Teoria Geral Da Administração I

Teoria Geral da Administração I
Brasília - DF.
Autores
Andréia Cristina Almeida
Cleber Gonzaga
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa.......................................................................................................4
Introdução...............................................................................................................................................................................6
Aula 1
Antecedentes Históricos da Administração...........................................................................................................7
Aula 2
O Papel do Administrador e suas Competências.............................................................................................. 14
Aula 3
Escola Clássica da Administração.......................................................................................................................... 23
Aula 4
Teoria das Relações Humanas e Teoria Estruturalista.................................................................................... 35
Aula 5
Abordagens Neoclássica e Comportamental..................................................................................................... 55
Aula 6
Abordagens Sistêmica e Contingencial............................................................................................................... 84
Referências.........................................................................................................................................................................100
Organização do Caderno de
Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos,
de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com
questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável.
Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras
e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
A disciplina de Teoria Geral da Administração é essencialmente teórica e vasta, pois ela resgata
toda a história da Administração, perpassando alguns milhares de anos, apontando seus conceitos,
teorias, fundamentos e fatos marcantes que fomentaram a construção e a solidificação de uma
ciência e de uma profissão reconhecida nos dias atuais.
A ideia deste Caderno é levar ao estudante um conteúdo resumido e de fácil compreensão dos
conceitos das principais teorias da Administração e, com isso, promover uma iniciação ao estudo
da Administração de Empresas, de forma linear e consistente. O Caderno trata as teorias da
Administração com a seguinte organização: Primórdios da Administração; Abordagem Clássica
da Administração; Abordagem Humanística da Administração; Abordagem Estruturalista da
administração; Abordagem Neoclássica da Administração; Abordagem Comportamental da
Administração; Abordagem Sistêmica da Administração e Abordagem Contingencial. Cada aula
foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem dialógica com o leitor, com o objetivo
de facilitar o seu processo de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada época em que foram
desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais precursores e características. Ao longo de
cada capítulo, o aluno será estimulado a refletir sobre os assuntos tratados, de modo a fazer
uma associação entre teoria e prática que resultará na sua melhor compreensão da realidade
empresarial.
Os conhecimentos tratados nesta disciplina são fundamentais para os futuros administradores,

bem como para os profissionais de áreas correlatas, ligadas à Gestão como Recursos Humanos,
Logística, Marketing, Gestão Pública e Hospitalar.
Objetivos
Este Caderno de Estudos tem como objetivos:
»» Compreender os antecedentes históricos da Administração e, também, o panorama da

realidade atual em que as organizações estão inseridas.
»» Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus respectivos precursores e

características principais.
»» Entender a dinâmica empresarial a partir do conhecimento do processo administrativo.
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Aula
Antecedentes históricos da
Administração 1
Apresentação
Nesta primeira aula, serão apresentadas ao aluno as contribuições de alguns filósofos na formação
da ideia administrativa, assim como a importância da Revolução Industrial e suas consequências
de ordem econômica e social; as influências dos economistas liberais e os avanços conseguidos
por grandes empreendedores ao longo da recente história da disciplina.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
»» Compreender o início da construção da Teoria Geral da Administração.
»» Destacar o papel da Administração na atualidade.
»» Compreender a dinâmica administrativa e sua influência no cotidiano.
Administração na história
A Administração como ciência teve seu marco histórico no início do século XX, com a publicação
do livro Shop Management (Administração Fabril), por Frederick W. Taylor, mas a Administração
começou a ser talhada há milênios, desde os primeiros agrupamentos humanos, quando os
homens, os “administradores” do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram resolvê-los.
Nesse contexto, elementos relacionados à Administração são facilmente encontrados na história
da humanidade, como: Previsão ou Planejamento de médio e longo prazo; Contabilidade;
Comércio e Escambo; Pensamento Logístico (suprimentos); Poder e Comando; Hierarquia;
Doutrina; Controle; Registro e Análise de Informações; Democracia; Qualidade, entre outros.
Segundo Maximiano (2009), uma provável origem dessa história seria aproximadamente há
6.000 anos, na Mesopotâmia, região do oriente Médio, durante o período chamado de Revolução
Urbana. Foi nessa época em que surgiram as cidades, que precisaram de administradores e obras
públicas. Esses administradores fizeram as cidades e as grandes obras públicas, dando origem
7
AULA 1 • Antecedentes históricos da Administração
aos mesmos princípios e técnicas que conhecemos hoje, e que se estabilizaram e evoluíram nos
séculos seguintes.
Como característica da região, a abundância de água (Rio Nilo), contribuiu para a “sociedade
de irrigação”, que consistia em pequenas comunidades autossuficientes interligadas. A
responsabilidade de coordenar esse esforço coube aos que exerciam funções sacerdotais. Os
sacerdotes-reis mandaram construir templos que se transformaram em centros de administração.
Nesses centros trabalhavam funcionários que faziam anotações no vasto arquivo de placas de argila
que ficou para a posteridade e encontramos em museus. Nos registros constam recebimentos,
armazenamento e desembolso de produtos, sendo uma espécie embrionária de contabilidade.
A parte excedente da produção agrícola era usada para pagar os servidores do templo e financiar
o comércio na forma de escambo.
Nesse período, então, foram criadas a aritmética, a escrita e a Administração Pública.
»» No Egito, por volta de 3100 a.C até o início da era cristã, o modo de vida estava baseado no
ciclo de inundação do Rio Nilo, dando origem à mentalidade orientada ao planejamento de
longo prazo. As pirâmides são o mais conhecido exemplo de competência administrativa
dos egípcios dessa época. Para construir as pirâmides, eles resolveram problemas
gigantescos de administração e engenharia. A grande pirâmide de Quéops é feita de
2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas cada bloco. Originalmente,
tinha 146,5 metros de altura e 230 metros em cada um de seus lados. Estima-se que
100.000 pessoas tenham trabalhado em sua construção, entre 2.589 e 2.566 a.C. Na média,
a construção da pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de
2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos. Outra evidência do planejamento egípcio
era a organização militar, que consistia em um exército regular, assalariado, e uma rede
de fortes para a proteção do reino. Todos os fortes continham grandes celeiros, suficientes
para suprir várias centenas de homens durante um ano. Provavelmente eram abastecidos
por um centro de suprimentos de retaguarda, dando origem à logística.
»» Na China, Sun Tzu é um autor chinês que escreveu no século IV a.C o tratado A arte da
guerra, que recomenda evitar a batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar
o tempo, em vez de força, para desgastá-lo e atacá-lo quando estivesse desprevenido.
Esse livro sobreviveu à passagem dos séculos por tratar de princípios fundamentais
permanentes, sobre planejamento, comando, doutrina, informação etc., tornando-se
um manual necessário até os dias atuais. No ano de 221 a.C, com a unificação da China,
ocorreram projetos importantes. O primeiro foi a construção de uma rede de estradas. O
segundo foi a conclusão das muralhas que protegiam as fronteiras do norte. Centenas de
milhares de pessoas foram empregadas nesse empreendimento, que é provavelmente o
maior projeto da história. Em cerca de 10 anos, foram construídos 1.500 quilômetros de
muralha. Outra mudança foi a abolição do feudalismo e a instituição de uma burocracia
estatal, baseadas na meritocracia de Confúcio. Ou seja, para ingressar no governo era
necessário mérito e não berço, dando origem à preocupação com o profissionalismo
na Administração Pública.
8
Antecedentes históricos da Administração • AULA 1
»» Na Grécia, os gregos influenciaram na Administração com os temas: Democracia,

estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio
metódico e qualidade, iniciando esse processo no século V a.C.
›› Democracia: a democracia ateniense teve por base a igualdade de todos perante a lei e
procurou fazer o povo governar a si próprio. A participação direta na reunião periódica,
chamada de assembleia, era o instrumento da democracia. Os altos funcionários do
Estado, os estrategos (generais) e os membros de comissões temporárias eram eleitos,
quebrando, assim, a cultura de governar para a aristocracia.
›› Método: outra contribuição dos gregos é o método de procurar o verdadeiro

conhecimento sobre a natureza do universo e do ser humano por meio da investigação
sistemática, em lugar da explicação mitológica. O filósofo Aristóteles entendia que
o conhecimento começa com o estudo da realidade. Essa é a perspectiva empírica,
que se encontra na base das experiências científicas.
›› Qualidade: a preocupação com o bom e o belo, as proporções das formas na

escultura e nas construções, a virtude, as normas éticas absolutas e a hospitalidade
são exemplos de princípios de qualidade. Entre os gregos, qualidade era o ideal da
excelência. Excelência é a característica que distingue algo pela superioridade em
relação aos semelhantes.
»» Roma: a história de Roma cobre o período entre os séculos III a.C e IV d.C. Em seu auge,
Roma controlava uma população de 50.000.000 de pessoas num vasto território que ia
desde a Inglaterra até o norte da África. Princípios e técnicas de Administração construíram
e mantiveram o Império Romano durante 12 séculos. Além do império multinacional e do
avançado exército em termos organizacionais, Roma também é marcada pelas grandes
empresas privadas – os coletores de impostos arrendavam o direito de recolher impostos
das colônias e remuneravam o Estado. Para explorar esse mercado, criaram-se grandes
empresas sob a forma de sociedade por ações. As assembleias de acionistas escolhiam
um presidente, que era assessorado por um conselho administrativo.
»» Renascimento: é o período que se iniciou em seguida à Idade Média, no século XV,

na Itália e se irradiou para toda a Europa. Foi movido por valores humanistas, como a
melhoria da condição individual, o desenvolvimento pessoal e a retomada dos conceitos
éticos dos gregos. Das inúmeras ideias renascentistas a respeito da Administração, as
de Maquiavel estão entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida é uma carta que
virou livro, O Príncipe, na qual faz recomendações sobre como um governante deve se
comportar.
O nome Maquiavel ficou conhecido como sinônimo de esperteza mal-intencionada, que é o sentido
o adjetivo maquiavélico. Isso se deu pela popularização de certos princípios simplificados, como:
»» Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve fazê-lo aos
poucos.
»» O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.
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»» O príncipe deve preferir ser temido do que amado.
»» Os fins justificam os meios etc.
Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes
em organizações complexas. Se tivesse vivido na segunda metade do século XX, certamente seria
um escritor de textos de Administração e liderança.
A conotação negativa relacionada a seu nome é injusta, tendo em vista suas ideias, como:
»» A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que o cercam. (Ressaltando

a importância da competência administrativa e do trabalho em equipe).
»» A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. (Maquiavel

tinha profunda compreensão da teoria da aceitação da autoridade). Para ele, os dirigentes
deveriam procurar sempre ganhar o apoio das massas para manter seu poder e a
estabilidade do Estado.
Desde os remotos tempos da Mesopotâmia até o Vale do Silício, essa ciência vem sofrendo
mudanças e adaptando-se aos novos paradigmas. Para resumir um pouco essa história, vale a
pena ler o texto publicado na Enciclopédia Mirador Internacional, vol. 2, na qual encontraremos
detalhes sobre o surgimento e o crescimento da Administração.
Saiba mais
A Administração, como atividade relacionada com a cooperação humana, sempre existiu. O estudo científico da
Administração, porém, é bem mais recente. Historicamente, contudo, a Administração foi estudada em todos os
tempos, embora com percepções, intensidade e métodos variados. Assim, quando os antigos sumérios procuravam
a melhor maneira de resolver seus problemas práticos estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar.
No Egito ptolomaico dimensionou-se um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado
sem uma administração pública sistemática e organizada. Na velha China de 500 a.C., os trabalhos de Mencius
(ch. Meng-tzu) advogavam a necessidade de se adotar um sistema organizado de governo para o império; a
constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de
Administração Pública de Confúcio, de que se destacava a necessidade de um conhecimento da realidade objetiva
para bem governar, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de Administração. Apontam-se
outras raízes históricas. As instituições otomanas refletiam um sistema altamente aperfeiçoado de Administração.
Pode-se inferir, graças à expansão atingida pelo império romano e à forma como eram administrados seus grandes
feudos, que os romanos souberam manipular uma complexa máquina administrativa, indício de desenvolvimento
considerável de técnicas administrativas. Na Idade Média, os prelados católicos e os próprios párocos destacaram-
se como administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se, na Áustria e na Alemanha, um grupo de professores
e administradores públicos: os fiscalistas ou cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos ou fisiocratas
franceses, valorizavam a riqueza física e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois ao lado das reformas fiscais
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. Na história da Administração, duas
instituições merecem ser mencionadas: a igreja católica romana e as organizações militares.
A igreja católica romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Tem
atravessado séculos e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe executivo, um
colégio de conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a congregação de fiéis.
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Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas, também, na eficácia de suas técnicas organizacionais e
administrativas, a igreja tem vivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender
suas propriedades, suas finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce
influência, inclusive, o comportamento dos fiéis. A organização de exércitos nacionais tem-se constituído numa das
principais preocupações do Estado moderno.
O exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrativo organizado. Substituiu as displicentes
ordens de cavaleiros medievais e, posteriormente, os exércitos mercenários que proliferaram nos séculos XVII e XVIII.
O exército moderno se caracteriza não só por uma hierarquia de poder, que vai desde o comandante em chefe até
o último soldado, como também pela adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas
modernas. Malgrado todos esses momentos históricos, é difícil precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da
Idade Média e, até mesmo, do início da Idade Moderna foram conscientes de que estavam administrando. Há, hoje
em dia, uma interação muito grande entre a Administração e as Ciências Sociais, particularmente o Direito, a Ciência a
Política, a Economia, a Sociologia, a Psicologia Social e Antropologia. Sob o impacto e influência das Ciências Sociais, a
Administração desenvolveu a engenharia humana, com ênfase em como executar racionalmente coisas, para a Ciência
Social Aplicada, em que a decisão racional constitui a variável fundamental.
Observa-se essa evolução mais nitidamente quando se identificam as principais escolas, orientações e abordagens
seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública, quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a
formulação de uma teoria administrativa.
Fonte: Enciclopédia Mirador Internacional/Vol. 2
Podemos notar que a Administração constitui-se de unificações de ideias. Não se tem um fundador
ou maior pensador, mas, sim, diversas mentes que cunharam a Administração uma ciência. As
ideias dos filósofos e pensadores antigos e modernos foram postas em prática durante uma nova
fase do surgimento da Administração, talvez a mais importante de todas, a Revolução Industrial.
Aqui são observadas mudanças significativas no pensamento social e nos processos produtivos,
como veremos a seguir.
Influência da revolução industrial
A Revolução Industrial teve seu início na Inglaterra, no final do século XVIII. Ela provocou
transformações na estrutura social, política e econômica. Neste período, percebemos a passagem
do capitalismo comercial para o industrial e, posteriormente, para o capitalismo financeiro,
assim como mudanças na concepção do trabalho.
Saiba mais
O pioneirismo da Inglaterra
A Inglaterra industrializou-se cerca de um século antes de outras nações, por possuir uma série de condições
históricas favoráveis dentre as quais, destacaram-se: a grande quantidade de capital acumulado durante a fase do
mercantilismo; o vasto império colonial consumidor e fornecedor de matérias-primas, especialmente o algodão; a
mudança na organização fundiária, com a aprovação dos cercamentos (enclousures) responsável por um grande
êxodo no campo, e, consequentemente, pela disponibilidade de mão de obra abundante e barata nas cidades.
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Em seu sentido mais pragmático, a Revolução Industrial significou a substituição da ferramenta

pela máquina.
Os movimentos que acompanharam a trajetória da Revolução Industrial foram a Independência dos

Estados Unidos e a Revolução Francesa. A influência dos princípios dos Iluministas foi marcante
nessa passagem, eles assinalaram a transição da Idade Moderna para a Idade Contemporânea.
Suas maiores influências estão ligadas à economia e ao processo social.
É importante lembrar que, nesse período, a produção artesanal estava sob controle das corporações
de ofício, assim como o comércio também se encontrava sob controle de associações, limitando
o desenvolvimento da produção.
A manufatura predominou ao longo da Idade Moderna, resultando da ampliação do mercado

consumidor com o desenvolvimento do comércio monetário. Nesse momento, já ocorre um
aumento na produtividade do trabalho, devido à divisão social da produção, em que cada
trabalhador realizava uma etapa na confecção de um produto.
Saiba mais
Desdobramentos econômicos
O artesanato era a forma de produção característica da baixa Idade Média, durante o renascimento urbano e
comercial, sendo representado por uma produção de caráter familiar, na qual o produtor (artesão) possuía os
meios de produção (era o proprietário da oficina e das ferramentas) e trabalhava com a família em sua própria casa,
realizando todas as etapas da produção, desde o preparo da matéria-prima até o acabamento final; ou seja, não havia
divisão do trabalho ou especialização.
A ampliação do mercado consumidor relaciona-se diretamente ao alargamento do comércio,

tanto em direção ao Oriente como em direção à América, permanecendo o lucro nas mãos dos
grandes mercadores.
Outra característica desse período foi a interferência do capitalista no processo produtivo,

passando a comprar a matéria-prima e a determinar o ritmo de produção, uma vez que controlava
os principais mercados consumidores.
A partir da máquina, fala-se numa primeira, numa segunda e até numa terceira e quarta Revolução
Industrial. Porém, se concebermos a industrialização como um processo, seria mais coerente
falar num primeiro momento (energia a vapor no século XVIII), num segundo momento (energia
elétrica no século XIX) e num terceiro e quarto momentos, representados, respectivamente, pela
energia nuclear e pelo avanço da informática, da robótica e do setor de comunicações ao longo
dos séculos XX e XXI, porém aspectos ainda discutíveis.
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Saiba mais
DESDOBRAMENTOS SOCIAIS
A Revolução Industrial alterou profundamente as condições de vida do trabalhador braçal, provocando, inicialmente,
um intenso deslocamento da população rural para as cidades, com enormes concentrações urbanas. A produção em
larga escala e dividida em etapas irá distanciar cada vez mais o trabalhador do produto final, já que cada grupo de
trabalhadores irá dominar apenas uma etapa da produção. Na esfera social, o principal desdobramento da revolução
foi o surgimento do proletariado urbano (classe operária), como classe social definida. Vivendo em condições
deploráveis, tendo o cortiço como moradia e submetido a salários irrisórios com longas jornadas de trabalho, o
operariado nascente era facilmente explorado, devido, também, à inexistência de leis trabalhistas. O desenvolvimento
das ferrovias irá absorver grande parte da mão de obra masculina adulta, provocando em escala crescente a utilização
de mulheres a e crianças como trabalhadores nas fábricas têxteis e nas minas. O agravamento dos problemas
socioeconômicos, com o desemprego e a fome, foram acompanhados de outros problemas, como a prostituição
e o alcoolismo. O divórcio entre é representado socialmente pela polarização entre burguesia e proletariado. Esse
antagonismo define a luta de classes típica do capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da crise do Antigo
Regime.
Disponível em: <http://www.historianet.com.br>.
Podemos dizer que a organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial
devido a alguns fatores como:
»» a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
»» o avanço da tecnologia e a aplicação das descobertas científicas à produção;
»» o descobrimento de novas formas de energia e a grande ampliação dos mercados;
»» a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
Resumo
Nesta aula inicial pudemos perceber a influência de elementos voltados à Administração, de

forma diluída em diversos fatos da humanidade, principalmente na explanação de Maximiano
quanto à origem da Administração e sua viabilidade no desenvolvimento das cidades. No entanto,
a Revolução Industrial apresenta a substituição do trabalho artesanal e ilustra a industrialização
e seus desdobramentos sociais.
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Aula
O Papel do Administrador e suas
Competências 2
Apresentação
Para tornar possível seu desenvolvimento e competitividade no mundo corporativo, é essencial

