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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ANTÔNIO ALBERTO ALMEIDA DA SILVA

JEFFERSON ALVES DA SILVA

A UTILIZAÇÃO DO INDICADOR OTIF COMO FERRAMENTA PARA A


SATISFAÇÃO DO CLIENTE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DA
INDÚSTRIA CIMENTEIRA

CAPANEMA - PA
2019
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ANTÔNIO ALBERTO ALMEIDA DA SILVA

JEFFERSON ALVES DA SILVA

A UTILIZAÇÃO DO INDICADOR OTIF COMO FERRAMENTA PARA A


SATISFAÇÃO DO CLIENTE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DA
INDÚSTRIA CIMENTEIRA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado


ao curso de Bacharelado em Administração de
Empresas da Universidade Federal Rural da
Amazônia como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração de
Empresas.
Orientador: Prof. Me. Arthur Vicente da Costa

CAPANEMA
2019
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA DE CAPANEMA
Silva, Antonio Alberto Almeida da

A utilização do indicador OTIF como ferramenta para a satisfação do cliente: um estudo em uma empresa da
indústria cimenteira / Antonio Alberto Almeida da Silva, Jefferson Alves da Silva. – Capanema, Pa., 2019.

67 f.

Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração) – Universidade Federal Rural da


Amazônia, 2019.
Orientador: Artur Vicente da Costa

1. Cadeia de suprimentos-gerenciamento 2. Logística 3. On Time in Full 4. Satisfação do cliente I. Silva,


Jefferson Alves da II. Costa, Artur Vicente da (Orient.) III. Título

CDD: 658.5
Cristiana Guerra Matos Bibliotecária CRB2: 1143
ANTÔNIO ALBERTO ALMEIDA DA SILVA
JEFFERSON ALVES DA SILVA

A UTILIZAÇÃO DO INDICADOR OTIF COMO FERRAMENTA PARA A


SATISFAÇÃO DO CLIENTE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DA
INDÚSTRIA CIMENTEIRA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado


ao curso de Bacharelado em Administração de
Empresas da Universidade Federal Rural da
Amazônia como requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Administração de
Empresas.
Orientador: Prof. Me. Arthur Vicente da Costa

Data da Aprovação: 31/01/2019

Banca Examinadora:

_____________________________________
Prof. Me. Arthur Vicente da Costa - Orientador
UFRA

_____________________________________
- Membro 1

_____________________________________
- Membro 2
Primeiramente agradecemos a Deus, pois
foi ele que nos deu forças para enfrentar os
desafios dessa longa jornada e aos nossos
pais que sempre nos apoiaram.
AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente, a Deus que nos deu energia, perseverança, resiliência


e força para enfrentar todas as dificuldades;

A Universidade Federal Rural da Amazônia e ao corpo docente, que participaram


ativamente no nosso crescimento profissional e pessoal;

Ao nosso orientador, Professor Arthur Vicente da Costa, que dedicou seu tempo
para nos dar todo suporte, correções e incentivos;

Aos nossos pais, que apesar das dificuldades, nunca desistiram de nós e sempre
acreditaram em nosso potencial;

E a todos que contribuíram para a nossa formação acadêmica, o nosso muito


obrigado.
O insucesso é apenas uma oportunidade
para começar com mais inteligência.
(Henry Ford)
RESUMO

O presente estudo se propõe analisar a utilização do indicador de desempenho


logístico, denominado On Time In Full, como ferramenta para a satisfação do cliente
em uma empresa da indústria cimenteira, localizada no município de Primavera,
Pará. Para tanto, após a revisão bibliográfica, foi realizado um estudo de caso, o
qual incluiu uma análise documental, além da realização de entrevista semi-
estruturada, na qual participaram colaboradores da organização, com o intuito de
caracterizar a utilização do OTIF pela empresa. Os dados foram analisados à luz do
referencial teórico utilizado, com o objetivo de produzir inferências. Os resultados
revelam a necessidade da realização de uma reflexão acerca das condutas
adotadas pela área de logística, para o alinhamento das práticas, com o intuito de
efetivar as melhorias necessárias à elevação das taxas de entregas OTIF, para,
dessa forma, assegurar a elevação dos níveis de satisfação dos clientes da
organização.
.
Palavras-Chave: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; Logística; On Time In
Full; Satisfação do Cliente.
ABSTRACT

The present study aims to analyze the use of the logistic performance indicator,
called On Time In Full, as a tool for customer satisfaction in a cement industry
company, located in the city of Primavera, Pará. After this review, a case study was
carried out, which included a documentary analysis, as well as a semi-structured
interview, in which employees of the organization participated, in order to
characterize the use of OTIF by the company. The data were analyzed in the light of
the theoretical reference used, with the purpose of producing inferences. The results
show the need for a reflection on the conduct adopted by the logistics area, for the
alignment of the practices, with the purpose of making the necessary improvements
to increase OTIF delivery rates, in order to ensure the levels of customer satisfaction.

Keywords: Supply Chain Management; Logistics; On Time In Full; Customer


Satisfaction.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representação de uma cadeia de suprimentos genérica. ................. 14

Figura 2 - Evolução da concepção de Cadeia de Suprimentos. ......................... 16

Figura 3 – Constituição da Cadeia de Suprimentos. ........................................... 19

Figura 4 – Estrutura para a gestão da cadeia de suprimentos. .......................... 24

Figura 5 – Objetivo da logística. ........................................................................... 30

Figura 6 - Diagrama do conceito de logística segundo a CSCMP. ..................... 30

Figura 7 – A estratégia logística no escopo da estratégia empresarial. ............ 34

Figura 8 – O OTIF a partir de uma cadeia de suprimentos genérica. ................. 41

Figura 9 – Dimensões da satisfação do cliente. .................................................. 45

Figura 10 – Etapas da fabricação de cimento. ..................................................... 48

Figura 11 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento TAC. ................................ 50

Figura 12 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento TAC P/PP ........................ 51

Figura 13 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IND E. .............................. 51

Figura 14 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IND G. .............................. 52

Figura 15 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IMO. ................................. 52


SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 11
1. CADEIA DE SUPRIMENTOS .......................................................................... 13
1.1 Conceito e evolução da cadeia de suprimentos.......................................... 13
1.2 Gestão da cadeia de suprimentos ................................................................ 20
2. LOGÍSTICA ..................................................................................................... 25
2.1 A evolução da logística ................................................................................. 25
2.2 Logística: conceitos básicos ........................................................................ 29
2.2.1 Atividades primárias da logística ...................................................................... 31
2.3 Logística e estratégia empresarial ............................................................... 33
2.4 Avaliação do desempenho logístico ............................................................ 35
3. O INDICADOR-CHAVE DE DESEMPENHO ON TIME IN FULL ..................... 38
3.1 O On Time In Full e a satisfação do cliente ................................................. 43
4. A UTILIZAÇÃO DO INDICADOR OTIF COMO FERRAMENTA PARA A
SATISFAÇÃO DO CLIENTE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DA
INDÚSTRIA CIMENTEIRA .............................................................................. 46
4.1 Percurso metodológico ................................................................................. 46
4.2 Caracterização da realidade estudada ......................................................... 47
4.3 Caracterização do corpus da pesquisa ........................................................ 48
4.3.1 Colaboradores da Empresa ............................................................................. 48
4.4 Resultados e Discussão ................................................................................ 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 57
ANEXO 1 – INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS ..................................... 64
11

INTRODUÇÃO

A transição para o século XXI foi marcada por profundas modificações no


mercado global, o que ocasionou intensas transformações no ambiente de negócios.
Diante do novo cenário, tem-se elevado a demanda por serviços e produtos com
qualidade superior, e aí surgiu a necessidade imperativa de aperfeiçoamento dos
processos realizados pelas organizações.

Atualmente, as empresas têm buscado obter diferenciais em relação à


concorrência, e o atendimento ao cliente é, cada vez mais, uma vantagem em meio
a mercados intensamente competitivos. Desta forma, é necessário mensurar o
desempenho do atendimento ao cliente, tendo em vista sua satisfação, para que
seja possibilitada a identificação de oportunidades de ganhos e necessidades de
adoção de medidas direcionadas à melhoria dos processos relacionados ao serviço
logístico.

Considerando a relevância do atendimento ao cliente para a consolidação de


uma empresa no mercado, e dada a complexidade envolvida na execução das
atividades e processos logísticos, as organizações buscam mensurar o desempenho
de suas diferentes atividades, através de diferentes indicadores, dentre os quais o
On Time In Full (OTIF).

Desse modo, a utilização de indicadores de desempenho é uma diretriz a ser


seguida pelas empresas que almejam obter sucesso no atual mercado globalizado,
pois se configuram como uma ferramenta de gestão necessária à avaliação de
processos internos e externos, com o intuito de identificar falhas que obstam a
consecução de melhores resultados organizacionais.

Desta forma, a pesquisa busca responder à seguinte problemática: até que


ponto a utilização do indicador de desempenho logístico OTIF pode ocasionar a
melhoria dos processos relacionados à atividade logística, e deste modo, impactar
na satisfação do cliente?

Como objetivo geral, buscou-se demonstrar a importância do indicador On


Time In Full – OTIF, para a mensuração do desempenho logístico, e seu impacto na
satisfação do cliente, e como objetivos específicos, foram relacionados os seguintes:
compreender o conceito e características da Cadeia de Suprimentos; apresentar o
conceito, finalidade, características e aplicações da Logística; explicitar o conceito
12

do indicador-chave de desempenho, denominado On Time in Full (OTIF), e


relacioná-lo aos níveis de satisfação do cliente.

Para tanto, foi definida a metodologia a ser seguida, considerada mais


adequada para as características do estudo, constituída por três momentos: o
primeiro, bibliográfico, que consiste na análise da bibliografia específica acerca do
tema em estudo, que proporcionou o contato com mais teorias e experiências
compartilhadas acerca da gestão da cadeia de suprimentos, logística e definição de
indicadores de desempenho estratégicos, além dos conceitos referentes ao
indicador OTIF e satisfação de clientes; no segundo momento, foi utilizada uma
“técnica documental”, e; o último, do tipo estudo de caso, o qual ajusta-se a uma
abordagem qualitativa e é constantemente empregado para a coleta de dados no
âmbito de estudos organizacionais (CESAR, 2006, p.03).

O presente estudo está estruturado de acordo com a seguinte organização:


Introdução; Capitulo 1: Cadeia de Suprimentos, baseado em estudos de autores, tais
como Chopra; Meindl, (2003), Ballou (2011) e Slack (et al, 2008); Capitulo 2:
Logística, com fundamentação em Pinto (2010), Ballou (1993), e Bowersox e Closs
(2001), dentre outros; Capitulo 3: O indicador-chave de desempenho On Time In
Full, baseado em autores, como Oliveira e Araújo (2009) e FREITAS (et al, 2012),
além de outros; Capitulo 4: A utilização do indicador OTIF como ferramenta para a
satisfação do cliente: um estudo em uma empresa da indústria cimenteira;
Conclusões e Recomendações.
13

1. CADEIA DE SUPRIMENTOS

Há algumas décadas, o mercado mundial vem passando por contínuas e


profundas transformações, devido ao processo de integração econômica entre
países, ocasionado pela globalização, e este fato tem repercutido diretamente na
maneira como as empresas são conduzidas por seus dirigentes e nas relações entre
os stakeholders integrantes de sua rede de relações comerciais.

