SUMARIO UNIDADE 1 - INTRODUCAO. UNIDADE 2 - FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO PESSOAI 2.1 CAPACIDADE....sssecssssseessssneesssnncssssnneessnncesssnnessssnncessnnresssnnceassnncessnnsesaunnesssannceasnn esses 2.2 ESTRATEGIA...ccscsssessssesssssesnseesssneesseinnsnianeensnstissneessenensseieaseensetteseetsnse 2.3 DESEMPENHO. 2.4 SORTE .. UNIDADE 3 - CARREIRA. . 3.1 DEFINIGAO E EVOLUGAO ...essssseesssssecssnnecssssnecsssinecssuneressunecsasnnecsannneessnnecsssnneeesnnncessne 3.2 TIPOS E ESTRUTURAS DA CARREIRA. 12 3.2.1 CARREIRA EM LINHA ... 15 3.2.2 CARREIRA EM REDE... . 15 3.2.3 CARREIRA EM PARALELO.....sscccssssecsssnerssssnecssssnecssnneressunecsasinecsannnecssnnecsssineessnnncesse TD 3.2.4 CARREIRA EM ESPIRAL....sscsssseessseesssssesssesensensstsnsstseasetsnnsttnsneensasenssesenn 1B 3.2.5 CARREIRA PROTEANA. 19 3.3 GESTAO E PLANEJAMENTO DE CARREIRAS......0cssssecessnesesssneresssnecssnnneesanneesssnueeennnneensn®2 3.4 O PAPEL DAS PESSOAS NA GESTAO DE CARREIRAS... eevee UNIDADE 4 - OPORTUNIDADES E AMEACAS A CARREIRA... 4.1 AMEACAS..... 4.2 OPORTUNIDADES ... 4.3 ACOMPANHAMENTO DE ACONTECIMENTOS E TENDENCIAS... . UNIDADE 5 - COMPETENCIAS FUNDAMENTAIS NA CARREIRA. UNIDADE 6 - A ESCOLHA DO TRABALHO: EMPREGO OU NEGOCIO PROPRIO EO GOSTAR DO TRABALHO .. 51 6.1 EMPREGO OU NEGOCIO PROPRIO? ........ecssssseeesssseeesnneressnnecensnneessnnieesannecsssnaeessnnneeses 2 6.2 O GOSTAR DO TRABALHO.......ssecsssssesessnerssssneeessnneessnneeessnnecsssnneessnnieesnnnecsssnieeesnnneesss OB REFERENCIAS. 60UNIDADE 1 — INTRODUGAO Iniciamos 0 médulo justamente apontando os fatores que levam ao sucesso pessoal, afinal de contas, acreditamos que grande parcela da populagdo busca exatamente essa condig&o que podemos traduzir em realizaco, felicidade, tranquilidade! Como nosso foco ao longo do curso tende, em certo tanto para a questao profissional, falaremos sobre a gestéo de carreiras, sua evolucdo ao longo dos tempos, tipos e estruturas existentes e 0 papel primordial das pessoas nesse proceso. Como em todo e qualquer ambiente e situacdo real, teremos pela frente ameagas e oportunidades e apresentaremos a importancia de acompanhar os acontecimentos e tendéncias atuais para que transformemos as ameagas e fraquezas em forcas e oportunidades tal qual na perspectiva da andlise SWOT, uma ferramenta pratica, real, que vern sendo muito utilizada nos ambientes empresariais a qual também podemos usar na gestao de carreiras Dois outros pontos fundamentais seréo analisados: as competéncias fundamentais para uma carreira de sucesso e a escolha do trabalho que envolve o gostar, 0 prazer, a satisfacao! De maneira bem ampla e geral, utilizamos ‘carreira’ para nos referirmos a mobilidade ocupacional (caminho trilhado por um executivo, por exemplo) quando se trata de uma carreira de negécios, ou, estabilidade ocupacional quando nos referimos a carreira como profiss4o (a carreira militar, por exemplo). Em ambas as situac6es, a ideia 6 de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espago que pode ser percorrido por alguém Hall (1976 apud DUTRA, 1996) define carreira como uma sequéncia de atitudes e comportamentos, associada com experiéncias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o periodo de vida de uma pessoa. Em decorréncia das mudangas globais que ocorre naquela velocidade incrivel que vimos falando ao longo do curso, a definicéo de carreiras vem sendo alterada signiticativamente. Como diz Andrade (2009), a carreira vem se apresentando como multidirecional e dinamica, contrastando com o modelo tradicional no qual se Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.configurava predominantemente como linear, estatica e rigida. As carreiras devem ser flexiveis e dinamicas para permitir ao individuo novas perspectivas de sucesso. Esse € nosso mote para este médulo! Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita académica tenha como premissa ser cientifica, baseada em normas e padrées da academia, fugiremos um pouco as regras para nos aproximarmos de voces e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas nao menos cientificos. Em segundo lugar. deixamos claro que este médulo é uma compilagao das ideias de varios autores, incluindo aqueles que consideramos clssicos, nao se tratando, portanto, de uma redagao original e tendo em vista o carater didatico da obra, nao sero expressas opinides pessoais. Ao final do médulo, além da lista de referéncias basicas, encontram-se outras que foram ora utllizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo dos estudos. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.UNIDADE 2 —- FATORES QUE LEVAM AO SUCESSO PESSOAL Salvo as excecdes patolégicas: + em alguns aspectos, todos os homens so iguais — todos querem sobreviver, obter reconhecimento e atingir a felicidade; + em outros aspectos, nem todos os homens s&o iguais uns aos outros — ha variagbes e coincidéncias em gostos, valores, visées de mundo, ete. + e em outra variedade de aspectos, todos os homens s&o diferentes dos demais — cada um é tinico. Em analogia, a uma pesquisa de Kluckhohn e Murray (1974 apud Rosa, 2011): “Todo homem 6, sob certos aspectos, (a) como todos os outros homens, (b) como alguns outros homens, (¢) como nenhum outro homem’”. Esse prisma acima nos leva a entender que o sucesso pode ser definido > em termos universais — por grandes realizagdes, fama, poder, dinheiro; > quando restrito a grupos — desempenho cientifico de valor, bom desempenho como violonista, bons resultados como executive, embora algumas pessoas