posição de força para se apropriar de parte do sucesso pro-
porcionado pela inovação;

24 TEECE, D. J. Capturing value from technological innovation: integration, strategic partnering


and licensing decisions. Interfaces, 18, May/June 1988.

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142 Gestão Agroindustrial • Batalha

• paradigma tecnológico dominante: determinada inovação que represente


um avanço dentro de um paradigma tecnológico ultrapassado dificilmen-
te irá proporcionar ganhos competitivos duradouros para a empresa.

2.4.5 Fusões e aquisições

O processo de concentração no setor agroindustrial, via fusões e aquisições,


tem aumentado de intensidade em todo o mundo, e o Brasil não é exceção. A
globalização dos mercados, a crescente necessidade de capitais para manter a
competitividade, o aumento na velocidade de transmissão das informações, o
aumento da uniformização dos hábitos de consumo através do mundo são fatores
que ajudam a explicar esta tendência.
A seguir, são listados alguns fatores que justificam esta opção estratégica por
parte de uma firma:25
• obtenção de sinergias operacionais e/ou financeiras;
• obtenção de economias de escala;
• melhoria dos resultados da empresa adquirida através de uma gestão
aprimorada (transferência de conhecimentos administrativos);
• melhoria da coordenação das atividades da empresa através do controle
de outros mercados em que ela participa;
• compra de ativos avaliados abaixo de seu valor real;
• aumento rápido da parte de mercado da empresa.

2.4.6 Estratégias de corte

Esta opção estratégica está normalmente associada a situações de grave crise


na empresa. As ações que caracterizam esta estratégia podem variar quanto a sua
profundidade e extensão. Elas podem significar desde cortes de despesas visando
recuperar a posição concorrencial da empresa, passando pela retirada de linha de
produção de determinados produtos ou desinvestimento em certos mercados, até
o fechamento de unidades ou da própria firma.

2.5 Marketing e agronegócio nos dias atuais

O marketing dentro do contexto de agribusiness utiliza basicamente os mes-


mos conceitos aplicados a outros setores produtivos, porém deve considerar algu-
mas particularidades das firmas agroalimentares, como:

25 THIETART, R. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 143

• natureza dos produtos (perecibilidade, sazonalidade);


• características da demanda (bens de consumo corrente, produtos em
ascensão ou estabilizados ou em declínio, sazonalidade);
• comportamento do consumidor (dimensão psicológica: preocupação
com a saúde etc.);
• dispersão do setor de produção agropecuária;
• concentração do setor de distribuição;
• importância das cooperativas no negócio de transformação de produtos
de origem agropecuária.

2.5.1 Enfoques específicos de marketing nos dias atuais

A abordagem sistêmica adotada no conceito de Sistemas Agroindustriais pro-


põe que se trabalhe as cadeias agroindustriais de trás para diante, ou seja, identi-
ficando num primeiro momento o consumidor final, suas características, padrões
de preferência, tendências de mudanças nestes padrões, formas de organização
social e capacidade de interferir sobre a cadeia. Parte-se do princípio de que o
consumidor é o elemento dinamizador das cadeias agroindustriais modernas.
Uma cadeia de produção agroindustrial pode ser vista como uma sucessão
de operações técnicas, logísticas e comerciais que permitem que determinada
matéria-prima passe por sucessivas etapas de transformação até chegar às mãos
do consumidor na forma de produto acabado. Todo este processo envolve, nor-
malmente, uma série de agentes econômicos que trabalham sob as mais diversas
formas contratuais. São raros os casos em que uma só empresa é a responsável
por todas estas etapas.
Uma cadeia de produção agroindustrial, como já foi dito, pode ser dividida
em três grandes macrossegmentos: produção de matérias-primas, industrializa-
ção e comercialização. No caso mais geral, existem mercados, potenciais ou reais,
que servem para articular estes macrossegmentos. É evidente que também podem
existir mercados (reais ou potenciais) no interior de cada um dos macrossegmen-
tos. É o caso, por exemplo, das indústrias agroalimentares de primeira transfor-
mação, que vendem produtos semi-acabados para indústrias agroalimentares de
segunda ou terceira transformação.
Partindo desta visão, podem ser identificados os principais mercados que se
formam ao longo de uma cadeia de produção agroindustrial padrão, conforme
ilustra a Figura 3.8.

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144 Gestão Agroindustrial • Batalha

• Distribuição
• Produto

Marketing Consumidor
Alimentar final

Marketing Marketing Marketing


Rural Agrícola Agroindustrial

Produção
Insumos Indústria Distribuição
agrícola

fertilizantes Sistemas de agroindústria atacadistas


sementes Produção de varejista tradicional
rações diferenciados processamento ou de auto-serviço
maquinário restaurantes
fast-foods

Figura 3.8 Diferentes enfoques de marketing.

Segundo as características dos mercados a eles associados, foram identifica-


dos quatro enfoques diferentes para o marketing aplicado ao sistema agroindus-
trial: marketing alimentar, marketing agroindustrial, marketing agrícola e marke-
ting rural.26
O marketing alimentar situa-se no nível do consumidor final e é caracteriza-
do pela interface entre o comércio varejista e o consumidor. Possui grande núme-
ro de consumidores e número restrito de distribuidores. No Brasil, por exemplo,
os super e hipermercados detêm cerca de 15% dos pontos-de-venda do setor e
são responsáveis por 80% do faturamento do mesmo.
O marketing alimentar divide-se em marketing do produto e marketing da dis-
tribuição. O marketing do produto busca diferenciar o produto aos olhos do con-
sumidor em termos de tecnologia (embalagem), investindo no desenvolvimento
da marca ou em qualidade percebida.27 Já o marketing da distribuição envolve
o posicionamento do estabelecimento de vendas em face das necessidades do
consumidor.

26 BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. O marketing estratégico dentro do sistema agroindustrial. Anais


do 18º ENAMPAD, Administração Rural e Agroindustrial, Curitiba, v. 4, p. 26-28, set. 1994.
27 BATALHA, M. O.; ESCLASSE, M. Les corps gras solides au Brésil: étude de la qualité perçue.
Revue Économie & Gestion Agroalimentaire, Paris, 1993.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 145

O marketing agroindustrial está localizado entre o macrossegmento de in-


dustrialização e a distribuição, bem como entre os vários segmentos de produ-
ção. É caracterizado por um número limitado de compradores e/ou vendedores.
Os compradores e vendedores são bem informados (existem técnicas de nego-
ciação e contratos de fornecimento aprimorados), os mercados são heterogê-
neos, a demanda é derivada e pode haver parceria e colaboração entre compra-
dor e vendedor.
No marketing agrícola, os mercados relacionados estão situados entre as
agroindústrias e a agricultura. São caracterizados por um grande número de pro-
dutores em face do reduzido número de compradores. As cooperativas são uma
forma de organização típica destes produtores, como um modo de agregar valor
a seu produto e fazer frente ao poder de barganha dos poucos compradores,
algumas vezes atingindo o setor de distribuição ou mesmo o consumidor final
diretamente.
O marketing rural situa-se entre os produtores de insumos agropecuários e
os produtores rurais. Trata-se de um setor heterogêneo, em que coexistem pro-
dutores artesanais, produtores capitalistas (integrados aos complexos, utilizando
tecnologia e insumos modernos) e cooperativas.
A abordagem de marketing tradicional e difundida no dia-a-dia das empre-
sas refere-se ao marketing mix, conhecido como 4 P’s (produto, preço, ponto de
distribuição e promoção), que são delimitados pela visão do vendedor (e tidos
como controláveis pelas empresas). Kotler28 sugere que os 4 P’s deveriam ser vi-
sualizados sob a óptica do cliente e se transformariam nos 4 C’s: valor ao Cliente,
menor Custo, Conveniência e Comunicação.
No momento em que se altera a abordagem, toda a cadeia produtiva deve
pensar de forma integrada em como oferecer maior valor ao cliente, ao menor
custo (aquisição, uso e descarte), oferecendo conveniência na obtenção do valor
e mostrando todos esses atributos no momento de comunicar produtos e serviços
aos clientes. A partir daí, as metodologias convencionais de marketing não dei-
xam de ser úteis, porém devem-se agregar outras para difundir essa nova abor-
dagem por toda a cadeia produtiva.
Handfield e Nichols29 destacam que três grandes tendências têm despertado
a atenção dos administradores: a revolução da informação (sua obtenção, aná-
lise e difusão), a diversidade das demandas dos clientes em termos de produtos
e serviços (custos, qualidade, ciclo de compra e tecnologia) e o aparecimento de
novas formas de relacionamentos interorganizações. Tais tendências afetam dire-
tamente o marketing dentro do agronegócio.

28 KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São
Paulo: Futura, 1999.
29 HANDFIELD, R. B.; NICHOLS JR., E. L. Introduction to supply chain management. New Jersey:
Prentice Hall, 1999.

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146 Gestão Agroindustrial • Batalha

A revolução da informação impacta de duas maneiras o marketing dentro do


agronegócio. A informação não pode mais ser tratada de modo compartimentali-
zado pelos diferentes elos da cadeia. No caso de mudanças em uma determinada
tecnologia de embalagem de alimentos, por exemplo, essa mudança precisa ser
avaliada não só do ponto de vista da indústria que a utiliza para embalar seu
produto final, mas também sob a óptica de seus possíveis fornecedores, dos ata-
cadistas e dos varejistas que irão manipular essa mercadoria até o momento de
ela ser entregue ao consumidor final. Isso vai envolver questões de Logística, Pro-
dução, Compras/Suprimentos, Marketing, P&D (da indústria e dos fornecedores
de embalagem) e Relações Públicas (que terá de se preocupar se a embalagem é
reciclável ou não). Outra forma que a informação impacta é na maneira como as
empresas irão obtê-las e disponibilizá-las para seus clientes e fornecedores.
A diversidade de demandas dos clientes leva uma cadeia produtiva, cada vez
mais, a buscar diferentes formas de satisfazê-la. Nesse sentido, a disponibilidade
de ferramentas associadas à gestão de banco de dados, atreladas a táticas de fide-
lização de clientes, pode ser bastante útil, assim como informações coletadas nos
pontos-de-venda pelos varejistas, dentro de uma iniciativa de Resposta Eficiente
ao Consumidor (ECR ou Efficient Consumer Response).
O aparecimento de novas formas de relacionamento interorganizações pode
ser observado por meio do surgimento de alianças estratégicas e relacionamen-
tos mais cooperativos e menos adversariais entre diferentes agentes dentro de
uma cadeia produtiva. Assim, as atividades de marketing necessitam não ser dis-
tribuídas por critérios tradicionais, mas estar em sintonia com o que cada agente
é capaz de fazer melhor dentro da cadeia. Essa redistribuição de tarefas passa
pela adoção de tecnologias de informação para comércio eletrônico e pela gestão
da cadeia de suprimento.

3 Composto de marketing ou marketing mix

O composto mercadológico ou marketing mix pode ser entendido como um


conjunto das variáveis mercadológicas que a empresa planeja, implementa e con-
trola de modo a satisfazer a seu mercado-alvo, dentro de um prazo predetermi-
nado. O marketing mix é também chamado de 4 Ps, Produto, Preço, Ponto de
Distribuição e Composto Promocional.

3.1 Produto

É definido30 como um complexo de atributos tangíveis (cor, embalagem, de-


sign) e intangíveis (reputação da marca, prestação de serviços pós-venda) que
pode ser oferecido a um mercado, para sua apreciação e aquisição, uso ou con-

30 COSTA, J. I. P. da. Marketing: noções básicas. Florianópolis: Imprensa Universitária, 1987.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 147

sumo, e que pode satisfazer a um desejo ou a uma necessidade. No caso de pro-


dutos agroalimentares, alguns aspectos são também relevantes,31 como no caso
do leite, que pode ser visto como algo para satisfazer à fome, algo que garante
um certo número de nutrientes, ser um produto fácil/prático de comprar e de
consumir e com sabor agradável. Deve-se destacar que, nos dias atuais, cada vez
mais os serviços associados aos produtos são importantes, e em produtos agroa-
limentares o ponto-de-venda do produto pode agregar vários serviços diferentes
(entrega domiciliar, higienização/corte em hortifrútis, por exemplo).

3.1.1 Elementos

Um produto qualquer tem alguns elementos básicos, como: design ou de-


senho industrial (apresentação física), embalagem (invólucro ou recipiente que
contém o produto), rótulo (identifica o produto e o fabricante, informa, promove
e classifica o produto), cor (fator de aceitação ou rejeição do produto), sabor e
aroma (adapta o produto ao olfato e paladar do consumidor), marca (nome, ter-
mo, símbolo ou desenho, ou uma combinação destes, que visa identificar os bens
ou serviços de uma empresa e diferenciá-los dos concorrentes), imagem (percep-
ções e sensações sobre a marca e o produto), prestação de serviços/pós-venda
(meios de dar mais satisfação ao consumidor; por exemplo, entrega domiciliar
de mercadorias) e garantias (promessa de que o produto executará os propósitos
estipulados).
Em termos de agronegócio, a embalagem é um elemento importante, pois
mostra características do produto e tem impactos significativos em termos de
preço, funcionalidade e destino final do produto (tempo de perecibilidade é mui-
to importante). A embalagem é importante também na questão do transporte
utilizado. O suco de fruta, por exemplo, é transportado a granel (sem embalagem
final), necessitando de caminhões-tanques refrigerados, com características que
preservem o produto até que ele chegue a uma unidade de envase, para proces-
samento, e seja envasado na embalagem de vidro, plástico ou cartonada.
Outro elemento que tem crescido de importância é o rótulo. Isto se deve
não só a novas regulamentações, que exigem composição e características nu-
tricionais, mas também, no caso de rotulagem eletrônica, a exigências quanto
à rastreabilidade de produtos. De acordo com o já previsto por Machado32 nos
dias atuais, questões de rotulagem estão sendo redimensionadas, uma vez que
a fidelidade dos clientes dependerá muito mais de um diálogo interativo e das
informações embutidas nos produtos e serviços do que apenas os pesados inves-
timentos em propaganda para sustentar as marcas comerciais.

31 AURIER, P.; SIRIEX, L. Le marketing des produits agroalimentaires. Paris: LSA/Dunod, 2004.
32 MACHADO, R. T. M. Rastreabilidade, tecnologia da informação e coordenação de sistemas agroin-
dustriais. 2000. Tese (Doutorado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo, São Paulo.

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148 Gestão Agroindustrial • Batalha

O sabor e o aroma também afetam significativamente o produto, sendo uma


tendência atual algumas empresas desenvolverem tecnologia para produção de
aromas de frutas semelhantes ao cheiro exalado pela fruta no pé.33 Esse esforço
tem levado algumas indústrias de suco, por exemplo, a pesquisar outras varieda-
des de frutas que possam ser adicionadas ao suco original para garantir qualidade
em termos de vitaminas e sabores que foram perdidos no processamento básico
da fruta. A grande quantidade de atributos “subjetivos” associados aos produtos
agroalimentares aumenta a dificuldade da identificação da qualidade demanda-
da pelo consumidor.
Outro fator importante quando se fala em produtos agroindustriais refere-se
às decisões sobre linhas de produtos. Segundo Kotler,34 acrescentar um novo pro-
duto à linha envolve analisar o fato de este atender a necessidades semelhantes
dos consumidores, ser vendido através de canais de distribuição semelhantes ou
se enquadrar nas mesmas faixas de preço. No caso dos produtos agroalimentares,
a cadeia de produção agroindustrial revela-se um espaço de análise pertinente
para a identificação de sinergias importantes, que permitem diminuir o número
de fracassos no lançamento de novos produtos, ou para o estudo das potenciali-
dades da gama de produtos já existentes na empresa.35
A marca é outro elemento importante em produtos agroalimentares, pois en-
volve diferentes estratégias, como marcas individuais (em que cada produto da
empresa tem uma marca própria, como Maizena e Maionese Hellman’s, por exem-
plo), marca global para todos os produtos (Sadia), marca individual para cada fa-
mília de produtos (Nescau para achocolatados) e marca do fabricante combinada
com a marca individual do produto (Molico e Linha Ninho Soleil da Nestlé).
Uma decisão que merece destaque na estratégia de marcas é optar pelo uso de
marcas de fabricante e/ou de marcas do distribuidor.36 Kotler37 e Rosenbloom38
esclarecem que uma empresa produtora pode utilizar sua marca (de fabricante,
também chamada marca nacional, regional ou de propaganda), as marcas dos
distribuidores (também chamadas marcas próprias, marcas particulares, de lo-
jas, de revendedores, domésticas ou brancas), ou pode adotar uma estratégia
mista, fabricando produtos com os dois tipos de marcas. A adoção de marcas

33 PAULINO NETO, Fernando. Indústria reproduz cheiro da fruta no pé. Folha de S. Paulo, 1º
ago. 1994.
34 KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. São Paulo: Atlas,

1994.
35 BATALHA, M. O. La notion de filière comme outil d’analyse stratégique: le cas des matières gras-
ses à tartiner au Brésil. 1993. INPL/IGIA, Paris, Tese (Doutorado).
36 PAULA, V. A. F. Análise comparativa da gestão de marcas próprias na categoria de alimentos secos

ao longo de diferentes canais de distribuição: um estudo multicaso na indústria, no atacado e no


varejo. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos,
São Carlos.
37 KOTLER, P. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1996.
38 ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 149

do distribuidor é considerada também uma das estratégias específicas de canal,


que as empresas desenvolvem para competir por uma parcela maior de mercado.
Oferecendo produtos de qualidade a preços competitivos, esta ação estratégica se
tornou uma tendência entre os canais de distribuição da Europa, Estados Unidos
e recentemente do Brasil.39
Marcas dos distribuidores próprias são desenvolvidas pelos atacadistas ou va-
rejistas e, portanto, são de sua propriedade. A marca do fabricante é desenvolvida
pelo (e, portanto, de propriedade do) próprio fabricante.40, 41 Stern et al.42 trazem
como definição de marcas do distribuidor “aquela que é possuída ou controlada,
por meio de direitos de contrato, por uma empresa varejista, por um grupo fi-
liado de varejistas ou por uma organização compradora”. Como revendedores
podem-se ter atacadistas e varejistas. Os autores definem cinco categorias básicas
de marcas do distribuidor:43 identificação pelo nome da loja (atacado/varejo),
identificação por nome (marca) de propriedade da loja (atacado/varejo), progra-
ma de desenho exclusivo, outros programas de nomes exclusivos licenciados ou
programas genéricos (sem marca do atacado/varejo).
Considerando o composto de marketing,44 a estratégia de marcas do distri-
buidor pode ser classificada como estratégia de produto (decisões de marca),
mas ela impacta diretamente também as outras três variáveis do marketing mix
(distribuição, comunicação e preço), tanto para indústria quanto para ataca-
do e varejo. No tocante às estratégias de canal de distribuição, a estratégia de
marcas do distribuidor envolve diretamente pelo menos dois membros de um
mesmo canal (fabricante-atacado ou fabricante-varejo). Ao adotar a opção de
produzir marcas do distribuidor e marcas de fabricante concomitantemente, o
fabricante pode provocar concorrência direta entre os membros de um mesmo
canal (concorrência vertical), pois o consumidor pode encontrar em um mesmo
estabelecimento dois produtos com marcas diferentes, mas produzidas por um
mesmo fabricante.
As marcas dos distribuidores permitem que o mesmo ofereça produtos ao
consumidor com preços menores e tenha, ainda, maior margem de lucro. Isso
ocorre porque o custo destes produtos é entre 20% e 40% menor que o custo dos

39 PIATO, E. L. Estratégias no canal de distribuição: tendências e oportunidades estratégicas na


relação indústria – atacado de produtos da grocery industry. In: SIMPÓSIO INTERINSTITUCIONAL
DE ADMINISTRAÇÃO DO BOLSÃO SUL-MATOGROSSENSE E NOROESTE PAULISTA, 4.; SIMPÓSIO
INTERINSTITUCIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS, 2. Anais… Andradina, SP,
2005.
40 BOWERSOX, D. J.; COOPER, M. B. Strategic marketing channel management. New York: Mc-
Graw-Hill, 1992.
41 BERMAN, B. Marketing channels. New York: John Wiley, 1996.
42 STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I.; COUGHLAN, A. T. Marketing channels. 5. ed. Upper Saddle
River (New Jersey): Prentice Hall, 1996. p. 70.
43 Ibidem.
44 PAULA, V. A. F. Op. cit.