Diante do contexto atual, de acirramento da competitividade e da, cada vez


mais acentuada, exigência do mercado consumidor, as empresas estão
crescentemente preocupadas com o aperfeiçoamento de sua cadeia de
suprimentos, para a promoção do desenvolvimento organizacional.

Desta forma, de acordo com Katunzi (2011), as empresas estão, a cada dia
mais, compreendendo as vantagens, desvantagens e a relevância da cadeia de
suprimentos para a sua prosperidade, devido ao aprimoramento dos processos, o
que propicia a redução do tempo de entrega e produtos com mais informações e
personalização, o que é considerado, pelos clientes, elementos essenciais no que se
refere à opção por determinado fornecedor (HVOLBY e TRIENEKENS, 2002).

1.1 Conceito e evolução da cadeia de suprimentos

Conceitualmente, Chopra e Meindl (2003, p.4) entendem que a cadeia de


suprimentos abrange todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, nos
processos que possuem como finalidade o atendimento ao pedido do cliente. Desta
forma, além dos fabricantes e fornecedores, estão incluídos na cadeia de
suprimentos, os meios de transportes, depósitos, varejistas e os próprios clientes,
sendo que estes últimos são o seu elemento principal, tendo em vista que todos os
esforços empregados se direcionam à satisfação de sua necessidade.

Sendo assim, “[...] o termo cadeia de suprimentos representa produtos [...]


que se deslocam ao longo da cadeia, formada pelos seguintes estágios:
fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e clientes” (CHOPRA; MEINDL,
2003, p.4).

Ainda sobre a definição de cadeia de suprimentos, Gasnier (2002, p. 20),


explicita que:

Uma cadeia de suprimentos (supply chain) é constituída pelo conjunto de


organizações que mantém relações mútuas desde os fornecedores
14

primários até os consumidores finais de um fluxo logístico, criando valor na


forma de produtos e serviços.

Desse modo, a cadeia de suprimentos é considerada uma rede na qual estão


compreendidas todas as empresas constituintes das etapas de formação e
comercialização do produto ou serviço, até sua entrega ao cliente final, com a
execução de diversas atribuições, desde a extração de um minério ou a manufatura
de um componente, até a prestação de um serviço logístico ou de vendas
(SCARVADA; HAMACHER, 2001, p. 202).

De acordo com Slack et al (1997), “a cadeia de suprimentos é a sequência de


unidades produtivas inseridas na rede de suprimentos de uma organização, a qual
passa pela própria organização”, estando estas unidades dispostas, de forma linear,
e tendo como extremos da cadeia, a montante, os fornecedores de matérias-primas,
e a jusante, o consumidor final. Estes extremos são determinados, tendo em vista a
impossibilidade de agregação de valor ao produto ou serviço anteriormente ao
fornecimento de matérias-primas ou após o seu consumo (ZACHARIAS, 2010, p.30).

Figura 1 - Representação de uma cadeia de suprimentos genérica.

Fonte: Pires (2009)

O conceito de Cadeia de Suprimentos, passou, ao longo dos anos, por um


processo evolutivo, que, de acordo com Pires (2009), foi iniciado a partir das
mudanças ocasionadas pela revolução industrial, a qual foi preponderante para o
estabelecimento de uma nova ordem na cadeia produtiva, caracterizada pelo
surgimento da classe proletária, bem como o investimento em maquinários mais
15

caros e pesados, com a finalidade de obter um aumento na produtividade, de modo


a satisfazer as necessidades do mercado e da demanda, em franca expansão.

A concepção de cadeia de suprimentos, segundo Laugeni e Martins (2005),


passou por quatro fases: na primeira, a visão departamental, ocorrida até 1960,
mantinham-se estoques, como forma de abrandar a falta de sincronização e a visão
de curto prazo, que não permitia vislumbrar a cadeia em sua completude; na
segunda fase, que compreende o período de 1960 até 1980, verifica-se a
aglutinação das atividades, porém a visão de cadeia ainda era incipiente e de curto
prazo; na terceira fase, que perdurou de 1980 a 1990, houve um esforço para o
entendimento da cadeia interna, passando a existir uma integração tática, na qual as
decisões eram baseadas em informações do histórico e o planejamento era
realizado a médio prazo; na quarta fase, que se iniciou a partir de 1990,os sistemas
internos passaram a ser integrados em suas interfaces e o planejamento continua a
ser realizado em um horizonte de médio prazo, assemelhando-se com a fase
anterior, porém observa-se o advento da logística integrada.

Entretanto, durante a década de 1990, com a expansão da competitividade


entre as empresas, em escala mundial, o que acarretou o acirramento da
concorrência, tornou-se crescente a relevância dos processos logísticos inerentes à
cadeia de suprimentos (PIRES, 2009), com o objetivo de obter a minimização dos
custos de produção e a melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços,
utilizando-se das informações de demanda para amparar as decisões referentes ao
processo do fluxo do produto (SCHÜTER e SENNA, 2001).
16

Figura 2 - Evolução da concepção de Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Adaptado de igti.com.br1

Segundo Ballou (2011), a cadeia de suprimentos se configura como uma


metodologia concebida com o intuito de alinhar todas as atividades relacionadas à
produção, armazenamento e transporte, de maneira harmoniosa, objetivando à
redução de custos, a minimização de ciclos e a maximização do valor, verificado

1 Disponível em: www.igti.com.br/blog/evolucao-cadeia-de-suprimentos. Acesso em: 20 de


set. 2018
17

pelo cliente final, tendo em vista a otimização dos resultados, isto é, “os grandes
objetivos da visão supply chain são: reduzir custos de fornecimento; reduzir o tempo
total; aumentar as margens de lucro; aumentar a produção e melhorar o retorno de
investimentos da empresa” (MARTINS; CAMPOS, 2006, pág.172). Entretanto, para
que a cadeia obtenha seu maior nível de eficiência, é fundamental a total integração
e colaboração entre todos os participantes (FLEURY, 2000).

Neste sentido, Abreu (2009) manifesta as seguintes considerações:

Toda cadeia de suprimentos é formada por elos que devem ser mantidos
sempre muito bem coesos, pois se um deles se rompe, toda a cadeia é
afetada. Então é muito importante manter uma boa administração em todos
os níveis, para que eles possam assegurar uma boa desenvoltura e suprir
com as necessidades de todos os envolvidos com a cadeia, devido também
a interdependência de cada elo para com os resultados finais. Uma das
tarefas mais difíceis dentro de uma empresa é ter uma cadeia de
suprimentos bem equilibrada, balanceada, isto é, com elos firmes que
mantenham estabilidade e uma racionalidade quando da tomada de
decisões. (ABREU, 2009).

Uma cadeia de suprimentos é constituída de empresas, classificadas como


estratégicas e coordenadas por uma empresa líder, e pode concretizar-se, de
maneira integrada, em várias partes do mundo, agregando valor ao produto, a cada
etapa realizada (PIRES, 2009).

A cadeia de suprimentos pode apresentar mais de quatro elos básicos


(fornecedores, fabricação, distribuição, consumidores), e uma empresa pode fazer
parte de mais de uma cadeia de suprimentos ao mesmo tempo (TOWILL, 1997). Ela
é representada por um produto, com todas as suas ramificações e não é somente
uma cadeia de negócios one-to-one, mas uma cadeia de múltiplos negócios e
relacionamentos.

No que diz respeito à sua constituição, a cadeia de suprimentos, de acordo


com Bertaglia (2016), possui alguns elementos, considerados essenciais, para o seu
correto funcionamento, devendo atuar de forma integrada e coordenada, para que
os melhores resultados sejam obtidos, quais sejam;

• Planejamento: é importante que as empresas adotem um processo de


planejamento que leve em consideração toda a cadeia de suprimentos, para que se
possibilite uma avaliação mais coerente acerca das perspectivas estratégicas de
demanda e abastecimento, o que implicará na forma como as decisões tomadas, de
forma isolada, podem impactar nos diferentes processos ou seus componentes.
18

Para que haja a integração da ativ dade de planejamento, é necessário que as


organizações levem em conta algumas atividades que afetam seu desempenho,
notadamente o desenvolvimento de canais; o planejamento de estoque, produção e
distribuição, inclusive no que concerne ao transporte; estimativa de vendas e o
planejamento da demanda; o lançamento de produtos, e; promoções. Dessa forma,
esta perspectiva de planejamento ultrapassa os limites das empresas, englobando
fornecedores de materiais e compradores de bens e serviços, o que tem aumentado
a confiabilidade dos planos e elevado o alcance de resultados positivos.
• Compras: é um processo que possui a finalidade de adquirir materiais,
componentes, assessórios ou serviços, o que abrange a seleção de fornecedores,
os contratos de negociação e as decisões que envolvem compras locais ou centrais.
Inclui as atividades de elaboração e colocação de um pedido de compra com um
fornecedor pré-selecionado e o monitoramento contínuo desse pedido, para que
atrasos no processo sejam evitados. Representa um processo estratégico dentro de
uma empresa, visto que recai sobre sua responsabilidade, o equilíbrio dos custos de
aquisição, qualidade dos materiais ou serviços, bem como a velocidade de resposta.
• Produção: é composta por operações cujo objetivo é a transformação de
matérias em um produto acabado ou semiacabado. Sua configuração gera um
grande impacto na cadeia de abastecimento, dependendo da estratégia básica de
produção e estoque, adotada.
• Distribuição: as atividades envolvidas no processo de distribuição englobam
as funções de gestão e controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos
acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de locais e
redes de distribuição, entre outras, tais como a logística reversa, a qual recebe cada
vez mais importância dentro das organizações. Desta forma, as empresas devem
estar constantemente concentradas no processo de distribuição, tendo em vista o
valor elevado e as oportunidades referentes às atividades, para que modelos de
distribuição sejam elaborados, com o intuito de reduzir custos para colocação do
produto no mercado consumidor, e assim, obter-se vantagem competitiva em
relação aos concorrentes (BERTAGLIA, 2016).
19

Figura 3 – Constituição da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Supply Chain Council

Já para Brustello e Salgado (2006), os elementos básicos de uma cadeia de


suprimentos são:

• Produção: O foco da empresa deve ser os produtos demandados pelos


consumidores, conforme as exigências do mercado, tais como qualidade, valores,
quantidades, dentre outros.
• Fornecedor: as organizações devem privilegiar fornecedores que possuam a
capacidade de produzir, tendo em vista a economia e a eficiência dos produtos
necessários. Desse modo, a terceirização é extremamente relevante para que as
empresas possam adquirir componentes que não estão incluídos no escopo de sua
fabricação, mas que são necessários para a sua linha de produção.
• Estoque: Envolve a tomada de decisão da empresa, no que diz respeito ao
equilíbrio entre o controle de um grande nível de estoque, o qual acarreta altos
custos, ou não controlar, quando não há necessidade, porém, incorrendo no risco do
comprometimento da capacidade de atendimento de demanda.
• Localização: Compreende a decisão da implantação de suas instalações, em
virtude da demanda de mercado e a satisfação dos clientes, considerando-se a
localização das linhas de produção, dos centros de distribuição e de estoques.
20

• Transporte: Diz respeito à decisão pela melhor forma de transporte dos


produtos, tendo em vista os altos custos envolvidos nesta operação.
• Informação: É a maneira como a empresa utiliza as informações coletadas
internamente, bem como de seus clientes, como forma de aprimorar as técnicas de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Desse modo, para a obtenção de resultados positivos pela organização, é


necessário não apenas suprir as exigências de mercado, mas também se faz
imprescindível que se obtenha a minimização dos custos envolvidos, para que haja,
realmente, uma vantagem competitiva frente às demais empresas concorrentes.