que o administrador possua algumas habilidades e, sobretudo, competências vitais para elucidação
de soluções. Nesta segunda aula o aluno será conduzido a uma reflexão quanto aos novos desafios
de um cenário globalizado e em constante evolução.
Objetivos
»» Compreender os desafios que ilustram a prática de Administração no cenário atual.
»» Perceber a importância do desenvolvimento das habilidades necessárias a qualquer gestor.
»» Vislumbrar a influência das competências duráveis no desenvolvimento profissional

do administrador.
»» Observar a contribuição de Peter Drucker para Administração moderna.
Perspectivas da administração
O processo de internacionalização dos negócios, a globalização da economia e o avanço tecnológico

têm provocado grandes transformações não apenas no âmbito da economia, mas, também, no
dia a dia corporativo, no cotidiano da sociedade e na organização do trabalho.
Diversos fatores, como pressões legais, normativas, mercadológicas e até a elevação da criticidade
do consumidor, influenciaram o aumento da produtividade e da qualidade de empresas e
produtos, tornando-se necessidades competitivas de interesse global, não apenas em relação a
bens produzidos e a serviços prestados pelas organizações, mas, também, como um requisito
para que elas se mantenham em um mercado caracterizado por concorrências mais acirradas
e por interferências em nível mundial.
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O Papel do Administrador e suas Competências • AULA 2
A internacionalização dos negócios, o fenômeno da globalização, a necessidade de produtividade

e qualidade podem parecer distantes da realidade de muitas pessoas. No entanto, esses fatores
podem ser observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma lanchonete de fast-food no México,
cuja matriz é norte-americana, ao calçar uma sandália de dedo brasileira na França ou utilizar
um processador de última geração, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido em Hong
Kong, temos exemplos claros desse novo quadro.
Diante desse cenário, percebe-se a necessidade de uma nova postura do administrador, que
precisará desempenhar papéis diversos além de desenvolver habilidades e competências.
Alguns aspectos podem ser impulsionadores da transformação organizacional, obrigando o

administrador às adaptações necessárias. Entre esses aspectos podem ser destacados:
»» Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento

e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades às quais as atuais
organizações não têm condições de atender.
»» Crescimento e expansão das organizações que se tornam complexas e globalizadas.
»» Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo

problemas de coordenação e, principalmente, de atualização em função das rápidas
mudanças.
O novo desenho do mundo dos negócios torna certo que o gestor estará diante da administração
das incertezas. Os problemas de hoje em dia são multifacetados e mais complexos que no início
do século XX, quando a concorrência era menos acirrada e as indústrias estavam em fase de
desenvolvimento. Portanto, não havia tantos produtos similares no mercado e a qualidade era
pouco exigida.
Conforme Chiavenato (2003, pp. 15-16), vários fatores deverão provocar profundos impactos
sobre as organizações e empresas, entre eles se destacam:
»» Crescimentos das organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento

e à ampliação de suas atividades, seja na expansão de mercados, seja no volume de
operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. Na
medida em que a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho)
e especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e
integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia. O mundo externo
é caracterizado por mudanças rápidas e frequentes e, para acompanhar com sucesso
essas mudanças, os administradores “generalistas” dotados de habilidades genéricas
variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores “especialistas”
e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
15
AULA 2 • O Papel do Administrador e suas Competências
»» Concorrência mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e os negócios,

crescem também os riscos da atividade empresarial. O produto ou o serviço que
demonstra ser melhor ou superior será o mais procurado. O desenvolvimento de
produtos ou serviços exigirá maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
aperfeiçoamento de tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos,
busca incessante de novos mercados e competição com outras organizações para
sobreviver e crescer.
»» Sofisticação da tecnologia. Com o uso das telecomunicações, do computador e do

transporte, as organizações estão internacionalizando suas operações e atividades.
A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade
humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A
tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre
as organizações.
»» Visibilidade maior das organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se

competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua influência
ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e do
público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A visibilidade
da organização – a sua capacidade de chamar a atenção dos outros – pode ocorrer
de maneira positiva (imagem positiva da organização perante a opinião pública) ou
negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organização jamais será ignorada
pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo, e isso influenciará
o seu comportamento.
Habilidades
Não basta ter conhecimentos sobre administração... Você precisa estar preparado
para praticá-la.
(ROBBINS, 2000)
A preparação para exercer a administração requer das pessoas o desenvolvimento de algumas

habilidades para que possam ter um bom desempenho no cargo. Essas habilidades identificam
aptidões ou comportamentos que são fundamentais ao sucesso num cargo gerencial.
Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver as habilidades conceituais, humanas e técnicas.
Vejamos cada uma delas:
»» Habilidades conceituais: dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar

situações complexas, auxiliando os gerentes a perceber de que maneira as coisas se
relacionam e, também, a tomar decisões mais adequadas e acertadas.
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»» Habilidades humanas: incluem a capacidade de se relacionar com pessoas e trabalhar

em equipe, de exercer uma comunicação eficaz, assim como, também, delegar trabalho
para outros membros da equipe.
»» Habilidades técnicas: referem-se ao conhecimento especializado ou experiência. Esta

habilidade torna-se mais importante para o exercício de cargos específicos como o de
finanças, produção, informática, em que o gerente necessita ter conhecimentos práticos
relacionados à função.
Figura 1. As três habilidades do administrador e os níveis organizacionais.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 4).
Competências
Não apenas as habilidades são importantes para o exercício de um cargo gerencial. As competências
pessoais do administrador são tão importantes quanto as habilidades, pois elas constituem
qualidades das pessoas que são capazes de analisar uma situação, propor soluções e equacionar
assuntos ou problemas.
Atenção
Você já deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em alguma revista de negócios, que a delegação de poder, o
achatamento da hierarquia organizacional ou a redução do quadro de pessoal diminuiu a necessidade de gerentes.
Atenção! Esta informação de redução do quadro gerencial é equivocada. Ocorre que funcionários comuns estão
recebendo responsabilidades gerenciais. Outro fator é que empresas de pequeno e médio porte ampliaram o número
de postos gerenciais.
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Podemos dizer que elas constituem uma das maiores riquezas de um administrador, o seu capital
intelectual.
Saiba mais
Competências Pessoais
Mas, afinal, qual dessas três competências é a mais importante?
Qual delas sai as outras? Sem dúvida, a competência pessoal mais importante para o administrador é a atitude.
Defendemos o ponto de vista de que o administrador precisa ser um agente de mudança dentro das organizações. É
ele que faz acontecer a mudança de mentalidade, de cultura, de processos, de atividades, de produtos/serviços etc.
Seu principal produto é a inovação (...)

Chiavenato (2003, p. 6).
Chiavenato (2003) define as competências pessoais como competências duráveis: conhecimento,

perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas competências.
Figura 2. As competências duráveis do administrador.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 5).
Percebemos, ao longo desta discussão, que o administrador precisará estar em constante

atualização, partir para uma postura de aprender a aprender. No desempenho de suas funções,
será exigido dele um conjunto de comportamentos relacionados às suas atividades. A este
conjunto de comportamentos chamamos de papéis.
Vimos até agora algumas das principais perspectivas da Administração de Empresas e os desafios
que são colocados para os gerentes. Entendemos que, diante desses desafios, o gerente precisará
desenvolver habilidades e competências, bem como desempenhar papéis.
18
Leitura 1
Para sobreviver no mercado de trabalho
O que mudou nos ambientes organizacionais nos últimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos dias atuais?
CENA 1 CENA 2
7h30min chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho
Papéis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails.
Máquina de escrever elétrica (esférica IBM última Videoconferência com parceiros da Venezuela, dos
geração) Estados Unidos e de Hong Kong (o inglês do oriente é
incompreensível!)
Pedir uma ligação para a telefonista Reunião com o pessoal da categoria de produtos e do
processo de supply chain
Fazer trabalho prévio para participar no curso gerencial 25 minutos de visita à intranet para preencher formulário
de trabalho em equipe (40 horas de duração) de autoavaliação de desempenho
Aviso de aumento de salário vindo do departamento de Reunião com célula de trabalho para tomar decisões
pessoal técnicas e de gestão de pessoas
Almoçar num dos quatro restaurantes da empresa, Elaboração de relatório de custos da célula para enviar
aquele do seu nível hierárquico ao gerente
Pedir um relatório de dados ao CPD Conference call com fábrica e departamento de marketing
para update de lançamentos de produtos
Discutir com O&M uma norma de utilização da máquina Verificar as metas para estimar o bônus do mês
“xerox”
Estar no oitavo posto (de cima para baixo) dos 10 níveis Estar no meio dos três níveis hierárquicos existentes
hierárquicos existentes
17h15min retorno para casa E o almoço?
*Suply Chain: termo de uso frequente em Logística. Significa canais de distribuição.
*Conference Call: teleconferência ou videoconferência geralmente envolve várias filiais de diversos países onde
determinada empresa tem sede.
*Update: atualizar. Muito utilizado em marketing e informática.
Quantos anos separam as duas cenas? Não é difícil dizer: apenas 20 anos. Quantas diferenças! A única igualdade
é a presença dos protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui não as mudanças ocorridas nesses anos e que
transformaram os ambientes tão drasticamente; essas todos nós conhecemos ou experimentamos.
No entanto, parece sempre muito mais importante discutir e refletir sobre que exigências são feitas aos protagonistas
das cenas de hoje do dia a dia organizacional, para que possam ter um desempenho adequado para sobreviver e obter
sucesso profissional, em comparação àquelas exigidas dos protagonistas de ontem.
Isso porque aprendemos, depois de muitas mudanças, que as estruturas e modelos de gestão organizacionais
mudaram muito mais rapidamente do que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e além disso, diz-se nos meios
organizacionais que as pessoas são o patrimônio mais importante das empresas hoje. Portanto, nunca é demais buscar
entender o que as empresas esperam/exigem dos seus “colaboradores” hoje.
Algumas exigências feitas hoje são velhas conhecidas: trabalho em equipe, competência interpessoal, falar outro
idioma, visão de resultados e de custos, estilo participativo... Quer dizer, vêm sendo desenvolvidas e discutidas com
mais ênfase nos últimos 15 ou 20 anos.
19
Outras são inéditas, por isso mais recentes: trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisória, trabalhar sem
supervisão permanente, desempenhar-se em estruturas matriciais, ter visão de processo, falar outros idiomas..., a
exemplo dos home offices.
Acrescente-se a elas a pressão por resultados, a vivência cotidiana com o ambíguo, o intangível, o anacrônico, o virtual,
o efêmero, o estressante, o rápido, e teremos um quadro fiel da luta pela sobrevivência de muitos nas organizações de
hoje.
Obviamente, os impactos em cada um de nós são diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos adequados e se
adaptam rapidamente sem problemas; outros sofrem para conseguir isso; outros acabam não conseguindo, porém
mudam “a reboque”. Mas todos fazem esforços para decodificar as exigências, buscar entendê-las e transformá-las em
comportamentos adaptados e esperados pela empresa. Esse processo de busca das pessoas é intenso e interminável.
Assim acontece o desenvolvimento humano.
Uma das fontes de apoio a ele têm sido, inegavelmente, as explicações teóricas, as metáforas, os depoimentos
de líderes de sucesso, as analogias com o esporte, a literatura de autoajuda, os treinamentos alternativos... todos
elaborados como tentativas válidas de ajudar a compreensão da realidade organizacional de hoje e dar pistas de
sobrevivência para o amanhã às pessoas.
No entanto, essas fontes não são iguais nem em profundidade nem em intenção explicativa; essa parece ser também
uma característica do contexto de hoje se comparado ao de ontem. É preciso que os profissionais desenvolvam, para
isso, outra última exigência que pode ajudar em todas as outras: a visão crítica. Somente com ela poderão selecionar as
informações/explicações desse tipo que chegarão a eles em uma velocidade e quantidade sempre crescentes.
(...) Sobreviver e desenvolver-se no contexto organizacional de hoje tornou-se,

portanto, um exercício complexo e ambíguo: de um lado, estar pressionado para
adaptar-se rapidamente às exigências de desempenho e, de outro, estar exposto a
uma grande quantidade de fontes não muito sustentáveis de explicações e soluções,
que não tratam o comportamento humano na empresa com a profundidade e na
complexidade que lhe é inerente.
Autor: Luis Felipe Cortoni
Qualificação: Psicólogo, Sócio-gerente da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. RH Portal, 2013.
Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=8t29wicno, Acesso em 10 de julho de 2015.
Os administradores também são influenciados em relação às mudanças da forma de trabalho,

como a preocupação ética e de gestão socioresponsável de empresas, como funções inerentes ao
administrador. Podemos, também, acrescentar as questões enfervescentes da atualidade, como
o combate ao preconceito, seja ele étnico, de gênero, religioso, sexual, além da atenção e respeito
aos novos modelos de arranjos familiares (como casais do mesmo sexo, famílias menores, joves
adultos morando sozinhos), que sedimentam as últimas mudanças sociais. Isso certamente
impacta as organizações atuais e os ambientes em que elas se inserem e atuam.
Administração hoje
Notamos que muito da Administração, senão seu todo, constitui-se de unificações de ideias, de
conceitos que ao longo do tempo evoluíram e tornaram-se bases para o desenvolvimento dela
como ciência. Não se tem um fundador ou maior pensador da Administração, mas, sim, diversas
20
mentes que, de forma brilhante, tornaram a Administração uma ciência muito respeitada e
necessária para o desenvolvimento corporativo e humano.
Na voz de Peter Drucker, certamente o autor mais

Para refletir
influente do século XX no que tange à Administração,
considerado o pai da Administração moderna, Como você acha que surgiu a administração?
tivemos revelações marcantes e contundentes sobre A administração foi criada de maneira
o assunto, já que Peter Drucker não só acariciava pensada?
os modelos corretos, mas, também, era objetivo e A administração é ideia de um só pensador?
severo em suas críticas aos modelos que destoavam

dos padrões acertados de administrar.
Em seu livro Introdução à Administração (1998, pp. 2-3), o autor explica o seguinte sobre o tema:
A Administração e os administradores constituem necessidades específicas de

todas as entidades, da menor à maior. Constituem o seu órgão específico. São
eles que mantêm sua coesão e a fazem trabalhar. Nenhuma de nossas entidades
poderia funcionar sem a cooperação dos administradores. E os administradores
fazem o serviço que lhes é inerente – não o fazem por delegação do “proprietário”.
A necessidade da Administração não deriva simplesmente do fato de o serviço ter
assumido dimensões grandes demais para que uma pessoa só dele se encarregue.
Administrar uma empresa privada ou uma entidade pública de prestação de serviços
é intrinsecamente diferente de dirigir o que nos pertença, ou de dirigir o exercício
da medicina ou o de uma advocacia por si mesmo praticada.
Naturalmente, muitas são as grandes e complexas empresas privadas que

nasceram de uma oficina individual. Mas conjuntamente com a evolução inicial,
o crescimento provoca algo mais do que simples mudança nas dimensões do
empreendimento. Em determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
“tamanho médio”), a quantidade transforma-se em qualidade. Nesse ponto,
mesmo se continuarem como donos exclusivos, seus proprietários já não dirigem
mais “a própria firma”. Aí, o que eles têm nas mãos é uma empresa real – e se
rapidinho não virarem seus administradores, em pouco serão substituídos como
“proprietários”, ou então a empresa irá por água abaixo. Pois, nessa altura, a
empresa já constitui uma organização e, para sobreviver, precisa de uma estrutura
diferente, princípios diferentes, comportamento diferente e trabalho diferente.
Precisa de administradores e de Administração.
Conforme vimos, não é o fato da propriedade que conduz ao sucesso, mas a decisão de administrar
de maneira correta e com delegação de funções. Não nos é possível enxergar tudo, precisamos de
outros olhos para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a chegada e a saída de informações
acelerando o processo administrativo de maneira coerente e segura.
21
Resumo
Observamos nesta nossa segunda aula que diversos fatores exercem forte pressão na prática de
Administração. Para que o administrador consiga obter êxito no desenvolvimento de sua prática
profissional é essencial que desenvolva habilidades e esteja constantemente aprimorando suas
competências, sem deixar de lado as diretrizes preconizadas por Peter Drucker.
22
Aula
Escola Clássica da
Administração 3
Apresentação
Nesta terceira aula, serão apresentados ao aluno os precursores da Administração como ciência.
As primeiras empresas tinham estruturas simples e eram organizadas de forma rudimentar,
conforme você deve ter observado no capítulo anterior quando comentamos sobre as estruturas
que serviram de modelo para as organizações que estavam se estabelecendo com a Revolução
Industrial. Somente a partir de 1900 começaram a surgir os primeiros estudos sobre os métodos
e processos organizacionais. Entre os precursores da administração científica das empresas, em
suas diversas áreas, mencionaremos aqueles que mais contribuíram para o seu desenvolvimento.
Em um primeiro momento, serão expostas ao aluno as contribuições de Frederick Winslow
Taylor e sua Administração Científica; a seguir, trataremos do Fordismo, de Henry Ford; depois
apresentaremos a Teoria Clássica, de Henri Fayol, e as contribuições de Max Weber.
Objetivos
»» Compreender o início do desenvolvimento da Abordagem Clássica da Administração.
»» Destacar a importância dos precursores da Administração.
»» Descrever o movimento da administração científica e da teoria clássica, sintetizando

os principais aspectos de seus participantes.
Introdução
A Abordagem Clássica, ou Escola Clássica da Administração, é a reunião sinérgica dos pensamentos

e teorias de quatro grandes pensadores. No início do século XX, a grande expansão das empresas
industriais e outras organizações motivaram o desenvolvimento de novos conceitos e métodos
de administração. Nos Estados Unidos, nasceram o movimento da administração científica e a
linha de montagem móvel. Na França, Henri Fayol sistematizou ideias a respeito do processo de
23
AULA 3 • Escola Clássica da Administração
administrar organizações. Na Alemanha, Max Weber elaborou teorias para explicar as organizações
formais. Esses conceitos e métodos surgidos na passagem para o século XX integram o movimento
chamado Escola Clássica da Administração.
Uma das preocupações marcantes da Administração dessa época era a eficiência dos processos
de fabricação. Frederick Winslow Taylor, pioneiro da Administração científica, conseguiu montar
um conjunto de princípios e técnicas visando à eficiência no processo fabril. Taylor acreditava que
a prosperidade econômica somente seria conseguida com a maximização da produtividade dos
trabalhadores, e a eficiência dependeria do redesenho do trabalho e da mudança de atitude dos
trabalhadores. A importância do redesenho se dava pela ausência de métodos, e sem métodos,
cada trabalhador fazia suas tarefas de acordo com palpites e intuições, sem contar a dificuldade
na avaliação de desempenho, por parte dos administradores.
Em 1903, Taylor publicou seu estudo Shop Management (Administração Fabril), em que propunha
sua filosofia de administração, que compreendia quatro princípios.
1. O objetivo da Administração era pagar salários altos e ter baixo custo de produção.
2. Com esse objetivo, a Administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar
a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que

as pessoas e as tarefas fossem compatíveis (racionalização).
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e

os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses
princípios.
A abordagem clássica da Administração remonta às consequências geradas pela Revolução