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150 Gestão Agroindustrial • Batalha

produtos com marcas de fabricantes, já que a embalagem pode ser mais simples
e não há custos de promoção e divulgação, além do aumento do poder de bar-
ganha de atacado e varejo em relação ao fornecedor para compra em grandes
quantidades.45 Esses autores destacam, também, que a satisfação do consumidor
que adquire produtos com marcas próprias em função de sua qualidade é, em
geral, maior que a satisfação daqueles que os adquirem apenas em função do pre-
ço menor. Segundo informações da ACNielsen,46 as marcas próprias registraram
participação de 5,5% no valor das vendas totais e 8,8% em volume, considerando
126 categorias de produtos auditadas pelo instituto em 2004.47 De acordo com
pesquisa da Latin Painel,48 em 2005 as marcas próprias representaram 6% do
faturamento do varejo no Brasil (considerando bens não duráveis, inclusive ves-
tuário). Esta pesquisa também identificou que houve aumento de 30% na pene-
tração das marcas próprias entre 2004 e 2005 nos lares brasileiros, com aumento
médio no tíquete de compra de 9% no mesmo período. As marcas próprias são
particularmente relevantes para os consumidores em alimentos, produtos de lim-
peza e produtos de higiene. Com relação às classes sociais, 39% dos compradores
regulares de marcas próprias estão nas classes A e B, seguidos da classe C, com
36%, e 25% nas classes D e E.
Observa-se tanto no Brasil quanto na Inglaterra que o crescimento das marcas
do distribuidor está diretamente ligado à concentração do canal de distribuição;
quanto mais concentrado, maior a utilização de marcas próprias por varejistas e
atacadistas. Segundo um estudo realizado pela ACNielsen,49 as principais razões
que levam o consumidor brasileiro a comprar marcas próprias são: preço (73%),
qualidade (51%), curiosidade (29%), variedade (7%), credibilidade da cadeia
(8%) e outras (3%).

3.1.2 Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto é uma tentativa de visualizar e descrever os


diversos estágios ou fases pelos quais um produto passa desde seu lançamento
até seu desaparecimento do mercado.50, 51 A curva em “S” mostrada na Figura 3.9
representa o histórico de vendas de um produto e nela identificam-se as quatro
fases – introdução, crescimento, maturidade e declínio.

45 MIRANDA, M. J.; JOSHI, M. Australian retailers need to engage with private labels to achieve
competitive difference. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, Patrington, v. 15, nº 3, p.
34-48, 2003.
46 Op. cit. 41.
47 TURCO, D. Marca própria: aposta na exclusividade. Revista Distribuição. ano 13, nº 151, p.
118-120-122-128, ago. 2005.
48 LATIN PANEL. Marcas próprias: do mercado global ao mercado local. Seminários da FGV, São

Paulo: Fundação Getulio Vargas, 2005.


49 Op. cit. p. 38.
50 LAGRANGE. Op. cit. 1995.
51 KOTLER. Op. cit. 1994.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 151

Vendas
Lançamento Expansão Maturidade Declínio

Tempo

Figura 3.9 Ciclo de vida do produto.

Reconhecer52 a existência do ciclo de vida do produto envolve saber que os


produtos têm uma vida limitada e as vendas dos mesmos variam ao longo do
tempo, exigindo ações específicas em termos de marketing, finanças, produção e
outros. Além disso, os lucros crescem e diminuem ao longo do ciclo de vida.
A fase de introdução começa com o lançamento e a colocação do produto no
mercado. Nesta fase, os lucros são baixos ou negativos, pois as vendas ainda são
baixas e a empresa está realizando grandes despesas com distribuição. O esforço
é dirigido para tornar o produto conhecido, induzir o consumidor a experimentar
o produto e garantir que o produto esteja disponível nos pontos-de-venda. Nesta
fase, os produtos são encontrados na versão básica. Um exemplo de versão básica
é a polpa ou massa de tomate, há alguns anos. Existiam poucos concorrentes. Em
uma situação como esta os preços tendem a ser elevados (custos altos) ou baixos
quando a empresa opta por uma penetração rápida para atingir alta parcela do
mercado. A distribuição tende a ser seletiva, buscando os canais mais adequados,
e a promoção visa divulgar e estimular o uso.
Segundo Buzzel,53 produtos agroalimentares apresentam um crescimento
lento nesta fase devido a demoras na expansão de capacidade de produção, à

52 Ibidem.
53 Ibidem.

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152 Gestão Agroindustrial • Batalha

dificuldade em tornar o produto disponível para clientes por problemas na ob-


tenção dos distribuidores/varejistas adequados e à própria resistência do consu-
midor em mudar padrões estabelecidos de comportamento. Os problemas mais
comuns com produtos agroalimentares ocorrem quando a demanda por um
novo produto supera as previsões da empresa, e problemas de abastecimento de
matérias-primas e embalagens passam a comprometer o completo atendimento
do mercado.
A fase seguinte é o crescimento, marcada pelo aumento significativo das ven-
das. A concorrência aumenta e são lançados novos produtos no mercado. Os
lucros crescem, uma vez que os custos se diluem no volume maior de produção.
Nesta fase, a empresa intensifica a distribuição, abrindo novos canais, acrescenta
novos produtos à linha e melhora os níveis de qualidade, entra em novos segmen-
tos do mercado e passa a fazer propaganda direcionada para criar o hábito de
compra. Na fase de crescimento e expansão do produto massa/polpa de tomate,
as empresas criaram novas versões de molhos, com cebola e temperos verdes,
tradicional ou peneirado, expandindo o uso e enfatizando a marca.
A fase posterior é a maturidade, em que se encontra a maior parte dos produ-
tos que conhecemos. Neste período, muitos concorrentes brigam por uma fatia de
mercado; por conseqüência, o lucro diminui e todos buscam defender sua posição
competitiva. A distribuição continua intensiva e as empresas fazem concessões
aos canais com o objetivo de manter o espaço. A promoção enfatiza a preferência
pela marca e destaca as diferenças entre o produto e seus concorrentes. Nesta
fase, a empresa busca revitalizar o produto, seja lançando novas opções, melho-
rando a qualidade, aperfeiçoando características (como embalagem, tamanho,
peso, sabor) ou alterando o composto de marketing (baixar preços, aumentar
promoção e distribuição). No caso dos derivados de tomate, que se encontram
atualmente na fase de maturidade, podemos observar o lançamento de diferen-
tes produtos, em termos de composição (molho com manjericão, com carne ou
cogumelo), assim como diversidade na opção de embalagem (em termos de ma-
teriais e tamanhos variados). As ações nesta fase da vida de um produto tendem
a privilegiar o prolongamento de sua maturidade ou relançá-lo e reposicioná-lo
numa das fases anteriores.
A última fase é conhecida como declínio de vendas, seja por aumento da
concorrência (interna ou externa) a patamares superiores ao que a demanda
consegue assimilar, por inovações tecnológicas que deixam o produto obsoleto ou
mudanças nos hábitos dos consumidores. Nesta fase, a empresa procura eliminar
gradativamente os canais menos rentáveis, para a seguir descontinuar o produto.
Os preços tendem a ser mais baixos e a empresa pode reposicionar o produto
para segmentos de renda mais baixos.
O conceito de ciclo de vida pode ser bastante útil para que a empresa consiga
entender melhor a dinâmica de seu produto no mercado, tentando planejar quais

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 153

serão as estratégias mais adequadas a cada fase de sua vida. Como ferramenta
de controle, o conceito de ciclo de vida pode servir para a empresa comparar o
desempenho de produto em relação a produtos similares no passado,54 poden-
do ser também um instrumento de previsão com base em históricos de vendas.
Porém, encontramos algumas críticas ao conceito,55, 56 como o fato de alguns
produtos não seguirem o ciclo completo, pulando do crescimento para o declínio,
ou da introdução para a maturidade (caso das bebidas isotônicas no Brasil, por
exemplo). Outra crítica refere-se ao fato de a duração das fases não só ser va-
riável e dependente de fatores internos à empresa, mas também ser fortemente
relacionada ao ambiente concorrencial em que a mesma encontra-se inserida, ou
seja, uma inovação tecnológica pode transformar um produto recém-lançado em
algo obsoleto. No caso de firmas agroalimentares, as mudanças abruptas podem
ocorrer em termos de marketing alimentar, principalmente nas formas de distri-
buição utilizadas. Porém, graças ao fato de as inovações em termos de produção
agropecuária serem lentas (obedecem a questões de safra e clima), as mudanças
radicais nos elos anteriores da cadeia de produção são bastante raras. A ressalva
deve ser feita quando falamos da parte de defensivos animais e vegetais, que têm
em geral um ciclo de vida curto (muito parecido com o da indústria farmacêuti-
ca) pela perda da eficácia.
O ciclo de vida pode ser utilizado para analisar uma categoria de produto
(laticínios), uma forma de produto (iogurte com polpa de frutas) ou uma marca
X, tendo cada uma delas uma ênfase diferente.
As diferentes categorias de produtos têm ciclos de vida mais longos, tendo
algumas vezes um estágio de maturidade de duração indefinida, uma vez que
abrangem uma gama variada de produtos de uso geral pela população. As formas
de produto têm histórias de ciclo de vida mais confiáveis. Podemos observar,
no caso do iogurte com polpa de frutas, que entrou na fase de maturidade e a
agroindústria logo lançou as chamadas bebidas lácteas na tentativa de obter uma
parcela do mercado que os iogurtes não estavam conseguindo manter. O resulta-
do foi que, um ano após o lançamento, as bebidas lácteas já representavam 20%
do total do volume dos iogurtes vendidos no país.57
Segundo alguns autores,58 não existe um ciclo de vida particular para pro-
dutos agroalimentares, mas cada produto tem um ciclo ligado ao interesse que
os consumidores têm nele e à qualidade das ações comerciais praticadas. Nos
últimos anos, têm-se observado ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos,

54 KOTLER. Op. cit. 1994.


55 LAMBIN, J. Op. cit.
56 LAMBIN, J. Op. cit.
57 Exame, ago. 1994.
58 LAGRANGE. Op. cit. 1995.

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154 Gestão Agroindustrial • Batalha

seja devido a mudanças nos hábitos alimentares dos consumidores, seja devido às
inovações cada vez mais rápidas.

3.2 Preço

O preço pode ser definido como o montante de dinheiro exigido pelo ven-
dedor para a transferência de posse de um produto ou serviço ao consumidor. O
preço é um fator importante do marketing mix de uma empresa, pois é ele quem
vai auxiliar na determinação da participação de mercado e da rentabilidade da
mesma, além de tradicionalmente ser um determinante na escolha de um produ-
to pelo comprador.
Em termos de agronegócio, a variável preço, além de sofrer influências da
demanda de mercado e dos custos de produção da empresa, é também influen-
ciada por questões de safras e alterações de clima. Por exemplo, uma intempérie
pode causar escassez de um produto numa região e valorizar o produto de outra
região – caso das safras de laranja na Flórida na década de 80 e seus impactos
na indústria citrícola do Estado de São Paulo. A perecibilidade é um risco (e uma
realidade, no caso da agroindústria) que deve ser estimado nos custos de trans-
porte e distribuição e tem impacto no preço final do produto.
Vale lembrar também que, quando uma empresa decide sua política de pre-
ços, ela decide indiretamente os lucros e o retorno desejado sobre investimentos,
a sustentação e a ampliação de sua participação no mercado e o posicionamento
dos seus produtos em relação aos concorrentes.

3.3 Distribuição

Canal ou via de distribuição é um um conjunto de organizações interdepen-


dentes que tornam produtos e serviços disponíveis para uso e consumo. Suas
funções vão além de colocar os produtos e serviços no lugar certo, em quanti-
dade, qualidade e preços adequados para satisfazer uma demanda existente.59
Essas organizações têm a função de estimular a demanda, realizando para tanto
atividades promocionais.
A seleção de canais de distribuição de produtos de uma empresa é uma deci-
são de caráter estratégico que deve considerar alguns fatores, como os exempli-
ficados no Quadro 3.3.

59 STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Marketing channels. 4. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1992.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 155

Quadro 3.3 Fatores estratégicos na distribuição.

Quem é o mercado?
Qual o seu potencial?
Mercado Concentração geográfica
Hábitos de consumo (consumidor final/industrial)
Volume de vendas.
Valor/preço unitário – baixo/massa, alto/curto;
Perecibilidade
Produto Aspectos tecnológicos
Diversificação – linha mais ampla, maior poder de barganha;
Volume e peso – mais pesados, direta
Condições financeiras
Empresa Agressividade nas vendas – mais agressiva, mais direta
Interesse na manutenção de controles
Serviços prestados
Instalações
Intermediários Custos exigidos
Previsão de faturamento
Disponibilidade do intermediário
Métodos de distribuição empregados
Concorrência Intermediários escolhidos (qualidade, eficiência)
Competitividade
Fonte: Adaptado de COSTA, J. I. P. da. Marketing: noções básicas. Florianópolis: Imprensa Univer-
sitária, 1987.

Questões relevantes, como intensidade, número e natureza dos canais ou inter-


mediários, dão origem a diferentes formas de distribuição. A distribuição pode ser
intensiva, seletiva ou exclusiva.60 No caso das firmas agroindustriais, os dois tipos
de distribuição utilizados mais freqüentemente são a distribuição intensiva (nos pro-
dutos ditos de massa, utilizam-se grandes pontos-de-venda, como os super e hiper-
mercados) e exclusiva, no caso das redes de fast-food que operam por franquia.
Do ponto de vista do canal de distribuição de produtos agroindustriais, al-
gumas mudanças têm sido percebidas. Pesquisas diversas, como as realizadas
por diversos autores,61, 62, 63 mostram que, em diferentes empresas, o canal de

60 COSTA, J. I. P. da. Marketing: noções básicas. Florianópolis: Imprensa Universitária, 1987.


61 ALCÂNTARA, R. L. C. A gestão estratégica dos canais de distribuição: um exame da evolução do
atual estágio do relacionamento entre atacado de entrega e a indústria. 1997. Tese (Doutoramento)
– Fundação Getulio Vargas, São Paulo.
62 SILVA, A. L. A adoção de tecnologia de informação em canais de distribuição: um estudo mul-

ticaso na utilização de EDI entre varejo e indústria. 1999. Tese (Doutorado) – Faculdade de Econo-
mia, Administração e Contabilidade da Universidade São Paulo.
63 SILVA, A. L.; ALCANTARA, R. C. Mudanças nos relacionamentos e estratégias para melhor coorde-

nação da cadeia de suprimentos. Revista de Administração USP, São Paulo, v. 36, n. 3, p. 49-58, 2001.

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156 Gestão Agroindustrial • Batalha

distribuição tem sofrido reestruturação, em termos de práticas de gestão intra


e inter-organizacionais, buscando construir relacionamentos mais cooperativos,
através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias em sistemas logís-
ticos e adoção de tecnologias de informação. Essa opção pela formação de arran-
jos cooperativos é função do aumento crescente da incerteza ambiental e busca
minimizar o risco inerente do negócio e a probabilidade do surgimento de ações
oportunísticas entre esses membros. Para tanto essas empresas estão fazendo uso
de uma maior troca de informações, da tomada de decisões conjuntas, da busca
de um maior entendimento do papel de cada um no canal na criação de valor ao
consumidor e de mudanças estruturais, operacionais e de recursos humanos.
Porém, as chamadas alianças e/ou parcerias existentes entre a indústria bra-
sileira e os seus distribuidores são pouco estruturadas, necessitando de mecanis-
mos que as tornem mais abrangentes e eficientes. O fato é que esse processo se
encontra no início do seu desenvolvimento, com as empresas buscando aprender
como fazê-lo, e tomando apenas as medidas que julgam mais fáceis de serem
implantadas e cujo impacto financeiro seja baixo. Os ajustes iniciais que estão
sendo feitos são os mais simples, aqueles que com poucos recursos financeiros e
maior racionalização podem ser desenvolvidos, com resultados rápidos e de fácil
visibilidade.
Um outro ponto diz respeito ao fato de os sistemas logísticos atuarem como
agentes viabilizadores e facilitadores desse processo à medida que coordenam
as atividades através das quais ocorre a disponibilização física do produto, de-
corrente da transação realizada entre as organizações e o fluxo de informações
necessárias. Porém, os primeiros avanços nessa direção só terão sucesso se as
empresas envolvidas realizarem bem as atividades básicas de operação dentro
do canal, que são exatamente aquelas relacionadas à performance das funções
logísticas. Entretanto, os resultados positivos advindos das mudanças logísticas
adotadas são os indicadores do sucesso inicial dessa aproximação.
Um fato relevante é a adoção de sistemas logísticos e tecnologias de informa-
ção que pode ser vista como um incentivo para a mudança organizacional base-
ada em novas formas de gestão de cadeias de suprimentos, auxiliando as organi-
zações a buscar formas mais cooperativas de realizar seus negócios, alavancando
alianças estratégicas. O processo de mudança, porém, é sempre lento, a resistên-
cia à mudança é aspecto bastante relevante a ser considerado, pois envolve áreas
e empresas nas quais existe uma cultura arraigada de comportamento adversarial
entre vendedor e comprador. O sucesso na mudança de comportamento das em-
presas no canal, ou, como se esperaria, em toda a cadeia de suprimentos, passará
sem dúvida pela mudança nessas duas áreas das empresas.
De acordo com Silva e Machado,64 por muitos anos o estudo dos canais
de distribuição recebeu pouca atenção em comparação com as outras três áreas

64 SILVA, A. L.; MACHADO, M. D. Canais de distribuição para produtos agroindustriais. In: BATA-
LHA, Mario O. (Org.). Gestão do agronegócio: textos selecionados. São Carlos, 2004.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 157

do composto mercadológico: produto, preço e composto promocional. Muitas


empresas tratavam a estratégia de canal de distribuição como algo secundário
perante as demais estratégias. Nos últimos anos, porém, essa negligência relativa
vem mudando, em muitos casos para um intenso interesse na área. Os canais de
distribuição desempenham, cada vez mais, um papel importante para a empresa,
podendo ser o fator mais relevante para o desenvolvimento efetivo da sua partici-
pação de mercado.65 Podem-se observar, pelo menos, cinco tendências que levam
a tal mudança:66
• maior dificuldade das empresas para conquistar uma vantagem compe-
titiva sustentável: vantagem competitiva sustentável é um diferencial
competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência;
este diferencial competitivo tem sido cada vez mais difícil de ser al-
cançado mediante estratégias baseadas nos compostos produto, preço
e promoção;
• poder crescente dos distribuidores, especialmente dos varejistas, nos
canais de distribuição: nas duas últimas décadas, observou-se uma mu-
dança na força de influência dos produtores de bens para os distribuido-
res; essa transferência de poder de mercado é especialmente notável no
varejo; no caso da distribuição de hortaliças, observa-se que os super-
mercados respondem por 50% do total distribuído no Brasil, exercendo,
atualmente, grande influência sobre os demais membros do canal;67
• necessidade de reduzir custos de distribuição: os custos de distribuição,
muitas vezes, respondem por uma parcela significativa do preço final
dos produtos; muitas vezes, são mais altos que os custos de fabricação
ou os custos das matérias-primas e componentes;
• revalorização do crescimento: durante a maior parte dos anos 90 con-
ceitos como reestruturação, reengenharia, downsizing, organizações
horizontais e empresas enxutas dominaram as publicações de negócios;
ao final dos anos 90, o “crescimento” tornou-se o foco das atenções;
as empresas chegaram ao limite da redução de custos e do downsi-
zing como base para melhorar o lucro operacional e perceberam que
para crescer necessitavam aumentar sua participação no mercado e as
vendas da empresa; em suma, perceberam que o aumento das vendas
gerava o aumento na participação de mercado e, conseqüentemente, o
crescimento;
• crescente papel da tecnologia: a tecnologia está presente em pratica-
mente todas as áreas de negócios, entre elas a distribuição de bens e

65 STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I. Op. cit.


66 ROSENBLOOM, B. Marketing channels: a management view. 6. ed. Dryden Press, 1999.
67 REARDON; T.; BERDEGUÉ, J. A. The rapid rise of supermarkets in Latin America: challenges
and opportunities for development. Development Policy Review, 20 (4), p. 371-388, 2002.

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158 Gestão Agroindustrial • Batalha

serviços; contudo, há uma tecnologia, em particular, cujo efeito está


apenas começando: a Internet. Através dela, o mundo inteiro passou a
estar ligado em uma gigantesca rede de informações e isso pode levar à
construção de canais de distribuição altamente eficientes.

Todos esses fatores combinados tornam os canais de distribuição uma ativi-


dade extremamente relevante dentro da gestão estratégica de marketing. Canais
de distribuição efetivos e eficientes vêm tornando-se mais importantes para ga-
rantir que a empresa alcance sucesso em mercados altamente competitivos em
todo o mundo.