1.2 Gestão da cadeia de suprimentos

A partir da década de 1990, com a elevação da competição e consequente


instabilidade do mercado mundial, iniciou-se uma tendência à especialização de
determinadas atividades, por meio da terceirização, contudo essa disposição
suscitou dificuldades relacionadas à maior complexidade e ao menor controle sobre
os componentes da cadeia de suprimentos. Desse modo, Fleury (1999), conceitua o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management, ou SCM),
como:

O esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição


através da administração compartilhada de processos-chave de negócios
que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal,
desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas
(FLEURY, 1999, p.27)

Utilizando uma noção bastante similar, Ballou (et al, 2011), apresenta o
seguinte conceito:
A gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas as
atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços,
desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final
incluindo o fluxo de informação necessário para o sucesso. (BALLOU et.al.
2011, p.09).

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a gestão dos relacionamentos


e fluxos entre as operações e os processos. Ou seja, esta atividade é responsável
por todas as questões relacionadas à entrega do produto (SLACK et al, 2008).

Mentzer et al. (2001) analisaram diversos estudos sobre a gestão da cadeia


de suprimentos, e formularam uma definição, considerada mais ampla e completa
21

sobre o tema. De acordo com os autores, gestão da cadeia de suprimentos é


definida como uma

Coordenação sistemática e estratégica das funções gerenciais tradicionais e


das táticas entre elas dentro de uma empresa e, entre empresas, dentro da
cadeia de suprimentos, para melhoria do desempenho de longo prazo das
empresas separadamente e da cadeia como um todo (MENTZER et al.,
2001, p.18).

Ganeshan e Harrison (2018) entendem o SCM como uma rede de serviços e


alternativas de distribuição, que executa as atividades de aquisição de materiais, sua
transformação em produtos intermediários e/ou acabados, bem como a distribuição
para os clientes. Dessa forma, em função da variedade de tarefas a serem
executadas por diversas empresas, é necessária a viabilização da integração
dessas atividades, o que é a função primordial da SCM (BOWERSOX e CLOSS,
2009).

Novaes (2007, p. 40) apresenta a definição adotada pelo Fórum de SCM


realizado na Ohio State University: “SCM é a integração dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.

Neste contexto, a Gestão da Cadeia de Suprimentos se configura como uma


função extremamente dinâmica, devido às constantes oscilações do mercado, o que
exige, frequentemente, das organizações, reações e tomadas de decisão voltadas
para as possibilidades de aperfeiçoamento dos processos, visando sempre a
consolidação de vantagens frente a seus concorrentes.

Para Guimarães (2008):

O SCM, que começa a ganhar cada vez mais espaço nas economias, inicia
no estudo da demanda de mercado de consumo final de um determinado
produto, origem das informações que vão balizar toda a ação da cadeia
produtiva daquele produto, desde seu suprimento, na matéria-prima. É o
consumo final que interessa e que rege a quantidade a ser produzida,
eliminando os estoques desnecessários e incertos, mas mantendo os
estoques de risco, tal ação pode ter a ótica econômica marxista, que dizia
que o valor do produto é o resultado, na verdade, provém do valor que o
consumidor está disposto a pagar em função da utilidade que esse produto
tem para ele”. (Guimarães, 2008)

O SCM abrange, portanto, planejamento, organização, coordenação, e


controle de diferentes unidades, parceiros e atividades, combinação de várias
técnicas, além do uso intensivo da tecnologia da informação (TURBAN; LEE; KING;
CHUNG, 2002). Informação e, mais importante, sistemas de informações ágeis são
22

vastamente reconhecidos como fatores críticos para atingir um bom desempenho na


cadeia de suprimentos (WHITEA; DANIELB; MOHDZAINC, 2005)

O SCM se estrutura por três elementos, conforme apresentados na Figura 4,


que são essenciais para a integração dos processos, de acordo com Lambert
(2010):

• Processos de negócios: de acordo com Laudon e Laudon (2004), são a


maneira como são operacionalizados e gerenciados os fluxos de materiais,
produtos, informações e conhecimentos necessários para a realização das
atividades. Os processos de negócios são:
o Gestão de relacionamento com clientes, a qual fornece as bases para a
solidificação do relacionamento com o cliente;
o Gestão de serviços ao cliente, o que deve fornecer um serviço simples de
informações, tal como a disponibilidade, datas de expedição e status do pedido;
o Gestão da demanda, que diz respeito ao balanceamento entre os
requerimentos do cliente e as capacidades da empresa;
o Atendimento ao pedido, o qual representa o principal desafio da gestão da
cadeia de suprimentos, que é alcançar o provimento das necessidades do cliente,
em relação ao pedido realizado, o que requer a integração da manufatura, logística e
marketing;
o Gestão do fluxo de produção, a qual estabelece as necessidades
relacionadas à produção do produto, tendo em vista o atendimento aos objetivos de
mercado;
o Suprimentos, que é a gestão de relacionamento com os fornecedores,
administrando o nível e o padrão do serviço contratado;
o Desenvolvimento e comercialização de novos produtos, o qual é decisivo para
o sucesso de uma empresa, devido à brevidade do ciclo de vida dos produtos, o que
exige agilidade e eficiência na colocação de produtos no mercado, e;
o Gestão de retorno, o qual ganha cada vez mais importância dentro das
organizações, devido à possibilidade de auxiliá-las no ganho de competitividade por
meio da sustentabilidade, além de ajudar na identificação de oportunidades de
melhoria na produção e nos processos (LAMBERT, 2010).
• Componentes de gestão: Lambert, Cooper e Pagh (2001) definem dez
componentes, classificados em dois grupos, conforme breve descrição, a seguir:
23

o Componentes físicos e técnicos: planejamento e controle das operações. O


planejamento indica a direção a ser seguida e o controle afere se o objetivo está
sendo alcançado; estrutura de operação, a qual define como as atividades e tarefas
são executadas pela empresa; estrutura organizacional, a qual indica o nível de
integração dos processos ao longo da cadeia de suprimentos; estrutura para o fluxo
de produtos, a qual se refere ao fluxo de abastecimento, produção e distribuição de
produtos; estrutura para o fluxo de informação, a qual diz respeito à rede que
possibilita o fluxo de informação, que deve favorecer o fornecimento de informações
confiáveis para que haja a eficiência da cadeia, e; estrutura do produto, a qual
envolve a coordenação do desenvolvimento de novos produtos.
o Componentes gerenciais e culturais: Métodos de gestão, os quais abrangem
a filosofia corporativa e as técnicas de gestão; Estrutura de liderança e poder, que
varia de transacional até relacionamento cooperativo; Estrutura de partilha de riscos
e recompensas, a qual diz respeito à distribuição dos riscos e compensações entre
os membros da cadeia, e; Cultura corporativa e atitudes, a qual se refere à
compatibilidade da cultura organizacional com as metas estabelecidas para a cadeia
de suprimentos.
• Estrutura da cadeia de suprimentos: De acordo com Spens e Bask (2002),
é necessário definir os componentes da cadeia de suprimentos que devem ser
gerenciados, tendo em vista que nem todos os seus agentes e elos precisam ser
integrados e coordenados. Para tanto, é imprescindível a realização de uma análise,
levando-se em consideração três aspectos, quais sejam:
o Agentes da cadeia: diz respeito à identificação e mensuração da relevância
estratégica de cada empresa em relação ao funcionamento da cadeia;
o Dimensão estrutural: Estrutura horizontal, que se refere ao número de níveis
que compõem a cadeia de suprimentos, responsáveis pela produção; Estrutura
vertical, que diz respeito à quantidade de empresas integrantes de cada nível;
Posição horizontal, a qual defini a localização da empresa foco no arranjo da cadeia
de suprimentos.
Conforme sugerem Lambert (et al. 1998) e Lambert & Pohlen (2001), pode-se
classificar os membros de uma cadeia de suprimentos, de acordo com as atividades
realizadas, quais sejam: primários, que são constituídos por empresas, ou unidades
estratégicas de negócios, que executam atividades operacionais ou gerenciais, que
agregam valor ao produto e/ou serviço, e; de apoio, as quais fornecem recursos,
24

conhecimento, utilidades ou ativos aos membros primários, porém não estão


envolvidos, diretamente, no processo de agregação de valor.

o Processos entre os agentes da cadeia: Gerenciais, que exigem integração e


coordenação entre as empresas; Monitorados, nos quais a integração e
coordenação são importantes, e; Não-gerenciais e não-membros, os quais não
exigem monitoramento (SPENS; BASK, 2002).

Figura 4 – Estrutura para a gestão da cadeia de suprimentos.

Fonte: Lambert (et al, 1998) apud Lambert (2010).


25

2. LOGÍSTICA

A origem da palavra logística é controversa. Vários autores apontam como


origem provável, o termo francês ‘logistique’ que se constitui a partir da composição
do substantivo logis - abrigo pra um exército ou acampamento, ou ainda do verbo
loger – encontrar alojamento para, alojar, abrigar com o sufixo de origem grega
“istica” (aquele que faz ou fabrica). Estas duas referências aparecem no Online
Etymology Dictionary.

No entanto, é comum na literatura especializada a referência a origem grega


do termo, baseado na composição das palavras logos, no sentido de cálculo ou
razão (TEPIĆ, TANACKOV, STOJIĆ, 2011).

Atualmente, a visão predominante é que o termo “logística” (logistique) foi


usado pela primeira vez pelo general suíço Baron de Jomini (1779–1869) no livro
Précis de l’art de la guerre de 18382 (BERNARDINO, 2012).

No final do século XIX, a palavra passou a ser utilizada nos Estados Unidos e
sua literatura militar adotou o termo "logistics", referindo-se à ciência dos serviços de
apoio, ou seja, transporte e fornecimento de suprimentos para as tropas (TEPIĆ,
TANACKOV, STOJIĆ, 2011). Na Segunda Guerra Mundial, o termo "logística" era
usado em relação ao processo de planejamento e gestão do fornecimento de
suprimentos para as tropas aliadas.

Durante a década de 1960, o termo foi usado pela primeira vez na área civil
no setor de comércio e se referia ao planejamento e implementação de distribuição
física.