Industrial e pode ser resumida em dois fatos de natureza genérica:
»» O crescimento acelerado e desorganizado das empresas – a partir do momento em

que houve o crescimento das empresas, surgiu a necessidade de uma abordagem mais
científica para substituir o empirismo e a improvisação.
»» A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações – a eficiência

e competência passaram a representar uma necessidade constante visando ao aumento
da lucratividade.
Os estudos de Taylor dividem-se em duas fases distintas. Cada uma delas corresponde a
publicações de um livro. A primeira fase corresponde à publicação do livro Shop Management
(Administração Fabril), em 1903. A segunda fase é demarcada com a publicação de Principles
os Scientific Management (Princípios da Administração Científica).
24
Escola Clássica da Administração • AULA 3
Ao longo de sua vida profissional, Taylor buscou solucionar esses e outros problemas que eram
e continuam sendo comuns em muitas empresas da atualidade. A partir de suas observações e
experiências, ele começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais adiante
conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.
Organização Racional do Trabalho
Taylor observou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas olhando seus colegas de
trabalho. Devido a isso, os operários acabavam realizando a mesma tarefa de maneiras diferentes, e isso
gerava desperdício de tempo e recursos. O que prevalecia eram métodos empíricos, e Taylor buscou
substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos, os quais receberam o nome de
Organização Racional do Trabalho (ORT).
A ORT fundamenta-se nos seguintes aspectos:
»» Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
»» Estudo da fadiga humana.
»» Divisão do trabalho e especialização do operário.
»» Desenho de cargos e tarefas.
»» Incentivos salariais e prêmios de produção.
»» Conceito de homo economicus.
»» Condições ambientais de trabalho.
»» Padronização de métodos e de máquinas.
»» Supervisão funcional.
Vejamos, de forma resumida, cada um desses aspectos:
Estudo dos tempos e movimentos
Consistia na cronometragem dos movimentos dos trabalhadores, dividindo-os nas tarefas que
os compunham, chamando-as de unidades básicas de trabalho. O segundo passo era analisar
as unidades básicas de trabalho, procurando a melhor maneira de executá-las e de combiná-
las para a tarefa maior. Usando um sistema de pagamento por peças produzidas, que fazia os
rendimentos do trabalhador aumentarem de acordo com seu esforço, Taylor conseguia aumentar
expressivamente a eficiência.
25
Isso, para Taylor, causava uma revolução mental relacionada ao trabalho, em que o trabalhador
encarava sua tarefa com mais responsabilidade. A questão não é trabalhar duro, nem depressa,
nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.
Na década de 1950, os japoneses retomaram e aprimoraram as ideias de Taylor a respeito do

estudo sistemático do trabalho e as transformaram no Kaizen – o aprimoramento contínuo.
Vantagens da análise do trabalho
»» Eliminar movimentos inúteis.
»» Tornar mais racional a seleção e o treinamento.
»» Distribuir uniformemente o trabalho.
»» Melhorar a eficiência do operário.
»» Base uniforme para salários.
Vantagens do estudo dos tempos e movimentos
»» Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.
»» Adaptação e treinamento dos operários aos seus trabalhos.
»» Estabelecimento de normas bens detalhadas de trabalho.
Estudo da fadiga humana
A fadiga predispõe o trabalhador à(ao):
»» diminuição da produtividade.
»» aumento do turnover, doenças e acidentes.
»» diminuição da capacidade de esforço.
Fadiga – redutor da eficiência
Para reduzir a fadiga, devem-se adotar alguns princípios de economia (racionalização) de

movimentos, os quais podem ser:
»» relativos ao uso do corpo humano.
»» relativos ao arranjo material do local de trabalho.
»» relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
26
Divisão do trabalho e especialização do operário
O trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, se limitar à execução de uma única
e simples tarefa predominante, de maneira contínua e repetitiva. Principal aplicação: linha de
montagem.
Desenho de cargos e tarefas
Para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargos e tarefas são desenhados para uma
execução automatizada por parte do trabalhador, que deve fazer e não pensar ou decidir. Esse
pensamento é resultante do método de Taylor para dar conta do aumento de produtividade
demandada pela Revolução Industrial.
Vantagens
»» Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, redução dos

custos de produção (em substituição aos artesãos).
»» Minimização dos custos de treinamento.
»» Redução de erros na execução, diminuição dos refugos e rejeições.
»» Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor sugere que se pague mais a quem produzir mais, de acordo com um sistema de incentivos
monetários. Acredita que, dessa forma, se garante maior produção, e como não se vê qualquer
oposição de interesses entre trabalhadores e administração, imagina-se que isso se traduza
necessariamente em maiores lucros e maiores salários.
Conceito de homo economicus
O conceito de homo economicus, ou melhor, homem econômico, diz que toda pessoa é concebida
como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Isso quer
dizer que o homem procura o trabalho não por que gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida mediante recebimento de salário.
Essa concepção não se restringia a ver o homem apenas como um indivíduo motivado por
dinheiro, mas como um indivíduo mesquinho, limitado e preguiçoso, culpado pela vadiagem e
desperdício das empresas. Dessa forma, o homem precisa ser controlado para poder executar
seu trabalho.
27
Princípios da Administração Científica de Taylor
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro
princípios a seguir:
»» Princípio do planejamento: o gerente deverá substituir o empirismo e a improvisação

do operário por métodos baseados em procedimentos científicos. Deverá programar e
planejar o método de trabalho.
»» Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o
método planejado. Além do preparo da mão de obra, o gerente deverá preparar também
as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição
racional das ferramentas e materiais.
»» Princípio do controle: o gerente deverá controlar o trabalho para se certificar de que este
está sendo executado conforme as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A
gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
»» Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,

para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Segundo as ideias tayloristas, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo
mais eficiente. O que acontecia nas fábricas era que o supervisor deixava seu pessoal escolher o
melhor método de trabalho e isso acarretava problemas. Com a Administração Cientifíca ocorre
uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão
(controle contínuo ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do
trabalho, pura e simplesmente.
O taylorismo exerceu uma influência prática também poderosíssima. A “taylorização” das relações
de produção caracteriza todo um período da industrialilzação mundial. De fato, o pensamento
de Taylor encontrou seguidores em todo o mundo.
Contudo, a Administração Científica sofreu inúmeras críticas, entre elas: o mecanicismo de

sua abordagem (teoria da máquina), a superespecialização que robotizava o operário, a visão
microscópica do homem visto isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à
fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva
e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Científica
foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor
quem implantou diversos conceitos que até hoje são utilizados na Administração.
28
Fordismo
Henry Ford nasceu nos Estados Unidos em 1863 e morreu em 1947. Filho de fazendeiros, Ford
era responsável pela manutenção das máquinas da propriedade da família, mas ainda jovem
foi trabalhar com manutenção de motores em algumas empresas até desenvolver seus próprios
motores e carros. Era um engenheiro prático, e fundador da Ford Motor Company, em 1903, com
mais 11 investidores e um capital de 28 mil dólares.
Ford foi pioneiro ao implementar a linha de montagem em esteira, uma ideia que ele subtraiu
de um sistema de carretilhas aéreas de um matadouro, em que as peças (reses) passavam nessas
carretilhas enquanto os homens executavam os cortes necessários. Ford implementou essa ideia
em sua fábrica juntamente com o aprimoramento dos princípios de Taylor, e conseguiu tornar
o carro acessível à classe média.
O famoso modelo “T”, lançado em 1908, foi fruto dessa produção em esteira e revolucionou a
indústria automotiva na época, por ter baixo custo de produção e manutenção e também pela
velocidade empregada na produção (produtividade), sendo capaz de entregar um carro a cada 90
minutos. Essa produtividade levou o modelo “T” a ter mais de 50% do mercado norte-americano
em 10 anos, porém, para alcançar essa velocidade, somente produzia carros na cor preta.
Em determinado momento, Ford teve problemas de desperdício de materiais, absenteísmo e

turnover; então, para resolver essas questões, ele implementou o Five Dolar Day, dizendo que
cada operário iria receber cinco dólares por dia, quando o salário industrial médio dos EUA era de
US$ 1/dia, se cumprisse determinadas exigências. A primeira parte seria o salário propriamente
dito e a segunda parte o trabalhador receberia mediante as exigências. A primeira era que se
o trabalhador fosse casado, ele deveria estar cuidando de sua família; se fosse solteiro deveria
ser reconhecidamente um poupador e, se fosse moça solteira, deveria estar cuidando de um
parente inválido. O que há de comum nessas exigências seria o fato de que essas pessoas seriam,
a princípio, responsáveis e, então, se comprometeriam em realizar o trabalho conforme o que
fosse determinado. Isso também demonstra a ideia do homem motivado por recompensas
materiais, mas, além disso, seria uma forma de controle, de racionalização não só do trabalho,
mas, também, da sociedade.
O trabalho se tornou algo central em nossas vidas, e por mais que haja críticas ao modelo
taylorista-fordista com relação à visão do homem motivado por dinheiro, não poderíamos negar
que é a partir das recompensas salariais e materiais que as pessoas conseguem realizar boa parte
dos seus principais objetivos na sociedade moderna. Além de recompensar as pessoas, deveria
proporcionar as condições adequadas de trabalho para que o homem pudesse realizar bem as
suas atividades, conforme citado por Taylor em seus principais aspectos da organização racional
do trabalho.
29
A Teoria Clássica
A Teoria Clássica de Henri Fayol foi desenvolvida na França quase que concomitantemente aos
trabalhos de Taylor e Ford nos Estados Unidos, no início do século XX. Essa difere do modelo
taylorista-fordista pelo tipo de abordagem, ou seja, Taylor e Ford tiveram uma microabordagem,
analisaram essencialmente as tarefas desempenhadas pelos operários, enquanto Fayol teve uma
macroabordagem, pois observava o todo organizacional; sua ênfase foi, portanto, na estrutura.
Provocação
Controle
Ato ou efeito de controlar; monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece a determinadas expectativas,
normas, convenções etc.
As duas maiores contribuições de Fayol para a Administração foram as Funções Organizacionais e

as Funções Gerenciais (relacionadas ao papel do administrador ou gerente), que veremos a seguir.
Nesse contexto, Fayol foi o primeiro pensador a dar um passo importante para o reconhecimento
profissional do administrador, que só se concretizou no Brasil em 9 de setembro de 1965.
Com o fayolismo, a ideia da divisão do trabalho foi expandida para toda a fábrica, que deveria
ser subdividida em Funções Organizacionais, são elas: técnicas (produção), comerciais (compra
e venda), financeiras (gerência de capitais), contábeis (custo, balanço), segurança (cuidar do
patrimônio) e administrativas (coordenação de todas as outras funções). Essa última função
administrativa deveria ser exercida por uma pessoa, o gerente preferencialmente, que deveria
planejar as atividades, organizar o duplo organismo tanto material quanto pessoal, coordenar
sendo um elo entre as pessoas e os departamentos, exercer sua autoridade e controlar para que
o trabalho fosse realizado conforme o planejado. Essas Funções Gerenciais (planejar, organizar,
comandar ou dirigir, coordenar e controlar) seriam exercidas pelo administrador, ou seja, a pessoa
que estivesse numa linha de comando e que tivesse subordinados dentro da escala hierárquica.
Provocação
Planejamento
Ato ou efeito de planejar serviço de preparação de um trabalho, de uma tarefa, com o estabelecimento de métodos
convenientes; o mesmo que planificação.
Funções Gerenciais
»» Previsão ou Planejamento: avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em
função dele.
30
»» Organização: proporciona tudo o que é útil ao funcionamento empresa e pode ser

dividida em organização material e organização social.
»» Comando ou Direção: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo

retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais do negócio.
»» Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e

sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.
»» Controle: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade com

o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é
localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá-los e prevenir a recorrência.
Funções Organizacionais
»» Funções Técnicas/Produção: relacionadas com a produção de bens e de serviços da
empresa.
»» Funções Comerciais: relacionadas com compra, venda e permutação.
»» Funções Financeiras: relacionadas com procura e gerência de capitais.
»» Funções de Segurança: relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.
»» Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
»» Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco

funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
Princípios Gerais da Administração de Fayol

»» Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas buscando aumentar a
eficiência.
»» Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens, e poder de esperar

obediência/responsabilidade é a consequência natural da autoridade.
»» Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos.
»» Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de um único superior.
»» Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham
o mesmo objetivo.
»» Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais

devem sobrepor-se aos interesses particulares.
31
»» Remuneração do pessoal: deve ser justa e garantida satisfação para empregados e

organização.
»» Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia.
»» Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o
princípio do comando.
»» Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
»» Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
»» Estabilidade do pessoal: turnover tem impacto negativo sobre a eficiência do pessoal.
»» Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Provocação
Hierarquia
Organização fundada uma ordem de prioridade entre os elementos de um conjunto ou relações de subordinação
entre os membros de um grupo.
Hierarquia, comando, direção, divisão do trabalho. Essas palavras já foram citadas logo no
primeiro capítulo deste Caderno quando foram apontadas as influências da igreja e da organização
militar no desenvolvimento da teoria da Administração. De fato, é possível fazer uma correlação
desses princípios a essas instituições.
Apesar da crítica de que a teoria clássica foi normativa e prescritiva, ou seja, normativa ao passo
que ela impunha normas a serem seguidas e, prescritiva, pois ela prescrevia como o administrador
deveria fazer para obter a eficiência, como uma receita de bolo pronta para ser seguida e obter
sucesso, pode-se observar que a teoria clássica de Fayol (1916), em seus Princípios Gerais da
Administração, citava que a remuneração para os trabalhadores deveria ser justa e garantir sua
satisfação e o que deveria prevalecer dentro da empresa seria o espírito de equipe.
A obra de Fayol inspirou, sobretudo, a produção cultural francesa no campo da ciência

administrativa ou administração pública.
O Tipo ideal de Burocracia (Max Weber)
Max Weber, filósofo e sociólogo alemão (1864-1920), desenvolveu uma análise mais profunda
em relação à dominação, não se restringindo apenas aos fatores econômicos. Ao contrário de
Taylor e Ford, Weber não fez recomendações para a administração das organizações. Weber
32
foi um explicador das organizações modernas. Suas ideias, hoje, são usadas como base para o
entendimento da natureza das organizações e das diferenças entre elas.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas (empresas) baseiam-se em leis

racionais. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma
burocracia. As organizações formais, ou burocráticas, apresentam três características principais,
que as distinguem dos grupos informais ou primários, como as famílias e o grupo de amigos:
formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas três características formam o chamado
tipo ideal de burocracia, uma ideia central da teoria de Weber.
»» Formalidade significa que as organizações são constituídas com base em regulamentos

explícitos, chamados leis. As leis estipulam os direitos e deveres dos participantes.
O comportamento do cidadão, do empregado ou do empregador e das autoridades
públicas, está subordinado a normas racionais (que procuram estabelecer coerência
lógica entre os meios e fins da organização). Violar as leis é um comportamento passível
de punição.
»» Impessoalidade significa que as relações entre as pessoas que integram as organizações

burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres
investidos nesses cargos. A pessoa que ocupa um cargo investido de autoridade é um
superior e está subordinado a uma legislação que define os limites de seus poderes,
dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedecida.
»» Profissionalismo significa que os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes

uma carreira profissional e meios de subsistência. O integrante de uma burocracia é um
funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo um salário regular em troca
de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se às suas qualificações,
que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.
Vale ressaltar que a contribuição de Weber em relação à análise organizacional, moldando o

que ele chamou de tipo ideal de burocracia, anos depois deu origem a uma nova abordagem
da Administração, a estruturalista.
Podemos observar na atualidade que muitos dos princípios da abordagem clássica da Administração
receberam influência da Filosofia, da Igreja Católica e da Organização Militar.
A Administração Científica de Taylor, a produção em esteira de Ford (incluído na Adminisração

Científica) a Teoria Clássica de Fayol, e a análise sobre as organizações modernas e
burocráticas de Weber compreendem a totalidade da Abordagem Clássica ou Escola Clássica
da Administração.
33
Resumo
Vimos que a preocupação que norteou a Escola Clássica da Administração foi a busca pela
eficiência. Nessa jornada, Taylor, por meio da observação, constatou que determinada atividade
possuía diversas formas de execução; para isso, idealizou a Organização Racional do Trabalho
com o propósito de padronizar o método de trabalho. Podemos inferir que o estudo de tempos
e movimentos foi fator determinante para adequação e uniformidade do tempo necessário a
cada atividade e a produtividade esperada. Pela leitura percebemos que, para o Taylorismo, o
homem era impulsionado por recompensas salariais e incentivos financeiros. Não obstante, Henri
Fayol contribuía na França nesse mesmo período, mas dando então enfoque à estrutura e não
à atividade propriamente, como Taylor. Já Max Weber contribuiria com aspectos fundamentais
para um tipo ideal de burocracia, fundamentada em aspectos como formalidade, impessoalidade
e profissionalismo.
34
Aula
Teoria das Relações Humanas e
Teoria Estruturalista 4
Apresentação
A Escola Clássica da Administração foi um movimento crucial para a ciência da Administração,

gerando altos ganhos de produtividade. Porém, entre as suas principais críticas figuram a não
preocupação com o bem-estar do trabalhador, a monotonia das tarefas repetitivas, o mecanicismo,
a supervisão coercitiva, e a visão de motivação apenas pelo retorno financeiro. Esses fatores foram
gerando insatisfações em trabalhadores, sindicatos, estudiosos e até no congresso norte-americano,
com uma grande lista de oposicionistas. A Teoria das Relações Humanas surgiu nesse contexto,
em oposição ao mecanicismo exagerado da Administração Científica, com ideias e soluções
que visavam ao bem-estar do trabalhador e entendem que as relações criadas no ambiente
de trabalho tinham relação direta com a motivação e com a produtividade global de setores e
organizações. Já a Teoria Estruturalista reformula os postulados anteriores. Para os Clássicos, a
ênfase nas tarefas, o redesenho do trabalho e a adoção de métodos formariam o caminho correto
para a produtividade e a excelência fabril. Para os humanistas, a preocupação com o bem-estar
e com as relações informais no ambiente de trabalho trariam mais produtividade e excelências
às organizações. Já os estruturalistas acreditavam que a excelência viria com a correta estrutura
organizacional, com hierarquia, linha de comandos definidas, fluxos de informações planejados,
no qual todos, tendo consciência de seus papéis, cargos e funções, tornariam as empresas mais
eficientes.
Objetivos
»» Identificar as origens e o surgimento da TRH.
»» Diferenciar a ênfase nas estruturas e tarefas para a ênfase nas pessoas.
»» Reconhecer o “homem social”.
35
AULA 4 • Teoria das Relações Humanas e Teoria Estruturalista
O Surgimento da Teoria das Relações Humanas (TRH)
A Abordagem Humanística ocorre com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, que
acompanha o desenvolvimento das Ciências Sociais, sendo a Psicologia sua maior contribuinte. A
Abordagem Humanística pressupõe oposição aos conceitos das teorias anteriores que colocavam
à margem as pessoas, não se preocupavam com o significado ou com as correlações existentes
entre um trabalho melhor e mais bem executado e as formas de tratamento do funcionário no
ambiente de trabalho.
Saiba mais
Monopólio
Segundo o dicionário Houaiss, significa: comércio abusivo que consiste em um indivíduo ou grupo tornar-se único
possuidor de determinado produto para, na falta de competidores, poder vendê-lo por preço exorbitante.
O surgimento da Teoria das Relações Humanas (TRH) ou Escola Humanística da Administração

está vinculado, entre outros fatores, a uma experiência feit a em uma fábrica de componentes
telefônicos e elétricos. Essa experiência é conhecida como Experiência de Hawthorne, realizada
pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em uma fábrica da Western Eletric
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação
entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida por meio da produção.
A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga, acidentes no trabalho,
rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade
do pessoal. A fábrica da Western Eletric Company era a maior fornecedora de equipamentos
para a Bell System, empresa que possuía o monopólio de telefonia nos EUA naquela época. Seus
funcionários chegavam a 30.000.
A experiência de Hawthorne, primeiramente, tinha a pretensão de estudar a influência de

fatores ambientais, como iluminação e fatores psicológicos, como a forma de supervisão sobre a
produtividade dos trabalhadores, mas acabou revelando a importância do grupo sobre o desempenho
dos indivíduos. Esse evento foi o precursor dos estudos sistemáticos sobre a organização informal.
Do experimento originou-se a escola das relações humanas, já que ficou demonstrado que entre os
fatores mais importantes para o desempenho individual estão as relações entre colegas de trabalho
e administradores, isto é, o lado emocional influi diretamente na produção. Houve aí uma quebra
de barreiras, tornando o trabalho mais transparente na sua realização.
Os estudos de Hawthorne foram divididos em quatro fases ou experiências:
»» 1ª Fase: Estudos de iluminação;
Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na