3.4 Composto de comunicação

É o processo de comunicação entre a empresa e seu mercado consumidor/


cliente. O composto promocional, também conhecido como composto de comu-
nicação, inclui propaganda, promoção de vendas, merchandising, venda pessoal e
relações públicas. Diversas são as possibilidades em termos de arranjo entre estes
diferentes elementos. Vários fatores devem ser considerados, como o tipo de pro-
duto ou serviço que se pretende comunicar, o desenho de canal de distribuição e
negociações envolvendo os diferentes agentes, quem toma a decisão de compra e
quem são os influenciadores nesta decisão.
A propaganda é definida como o conjunto de atividades necessárias para:
(1) apresentar a um grupo de pessoas uma mensagem não pessoal, oral ou vi-
sual, claramente patrocinada, (2) bloquear a penetração da concorrência, (3)
criar novas razões para o consumo, (4) divulgar produto novo, (5) aumentar
eficiência da força de vendas e estimular revendedores.68
O merchandising pode ser definido de três maneiras diferentes: (1) conjunto
de “operações táticas no ponto-de-venda, para se colocar no mercado o produto
certo, na hora certa, na quantidade e preço certos e com o impacto visual ade-
quado”;69 (2) propaganda inserida em atividades de lazer; (3) planejamento pro-
mocional do produto antes de ser lançado no mercado. Todas as três diferentes
abordagens são muito utilizadas dentro do marketing alimentar. Já no marketing
agrícola, a primeira abordagem citada é utilizada, principalmente, quando se
realizam leilões de frutas, flores e gado de leite/corte.
A Venda Pessoal envolve as atividades de transmitir ao consumidor as fun-
ções e vantagens dos produtos, despertando seu interesse e convencendo-o a ad-
quirir o produto.70 A venda pessoal é muito importante em termos de mercados
relacionados ao marketing rural, quando os vendedores de certos insumos têm a

68 SIMÕES, R. Marketing básico. São Paulo: Pioneira, 1976.


69 COBRA. Op. cit.
70 CUNDIFF, E. W. Marketing básico: fundamentos. São Paulo: Atlas, 1977.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 159

tarefa de ensinar e informar ao produtor rural quais os produtos mais indicados


para suas necessidades específicas. A venda pessoal, nesse caso, exige uma força
de vendas mais treinada, pois o contato com o consumidor é direto; quanto mais
treinado o vendedor, melhores os resultados de vendas; é a forma mais eficaz de
promoção, pois seus resultados são fáceis de se mensurar (o contato direto entre
fornecedor e cliente facilita o feedback).

4 Análise do ambiente de marketing

O ambiente de marketing de uma empresa compreende os agentes e forças


externas que afetam sua habilidade em desenvolver e manter transações e rela-
cionamentos bem-sucedidos com o mercado-alvo. A análise ambiental é sugerida
por diversos autores com o intuito de identificar oportunidades, ameaças e ques-
tões estratégicas que afetarão os fatores-chaves de sucesso da empresa ou terão
influência estratégica.71, 72

Tecnológico Econômico Governamental

Concorrentes

Intermediários
Fornecedores Empresa Clientes
de mercado

Públicos

Demográfico Cultural

Fonte: Adaptado de Kotler, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação


e controle. São Paulo: Atlas, 1994.

Figura 3.10 Variáveis ambientais de marketing.

71 AAKER. Op. cit.


72 HALL, R. H. Organização, estruturas e processos. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil,
1984.

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160 Gestão Agroindustrial • Batalha

A literatura de marketing argumenta que uma empresa está inserida num mi-
croambiente composto por ela própria, fornecedores, intermediários de mercado
e clientes, concorrentes e públicos. Além deste microambiente, temos um macro-
ambiente (conhecido na literatura de estratégia simplesmente como ambiente)
composto pelos ambientes sociocultural, econômico, demográfico, tecnológico e
legal/governamental.
Vale ressaltar que a tarefa mais difícil não é identificar e classificar as di-
versas dimensões ou agentes, mas determinar a extensão em que eles afetam a
organização.

4.1 Agentes no microambiente


4.1.1 Fornecedores

Compreendem os indivíduos e/ou firmas que suprem as empresas de maté-


ria-prima e insumos necessários para a fabricação de produtos e serviços. No caso
de firmas agroalimentares, os fornecedores têm importância fundamental, uma
vez que a qualidade do produto final depende muitas vezes dos cuidados dispen-
sados no cultivo (agricultura) e criação (pecuária) da matéria-prima. Por outro
lado, a necessidade de garantia e disponibilidade de fornecedores de determina-
das matérias-primas faz com que os setores de processamento firmem contratos
de parceria (um exemplo são os integrados na indústria avícola) ou de integração
vertical para trás. Um fator que contribui para que existam esses contratos (par-
ceria ou integração) seria o risco associado ao fato de o produtor agropecuário
não ter para quem vender ou não conseguir obter um preço justo/adequado.

4.1.2 Empresa

A integração entre os diversos departamentos de uma empresa é essencial para


que os profissionais de marketing possam oferecer o produto/serviço na hora certa.
A necessidade de integração entre os diversos setores de uma empresa agroalimen-
tar de processamento (conservas, por exemplo) assume um caráter essencial, pois,
em virtude da sazonalidade, muitas indústrias ficam abarrotadas de matéria-prima
(perecível) em determinados períodos. Neste caso, os setores de compras, produ-
ção e expedição precisam estar em sintonia, revendo muitas vezes os turnos de
trabalho, para que se possa dar conta de todo o trabalho. Por outro lado, a área de
marketing deve estar atenta para conseguir distribuir essa produção.

4.1.3 Intermediários de mercado

Os intermediários de mercado são firmas que auxiliam a empresa a promover,


distribuir e vender seus produtos aos compradores finais. Entre eles, destacam-se
as firmas de distribuição física (representantes, atacadistas e varejistas), firmas

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 161

que prestam serviços em marketing (agências de propaganda e de pesquisa de


mercado) e agentes financeiros. No caso das firmas agroalimentares, destaca-se
que a distribuição de seus produtos se encontra concentrada, segundo a pesqui-
sa Estrutura do Varejo Brasileiro 2003-2004, nas lojas de auto-serviço.73 Nessa
pesquisa, observa-se que em 2003 existiam 68.030 lojas de auto-serviço, que
representavam 18,2% do setor e possuíam 80,1% do faturamento total, enquanto
as lojas tradicionais eram 306.136 e representavam 81,8% do setor e 19,4% do
faturamento total. Estes dados retratam o crescente poder de barganha dos vare-
jistas, em especial no caso de grandes redes varejistas em relação aos segmentos
de produção agropecuária e processamento.

4.1.4 Clientes

São o mercado-alvo que uma empresa deseja atingir com seus produtos. Po-
dem ser:
• mercado de consumo final, composto por indivíduos e famílias que ad-
quirem produtos para consumo final. Exemplo: indivíduo que vai ao
supermercado e compra leite em pó, açúcar, café;
• mercado industrial, institucional ou empresarial, que inclui firmas
que compram bens e serviços necessários à produção de outros bens
e serviços. Exemplo: indústria de conservas (compra frutas e açúcar),
hotéis e restaurantes;
• mercados revendedores, que compreendem firmas que compram os
produtos para revendê-los com lucro. Exemplo: varejo de auto-serviço.
• mercados governamentais e instituições sem fins lucrativos, que com-
pram bens e serviços com o objetivo de produzir serviços públicos ou
transferi-los a quem necessita. Exemplo: Conab, creches, restaurantes
universitários;
• mercados internacionais, que incluem todos os compradores estran-
geiros.

4.1.5 Concorrentes

Os concorrentes compreendem as outras firmas que oferecem produtos/ser-


viços semelhantes ou substitutos aos produtos/serviços de uma empresa. A em-
presa pode olhar a concorrência sob dois aspectos, conforme a ótica da estratégia
empresarial e do ponto de vista do consumidor. Argumenta-se74 que existem os

73 MOURA, T. L. Formato de varejo de alimentos: um estudo sobre as preferências do consumidor.


2005. Dissertação (Mestrado). UFSCAR, São Carlos; Estrutura do varejo brasileiro 2003-2004. AC
Nielsen.
74 KOTLER. Op. cit.

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162 Gestão Agroindustrial • Batalha

concorrentes de desejo (várias necessidades que um indivíduo pode ter – fome,


sede, atividade física e social), os concorrentes genéricos (estando com fome, ele
pode preferir comer doces, pizza ou um sanduíche), as formas de produtos concor-
rentes (no caso dos doces, chocolate, compotas de frutas, bolos ou tortas) e por
fim as marcas de concorrentes (se escolher chocolate, pode optar entre diferentes
empresas fornecedoras). Este enfoque serve para que as empresas lembrem o
que já foi dito sobre o fato de um produto/serviço ser um meio de satisfazer uma
necessidade e, em se tratando de produtos agroalimentares, a concorrência, sob
a ótica do consumidor, dá-se muito nos níveis de concorrentes genéricos e formas
de produtos concorrentes.

4.1.6 Públicos

O público pode ser visto como sendo qualquer grupo que tem interesse real
ou potencial ou que influencie a habilidade da empresa em atingir seus objetivos.
Normalmente, as empresas têm um profissional para cuidar das relações com seus
mais diversos públicos, denominado relações públicas ou assessor de imprensa/de
comunicação. Entre os principais públicos, encontramos os públicos financeiros
(bancos, corretoras de ação), imprensa, governos (inspeção federal, no caso de
alimentos), órgãos de defesa do consumidor e comunidade local (questões de
geração de empregos e ecológicas).

4.2 Dimensões do macroambiente


4.2.1 Dimensão tecnológica

A tecnologia pode ser definida como um corpo de conhecimentos, ferramen-


tas e técnicas desenvolvido a partir da ciência e do conhecimento empírico, que
pode ser usada no desenvolvimento e produção, e aplicada em produtos, pro-
cessos, sistemas e serviços.75 As empresas precisam manter-se atualizadas em
nível tecnológico, pois, não importa qual seja seu setor de atividade, o fator ob-
solescência é capaz de destruir qualquer diferencial de competitividade que as
mesmas possuam.
Outro fator importante refere-se à transição tecnológica. Um dos pontos bási-
cos para o gerenciamento de uma inovação tecnológica consiste em detectar quan-
do a tecnologia original está em sua fase de declínio, de acordo com a abordagem
do ciclo de vida da tecnologia. Um exemplo de transição tecnológica em firmas
agroalimentares pode ser observado nas tecnologias e materiais utilizados em em-
balagens de alimentos: onde antes se utilizava vidro (bebidas, molhos, compotas)
agora empregam-se embalagens pet (plástico), tetrapak (papelão) ou latas.

75 ABETTI, P. A. Technology: a key strategic resource. Management Review, New York, v. 78, nº 2,
Feb. 1989.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 163

4.2.2 Dimensão governamental

Essa dimensão está relacionada com o conjunto de regulamentos, leis, impos-


tos, bem como com a ambiência política, nas áreas política e organizacional do
poder constituído. No caso das firmas agroalimentares, a influência governamen-
tal começa com as políticas de crédito rural, passa pela questão tributária e chega
até os procedimentos de controle e inspeção federal e taxa de câmbio para expor-
tação. A carga tributária doméstica é, segundo pesquisas da ABIA,76 a principal
preocupação da indústria agroalimentar no que diz respeito a sua capacidade de
competir globalmente.

4.2.3 Dimensão econômica

Aspectos econômicos, como inflação, desemprego, estabilidade econômica


e crescimento econômico como um todo e do setor-alvo da empresa, são fatores
fundamentais que devem ser considerados na adoção de uma estratégia empresa-
rial qualquer. No caso da indústria agroalimentar, a incerteza quanto à evolução
da economia brasileira é um dos fatores mais preocupantes e importantes. Os
outros setores, como insumos para agropecuária e a própria agropecuária, são
influenciados diretamente, pois qualquer retração de consumo irá refletir nas de-
cisões acerca de quais atividades serão mais rentáveis e, daí, quais insumos serão
demandados ou adquiridos para desenvolverem-se as atividades planejadas.

4.2.4 Dimensão demográfica

As mudanças demográficas representam uma força fundamental e poderosa


no mercado, das quais podem surgir oportunidades e ameaças importantes para
a organização. As variáveis demográficas incluem idade, sexo, renda, educação,
formação familiar e localização geográfica.
Hall77 salienta que o número de pessoas atendidas, assim como sua distri-
buição etária e por sexo, faz uma grande diferença para todas as empresas. Ar-
gumenta que, via de regra, uma organização é capaz de prever seu mercado po-
tencial para o futuro a partir dos dados demográficos disponíveis.
Segundo dados da ABIA78 e Moura,79 algumas mudanças têm sido verificadas
nas questões demográficas e econômicas, e as mesmas trazem impactos impor-
tantes do ponto de vista das decisões de Maketing:

76 ABIA. O sistema e a indústria agroalimentar no Brasil: diagnóstico de competitividade, indica-


dores e tendências. São Paulo: ABIA, 1993.
77 HALL. Op. cit.
78 ABIA. Op. cit.
79 MOURA, T. L. Formato de varejo de alimentos: um estudo sobre as preferências do consumi-
dor. 2005. Dissertação (Mestrado) – UFSCAR, São Carlos.

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164 Gestão Agroindustrial • Batalha

– com a estabilização da economia, o consumidor não necessita mais esto-


car alimentos, ou seja, pode efetuar somente as compras necessárias;
– o aumento no número de mulheres trabalhando fora também elevou a
procura por locais (formatos de varejo) que ofereçam conveniência e
praticidade durante as compras;
– o envelhecimento da população e o aumento no número de pessoas mo-
rando sozinhas alteraram o comportamento padrão de compra;
– a concentração urbana mostra sinais escassos de redução, garantindo o
crescimento de negócios em fast-food e comidas semi-elaboradas.

4.2.5 Dimensão cultural

Assim como os fatores econômicos e a evolução da situação demográfica,


as tendências culturais tendem a representar oportunidades e ameaças para as
organizações. Variáveis culturais, como estilo de vida, moda, novos padrões de
consciência social, novos formadores de opinião etc., definem o perfil do consu-
midor e seus hábitos de consumo.
Os hábitos de consumo de alimentos têm sofrido grandes modificações nos
últimos anos, como pode-se observar na Tabela 3.1.

Tabela 3.1 Tipos de refeição e situação de consumo típicos.

Tipo de Refeição Características do Consumo %


Ocasiões especiais; custo é pouco importante; compra antecipa- 5%
Formais
da; ingredientes de qualidade.
Cardápio limitado; necessita de tempo; usa estoque já existente; 25%
Planejadas
toques especiais em condimentos; produtos frescos.
Refeições de rotina, planejadas no dia; usa-se estoque de casa e 33%
Informais sobras do dia anterior; custo controlado; calculado na compra
do mês.
Refeição não planejada; feita sob pressão; custo baixo; praticida- 37%
Fragmentadas
de elevada; pouca variedade.
Fonte: Adaptado de ABIA. O sistema agroalimentar no Brasil: diagnóstico de competitividade, indi-
cadores e tendências. São Paulo, 1994.

5 Modelo de comportamento do consumidor

O comportamento do consumidor compõe-se de um conjunto de variáveis que


influenciam na decisão do consumidor/cliente em comprar ou não um produto.
Um fator importante que não deve ser desconsiderado é se quem toma a
decisão de compra de um produto é quem de fato vai consumi-lo, se é alguém
responsável pelas compras da família ou se é um comprador institucional. No
caso de produtos agroalimentares, quem adquire é um chefe de família ou um

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 165

gestor de um restaurante (de uma fábrica, por exemplo). Os critérios podem ser
preço, embalagem ou facilidade de preparação. Se for o próprio comensal, ques-
tões como sabor, diversidade de pratos e ambiente (no caso de alimentação fora
de casa) tomam a dianteira.

5.1 Fatores que influenciam o comportamento do


consumidor de alimentos
O consumo alimentar foi, durante longo tempo, considerado como um caso
particular da teoria geral da demanda. Buscava-se explicar o fenômeno do com-
portamento do consumidor de alimentos pela utilização de teorias originadas na
microeconomia neoclássica, onde a renda e o preço eram considerados as prin-
cipais variáveis condicionantes do consumo.80 No entanto, vários autores81, 82, 83
consideram que o preço e a renda não são os únicos fatores explicativos da opção
alimentar do consumidor. Fatores culturais, psicológicos e os ligados ao estilo de
vida, além das próprias tendências de consumo alimentares, exercem influên-
cia no processo de escolha dos alimentos. Como seria previsível, a influência de
alguns desses fatores sobre os hábitos alimentares de uma população pode ser
melhor observada em consumidores com alta renda. Para estes consumidores, a
renda não é determinante para o consumo e os fatores extrapreço condicionam
fortemente as escolhas alimentares.
Em resposta à evolução das teorias de demanda, a literatura atual é mais
abrangente em suas abordagens do problema de consumo alimentar. Ela utiliza,
de forma isolada ou conjunta, abordagens teóricas oriundas do marketing, da psi-
cologia, da sociologia, da antropologia, entre outras, para explicar o comporta-
mento alimentar do consumidor e os fatores que determinam suas preferências.

5.1.1 A influência de fatores econômicos sobre o consumo alimentar

Os primeiros estudos dedicados às análises do comportamento do consumi-


dor foram realizados por economistas da segunda metade do século XIX. Se-
gundo estes autores, a demanda de um determinado produto depende do seu
próprio preço, do preço dos demais produtos (preços relativos) e da renda do
consumidor. Com base nesse pressuposto, conceitos de utilidade, de valor e de
preços começaram a ser correlacionados no sentido de auxiliar o entendimento
do funcionamento da demanda.84

80 FERGUSON, C. E. Microeconomia. 2. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1978.


81 BATALHA, M. O. et al. Hábitos de consumo alimentar no Brasil: realidade e perspectivas. In:
BATALHA, M. O. Gestão do agronegócio: textos selecionados. São Carlos: EDUFSCAR, 2005.
82 GRACIA, A.; ALBISU, L. M. Food consumption in the European Union: main determinants and

country differences. Agribusiness, v. 17 (4), Autumn 2001.


83 LAMBERT, J. L. Representations, attitudes et comportements alimentaires: inventaire des mo-

dèles existants. France, juin 1996.


84 ROSSETTI, J. P. Introdução à economia. São Paulo: Atlas, 2000.

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166 Gestão Agroindustrial • Batalha

A abordagem neoclássica privilegia a racionalidade dos consumidores. Ela


considera que o preço dos produtos e a renda são fatores limitantes à satisfação
do consumidor. Assim, mesmo considerando vários produtos com diferentes ní-
veis de utilidade, a satisfação do consumidor não será a mesma caso os preços
desses produtos sejam alterados. Logo, para que ocorra um grau superior de
satisfação, considerando a estabilidade dos preços, deverá haver um aumento na
renda dos consumidores.85
Um clássico estudo específico das despesas com alimentação entre famílias
com diferentes níveis de renda foi conduzido por Engel em 1857. A partir desse
estudo, o autor pôde constatar que famílias de baixa renda tinham despesas or-
çamentárias percentualmente maiores com alimentação. Para Engel, quanto mais
essencial fosse um bem, por exemplo um alimento de base para uma dada popu-
lação, mais inelástica seria a curva que representaria a variação da quantidade
demandada em função da renda.86
Os conceitos e definições realizados por Engel são ainda amplamente utili-
zados em análises que tratam dos efeitos da variação da renda sobre o consu-
mo de produtos, ainda que se tenha constatado a não-proporcionalidade entre
o aumento da demanda por alimentos e o aumento da renda. Ainda em relação
à elasticidade-renda, esta pode ser considerada como uma informação útil para
que as empresas possam formular suas estratégias competitivas. Dessa forma,
quanto menor a renda do seu público-alvo, mais essenciais deverão ser os bens
oferecidos por uma dada empresa. Por outro lado, o aumento da renda da popu-
lação proporciona às empresas a oportunidade de elas ofertarem produtos com
maior valor agregado, para atender as exigências de um determinado perfil de
consumidores.
A carne bovina é um bom exemplo de produto que não apresenta um com-
portamento de compra que obedece somente a critérios de preço e renda. Pes-
quisa conduzida por Batalha et al.87 concluiu que, embora seja considerada cara,
por consumidores de todos os níveis de renda, consumidores das classes mais
baixas são os que consomem mais vezes na semana esse produto alimentar. Essa
relação já vem sendo percebida em países ricos e está ligada a aspectos nutricio-
nais e estéticos. Consumidores com maior nível de informação e renda afirmaram
que preferem carnes brancas (frango e peixe) às vermelhas, pois consideram as
primeiras mais saudáveis. Outra explicação está ligada à questão da condição de
saciedade promovida pela ingestão de carnes vermelhas, de digestão mais lenta.
Dessa forma, consumidores de baixa renda declaram preferir, quando possível,
carnes vermelhas às brancas. A Tabela 3.2 mostra claramente que a percepção de
preço não altera decisivamente o padrão de consumo deste produto. Embora as
classes com menor poder aquisitivo considerem a carne vermelha mais cara do

85 FERGUSON, C. E. Microeconomia. 2. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1978.


86 TANGERMANN, S. Economic factor influencing food choice. In: RITSON, C.; GOFTON, L.;
McKENZIE, J. The food consumer. (Ed.). Chichester: John Wiley, 1986.
87 BATALHA, M. O. et al. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 167

que aquelas com maior poder, eles consomem o produto um maior número de
vezes por semana.

Tabela 3.2 Percepção do preço da carne bovina × renda.