2.1 A evolução da logística

A logística relaciona-se à necessidade de prover os recursos demandados


pelas atividades de produção e pelo consumo das sociedades. A ampliação da
complexidade da vida social com o deslocamento das áreas de produção para
pontos distantes dos assentamentos populacionais e a especialização das funções
sociais e a divisão social do trabalho resultaram na necessidade de deslocamento
de produtos, ferramentas e matérias primas entre pontos no espaço. Da mesma

2 JOMINI, A. H (Baron de Jomini). Précis de l’art de la guerre: nouveau tableau analytique des principales
combinaisons de la stratégie, de la grande tactique et de la politique militaire. Vol. 2. Paris: Anselin; G-
Laguione, 1838. Disponível em: <https://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k86539g.image>. Acesso em: 17 nov.
2018.
26

forma, a diferença entre os tempos e volumes de consumo e de produção geraram,


ainda em período muito remoto, a necessidade de estocar produtos e insumos para
a distribuição de seu uso ao longo do tempo.

A expansão da vida urbana e a constituição da divisão social do trabalho


iniciaram a separação entre as áreas de produção e as áreas de consumo. A
emergência de novas demandas que não poderiam ser satisfeitas pela produção
local conduz ao desenvolvimento de intercâmbios de mercadorias e a constituição
de rotas comerciais entre diferentes regiões.

As disputas pelo domínio de áreas de produção conduziram a guerras que


demandavam a mobilização de recursos para as necessidades dos exércitos,
deslocados, por vezes, para regiões muito distantes daquelas de origem (DIAS,
2009). A manutenção de exércitos cada mais numerosos e a sofisticação dos
arsenais teve como efeito o desenvolvimento de embarcações cada vez maiores e
tecnologicamente mais avanças, bem como o de uma rede e armazenamento e
transporte de víveres capaz de suprir as demandas das campanhas militares
(BOSSONI, 2009).

Na Antiguidade Clássica, a expansão do Império Grego e do Império romano


promoveu o desenvolvimento das atividades de planejamento de suprimentos e de
meios mais sofisticados de garantir a sua chegada às tropas (BARKER, 2005).

Ao longo de toda a idade média, o desenvolvimento dos meios técnicos para


transporte evoluiu muito lentamente, visto o declínio da vida urbana e das redes de
comércio na Europa que desmobilizaram os interesses na melhoria tecnológica e
suprimiram o crescimento da abrangência do mercado (BARKER, 2005).

No período das grandes navegações, a expansão das potências europeias se


dá por meio do advento de inovações tecnológicas vinculadas à navegação, o que
resultam no surgimento de uma rede de comércio global envolvendo todos
continentes, com a entrada de novos produtos fabricados nas Américas, Ásia e
África (COUPRIE, 2018).

A partir de meados do século XVIII, o início da revolução industrial e a criação


de um mercado massivo para produtos manufaturados definiu o desenvolvimento de
infraestrutura de transporte e armazenagem que permitiram a expansão da
industrialização e sua consolidação como modelo central para desenvolvimento
27

econômico. Ao longo do século XIX, a industrialização dos países europeus e da


América do Norte promoveu a expansão das redes de transportes, com a
modernização de portos e, sobretudo, a expansão da malha ferroviária. Ainda nesse
período, a invenção do motor à explosão e surgimento dos primeiros automóveis
inicia a constituição de uma rede de abrangência mundial para fornecimento de
insumos para a indústria automobilística, desde o petróleo, ao aço e à borracha.

Nas primeiras décadas do século XX, o modelo baseado na linha de


montagem (fordismo) passa a prevalecer a partir dos Estados Unidos e a logística
para obtenção das matérias primas e para a distribuição dos automóveis passa a
desempenhar uma tarefa importante na manutenção da produtividade do sistema,
visto que o funcionamento das linhas de montagem dependia do fornecimento
constante de insumos para a fabricação de peças (PINTO, 2010). Assim, a demanda
da indústria automobilista promoveu a expansão de toda a cadeia de insumos e da
rede logística associada, sobretudo das ferrovias, rodovias e portos.

No entanto, em que pese o desenvolvimento acelerado da indústria e seu


impacto sobre o crescimento dos setores fornecedores de insumos, a expansão do
mercado consumidor e a existência de poucos agentes na estrutura de concorrência,
os problemas vinculados aos custos de transporte e armazenamento apresentavam-
se como questões secundárias e pareciam ser absorvidas pelas empresas, em
razão da relativa abundância de capitais capazes de financiar a infraestrutura e a
operação das unidades fabris.

Neste contexto, a atenção ligada aos problemas relativos aos custos de


transporte e de equilíbrio entre oferta e demanda de mercado, ocorreu a partir dos
anos 30, sobretudo a partir da crise de 1929, com a redução da disponibilidade de
capitais para o financiamento das empresas.

A partir da década de 1940 e, sobretudo na década seguinte, configura-se o


campo para o desenvolvimento e a adoção de estratégias logísticas consistentes e
baseadas na análise racional dos processos, em um contexto de atribuição de
elevada atenção aos pormenores das operações de transporte e armazenagem,
com vistas à redução de custos e controle da oferta de produtos (FIGUEIREDO &
ARKADER, 1998).
28

A partir desse momento, desenvolve-se com mais ênfase as análises sobre


logística a partir dos estudos produzidos no campo das ciências militares e postos
amplamente em prática durante a Segunda Guerra Mundial (FIGUEIREDO &
ARKADER, 1998).

O desenvolvimento de técnicas e métodos logísticos atingiu novo patamar a


partir da necessidade de reconstrução das cidades e da infraestrutura europeias
devastadas pela Segunda Guerra Mundial, ocorrida no período compreendido ente
1939 e 1945 (POZO, 2004). A complexidade e a dimensão dos projetos definidos a
partir do Plano Marshall3 propôs um novo desafio para as empresas encarregadas
do planejamento e da execução das obras, bem como da reconstrução do parque
industrial europeu. Em primeiro lugar, as empresas teriam que lidar com a
desorganização provocada pelo conflito nos setores fornecedores de insumos. Em
segundo lugar, a destruição de boa parte da infraestrutura de transporte existente
em muitos países dificultava a movimentação de insumos e mão de obra.

A partir dessa década, as empresas europeias iniciaram a adoção do modelo


fordista, com produção de peças facilmente articuláveis que permitiam ganhos de
tempo na montagem, com a necessidade de poucos ajustes e o cumprimento de
programas muito específicos de verificação de padrões, detecção de defeitos e
manutenção da qualidade. Rapidamente o modelo se espalhou pelo continente em
vários setores industriais. A adoção do modelo foi responsável pela rápida
recomposição da infraestrutura industrial europeia, bem como pela sua recuperação
econômica nas décadas seguintes.

No Japão, as características do mercado e a baixa disponibilidade de recurso


resultou na adoção de um modelo denominado produção enxuta criado pela Toyota
a partir da análise de problemas no modelo Fordista de administração da produção
pela. A adoção de princípios como a redução do desperdício e o rigor na qualidade
dos produtos conduziram à rápida recuperação da indústria e da economia
japonesas (PINTO, 2010).

Em 1974, Hans-Christian Pfohl elencou as tarefas características da área,


sistematizando conceitos, axiomas e modelos iniciando uma abordagem científica da

3
O Plano Marshall, conhecido oficialmente como Programa de Recuperação Europeia, foi o
principal plano dos Estados Unidos para a reconstrução dos países aliados da Europa nos anos
seguintes à Segunda Guerra Mundial. A iniciativa recebeu o nome do Secretário do Estado dos
Estados Unidos, George Marshall.
29

logística (TEPIĆ, TANACKOV, STOJIĆ, 2011). A logística adquire relevância no


planejamento das estratégias corporativas e o seu desenvolvimento conceitual e de
suas ferramentas permite aplicações numa variedade de setores, não somente na
indústria, mas também nos serviços.

A cadeia de suprimentos e a logística passaram a ser importantíssimas para


as empresas da atualidade, sobretudo, pela expansão da capacidade global de
transporte e o modelo de montagem baseado em componentes produzidos por
diferentes empresas situadas em lugares distintos. O particionamento da produção
de bens, permitida pela elaboração de projetos baseados na montagem de
componentes promoveu a constituição de complexas redes de fornecimento de
insumos, peças e matérias-primas, cada um destes fabricados em locais específicos
que permitem a redução de custos de produção e o equilíbrio dos custos transporte
e armazenagem.

Com efeito, a cadeia de suprimentos (supply chain) englobou a logística. A


logística passou a ser compreendida como um processo dentro da cadeia de
suprimentos, sendo uma de suas etapas, que pode ser terceirizada, à qual se refere
à movimentação física de insumos e produtos, tendo em vista o cumprimento de
prazos e a redução de custos operacionais. Desta forma, o conceito de cadeia de
suprimentos e de logística são interligados e interdependentes.

2.2 Logística: conceitos básicos

No início deste capítulo, utilizou-se uma definição genérica para logística,


baseada em suas origens no campo da atividade militar. No entanto, como pode se
observar. Na seção anterior, as mudanças no cenário econômico contribuíram para
a ampliação do alcance do termo de forma a agregar um conjunto de conceitos
articulados que refletem o atual estágio da atividade empresarial.

A primeira ideia a ser considerada é a de que a logística se constitui em um


dos processos necessários à satisfação dos clientes, visto que abrange diversas
operações vinculadas tanto a produção (oferta) com a recepção dos produtos por
parte do cliente (demanda). Esquematicamente, têm-se:
30

Figura 5 – Objetivo da logística.

Uma definição bastante precisa para o termo logística é aquele estabelecido


pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), para o qual
logística é
O processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem – de
forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos – de matérias
primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços, cobrindo
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com objetivo de atender às
exigências do consumidor.

Figura 6 - Diagrama do conceito de logística segundo a CSCMP.


31

Nesta definição, o fluxo corresponde à movimentação e ao transporte de


matérias primas e produtos finais e intermediários, insumos, máquinas e
equipamentos. A armazenagem corresponde aos processos de manutenção de
estoques de matérias primas, produtos intermediários e produtos finais. Estas duas
funções estão associadas a praticamente todos os processos industriais e
influenciam, apoiam e regulam os processos de fabricação em si.
O conjunto dessas operações deve se efetivar de maneira eficaz (atingindo os
resultados esperados) e eficiente (melhor rendimento com menor dispêndio) de
forma a cumprir as exigências do consumidor, estas compreendidas como o foco ou
objetivo final de todo o processo logístico.
Com efeito, dentro de uma empresa a logística persegue os seguintes
objetivos:
• A redução dos custos: atuando para a redução dos custos variáveis
relativos ao transporte e à armazenagem;
• A redução de capital por meio da priorização da redução de investimentos
em sistemas logísticos;
A missão da logística é disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no
lugar certo, no tempo certo, no mínimo custo.

2.2.1 Atividade primárias da logística

As atividades primárias contribuem para a redução de custos da empresa e


tem o potencial de impactar todo o desempenho corporativo.

• Transporte

O transporte é a operação de deslocamento de insumos ou produtos da


origem para o destino. Inclui as operações de carga e descarga, o sistema de
informação e controle da movimentação.