produtividade.
36
Teoria das Relações Humanas e Teoria Estruturalista • AULA 4
»» 2ª Fase: Estudos da sala de testes de montagem de relés;
Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas

condições de trabalho:
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
4. Intervalos de cinco minutos pela manhã e à tarde.
5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
6. Três intervalos de cinco minutos pela manhã e o mesmo à tarde.
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
8. Saída do trabalho às 16h30 e não mais às 17h.
9. Saída do trabalho às 16h.
10. Retorno à saída às 17h.
11. Semana de cinco dias com sábado livre.
12. Retorno às condições do terceiro período.
»» 3ª Fase: o programa de entrevistas;
»» 4ª Fase: os estudos da sala de observação de montagem de terminais – Análise da organização

informal do grupo.
Conclusões e contribuições de Hawthorne
A experiência em Hawthorne, como um todo, permitiu chegar a algumas conclusões de relativa

importância:
»» Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como pagamento
e condições físicas do ambiente de trabalho – havia fatores psicológicos que afetavam
a produtividade, e não só fisiológicos.
»» Pausas no trabalho demonstraram bons resultados no que se refere à produtividade dos

operários, mas não poderiam ser analisadas como elemento isolado.
»» O relacionamento social entre operárias e a supervisão provocava condições de trabalho

que favoreciam o aumento da produtividade das funcionárias.
»» Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, o que significava maior

cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades no trabalho.
37
»» A satisfação (ou insatisfação) com as tarefas realizadas afetava fortemente o resultado

da produção e a intenção dos operários.
»» Os grupos informais (organização informal) afetavam mais os resultados de produção

do que as determinações da alta administração.
»» O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo, isto é, o comportamento do indivíduo

era fortemente afetado pelas diretrizes estabelecidas pelo grupo.
»» O volume de produção gerado por um operário não dependia da sua habilidade ou

inteligência, mas da restrição do grupo ao qual pertencia.
»» Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela administração da organização não eram

bem vistas pelos operários, que achavam ser explorados nessas condições – produzir
mais ganhando o mesmo salário.
James A. F. Stoner resume as contribuições dos estudos da Hawthorne pelos seguintes aspectos:
»» A produtividade não é um problema da engenharia, mas de relacionamento do grupo.
»» Havia uma verdadeira preocupação com pagamentos de ricos dividendos aos

trabalhadores.
»» As habilidades administrativas das pessoas como oposição às habilidades técnicas são

necessárias para o sucesso gerencial.
»» Bons relacionamentos interpessoais e intergrupais necessitam ser mantidos para a

obtenção de ganhos de produtividade.
Os estudiosos e pesquisadores concluíram que os acréscimos na produtividade não eram causados

por eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeia emocional. A possibilidade de que os
indivíduos destacados pelos experimentos simplesmente tenham melhorado seus desempenhos
mais pela atenção recebida dos pesquisadores do que por causa de alguns fatores específicos
sendo observados, foi denominada de efeito Hawthorne.
ELTON MAYO
Falecido em 1949, o australiano Elton Mayo é considerado o fundador do movimento das relações humanas,
que se opôs aos princípios científicos do trabalho de Taylor. As suas teorias foram baseadas nas experiências que
conduziu em Hawthorne, entre 1927 e 1932, os fatores que realmente motivam os empregados. Mayo licenciou-
se na Universidade de Adelaide e estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral
em Queensland, durante a primeira década do século, e emigrou para os Estados Unidos em 1923. Começou por
trabalhar em pesquisas numa empresa têxtil da Pensilvânia e juntou-se mais tarde à Harvard University como
professor convidado em Pesquisa Industrial.
Bibliografia: The Human Problems of an Industrial Civilization (Mcmillan, 1933); e The Social Problems of an Industrial Civilization (Routledge
and Kegan Paul, 1949).
Fonte: abrh – pr Site consultado em 3/11/2006.
http://www.abrh-pr.org.br/fatosefotos
38
Apesar de a época na qual ocorreu a experiência ter sido uma época de novidades e mudanças
no mundo administrativo, ainda eram observados alguns traços antiquados nos processos
produtivos, no que se relacionava ao trabalhador, principalmente. A TRH surgiu como uma
consequência das falhas nas Abordagens Clássica e Científica. Essas preconizavam apenas o
trabalho, sem uma preocupação com quem o executava.
Além de Hawthorne, outros fatores foram muito importantes para o surgimento da TRH.
O desenvolvimento das Ciências Sociais, dando-se, aí, maior ênfase à Psicologia, e a insatisfação
foram os precursores da TRH, que passou por duas etapas no seu desenvolvimento:
A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho
Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da Psicologia do

Trabalho – ou Psicologia Industrial – era a análise das características humanas que cada tarefa
exige do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características
por meio de testes psicológicos. Os temas predominantes são a seleção de pessoal, orientação
profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos
acidentes e da fadiga.
A adaptação do trabalho ao trabalhador
Nesta etapa, a Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho,
que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes
são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do
trabalho, a liderança, as comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Vale observar o que relata Chiavenato (2003, p. 102) o panorama daquela época:
A Teoria Clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma

civilização industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem
as preocupações básicas do administrador. Todavia, apesar da hegemonia
da Teoria Clássica e do fato de não ter sido questionada por nenhuma outra
teoria administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, seus
princípios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um país democrático,
como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e
interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração
de empregados a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie foi um alerta
à autocracia do sistema de Taylor. Verificou-se que a Administração se baseava
em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano. Assim, a
TRH nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho
com a aplicação de métodos científicos e precisos.
39
A Abordagem Humanística da Administração aconteceu no segundo período de Taylor, mas

somente após 1930 foi aceita nos Estados Unidos. Em outros países, essa teoria só foi aceita após
a Segunda Grande Guerra (1939-1945).
Vale também citar alguns autores que, mesmo sendo seguidores dos modelos mais tradicionais,
começaram uma revisão crítica ao modelo Taylorista. Essa fase é conhecida como Fase das
Teorias Transitivas.
Entre eles estão:
»» Hugo Munsterberg, que introduziu a psicologia aplicada na organização por meio do

uso de testes de seleção de pessoal.
»» Ordway Tead, que foi o pioneiro a tratar da liderança democrática na Administração.
»» Mary Parker Follett, que introduziu a corrente psicológica na Administração. Essa

autora rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz a lei da situação: “é a
situação concreta que deve determinar o que é certo e o que é errado. Toda decisão é um
momento de um processo e se torna importante conhecer o contexto desse processo”.
»» Chester Barnard, que introduziu a teoria da cooperação na organização. “Como as pessoas

têm limitações pessoais – biológicas, físicas e psicológicas –, elas precisam superá-las
por meio do trabalho conjunto”. A cooperação entre as pessoas surge da necessidade
de sobrepujar as limitações que restringem a ação isolada de cada uma. A necessidade
de cooperar entre si leva as pessoas a constituírem grupos sociais e organizações.
Um grupo social existe quando:
›› GRUPO A – existe interação entre duas ou mais pessoas – interação;
›› GRUPO B – há o desejo a disposição para cooperar – cooperação;
›› GRUPO C – Existem objetivos comuns entre elas – objetivos comuns.
Partindo dessas variações, pode-se concluir que a organização é um sistema cooperativo racional.
O fator racionalidade é percebido no estágio final visado pela organização. As organizações existem
com a finalidade maior de alcançar objetivos que as pessoas sozinhas não conseguem alcançar.
Provocação
Organização informal
O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal,
em paralelo à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações
funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais está condicionado a esses dois tipos de
organização.
40
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Após conhecer os formadores da TRH, conheceremos as suas decorrências como, por exemplo, a
influência da motivação humana, a liderança, a comunicação e a dinâmica de grupo. Conheceremos
também algumas críticas ao modelo da TRH.
Com o surgimento da TRH, entra em cena uma nova concepção para refazer o ambiente
administrativo. O momento exige a utilização de novas palavras e agora o tom é ditado por
motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupo etc.
Tudo que era utilizado como os conceitos de hierarquia, padronização, autoridade, racionalização
do trabalho e departamentalização são subitamente deixados de lado. Começa uma substituição
do engenheiro e supervisores técnicos por sociólogos e psicólogos. A dinâmica de grupo toma
o lugar da mera instrução relacionada ao conhecimento da máquina.
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O

comportamento no trabalho – como comportamento em qualquer lugar – é uma consequência
de muitos fatores motivacionais.
As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio de
grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o
grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), diminuição da moral, fadiga
psicológica, redução dos níveis de desempenho etc.
Saiba mais
Turnover
É a grande rotatividade de empregados durante um ciclo de produção em uma empresa.
O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O

supervisor eficaz é aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo
lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos

membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse
controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas
(gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.).
41
Motivação
A motivação humana procura dar uma explicação para o como e o porquê do comportamento
das pessoas. Durante muitas décadas, a base de medida utilizada nas empresas foi a do homo
economicus. Ela primava pela interpretação do funcionário motivado somente por questões de
ordem financeira. O oposto a esse pensamento foi concluído pela Experiência de Hawthorne. Ao
contrario da ideia da época, ficou provado que a recompensa salarial, mesmo justa e generosa,
não era o principal fator de motivação dos funcionários. A equipe de Hawthorne criou a nova
concepção afirmando que as recompensas sociais e simbólicas são muito apreciadas, não se
nega o fato de haver interesses econômicos, porém, isso não é tudo.
Vale ressaltar que alguns autores afirmam que ninguém consegue motivar ninguém, por ser um
valor intrínseco, ou seja, a motivação vem de dentro, é o motivo para agir e só pode ser encontrado
por si próprio. O que acontece de forma externa é o estímulo.
Saiba mais
Homo Economicus
É o homem motivado por recompensas materiais, salariais e financeiras.
Liderança
Não houve, por parte da Teoria Clássica, uma preocupação com a liderança. Já a TRH estudou e
constatou a influência do líder sobre o comportamento das pessoas e, por conseguinte, da equipe.
A Teoria Clássica tratava a autoridade formal, que considerava apenas os níveis hierárquicos
superiores sobre os inferiores em relação aos cargos. Houve outra prova em Hawthorne de que
existem líderes que podem assimilar as normas e expectativas do grupo mantendo o controle
sobre seu comportamento e ajudando na coesão e na integração.
A liderança foi estudada exaustivamente por diversos autores. Os humanistas classificaram-na

em três grupos: Teoria dos traços de personalidade, Teorias sobre os estilos de lideranças e Teorias
situacionais de liderança. Cada um desses grupos apresenta suas próprias características.
Quadro 1.
Teoria dos traços de personalidade Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder.
Teorias sobre os estilos de lideranças Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder.
Teorias situacionais de liderança Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação.
Não se pode tratar de liderança sem abordar a teoria mais estudada e polêmica sobre o assunto, a
Teoria sobre os Estilos de Liderança. Para White e Lippitt, o líder pode ter três estilos de liderança:
a liderança autocrática, a liderança democrática e a liderança liberal (laissez-faire).
42
Quadro 2.
Autocrática Democrática Liberal (Laissez Faire)

O líder fixa as diretrizes, sem As diretrizes são debatidas e decididas Há liberdade total para decisões
qualquer participação do grupo. pelo grupo, estimulado e assistido pelo grupais ou individuais, e mínima
líder. participação do líder.
O líder determina as providências O grupo esboça as providências para A participação do líder é limitada,
para a execução das tarefas, cada uma atingir o alvo e pede aconselhamentos apresentando apenas materiais
por vez, na medida em que se tornam do líder, que sugere alternativas para variados ao grupo, esclarecendo que
necessárias e de modo imprevisível o grupo escolher. As tarefas ganham poderia fornecer informações desde
para o grupo. novas perspectivas com os debates. que a pedissem.
O líder determina a tarefa que cada um A divisão das tarefas fica a crédito do A divisão das tarefas e escolha dos
deve executar e o seu companheiro de grupo e cada membro tem liberdade colegas fica totalmente a cargo do
trabalho. de escolher seus companheiros de grupo. Absoluta falta de participação
trabalho. do líder.
O líder é dominador e é “pessoal” nos O líder procura ser um membro O líder não avalia o grupo nem
elogios e nas críticas ao trabalho de normal do grupo, em espírito. O líder controla os acontecimentos. Apenas
cada membro. é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas comenta as atividades quando
críticas e nos elogios. perguntado.
Ao finalizar a parte da liderança, é bom deixar claro que existem até hoje estudos sobre o assunto,
que não se encerram com a chegada da TRH.
A comunicação
Alguns sistemas organizacionais não tratavam a comunicação na empresa de forma importante.

Hoje, com a tecnologia em constante avanço, nota-se uma preocupação muito grande com a
informação, que pode ser o produto mais refinado de uma boa comunicação.
O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organizações são
terrivelmente falhas e alertou os administradores em diversos aspectos.
A TRH colocou em voga a ideia de que a participação das pessoas dos escalões inferiores na
solução dos problemas da empresa é imprescindível e que se deve incentivar a franqueza e a
confiança entre os indivíduos e grupos.
Quando se trata da comunicação com uma atividade administrativa, conclui-se que seus propósitos
mais evidentes são facilitar a informação e a compreensão necessárias para a condução das tarefas,
promovendo a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. Agindo assim, promove-se um
ambiente aberto que acaba em espírito de equipe e melhor desempenho nas tarefas.
A Importância da Comunicação
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as

pessoas e na explicação aos participantes das razões das orientações tomadas. Os subordinados
devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes
43
as necessidades. Mas também os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de

comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo. Dentro
desse aspecto, surge a necessidade de o administrador acompanhar o trabalho dos subordinados
para avaliar seu desempenho e habilidades. Essa necessidade de avaliação se fundamenta em
três pontos:
»» A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho.
»» A organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe têm um

entendimento comum das responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa
espera obter deles.
»» Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mínima contribuição à organização e a utilizar
ao máximo as suas habilidades e capacidades.
A dinâmica de grupo
Segundo Chiavenato (2003, p. 132), “Dinâmica de Grupo é a soma de interesses dos componentes
do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações no intuito de maior harmonia
e melhor relacionamento humano”.
As relações interpessoais entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas.

As relações extrínsecas são relações que o grupo ou membros dele mantêm com outros grupos
ou pessoas. Como um ser social, o homem tem necessidade de estabelecer relações com outras
pessoas. Para a escola de Relações Humanas, a produção tende a aumentar quando há contatos
sociais entre as pessoas que executam determinada operação. As pessoas desejam mais do que
ter apenas amigos, elas desejam fazer parte, isto é, participar de um papel dentro da organização
ou de um grupo. O convívio social e as experiências compartilhadas com os colegas de trabalho
situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfação no trabalho. Os grupos formam todas
as facetas da vida organizacional. O conhecimento da dinâmica grupal ajuda o administrador
a ser bem-sucedido.
Para a TRH, a Dinâmica de Grupo é um dos temas de maior importância. Kurt Lewin foi seu
maior nome. Foi este autor que criou a Escola da Dinâmica de Grupo, introduzindo o conceito de
equilíbrio “quase estacionário” nos processos grupais, para significar o campo de forças existentes
dentro dos grupos. E que conduzem a processos de autorregulação e manutenção de equilíbrio.
O núcleo central dessa teoria é o estudo de pequenos grupos, enfatizando coesão grupal,
padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos
de liderança etc.
44
Os estudos das características dos pequenos grupos apresentam aspectos importantes

constatáveis como:
uma vez formados, esses grupos se estruturam, controlam o comportamento dos

seus participantes, tendem a resistir a mudanças e produzem líderes.
Assim, não obstante as vantagens do trabalho de grupo, convém não perder de vista que a
coesão grupal pode funcionar em sentido oposto ao desejado pela administração da empresa.
De fato, a solidariedade grupal pode influenciar as pessoas no sentido de diminuir a produção
e fixar metas inferiores às que poderiam ser obtidas. Alem disso, poderá produzir resistência à
mudança ou à sua aceitação.
Abordagem estruturalista
Origens
Max Weber foi considerado o primeiro teórico das organizações, ele as estudou sob um ponto
de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade. Isso implica dizer que há uma
necessidade de adequação em relação aos meios ou recursos utilizados e os objetivos a serem
alcançados pelas organizações burocráticas.
No momento em que ocorreu o crescimento das burocracias, a teoria administrativa era puramente
introspectiva, ou seja, preocupava-se apenas com os aspectos internos da organização, depois
ela ganhou uma nova dimensão com a abordagem estruturalista. O que ocorreu foi que além
do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. Com esse novo enfoque,
ampliou-se o campo de análise para observar além das relações internas, também as relações
da organização com seu ambiente externo, constituído de outras organizações.
Estudaremos a Abordagem Estruturalista, ilustrada na Figura 1 a seguir, por meio da Teoria da

Burocracia, com seu principal expoente, Max Weber, e a Teoria Estruturalista, com seu principal
precursor Amitai Etzioni.
Figura 3.
Fonte: Elaborada pelos Autores (2006).
45
PRECURSORES
Max Weber
Era um sociólogo alemão, nasceu em 1864 e morreu em 1920. Foi também um cientista político e economista. Ficou
mundialmente conhecido por seus estudos das relações entre sistemas religiosos e políticos. Para a Administração,
são de enorme relevância os estudos de Weber as fontes de autoridade e a resultante forma organizacional a que
chamou de burocracia. Suas principais obras foram:
»» A ética protestante e o espírito do capitalismo;
»» Economia e sociedade;
»» A teoria da organização social e econômica.
Amitai Etzioni
Nasceu em 4 de janeiro de 1929, em Colônia, na Alemanha, obteve seu mestrado pela Universidade Hebraica, em
Jerusalém, e seu doutorado pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Desenvolveu uma carreira brilhante como
sociólogo organizacional, além de ser um cidadão engajado na política. Ele demonstrou uma habilidade pouco usual,
o que lhe permitiu integrar a sociologia à economia neoclássica. Ele teve várias publicações como:
»» A comparative analysis of complex organizations;
»» Modern organizations;
»» The active society – a theory of societal and political processes;
»» The moral dimension: towads a new economics.
Origens da Teoria da Burocracia
A Burocracia, segundo Weber, é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade,
ou seja, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses objetivos.
A origem da Teoria da Burocracia, a partir da década de 1940, dá-se em função de alguns aspectos:
»» A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas.
»» A necessidade de um modelo de organização racional.
»» O crescente tamanho e complexidade das organizações.
»» O ressurgimento do interesse pelos trabalhos de Max Weber sobre Sociologia da