Percepção
Muito barato Barato Justo Caro Muito caro
Renda*
< 2 s.m. 0,7% 0,7% 11,4% 52,9% 34,3%
2 a 5 s.m. 0,4% 1,6% 12,1% 61,3% 24,6%
5 a 10 s.m. 0,0% 3,3% 13,4% 54,5% 28,9%
10 a 20 s.m. 0,4% 1,6% 10,8% 60,2% 26,9%
20 a 30 s.m. 0,0% 0,0% 13,9% 59,7% 26,4%
> 30 s.m. 0,0% 5,3% 15,8% 68,4% 10,5%
* renda familiar em salários mínimos
Fonte: BATALHA, M. O. (Coord). Gestão do agronegócio: textos selecionados São Paulo: Edufscar,
2005.

5.1.2 A influência de fatores psicoculturais sobre o consumo alimentar

Os fatores psicoculturais exercem grande poder de influência sobre o consu-


mo de produtos de modo geral e, sobretudo, sobre o de alimentos. A cultura re-
presenta o conjunto de crenças ou significados partilhados pelo indivíduo com o
grupo do qual faz parte.88 Uma cultura normalmente é formada por subculturas,
como grupos religiosos, raciais, de nacionalidades diferentes ou áreas geográficas
que normalmente têm preferências diferentes em termos de produtos agroali-
mentares.
Uma das premissas fundamentais relacionadas ao comportamento das pes-
soas, enquanto consumidoras, é a de que os indivíduos muitas vezes consomem
e escolhem os produtos não pelos benefícios proporcionados, mas sim pelo seu
valor simbólico. Dessa forma, SOLOMON89 destaca que a afirmação anterior não
quer dizer que a função precípua de um produto não seja importante, mas que as
verdadeiras funções que os produtos representam em nossa vida vão muito além
daquelas para as quais os mesmos foram produzidos. Isso explica por que muitas
vezes consumidores optam pela compra de produtos caros, mesmo quando os
seus similares desempenham a mesma função. Um exemplo para esse caso seria
a preferência e exigência por marcas estrangeiras de determinados alimentos,

88 MORGAN, G. Imagens da organização. Trad. Cecília W. Bergamini e Roberto Coda. São Paulo:
Atlas, 1996.
89 SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2002.

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168 Gestão Agroindustrial • Batalha

quando o consumidor não consegue diferenciá-las, do ponto de vista organolép-


tico, de um produto similar nacional.
Para entender como os fatores psicológicos influenciam o processo de com-
pra dos indivíduos, KOTLER90 discorre sobre quatro desses fatores:
– fator motivacional: o motivo que leva uma pessoa a consumir um de-
terminado produto tem ligação direta com as necessidades dos indiví-
duos; essas necessidades podem ser fisiológicas, de reconhecimento, de
estima e de integração;
– fator percepção: processo por meio do qual a pessoa seleciona, organi-
za e interpreta as informações recebidas para criar a imagem de algum
produto;
– fator aprendizagem: interação de estímulos, sinais e reforços que po-
dem fazer com que ocorram mudanças no comportamento de uma pes-
soa, ou seja, devido a essa interação de fatores as pessoas podem apren-
der a gostar ou aceitar certo produto (familiarização);
– fatores de crenças e atitudes: as crenças e atitudes dos consumidores
de alimentos estão intimamente ligadas ao modelo de representação que
eles utilizam para decodificar os estímulos do ambiente que cercam este
consumo; este modelo de representação pode ser construído a partir da
identificação do consumidor a perfis predeterminados de consumo.

Em pesquisa realizada por Batalha et al.,91 quatro perfis diferentes de consu-


midores foram apresentados a um grupo de consumidores. Estes perfis procura-
ram agrupar características de alguns dos fatores listados anteriormente. Após a
leitura de cada perfil, os consumidores foram convidados a escolher o perfil que
mais se aproximava deles.
Os perfis que foram apresentados foram os seguintes:
– perfil A: segue o conselho dos médicos e nutricionistas e com isso pode
evitar ou retardar certas doenças, ficando “em forma” até uma idade
avançada;
– perfil B: almoça com os amigos/colegas e janta com a família. Detesta
ficar sem uma refeição ou ser obrigado a comer muito rápido;
– perfil C: preocupa-se em controlar o apetite e o peso; gostaria de mudar
seus hábitos alimentares e fazer mais esporte, mas não consegue;
– perfil D: considera que comer é um dos grandes prazeres do ser huma-
no; gosta de falar de comida e preocupa-se bastante com a qualidade
dos produtos alimentares que consome;

90 KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall,

2000.
91 BATALHA et. al. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 169

– perfil E: preocupa-se muito com o meio ambiente e com a sua proteção;


assim, procura comer produtos orgânicos e/ou naturais;
– perfil F: normalmente encontra dificuldades em obter todos os alimen-
tos que gostaria de comer; assim, quando tem oportunidade, come em
grande quantidade.

Fonte: BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão do agronegócio: textos selecionados. São Paulo: Edufscar,
2005.

Gráfico 3.1 Posicionamento do entrevistado em relação à escolha de alguns perfis.

O Gráfico 3.1 aponta que a maioria dos entrevistados concordou com todas as
afirmações, com exceção da afirmação F, da qual a maioria discordou. Uma rápida
análise destas informações permite supor que a grande maioria dos brasileiros ur-
banos relaciona os alimentos com uma vida saudável e está preocupada com sua
forma física (perfis A + C), ao passo que uma proporção menor preocupa-se com
o alimento como forma de prazer (perfis B + D). A identificação destes perfis é útil
na definição dos fatores motivacionais, de percepção e de aprendizagem que os
consumidores utilizam para definir suas compras. Além disso, eles dão indicações
das crenças e atitudes assumidas por estes mesmos consumidores.

5.1.3 A influência de fatores antropológicos e culturais sobre


o consumo alimentar

Por que algumas pessoas consomem determinados produtos que são rejeita-
dos por outras? Por que existem hábitos diferentes na preparação dos alimentos?
Por que existem práticas alimentares diferentes, ou seja, por que as pessoas não
têm um comportamento comum no momento em que os alimentos são consumi-

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170 Gestão Agroindustrial • Batalha

dos? Pode-se afirmar que não existe uma única resposta para essas perguntas.
Entretanto, MURCOTT92 defende que a realização de análises sobre os hábitos ou
estilo de vida de um povo, passado de geração a geração, pode ser um caminho
para o entendimento de tais perguntas. O autor destaca que tais análises têm
ligação direta com o campo da Antropologia, já que grande parte dos estudos
conduzidos por este campo teórico refere-se ao estudo do comportamento dos
indivíduos comparados à sua identidade cultural.
CASOTTI93 reforça que, em uma análise antropológica, o estudo das varia-
ções culturais alimentares auxilia a compreensão de características de um indiví-
duo. Para exemplificar, a autora cita uma particularidade cultural brasileira em
relação à alimentação. Brasileiros, de modo geral, fazem uma distinção interes-
sante entre alimento e comida. A definição de alimento está ligada a nutrição e
saúde, e a definição de comida está ligada a prazer, a status e aos costumes do
povo. Identidades sociais podem ser definidas por um tipo específico de comida.
Por exemplo, churrasco é comida de gaúcho, “buchada de bode” é de nordestino
e tutu de feijão é de mineiro.
Outra particularidade é relacionada a alimentos servidos em datas especiais
ou na presença de visitas. Em dias normais alimentos cozidos são mais freqüen-
tes, porém os assados são mais apropriados para datas festivas e para serem ser-
vidos a visitas.94
Visando descobrir tais identidades sociais, bem como saber o que os consu-
midores consomem habitualmente em suas refeições, Batalha et al.95 conduziram
pesquisa onde quatro pratos foram montados e fotografias dos mesmos foram
apresentadas a um grupo de consumidores. A foto que contém os pratos e o resul-
tado da análise estão apresentados na Figura 3.11 e no Gráfico 3.2.
O Gráfico 3.3 apresenta os pratos que mais se aproximam do que é consu-
mido no almoço pelos consumidores, tanto nos dias de semana e sábado, quanto
aos domingos. A preferência de grande parte dos entrevistados por uma dieta
balanceada pôde ser observada nessa análise. Consumidores adotam os pratos
número 1 e 2 como aqueles que mais se aproximam do que normalmente é con-
sumido no almoço. A combinação de proteína animal, carboidratos, amido e sala-
da é bastante citada por profissionais de diversas áreas voltadas à saúde humana
como sendo um padrão de dieta alimentar saudável.96 Por outro lado, deve-se

92 MURCOTT, A. You are what you eat: anthropological factors influencing food choice. In: RIT-
SON, C.; GOFTON, L.; McKENZIE, J. The food consumer. John Wiley, 1986.
93 CASOTTI, L. À mesa com a família: um estudo do comportamento do consumidor de alimen-
tos. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
94 FISCHILER, C. L’homnivore. Paris: Odile Jacob, 1990.
95 BATALHA, et. al. Op. cit.
96 PROGRAMME National Nutrition Santé. La santé vient en mangeant. Document élaboré dans
le cadre du Programme National Nutrition Santé, sept. 2002.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 171

também destacar que (ver Gráfico 3.2) uma porcentagem considerável da popu-
lação brasileira declarou que “gostaria de mudar seus hábitos alimentares e fazer
mais esporte, mas não consegue”. Com base nessa afirmação, a escolha do prato
3 pode explicar os 34,54% dos consumidores que declaram que tal prato é se-
melhante ao que é consumido no almoço, não deixando de ressaltar que a opção
pelo consumo de um “prato pesado” está, também, relacionada à quantidade de
calorias diárias de que muitos consumidores brasileiros necessitam por desempe-
nha atividades braçais.

Fonte: BATALHA. M. O. (Coord.) Gestão do agronegócio: textos selecionados. São Carlos: Edufscar,
2005.

Figura 3.11 Pratos.

Fonte: BATALHA. M. O. (Coord.) Gestão do agronegócio: textos selecionados. São Carlos: Edufscar,
2005.

Gráfico 3.2 Reconhecimento dos pratos que mais se aproximam do consumo dos en-
trevistados nos dias de semana e no domingo.

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172 Gestão Agroindustrial • Batalha

Tendências sociodemográficas Conseqüência de tais tendências para o marketing


Alterações no consumo alimentar (diminuição no
Diminuição do tamanho das famílias
consumo de produtos específicos para crianças)
Investimento em mercados direcionados a pessoas
Envelhecimento da população com mais de 65 anos (aumento das opções de even-
tos culturais, livros sobre saúde etc.)
Homogeneização dos modos de vida, mas não dos
Crescimento da classe média
modos de consumo (diferenças culturais)
Aumento do número de mulheres que
Aumento da venda por correspondência
trabalham fora de casa
Diminuição da população do Norte e Mercado do Sul em expansão e o do Norte em de-
expansão populacional do Sul clínio
Aumento das comunidades rurais si- Especialização das lojas da cidade para atender esse
tuadas na periferia das cidades mercado
Fonte: ACTUALITÉS (2003).

Figura 3.12 As tendências sociodemográficas e suas conseqüências para o marketing.

Ainda quanto aos efeitos sociodemográficos sobre o comportamento de com-


pra dos franceses, segundo dados da pesquisa anteriormente mencionada, foi
constatado que as classes sociais nesse país são identificadas essencialmente a
partir de categorias socioprofissionais. Dessa forma, cada classe social reflete um
estilo de vida e um comportamento de compra. A aquisição de máquinas de lavar
pratos ou de processadores de frutas é maior por consumidores considerados de
classe média (constituída, entre outros, por comerciantes, funcionários públicos e
artesãos) e superior (constituída por professores e empresários, por exemplo), ao
passo que a aquisição de geladeiras tem como consumidores principais pessoas
da classe popular (constituída por agricultores e operários).97 A posse de eletro-
domésticos, principalmente geladeiras, freezers e fornos de microondas, condi-
ciona fortemente o consumo alimentar. O consumo de congelados, por exemplo,
está fortemente associado à posse de freezers e fornos de microondas.

5.2 Variáveis da decisão de compra


5.2.1 Ocasião da compra

A ocasião da compra de produtos agroalimentares especifica qual o objetivo


da compra e que fatores são mais importantes nesse caso. A ocasião da compra
de um alimento pode ser associada basicamente a duas situações: alimentos con-
sumidos no dia-a-dia e alimentos consumidos em dias festivos.

97 Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 173

Os alimentos do dia-a-dia são escolhidos a partir de critérios racionais, como


preço, características nutricionais, rapidez de preparação, características nutriti-
vas etc. São compostos principalmente por massas, cereais, carnes e hortaliças.
Já os alimentos festivos são aqueles consumidos em dias especiais. Neste caso, os
fatores irracionais predominam. São produtos mais caros, cujo aspecto nutricio-
nal tem pouca importância e o consumo é ocasional. São exemplos: peru, tender,
chester, licor, ovos de chocolate, champanha etc.
A importância desta classificação para as atividades de marketing repousa na
abordagem de composto promocional a ser dada para o produto, além das ques-
tões óbvias de sazonalidade (quando aumentar a produção?) e distribuição.

5.2.2 Processo de compra em produtos agroalimentares

O processo de compra pode ser entendido, como argumenta Kotler,98 de


modo geral, através de cinco estágios sucessivos, mostrados na Figura 3.13.

Identificação
do Problema

Busca de
Informação
Avaliação de
Alternativas

Decisão de
Compras

Comportamento
Pós-Compra

Figura 3.13 Cinco etapas do processo de compra.

A primeira etapa, identificação do problema, compreende a descoberta, por


parte do cliente, de uma necessidade latente, e neste ponto o profissional de
marketing deve procurar entender quais são essas necessidades e qual produto/
serviço pode satisfazê-las.

98 KOTLER, P. Op. cit.

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174 Gestão Agroindustrial • Batalha

A busca de informação ocorre quando o cliente potencial procura mais dados


a respeito de um produto que ele acredita que venha a satisfazer suas necessida-
des. No caso de um produto agroalimentar, como o tipo de leite mais adequado
para alimentação de um recém-nascido, este será decidido pela mãe da criança
com base em informações pessoais (família, amigos), comerciais (mídia, pontos-
de-venda), informação pública (médico, propaganda educativa) ou informações
experimentais (uso). Estes diversos caminhos a serem percorridos são denomi-
nados fontes de informações e os responsáveis pelo marketing das empresas que
concorrem neste mercado devem saber como abordá-los de forma proveitosa
para a empresa.
Na etapa seguinte, avaliação de alternativas, o consumidor, de posse das in-
formações desejadas, considera os vários atributos do produto (no caso de um
restaurante, ele avalia o atendimento, o cardápio e a localização geográfica do
mesmo), o peso ou importância de cada um deles, a imagem que cada marca
tem em seu consciente ou inconsciente, a função-utilidade (como ele espera ter
satisfação com aquele produto) e por fim realiza um julgamento a respeito destes
itens, passando para a etapa da decisão de compra.
A decisão de compra envolverá escolher, entre uma gama de marcas, qual
será a que melhor atenderá às necessidades e desejos do consumidor/cliente. O
sujeito irá considerar, além de todos os outros fatores já descritos na seção 5.1
deste capítulo, a atitude dos outros e o risco percebido em relação à compra (em
especial, quando falamos de prestação de serviços). Quando ele enfim decide,
terá tomado uma decisão a respeito de marca, de vendedor, de quantidade, de
oportunidade e de forma de pagamento.
O comportamento pós-compra inclui a satisfação que o consumidor sente de-
pois de adquirir e consumir um produto (uma cerveja que matou a sede e não
propiciou efeitos colaterais, como dores de cabeça), seja em termos do produto
especificamente, o que se chama convencionalmente de tangível, seja em termos
da parte intangível (serviços agregados).

6 Tendências relacionadas ao marketing no agronegócio


6.1 Gestão da cadeia de suprimentos e marketing

A gestão da cadeia de suprimentos propõe a integração de todas as ativida-


des da cadeia mediante melhoria nos relacionamentos entre seus diversos elos
e agentes, buscando construir vantagens competitivas sustentáveis.99 Essa me-
lhoria nos relacionamentos seria obtida, segundo Bowersox e Closs,100 por meio

99 HANDFIELD, R. B.; NICHOLS JR., E. L. Op. cit.


100 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply chain process.
New York: McGraw-Hill, 1996.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 175

do compartilhamento de informações e do planejamento conjunto entre seus di-


versos agentes. A utilidade da noção de Gestão da Cadeia de Suprimentos é re-
levante para a nova abordagem de marketing ao agronegócio, pois compreende
um fluxo bidirecional de produtos/serviços e informações inerentes às atividades
gerenciais e operacionais.
A partir de algumas pesquisas realizadas por Silva,101 as primeiras áreas en-
volvidas nas iniciativas de melhoria da gestão da cadeia de suprimentos acabam
sendo oriundas da interface entre os diferentes agentes das cadeias (Logística,
Compras e Vendas/Comercial). As decisões de marketing e vendas necessitam ser
discutidas de forma conjunta com outras áreas funcionais e isso acaba por ocorrer
também com divisão de tarefas (responsabilidades e controles) entre cada em-
presa que participa de uma cadeia qualquer.

6.2 ECR e marketing

A partir dos estudos da consultoria Kurt Salmon realizados na década de 80


nos EUA, percebeu-se que o ritmo de crescimento das indústrias e varejistas agroa-
limentares havia diminuído e que muitos dos relacionamentos entre fornecedores
e clientes haviam-se tornado antagônicos. Foram analisadas questões de produ-
tividade, informações inconsistentes e estoques excessivos em toda a cadeia de
suprimentos e concluiu-se que poderiam ser realizados esforços para melhorar a
eficiência da cadeia como um todo, com a utilização de algumas ferramentas de
gestão. A partir daí, surgiu o Efficient Consumer Response Working Group, ou sim-
plesmente ECR Working Group, que buscou examinar a cadeia de suprimentos de
alimentos, analisando a cadeia de valor em nível dos fornecedores-distribuidores
e consumidores, para determinar as melhorias em custos e serviços que poderiam
ser obtidas a partir de mudanças em tecnologias e práticas de gestão.
Destes trabalhos, surgiu o que se conhece hoje por um conjunto de idéias e
procedimentos chamado ECR (Efficient Consumer Response) traduzido como Res-
posta Eficiente ao Consumidor. A idéia básica do ECR é aumentar vendas e ofere-
cer maior valor ao consumidor final, por meio de:
• sortimento eficiente: busca otimizar o mix de produtos e a alocação de
espaço, tendo como conseqüência o aumento de vendas e do giro de
estoques;
• reposição eficiente: dinamiza o fluxo de produtos desde a produção até
o check out do distribuidor, por meio da gestão partilhada de estoques
entre distribuidores e fornecedores, buscando reduzir custos de armaze-
nagem e distribuição;

101 SILVA, A. L. A adoção de tecnologia de informação em canais de distribuição: um estudo multica-

so na utilização de EDI entre varejo e indústria agroalimentar. 1999. Tese (Doutorado) – Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo.

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176 Gestão Agroindustrial • Batalha

• promoção eficiente: identifica pontos de redução de custos, a partir da


redução da complexidade dos acordos entre distribuidores e fornecedo-
res, visando agregar valor ao consumidor final;
• introdução eficiente de novos produtos: aumenta o índice de sucesso
no lançamento de novos produtos mediante troca de informação sobre
vendas ao longo do tempo entre os parceiros.

A utilização de ECR é essencial para essa nova abordagem de marketing ao


agronegócio, pois disponibiliza estratégias e procedimentos a serem adotados pe-
las cadeias produtivas para oferecer valor, menor custo, conveniência e comuni-
cação de forma mais adequada às diferentes necessidades e expectativas de seus
clientes. Novamente, é impossível pensar em mercados estanques em cada elo da
cadeia. A proposta de valor ao cliente tem de ser planejada conjuntamente entre
as empresas e cada uma deve participar com suas competências específicas.
Fator importante das iniciativas ligadas à filosofia ECR é o aprimoramento do
fluxo de informação, tanto internamente às empresas quanto na interação entre
elas dentro de uma cadeia de suprimentos qualquer. Esse aprimoramento pode
ser apoiado por um programa de investimento em tecnologia de informação,
seja em sistemas de gestão como o ERP (Enterprise Resources Planning), CPFR-
seja código de barras, etiqueta eletrônica, EDI (Electronic Data Interchange) ou
Internet. Aplicações específicas de ECR em varejo serão discutidas na seção 3.2
do Capítulo 1.