A natureza dos produtos, o volume e seu valor agregado, bem como a


disponibilidade de modais de transporte (rodoviário, ferroviário, hidroviário,
aeroviário, dutoviário) e seus serviços de apoio, são elementos que definem a
escolha da estratégia de transporte, considerando os preços e a eficiência associada
a cada opção (BALLOU, 1993).
32

O desempenho da atividade de transporte, no âmbito da logística empresarial,


pode ser avaliado, segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007), por meio de três
fatores:

o Custo: corresponde ao valor investido para o embarque e movimentação


entre duas localizações.
o Velocidade, relaciona-se ao tempo necessário para completar um
deslocamento. Em geral, a velocidade relaciona-se ao custo de forma diretamente
proporcional, ou seja, quanto maior a velocidade, maior o custo;
o Consistência: é a medida da variabilidade do tempo necessário para
execução da operação de transporte, considerando os tempos de embarque e
deslocamento. É o fator ligado à confiabilidade da operação.
Além desses fatores, para Ballou (1993), os danos e as perdas de produtos
na operação de transporte são elementos importantes a em considerados, uma vez
que estas ocorrências interferem na satisfação do cliente e implicam na elevação
dos custos logísticos.

O transporte representa, na maioria dos casos, uma parcela substancial dos


custos logísticos. As flutuações nos preços dos combustíveis e no valor dos fretes
representam um elemento de instabilidade dos custos. Em termos nacionais, a
qualidade e distribuição da malha de transportes atua como um determinante na
competitividade das empresas, visto que a disponibilidade dos diversos modais, bem
com a sua abrangência, atua como fator importante na composição de custos
operacionais das empresas.

• Manutenção de estoques

A manutenção de estoques tem como função atingir um grau razoável de


disponibilidade do produto de acordo com a sua demanda; ou seja, manter um
estoque mínimo com os menores níveis possíveis sem que acumule e/ou afete a
disponibilidade desejada pelos clientes, assim, mostrando que os estoques podem
agir como amortecedores entre a oferta e a demanda.

É considerada como uma atividade logística primária por contribuir com


grande parcela do custo total da logística, também sendo essencial para uma boa
gestão das metas e objetivos logísticos de uma empresa. É interessante utilizar
os estoques como regulador de demanda, pois ele é responsável por,
33

aproximadamente, um a dois terços dos custos logísticos, diminuindo a espera e


satisfazendo o cliente de forma mais rápida e efetiva.

• Processamento de pedidos

O processamento de pedidos é uma etapa importante, representa várias


atividades incluídas no ciclo do pedido, sendo elas a preparação, a transmissão, o
recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação.

Estas atividades necessitam de um determinado tempo para serem


completadas que, dependendo do pedido, pode ser maior ou não.

O processamento de pedidos é representado por um conjunto de atividades


que compõem o ciclo do pedido do cliente, iniciando pela preparação, transmissão,
entrada ou recebimento, atendimento (separação e produção), expedição, transporte
e recebimento pelo cliente (Fleury, 2003).

Segundo Ballou (1993), entrada e processamento de pedidos são atividades


burocráticas de coleta, verificação e transmissão das informações referente às
vendas realizadas. São fatores primordiais no tempo total do ciclo do pedido.

Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando


comparados aos custos de transportes ou de manutenção de estoques. Contudo,
processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância
deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar
produtos e serviços aos clientes.

As atividades do processamento de pedidos podem tomar mais de 50% do


tempo do ciclo de pedido (que está diretamente ligado com o nível de serviço). O
aprimoramento da forma com que a organização gira o seu ciclo de pedidos pode
fazer com que ela tenha uma vantagem em relação às suas concorrentes.

2.3 Logística e estratégia empresarial

A logística vincula-se à produção de forma a garantir as condições de sua


realização. Neste sentido, a logística relaciona-se intrinsecamente com o sistema de
produção utilizado pela empresa e decorre da estratégia competitiva adotada que,
por sua vez é subsidiária da estratégia corporativa.
34

Para Christopher (1999), os elementos de um sistema logístico não atuam de


forma isolada e se justificam pela contribuição que dão à performance total do
sistema, alinhando-se à estratégia corporativa e estratégia competitiva da
organização, conforme ilustrado na figura 7.
Desse modo, a gestão logística está vinculada ao planejamento, à
coordenação e às operações. A partir de planos estratégicos, são definidas políticas
e sistemas operacionais, que devem ser coordenadas tendo em vista a consecução
dos objetivos organizacionais, agregando valor aos serviços, adicionando menores
dispêndios possíveis ao custo total.

Figura 7 – A estratégia logística no escopo da estratégia empresarial.

A adoção de um ou outro sistema de produção define a ênfase que terá o


processo logístico e qual a distribuição das capacidades deve ser organizada para
cada uma das atividades. Os principais sistemas de produção, de acordo com Pires
(2009), são:
• MTS (make to stock): produção para estoque;
• ATO (assembly-to-order): montagem sob encomenda;
• MTO (make to order): produção sob encomenda;
35

• ETO (engineering to order): engenharia sob encomenda;


. No sistema MTS, o custo de estocagem é significativo, tendo em vista que
gestão dos estoques deve considerar o alcance de máxima eficiência e regular
inclusive a produção (TORRES e FERNANDES, 2005).
No sistema ATO, o estoque de matérias primas e peças se constitui de
componentes de alta demanda, armazenados antes do registro de pedidos, porém o
produto final é definido pelo cliente.Desta forma, o envolvimento do cliente com as
características do produto é limitado à seleção do conjunto de componentes
necessários à montagem do produto solicitado (PACHECO e CANDIDO, 2001).
No sistema MTO, de acordo com Torres e Fernandes (2005), os estoques de
produtos finais não existem, mas sim de matérias primas devem ser geridos
considerando possíveis flutuações de quantidade, qualidade e disponibilidade de
matérias primas que possam afetar a qualidade e os custos envolvidos na produção.
A gestão eficiente de estoques deve garantir redução de custos.
No sistema ETO, de forma semelhante ao sistema MTO, o estoque de
produtos acabados não existe. Pode haver estoque mínimo de componentes
básicos. No entanto, a capacidade de identificação e mobilização de fornecedores
deve ser elevada, visto que a produção efetiva se inicia após o delineamento das
especificações do desenho do produto (ARNOLD, 1999). A logística deve apontar os
limites e possibilidades para a execução do projeto proposto, considerando a
demanda de transporte, a obtenção de insumos e os custos implicados.

2.4 Avaliação do desempenho logístico

Um sistema de avaliação de desempenho logístico é um conjunto conexo de


indicadores que tem por objetivo o monitoramento de varáveis com vistas a atuação
preventiva visando a eliminação de causas de insatisfação ou a elevação dos níveis
de satisfação de clientes (LOHMAN et al., 2002, LIMA Jr., 2001).
Neste sentido, Bowersox e Closs (2001) estabelecem que os três objetivos de
um sistema de avaliação de desempenho logístico são realizar o monitoramento,
instituir o controle e prover informações para direcionar as operações.
Um sistema de avaliação, segundo Benita Beamon (1999), deve apresentar,
para garantir a sua efetividade, a seguintes características:
• Abrangência, ou seja, deve medir todos os aspectos pertinentes;
• Universalidade, de forma a permitir a comparação sob várias condições;
36

• Mensurabilidade, que garante que os dados possam ser coletados e medidos


de maneira inequívoca;
• Consistência, de maneira a refletir os objetivos da organização.
Para a autora, um aspecto relevante a ser considerado no desenho de um
sistema de avaliação e a maneira como cada medida deve ser integrada ao sistema,
definindo-se a frequência de realização das medidas, bem como a sua reavaliação.
Considerando que os indicadores de desempenho são uma expressão
quantitativa da eficiência ou da eficácia dos processos (LOHMAN et, al, 2002), a
escolha de um dado indicador como integrante de um sistema de avaliação deve
considerar os atributos que levarão a empresa a atingir os objetivos em sua
estratégia corporativa (KAYDOS, 1999).
Assim, Segundo Rey (1999), os indicadores de desempenho logístico devem
estar alinhados com os indicadores de desempenho corporativo. Bhardwaj (2003)
defende que para se obter os benefícios desejados na cadeia de suprimentos,
devem ser medidos três tipos de indicadores:
• Métricas relacionadas aos clientes: quão frequente - e quão bem - as
expectativas do cliente estão sendo atendidas? Alguns dos indicadores utilizados
são a taxa de atendimento das ordens de vendas e o nível de serviço.
• Métricas relacionadas aos estoques: indicadores comuns são classificações
ABC, números de rupturas de estoque, giros de estoque e valor do investimento total
em estoque.
• Métricas relacionadas aos fornecedores: medem a capacidade de
atendimento dos fornecedores. Um indicador usual diz respeito ao número de
ordens de compra atendidas na quantidade e data exatas dividido pelo número total
de ordens de compra.
Para Lohman et al. (2002), os seguintes itens devem ser cobertos pelos
indicadores ligados à estratégia da empresa.
• Cliente: nível de satisfação, taxa de preenchimento de ordens.
• Financeiro: medidas de custo por unidade, medidas relacionadas a inventário.
• Fluxo de produto: aderência ao plano de produção, produtividade e base para
medidas relacionadas à entrega de produtos.
• Pessoas: satisfação dos empregados, desenvolvimento profissional e
diversidade.
37

• Melhoria de processo: progresso de projetos chave, qualidade dos


suprimentos e complexidade das operações.
• Sustentabilidade.
38

3. O INDICADOR-CHAVE DE DESEMPENHO ON TIME IN FULL

Com a evolução do mercado mundial, ocorrida nas últimas três décadas, na


qual a exigência por produtos e serviços de alta qualidade demandou das empresas
a realização de profundas modificações em sua estrutura organizacional, até se
chegar ao nível de complexidade encontrado atualmente, passou-se a ter a
necessidade do desenvolvimento de ferramentas que permitam a visualização do
funcionamento dos vários processos executados pelas organizações.

Desse modo, foram desenvolvidos diversos modelos de Avaliação de


Desempenho Empresarial (ADE), que possuem como objetivo a mensuração do
desempenho dos processos nas suas interfaces e que, de acordo com Slack (1993),
atravessaram um cenário evolutivo, passando de um viés direcionado para medidas
exclusivamente financeiras, galgando para uma aferição de desempenho nos
aspectos competitivos de custo, prazo, qualidade, velocidade e confiabilidade.

Assim, para Gunasekarana, Patel e Mcgaughey (2004), a medição de


desempenho realiza um papel extremamente relevante para o êxito de uma
organização, tendo em vista seus impactos em relação ao processo de
planejamento e controle nos níveis estratégico, tático e operacional, à medida que
interfere na definição dos objetivos, na avaliação do desempenho e na identificação
de novos rumos de atuação.