Burocracia.
Para que você tenha uma melhor compreensão das origens da Burocracia, leia o texto a seguir:
BUROCRACIA COMO FORMA DE ORGANIZAÇÃO
A burocracia – tal como ela existe hoje, como a base do moderno sistema
e produção – teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o
46
Renascimento. Weber salienta que o sistema moderno de produção, racional

e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de
propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
sociais morais, às quais denominou “ética protestante”, o trabalho duro e árduo
como dádiva de Deus, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação
das rendas excedentes, em vez do seu dispêndio e consumo em símbolos materiais
e improdutivos de vaidade e prestígio.
Verificou que o capitalismo, a burocracia (como forma de organização) e a ciência moderna

constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas nos
países protestantes e não em países católicos. Os estudos de Weber sobre Capitalismo e Religião
apontam que as semelhanças entre o protestante (o calvinista, principalmente) e o comportamento
capitalista são impressionantes. Essas três formas de racionalidade se apoiaram mutuamente
nas mudanças religiosas. Para compreender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade
e os tipos de autoridade.
Para Weber desenvolver sua teoria, ele partiu de alguns questionamentos como: Por que os
indivíduos obedecem a ordens? Por que eles agem de acordo com o que lhes é ordenado? Ele
teorizou que existem três tipos básicos de relações de autoridade, os quais poderiam ser utilizados
para classificar as organizações. São eles:
»» Tradicional: é um tipo de autoridade que não é racional, o poder pode ser herdado ou
delegado. Essa autoridade baseia-se na tradição, usos e costumes. Passa de geração a
geração. Depende da crença na “santidade dos hábitos”. Sua fraqueza como fonte de
autoridade está ligada ao fato de valorizar o precedente, o passado, e não a melhor
decisão possível.
»» Carismática: não é racional, o poder não é herdado e nem delegável. É baseada no

carisma (dom gratuito de Deus), isto é, por características pessoais (heroísmo, magia,
poder mental) do líder. Sua fraqueza é que ela não prevê e nem provê uma base para a
sucessão. Quando o líder se vai, por qualquer que seja a razão, a organização se encontra
à deriva, e sua sobrevivência se vê ameaçada.
»» Legal, Racional Ou Burocrática: é legal, racional, impessoal e formal que se dá por justiça
da lei com promulgação e regulamentação de normas legais previamente definidas.
Ela cria direitos e obrigações. Para Weber, esse tipo de autoridade é o mais adequado
para as organizações de porte, complexas em natureza, pois a autoridade racional-
legal enfatiza a obediência às ordens de quem ocupa o cargo – não importa quem seja.
A autoridade está vinculada ao cargo e não ao indivíduo.
47
Segundo Weber, a organização que surgiria a partir do emprego da autoridade racional-legal

seria a burocracia e teria os seguintes aspectos:
»» Ênfase na forma, hierarquia e uma organização sequencial de cargos, bem delimitados

por regras e normas.
»» Especialização da tarefa e competência, as pessoas que ocupam cargos numa organização

burocrática seriam aquelas com condições de nomeação para funções oficiais e que
demonstrassem preparo técnico adequado.
»» Regras e normas – autoridade necessária para desempenho no cargo e a responsabilidade

decorrente.
»» Registro, ou seja, todos os conhecimentos necessários da vida organizacional deveriam

ser documentados.
A Figura 2 a seguir expõe de uma forma resumida o que uma organização burocrática deve ter:
Figura 4. Organização burocrática.
Fonte: Caravantes (2005, p. 67).
Tipo ideal de burocracia

»» Formalidade: as organizações são constituídas com base em regulamentos explícitos, chamados leis. As leis
estipulam os direitos e deveres dos participantes...
»» Impessoalidade: os poderes, direitos e deveres das pessoas nas organizações são inerentes aos cargos que elas
ocupam, e as pessoas são governadas por essas relações.
»» Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de
subsistência. O integrante de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida, recebendo um
salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo deve ser com base na meritocracia.
48
Para Weber, a burocracia não se configuraria como uma “regra-impedimento”, como o termo é
popularmente entendido. Para esse autor, o tipo de administração de organização puramente
burocrático é, do ponto de vista técnico, capaz de atingir o mais alto grau de eficiência e é, dessa
forma, o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo sobre os seres humanos.
No entanto, Peter Blau e Richard Scott apontam que Weber teria ignorado a organização
informal que produz e amplia as ineficiências do modelo burocrático de organização. O fato
de uma burocracia ser concebida como uma máquina constituída de engrenagens e, também,
o fato de visualizar o homem como uma peça provocariam as consequências imprevistas
levando a organização à ineficiência. Existe, então, uma tendência ao formalismo excessivo e à
despersonalização.
Robert K. Merton denominou as consequências imprevistas que levam à ineficiência de disfunções

da burocracia, designando, assim, as anomalias do sistema idealizado por Weber. São elas:
»» Maior internalização das diretrizes: ocorre quando os participantes de uma organização

burocrática fazem das normas, procedimentos e regras como seus objetivos e não meios
de realizar o trabalho. Passam a transformar “meios” em “objetivos”.
»» Maior despersonalização nos relacionamentos: o caráter impessoal é observado pela

ênfase nos cargos e não nas pessoas que os ocupam.
»» Hierarquia como base do processo decisorial: as decisões são tomadas por quem ocupa
o posto hierárquico mais alto, mesmo que não saiba nada a respeito do problema que
está em questão.
»» Formalismo e conformidade às rotinas: existe a necessidade de documentar e formalizar

as comunicações e a extrema devoção a normas e procedimentos para garantir que seja
realizado aquilo que foi determinado.
Essas anomalias descritas por Robert K. Merton fazem com que a organização se torne mais lenta
para responder mais prontamente ao cliente e se adequar às demandas ambientais.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista ou o Estruturalismo, emergida no final da década de 1940, representa uma

nova visão no campo administrativo, pois implicou o estudo das organizações num sentido mais
amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos quanto externos,
e submetendo-os a uma análise comparativa e global.
49
O nome que mais se projeta quando tratamos do estruturalismo é Amitai Etzioni pelo fato de
ter se ocupado em analisar os fundamentos das escolas correntes até então conhecidas (Teoria
Clássica, Administração Científica, Teoria da Burocracia e das Relações Humanas).
Uma nova teoria surge dentro de determinados contextos históricos, assim, podemos dizer que
as origens da Teoria Estruturalista são as seguintes:
»» A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas, que eram
incompatíveis, e, então, havia a necessidade de uma posição mais ampla.
»» A necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social complexa” nesta

organização interagem grupos sociais que interferem na consecução dos objetivos
organizacionais.
»» A influência do estruturalismo nas Ciências Sociais e sua repercussão no estudo das

organizações.
Estruturalismo: proposta de síntese
A Administração Científica e a Escola de Relações Humanas eram, em certos aspectos,

diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava críticos e cruciais, a outra
simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via
qualquer contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca de racionalidade por
parte da organização e a busca de felicidade de parte do indivíduo. A Administração Científica
entendia que a organização mais eficiente seria também a organização mais satisfatória, uma
vez que ela maximizaria tanto a produtividade como o pagamento do indivíduo.
A abordagem das Relações Humanas entendia que a organização mais satisfatória seria também
a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria,
formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas.
Tendo muitas fontes, mas somente um adversário, a Abordagem Estruturalista é uma síntese da
Escola Clássica (ou formal) com a da Escola de Relações Humanas (ou informal), porém, com ênfase
no formalismo das estruturas organizacionais. Seus fundamentos são mais bem compreendidos
por meio do exame da crítica que ela levanta contra a abordagem humanística. É exatamente
ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola de Relações Humanas que os escritores
estruturalistas, pela primeira vez, reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja,
o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito
que pode ser reduzido, mas não eliminado.
50
Podemos dizer que o Estruturalismo introduziu uma nova lógica. Uma lógica integrativa e não
dicotômica, com o objetivo de tratar de forma mais ampla a organização e o indivíduo. A análise
organizacional ficou mais rica, o que possibilitou uma melhor compreensão das organizações
e de seu desempenho.
Os estruturalistas passaram para uma abordagem múltipla para realizar uma análise das
organizações. Esta análise deve incluir:
»» Tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas inter-relações.
»» O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações desses grupos dentro e fora
da organização.
»» Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização.
»» Tanto as recompensas materiais como as não materiais.
»» A interação da organização com seu ambiente.
»» Tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza diferenciada.
Organizações e Poder
Para o cientista social Amitai Etzioni, o tipo ideal de Weber aplica-se particularmente a empresas
e governo. Ele peca por não abranger todas as organizações. Etzioni descreve as organizações
como unidades sociais, que possuem objetivos específicos e, por isso, não se encaixam num
modelo universal. As organizações podem ser agrupadas em categorias, apesar das diferenças
existentes entre elas. O agrupamento em categorias pode facilitar as comparações e ressaltar as
peculiaridades.
Para Etzioni, há três tipos ou categorias de organizações. Cada categoria de organização é

definida pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder dá origem a um tipo de
obediência (compliance). Há obediência quando o indivíduo se comporta conforme as orientações
de outro indivíduo que exerce sobre o outro um tipo de poder. O tipo de poder determina o tipo
de obediência, o que, por sua vez, define a natureza da organização. O tipo de obediência pode
ser envolvimento ou contrato psicológico.
51
Veja o quadro-resumo a seguir sobre a tipologia de poder, obediência e organização, conforme

Etzioni:
Quadro 3. Tipologia de poder, obediência e organização.
Tipo de poder Tipo de contrato psicológico Tipo de organização

PODER COERCITIVO: baseia-se ALIENATÓRIO: obediência sem COERCITIVA: objetivo é controlar o
em punições. questionamento. comportamento.
PODER MANIPULATIVO: baseia-se CALCULISTA: obediência UTILITÁRIA: objetivo é obter resultados por
em recompensas. interesseira. meio de barganhas com os funcionários.
PODER NORMATIVO: baseia-se NORMATIVA: objetivo é realizar missão ou

MORAL: disciplina interior.
em crenças e símbolos. tarefa em que os participantes acreditam.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2002, p. 136).
Segundo Etizioni, nas organizações coercitivas, a coerção ou força física é o principal meio de
controle sobre os participantes operacionais, que não detêm o poder; são os participantes de
nível mais baixo. Os campos de concentração, prisões e hospitais penitenciários são exemplos
de organizações desse tipo.
Já nas organizações utilitárias, a remuneração é o principal meio de controle utilizado. Nessas, o

envolvimento calculista é o que orienta a grande maioria dos participantes operacionais e também
os de níveis mais altos. As empresas de negócios são exemplos dessas organizações. Além do
fator remuneração, as organizações utilitárias não dispensam recompensas como promoções,
benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado.
Com relação às organizações normativas, o poder normativo é o principal meio de controle

dos participantes operacionais, os quais apresentam alto nível de comprometimento. Nessas,
os participantes internalizam orientações aceitas como válidas. Entre as técnicas de controle
mais importantes nas organizações normativas estão: a liderança, os rituais e a manipulação
de símbolos sociais e de prestígio. As organizações religiosas, as organizações políticas de forte
programa ideológico, hospitais gerais, as universidades e as organizações de voluntários são
exemplos desse tipo de organização normativa.
Conflitos
Para os estruturalistas, as teorias anteriores, como a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas, ignoravam a ideia de conflito. Eles, os estruturalistas, discordavam que havia harmonia
de interesses entre patrões e empregados, conforme afirmava a Teoria Clássica. E, ainda, que
essa harmonia de interesses deveria ser preservada por meio de uma atitude compreensiva e
terapêutica como afirmava a Teoria das Relações Humanas.
52
O conflito significa que as pessoas possuem ideias diferentes, ou sentimentos, atitudes ou interesses
antagônicos e colidentes. As ideias podem se chocar, mas não devemos observar esse fato como
algo simplesmente negativo. Os conflitos, as ideias divergentes podem se configurar como
elementos geradores de mudança e desenvolvimento da organização. A partir de pensamentos
diferentes, surgem inovações e mudanças. Portanto, os conflitos podem ser desejáveis ao passo
que possibilitam à organização um ajustamento a uma nova realidade que se coloca como
necessária para promover novamente o equilíbrio.
O conflito e a cooperação são dois aspectos da atividade social ou, melhor ainda, dois lados da
mesma moeda. Um dos propósitos da Administração deverá ser o de promover a cooperação e
sanar os conflitos. A resolução de um conflito não deverá ser vista como “fim de conflito”, mas
como parte integrante da atividade organizacional.
Nas situações de conflito, podemos observar o poder e o ajustamento do sistema da organização

à situação real. Existem tipos de situações em uma organização, os quais provocam conflitos
como, por exemplo, o conflito entre a autoridade do especialista (que detém o conhecimento) e
a autoridade administrativa (que detém uma posição de responsabilidade dentro da hierarquia).
Podem ocorrer interesses antagônicos entre quem ocupa uma posição hierárquica importante e
quem possui um conhecimento específico sobre alguma parte da organização, ou um conhecimento
importante para a atividade empresarial.
Existem vários fatores que podem ser a causa de situações de conflito como:
»» Ambição e comportamento dos altos funcionários de linha.
»» Oferta de serviços do staff para poder justificar a sua existência.
»» Quando a promoção para posições mais altas da assessoria depende da aprovação de

funcionários de linha e vice-versa.
Toda nossa exposição sobre as principais características da Teoria Estruturalista pode ter parecido
muito extensa. Veja no quadro a seguir uma proposta de síntese dessa teoria que representou
um marco no desenvolvimento das Teorias da Administração.
Quadro 4. Quadro do estruturalismo: quadro-resumo.
Variáveis Características
Lógica predominante Integrativa e não dicotômica
Ênfase Indivíduo e organização
Abrangência Escola Clássica e Escola das Relações Humanas
Dilema identificado Conflito inevitável entre objetivos organizacionais e necessidades individuais
Além das indústrias, também hospitais, universidades, presídios, clubes e
Organizações objeto de estudo
Exército
Temática Introdução de novos tópicos para discussão: conflito, poder, alienação
Fonte: Adaptado de Caravantes (2005, p. 90).
53
O Homem Organizacional
A Teoria Estruturalista focaliza a natureza humana de maneira diferente da Teoria Clássica e

da Teoria das Relações Humanas. Ela tipifica o homem como o “Homem Organizacional”. É o
homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações. O papel ou conjunto de
papéis seria o conjunto de comportamentos que se espera de um indivíduo. Como o homem
moderno inserido numa sociedade de organizações participa simultaneamente de diferentes
organizações, ele desempenhará diferentes comportamentos.
Para obter sucesso nas organizações em que o homem participa, ele precisará ter as seguintes
características:
»» Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como
da diversidade de papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar
à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
»» Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre

necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita por meio
de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.
»» Capacidade de adiar recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da

organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de
atividade profissional.
»» Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as

normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização,
proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.
Resumo
Nossa quarta aula contempla dois grandes blocos, o primeiro abrange a experiência de Hawthorne,
que contribuiu significativamente para o surgimento da Teoria das Relações Humanas, pois
contemplava uma atenção maior em valores humanísticos desfocando o aspecto mecanicista,
enfatizando a preocupação com as pessoas no ambiente laboral. Os desdobramentos da Teoria
das Relações Humanas originaram estudos sobre motivação, experiências pioneiras em liderança,
estudos sobre as comunicações e seus impactos nas relações entre as pessoas e referência ao
desempenho laboral, a organização informal e a relevância da dinâmica de grupo nesse contexto.
O segundo bloco remete à Teoria Estruturalista, suas origens e resultantes, assim como suas
resultantes a partir dos conflitos originados dos objetivos pessoais em sobreposição aos objetivos
organizacionais, contribuindo com abordagem com maior sinergia e menor antagonismo.
54
Aula
Abordagens Neoclássica e
Comportamental 5
Apresentação
Após chegar a nossa quinta aula, podemos ter uma ideia bem formada da evolução e dos acréscimos
que a Administração e as teorias administrativas sofreram ao longo dos anos. E é bem presente a
influência dos nomes de Taylor, Fayol, Ford, Weber, Mayo, Lewin e Etzione nesse processo. Com
a evolução natural das organizações, a Teoria Geral da Administração (TGA) continua sendo
modificada e novos nomes e conceitos surgem, pois os estudos e as adaptações às novas realidades
são de cunho obrigatório para os que pretendem existir enquanto empresas ou empreendedores,
em um mundo de poucos empregos e cada vez mais competitivo. Se os clássicos eram presos à
supervisão e os adeptos da Administração científica às estruturas, surgiu a TRH para criar um
meio termo, algo que diminuísse a influência, dita exagerada, nas funções básicas do trabalhador.
Conheceremos agora a Teoria Neoclássica da Administração embasados na obra de Chiavenato.
Essa construção teórica se encaixa visivelmente no quadro desenhado anos antes por todas as
suas antecessoras e vai ao encontro da modernidade. Veremos também uma das abordagens
mais importantes no tocante à motivação, a Abordagem Comportamental, que sofreu influências
da Teoria das Relações Humanas e dos estudos relacionados ao comportamento condicionado
que originaram o Behaviorismo.
Objetivos
»» Conhecer as características básicas da Teoria Neoclássica.
»» Diferenciar centralização e descentralização.
»» Entender as funções do administrador diante desse novo quadro.
55
AULA 5 • Abordagens Neoclássica e Comportamental
Peter ferdinand drucker

Falecido aos 95 anos, em novembro de 2005, foi um homem de sete ofícios: economista, analista financeiro,
jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. Em todas essas profissões, viveu sempre de modo simples, sem
secretária, batendo as próprias cartas numa máquina de escrever.
Foi igualmente um homem marcado pela influência de várias culturas. Nasceu na Áustria (onde permaneceu até a
adolescência), fez os estudos na Alemanha (até ao regime nazista ter chegado ao poder) e trabalhou na City londrina
(até casar com a sua companheira de sempre, Doris Drucker). O casal emigrou para os Estados Unidos quando
Drucker tinha apenas 26 anos. Nesse país sempre foi considerado o grande embaixador da tradição intelectual
europeia. Enquanto a saúde permitiu, tentava viajar todos os anos para a Ásia, em particular para o Japão – país cuja
cultura sempre o fascinou e onde ainda hoje tem a maior legião de fãs.
Apesar de sempre ter odiado o rótulo de “guru” (que associava a charlatanismo), existe uma grande unanimidade
entre o meio acadêmico e empresarial o fato de não existir outra pessoa no mundo que mereça ostentar tal título.
Afinal, foi quem inventou a Gestão como disciplina e definiu as funções do gestor moderno. Foi um dos raros
pensadores que se pôde gabar de ter mudado o mundo com as suas ideias ao inventar conceitos como as (re)
privatizações, a gestão por objetivos ou a descentralização nas empresas.
O maior legado de Drucker está, porém, na sua capacidade de interpretar o presente e de perceber as suas
implicações para o futuro. Drucker tinha a capacidade de vislumbrar as tendências que irão produzir mudanças na
sociedade, na economia e nas empresas. A ele se deve o diagnóstico de “descontinuidades” como a ascensão dos
fundos de pensões no capital das empresas cotadas ou a emergência dos trabalhadores do conhecimento. Foi o
primeiro a alertar que os trabalhadores são os donos do ativo (o conhecimento) mais precioso da sociedade atual que
ele apelidou de “pós-capitalista”.
Acima de tudo, tornou a Gestão uma disciplina séria e respeitada, e acessível a milhões de pessoas.
Na sua visão, a Gestão é uma disciplina prática e humanista. É uma “arte” que se alimenta de ciências como a
Economia, a Psicologia, a História, a Matemática, a Teoria Política e a Filosofia. E é também uma prática – como a
Medicina – no sentido em que não interessa se o tratamento é, ou não, científico, mas, sim, se cura o doente.
No seu entender, a gestão é fundamentalmente uma ciência social que lida com pessoas e cujo âmbito não se confina
ao mundo empresarial (por isso, o autor dedicou vários livros ao mundo das organizações sem fins lucrativos).
Apesar de todas essas contribuições, Peter Drucker, com a sua proverbial modéstia, recusava o título de “pai” do
Management (título que, apesar disso, se manteve nesta obra em sua homenagem).
Teoria Neoclássica
Nos primeiros anos da década de 1950, as empresas começaram a passar por diversas reestruturações.
Com esses novos processos, a teoria administrativa também precisou se tornar mais versátil e
flexível, pois precisava acompanhar um mercado mais veloz e que, sem muito facilitar projeções,
desencadeou mudanças socioculturais que influenciaram por muitos anos à frente.
Com o término da Segunda Grande Guerra, o desenvolvimento se torna acelerado. A palavra

de ordem naqueles tempos era: “crescer com eficiência e produzir com cada vez mais eficácia”.
As condições para isso foram criadas, em parte, pela invenção da televisão, do motor a jato, das
mudanças nas telecomunicações e de outras transformações.
56
Abordagens Neoclássica e Comportamental • AULA 5
Mesmo com essa nova onda de crescimento, alguns escritos dos autores clássicos da Administração
não deixaram de frequentar as linhas de produção e complexos administrativos daquela fase
temporal do mundo. Pois a racionalização do trabalho, a estrutura linear, ou funcional, não foi
substituída por nenhum novo processo ou teoria que pudesse abalar suas estruturas conceituais
e práticas.
O ponto conceitual básico de tudo que se podia praticar, em termos administrativos, naquela
época, era a Teoria Clássica da Administração. Todos buscavam nela soluções e melhorias, mesmo
com as severas críticas que sofrera dos estruturalistas, comportamentalistas e humanistas nada
se comparou ao seu influente papel no desenvolvimento empresarial.
Com um desenho modernizado e enxuto, então, surge a Teoria Neoclássica. Mas de que forma a
dita teoria, que se mostrou tão eficiente, foi redesenhada, adaptada àquelas condições?
A Teoria Neoclássica tem como principal característica aproveitar todas as contribuições das
teorias anteriores e baseia-se nos seguintes fundamentos:
»» A administração é um processo operacional composto por funções como: planejamento,

organização, direção e controle.
»» Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa

fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
»» A administração é uma arte que, como Medicina ou Engenharia, deve se apoiar em

princípios universais.
»» Os princípios da Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas,

são verdadeiros.
A cultura e o universo físico biológico afetam o meio ambiente e o administrador. Como ciência
ou arte, a Teoria da Administração não precisa abarcar todo conhecimento para poder servir de
fundamentação científica aos princípios de Administração.
Características da Teoria Neoclássica
Esta teoria, primeiramente, identifica as funções do administrador e, em seguida, sintetiza delas

os principais modelos de Administração.
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
»» Ênfase na prática da administração.
»» Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
57
»» Ênfase nos princípios gerais de Administração.
»» Ênfase nos objetivos e nos resultados.
»» Ecletismo nos conceitos.
Vejamos cada uma dessas características:
Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração,
pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos, embora não se descuide dos conceitos
teóricos. Os seus autores desenvolvem os conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os
neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da Administração.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica reage à influência das ciências do comportamento no campo da Administração

dando maior ênfase aos aspectos econômicos e concretos que envolvem o desempenho das
organizações. Os neoclássicos rebuscam o desenvolvimento de grande parte do material criado
pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da
sua época, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do
tipo linear, funcional e linha de staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade
e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são
realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
Ênfase nos princípios gerais de administração
Os neoclássicos ditam novas normas de comportamento administrativo. Os princípios de