6.3 Tecnologia de informação e marketing


Como já foi observado, a tecnologia de informação é elemento essencial para
a estruturação de iniciativas de ECR e Gestão da Cadeia de Suprimentos. Nesse
sentido, a adoção de ferramentas para troca de informações, sejam elas o EDI ou
a Internet, apresenta-se como uma oportunidade de agilizar a troca de informa-
ções entre as empresas.
Os computadores tiveram sua aplicação inicial como ferramenta de raciona-
lização do trabalho administrativo, mas rapidamente percebeu-se que existiam
outras formas de reduzir custos. Uma delas é a possibilidade de reduzir custos
de operação a partir do rápido acesso que a tecnologia oferece em termos de in-
formações precisas sobre níveis de estoques, rotação e disponibilidades. Nos dias
atuais, com utilização da tecnologia de informação para o comércio eletrônico,
business-to-business e business-to-consumer, abre-se uma nova forma de fazer ne-
gócios ao longo da cadeia produtiva, chegando até o consumidor final.
Segundo Seybold e Marshak,102 o e-commerce engloba o gerenciamento de
todos os ciclos de vida dos clientes e dos produtos, passando por todos os proces-

102 SEYBOLD, P. B.; MARSHAK, R. T. Clientes.com.: como criar uma estratégia empresarial para
Internet que proporcione lucros reais. São Paulo: Makron Books, 2000.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 177

sos de negócio que uma empresa desenvolve visando atender às necessidades e


expectativas dos clientes.
De acordo com Silva,103 a utilização de novas tecnologias de informação exige
que as empresas envolvidas no processo de adoção redesenhem processos intra-
organização e interorganizações, dentro da cadeia produtiva. Nesse redesenho
de processos, as empresas têm percebido claramente que as áreas de interface
com clientes têm que ser estruturadas de acordo com as necessidades destes. No
caso de algumas indústrias agroalimentares pesquisadas por esta autora, a área
comercial deixou de ser estruturada por linha de produto e passou a ser orientada
por clientes ou contas-chaves (compreendendo grandes atacadistas ou varejis-
tas). Os dados capturados nos check outs da distribuição podem ser rapidamente
transferidos aos fornecedores, para que estes acompanhem o desempenho de
seus produtos on line e tomem ações proativas para melhorar suas vendas.
O que se conclui é que o uso da tecnologia de informação acaba por exigir de
todos os agentes da cadeia produtiva uma abordagem de marketing diferenciada
e as devidas adaptações em termos de recursos humanos e novas formas de rela-
cionamento entre empresas e entre estas e seus consumidores.

7 Pesquisa mercadológica

A pesquisa mercadológica ou de mercado é definida como “coleta, análise e


comunicação sistemática de dados e descobertas relevantes para uma condição
específica de Marketing, relacionada à empresa”.104 Ou seja, a pesquisa de mer-
cado é realizada de forma dirigida para ajudar na solução de problemas especí-
ficos de marketing, como escolher uma marca para um novo produto, descobrir
os motivos para queda de vendas de um produto ou redefinir o preço de um
produto.105 A pesquisa de mercado é uma das principais fontes que alimentam o
sistema de informações de marketing da empresa, visando reduzir a incerteza na
tomada de decisões de marketing.

7.1 Objetivos da pesquisa mercadológica

Entre os objetivos da pesquisa de mercado106 estão: a pesquisa de oportunida-


de de venda (de produto, de mercado, de consumidor, de análise de vendas) e a
pesquisa de esforço de vendas (da organização de vendas, das vias de distribuição,

103 Op. cit.


104 KOTLER, P. Op. cit.
105 MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execução, análise. São Pau-
lo: Atlas, 1993. v. 2.
106 BOYD JR., H. W.; WESTFALL, R. Pesquisa mercadológica: textos e casos. 7. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 1987.

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178 Gestão Agroindustrial • Batalha

pesquisa de propaganda e de mídia). A pesquisa de produto, de mercado, de


análise de vendas e as pesquisas de esforço de vendas são utilizadas em todas as
abordagens específicas de marketing para firmas agroindustriais. Já a pesquisa
de consumidor, de atitude, de motivação, de hábito de compra e de opinião são
mais utilizadas no marketing agroindustrial e no marketing alimentar.
Além destes, outros objetivos para a realização de pesquisas mercadológi-
cas são:
• reduzir riscos de investimentos;
• minimizar erros ou enganos nos planos de marketing;
• ampliar conhecimentos acerca do mercado;
• enfrentar a concorrência;
• manter ou aumentar a participação no mercado;
• reduzir incertezas na tomada de decisão.

7.2 Quando é necessária a pesquisa mercadológica?

Normalmente, se realiza uma pesquisa de mercado antes da definição do


produto, para estabelecer maneiras mais baratas de produzi-lo ou no pós-venda
(para saber da aceitação).
A indústria agroalimentar107 investe pouco em pesquisa de mercado e de
hábitos do consumidor, pois acha que saber produzir, ter fábrica, suprimentos
disponíveis e boa equipe de vendedores é tudo que se precisa para fazer sucesso
no mercado. Já o segmento de distribuição, em especial os supermercados, tem-
se dedicado a ouvir consumidores/clientes, principalmente no que diz respeito a
mudanças nos pontos-de-venda que facilitem a vida do cliente.
De modo geral, a pesquisa mercadológica é realizada por empresas indus-
triais, veículos de propaganda, universidades e fundações, agências de propa-
ganda, firmas de pesquisa independentes, varejistas e atacadistas, associações
comerciais e industriais. Pode ser feita informal ou formalmente (envolve plane-
jamento, técnicas científicas e custos).

7.3 Tipos de pesquisas mercadológicas

As pesquisas mercadológicas podem ser:


• estudos exploratórios, que procuram descobrir novas relações do obje-
to a ser pesquisado; são utilizados para elaborar explicações prováveis,
definir o problema; eu projeto caracteriza-se pela flexibilidade e normal-

107 ABIA. Op. cit.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 179

mente é executado através de estudo de dados secundários, investigação


de indivíduos informados ou análise de casos selecionados;
• estudos descritivos, que, a partir de um estudo exploratório, procu-
ram descrever algum tema; são mais formais que os exploratórios, para
evitar coleta de dados desnecessários; dentre os estudos descritivos en-
contramos o método do caso (tenta descobrir relações entre diferentes
situações) e o método estatístico – análise dos dados por métodos esta-
tísticos (o número de casos é maior, poucas variáveis são analisadas);
• estudos experimentais, que procuram coletar os dados em situação
real; são utilizados em testes de embalagem, painéis de consumidores,
mercados-testes; introduz-se uma variável experimental e verifica-se se
há ou não mudança no fenômeno em estudo; um exemplo de estudo
experimental é o painel de consumidores, realizado por supermercados
brasileiros para investigar as necessidades de seus clientes.

7.4 Tipos de dados

Os dados a serem pesquisados podem ser:


• secundários: aqueles que foram coletados por outra pessoa que não o
indivíduo que está realizando a pesquisa; podem ser dados de recen-
seamento e registro (IBGE, por exemplo), dados de referência (biblio-
tecas), relatórios de projetos individuais de circulação pública e infor-
mação comercial;
• primários: coleta de dados pelo próprio investigador, conforme os obje-
tivos da pesquisa e etapas sugeridas na seção 7.7 deste capítulo.

7.5 Coleta de dados


7.5.1 Questionário

É formado por uma lista de perguntas ou questões. Podem ser perguntas


abertas, fechadas (do tipo sim, não, não sei) ou fechadas de escolha múltipla.
Dependendo do tipo de informação desejada, decide-se pelo tipo de pergunta e
pelo tipo de questionário a ser usado. O tipo de abordagem ou comunicação a ser
utilizado também influenciará nesta escolha.
O questionário é um método versátil (serve para resolver a maior parte dos
problemas de pesquisa de mercado), rápido e os custos não são muito altos. No
entanto, podem existir problemas quanto à má vontade do indivíduo em res-
ponder às informações desejadas, sua incapacidade de fornecer as respostas de-
sejadas (não saber, não lembrar), ou ainda a própria indiferença em relação ao
questionário pode levar os indivíduos a fabricar uma resposta que lhes pareça
mais adequada.

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180 Gestão Agroindustrial • Batalha

7.5.2 Observação

A observação pode ser feita instalando-se câmeras de vídeo ou observadores


em locais estratégicos, como pontos-de-venda de produtos (observação em situa-
ção natural), ou quando se monta uma situação para analisar o comportamento
dos indivíduos (observação em situação artificial – degustação de produtos no
ponto-de-venda, por exemplo).
Trata-se de um método vantajoso, pois permite que se analise o comporta-
mento dos indivíduos sem que os mesmos saibam, eliminando assim a chance de
que alterem suas atitudes por estar sendo indagados a respeito de alguma coisa.
Porém, é relativamente mais caro que a aplicação de questionários.

7.5.3 Método de comunicação utilizado

O método de comunicação seria o tipo de abordagem feita a indivíduos que


se supõe terem as informações desejadas. A abordagem pode ser:
• por entrevista pessoal – contato direto;
• por telefone;
• pelo correio;
• pela Internet.

7.6 Tipos de amostragem

A definição da amostra pode ser:


• Não probabilística:
– acidental: conjunto da população que foi possível contatar;
– intencional: tenta-se obter os sujeitos-tipos da população. Em geral,
divide-se a amostra em classes ou estratos que contêm indivíduos com
características semelhantes (estratificada);

• Probabilística/Aleatória: seleção é feita ao acaso.

7.7 Etapas para realização da pesquisa mercadológica

Um bom planejamento é essencial para evitar o desperdício de recursos e


responder às questões que levaram à realização da pesquisa.
O primeiro passo é formular o problema, dando uma definição, justificativas
e objetivos gerais e específicos da pesquisa. Depois disso, determinam-se as fon-

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 181

tes de informação (dados secundários e coleta de dados primários) necessárias.


Sabendo-se o que se quer pesquisar e como, passa-se à definição do universo e da
amostra, ou seja, quem vai ser pesquisado. A seguir, elabora-se o instrumento de
coleta de dados e a realização de pré-teste. O pré-teste é essencial, pois aplica-se
a pesquisa em, pelo menos, um sujeito típico da amostra e observam-se quais as
dificuldades que o mesmo terá em preenchê-lo, podendo tornar o instrumento de
coleta mais simples e objetivo. O quinto passo é a realização da coleta de dados
em campo, ou seja, a pesquisa propriamente dita. Após a realização da pesquisa,
passa-se a tabular os dados, interpretá-los e analisá-los. Feita a análise, vem a
fase da preparação do relatório da pesquisa.
O relatório de pesquisa é o documento que vai ser apresentado ao grupo ou
empresa interessado em utilizá-la como ferramenta de apoio à decisão de marke-
ting. Ele deve ser objetivo, claro e preciso acerca das informações que fornecerá.

7.8 Apresentação dos resultados

Esse é um ponto importante e que vale a pena ser ressaltado. A pesquisa


mercadológica tem como objetivo principal fornecer informações não só aos exe-
cutivos de marketing, mas também a todos os envolvidos na tomada de decisões
em uma empresa. Como estes indivíduos, em geral, têm pouco tempo a perder,
os resultados devem ser apresentados de forma clara, precisa e objetiva. Ou seja,
devem mostrar as conclusões da pesquisa, acompanhadas de sua relevância e
impacto para o desempenho da empresa no mercado.

7.9 Alguns cuidados na realização da pesquisa mercadológica

O marketing pode ser considerado mais como uma arte do que como uma
ciência. Todo seu sucesso está calcado na habilidade da empresa em descobrir o
que o consumidor deseja e satisfazê-lo através de produtos e/ou serviços. Nessa
descoberta, a empresa deve tentar substituir o “eu acho que o mercado X quer
nosso produto B” por “nós temos informações de que o mercado valoriza o atribu-
to Y de nosso produto B”. A maneira mais correta e exaustiva possível de coletar
informações deste tipo é utilizar técnicas científicas.
As técnicas ou métodos científicos buscam tornar o investigador o mais obje-
tivo possível, elaborar medidas precisas e garantir que a investigação seja contí-
nua, sistemática e exaustiva. Para tanto, alguns cuidados são essenciais:
• classificação cuidadosa e precisa dos fatos e observação de sua correla-
ção e seqüência;
• objetividade do investigador;

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182 Gestão Agroindustrial • Batalha

• precisão de medida, através da elaboração de escalas de preferência, uma


vez que se está tentando medir opiniões e gostos de seres humanos;
• compreender a complexidade do assunto (ser humano) a ser pesquisado;
• saber que o processo de medida pode influenciar os resultados e tentar
não direcionar as respostas.

Exercícios

1. Faça uma proposta de planejamento estratégico para uma indústria avícola


de médio porte que atua em um mercado regional.
2. Defina, para uma firma que produz suco de laranja, quais são seus concor-
rentes de desejo, concorrentes genéricos, formas de produtos concorrentes e
marcas concorrentes.
3. Enumere as vantagens da realização de uma pesquisa mercadológica para as
seguintes empresas:
• cozinha industrial;
• rede de supermercados;
• atacado de alimentos (localizado no MT, por exemplo).

4. Defina o Sistema Industrial de Referência para três mercados agroindustriais


que você conhece.
5. Discuta como as tendências recentes no agronegócio influenciam as seguin-
tes empresas:
• cozinha industrial;
• rede de supermercados;
• atacado de alimentos (localizado em MG, por exemplo).

Bibliografia

AAKER, David A. Strategic market management. New York: John Wiley, 1984.
BLECHER, Nelson. Levantamento aponta 1.663 lançamentos de produtos. Folha de S.
Paulo, 3 abr. 1995.
CRIANÇAS estão mais exigentes para comprar, diz pesquisa. Folha de S. Paulo, 4 dez.
1995. Negócios: Mídia e Marketing.
DAVIS, J. H.; GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Boston: Harvard University,
1957.

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Marketing Estratégico Aplicado ao Agronegócio 183

FERNANDES, M. S. (Coord.). O sistema e a indústria agroalimentar no Brasil: diagnóstico


de competitividade, indicadores e tendências. São Paulo: ABIA, 1993.
OS BRASILEIROS enchem o copo. Exame, 31 ago. 1994. Marketing.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrên-
cia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SILVA, A. Lago da.; BATALHA, M. O. Marketing-mix em firmas agroindustriais. In: Anais
do XV Encontro Nacional de Engenharia de Produção e I Congresso Internacional de Enge-
nharia Industrial, São Carlos, set. 1995. v. 3
STANTON, W. J. Fundamentos de marketing. São Paulo: Pioneira, 1980. 2. v.
THIETART, Raymond-Alain. La stratégie d’entreprise. Paris: McGraw-Hill, 1991.

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4

Logística agroindustrial
Reinaldo Morabito
Ana Paula Iannoni

Neste capítulo, a logística é apresentada como uma gestão coordenada do fluxo


de produtos (bens e serviços) e informação relacionada, entre centros produtores
e centros consumidores (mercados). Produtos que os consumidores desejam nem
sempre estão disponíveis onde e no momento em que os consumidores precisam
consumi-los. Diversas atividades devem ser consideradas nesta gestão coordena-
da, entre elas, o nível de serviço ao cliente, o processamento de pedidos (do clien-
te) e o transporte e a estocagem de produtos. Problemas relacionados ao projeto
da rede logística também são discutidos, tais como localização de instalações,
planos de transporte e estocagem e análise de compensação de custos. O enfoque
deste capítulo é nas decisões logísticas de uma empresa (com seus canais adja-
centes de suprimento e distribuição), ao invés de toda cadeia de suprimentos em
que ela esteja envolvida, e, em particular, na logística de produtos agroindustriais,
embora a maior parte da discussão também seja válida para a logística de outros
bens físicos e a logística de serviços.
Ao final do capítulo, o leitor será capaz de:
• conhecer os objetivos da gestão logística de uma empresa e quais as suas inter-
faces com as funções de produção e marketing;
• caracterizar as principais atividades logísticas que integram o suprimento, o
apoio à produção e a distribuição física de uma empresa;
• identificar as principais decisões estratégicas, táticas e operacionais relaciona-
das ao planejamento e operação das atividades e redes logísticas;
• caracterizar os sistemas de processamento de pedidos, transportes e estoca-
gem de uma empresa;
• compreender a importância do nível de serviço ao cliente e sua relação com os
sistemas de processamento de pedidos, transportes e estocagem.

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Logística Agroindustrial 185

1 Introdução

O termo logística deriva da palavra grega logistiké (relativo ao cálculo, racio-


cínio) e da palavra francesa logistique (derivada do termo francês loger – aquarte-
lar soldados), utilizada pela primeira vez em contextos militares para referenciar
a prática de prover as tropas militares com suprimentos, alojamento e materiais
de urgência médica.1 Em organizações civis, a logística refere-se ao planejamento
e controle da movimentação e estocagem de produtos (bens e serviços) e pessoas,
em ambos os setores públicos e privados. Apenas mais recentemente os dicioná-
rios passaram a registrar o emprego civil do termo logística. Exemplos de logística
de produtos ocorrem no suprimento de materiais e componentes em linhas de
produção em manufaturas, na distribuição de bens a partir de centros de distribui-
ção e armazéns, no abastecimento de mercadorias em gôndolas de supermercados
e restaurantes fast-food, na colheita e transporte de produtos agrícolas das planta-
ções até as agroindústrias, nos serviços de atendimento médico emergencial, en-
trega de correspondência postal e coleta de lixo em centros urbanos, na provisão
de sangue em bancos de sangue de hospitais e dinheiro em caixas eletrônicos de
bancos, entre muitos outros. Existem diversas denominações para a função logís-
tica de uma empresa ou organização, tais como: logística empresarial (business
logistics), logística integrada, distribuição física (physical distribution), gestão de
materiais (materials management), gestão de transportes (transportation manage-
ment) e gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management).
Neste capítulo estudamos a logística como uma gestão coordenada do fluxo
de produtos (bens e serviços) e informação relacionada, entre centros produtores
e centros consumidores (mercados). Produtos que os consumidores desejam nem
sempre são produzidos “onde” os consumidores precisam consumi-los. Similar-
mente, produtos que os consumidores desejam nem sempre estão disponíveis “no
momento” em que os consumidores precisam consumi-los. Diversas atividades
devem ser consideradas nesta gestão coordenada, em particular, o nível de servi-
ço ao cliente, o processamento do pedido (do cliente) e o transporte e a estoca-
gem de produtos. Estas atividades, denominadas atividades chaves, respondem
pela maior parte do custo logístico e são discutidas em detalhes nas seções 3, 4,
5 e 6, respectivamente. Devido a limitações de espaço, métodos quantitativos
de pesquisa operacional2 para apoiar decisões em problemas envolvidos nestas
atividades, tais como: previsão de demanda, controle de estoques e layout de
armazéns, localização de instalações, dimensionamento de frota, roteirização e
programação de veículos, entre outros, apesar de importantes para a implemen-
tação destas atividades, são mencionados e referenciados, mas não são estudados
neste capítulo.

1 Para mais detalhes, visite <http://logistics.about.com>.


2 A pesquisa operacional é a ciência e a tecnologia de tomada de decisões, em geral preocupada
com a alocação eficiente de recursos escassos (veja, p. e., SHAPIRO, J., Modeling the supply chain.
Boston: Duxbury, 2001; ARENALES, M.; ARMENTANO, V.; MORABITO, T.; YANASSE, H. Pesquisa
operacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006).

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186 Gestão Agroindustrial • Batalha

As atividades logísticas fazem a ligação entre os centros de produção e os


mercados, em geral separados pela distância e pelo tempo (Figura 4.1), de modo
que os consumidores tenham bens e serviços onde e quando quiserem, e nas con-
dições desejadas. Grosso modo, os quatro tipos de valor de um produto, desde o
início de sua produção até o seu consumo, são: (i) forma (obtido com produção),
(ii) lugar (obtido com transporte), (iii) tempo (obtido com estocagem) e (iv)
posse (obtido com marketing e vendas). O valor adquirido por meio da função
logística é expresso principalmente em termos de lugar e tempo, pois, para ter
valor ao cliente, o produto deve estar disponível onde e quando o cliente deseje
consumi-lo. Dizemos que o transporte agrega valor de lugar ao produto, enquan-
to a estocagem agrega valor de tempo. A logística permite que certas regiões
se especializem em produzir mais eficientemente certos tipos de produtos, que
depois são economicamente transportados, estocados e vendidos em outras re-
giões. Por exemplo, um vinho de alta qualidade produzido no sul no Brasil pode
ser consumido em outras regiões do país, incapazes de produzir vinho de mesma
qualidade e em forma economicamente viável.

PRODUÇÃO MERCADO
Distância e tempo

Figura 4.1 Centros produtores e centros consumidores separados pela distância e pelo
tempo.

A crescente globalização da economia apóia-se em sistemas logísticos bem


desenvolvidos e econômicos, que permitem que os custos de comercializar pro-
dutos em regiões distantes sejam cada vez mais competitivos. Para ilustrar isso, a
seguir utilizamos um simples exemplo de produção de milho e algodão em duas
regiões, R1 e R2.3 Os custos unitários de produção de cada produto estão apre-
sentados na Figura 4.2.

Milho e algodão
Região R1 Região R2

Produção em R1 Produção em R2
Milho: $ 0,75 / un. Milho: $ 1,00 / un.
Algodão: $ 0,20 un. Algodão: $ 0,15 un.

Figura 4.2 Custos de produção de milho e algodão nas regiões R1 e R2.

3 Este exemplo foi inspirado em outro apresentado em BALLOU, R. B. Business logistics manage-
ment. New York: Prentice-Hall, 3. ed. 1992, 4. ed. 1999.