Desta forma, Holmberg (2000) explicita que os sistemas de medição de


desempenho são uma importante ferramenta para a gestão das empresas, visto que
fornecem elementos necessários para uma tomada de decisão de maneira mais
segura, desde que corretamente projetados e estruturados, para que integrem
informações sobre sistemas relevantes, tais como a revisão e desenvolvimento de
estratégias, contabilidade gerencial, administração por objetivos, medidas de
desempenho não-financeiras formais e informais, programas de incentivos/bônus e
avaliações de desempenho individual (BITITCI, CARRIE, e MCDEVITT, 1997, p.
525).

Segundo Ballou (2011), o intuito da medida de desempenho é a promoção de


informações sobre o desempenho das atividades logísticas, especialmente quando a
variabilidade exceder uma amplitude aceitável.
39

Desta forma, de acordo com Machesini e Alcântara (2011, p. 05), os objetivos


da medição de desempenho são:

Identificar o sucesso; identificar se as necessidades dos clientes estão


sendo satisfeitas; ajudar a organização no entendimento de seus processos
(confirmar o que é conhecido ou revelar o que não é conhecido); identificar
onde existem problemas, gargalos e perdas e onde melhorias são
necessárias; garantir que decisões sejam tomadas com base em fatos e
não em suposições, emoções, fé ou intuição; mostrar se as melhorias
planejadas realmente acontecem.

Cruz (2009) explicita que são utilizados indicadores, os quais expressam os


resultados da organização, o que possibilita o confronto com sua visão, para a
identificação de gargalos, e implementação de medidas e iniciativas que corrijam
lacunas, de forma que ocorra a concretização dos objetivos organizacionais.
Para a avaliação do desempenho logístico, utilizam-se os denominados
Indicadores de Desempenho Logístico, também chamados de Indicadores-chave de
Desempenho, Key Performance Indicator ou KPIs, os quais são métricas utilizadas
para a medição e avaliação periódica do desempenho dos processos chave de uma
organização, para a identificação de aspectos passíveis de melhorias.
Os indicadores-chave de desempenho podem ser aplicados a vários setores
da empresa, fornecendo informações pertinentes a qualquer etapa de um processo,
possibilitando a verificação da eficiência de sua execução e mensuração do
resultado obtido, extrapolando as medições de indicadores financeiros. Desta forma,
Neves (2009), esclarece que indicadores de desempenho são veículos de
comunicação na empresa, na medida que comunicam sua missão e visão aos mais
baixos níveis hierárquicos.
Existem muitos indicadores de desempenho logístico, que contemplam muitas
atividades, tais como transporte, armazenagem, movimentação e gestão de
estoques, dentre os quais se destaca o On Time in Full (OTIF), que, de acordo com
Oliveira e Araújo (2009, p. 236):

É um indicador de desempenho que monitora a qualidade da entrega de


produtos e serviços, com o objetivo principal de aumentar a satisfação dos
clientes, estabelecendo qual o nível de serviço que a organização lhes
oferece. Sua sigla representa as letras iniciais dos termos em inglês On
Time In Full, o que conceitualmente significa:
On Time: produtos/serviços devem ser entregues numa determinada data,
horário ou janela de horas e local, previamente especificado em conjunto
com o cliente;
In Full: os produtos/serviços devem estar dentro das especificações
acordadas com o cliente: qualidade intrínseca, dimensões, quantidade,
40

perfeitas condições físicas e quaisquer outros atributos específicos de cada


setor.
Em relação à sua medição, o indicador é do tipo binário, ou seja, seus
resultados possíveis são 0 (zero), para o caso em que o produto “não atende” aos
requisitos do pedido, ou 1 (um), para o caso em que atende. Vale ressaltar que tais
requisitos devem ser previamente estabelecidos em conjunto com os clientes, por
meio de cláusulas contratuais, também conhecidas como SLAs (Service level
agreement) ou acordos de nível de serviço (CACHOLA, 2014). O OTIF, segundo
Araújo (2008), é calculado a partir da fórmula apresentada a seguir:

Entregas Perfeitas no Período


OTIF= ×100
Total de Entregas no Período

Por ser um indicador que mede o nível de serviço ao cliente, o OTIF tem uma
forte relação com as despesas logísticas envolvidas na entrega do produto. Desta
forma, os níveis/ critérios de avaliação utilizados devem ser periodicamente
revisados, com a finalidade de evitar prejuízos para os custos logísticos
relacionados, e assim, maximizar o lucro da empresa (ROCHA; JACINTO; SANTOS,
2017).

A partir da consolidação do OTIF como ferramenta gerencial, é possível ter


maior controle sobre o estoque e maior nível de confiabilidade dos fornecedores,
além de proporcionar uma maior disponibilidade de insumos. Desse modo, obtém-se
a redução (ou até mesmo a eliminação) do risco de descontinuidade da produção,
por ausência de matérias-primas.

De acordo com Oliveira e Araújo (2009), o OTIF é um indicador que pode ser
inserido ao longo de toda a cadeia de suprimentos, para todos os processos, desde
a aquisição de matéria-prima, até a distribuição física dos produtos aos clientes.
Desta forma, de maneira geral, o OTIF pode apresentar o seguinte desdobramento:

• OTIF Fornecedor: Verifica o desempenho dos fornecedores, quanto à entrega


de matérias-primas ou insumos;
• OTIF Suprimentos: Mensura a atuação da logística interna, quanto à
movimentação da matéria-prima da área de armazenagem, até a área de produção;
• OTIF Produção: É utilizado para aferir o desempenho das diversas etapas do
processo produtivo;
41

• OTIF Vendas: Tem como intuito a verificação da agilidade com que a área
comercial transmite as informações sobre o pedido para a área de planejamento e
programação da produção;
• OTIF Logística: Avalia a entrega do produto ao cliente, e em consequência,
seu nível de satisfação. Se subdivide em dois outros indicadores, quais sejam: OTIF
despacho, o qual mede o desempenho da logística interna de produtos acabados, e;
OTIF entrega, que mensura a logística externa à empresa, na etapa de entrega final
dos produtos aos clientes (OLIVEIRA e ARAÚJO, 2009).

Figura 8 – O OTIF a partir de uma cadeia de suprimentos genérica.

A implantação do OTIF deve levar em conta a cultura organizacional


envolvida, para que sejam evitadas medições equivocadas, desdobrando-se por
toda a cadeia de suprimentos, para que seja possibilitada uma visualização externa
do nível de serviço ao cliente, bem como uma avaliação dos processos internos da
organização.
Conforme Oliveira e Araújo (2009), o processo de implantação do OTIF deve
ser desenvolvido a partir da utilização de ferramentas de três áreas de
conhecimentos, quais sejam: Gestão Estratégica; Gerenciamento de Projetos, e;
Gerenciamento de Processos, que devem ser interligados desde o planejamento
estratégico até o gerenciamento da rotina da empresa, originando um ciclo de
gestão integrada.
Ainda de acordo com Oliveira e Araújo (2009), a metodologia de implantação
deve seguir cinco fases, conforme descrito a seguir:
42

• Definição do sistema de desdobramento do OTIF: diz respeito à maneira


como o OTIF será incorporado ao longo da cadeia de suprimentos da empresa. Para
tanto, deve ser realizado um mapeamento dos macroprocessos e suas interfaces,
para serem identificados os pontos de medição sob a responsabilidade de cada
área.
• Identificação da situação atual do OTIF e os Gaps de desempenho: refere-se
à identificação do grau de desempenho em que a empresa se encontra. Nesta fase,
também são definidos os resultados pretendidos (metas) do indicador, através de
algumas metodologias, tais como o Benchmarking, no qual são analisados
referenciais comparativos relevantes, além de pesquisas direcionadas ao cliente.
Após a identificação do patamar atual e o estabelecimento dos resultados
desejados, são definidos os Gaps (lacunas) de desempenho, concernentes ao
indicador.
• Estabelecimento do foco do problema: diz respeito à utilização de ferramentas
estatísticas para o estabelecimento da localização do foco do problema, com o
intuito de realizar uma averiguação mais minuciosa.
• Identificação das relações de causa e efeito do OTIF: nesta etapa, ocorre um
aprofundamento do conhecimento das relações de causa e efeito do indicador, com
a utilização de instrumentos de análise de fenômenos e análises de processo, para
que seja definida uma forma de atuação e, especialmente, sejam determinadas as
causas essenciais e prioritárias para que o desempenho esteja abaixo dos níveis
desejados.
• Proposição de soluções de melhorias: há, nesta etapa, a elaboração de
propostas que visem o impulsionamento dos resultados para um patamar superior,
por meio de políticas, as quais definem as estratégias corporativas para a
determinação do nível de serviço, a ser ofertado ao cliente; projetos, os quais têm a
finalidade de implementar melhorias significativas, e; planos de ação, que buscam
alcançar melhorias incrementais no processo.
Diante do exposto, verifica-se que o OTIF é um dos indicadores de
desempenho logístico mais relevante para as empresas, pois avalia a operação
através da perspectiva do cliente, o que permite alinhar as decisões e ações à
estratégia empresarial, tendo em vista o aperfeiçoamento dos processos
43

compreendidos pela cadeia de suprimentos, o que pode ocasionar a ampliação da


vantagem competitiva.

3.1 O On Time In Full e a satisfação do cliente

O objetivo primordial da gestão da cadeia de suprimentos é ofertar o nível e a


qualidade de produtos e/ou serviços que os clientes exigem, a um custo adequado.
Desta forma, é necessário o desenvolvimento de uma estratégia logística
direcionada ao mercado, cuja meta seja a obtenção de um “serviço de excelência”,
de forma coerente e com reduzidos custos (CHISTOPHER, 2009).
Desse modo, o gerenciamento logístico desempenha um papel essencial para
a ampliação dos níveis de satisfação, e em consequência, para a retenção de
clientes, desde que os objetivos dos serviços sejam definidos, tendo em vista suas
exigências.
O “pedido perfeito”, desta forma, precisa ser o alicerce para a elaboração de
padrões e medidas de desempenho dos serviços/produtos, oferecidos aos clientes,
e o seu acompanhamento, com a utilização do OTIF, é de suma importância para
que seja permitida à empresa a visualização dos resultados das estratégias
utilizadas, e se estas estão sendo adequadas ao cumprimento dos acordos firmados
com os clientes, bem como eventuais distorções, para que medidas corretivas sejam
adotadas para o fortalecimento do relacionamento com os clientes, e consequente
melhoria do desempenho organizacional.
Assim sendo, verifica-se que este indicador de desempenho possui a
preocupação intrínseca em atender o cliente, de forma a superar suas necessidades
ou expectativas, tendo em vista a dinamicidade do mercado atual, o qual exige que
as organizações aprimorem cada vez mais a qualidade dos produtos/serviços
disponibilizados, assim como o fornecimento de informações eficazes para a
compreensão e otimização das suas atividades, nos níveis estratégico, tático ou
operacional (FREITAS et al, 2012).
De acordo com Reis (2001), até recentemente, as empresas possuíam
apenas a preocupação com suas capacidades operacionais, concentrando-se no
desempenho dos produtos e na incorporação de inovações tecnológicas, para a
garantia da produção de itens de alta qualidade, sem a verificação do atendimento
às necessidades do cliente. Contudo, as organizações que possuíam essa visão de
negócio passaram a perder mercado, pois com o acirramento da concorrência,
44