Administração, que os clássicos utilizavam como “leis”, são utilizados para a busca de soluções
práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell, Haiman e
outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar
etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem
planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar

o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por
autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar
o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais.
58
Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados.
É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como
forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados
desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente.
Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São
os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Tendo em vista essa
nova dimensão, surgiu a Administração por Objetivos (APO) que veio a sintetizar as formas mais
atuais de administração.
Administração por objetivos

A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles
governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas e focar
mais os resultados do que os esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por
pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar
objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade
e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo:
fixação de objetivos para cada área-chave da empresa, descentralização das decisões e centralização dos controles.
Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada
departamento a criação dos serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de
autoridade dos respectivos gerentes.
A APO, sem dúvida, representa uma evolução na TGA, apresentando uma nova metodologia de
trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionários das empresas, ampliando o seu campo de
atuação para outros tipos de organizações (e não somente indústrias), permitindo estilos mais
democráticos de administração. Essa teoria já existe há várias décadas, e predomina ainda hoje
nas nossas organizações.
Nessa época emergem os conceitos mercadológicos de Missão e Visão organizacionais. Missão

refere-se à razão da existência de uma empresa, expressada em uma frase. E Visão refere-se aos
objetivos organizacionais, ou seja, o que os gestores almejam para a empresa a médio e longo
prazo, também sintetizados em uma frase. Esses conceitos devem ser retransmitidos para todos
na organização para que seus esforços individuais façam sentido quando comparados aos
objetivos organizacionais.
Ecletismo da Teoria Neoclássica
Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas

mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica
59
atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final
do século XX.
Administração como técnica social
Para os neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um

grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrar é possibilitar ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras
atividades úteis. A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja
na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita
cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma
técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados.
Aspectos administrativos comuns às organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada
organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente.
Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos
recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade
de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou
serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência
é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o
produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo
e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas.
Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz ou vice-versa. Pode
ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal
seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência
ou efetividade. A seguir, algumas diferenças entre eficiência e eficácia.
Quadro 5.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Foco na Produtividade Foco na Qualidade
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
Fonte: Adaptado de Chiavenato (p. 156).
60
Princípios Básicos da Organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A

organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas, orientadas para o
objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização
formal são:
»» Divisão do trabalho.
»» Especialização.
»» Hierarquia.
»» Autoridade.
»» Responsabilidade.
»» Delegação.
»» Amplitude administrativa.
Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser

eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que
o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da
máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha
de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de
unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma
relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou

cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Níveis hierárquicos
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro

da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento
da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram
harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções
especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as
61
operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio
escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas
ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento
técnico-operacional.
Autoridade
Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens,
de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada,
pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa
ou do órgão. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades
voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela
organização ao indivíduo que nela ocupa determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade
é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar
os objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
»» Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores

têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas
posições têm a mesma autoridade.
»» Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos

superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização,
de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
»» A autoridade flui para baixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do
topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as
posições da base.
Figura 5. Área de autoridade em função do nível hierárquico
Fonte: Elaborada pelos Autores (2006).
62
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou

atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de
responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém
da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas
tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar
serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior
para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que
este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o
que se delega seja a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre esse assunto há muita
discussão e controvérsia.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na

hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais
baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente
e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
»» Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em
vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade
completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle
sobre os resultados.
»» Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa
para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas
decisões e que desejam assumir responsabilidades.
»» Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma

delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade
para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
»» Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê,

por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os
resultados esperados.
»» Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado

para responder a questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A
retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam
a autoconfiança.
63
»» Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados

alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas,
o gerente deve mostrar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as
expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas
financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação
hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e
responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos
sobrepostos – a cadeia escalar descrita por Fayol – formando uma pirâmide, tendo a direção
(nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário,
as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis
hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um
mundo repleto de mudanças.
Saiba mais
Empowerment
Refere-se ao ato de dar poder aos subalternos, ou seja, delegar poder de decisão aos colaboradores.
Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, surge o conceito

de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o
número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos
subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela
organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude
média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada.
Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura
organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem

ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo
da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis
baixos da organização.
64
Figura 6.
Processo Administrativo
As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira

no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem
atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo
administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se
dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas
em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De modo
geral, se aceita hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções
básicas do administrador. Essas quatro funções básicas – planejar, organizar, dirigir e controlar
– constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam
o processo administrativo são mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamente
relacionadas em uma interação dinâmica.
65
Planejamento
As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente.
O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções.
O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve
fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição
dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir
os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde
se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los.
O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A
fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber aonde se pretende chegar para se saber
exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São
alvos escolhidos que se pretende alcançar em certo espaço de tempo, aplicando-se determinados
recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez
alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangência do Planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido,
existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
»» Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.

Suas características são:
›› É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários
anos (em geral, cinco) pela frente.
›› Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de

atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
›› É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano

maior ao qual todos os demais estão subordinados.
»» Planejamento Tático: é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade

da organização. Suas características são:
›› É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
›› Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em

atingir os objetivos departamentais.
›› É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
66
»» Planejamento Operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Suas características são:
›› É projetado para o curto prazo, para o imediato.
›› Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

específicas.
›› É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Organização
A palavra organização pode assumir vários significados:
»» Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos
específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque
é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar
resultados – como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social
(clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu
desempenho é atribuído aos membros da organização.
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado

intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos
de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais,
clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois
aspectos:
»» Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que

especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada
definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio
dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
»» Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente

entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos
humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma
ou em qualquer outro documento formal.
»» Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo.

Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos
e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações
entre eles.
67
Trataremos, aqui, da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a
segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para
formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
»» Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).
»» Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
»» Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
Abrangência da Organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
»» Organização em nível global: é a organização que abrange a empresa como uma

totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear,
a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização
serão estudados no próximo capítulo.
»» Organização em nível departamental: é a organização que abrange cada departamento

da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização.
»» Organização em nível das operações: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade
ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição
e análise dos cargos.
Direção
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da

organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada
à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas.
As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira
pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem
a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes,
eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada
comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
68
Abrangência da Direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções como executá-los
em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os
supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em
três níveis distintos:
»» Direção em nível global: abrange a organização como uma totalidade. É a direção

propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva
área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
»» Direção em nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da organização.

É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do
organograma. Corresponde ao nível tático.
»» Direção em nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada

supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional
da organização.
Controle
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração:
»» Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar

certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Nesse sentido,
o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado
como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado
nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
»» Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter

automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como
o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento
contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente
ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que
está dentro do normal.
»» Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo,

como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta
função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que
os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível
aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade
69
controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste

fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do Controle
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases:
»» Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho

desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos
que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá
assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas,
custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões,
como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo-padrão, padrões de
qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
»» Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho, deve-se, pelo menos,

conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as
operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com
a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
»» Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona

algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se determinar os limites dentro dos quais
essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas
as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional
para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto,
o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A
comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos,
relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre
aquilo a ser controlado.
»» Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões

definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros
ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação
corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o
que se pretendia fazer.
70
Figura 7. Tipos de padrões
Abrangência do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A

abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente,
dentro dos planos estratégico, tático e operacional.
Apreciação crítica da Teoria Neoclássica
A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções

administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol –
administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – passou incólume por
décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas
– como planejamento, organização, direção e controle – são universalmente aceitas, porém
sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um
mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível,
maleável e adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna
Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição
privilegiada.
71
Behaviorismo
O Behaviorismo é uma área da Psicologia que estuda o comportamento humano. Os primeiros

estudos são chamados de Behaviorismo clássico, que tinha a finalidade de prever todo o
comportamento humano, para possivelmente controlá-lo.
De forma geral, o behaviorismo clássico contribuiu com a Administração, pois estudou o

comportamento das pessoas e também o comportamento condicionado de animais, fazendo a
alusão de que o homem também é influenciado por condicionantes socialmente impostos. Porém,
a contribuição maior para a Administração advém dos autores que estudaram o comportamento
das pessoas nas empresas.
Nesta primeira parte, veremos resumidamente a contribuição dos autores Watson, Skiner e Pavlov.
O Psicólogo John Watson (1878-1958) foi o pioneiro nessa teoria, estudando principalmente o
comportamento de bebês, ele afirma, por exemplo, que o medo é um comportamento aprendido
pelos humanos. Watson chegou a essa conclusão em seus estudos, colocando animais (ratos)
em contato com crianças com menos de um ano de idade, e as crianças não esboçavam medo
ou qualquer reação de desagrado.
Em estudos sobre o comportamento condicionado com animais, os mais expoentes são Skiner e
Pavlov. Skiner, em seus estudos, comprovou que o comportamento de animais (ratos, pombos...)
podem ser condicionados por meio de estímulos externos. Os experimentos de Skiner eram
realizados em uma caixa (apelidada de caixa de Skiner), na qual os animais recebiam água ou
comida toda vez que executavam um movimento desejado pelo estudo. De certa forma, como
exemplo, podemos relacionar o adestramento de cães ao comportamento condicionado, pois,
em treinamento, os cães recebem estímulos quando realizam tarefas desejadas e sofrem punição
quando o comportamento não é adequado.
Pavlov é outro autor sobre o comportamento condicionado. Seu estudo provou que a salivação
dos cães pode ser estimulada pelo som que antecede a oferta de alimento. Após várias repetições
de uma sequência: estímulo sonoro e a oferta do alimento, o cão passou a salivar a partir do
momento em que percebia o estímulo sonoro, antes mesmo de ver ou sentir o cheiro da comida.
Toda essa fase de estudos sobre o comportamento faz relação ao comportamento de pessoas,
que podem ser condicionadas às empresas, às condições de trabalho e de forma mais ampla, à
sociedade. Embora a descrição das contribuições citadas seja breve, qualquer desses autores e
seus experimentos são facilmente encontrados em vídeos na internet.
72
Teoria Comportamental da Administração
Com o crescimento da oposição da Teoria das Relações Humanas (TRH) à Teoria Clássica, sendo a
primeira enfática em relação às pessoas e a segunda quanto às tarefas e estrutura organizacional,
algumas mudanças se processaram no desenho administrativo.
O caminho tornou-se fácil para o surgimento de uma teoria que abordasse de forma mais
sintetizada o enfoque nas relações humanas. Essa nova teoria é, na verdade, um desdobramento
da TRH sem ser, porém, uma cópia fiel de seu conteúdo.
A Teoria Comportamental rejeita o excesso de romantismo e ingenuidade da TRH e ao mesmo

tempo formula críticas ao modelo de autoridade formal e mecanicista dos autores clássicos.
Existe um apoio da Sociologia da Burocracia ao seu projeto teórico, que amplia o seu campo de
ação fazendo com que ela seja mais flexível e linear que as outras teorias.
A Teoria Comportamental faz uma redefinição total de conceitos administrativos, pois critica as
teorias anteriores, apoiando-se de forma concisa no estudo do comportamento individual. Seu
tema mais fundamental é a motivação humana, pois, ao conhecerem as necessidades humanas,
os administradores passam a compreender melhor a vida dentro das organizações.
Nesse contexto, podemos entrar, em primeiro lugar, no âmbito dos estudos de Maslow, que
apresentou uma Teoria da Motivação na qual as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e influências diferenciadas. Maslow
valeu-se de uma pirâmide para criar uma forma de explicar sua teoria.
Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow
Falecido em 1970, psicólogo e estudioso do comportamento, Abraham Maslow licenciou-se na Universidade de
Wisconsin e lecionou na Brandeis University, Massachusetts. Inventou o conceito de pirâmide das necessidades,
segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas – da alimentação ao desejo de um ambiente
seguro e estruturado – as necessidades mais elevadas de autoestima e realização pessoal podem ser preenchidas.
Para Maslow, existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades; nenhuma delas é absoluta:
quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua satisfação desaparece. Maslow destacou-se ao provar a
insuficiência da teoria Y, que procurou tornar mais exigente.
Bibliografia: Motivation and Personality (Harper and Row, 1970).
A partir da observação da Pirâmide de Maslow, muitos autores formaram bases de estudos. Ela
pode contribuir com diversas áreas como a mercadologia, o estudo dos comportamentos de
compra, entre outros.
73
Figura 8. Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Adaptada de Chiavenato (p. 331).
Abraham H. Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas
estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das
necessidades (Pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades:
»» Necessidades fisiológicas: necessidades de alimentação, sono e repouso, de abrigo,

desejo sexual etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a sobrevivência do
indivíduo e com a preservação da espécie.
»» Necessidades de segurança: necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção

contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.
»» Necessidades sociais: necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte

dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
»» Necessidades de estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia.

Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, prestígio e consideração.
»» Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que

estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que
é – vir a ser tudo o que pode ser).
74
Na pirâmide, estas necessidades são divididas em primárias e secundárias:
»» Necessidades primárias: necessidades fisiológicas e necessidades de segurança.
»» Necessidades secundárias: necessidades sociais, necessidade de estima e necessidades

de autorrealização.
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido,

nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Nem todas as pessoas conseguem
chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Quando as necessidades mais baixas estão
razoavelmente satisfeitas, necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar
o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita,
ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo.
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligada
com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo
é sempre global e nunca isolado.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser considerada

ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no comportamento
humano.
Teoria dos Dois Fatores
A teoria proposta por Frederick Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, apresenta pontos de semelhança
com a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Ela está estruturada em dois fatores: os higiênicos
(que podem levar à insatisfação) e fatores motivacionais (que podem levar o trabalhador à
motivação).
»» Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das

pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham seu trabalho. Como essas
condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora
do controle dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais,
tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da
empresa... Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação
dos empregados. Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação
se atendidos. Apenas impedem a insatisfação.
»» Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores relacionados com o conteúdo

do cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de
75
trabalho. Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois se relacionam com a
sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores dependem
das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores
motivacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e estável, pois,
quando são ótimos, provocam a satisfação, mas quando são precários (não atendidos),
não a alcançam. Mas também não geram insatisfação.
Figura 9. Teoria dos Dois Fatores
Fonte: Autores.
Segundo Herzberg, o que motiva as pessoas no trabalho é o próprio trabalho em si. É gostar do
que faz, pois quando a pessoa não gosta do que faz, mesmo que os fatores higiênicos estejam
completos, ela não se sente motivada a trabalhar. Portanto, para o trabalhador continuar sempre
motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo
dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com
desafios e possa ter satisfação profissional.
O ponto de encontro entre as teorias de Maslow e Herzberg é que os primeiros dois níveis
da hierarquia das necessidades (fisiológicos e de segurança), são compatíveis com os fatores
higiênicos de Herzberg, e sucessivamente, os últimos três níveis (sociais, estima e autorrealização)
se equivalem aos fatores motivacionais.
É importante ressaltar que, para Herzberg, o salário é um fator higiênico, ou seja, não motivador,
pois ele é necessário para a aquisição de suas necessidades básicas (comida, vestimenta,
moradia...), e um trabalhador, quando não gosta de sua atividade, não ficará mais feliz (no
desempenho de suas funções laborais) por receber um salário maior. Essa felicidade no trabalho
somente seria conquistada com o prazer no desempenho das tarefas.
76
Estilos de Administração
A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administração que

podem estar à disposição do administrador. A administração das organizações em geral, e das
empresas principalmente, está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores
dirigem dentro delas o comportamento das pessoas.
Douglas McGregor
Falecido em 1964, McGregor partilhou as suas ideias as necessidades do indivíduo com Maslow e Likert. Psicólogo
social especialista em comportamento humano, professor do MIT, tornou-se famoso pela sua teoria X (gestão
autoritária) e teoria Y (gestão participativa) criada em 1960. Esta última desafia as empresas a inovar na gestão
dos recursos humanos e preconiza que as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram a ter
realização profissional e responsabilidade. A teoria X nega a existência de qualquer potencial na força de trabalho e
assume que as pessoas são preguiçosas, imaturas e precisam ser controladas para ter resultados.
Bibliografia: The Human Side of Enterprise (McGraw-Hill, 1960);
Leadership and Motivation (MIT Press, 1966); e The Professional Manager (McGraw-Hill, 1967).
Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os
administradores têm a respeito do comportamento humano dentro das organizações. Essas
convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas, também, a maneira pela
qual se divide o trabalho e a forma como são planejadas e organizadas as atividades. McGregor
identificou dois estilos distintos de trabalhadores: os trabalhadores “X” (que não gostam de
trabalhar, são indolentes e preguiçosos) e os trabalhadores “Y” (que gostam de trabalhar, são
prestativos, proativos e são capazes de sentir prazer no desempenho de suas funções). Diante desses
modelos distintos de trabalhadores, os estilos de liderança também deveriam ser antagônicos.
Vejamos a seguir os pressupostos a respeito do comportamento humano existentes em cada

uma dessas teorias:
Quadro 6. TEORIAS X E Y
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes; As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
As pessoas evitam o trabalho; O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar
ou descansar;
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se
sentirem mais seguras; As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e
desafios;
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas;
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas são criativas e competentes.
Fonte: Adaptado de Caravantes (2005, p. 118).
A Teoria X é baseada em convicções de baixa expectativa sobre o comportamento humano.