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Logística Agroindustrial 187

A Tabela 4.1 mostra os custos para os consumidores das regiões R1 e R2


comprarem apenas produtos (milho e algodão) produzidos nas suas próprias re-
giões. A Tabela 4.2 mostra os custos resultantes quando os consumidores passam
a consumir produtos também na outra região, supondo um sistema de transporte
e estocagem econômico entre as regiões (no caso, com custos de $ 0,10/un. mi-
lho de R1 para R2, e $ 0,02/un. algodão de R2 para R1). Note que a soma dos
custos unitários é reduzida quando a comercialização ocorre entre as regiões (de
$ 2,10 para $ 1,92). Um sistema logístico eficiente estimula a produção de milho
em R1 e de algodão em R2, e encoraja a competição entre as duas regiões. Siste-
mas logísticos eficientes permitem que produtos, como, por exemplo, a banana
produzida na Costa Rica ou o leite produzido no Estado de Indiana nos EUA,
possam ser comercializados em regiões relativamente distantes, como a costa
leste americana.

Tabela 4.1 Custos para consumidor comprar apenas produtos produzidos na sua
região.

Milho Algodão
Consumidores em: Total
($/un.) ($/un.)
R1 0,75 0,20 0,95
R2 1,00 0,15 1,15
Valor total 2,10

Tabela 4.2 Benefícios de comercializar produtos entre regiões (com sistema de trans-
porte e estocagem econômico).

Milho Algodão
Consumidores em: Total
($/un.) ($/un.)
R1 0,75 0,17 0,92
R2 0,85 0,15 1,00
Valor total 1,92

Na Antigüidade, quando os sistemas logísticos não existiam ou eram pouco


desenvolvidos, os consumidores ficavam limitados a consumir apenas os produ-
tos que eram capazes de carregar e os produtos (perecíveis) que podiam ser guar-
dados por curtos períodos de tempo (por exemplo, carnes deviam ser consumidas
rapidamente ou sofrer algum processo de secagem para serem conservadas). Es-
tas limitações forçaram as pessoas a viver perto das fontes de produção e consu-
mir poucos produtos (considere, por exemplo, uma aldeia de índios). Hoje, com
o desenvolvimento de sistemas logísticos eficientes, as restrições com relação às
atuações das operações logísticas para gerar valor são mais econômicas (custo)

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188 Gestão Agroindustrial • Batalha

do que tecnológicas. Podem-se utilizar meios de transporte mais rápidos para


garantir entregas rápidas, assim como se podem instalar depósitos intermediários
mais próximos dos clientes. Para facilitar o processamento do pedido, podem-se
utilizar sistemas de informações mais eficientes entre a empresa cliente e a opera-
ção logística do fornecedor. No entanto, este esforço pode ser oneroso e o desafio
dos gerentes de logística é buscar um equilíbrio entre as prioridades do nível de
serviço ao cliente e o custo logístico.
Além das atividades mencionadas, como serviço ao cliente, processamento
de pedidos, transporte e estocagem de produtos, a logística também envolve ati-
vidades, como: aquisição (compras), armazenagem, manuseio de materiais, em-
balagem, gestão de informações e outras (discutidas em detalhes na seção 2). Os
gastos com logística no caso de empresas americanas são da ordem de 5% a 35%
do valor das vendas.4 Em empresas européias de alimentos e bebidas, eletrônicas,
químicas e de jornais, os custos logísticos variam de 10% a 14% do valor de ven-
das.5 O FMI estima que o custo da logística representa em média 12% do produto
interno bruto (PIB) mundial. De acordo com pesquisas recentes no Brasil, o custo
da logística representa em média 17% do PIB brasileiro.6 Em geral, a logística
é responsável por uma porção significativa do custo final do produto, superada
apenas pelos custos com matéria-prima e produção.

1.1 Definição e objetivos da logística


A logística é responsável pelo fluxo físico e de informação, desde a obtenção
da matéria-prima até a distribuição do produto final da empresa para o consu-
midor. Pragmaticamente, a missão do gerente de logística é colocar os bens ou
serviços certos, no lugar certo, no tempo certo e na condição e forma desejadas
pelo cliente, com o menor custo possível (ou da maneira mais lucrativa possível).
As operações logísticas atuam antes do processo de produção (suprimento de
matérias-primas), durante o processo de produção (movimentação de materiais
de uma estação de trabalho para outra, controle e movimentação de produtos
nos estoques, informações sobre a chegada ou saída de produtos etc.) e após o
processo de produção (distribuição do produto final e suporte ao cliente após a
venda). Profissionais de logística precisam decidir como e onde matérias-primas,
produtos semi-acabados e produtos finais devem ser adquiridos, movimentados
e estocados.

4 BOWERSOX., D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply chain process.

New York: MacGraw-Hill, 1996.


5 GHIANI, G.; LAPORTE G.; MUSMANNO, R. Introduction to logistics systems planning and control.

New York: John Wiley, 2004.


6 ASLOG – Associação Brasileira de Logística, <http://www.aslog.org.br>; CEL – Centro de Es-
tudos em Logística da COPPEAD – Instituto de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, <http://www.cel.coppead.ufrj.br>; CNT – Confederação Nacional do
Transporte. <http://www.cnt.org.br>; NOVAES, A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribui-
ção: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Logística Agroindustrial 189

Definição: O Council of Supply Chain Management Professionals (que até


2005 era chamado de Council of Logistics Management) define logística como
o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente e eficaz,
o fluxo e a armazenagem de bens, serviços e informação relacionada, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de adequar às necessi-
dades dos clientes.7 Note que a logística não é específica de empresas privadas e
públicas de bens físicos, pois suas operações e a importância do seu desempenho
se estendem também a empresas de serviços, que são de grande importância para
a economia. Por exemplo, nos EUA estas empresas são responsáveis por cerca de
70% dos postos de trabalho.8 Alguns exemplos de empresas e organizações classi-
ficadas como de serviços (embora algumas delas também produzam bens físicos)
são: restaurantes fast-food, varejistas e atacadistas, empresas de coleta e entrega
rápida (courier), editoras e gráficas de livros e jornais, redes de bancos, redes de
hotéis, hospitais, fornecedoras de energia, sistemas de atendimento emergencial
em áreas urbanas e rurais, assistência técnica de equipamentos, ferramentas e
veículos industriais e agrícolas, assistência veterinária, entre outros. O enfoque
deste capítulo é na logística de bens físicos, embora a maior parte da discussão
também seja válida para logística de serviços.
Um objetivo típico da logística é minimizar os custos logísticos necessários
para fornecer um dado nível de serviço ao cliente (targeted customer service level).
Por exemplo, como planejar e operar um sistema de atendimento médico emer-
gencial do tipo SAMU-192 em uma cidade, de forma que os chamados de urgên-
cia sejam atendidos pelas ambulâncias com tempo médio de resposta menor que
10 minutos, e o custo desse sistema logístico seja mínimo.9 Ou como planejar
e operar um sistema de engarrafamento e armazenagem de bebidas, de forma
que 80% dos pedidos sejam atendidos em menos de quatro dias, e o custo desse
sistema seja mínimo. Ou como planejar e operar um sistema de entrega de pizzas
em domicílio, de forma que as pizzas sejam entregues em menos de 20 minutos e
o custo de entrega seja mínimo. Este nível de serviço é comumente definido em
função da estratégia corporativa da empresa ou organização.
Como os usuários (clientes, consumidores finais) vêm se tornando cada vez
mais exigentes e sensíveis ao produto, as empresas e organizações começam a en-
tender que as atividades logísticas podem proporcionar vantagens competitivas,

7 Visite CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals, <hpp://www.cscmp.com>.


8 BALLOU, R. B. Business logistics/supply chain management. New Jersey: Prentice-Hall, 2004.
9 Para mais detalhes deste e outras aplicações relacionadas a sistemas logísticos de atendimentos
emergenciais brasileiros, veja, p. e., CHIYOSHI, F.; GALVÃO, R. D.; MORABITO, R. O uso do modelo
hipercubo na solução de problemas de localização probabilísticos, Gestão & Produção 7, 2, 146-174,
2000; MEDONÇA, F.; MORABITO, R. Analysing emergency medical service ambulance deployment
on a Brazilian highway using the hypercube model, Journal of the Operational Research Society 52,
261-270, 2001; TAKEDA, R. A.; WIDMER, J. A.; MORABITO, R. Analysis of ambulance decentra-
lization in urban emergency medical service using the hypercube queueing model, Computers &
Operations Research, 34, p. 727-741, 2006.

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190 Gestão Agroindustrial • Batalha

uma vez que adicionam valor ao produto. No exemplo de entrega de pizza, o pro-
duto passa a ser “pizza entregue em domicílio em menos de 20 minutos”. Assim,
a logística, anteriormente identificada como a última fronteira para redução de
custos, passa a se posicionar também como um importante diferencial compe-
titivo, percebida, cada vez mais, como um elemento central para a melhoria na
prestação de serviços aos clientes e consumidores finais. A vantagem competitiva
pode ser entendida como a capacidade da empresa de diferenciar-se de seus con-
correntes de forma a ser reconhecida pelos clientes. Esta diferenciação pode ser
alcançada com o melhor desempenho das atividades logísticas.

1.2 Canais de suprimento e distribuição

Podemos dividir as operações logísticas de uma empresa em três áreas: (i)


suprimento, (ii) apoio à produção e (iii) distribuição física:10
(i) Suprimento: suas atividades estão relacionadas com a obtenção de um
sortimento desejado de materiais onde e quando necessários. Entre as principais
atividades estão: localização de fontes de suprimento, negociação com fornece-
dores, confecção de pedidos, transporte, recepção, armazenagem, manuseio e
gerenciamento de estoques.
(ii) Apoio à produção: são atividades relacionadas com o planejamento, a
programação e o apoio às operações de produção. Estas atividades concentram-
se no gerenciamento de estoque em processo e na movimentação de produtos à
medida que estes fluem entre as fases de fabricação.
(iii) Distribuição física: engloba as atividades relacionadas com a movimen-
tação de produtos acabados ao cliente (serviço ao cliente). As principais ativida-
des da distribuição física podem ser: recebimento e processamento de pedidos,
gerenciamento de estoques, armazenagem, transporte, manuseio de materiais,
embalagem, entre outras.
Enquanto a distribuição física trata da saída de produtos da empresa para os
clientes, o suprimento engloba as operações de entrada de materiais e produtos
dos fornecedores para a empresa. Alguns autores preferem chamar o canal de
suprimentos de canal de fornecimento ou gestão de materiais (materials manage-
ment), para não confundir com cadeia de suprimentos (veja seção 1.3). O fluxo
de informações segue em paralelo e deve estar integrado às áreas (i), (ii) e (iii).
Como em cada área existem necessidades diferentes de movimentação de mate-
riais e produtos, disponibilidade de estoque e condições para o atendimento dos
pedidos, as informações devem ser compartilhadas de forma a reduzir as dife-
renças e facilitar a coordenação do planejamento e controle das operações que
envolvem estas três áreas.

10 BOWERSOX, D.; CLOSS, D. Op. cit. 1997; BALLOU, R. B., Logística empresarial: transportes,
administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

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Logística Agroindustrial 191

A Figura 4.3 ilustra as atividades típicas que integram o suprimento, apoio


à produção e a distribuição física de uma empresa. O canal de suprimentos faz
a ligação entre as fontes adjacentes de materiais para a empresa, e se refere
aos fornecedores (“produção”) e os locais de produção da empresa (“mercado”)
separados por distância e tempo (conforme diagrama da Figura 4.1). O canal
de distribuição física consiste no movimento dos produtos acabados da empresa
para seus clientes, e se refere aos locais de produção da empresa (“produção”) e
os clientes (“mercado”) separados por distância e tempo (Figura 4.1).
No caso de distribuição de alimentos e outros bens de consumo não durá-
veis, as empresas podem adotar uma estrutura multicanal. Por exemplo, como
mostrado na Figura 4.4, consumidores podem comprar produtos em grandes
varejistas (p. e., Carrefour, Extra/Pão de Açúcar, Wal-Mart), que adquirem os
produtos diretamente do fabricante, ou em lojas de varejo menores (supermer-
cados, mercearias, padarias), após passar por elos intermediários desde o fa-
bricante (atacadistas, distribuidores). Outro exemplo de estrutura multicanal
aparece na distribuição física de sementes de milho (variedade e híbridos), em
que clientes adquirem esses produtos diretamente dos produtores ou através de
atacadistas e varejistas.11

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

CANAL DE CANAL DE
SUPRIMENTOS DISTRIBUIÇÃO
(gestão de materiais) (distribuição física)

FORNECEDOR PRODUÇÃO CLIENTE

– Transportes – Transportes
– Gestão de estoques – Gestão de estoques
– Processamento de pedidos – Processamento de pedidos
– Aquisição – Aquisição
– Embalagem – Embalagem
– Armazenagem – Armazenagem
– Manuseio de materiais – Manuseio de materiais
– Gestão de informações – Gestão de informações
Figura 4.3 Canais de suprimentos e distribuição.12

11 JUNQUEIRA, R. Planejamento de produção e logística para empresas produtoras de sementes


de milho, Dissertação (mestrado), Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal
de São Carlos, 2006.
12 Fonte: adaptado de BALLOU, R. B. Op. cit. 1992, 1999.

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192 Gestão Agroindustrial • Batalha

Fabricante

Distribuidor

Atacadista Atacadista

Varejista Varejista Varejista

Consumidor Final

Figura 4.4 Exemplo de estrutura multicanal para distribuição de bens de consumo não
duráveis.13

1.3 Cadeias de suprimento

As atividades logísticas ocorrem por meio de um longo e complexo canal (ou


cadeia), onde matérias-primas são supridas para centros produtivos, para serem
convertidas em produtos semi-acabados e produtos acabados, que depois são
distribuídos para os centros de consumo (mercados). Em outras palavras, elimi-
nando-se da Figura 4.3 o referencial na produção de uma empresa e estendendo-
se a análise para os limites extremos do canal de produção e distribuição, temos
o conceito de cadeia de suprimentos (supply chain), que é um sistema logístico
complexo em que matérias-primas são convertidas em produtos intermediários
e produtos finais, aos quais se agrega valor até serem distribuídos para usuários
finais (empresas ou consumidores).
Uma cadeia típica envolve vários estágios (elos), que podem ser: fornecedo-
res, plantas de manufatura, plantas de montagem, centros de distribuição cen-
trais, centros de distribuição regionais, lojas de varejo e clientes, entre outros,
conforme ilustrado na Figura 4.5. Note que até o produto chegar no mercado,
passando por estes diferentes componentes da cadeia, as atividades logísticas
podem ser repetidas várias vezes. A cadeia de suprimentos é dita integrada ver-

13 Fonte: adaptada de YOSHIAKI, H. T. Projeto de redes de distribuição física considerando a


influência do imposto de circulação e serviços, Tese (livre-docência), Escola Politécnica da Univer-
sidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, 2002.

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Logística Agroindustrial 193

ticalmente se todas as instalações da cadeia pertencem a uma empresa. Cadeias


totalmente integradas verticalmente são raras; em geral tem-se a cadeia operada
por diversas empresas independentes. Normalmente, a empresa procura contro-
lar seus canais físico e de informação imediatos (para suprimento e distribuição)
como mostrado na Figura 4.3.

Varejistas
Centros de distribuição
Plantas de regional (RDC)
manufatura
Fornecedores

Planta de
montagem

Centros de distribuição
central (CDC)

Porto
Porto CDC Caminhão
Trem Trem
Planta de Navio
montagem

Figura 4.5 Cadeia de suprimentos.14

Autores definem cadeia de suprimento como uma rede de organizações, por


meio da ligação dos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e serviços que são entregues ao consumidor final.15 A gestão
da cadeia de suprimento é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar
eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que a
mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização
certa e no tempo certo, visando minimizar os custos globais do sistema ao mesmo
tempo em que atinge o nível de serviço desejado.16 Note que, para os propósitos

14 Fonte: adaptado de GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit., 2004.
15 CHOPRA, M.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning and operation. New
Jersey: Prentice-Hall, 2001; CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
São Paulo: Pioneira, 1997.
16 SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto e gestão, Por-
to Alegre: Bookman, 2003; BALLOU, R. Op. cit. 2004.

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194 Gestão Agroindustrial • Batalha

deste capítulo, a definição de gestão da cadeia de suprimentos é semelhante à de-


finição de gestão logística (veja seção 1.1). Desta forma, um fabricante de camisa
é parte de uma cadeia que se estende para trás (montante da cadeia), por exem-
plo, para o tecelão e para o fabricante de fibras, e para frente (jusante da cadeia),
através de distribuidores, atacadistas e varejistas, até o consumidor final. A Figura
4.6 mostra o escopo da cadeia de suprimento de uma empresa. Note que, além dos
fornecedores e clientes imediatos da empresa, esta cadeia inclui os fornecedores
dos fornecedores imediatos e os clientes dos clientes imediatos, e assim por dian-
te, até chegar-se às fontes de matéria-prima e aos consumidores finais.

Empresa

Fornecedores Clientes
Fornecedores Clientes/
do fornecedor Usuários finais

Adquirir Transformar Distribuir

Escoamento de produtos e informação

Figura 4.6 Escopo da cadeia de suprimento moderna.17

A Figura 4.7 apresenta um exemplo de uma cadeia de suprimento de uma


empresa de laticínios fabricante de iogurte. Clientes (consumidores finais) reali-
zam suas compras de iogurte em lojas varejistas, que abastecem suas prateleiras
usando o estoque de um depósito mantido pelo fabricante, ou por um distribuidor
(atacadista ou varejista). Este depósito intermediário é abastecido pela fábrica de
iogurte que, por sua vez, recebe matérias-primas (leite, açúcar, conservantes, ex-
tratos de frutas, embalagens etc.) de sua rede de fornecedores, que são clientes
de outros tipos de fábricas ou fornecedores (p. e., usinas de açúcar são clientes
de fazendas de cana-de-açúcar).
A Figura 4.8 apresenta um exemplo de uma cadeia de suprimento de uma
usina fabricante de açúcar cristal. Para trás desta cadeia (montante), estão as
fazendas (próprias ou de terceiros) de plantação de cana-de-açúcar, que é a ma-
téria-prima para produção de açúcar. Para frente da cadeia (jusante), o açúcar
pode ser enviado ao porto (onde pode ser armazenado por um período de tempo)
para ser distribuído no mercado externo, pode ser distribuído no atacado e varejo

17 Fonte: adaptada de BALLOU, R. Op. cit. 2004.

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Logística Agroindustrial 195

Fazenda de Fábrica de Lojas atacadistas/


Depósito
leite iogurte varejistas

Fábrica de Fábrica de sabores Fábrica de


embalagem açúcar: usina Cliente
artificiais e
conservantes

Fábrica de Fazenda de
plástico Indústria cana-de-açúcar
química

Indústria
química

Figura 4.7 Cadeia de suprimentos de um fabricante de iogurte.

(mercado interno) diretamente da usina, ou pode passar pelo refino, tornando-se


açúcar refinado para ser distribuído no atacado e varejo (mercados interno e ex-
terno), ou ainda pode ser destinado aos consumidores industriais (p. e., fábricas
de doces, bebidas, biscoitos e outros alimentos), que depois colocam seus produ-
tos no atacado e varejo.

Fazendas de plantação de
USINA:
cana-de-açúcar (próprias Porto Mercado externo
açúcar cristal
ou de terceiros)

Refinaria
(açúcar refinado)
Atacado

Indústria de doces,
bebidas, biscoitos e
outros alimentos
Mercado interno
(varejo)

Figura 4.8 Cadeia de suprimentos de uma usina de açúcar.18

Cadeias de empurrar ou puxar estoques: Cadeias de suprimentos podem


ser classificadas como sistemas de empurrar (push) estoques ou puxar (pull) es-
toques.19 Num sistema de empurrar estoques (também chamado MTS – make-

18 Fonte: adaptado de ALVES, M. R. Logística agroindustrial. In: BATALHA, M. O. (Ed.). Gestão


agroindustrial. São Paulo: Atlas, v. 1, 1997.
19 GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit. 2004.

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196 Gestão Agroindustrial • Batalha

to-stock), as decisões de produção e distribuição são baseadas em previsões das


demandas dos produtos (levando em conta as vendas passadas), ou seja, a produ-
ção antecipa as demandas, e estoques são distribuídos e mantidos nos armazéns e
pontos de varejo. Por outro lado, num sistema de puxar estoques (MTO – make-to-
order), estes produtos são produzidos e distribuídos somente quando os clientes
fazem seus pedidos. A escolha do sistema mais apropriado depende de diversos
fatores, entre eles, das características dos processos de manufatura e distribui-
ção, e dos volumes e das variabilidades das demandas. Sistemas MTO em geral
são mais adequados do que sistemas MTS quando os lead times de produção e
distribuição são pequenos, os custos dos produtos são altos e as demandas dos
produtos são pequenas e altamente variáveis.