tornou-se fundamental o monitoramento dos processos internos, com o intuito de


agregar valor ao produto a ser oferecido ao cliente correto.
Dessa forma, atualmente, um dos objetivos basilares de grande parcela das
empresas é o atendimento às necessidades dos clientes (MARCHETTI e PRADO,
2001). Exemplo disso são as definições de missão e visão, nas quais se estabelece,
rotineiramente, como meta “ser o principal fornecedor de nossos clientes” (KAPLAN
e NORTON, 1997), uma vez que a satisfação do cliente e o foco no mercado são as
forças determinantes para a sobrevivência e o progresso das organizações, a longo
prazo (CAMPOS, 1998).
Acerca do conceito de satisfação, Fornell e Johnson (1991) a definem como a
avaliação, por parte do cliente, do desempenho do produto/serviço, a qual deve
contemplar vários fatores, aferindo as implicações da qualidade do produto, da
qualidade do serviço em relação ao preço cobrado.
Já para Kotler (2000), a satisfação do cliente depende do desempenho da
oferta em relação às suas expectativas, que consiste na sensação de contentamento
ou desapontamento em relação ao produto adquirido ou ao serviço contratado.
Desse modo, o OTIF é considerado o indicador chave mais relevante na
cadeia logística, uma vez que analisa o desempenho da operação sob a ótica do
cliente, pois verifica a eficácia no cumprimento dos prazos e a eficiência de todos os
processos de atendimento, ou seja, obedecendo as especificações acordadas no ato
do pedido (entrega no local solicitado, completo, sem erros e dentro de todas as
características esperadas).
Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores direcionados à aferição da
satisfação dos clientes são fundamentais, tendo em vista que explicitam as diretrizes
a serem adotadas internamente pela organização, com o intuito de exceder as
expectativas dos clientes, e neste sentido, devem concentrar suas ações nos
processos logísticos-chave.
De acordo com Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.114), “as expectativas dos
clientes são crenças acerca da execução de um serviço que servem como padrões
ou pontos de referência a fim de julgar o desempenho” (qualidade percebida). As
expectativas dos clientes são constituídas a partir das experiências anteriores de
compra, da propaganda realizada de forma verbal de um pessoa para outra, da
mídia, da propaganda, entre outros, e espera-se um efeito positivo deste construto
45

na qualidade percebida, no valor percebido e na Satisfação do Cliente (ANDERSON;


FORNELL; LEHMANN, 1994; FORNELL et al., 1996).
Na indústria de manufatura, de uma maneira geral, as definições para
atendimento do cliente seguem a lógica dos indicadores de desempenho adotados,
os quais devem estar de acordo com a estratégia da empresa, e no caso do OTIF,
as dimensões a serem observadas estão elencadas na figura 9.

Figura 9 – Dimensões da satisfação do cliente.

De acordo com Fleury (2000), a organização deve cumprir o OTIF, tendo em


vista alguns aspectos a serem considerados, quais sejam: a facilidade de finalizar a
transação; a disponibilidade de produtos; o prazo de entrega; a consistência do
prazo; o sistema de informação de apoio; o sistema de correção de falhas;
desempenho na entrega física, e; flexibilidade. Assim, respeitando-se tais
dimensões, a satisfação do cliente será garantida.
46

4. A UTILIZAÇÃO DO INDICADOR OTIF COMO FERRAMENTA PARA A


SATISFAÇÃO DO CLIENTE: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DA INDÚSTRIA
CIMENTEIRA

4.1 Percurso metodológico

Para a realização da pesquisa proposta, foi definida a metodologia a ser


seguida, considerada mais adequada para as características do estudo, que
consiste em três momentos: o primeiro, a revisão da literatura, que consiste na
análise da bibliografia específica acerca do tema em estudo, que proporcionou o
contato com mais teorias e experiências compartilhadas acerca da gestão da cadeia
de suprimentos, logística e definição de indicadores de desempenho estratégicos,
além dos conceitos referentes ao indicador OTIF e satisfação de clientes, e; outro do
tipo estudo de caso, o qual ajusta-se a uma abordagem qualitativa e é
constantemente empregado para a coleta de dados no âmbito de estudos
organizacionais (CESAR, 2006, p.03).

Conforme Cardoso et al (2010)

A revisão da literatura é uma parte vital do processo de investigação.


Aquela envolve localizar, analisar, sintetizar e interpretar a investigação
prévia (revistas cientificas, livros, atas de congressos, resumos, etc.)
relacionada com a sua área de estudo; é, então, uma análise bibliográfica
pormenorizada, referente aos trabalhos já publicados sobre o tema.

Desta forma, a revisão da literatura teve como intuito a verificação dos


resultados obtidos pela adoção do OTIF para a mensuração do desempenho das
operações de produção e sua utilização como ferramenta para a promoção da
satisfação do cliente, e se deu a partir da compreensão e interpretação de textos,
experiências e pesquisas, divulgados em meio impresso e virtual.

A segunda fase se constituiu de uma “técnica documental, a qual vale-se de


documentos originais, que ainda não receberam tratamento analítico por nenhum
autor. [...] é uma das técnicas decisivas para a pesquisa em ciências sociais e
humanas” (HELDER, 2006:1-2). Desse modo, foram analisados relatórios gerados a
partir da utilização do indicador de desempenho OTIF, a fim de verificar os
resultados obtidos pelo setor de logística, referentes ao exercício 2018.

No terceiro momento (a pesquisa de campo), houve uma coleta de dados,


que se deu através do instrumento denominado entrevista semiestruturada, que de
acordo com Oliveira, Martins e Vasconcelos (2012), quando utilizada na pesquisa
47

qualitativa em Administração, possui como objetivo a exploração de “pontos de vista,


experiências, crenças e/ou motivações dos indivíduos sobre questões específicas no
campo organizacional, atendendo especialmente a finalidades exploratórias, ao
abordar experiências e pontos de vistas dos atores inseridos nestes contextos”
(p.06), e é constituída de várias questões-chave, as quais auxiliam na definição de
áreas a serem investigadas, porém também permite ao entrevistador ou
entrevistado, a manifestação de divergências, a fim de obter uma ideia ou resposta
mais detalhada (OLIVEIRA, MARTINS E VASCONCELOS, 2012, p.06).

Assim, foi construído um roteiro para a aplicação de uma entrevista semi-


estruturada, direcionada aos colaboradores da empresa em estudo, com o intuito de
obter informações acerca da utilização do indicador de desempenho OTIF, e das
ações implementadas a partir dos resultados obtidos. E, por fim, as informações
coletadas foram analisadas à luz do referencial teórico utilizado, com o objetivo de
produzir inferências.

4.2 Caracterização da realidade estudada

O objeto de estudo é uma empresa fabricante de cimento, controlada por uma


holding operacional que atua no Brasil e em mais treze países, sendo a líder do
mercado nacional, no qual tem participação de 40%, e a oitava empresa global do
setor.

O estudo de caso foi realizado, mais especificamente, em uma unidade


instalada no Estado do Pará, situado na mesorregião Nordeste Paraense,
microrregião Bragantina, distante cerca de 194 km da capital do Estado, Belém, em
linha reta.

A fábrica foi inaugurada em 23 de junho de 2016, executando as atividades


de lavra de calcário, minerado localmente; disposição de estéreis; britagem de
minério; transporte do minério até o armazenamento da fábrica; moagem da matéria-
prima, fabricação de clínquer; moagem de cimento, e; expedição, conforme
fluxograma apresentado na figura 10.
48

Figura 10 – Etapas da fabricação de cimento.

Fonte: Relatório de impacto no Meio Ambiente – Projeto Primavera/PA, CEMA Consultoria e


Estudos Ambientais Ltda, 2011.

A produção, que é de cerca de 1.200.000 toneladas de cimento/ano, é


destinada ao abastecimento dos mercados localizados na região Norte e Nordeste, e
conta com uma cadeia de suprimentos que envolve empresas de diversas regiões
do mundo.

De acordo com as definições constantes na visão da empresa, um de seus


pilares estratégicos diz respeito ao foco no cliente, no qual as decisões corporativas
são tomadas com base em suas necessidades, sendo elaborados modelos
específicos de negócios para atender clientes com diferentes objetivos e
necessidades. Além disso, as ações de todas as áreas da empresa direcionam-se à
obtenção de resultados que gerem satisfação ao cliente.

4.3 Caracterização do corpus da pesquisa

4.3.1 Colaboradores da Empresa

O instrumento de coleta de dados foi aplicado aos colaboradores que atuam,


especificamente, na área de Logística da empresa, tendo em vista que o OTIF é
utilizado apenas neste setor, com o intuito de avaliar a entrega do produto ao cliente,
tendo em vista a previsão de carregamento até a data de chegada e entrega do
pedido em seu destino.
49

O setor possui quinze colaboradores, sendo dois supervisores (de logística e


de carregamento), oito operadores de Logística Jr e cinco operadores de
empilhadeira, os quais exigem formação de nível superior, médio e fundamental,
respectivamente.
Assim, participaram da pesquisa, dez colaboradores, sendo dois
Supervisores e oito Operadores de Logística Jr., devido à natureza da atividade
desempenhada, e por terem contato direto com o indicador em estudo, conforme
composição descrita abaixo:
Quadro 1 - Funcionários entrevistados segundo o cargo e a formação.

Nº Cargo Formação Tempo na empresa Tempo na função

01 Supervisor de carregamento Superior 01 ano 01 ano

02 Supervisor de logística Superior 04 anos 02 anos

03 Operador de Logística Jr Médio 07 meses 07 meses


02 anos e 06
04 Operador de Logística Jr Técnico 02 anos e 06 meses
meses
05 Operador de Logística Jr Superior 02 anos 01 ano

06 Operador de Logística Jr Sup. Incomp. 01 ano 05 meses

07 Operador de Logística Jr Médio 01 ano e 01 mês 06 meses

08 Operador de Logística Jr Médio 01 ano e 07 meses 01 ano e 07 meses

09 Operador de Logística Jr Sup. Incomp. 01 ano e 06 meses 06 meses

10 Operador de Logística Jr Médio 02 anos 02 anos


Fonte: Elaborado pelos autores

4.4 Resultados e Discussão

Durante a fase de pesquisa documental, foram analisados relatórios


referentes ao indicador OTIF, relativo à área de logística, mais especificamente
logística expedição e logística carregamento (que são as áreas que utilizam o
indicador), os quais apresentam resultados mensais do indicador, o que permite
acompanhar visualmente se o desempenho foi melhor ou pior do que a meta
estipulada, a fim de elaborar uma série histórica mensal dos resultados alcançados.
Ressalta-se que o relatório foi fragmentado por segmento de cliente, para facilitar a
compreensão.
O relatório de desempenho é divulgado diariamente a todos os envolvidos na
operação, com o intuito de acompanhar os resultados obtidos a cada dia e a
evolução das taxas, e ao final de cada mês, as informações são consolidadas e
50

apresentadas, com o intuito do fornecimento de bases para eventuais ajustes


necessários à melhoria dos resultados.
Observando-se o gráfico da Figura 11, depreende-se que, para o segmento
de clientes Trilha de Autoconstrução (TAC), o desempenho da empresa oscilou
significativamente, e em várias competências, não conseguiu cumprir a meta
estabelecida, que é de 73,3% das entregas OTIF. Verifica-se a melhoria das taxas,
apenas no segundo semestre, o que ocasionou uma média anual de 71,1% de
entregas OTIF, perfazendo 97% do cumprimento da meta estipulada.