Traz em si o ranço das teorias passadas, mecanicistas e tradicionais. A Teoria Y desenvolve um
77
estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual
administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar
o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Segundo McGregor, a
teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por meio de um estilo de direção baseado em uma
série de medidas inovadoras e humanistas, entre as quais salienta as seguintes:
»» Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades.
»» Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
»» Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.
»» Autoavaliação do desempenho.
Outros autores que contribuíram com a teoria comportamental
Rensis Likert
Falecido em 1981, o sociólogo norte-americano Rensis Likert fundou, em 1949, a instituição pioneira na pesquisa do
comportamento humano nas organizações: o Institute for Social Research, da Universidade de Michigan. Mais tarde,
obteve o doutoramento na Universidade de Colúmbia. A sua obra teve grandes repercussões na teoria organizacional
e no estudo da liderança. Likert baseou-se em inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que
os interrogava o comportamento dos seus supervisores. As respostas permitiram-lhe definir vários perfis ou estilos
de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.
Bibliografia: New Patterns of Management (McGraw-Hill, 1961);
The Human Organization – Its Management and Value (McGraw-Hill, 1967).
Rensis Likert, nascido nos Estados Unidos, psicólogo, foi outro autor da Teoria Comportamental
da Administração. Sua maior contribuição foi em função dos sistemas de administração, dividido
em quatro estilos:
»» Autocrático Coercitivo.
»» Autocrático Benevolente.
»» Consultivo.
»» Participativo.
Organização como um Sistema Social Cooperativo
Antes de haver uma ideia formada sobre o comportamento nas organizações, um autor chamado
Chester Barnard propôs uma forma de trabalho cooperativo nas organizações. Para este autor,
as pessoas não atuam ou trabalham isoladamente, mas tentando interações para alcançar seus
objetivos. Nas ligações humanas, as pessoas criam influências mútuas chamadas interações sociais.
78
Chester Barnard
Nascido em 1886, faleceu em 1961. Chester Barnard foi gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos,
tornando-se mais tarde presidente. Foi dos primeiros a estudar os processos de tomada de decisão, o tipo de relações
entre as organizações formais e informais e o papel e as funções do executivo. Contrariamente a sociólogos como
Max Weber, ele considerava as empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que o Estado
ou as igrejas. Enquanto estas são baseadas na autoridade formal, as empresas regem-se pela cooperação entre
indivíduos ligados por uma causa comum. Ele analisou questões como a liderança, a cultura e os valores 30 anos
antes de o mundo empresarial se aperceber da sua existência.
Bibliografia: The Functions of the Executive (Harvard Business School Press, 1938); e
Organization and Management (Harvard Business School Press, 1948).
Uma organização somente existe quando ocorrem três condições:
»» Interação entre duas ou mais pessoas.
»» Desejo e disposição para a cooperação.
»» Finalidade de alcançar um objetivo comum.
De forma lógica, em troca da cooperação, os trabalhadores esperam que as empresas ofereçam

os salários, os benefícios sociais e as oportunidades de crescimento profissional.
Processo Decisório
A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões, ou seja, todas

as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de atividades, em todos os níveis
hierárquicos e em todas as situações, estão continuamente tomando decisões relacionadas ou
não com o seu trabalho. Esta teoria nasceu das ideias de Herbert Simon.
Herbert Alexander Simon

Economista norte-americano, nasceu em Milwaukee, Wisconsin em 15 de agosto de 1916. Doutorado em Ciências
Políticas pela Universidade de Chicago em 1943, onde foi assistente da cadeira de Investimento, entre os anos de 1936
e 1938, anos em que colaborou com a Universidade da Califórnia. De 1942 a 1949, lecionou no Instituto Tecnológico
do Illinois, transitando nesse último ano para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da
cadeira de Administração e Psicologia até 1965, e regente da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo colaborador
da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da Nasa, ex-diretor do conselho de pesquisas de Ciências
Sociais. Laureado com o Prêmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de “tomada de
decisões no interior das organizações econômicas”.
Segundo a sua teoria, a empresa deve ser encarada como um sistema de decisões em que o
indivíduo é responsável pela tomada delas. Segundo ele, o planejamento é necessário a todos
os níveis e é o substrato da racionalidade no comportamento administrativo.
79
Figura 10. Teoria das decisões
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 265.
Comportamento Organizacional
Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações

e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema
cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem
coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam.
Assim, surge uma interação entre as pessoas e a organização, a que se dá o nome de processo
de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes
incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando
certas satisfações pessoais. A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio
organizacional.
O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes com quantias

adequadas (sejam de dinheiro ou de satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem
fazendo parte da organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência.
Figura 11. O comportamento organizacional
80
Novas propostas sobre liderança
Quem desenvolveu boa parte da literatura sobre liderança foram os autores da TRH. A Teoria
Comportamental tratou, em grande parte, do lado mais humano da liderança. Um de seus autores,
Burns, criou as expressões liderança transacional e liderança transformadora. Que querem
dizer respectivamente: liderar de forma eficiente, fazendo com que os subordinados recebam
recompensas em troca de sua colaboração e, ao mesmo tempo, sejam valorizados; e liderar com
a ideia de criar uma visão e ser seguido em direção a esta.
Outro autor que tratou da liderança foi Bennis. Para ele, o ato de liderar é uma habilidade que
pode ser aprendida e desenvolvida. Seus estudos concluíram que os bons líderes têm em comum
quatro competências vitais. São elas:
Figura 12. Competências gerenciais do líder, segundo Bennis
»» Gerência da atenção: A visão dos líderes desperta à atenção e o compremetimento das

pessoas que trabalham com eles. Que tendem à mesma visão.
»» Gerência do significado: Os líderes são hábeis comunicadores, capazes de reduzir a
complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples
»» Gerência da confiança: A confiança é essencial em todas as organizações. Para os líderes, a
confiança reflete-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e
as pessoas. Mesmo quando as pessoas discordam do que os líderes dizem ou fazem, elas os
admiram pela consistência de objetivos e propósitos.
»» Gerência de si próprio: Os líderes conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos
fortes, bem como aceitar e buscar melhor seus pontos fracos.
Existem, ainda segundo Bennis, algumas diferenças entre líderes e gerentes. Os líderes conquistam
o contexto, enquanto os gerentes se rendem às condições do ambiente. Os líderes procuram falar
sempre na primeira pessoa do plural, trabalham em equipe naturalmente e agrupam pessoas.
No quadro a seguir, estão algumas das diferenças entre o gerente e o líder, pense em como anda
o seu desempenho gerencial. Você lidera ou apenas obedece às condições?
Quadro 7. Algumas diferenças entre líderes e gerentes
Gerente Líder
Administra Inova
É uma cópia É original
Mantém Desenvolve
Concentra-se no sistema e na estrutura Concentra-se nas pessoas
Baseia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo
Pergunta quando e como O quê? E por quê?
Olhar focado em resultados Enxerga o horizonte
Aceita o status quo Contesta
É o clássico bom soldado É ele mesmo
Faz coisas corretamente Faz a coisa certa
Fonte: Elaborado pelos Autores (2006).
81
Algumas críticas à teoria comportamental
»» Ênfase nas pessoas: é a marca definitiva da transferência da ênfase na estrutura para

a ênfase nas pessoas.
»» Abordagem mais descritiva e menos prescritiva: é explicativa, descreve as principais

características do comportamento organizacional.
»» Profunda reformulação na filosofia administrativa: critica de forma objetiva o conceito

autocrático das organizações.
»» Dimensões bipolares da teoria comportamental: para a Teoria Comportamental,

os fenômenos humanos dentro da organização são compreendidos quando os
comportamentos cognitivo-racionais são estudados em conjunto com os comportamentos
afetivo-emocionais.
»» A relatividade das teorias de motivação: produziu as principais teorias da motivação.
»» Influência das ciências do comportamento sobre a administração: a Teoria das

Organizações precisa de um modelo de homem para explicar e justificar seus conceitos.
»» A organização como um sistema de decisões: a Teoria das Decisões trata dos efeitos
formais sobre as tomadas de decisões, deixando de lado os processos interpessoais, não
incluídos na organização formal.
»» Visão tendenciosa: seu maior engano foi não ter levado em conta as diferenças de
personalidade das pessoas.
Para refletir
O sucesso, por Jim Rohn

A vida lhe dá o que você merece; não o que você precisa. Não é “precise e colherás”, mas, sim, “plante e colherás”. Se
você realmente precisa colher, então realmente precisa plantar.
E lembre-se: o sucesso não deve ser perseguido. Tudo o que é perseguido está fugindo de você. Em vez disso, atraia o
sucesso tornando-se uma pessoa melhor – alguém que realmente merece ser um sucesso.
Resumo
Na abordagem da Teoria Neoclássica, contemplamos seu surgimento e as ênfases nos princípios, prática,
objetivos e resultados, perpassando os aspectos administrativos comuns a qualquer organização, além de
ilustrar a importância das posições funcionais hierárquicas fundamentais para atendimento do objetivo
econômico. No segundo bloco referente à Teoria Comportamental iniciamos com uma conceituação
82
quanto ao Behaviorismo, em que posteriormente conceituamos a Teoria Comportamental, assim como

os estudos de Abraham Maslow sobre motivação. Esse estudo resultou na hierarquia de necessidades
humanas; estas que estão divididas em necessidades primárias e secundárias. A teoria dos dois fatores, de
Herzberg, os estilos de administração, o processo decisório e uma explanação quanto ao comportamento
organizacional concluem nossa quinta aula.
83
Aula
Abordagens Sistêmica e
Contingencial 6
Apresentação
Nossa sexta e última aula inicia com a apresentação do biólogo Ludwig von Bertalanffy, considerado
o pai da Teoria Geral dos Sistemas. Posteriormente, é apresentado ao aluno o conceito de
sistemas, seus tipos e parâmetros. Nesta primeira etapa ressalta-se a importância quanto aos
aspectos de inter-relação e interdependência entre as partes que compõem um sistema, enfatiza,
sobretudo, a necessidade de o administrador atuar com mecanismos de controle, coordenação
e integração. O bloco que encerra a sexta aula apresenta a origem da teoria da contingência,
seguido da contribuição de pesquisas de Chandler, Burnrs e Stalker e de Joan Woodward. Na
sequência, o texto apresenta o ambiente geral e o ambiente de tarefa, assim como ferramentas para
contextualização análise e busca por soluções. O capítulo se encerra com uma contextualização
a respeito de Gestão de mudanças.
Objetivos
»» Identificar a origem da TGS.
»» Compreender como os sistemas são compostos e seu funcionamento.
»» Conhecer o conceito de resiliência e seus desdobramentos.
»» Estabelecer a aplicabilidade da teoria com as ferramentas de Benchmarking e de análise

SWOT.
A Teoria Geral dos Sistemas
A teoria sistêmica teve influência da Biologia. Os trabalhos do biólogo Ludwig Von Bertalanffy,
comparando o funcionamento do corpo humano como um todo com um sistema, contendo,
também, subsistemas, como o sistema circulatório, o sistema respiratório e o sistema digestivo
ou, como é chamado atualmente, sistema digestório. Esses estudos foram o início da Teoria
Geral dos Sistemas (TGS).
84
Abordagens Sistêmica e Contingencial • AULA 6
Saiba mais
Hardware e Software
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e sistemas abstratos: os sistemas físicos (como as
máquinas, por exemplo), precisam de um sistema abstrato (programação) para poder funcionar e desempenhar
suas funções. A recíproca também é verdadeira: os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a
algum sistema físico. Hardware e software se complementam. É o exemplo de uma escola com suas salas de aula,
carteiras, lousas, iluminação etc. (sistema físico) para desenvolver um programa de educação (sistema abstrato); ou
um centro de processamento de dados, no qual o equipamento e os circuitos processam programas de instruções ao
computador.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 477).
Conceito de Sistemas
O sistema pode ser definido como um conjunto de partes que interagem e são interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada
função.
Outra definição de sistema é a seguinte: sistema é um conjunto de elementos interdependentes

que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o
resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto
de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes
e o comportamento do todo sejam o foco de atenção.
Pode-se dizer simplesmente que sistema é um conjunto de elementos interativos e relacionados

cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo, conforme Silva (2001, p. 352).
Tipos de Sistemas
Existe uma variedade de sistemas e uma diversidade de tipologias para classificá-los.
Apresentamos as seguintes tipologias:
»» Quanto à sua constituição podem ser físicos ou abstratos
Os físicos são compostos de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais. São denominados
hardware.
Os abstratos ou conceituais são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias.

São denominados software.
85
AULA 6 • Abordagens Sistêmica e Contingencial
Quanto à sua natureza podem ser fechados ou abertos
Os sistemas fechados são aqueles cujas relações entre os componentes do sistema são fixas,
automáticas, sem que haja trocas com o ambiente. Às vezes, encontramos famílias e organizações
que se mantêm isoladas da comunidade e de outras influências externas. Os sistemas abertos
são aqueles que interagem com o ambiente, trocando energia e matérias-primas por bens e
serviços. A família, os hospitais, a escola são exemplos de sistemas abertos.
Parâmetros de um Sistema
O sistema é constituído por parâmetros que são constantes arbitrárias que caracterizam, por
suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema ou componente do sistema.
Os parâmetros de um sistema são os seguintes: entrada, saída, processamento, retroação e

ambiente, conforme representados na Figura 13 a seguir:
Figura 13. Parâmetros de um sistema
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003).
Veremos, agora, o conceito de cada parâmetro:
»» Entrada: é a força ou impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece material

ou energia ou informação para a operação do sistema. Também pode ser chamado
insumo, input, ou importação.
»» Processamento: corresponde aos processos que interligam e transformam os componentes

de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica própria.
Todas as organizações usam pessoas, dinheiro, materiais e informações; no entanto, o
processo de um banco é diferente do processo de uma escola ou de um hospital. Dessa
forma, o que define a natureza do sistema é o processo, ou seja, a natureza da relação
entre as partes, e não apenas as partes que são muito similares em todos os sistemas.
86
»» Saída: corresponde ao resultado do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou

efetivamente atinge. Uma empresa é formada de vários subsistemas ou sistemas menores,
cada um deles produz uma saída específica, como o sistema produção ou o sistema
administrativo. Apesar da diferença de saídas, é necessário que todos os sistemas menores
trabalhem em sinergia para que o sistema empresa atinja seus objetivos. Podemos dizer
que um sistema ou conjunto de recursos tem sinergia quando o resultado da interação
das partes é maior que a simples soma das partes.
Para uma melhor compreensão de sinergia, podemos dizer que constituímos uma família quando
existe interação entre as pessoas, caso contrário seria apenas uma aglomeração de pessoas como
os passageiros de um ônibus. É a interação que produz o efeito que faz surgir o sistema.
»» Retroação ou retroalimentação ou alimentação de retorno ou feedback: o feedback é

uma palavra que significa retorno da informação, efeito retroativo. Isso ocorre quando a
energia, informação ou saída de um sistema a ele retorna, o feedback reforça ou modifica
o comportamento do sistema. Ele pode ser intencional, projetado dentro da própria
empresa, para cumprir uma finalidade de controle ou reforço. O velocímetro pode ser
considerado um exemplo do funcionamento desse parâmetro, pois, com o velocímetro,
o motorista poderá verificar a velocidade e fazer os ajustes necessários para se enquadrar
nos limites de velocidades permitidos.
»» Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente

encontram-se inter-relacionados e interdependentes. A viabilidade ou a sobrevivência
de um sistema depende de sua capacidade de adaptar-se, mudar e responder às
exigências e demandas do ambiente externo. O ambiente pode ser uma fonte de
energia, materiais e informação ao sistema. Pode ser tanto um recurso para o sistema
sobreviver quanto pode ser também uma ameaça à sua sobrevivência, pois o ambiente
muda continuamente. O sistema deverá ser, então, sensitivo e dinâmico para conseguir
sua adaptabilidade.
A Organização como um Sistema Aberto
O sistema aberto se caracteriza por um intercâmbio de transações com o ambiente e conserva-

se constantemente no mesmo estado (autorregulação), apesar de a matéria e a energia que o
integram se renovarem constantemente. O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à
organização. A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação
com seu meio ambiente. Neste ambiente existem clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos
governamentais e outras influências externas. A organização recebe influências desse meio
externo como também influi sobre ele.
87
As organizações possuem as seguintes características como sistemas abertos:
Comportamento Probabilístico e não Determinístico
As organizações como sistemas abertos são afetadas por mudanças em seus respectivos
ambientes. No ambiente externo, existem variáveis ou fatores incontroláveis e desconhecidos
que podem acarretar transformações internas. Como as organizações respondem a muitas
variáveis, as consequências dependem dos acontecimentos futuros. Portanto, o comportamento
das organizações como sistemas abertos é probabilístico e não determinístico.
As Organizações como Partes de uma Sociedade Maior
Dentro das organizações existem subsistemas ou partes de uma totalidade. É como se fossem
sistemas dentro de sistemas. Essa focalização incide mais sobre as relações entre os elementos
interagentes cuja interação produz uma totalidade, a qual não poderá ser compreendida pela
simples análise das partes tomadas isoladamente.
Interdependência das Partes
A organização pode ser entendida como um sistema social em que as partes são independentes,
porém inter-relacionadas. Isso implica dizer que uma mudança em uma das partes acarretará
ou provocará alterações sobre as outras partes. Assim como nos sistemas biológicos, no sistema
empresa existe a propriedade de interdependência ou dependência mútua. Estes sistemas se
diferem de um sistema mecânico no qual uma parte pode ser alterada sem provocar um efeito
as demais. Em função da diferenciação que é provocada pela divisão do trabalho, é necessário
um grande esforço de coordenação por meio de mecanismos de integração e controle.
HOMEOSTASE OU “ESTADO FIRME”
A organização alcança um estado firme – ou seja, um estado de equilíbrio – quando satisfaz dois
requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.
»» Unidirecionalidade: isto ocorre quando, apesar das mudanças ambientais, a empresa

ou o sistema continua orientado para o mesmo fim, ou seja, mantém uma constância
de direção.
»» Progresso em relação ao fim: este progresso pode ser observado quando a empresa
alcança resultados com o mínimo de esforço, com maior precisão e sob condições de
variabilidade.
88
Para alcançar a unidirecionalidade e o progresso em relação ao fim, a organização precisa de

liderança e comprometimentos das pessoas que nela trabalham. Nesse contexto, o sistema ou
a organização enquanto sistema aberto, convive com dois processos opostos. Os dois processos
são os seguintes:
»» Homeostasia e equilíbrio: este processo é a tendência do sistema em permanecer estático

ou em equilíbrio. Ou seja, sem provocar mudanças ou alterações, manter o status quo.
»» Adaptabilidade: como a organização é um sistema que mantém interação com o meio

externo, ela precisa se adaptar para manter sua sobrevivência. Nesse sentido, ela procurará
ajustar-se aos padrões requeridos ou alterará seu status quo.
Fronteiras ou limites
Fronteira é a linha que demarca o que está dentro e o que está fora do sistema ou subsistema. Ela
pode não existir fisicamente. Nos sistemas sociais, pode ser uma linha imaginária que se superpõe.
As organizações possuem fronteiras que variam quanto ao grau de permeabilidade e ficam

situadas na periferia da organização. Essa permeabilidade é o que define o grau de abertura do
sistema em relação ao ambiente, onde ocorre a interface. A interface pode ser o canal ou a área
entre os diferentes componentes do sistema por meio do qual a informação é transferida ou o
intercâmbio de energia, matéria ou informação é realizado.
Morfogênese
Enquanto os sistemas mecânicos e os sistemas biológicos não possuem capacidade de modificar

a si próprios, o sistema organizacional tem essa capacidade. O sistema organizacional ou sistema
empresa ou, simplesmente, a empresa possui esta propriedade de modificar a si próprio e sua
estrutura básica, e esta é a característica identificadora das organizações. Ela faz isso por meio
de um processo cibernético quando seus membros comparam os resultados desejados com os
resultados obtidos e detectam erros que devem ser corrigidos ou modificar a situação.
Resiliência
É a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organizações,

como sistemas abertos, possuem essa capacidade de enfrentar e superar as perturbações
externas provocadas pela sociedade sem que desapareça o seu potencial de auto-organização.
A resiliência vai determinar o grau de defesa ou de vulnerabilidade da organização em relação
às perturbações externas.
89
Saiba mais
O Homem Funcional
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do homem funcional em contraste com o conceito de homo economicus,
da Teoria Clássica; do homem social, da Teoria das Relações Humanas; do homem organizacional, da Teoria
Estruturalista, e do homem administrativo, da Teoria Comportamental ou Behaviorista. O indivíduo comporta-se
em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto.
Nas suas ações em um conjunto de papéis, o “homem funcional” mantém expectativas quanto ao papel dos demais
participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As
organizações são sistemas de papéis, nas quais as pessoas desempenham papéis.
Fonte: Chiavenato (2003, p. 491).
Abordagem Contingencial da Administração
Contingência quer dizer alguma coisa incerta ou eventual, que pode ou não acontecer. A verdade
ou falsidade será conhecida pela experiência e não pela razão. As organizações complexas levaram
a uma nova teoria. A estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes de
interfaces com o ambiente externo.
Diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para alcançar eficácia.