2 Gerenciando a logística

O enfoque do texto que segue é nas decisões logísticas de uma empresa (com
seus canais adjacentes de suprimento e distribuição), ao invés de toda cadeia
de suprimentos em que ela esteja envolvida. Além disso, o foco é na logística de
produtos agroindustriais, embora a maior parte da discussão também seja válida
para a logística de outros bens físicos e a logística de serviços.

2.1 Hierarquia das decisões logísticas

O gerenciamento logístico implica na tomada de diversas decisões relaciona-


das ao fluxo de produtos e de informações. Estas decisões podem ser classificadas
em três níveis, com base no prazo para suas execuções e na freqüência com que
devem ser tomadas: (i) nível estratégico, (ii) nível tático e (iii) nível operacional.
(i) Nível estratégico (planejamento de longo prazo): As decisões no nível
estratégico são tomadas pensando-se em longo prazo (anos). Neste nível, as de-
cisões envolvem determinar a configuração geral da rede logística, por onde os
produtos e serviços irão fluir, e definir as estratégias que orientarão o desem-
penho logístico. Grosso modo, o planejamento estratégico envolve decisões de
aquisição de recursos no longo prazo. Exemplos são: definir o nível de serviço a
ser oferecido aos clientes, determinar o número, tamanho e local das instalações
na rede, selecionar os modais de transporte para movimentar produtos entre as
instalações, especificar o mix de produtos em cada ponto de estocagem, definir as
políticas de estoque nos depósitos, escolher os procedimentos para fazer pedidos
entre as instalações, entre outros.
(ii) Nível tático (planejamento de médio prazo): As decisões são tomadas
com base em intervalos intermediários (alguns meses a um ano). Dada a confi-
guração da rede logística determinada pelas decisões estratégicas, no nível tático
procura-se alocar os recursos disponíveis e estabelecer regras para atender às

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Logística Agroindustrial 197

necessidades logísticas, da melhor maneira possível. Exemplos de decisões táticas


são: determinar qual instalação deve atender qual cliente de qual produto (pro-
blema de determinar a área de cobertura de cada instalação em termos de pro-
dutos e clientes), selecionar os fornecedores, determinar regras de prioridade e
estoques de segurança. Estas decisões exigem informações sobre custo, demanda
e capacidade a um nível agregado ao longo do horizonte de tempo.
(iii) Nível operacional (planejamento de curto prazo): As decisões no nível
operacional envolvem intervalos de tempo de semanas, dias e até mesmo horas, e
são relativas aos pedidos individuais de cada cliente. Neste nível, a preocupação é
implementar as políticas operacionais definidas nos níveis anteriores (estratégico
e tático) da melhor maneira possível, e assim garantir uma boa utilização dos re-
cursos disponíveis. Além disso, as decisões são tomadas com base em dados mais
precisos e atualizados e com maior detalhamento. Porém, a flexibilidade de alte-
rações na estrutura física da rede logística neste nível é muito pequena. Exemplos
são: como carregar caminhões para entregar um conjunto de pedidos, quanto alo-
car de um lote de produção para cada armazém, qual a rota de menor custo, como
expedir um pedido da maneira mais eficiente. A Tabela 4.3 apresenta exemplos de
decisões a serem tomadas nos níveis estratégico, tático e operacional.

Tabela 4.3 Exemplo de hierarquia de decisões em logística.20

Nível de Proc. do Armaze-


Localização Transportes Estoques Aquisição
decisão Pedido nagem
Estratégico Número, Seleção do Políticas de Projeto do Layout, sele- Políticas de
tamanho e modal estoques, sistema de ção de equi- relaciona-
localização de rotatividade proc. do pamentos de mento
instalações pedido manuseio
Tático Posiciona- Aluguel Estoque de Regras de Utilização do Contratação,
mento do sazonal de segurança, prioridade espaço, esco- seleção de
estoque equipamento regras de lhas sazonais fornecedores
controle
Operacional Determinação Roteirização, Reposição Atendimento Coleta e Liberação de
da carga agendamento (quantidades arrumação pedidos
e despacho e prazos)

2.2 Projeto da rede logística

A gestão das atividades logísticas de uma empresa envolve o projeto de uma


rede logística eficiente, que é uma decisão basicamente estratégica. A rede logís-
tica corresponde à representação dos pontos de origem e destino dos materiais

20 Fonte: adaptada de YOSHIZAKI, H. Op. cit. 2002.

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198 Gestão Agroindustrial • Batalha

e produtos, assim como de seus fluxos e demais aspectos relevantes, de forma a


possibilitar a visualização do sistema logístico no seu todo (Figura 4.9).21 Desta
forma, planejar a rede logística implica em definir como os produtos devem fluir
desde seus pontos de origem (fontes de matéria-prima, fábricas e depósitos) até
seus locais de destino (depósitos, varejistas, lojas, clientes). O projeto da rede
logística envolve decisões estratégicas do tipo das apresentadas na Tabela 4.3.
O objetivo deste planejamento é proporcionar a disponibilidade do produto ao
cliente com base no nível de serviço estabelecido e, ao mesmo tempo, buscar o
equilíbrio entre os custos envolvidos de capital, transporte, estocagem, processa-
mento de pedidos, entre outros.

Nós
fontes de Nós Nós
matéria-prima intermediários consumidores

Telefone
Fax, telefone, Telefone, computador Clientes
computador computador (EDI, Internet) comprando

Fax, telefone,
computador
Entrada Entrada
suprimentos demanda
Fábricas Armazéns Outlets

Trem, Trem Coleta pelo


Caminhão
navio caminhão cliente

Entrega direta
cliente

Fluxo de produtos Fluxo de informações

Figura 4.9 Exemplo de rede logística com fluxos de produtos e informação.

Fluxos de produtos e informações: Em geral, os produtos fluem na direção


dos consumidores finais, enquanto as informações fluem na direção das fontes
de matéria-prima (Figura 4.9). Mas podemos também ter fluxo de produtos na
direção contrária, por exemplo, no caso da logística reversa em que, por exem-
plo, produtos defeituosos ou com prazos de validade vencidos retornam para
depósitos ou fábricas para serem reparados ou substituídos (p. e.: recall das em-
presas automobilísticas para troca de peças defeituosas em carros novos). Estas
duas redes (produtos e informações) não são independentes. Por exemplo, o
projeto da rede de informações afeta os tempos de ciclo de pedidos, que afetam
os níveis de estoque (no caso a informatização dos pedidos reduz os níveis de
estoques).

21 ALVARENGA A.; NOVAES, A. G. Logística aplicada. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1997; BALLOU,
R. Op. cit. 2004.

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Logística Agroindustrial 199

Um projeto de rede logística define: (i) os investimentos necessários para a


implantação da rede, (ii) os custos logísticos de operação da rede e (iii) o nível de
serviço oferecido aos clientes. Neste projeto deseja-se minimizar capital, minimi-
zar custos e melhorar o nível de serviço. Podem-se minimizar capital, por exem-
plo, reduzindo o investimento na rede logística ao utilizar armazéns públicos ao
invés de privados, transporte de terceiros ao invés de frota própria etc. Podem-se
minimizar custos logísticos, por exemplo, reduzindo os custos variáveis de trans-
porte e estocagem ao utilizar modais de transportes e alternativas de armaze-
nagem mais econômicos. O nível de serviço oferecido ao cliente afeta o projeto
da rede logística. Por exemplo, baixos níveis de serviço permitem estoques cen-
tralizados em poucos locais, e utilização de serviços de transporte econômicos,
enquanto altos níveis de serviço requerem o oposto.
Estas análises devem levar em conta três problemas principais: (i) localiza-
ção das instalações, (ii) planos de estocagem e (iii) planos de transporte.

(i) Localização das instalações: A definição do número, tamanho e loca-


lização das instalações determina os caminhos pelos quais os produtos chegam
até os consumidores. Estabelecer que produtos cheguem até seus clientes: (i)
diretamente das fábricas, (ii) através de armazéns ou (iii) através de crossdocking
afeta os custos de distribuição. Crossdocking, também chamado de distribuição
just in time, é uma instalação de transbordo em que cargas fracionadas que che-
gam de diversos clientes são classificadas e consolidadas com outros produtos e
transferidas para veículos de despacho sem estocagem intermediária.22 Em geral,
os carregamentos permanecem apenas algumas horas na instalação. O uso de
armazenagem centralizada (um único armazém abastece todo mercado) versus
descentralizada (o mercado é dividido em regiões, cada uma abastecida por um
armazém menor) também afeta os custos de distribuição. A armazenagem cen-
tralizada resulta em menores custos operacionais, menores estoques de seguran-
ça e menores custos de transporte dos fabricantes para o armazém (transporte
inbound). A armazenagem descentralizada envolve menores lead times de entre-
ga para os clientes e menores custos de transporte dos armazéns para os clientes
(transporte outbound). Outras questões de localização de instalações são: quais
fábricas devem suprir quais armazéns, e quais produtos devem ser entregues
via fábrica ou via armazém. Para um dado nível de serviço fixado, encontrar a
solução de custo mínimo (ou de máxima contribuição ao lucro) é a essência da
localização de instalações.
(ii) Planos de estocagem: Refere-se à maneira como os níveis de estoque são
gerenciados. Empurrar estoques (push) para dentro do sistema de armazenagem
versus puxar estoques (pull) de dentro deste sistema, por meio da monitoração

22 Um exemplo de sucesso da aplicação da estratégia de distribuição crossdocking ocorre na rede


logística da Wal-Mart (veja, p. e., SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Op. cit. 2003).

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200 Gestão Agroindustrial • Batalha

dos níveis de estoque, representam duas estratégias. Outras são selecionar a loca-
lização de produtos nas fábricas, armazéns regionais, ou gerir níveis de estoque
por meio dos métodos de controle de estoques. Exemplos de questões são: qual
giro (turnover) manter, quais produtos manter em cada armazém, quanto manter
de estoque de cada produto, qual método de controle de estoque adotar.
(iii) Planos de transporte: Consolidação de carga é uma das forças econô-
micas mais importantes em logística – a idéia é obter vantagens de economias de
escala no transporte ao consolidar pequenas cargas em cargas maiores. Quando
a localização de instalações é feita, a demanda de clientes é alocada para os pon-
tos de estocagem, que por sua vez afeta o serviço de transporte a ser utilizado.
À medida que o número de pontos de estocagem aumenta, menos clientes são
alocados para cada ponto, e com isto os custos de transporte crescem. Exemplos
de questões são: quais clientes servir a partir de quais armazéns, quais tipos de
veículos devem ser utilizados para cada cliente, quais modais de transporte de-
vem ser utilizados.
Modelos e métodos quantitativos de apoio à decisão: Autores têm sugeri-
do que gerentes e analistas logísticos precisam, cada vez mais, tanto de habilida-
des qualitativas quanto quantitativas para obter desempenho superior em redes
logísticas.23 Existe vasta literatura de modelos e métodos de solução quantita-
tivos, baseados nas técnicas de pesquisa operacional, que podem ser utilizados
para apoiar as decisões no projeto de redes logísticas, em particular, na locali-
zação de instalações,24 nos planos de estocagem e nos planos de transportes.25
Descrições e revisões mais detalhadas de modelos de redes logísticas também
podem ser encontradas na literatura.26 Exemplos em localização de instalações
incluem: problemas de cobertura (da demanda do cliente), problemas de locali-
zação do tipo p-medianas, p-centros e outros considerando restrições de capaci-
dade das instalações, único ou múltiplos tipos de produtos fluindo na rede, único
ou múltiplos tipos de instalações (p. e., fábricas, centros de distribuição central e

23 SHAPIRO, J. Op. cit. 2001; GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit. 2004.
24 DASKIN, M. S. Network and discrete location. New York: John Wiley, 1995; OWEN, S. H.;
DASKIN, M. S. Strategic facility location: a review. European Journal of Operational 24, 2004 (edi-
ção especial em problemas de localização).
25 GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit. 2004; JOHNSON, L. A.; MONTGOMERY,

D. C. Operations research in production planning scheduling and inventory control. New York: John
Wiley, 1974; LARSON, R.; ODONI, A. Urban operations research. Prentice Hall, 1981; HAX, A. C.;
CANDEA D. Production and inventory management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1984; NAH-
MIAS, S. Production and operations analysis. Homewood: Irwin, 1995; NOVAES, A. Sistemas logísti-
cos: transporte, armazenagem e distribuição física de produtos. Edgar Blucher, 1989.
26 GRAVES, S.; RINNOOY, Kan, A.; ZIPKIN, P. Logistics of production and inventory. In: Handbooks
in Operations Research and Management Science, v. 4, Elsevier, 1993; KOK, A.; GRAVES, S. Supply
chain management: design, coordination and operation. In: Handbooks in Operations Research and
Management Science, v. 11, Elsevier, 2003; SHAPIRO, J. Op. cit. 2001.

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Logística Agroindustrial 201

regionais), instalações apenas com entrada ou saída de produtos (single-echelon)


ou com ambos entrada e saída de produtos (multiple-echelon), único ou múltiplos
períodos de planejamento, demanda do cliente podendo ser atendida de única
ou múltiplas instalações etc. Exemplos de problemas em planos de estocagem e
transportes são citados nas seções 5 e 6.
Orientações para projeto da rede: Há autores que sugerem algumas orien-
tações adicionais para o projeto da rede logística, baseadas em: (i) distribuição
diferenciada, (ii) estratégia mista, (iii) estratégia de adiamento, (iv) consolida-
ção de carga e (v) padronização de produtos.27
(i) Distribuição diferenciada: A distribuição diferenciada considera que
nem todos os produtos da empresa precisam ter o mesmo nível de serviço ao
cliente, motivada por necessidades diferentes de serviço ao cliente, caracterís-
ticas diferentes dos produtos e níveis de vendas diferentes dos produtos (em
função dos diferentes estágios nos seus ciclos de vida). Um exemplo é diferenciar
produtos que devem ser entregues diretamente aos clientes (p. e., pedidos de
carga fechada) de produtos que devem ser estocados em armazéns (p. e., com
alto nível de disponibilidade). Pode-se diferenciar a distribuição dos produtos por
meio da curva ABC (curva 80-20),28 por exemplo, apenas os 20% dos produtos
da empresa que geram (grosso modo) 80% dos faturamentos em vendas teriam
vasta distribuição geográfica ao longo de muitos armazéns, com altos níveis de
disponibilidade de estoque.
(ii) Estratégia mista: Similar à distribuição diferenciada, a idéia é de que
uma estratégia mista em geral tem custos menores do que uma estratégia única,
especialmente quando a linha de produtos varia substancialmente em termos de
volume, peso, tamanho do pedido, vendas e serviço ao cliente. Um exemplo é o
uso de armazéns públicos, além da rede de armazéns privados, nas regiões onde
a expectativa de demanda é relativamente pequena.
(iii) Estratégia de adiamento: A idéia é adiar a proliferação de um produto
final específico no canal de distribuição, para reduzir o nível de estoques e a pos-
sibilidade de estoques obsoletos. Por exemplo, comerciantes de tintas criam uma
infinidade de cores por meio de mistura de pigmentos de relativamente poucas
cores bases estocadas, ao invés de estocarem as cores misturadas. Fábricas de
suco de laranja produzem uma diversidade de sucos concentrados por meio da
mistura (blendagem) de relativamente poucas bases de suco. Outro exemplo
aparece em empresas que pescam, processam e comercializam atum, mas adiam

27 BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Op. cit. 1996; BALLOU, R. B. Op. cit. 2004.
28 Também chamada curva de Pareto, devido a Vilfredo Pareto que em 1897 na Itália mostrou que
80% da receita estava com apenas 20% da população.

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202 Gestão Agroindustrial • Batalha

os processos de embalagem (em latas) e etiquetagem dos produtos em função


da demanda.29
(iv) Consolidação de carga: A consolidação pode ser obtida de três formas:
(i) na instalação – pequenas cargas que devem ser transportadas por longas dis-
tâncias, de maneira a transportar grandes cargas no mesmo percurso; (ii) em
múltiplas visitas – entregas e coletas de cargas fracionadas em diferentes loca-
lizações são atendidas pelo mesmo veículo num roteiro com múltiplas paradas;
(iii) consolidação de tempo – a programação de vários pequenos carregamentos
é ajustada (adiantada ou atrasada), de maneira a criar um grande carregamento,
ao invés de vários pequenos carregamentos. Por exemplo, ao chegarem no centro
de distribuição, pedidos de clientes são combinados com outros pedidos anterio-
res, para aumentar a carga média e reduzir os custos de transporte por unidade.
(v) Padronização de produtos: A padronização considera que a proliferação
da variedade de produtos aumenta os estoques e diminui o tamanho das cargas.
A questão é saber como oferecer variedade no mercado (que os clientes desejam)
sem aumentar muito os custos logísticos. Por exemplo, confecções de roupas, ao
invés de estocar todos os tamanhos exatos que os clientes necessitam, estocam
tamanhos padronizados e fazem ajustes para atender aos clientes.
Em termos de serviço logístico, o ideal seria, por exemplo, instalar depósitos
e centros de distribuição próximos a todos os seus clientes e utilizar os meios de
transporte mais rápidos e em número suficiente para que estejam sempre prontos
para realizar uma entrega. No entanto, a obtenção simultânea de grande dis-
ponibilidade, confiabilidade e desempenho operacional implica no aumento de
custos das operações logísticas. Além disso, se a empresa procura uma estratégia
que reduz os custos de uma atividade logística, pode por outro lado causar o
aumento dos custos de outra atividade, pois estes custos podem ser conflitantes.
Por exemplo, consolidar cargas menores em uma única carga maior, ou aumentar
o número de depósitos próximos aos clientes e fábricas, são decisões que podem
reduzir o custo de transporte. No entanto, estas decisões podem ao mesmo tempo
aumentar substancialmente os custos de estoque e processamento de pedidos.
Trade-offs envolvidos: A análise do trade-off (balanceamento, compromisso
ou compensação) entre os custos das diferentes atividades logísticas, em função
do nível de serviço, nos leva ao conceito de custo total. Esta análise indica que os
padrões de custos das atividades logísticas às vezes as colocam em conflito. Desta
forma, o gerenciamento logístico adequado visa buscar o equilíbrio das diferentes
atividades logísticas (i. e., gerenciamento do conflito de custos), de forma que
possam ser otimizadas em conjunto. Entender os conflitos de custos no sistema
logístico é essencial para o projeto da rede logística. A seguir vemos exemplos de

29 BALLOU, R. B. Op. cit. 1993.

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Logística Agroindustrial 203

relações entre: (i) custo de transporte e custo de estocagem, (ii) serviço ao cliente
e custo logístico.
(i) Relação entre custo de transporte e custo de estocagem: Quando a
decisão é escolher um serviço de transporte, e apenas os custos de transporte e
estocagem estão sendo analisados, a escolha de um serviço que oferece menores
taxas de frete (p. e., transporte ferroviário) resulta em redução dos custos de
transporte. No entanto, esta opção implica em maiores custos de estoque, pois
como o transporte é mais lento para reposição de estoque, é preciso manter níveis
de estoque maiores nos pontos-de-venda para garantir a mesma qualidade de ser-
viço ao cliente. Se a opção for por um modal de transporte bem mais rápido (p.
e., transporte aéreo) pode também não ser o ideal, dado que, apesar de os custos
relacionados à estocagem diminuírem, os custos de transporte podem aumentar
substancialmente. A Figura 4.10 ilustra uma situação em que o menor custo total
(i. e., soma dos custos de transporte e estocagem) corresponde à escolha de um
serviço de transporte que não é nem o mais econômico, nem o mais rápido (p. e.,
transporte rodoviário).

Custo

Custo de transporte
Custo total

Custo de estoque

Ferroviário Rodoviário Aéreo


Serviço de transporte

Figura 4.10 Relação entre o custo de transporte e o custo de estocagem.

(ii) Relação entre serviço ao cliente (custo de vendas perdidas) e custo


logístico (custos de transporte, estocagem e processamento de pedidos):
Quando o nível de serviço ao cliente melhora, o número de vendas perdidas dimi-
nui, pois há maior comprometimento em disponibilizar o produto de forma rápi-
da ao cliente, com maior flexibilidade, confiabilidade e conformidade. O melhor
desempenho destas competências implica em maiores custos de transporte (p.
e., resposta rápida implica em transporte rápido e confiável), maiores custos de

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204 Gestão Agroindustrial • Batalha

estoque (p. e., maior flexibilidade e disponibilidade geram maiores estoques de


produtos e materiais devido à variabilidade de demanda e suprimento) e maiores
custos de processamento de pedido (p. e., maior precisão e rapidez são necessá-
rias à medida que o nível de serviço cresce). A Figura 4.11 ilustra este trade-off
entre o custo logístico e o nível de serviço ao cliente (custo de vendas perdidas).

Custo

Custo total

Custo de transporte,
processamento do
Custo de pedido e estocagem
vendas
perdidas

0 Serviço ao cliente 100%

Figura 4.11 Relação entre o custo de vendas perdidas e o custo logístico de transpor-
te, processamento de pedidos e estocagem.