Figura 11 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento TAC.

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OTIF Mês Meta 300 % da Meta

Fonte: Elaborado pelos autores

Para o segmento de clientes Trilha de Autoconstrução Pequena (TAC P/PP),


que são os comerciantes de varejo de menor porte, conforme exposto na Figura 12,
a empresa apresentou desempenho ainda mais baixo, ficando abaixo da meta, que
é de 75% da entregas OTIF, na maior parte do exercício. Ao final de 2018, a média
de entregas OTIF foi de 69,7%, totalizando 92,9% da meta estipulada.
51

Figura 12 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento TAC P/PP

140,0%

120,0%

100,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OTIF Mês Meta 300 % da Meta

Fonte: Elaborado pelos autores

Em relação ao segmento de clientes industrial ensacado (IND E), o


desempenho da empresa continuou com a mesma tendência à variabilidade em
relação ao cumprimento da meta de 70% das entregas OTIF, como demostra a
Figura 13,. Ao final de 2018, a média de entregas OTIF de 68,7%, totalizando 98,1%
da meta estipulada.

Figura 13 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IND E.

160,0%
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OTIF Mês Meta 300 % da Meta

Fonte: Elaborado pelos autores


52

No que diz respeito ao segmento de clientes industrial granel (IND G),


conforme ilustrado no gráfico da Figura 14, a empresa apresentou desempenho, no
exercício 2018, em média de 88,6% de entregas OTIF, totalizando 93,9% da meta,
ficando abaixo da meta estipulada, que é de 94,3% das entregas OTIF.

Figura 14 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IND G.

120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OTIF Mês Meta 300 % da Meta

Fonte: Elaborado pelos autores

Para o segmento de clientes Imobiliário (IMO), a média de entregas OTIF


anual foi de 63,3%, representando 90,4% de obtenção da meta estabelecida de
70%, conforme ilustrado no gráfico da Figura 15.

Figura 15 - Relatório OTIF exercício 2018: segmento IMO.

140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

OTIF Mês Meta 300 % da Meta

Fonte: Elaborado pelos autores


53

Ao se analisar somente o desempenho ao final do exercício, não é possível


visualizar a grande oscilação referente ao desempenho esperado pela organização,
que em determinadas competências, chegou a pouco mais de 50% do alcance da
meta imposta, para alguns segmentos de clientes.

Dessa forma, de acordo com Lohman (et, al, 2004) os indicadores de


desempenho são um reflexo quantitativo da eficiência ou da eficácia dos processos,
e sua escolha como parte integrante de um sistema de avaliação deve levar em
consideração os elementos que levarão à consecução dos objetivos definidos na
estratégia da organização (KAYDOS, 1999).

Entretanto, para que um indicador seja considerado satisfatório, os resultados


devem ser equiparados ou superiores à meta imposta, pois, caso contrário, explicita-
se divergência dos processos. Assim, é necessário que seja realizada uma análise,
a fim de identificar as razões pelas quais o desempenho ter se apresentado aquém
do almejado, e a partir disso sejam definidas estratégias para a eliminação de
entraves.

De acordo com as informações coletadas durante a aplicação das entrevistas


aos colaboradores da empresa, a estratégia da área de logística está baseada no
comprometimento com o atendimento das demandas dos clientes, tendo em vista
sua satisfação, e diante disso, seu principal objetivo é o alcance das metas de
entregas OTIF, estipuladas para cada segmento de cliente.

A partir do conhecimento dos resultados gerados no relatório de OTIF, a área


de logística define os aspectos a serem priorizados (segmento de clientes, etapas
específicas) na condução dos processos, para que haja a melhoria dos resultados,
pois há a consciência de que se a meta não for atingida, a satisfação do cliente não
estará assegurada.

Dessa forma, levando-se em consideração os resultados evidenciados no


relatório analisado, é possível levantar três hipóteses: ou as ações adotadas pela
empresa estão sendo insuficientes ou ineficazes para a melhoria das taxas de
entrega OTIF, ou a empresa está registrando mais pedidos que sua capacidade
produtiva diária de atender, ou o indicador adotado é ineficiente para a necessidade
de suas operações, com a produção de uma visão restrita, necessitando de
complementações ao longo da cadeia produtiva.
54

A esse respeito, Brown (1996), salienta que a utilização ampla da informação


gerada pelo OTIF, sua correta interpretação e sua capacidade de influenciar
comportamentos e tomadas de decisão é a razão de ser de todo o processo.

Assim, os resultados apontam para uma necessidade de alinhamento das


ações do setor estudado, para que haja a elevação dos níveis de desempenho
logístico, como forma de se obter melhores resultados das entregas, para atender as
metas de OTIF definidas, e em consequência aumentar a satisfação dos clientes.
55

CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de Globalização, impulsionado a partir do final do século XX e
início do século XXI, pelo barateamento dos custos referentes a transporte e
comunicação entre países, representou o estreitamento das relações comerciais,
exasperando a concorrência entre nações e entre empresas. Desta forma, busca-se,
de maneira incessante, a ampliação dos níveis de competitividade das
organizações, tendo em vista a redução dos seus custos, por meio da eliminação de
desperdícios que não agregam valor para o cliente.

Assim sendo, o atendimento às demandas do cliente representa, cada vez


mais, um diferencial estratégico para a sobrevivência e consolidação de uma
empresa em mercados altamente competitivos, e desta forma, surge a necessidade
imperiosa da adoção de instrumentos que visem à mensuração do desempenho no
atendimento e na satisfação do cliente.

Neste sentido, o OTIF pode se configurar como uma poderosa ferramenta


para a visualização de oportunidades de ganho e de melhorias nos processos que
envolvem o serviço ao cliente, pois possibilita a avaliação de todo o processo de
produção, desde a recepção da encomenda, pela empresa, até sua entrega ao
cliente (OLIVEIRA, 2009).

Diante disso, o presente trabalho buscou esclarecer até que ponto a utilização
do indicador de desempenho logístico OTIF pode ocasionar a melhoria dos
processos logísticos, e deste modo, impactar na satisfação do cliente.

Para tanto, foram abordadas, por meio de uma revisão da literatura, questões
referentes ao conceito, evolução e gestão da cadeia de suprimentos. Além disso, foi
realizada uma retomada histórica da logística, conceitos básicos relacionados à
atividade, e especificamente a logística e a estratégia empresarial. Por último, foi
analisado o conceito de OTIF, contextualizando-o como indicador de desempenho
logístico, e relacionando-o ao conceito de satisfação do cliente.

Após, foi realizado um levantamento e análise de documentos referentes aos


resultados gerados pelo indicador de desempenho OTIF, e após a aplicação de um
instrumento de coleta de dados, denominado entrevista semi-estruturada, da qual
participaram colaboradores da empresa. Por fim, os dados foram analisados, tendo
como base referencial teórico utilizado.
56

A partir dos resultados obtidos através da análise dos relatórios e dos


discursos dos colaboradores da empresa, pode-se observar que o desempenho
logístico da organização apresenta-se abaixo do almejado nas metas estabelecidas
pelo indicador OTIF, o que pode impactar de forma negativa nos níveis de satisfação
dos clientes.

Neste contexto, verifica-se a necessidade da realização de uma reflexão


acerca das condutas adotadas pela área de logística, para o alinhamento das
práticas, com o intuito de efetivar as melhorias necessárias à elevação das taxas de
entregas OTIF, para que, dessa forma, assegurar a elevação dos níveis de
satisfação dos clientes da organização.

As principais dificuldades encontradas para a realização do trabalho foi a


escassez de literatura relacionada, especificamente, ao indicador OTIF,
especialmente analisando-se, de forma minuciosa, sua aplicação prática no âmbito
das organizações. Além disso, a coleta de dados, no que se refere à fase
documental e aplicação da entrevista, foi dificultada devido ao receio existente, entre
os colabores, quanto ao fornecimento de informações da rotina da empresa.

Conforme apresentado neste estudo, a análise se deu somente no âmbito da


logística expedição e logística carregamento, que são os setores da empresa que
utilizam o indicador OTIF. Desta forma, recomenda-se, para trabalhos futuros, a
investigação de outras áreas constituintes da cadeia de suprimentos, como forma de
obter evidências adicionais para as conclusões aqui mencionadas, conforme
pressuposições realizadas durante a discussão dos dados coletados, e/ou produzir
novas ilações, visto que o desempenho é produto da interação dos elos envolvidos
no processo produtivo.
57

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ANEXO 1 – INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS

ROTEIRO DA ENTREVISTA

PARTE 1 – Identificação do Respondente


Nome:
Função:
Tempo de atuação na empresa:
Tempo de atuação na função:
Formação:
PARTE 2 – Identificação dos processos da área de atuação

Número de colaboradores:
Atividades desenvolvidas: ____________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Estratégia de negócio do setor de trabalho:


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Qual o objetivo de desempenho de maior relevância para a área?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Quais os aspectos são priorizados considerando os objetivos de desempenho?


( ) Clientes atuais ( ) Clientes potenciais ( ) Desempenho frente a concorrência
( ) Estratégia de negócio/mercado ( ) Outros:
Com quais áreas, o setor de atuação estabelece relacionamento?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

PARTE 3 – Caracterização do processo de medição de desempenho logístico


(operacional)
O que foi determinante para a adoção do indicador de desempenho OTIF?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
65

Quem foram os responsáveis (setor de logística ou alta direção da empresa) pela definição
do indicador OTIF?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Outros indicadores de desempenho logístico são utilizados?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

De que forma as metas de desempenho são estabelecidas?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

As metas estão fundamentadas em:


( ) Desempenho passado/histórico ( ) Desempenho de outras áreas/unidades da empresa
( ) Benchmarking ( ) Negociação interna ( ) Imposição da alta administração ( )
Mercado ( ) Outros: _________________________________
Quem são os responsáveis pelo fornecimento dos dados, cálculo do indicador e elaboração
dos relatórios?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Com que frequência é realizada a divulgação dos resultados do OTIF?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Como são divulgadas/comunicadas as metas e os resultados do OTIF?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Utiliza-se algum sistema de informação para auxiliar a medição do desempenho? Que


instrumentos são utilizados para a realização da coleta, tratamento e divulgação dos
resultados?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
66

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Como o resultado do OTIF influencia na tomada de decisões? Que ações são adotadas a
partir dos resultados demonstrados?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Outros setores utilizam os resultados apurados pelo OTIF? O indicador está integrado ao
sistema de avaliação de desempenho da empresa?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

É realizado um processo de revisão do indicador de desempenho? Com que frequência? De


que forma?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Algum programa utiliza os resultados demonstrados pelo OTIF (motivação dos


colaboradores, programa de recompensas, etc.)?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________