É necessário um modelo apropriado para cada situação. Diferentes tecnologias conduzem a
diferentes desenhos organizacionais. Variações na tecnologia conduzem a variações na estrutura
organizacional.
Estudos demonstram a questão do impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento da

organização. Se o comportamento causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será
contingente em relação ao comportamento. A Abordagem Contingencial divide-se em várias
teorias:
»» Teoria Clássica: é a organização de um regime fechado, rígido e mecânico sem conexão

com seu ambiente exterior. A preocupação dos autores clássicos era encontrar a melhor
maneira de organizar, valendo para qualquer tipo de organização. Nessa teoria clássica,
aplica-se o bom senso. O que valia para uma organização valia para as demais.
»» TRH: Nessa teoria, a maior preocupação era o comportamento humano e o relacionamento

informal e social dos participantes dos grupos sociais que determinam o comportamento
individual. O que era válido para uma organização humana era válido para as demais.
»» Teoria da Burocracia: foi trazida das obras de Max Weber; preocupado com os aspectos
internos e formalidades de um sistema fechado, na divisão do trabalho, no poder da
autoridade, na imposição de regras e disciplina. Buscando um caráter racional, legal,
90
impessoal e formal para a máxima eficiência. Com essa teoria, inicia-se a crítica da
organização burocrática.
»» Teoria Estruturalista: o conceito de organização e o do homem são amplificados numa

tentativa de integração entre as abordagens clássicas e humanísticas a partir de uma
moldura da Teoria da Burocracia. Os estruturalistas desenvolvem análises comparativas
das organizações facilitando a localização de características organizacionais.
»» Teoria Neoclássica: marca um retorno dos clássicos atualizados inovando e adaptando

a mudança. Utilizando velhos conceitos de uma teoria, é a única que apresenta um
caráter universal.
»» Teoria Comportamental: é uma teoria deixada como herança da teoria das RH; ela
ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de
Administração com o moderno estilo na compreensão dos conceitos de comportamento
de motivação. Para mudar uma organização e para se adaptar à dinâmica, é preciso mudar
o comportamento dos seus participantes e suas relações.
»» Teoria de Sistemas: ela desenvolveu ampla visão de organização seguindo uma

preocupação com a construção de modelos abertos. O sistema se divide em subsistemas
que têm organizações inter-relacionadas e o suprassistema com os subsistemas e com
a organização como um todo.
»» Teoria da Contingência: em que ocorreu o deslocamento da visualização de dentro para

fora da organização. Tudo depende das características ambientais para a organização.
Os sistemas culturais afetam as organizações. Essa teoria é um passo além da teoria de
sistemas em Administração. Ela procura compreender como operam outras organizações.
Origens da Teoria da Contingência
No intuito de verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados

tipos de indústrias, alguns pesquisadores passaram a abordar os vários aspectos que compunham
o êxito ou não de várias organizações procurando compreender e explicar o modo como algumas
empresas funcionavam em diferentes condições.
Provocação
Contingência
É algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o comportamento da organização de
diversas formas.
91
Baseados nesses estudos, puderam confrontar como (aspecto das organizações) interagem as
variáveis ambientais, as técnicas administrativas e a relação funcional dentro das organizações.
A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e tecnologia são fundamentais
para o equilíbrio e a ponderação dentro das organizações, podendo tais aspectos atuarem como
oportunidades ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização
e que tais fatores devem ser constantemente identificados, especificados e reformulados para
uma Administração equilibrada e de acordo com seu objetivo alcançado.
Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma das mais sérias investigações históricas abordando
a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General
Motors, a Standar Oil Co. (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas
dessas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo
um processo histórico envolvendo quatro fases distintas:
»» Acumulação de recursos: a expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra da

Secessão Americana ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno
mercado de capitais; com isso, houve um rápido crescimento urbano gerado pela
facilidade da estrada, como a migração rural e o início da imigração europeia. As empresas
tiveram que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição,
passaram, então, a deter o mercado de matérias-primas por meio da compra de empresas
fornecedoras. Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento
da economia em escala.
»» Racionalização do uso de recursos: as novas empresas integradas tornaram-se grandes

e passaram a ter a necessidade de serem organizadas, pois tinham muitos recursos
desnecessários (instalações e pessoal). Haveria, então, a criação de uma estrutura
funcional para a redução de custos, pois essa racionalização e a nova estrutura deveriam
estar adequadas às oscilações de mercado, para isso se preocupavam com planejamento,
organização e coordenação.
»» Continuação do crescimento: a reorganização geral ocasionou um aumento de eficiência

nas vendas, compras, produção e distribuição, mas, em contrapartida, os lucros baixaram,
o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzirem os custos. As
empresas partiram, então, para a diversificação (próxima de novos mercados e novos
produtos). A antiga estrutura funcional não estava preparada para essa diversificação. A
nova estratégia gerou o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento,
engenharia do produto e desenho industrial.
92
»» Racionalização do uso de recursos em expansão: o suporte de autoridade e a comunicação

da estrutura funcional, sem terem como atender à cumplicidade crescente de produtos
e operários, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. De um lado, a
descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles administrativos.
Em resumo, diferentes ambientes levam as organizações a adotarem novas estratégias e essas

exigem diferentes estruturas organizacionais.
Alfred Chandler
Nascido em 1918, Alfred Chandler fez pesquisas exaustivas das empresas norte-americanas, em atividade no período
entre 1850 e 1920, que foram a base da maior parte do seu trabalho posterior e que deram origem a uma nova forma
de ver a gestão – Abordagem Contingencial.
Depois de se licenciar em Harvard, tornou-se um historiador no MIT. Mais tarde, foi professor de História na Johns
Hopkins University e, a partir de 1971, professor de História Econômica na Universidade de Harvard.
Chandler foi o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma estrutura
organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura. Teorizou também o conceito de descentralização nas
grandes empresas, em voga nos anos 1960 e 1970, defendendo que a vantagem das empresas multidivisionais era
o fato de essas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo destino de uma
empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para se dedicarem a outras tarefas
e passando a assumir o compromisso de um planeamento a longo prazo. Defendeu também a necessidade de
coordenar o planejamento estratégico das sedes com as políticas das unidades de negócio.
Pesquisa de Burns e Stalker
Tom Burns e G. M Stalker, dois sociólogos industriais, pesquisaram, em 1961, 20 indústrias

inglesas, procurando analisar a correlação entre as práticas administrativas e o ambiente externo
dessas indústrias.
Classificaram as indústrias em dois tipos: organizações mecanísticas e orgânicas. Comentam

os autores que o sistema “mecanista” parecia ser apropriado a uma empresa que opera em
condições ambientais relativamente estáveis; o outro, o orgânico, parecia exigido pelas condições
ambientais em transformação.
»» Sistema mecanista: a Administração é baseada na hierarquia como demonstrado em

organogramas. É um sistema vertical em que as operações, o sistema de trabalho e
as informações seguem o padrão de comando do superior ao funcionário, devendo
o indivíduo executar essa tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar com a
cumplicidade de seu trabalho na totalidade da organização.
As atribuições de cada funcionário são claramente definidas. As operações são reguladas por
instruções, regras e decisões emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da
suposição de que todo o conhecimento sobre a firma e suas tarefas só se encontra na cúpula
93
empresarial. Existe uma hierarquia rígida com operações de informações em um sistema vertical
descendente e ascendente.
»» Sistema Orgânico: é adaptado a condições instáveis; os sistemas de trabalho são atribuídos

a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento global da importância delas
para a empresa. Os indivíduos interagem em suas funções. A situação efetua-se tanto
lateral como verticalmente. Há a comunicação entre indivíduos de categorias diferentes
e hierarquias diferentes, a chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um êxito
comum.
»» Forças–Tarefas: são grupos de membros organizacionais que interagem uns com os

outros para realizar tarefas não rotineiras e transitórias.
»» Célula de Produção: constitui uma unidade autônoma e autossuficiente, contendo todas

as ferramentas e operações requeridas para produzir determinado produto. Constitui
uma combinação de processos e arranjos de produtos, nos quais estão presentes as
pessoas e as máquinas necessárias.
»» Estabilidade: é a situação do ambiente tarefa que é caracterizada pela ausência relativa

de flutuações ou alterações.
Quadro 8. Pesquisa de Burns e Stalker
Fonte: Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2004, p. 373.
94
Figura 14. Propriedades das estruturas mecanísticas e orgâncias
Pesquisa de Joan Woodward
Socióloga industrial inglesa pesquisou sobre os princípios de Administração em 100 empresas

de diferentes tipos com média de 100 a 8.000 empregados.
Cem empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção, cada qual
desenvolvendo diferentes maneiras de produzir.
»» Produção unitária: é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores

usam variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.
»» Produção em massa: é feita em grande quantidade. Os trabalhadores operam máquinas

e linha de produção ou montagem padronizados, como as montadoras de veículos.
»» Produção em processo: um ou mais operários lidera um processo total ou parcial

de produção. A participação humana é pouco usada. Ex.: as refinarias de petróleo, as
siderúrgicas. Nessas três tecnologias, cada uma tem um processo de produção diferente. A
tecnologia extrapola a produção influenciando toda a organização empresarial.
Resumindo a pesquisa de Woodward: a tecnologia adotada para uma empresa é que determina
a sua estrutura e o seu comportamento organizacional.
95
Quadro 9. Os três tipos de tecnologia de produção.
Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

Habilidade manual ou operação de Produção em unidades.
ferramentas.
Pouca previsibilidade dos resultados.
Produção Artesanato.
Incerteza quanto à sequência das
Unitária ou Pouca padronização e pouca operações.
Oficina automatização.
Produção em lotes e em quantidade
Mão de obra intensiva e não regular.
especializada.
Máquinas agrupadas em baterias Razoável previsibilidade dos

do mesmo tipo (seções ou resultados.
departamentos).
Produção em Certeza quanto à sequência das
Massa Mão de obra intensiva. operações.
Mão de obra barata e utilizada com Produção contínua e em grande
regularidade. quantidade.
Processamento contínuo por meio de Previsibilidade dos resultados.

máquinas.
Certeza absoluta quanto à sequência
Produção Padronização e automação. das operações.
Contínua
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.
Fonte: Adaptado de Reynaldo Dias Oliveira (2003, p. 511).
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização.
A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas; como a análise tinha abordagem de
sistemas abertos, aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das
organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio
ambiente.
O Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa
Cada um de seus elementos pode ser um grupo, instituição ou indivíduo, podem ser ameaças ou
oportunidades para a organização, o que gera a incerteza. A incerteza hoje é um grande desafio
tanto da Administração quanto das organizações, mas a incerteza não está no ambiente e, sim,
na percepção das organizações, tanto que o mesmo ambiente pode ser interpretado de maneiras
diferentes por duas organizações.
As teorias da Administração têm ênfase no interior e no exterior da organização. O ambiente geral

e o ambiente de tarefa. O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente
toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas
tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso

se adaptar para não perder a competitividade.
96
As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial.
As condições políticas são decisões e definições políticas.
As condições econômicas constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação,

balança de pagamento do país, distribuição de renda interna são problemas econômicos que
não passam despercebidos pela organização.
A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, de população,

de raça, de religião, de distribuição geográfica.
A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo.
Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
O ambiente geral é genérico, mas as organizações têm também o ambiente particular ou de tarefa.
O ambiente de tarefa é o de operações de estrada e de saída em cada organização, e é constituído

por fornecedores de entradas, clientes ou usuários concorrentes e entidades reguladoras.
Os fornecedores de entrada são fornecedores de todos os recursos para trabalhar, tais como
matéria-prima, recursos financeiros e recursos humanos.
Clientes são consumidores. Concorrentes são tanto de recurso e consumidores.
Entidades reguladoras são as que fiscalizam a organização, tais como sindicatos, associações de
classe, órgãos regulamentares do governo, regulador do consumidor etc.
O ambiente de tarefa ocorre quando a organização já escolheu o produto ou serviço e o mercado

onde vender. É no ambiente de tarefa que a organização se preocupa em estabelecer seu domínio
quanto a consumidores e fornecedores, querem também reduzir a dependência.
O ambiente de tarefa depende das oportunidades ou ameaças para a organização.
Provocação
Benchmarking
Segundo o International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e
contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de
obter informações que possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação
e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a
espionagem industrial.
97
Figura 15. O ambiente geral e o ambiente tarefa
As organizações são, de certa forma, sistemas abertos, pois, muitas vezes, surgem as incertezas
do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que esse nível opera tecnologicamente com meios
racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados,
repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam

constrangimentos ligados às suas tecnologias e ambiente de tarefas. Não há, no entanto,
uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. Nas
contingências, por serem diferentes em cada organização, há uma variação em suas estruturas
e comportamentos.
Análise Swot
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School e, posteriormente,
aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro
variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Por meio
desta metodologia, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças
do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de
acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será, por certo,
competitiva no longo prazo.
BIBLIOGRAFIA: Field Guide to Strategy – A Glossary of Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle e Margaret Lawrence
(Harvard Business School Press, 1994); e The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews (Irwin, 1971).
98
Gestão da mudança
A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança que, de incremental e passível
de previsão, passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, as três forças geradoras da
mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança
por meio da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de
mudança ideal? Qual o tipo de competências é necessário?
Bibliografia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria (HBS Press, 1996); Managing in a Time of Great Change, de Peter Drucker
(Heinemann, 1995); Crazy Times Calls for Crazy Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf, 1995); Liberation Management (Alfred Knopf, 1990);
e A Force for Change, de John Kotter (The Free Press, 1990).
Para cada uma das “Teorias Administrativas”, há uma maneira diferenciada de administrar.
Não podemos dizer que uma é mais certa que a outra.
Para cada situação, são utilizados critérios diferenciados, pois depende da situação do ambiente.
As atitudes administrativas deverão ser tomadas de acordo com o momento, já que a situação
mostrará qual o procedimento correto a ser adotado para a solução dos problemas.
Resumo
Apesar de a Abordagem Contingencial ser a mais recente das teorias administrativas, sua origem
está ligada ao trabalho de pesquisa de vários autores clássicos da Administração. Percebemos
que a influência desses ambientes conduziu à compreensão de que tudo que existe fora ou
dentro de uma empresa influencia diretamente no seu desempenho e cultura. Vislumbramos
que podemos entender a Teoria da Contingência como uma forma de visão de mundo que nos
apresenta um modelo relativista, em que tudo é visto sem uma ideia absoluta. Ao tratarmos da
Teoria de Sistemas, notamos que, seu conceito, para ser mais bem compreendido, é necessário
o conhecimento de algumas características dos sistemas, como propósito, globalismo, entropia
e homeostase, sem excluir seus cinco parâmetros: ambiente, entradas, processamento, saídas,
retroação. Discutiu-se que as organizações podem ser abordadas como sistemas abertos, pois
dependem de interações com o meio externo, além de existir uma interdependência entre suas
partes. Nossa última aula se encerra com uma breve explanação de Gestão de Mudanças.
99
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4ª ed. compacta. Barueri: Manole, 2014.
______. Introdução à TGA: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CORTONI, Luis Felipe. Para sobreviver no mercado de trabalho. RH Portal, 2013.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=8t29wicno>. Acesso em 10 de Julho de 2015.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. Tradução de Carlos A. Malferrari. 3ª ed. São Paulo: Pioneira,
1998.
HISTORIANET, a nossa história. Em <http://www.historianet.com.br>. Acesso em 15 de out de 2006.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Fundamentos da administração: manual compacto para as disciplinas de TGA e introdução à administração.
São Paulo: Atlas, 2009.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
Outras fontes
Enciclopédia Mirador Internacional, vol. 2.
100

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Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Os conhecimentos tratados nesta disciplina são fundamentais para os futuros administradores,

Este Caderno de Estudos tem como objetivos:

»» Compreender os antecedentes históricos da Administração e, também, o panorama da

»» Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus respectivos precursores e

»» Entender a dinâmica empresarial a partir do conhecimento do processo administrativo.

»» Compreender o início da construção da Teoria Geral da Administração.

»» Destacar o papel da Administração na atualidade.

»» Compreender a dinâmica administrativa e sua influência no cotidiano.

Nesse período, então, foram criadas a aritmética, a escrita e a Administração Pública.

»» Na Grécia, os gregos influenciaram na Administração com os temas: Democracia,

›› Método: outra contribuição dos gregos é o método de procurar o verdadeiro

›› Qualidade: a preocupação com o bom e o belo, as proporções das formas na

»» Renascimento: é o período que se iniciou em seguida à Idade Média, no século XV,

»» O príncipe deve preferir ser temido do que amado.

»» Os fins justificam os meios etc.

»» A primeira qualidade do príncipe é a qualidade dos homens que o cercam. (Ressaltando

»» A aprovação dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. (Maquiavel

Influência da revolução industrial

Em seu sentido mais pragmático, a Revolução Industrial significou a substituição da ferramenta

Os movimentos que acompanharam a trajetória da Revolução Industrial foram a Independência dos

A manufatura predominou ao longo da Idade Moderna, resultando da ampliação do mercado

A ampliação do mercado consumidor relaciona-se diretamente ao alargamento do comércio,

Outra característica desse período foi a interferência do capitalista no processo produtivo,

»» a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;

»» o avanço da tecnologia e a aplicação das descobertas científicas à produção;

»» o descobrimento de novas formas de energia e a grande ampliação dos mercados;

»» a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

Nesta aula inicial pudemos perceber a influência de elementos voltados à Administração, de

Para tornar possível seu desenvolvimento e competitividade no mundo corporativo, é essencial

»» Compreender os desafios que ilustram a prática de Administração no cenário atual.

»» Perceber a importância do desenvolvimento das habilidades necessárias a qualquer gestor.

»» Vislumbrar a influência das competências duráveis no desenvolvimento profissional

»» Observar a contribuição de Peter Drucker para Administração moderna.

O processo de internacionalização dos negócios, a globalização da economia e o avanço tecnológico

A internacionalização dos negócios, o fenômeno da globalização, a necessidade de produtividade

Alguns aspectos podem ser impulsionadores da transformação organizacional, obrigando o

»» Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do conhecimento

»» Crescimento e expansão das organizações que se tornam complexas e globalizadas.

»» Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas envolvendo

»» Crescimentos das organizações. As organizações bem-sucedidas tendem ao crescimento

»» Concorrência mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e os negócios,

»» Sofisticação da tecnologia. Com o uso das telecomunicações, do computador e do

»» Visibilidade maior das organizações. Enquanto crescem, as organizações tornam-se

A preparação para exercer a administração requer das pessoas o desenvolvimento de algumas

»» Habilidades conceituais: dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar

»» Habilidades humanas: incluem a capacidade de se relacionar com pessoas e trabalhar

»» Habilidades técnicas: referem-se ao conhecimento especializado ou experiência. Esta

Figura 1. As três habilidades do administrador e os níveis organizacionais.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 4).

Seu principal produto é a inovação (...)

Chiavenato (2003) define as competências pessoais como competências duráveis: conhecimento,

Figura 2. As competências duráveis do administrador.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 5).

Percebemos, ao longo desta discussão, que o administrador precisará estar em constante

*Suply Chain: termo de uso frequente em Logística. Significa canais de distribuição.

*Update: atualizar. Muito utilizado em marketing e informática.