Outras análises de trade-off podem ser importantes para o gerenciamento


logístico, por exemplo, ao definir o tamanho dos lotes de produção é necessário
analisar a relação entre os custos de produção e os custos de estocagem. Este é
um problema típico de indústrias de bebidas e nutrição animal, em que decisões
do tamanho e seqüenciamento dos lotes de produção causam impactos importan-
tes na utilização da capacidade produtiva das linhas de produção e nos níveis de
estoque dos produtos nos sistemas de armazenagem.30
Tendências na logística: Mais recentemente, algumas mudanças tecnoló-
gicas e estratégicas têm provocado impactos nos sistemas logísticos, entre elas,
(i) a globalização da economia, (ii) as novas tecnologias de informação e (iii)
o comércio eletrônico (e-commerce). Um número cada vez maior de empresas
opera em âmbito mundial, para ter vantagens, tais como menores custos de pro-

30 TOLEDO, C. Problema conjunto de dimensionamento de lotes e programação da produção.


Tese (doutorado). Faculdade de Engenharia Elétrica da Universidade de Campinas. Departamento
de Engenharia de Sistemas, 2005; TOSO, E.; MORABITO, R. Otimização do dimensionamento de
seqüenciamento de lotes de produção: estudo de caso numa fábrica de rações. Gestão & Produção,
12, 2, 203-217, 2005.

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Logística Agroindustrial 205

cessamento, mão-de-obra e matérias-primas. Com isso, os sistemas logísticos ten-


dem a ficar mais abrangentes, complexos e custosos. O aumento do transporte
intermodal de contêineres é um resultado da crescente globalização. O uso cada
vez mais freqüente de tecnologias de informação, como intercâmbio eletrônico
de dados (electronic data interchange – EDI), sistemas de informação geográfica
(geographic information systems – GIS), sistemas de posicionamento global (glo-
bal positioning systems – GPS), computadores de bordo nos veículos etc., tem sido
importante para, por exemplo, os negócios de coletas e entregas rápidas. Um
número crescente de pessoas e empresas está fazendo mais transações comerciais
via Internet, o que leva a uma reorganização complexa dos sistemas logísticos de
distribuição de produtos (também chamada logística eletrônica ou e-logistics). A
Tabela 4.4 compara as maiores diferenças entre a logística tradicional e a logísti-
ca eletrônica (e-logistics).

Tabela 4.4 Principais diferenças entre a logística tradicional e e-logistics.31

Logística tradicional e-logistics

Tipo de carga Grandes volumes Fracionada

Cliente Conhecido Desconhecido

Valor médio do pedido > US$ 1.000 < US$ 1.000

Destinos Concentrados Bem dispersos

Tendência da demanda Regular Irregular

2.3 Atividades-chaves e de apoio

Conforme mencionado na seção 1, a logística envolve atividades denomina-


das chaves, como: (i) serviço ao cliente, (ii) processamento de pedidos (do clien-
te), (iii) estocagem e (iv) transporte.32 Estas atividades estão relacionadas num
ciclo, conforme ilustrado na Figura 4.12. Dado um nível de serviço oferecido ao
cliente (i), o cliente faz o seu pedido, que é processado (ii), suprido pelo estoque
(iii) e transportado até o cliente (iv). Note que a entrega ao cliente (de forma a
atender à qualidade de serviço) depende da combinação das demais atividades-
chaves: processamento de pedido, gestão de estoque e transporte. As ativida-

31 Fonte: adaptado de GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit. 2004.
32 Alguns autores consideram como atividades-chaves apenas as atividades (ii), (iii) e (iv).

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206 Gestão Agroindustrial • Batalha

des-chaves respondem pela maior parte do custo logístico. A seguir cada uma
destas atividades é resumidamente discutida.

(i) Serviço ao cliente

CLIENTE

(ii) Processamento
de pedidos
(iii) Transporte

ESTOQUE

(iv) Gestão de estoques


Figura 4.12 Ciclo das atividades-chaves da logística.

Atividades-chaves:
(i) Serviço ao cliente: Para a logística, os clientes correspondem ao destino
final de uma entrega. Clientes em uma organização podem ser os consumido-
res finais, varejistas, atacadistas, uma fábrica que compra o produto para usá-lo
como componente ou um depósito. Um objetivo do gerenciamento logístico é
tratar o cliente como o foco do negócio, buscando todos os esforços para que
ele seja atendido no momento, no lugar e na condição desejados. Assim, para o
estabelecimento de uma estratégia logística, é preciso entender melhor o cliente,
de modo que os produtos possam corresponder as suas necessidades. O serviço
ao cliente é uma atividade intimamente ligada à estratégia de marketing da em-
presa. Tanto a logística como o marketing devem estar voltados para satisfazer às
necessidades específicas do cliente. A questão de determinar o nível de serviço
que o sistema logístico deve oferecer ao cliente envolve a avaliação de certos
trade-offs (alguns deles discutidos anteriormente) e esforços das competências
(atributos) que mais podem influenciar o comportamento do cliente (i. e., focar
em competências mais facilmente percebidas pelo cliente). Exemplos de decisões
na atividade de serviço ao cliente incluem: determinar as necessidades e desejos
do cliente por um serviço logístico, determinar a resposta do cliente ao serviço
logístico, definir o nível do serviço ao cliente. Algumas competências percebidas
pelo cliente são: rapidez de entrega, preço, disponibilidade do produto, confia-
bilidade de entrega, serviços pós-venda etc. O serviço ao cliente é discutido com
mais detalhes na seção 3.
(ii) Processamento de pedido: Corresponde aos procedimentos de interface
entre vendas e estoque de pedidos, e por isso é uma atividade crítica em termos

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Logística Agroindustrial 207

do tempo necessário para que os bens e serviços cheguem aos clientes. Autores
estimam que o processamento de pedidos consuma até 70% do tempo total de ci-
clo do pedido do cliente.33 Este tempo de ciclo do pedido corresponde ao período
do recebimento do pedido até a entrega ao cliente. Entre as operações comuns
de entrada e processamento de pedido estão: coleta de informações de vendas,
verificação das disponibilidades para atendimento ao pedido, determinação de
prazos de entrega, preparação e atualização de dados e preparação dos pedidos
de reposição. Estas atividades vêm sendo beneficiadas por certos avanços tecno-
lógicos na gestão de informações, por exemplo, computadores pessoais, sistemas
EDI, código de barras e leitura óptica, radiofreqüência, etiquetas eletrônicas, in-
teligência artificial e sistemas especialistas, comunicação sem fio e outros. Os cus-
tos de processamento de pedido têm pequena participação nos custos logísticos,
se comparados aos custos de outras atividades-chaves, tais como transporte e
estoque. Exemplos de decisões de processamento de pedidos incluem escolha de
métodos de transmissão de informações dos pedidos, procedimentos de interface
entre vendas e estoques e regras para os pedidos. O processamento de pedido é
discutido com mais detalhes na seção 4.
(iii) Transportes: As operações de transporte adicionam valor de lugar aos
produtos. Em geral elas representam o elemento mais importante do custo logís-
tico, pois só o custo de transporte de mercadorias (produtos e matérias-primas)
pode representar dois terços dos custos logísticos. Um gerenciamento logístico
adequado deve buscar um equilíbrio entre os custos de transporte e o nível de
serviço. Em algumas situações, um transporte lento e de baixo custo é o mais ade-
quado (p. e., transporte de soja, milho, açúcar, café em grão, em geral por hidro-
via ou ferrovia). Em outros casos, um serviço mais rápido pode ser essencial para
alcançar um nível de serviço estabelecido como meta (p. e., transporte de flores,
frutas frescas, frutos do mar, especiarias, em geral via aérea). Um transporte eco-
nômico também incentiva de forma indireta a competição, pois faz com que bens
difíceis de se obter localmente estejam disponíveis ao mercado. Por exemplo, no
caso de frutas e vegetais cuja produção local está na entressafra, carregamentos
provenientes de outras regiões podem atender à demanda no mercado local. Isso
aumenta a disponibilidade geral de bens além da produção local e pode ter efeito
estabilizador nos preços de todas as mercadorias. Entre as principais decisões de
transporte estão: seleção do modal e serviço de transporte, consolidação de car-
ga, escolha do transportador (frota própria ou terceiro), roteirização e programa-
ção dos veículos, redução das filas ou estoque sob rodas, entre outras. A gestão
de transportes é discutida com mais detalhes na seção 5.
(iv) Gestão de estoques: Os estoques agregam valor de tempo aos produtos,
pois permitem que a mercadoria esteja disponível no momento desejado pelo
cliente. Para se atingir um grau razoável de resposta rápida aos clientes é neces-
sário manter estoques que agem como amortecedores entre a oferta e a deman-

33 GHIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Op. cit. 2004.

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208 Gestão Agroindustrial • Batalha

da. Outra importante contribuição do estoque é a redução de custos explorando


economias de escala. Por exemplo, produtos podem ser estocados para melhor
utilização da capacidade de um veículo de transporte (caminhões, vagões, navios
etc.), reduzindo assim o número de viagens necessárias e conseqüentemente o
custo total de transporte. As decisões de estoque referem-se, por exemplo, ao nú-
mero, tamanho e localização dos pontos de estocagem, definição do mix de maté-
rias-primas e produtos acabados nos pontos de estocagem, previsão de vendas de
curto prazo, e escolha entre as estratégias de empurrar estoques para os pontos
de estocagem (push) versus puxá-los dos pontos de estocagem (pull). A gestão de
estoques é discutida com mais detalhes na seção 6.

Atividades de apoio:

(v) Armazenagem: A armazenagem tem o objetivo de proteger e dar segu-


rança aos produtos. Além disso, a armazenagem pode fazer parte do processo
de produção como no caso da produção de queijos e vinhos, que requerem um
tempo de envelhecimento antes de serem comercializados. Algumas decisões tí-
picas relacionadas à armazenagem de produtos são: a determinação do espaço de
armazenagem, o layout do armazém e projetos de docas, a configuração do arma-
zém, a disposição dos produtos no estoque de acordo com o tipo de produto, tipo
de cliente ou rotatividade. A automação é um aspecto cada vez mais utilizado na
configuração e operação de armazéns. Há exemplos de centros de distribuição de
empresas de confecções totalmente automatizados que movimentam mais de 230
mil peças de roupa por dia com apenas oito funcionários.34
(vi) Manuseio de materiais: Em geral esta atividade engloba as operações
de movimentação, manuseio e seleção de matéria-prima e produtos no armazém,
e transferência de produtos dos pontos de recebimento para um local específico
no armazém, transferência de produtos do armazém para os locais de saída (des-
pacho). As principais decisões relacionadas com o manuseio de materiais são:
seleção dos equipamentos de movimentação (p. e., empilhadeira), estratégias de
unitização da carga (i. e., consolidar cargas menores em uma única carga maior),
procedimentos para preencher pedidos (picking), procedimentos para armazenar
e retirar produtos do estoque. Por exemplo, em empresas fabricantes de cigarros,
depósitos de apoio à produção armazenam diversos tipos de fumo, e o problema
de movimentar e retirar quantidades específicas para compor uma certa ordem
de produção da fábrica pode ser uma atividade complexa que requer o uso de
procedimentos para monitorar a posição de cada tipo de fumo ao longo de gran-
des áreas de armazenagem, de forma a reduzir o custo de manuseio, aumentar a
utilização do espaço e garantir a conformidade do pedido.

34 BALLOU, R. B. Op. cit. 1992, 1999.

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Logística Agroindustrial 209

(vii) Aquisição (compras): Corresponde à atividade com a responsabilidade


de garantir que os materiais estejam disponíveis para o processo de fabricação
quando necessário. Um fabricante deve fazer o pedido de componentes ou ma-
teriais ao seu fornecedor de acordo com a programação da produção. Decisões
comuns para a aquisição são: seleção das fontes de suprimento, das quantidades
a serem adquiridas de acordo com a programação das compras e escolha do mo-
mento de comprar seguindo a estratégia da empresa com relação à política de
estoque. Uma importante decisão é definir o tamanho dos lotes de compra, pois
quando tratada eficazmente, pode proporcionar redução de custos de transporte
e até no valor da compra, por exemplo, quando há descontos por quantidade
comprada em um único lote.
(viii) Embalagem: Produtos são distribuídos em embalagens para: facilitar
o manuseio e armazenagem, melhorar a utilização do equipamento de transpor-
tes, proteger o produto, alterar a densidade do produto (p. e., fraldas geriátricas,
móveis), promover as vendas do produto, facilitar o uso do produto (p. e., cai-
xas de óculos e aspirador de pó). A embalagem projetada nas dimensões ade-
quadas pode proporcionar redução de custos de transporte (montagem da carga
nos veículos), custos de armazenagem e de manuseio (evitar danos e facilitar a
movimentação). O controle dos estoques no armazém depende das informações
presentes na embalagem, as quais são usadas pelos sistemas de identificação ma-
nuais ou automatizados. Além disso, a rapidez e a precisão na separação e retira-
da de produtos no armazém dependem da identificação das embalagens.
(ix) Programação da produção: A programação da produção determina as
quantidades agregadas que devem ser produzidas (lotes) e o momento e o lugar
que devem ser produzidas (veja o capítulo de planejamento e controle da pro-
dução neste volume). Além disso, ela avalia quais os recursos disponíveis para a
produção e determina o seqüenciamento e a prioridade das ordens de produção.
O gerente de logística deve se preocupar com aspectos da programação de produ-
ção que afetam o fluxo de matérias pelo canal logístico. Problemas logísticos, tais
como: os atrasos na movimentação de matérias-primas e produtos, problemas de
perda de material devido a um manuseio ou transporte inadequado e problemas
no processamento de pedidos ou no sistema de informações logísticas podem afe-
tar diretamente a programação da produção, aumentando os atrasos e os custos
de produção devido aos possíveis estoques em processo. Por exemplo, em certas
empresas de suco concentrado de laranja, as decisões de programação do último
estágio de produção – a mistura (blendagem) das bases de suco – interferem nas
decisões logísticas de distribuição e embarque do suco para exportação e devem
ser consideradas conjuntamente.35 Similarmente, em certas usinas de açúcar e

35 MUNHOZ, J. R.; MORABITO, R. A goal programming model for frozen concentraded orange
juice production and distribution system, OPSEARCH 38, 6, 630-646, 2001.

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210 Gestão Agroindustrial • Batalha

álcool, as decisões de programação do primeiro estágio de produção – a moagem


– interferem nas decisões logísticas de suprimento da cana-de-açúcar.36
(x) Gestão de informações: O fluxo de informações segue em paralelo com
o fluxo de materiais. Quando gerenciadas adequadamente, as informações logís-
ticas podem proporcionar a redução dos custos logísticos e do tempo de resposta
ao cliente. Por exemplo, as informações sobre o posicionamento do estoque po-
dem proporcionar redução de custos de estoque, produção e transporte. O geren-
ciamento do fluxo de informações implica na coleta, armazenagem e manipula-
ção de informações, análise dos dados e procedimentos de controle. Algumas das
decisões mais apoiadas pelos sistemas de informações logísticas são: reposição de
estoques, expedição de pedidos, roteirização e programação de veículos, seleção
de fornecedores, seqüenciamento de pedidos, entre outras.

2.4 Interfaces com produção e marketing

A prática pela qual cada área de uma empresa pode estabelecer sua estratégia
independentemente das demais tem sido cada vez mais deixada de lado. Áreas
como produção e marketing, por exemplo, possuem alguns objetivos conflitantes
e quando trabalham de forma independente prejudicam o desempenho global
da empresa. A área de produção tem a responsabilidade de gerar os produtos
da empresa, e seu interesse é nas atividades que afetam a manufatura, incluindo
aquelas do canal de suprimentos. A área de marketing tem a responsabilidade de
gerar os faturamentos da empresa, e seu interesse é nas atividades que afetam
vendas, incluindo aquelas do canal de distribuição.
Operações que estão classificadas como atividades da produção ou marketing
às vezes também são de responsabilidade dos gerentes de logística, tais como:
programação da produção, aquisição (compras), definição do nível de serviço ao
cliente, localização de depósitos, embalagem, entre outras. Assim, a logística re-
presenta um reagrupamento de todas as atividades relacionadas com movimentar
e estocar, que historicamente têm sido parcialmente controladas por produção e
parcialmente por marketing. A Figura 4.13 apresenta exemplos de atividades que
estão na interface de produção, logística e marketing. Há autores que sugerem que
o conjunto destas atividades pode ser representado por uma aranha. O corpo da
aranha corresponde à produção, os pés representam o marketing e a logística é re-
presentada pelas pernas e pelo fluxo que corre nelas e mantém a aranha viva.37

36 PAIVA, R. P. Um modelo de seleção de processos e dimensionamento de lotes para planejamen-


to agregado da produção de usinas de açúcar e álcool, Dissertação (mestrado), Departamento de
Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, 2006.
37 BARROS, L. A global view of industrial logistics, Gestão & Produção 4, 2, 150-158, 1997.

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Logística Agroindustrial 211

PRODUÇÃO INTERFACE LOGÍSTICA INTERFACE MARKETING


– Planejamento – Programação – Transportes – Nível de serviço – Promoção-
de chão-de- de produção – Gestão de esto- ao cliente propaganda
fábrica – Localização ques – Localização de – Pesquisa de
– Controle de das fábricas – Processamento depósitos mercado
qualidade – Aquisição de pedidos – Precificação – Administração
– Manuseio (compras) – Manuseio de – Embalagem da força de
interno materiais vendas
– Manutenção de
equipamentos

Figura 4.13 Interfaces entre produção, logística e marketing.38

3 Serviço ao cliente

O cliente é o foco para o estabelecimento de uma estratégia de serviço logís-


tico. Como discutido nas seções anteriores, o primeiro passo para um gerencia-
mento logístico adequado é verificar qual a estratégia da empresa com relação
ao nível de comprometimento com o cliente. Num ambiente competitivo, a estra-
tégia logística deve ser compatível com a estratégia de marketing da empresa, e
estas estratégias combinadas resultam no desempenho de serviço ao cliente.39 O
serviço logístico colabora em competências relacionadas às exigências de lugar
e tempo, tais como disponibilidade de produto em estoque e entrega rápida do
pedido. Assim, é importante para o desempenho do gerenciamento logístico que
se conheça o cliente e quais atributos do serviço logístico ele prioriza. Os clientes
podem ser consumidores finais em suas residências, empresas varejistas, ataca-
distas, fábricas que compram material e componentes, e estações ou instalações
de produção de uma mesma empresa.
O desempenho logístico é fundamental para atrair clientes interessados em
atributos que agregam valor de lugar e tempo aos produtos. No entanto, mesmo
quando os clientes estão mais interessados em atributos, como preço, promoção
e propaganda (esforços de marketing e vendas que agregam valor de posse), o
desempenho logístico é um componente importante de todas as estratégias, pois
nenhuma transferência de posse pode ocorrer sem a atuação das atividades que
atendem às necessidades de tempo e lugar. Como destacado por diversos auto-
res,40 para algumas empresas a logística é uma competência central e diferencial

38 Fonte: adaptado de BALLOU, R. B. Op. cit. 2004.


39 Note que a estratégia de serviço logístico está relacionada com os quatro P’s de marketing
(product, price, promotion, place), particularmente com o último (distribuição e disponibilidade dos
produtos); veja o capítulo de marketing, v. 1.
40 BOWERSOX, D. J.; CLOSS D. J. Op. cit. 1996; CHRISTOPHER, M. Op. cit. 1997.

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212 Gestão Agroindustrial • Batalha

do negócio, pois seus gerentes utilizam a diferenciação e segmentação das ati-


vidades logísticas como forma de satisfazer às necessidades específicas de seus
clientes, ou seja, encaram as atividades logísticas como vantagem competitiva, e
não um mal necessário.
Quando uma empresa procura diferenciar-se com base no serviço logístico,
ela deve oferecer um serviço competitivo ao menor custo possível, englobando
esforços logísticos com foco na velocidade, flexibilidade e disponibilidade do pro-
duto onde e quando o cliente desejar. Os clientes selecionam seus fornecedores
com base principalmente nas características de: (i) preço, (ii) qualidade e (iii)
serviço ao cliente. Os serviços logísticos são refletidos nestes três componentes,
principalmente no serviço ao cliente, mas também no preço (por exemplo, custos
de estoque e transporte) e qualidade (transporte e estocagem influem na quali-
dade, em particular no caso de produtos perecíveis, como flores, carnes, leite,
frutas e vegetais). A definição do serviço logístico considera os trade-offs entre
custo, qualidade e serviço ao cliente (em particular, tempo) (como descrito na
seção 2.2).
O serviço ao cliente inclui muitos elementos inseridos desde o processo de
recepção do pedido ou compra, até a assistência pós-venda. Os elementos do
serviço ao cliente podem ser divididos em: (i) elementos de pré-transação, (ii)
elementos de transação e (iii) ele