que atingem 0 sucesso no Ambito restrito também podem chegar ao sucesso no Ambito universal, naturalmente, no entanto, o sucesso no Ambito universal ou de grupo nao esta ao aleance de todos. Poderao existir requisitos como talento ou nivel de inteligéncia elevado, como é 0 caso do desempenho artistico ou cientifico de alto valor. Ou, quando nao ha tais requisites, grandes realizacées podem ser decorrentes de sorte (o que inclui uma trajetéria de vida especifica que facilitou a ascensdo). E 0 caso de uma pessoa que, nao tendo nenhum talento ou qualificacéo especial, chega a um alto cargo politico ou vira uma “celebridade” da TV; > individual — quando o profissional sonhava em deixar as fungdes executivas & transformar-se em docente — ao atingir essa meta e consolidar-se na nova carreira, chegou ao sucesso. Em principio este € 0 Unico e verdadeiro sucesso: 0 que faz sentido no ambito individual. Rosa (2011) explica que nada impede, por exemplo, que uma pessoa aspire atingir grandes realizagdes na politica, nos negécios ou na arte. Caso suas Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagées, ou, por sistemas de armazenagem & recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.aspiragées sejam sensatas e vidveis, se houver uma definicéio pessoal e consciente das metas e elas sejam concretizadas, ha sucesso no Ambito pessoal e também no Ambito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge grandes realizag6es — fama, dinheiro — mas nao era isso exatamente o que ela quetia, nao ha sucesso. Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingivels ou de realizacéo pouco provavel. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se como compositor, mas nao tem 0 talento requerido, ou como cientista, mas nao tem © nivel de inteligéncia adequado. Os esforgos para atingir 0 sucesso invidvel resultar&o em frustrag&o e decepgao. E fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, n&o se pode falar em sucesso. Nao sao consideradas bem-sucedidas as realizagdes decorrentes dos estados alterados de consciéncia, do dominio por paixdes alucinadas, da visao destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro pressupde um individuo consciente e equilibrado inserido positivamente na sociedade. Quatro fatores sao interferentes quando falamos em obter sucesso & concretizar realizages, 0 que diferencia as pessoas, ou seja, capacidade estratégia, desempenho e sorte sao fatores que levam uma pessoa a ir mais longe ou no, bem explicados por Rosa (2011). 2.1 Capacidade Capacidade € 0 conjunto das qualificagdes pessoais. Aqui estao 0 talento, a qualificagao intelectual e a qualificacéo emocional. Seja para atingir 0 sucesso no Ambito individual, seja para chegar as realizacbes do Ambito grupal ou universal, sempre ha interferéncia, em alguma medida, da capacidade. Todos tém capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre sucesso no Ambito universal ou de grupo, a resposta é um sonoro nao. Mas, no Ambito do individuo, sim. Muitas pessoas que nao tém fama, dinheiro, poder, que nao lograram realizar nada de destaque na arte ou ciéncia, tem uma vida equilibrada, harménica & feliz. Sao pessoas de sucesso. Podemos dizer que, no ambito individual, o sucesso deveria estar ao alcance de todos. E est — ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem a sensatez Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.para perceber o tamanho de sua prépria capacidade, suas limitagdes, e sonha com realizagdes a altura disso, 6 sensata. Ela, sim, pode até fazer um esforgo permanente para ampliar sua capacidade, mas nao tem visao delirante de si mesma e nao sonha com realizagdes inatingiveis. 2.2 Estratégia As estratégias adotadas no percurso da carreira também tém um peso significativo. A estratégia 6 um conjunto de decistes, a escolha de caminhos por meio dos quais a pessoa tentara atingir suas metas. Ela lida sempre com a incerteza — nao se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho sera melhor. Assim, mesmo a pessoa capaz poder cometer etros de escolha. Eis algumas escolhas que terao forte impacto sobre as realizacdes, principalmente no ambito da carreira: da profissao, da empresa para trabalhar, de parceiros, etc. Estratégias bem formuladas ampliam a probabilidade de sucesso. 2.3 Desempenho © desempenho no trabalho 6 igualmente importante. Quanto a pessoa trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, ha uma grande diferenga entre aquele que estuda quatro e o que estuda cito horas por dia. O mesmo podemos dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras condigées pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos afeito ao trabalho. Além da quantidade de horas trabalhadas, ha o empenho em buscar a qualidade, isto 6: a pessoa no s6 trabalha na realizacao das tarefas em si, mas trabalha na sua propria mudanca pessoal, ela se esforga permanentemente para tomnar-se melhor, mais eficaz. Por fim, bom desempenho nao pode ficar restrito as tarefas, mas tem de se estender ao campo das relagées, afinal, as pessoas trabalham para o mercado & precisam de patcerias. De um modo geral, entéo, podemos dizer que a probabilidade de sucesso aumenta na proporgéo da qualidade e quantidade de estorgo voltado para as metas, no Ambito profissional e social Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.2.4 Sorte Por fim, em uma medida ou outra a sorte sempre interfere. Sorte aqui no quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela nao existe, Quer dizer interferéncia de fatores externos a pessoa, fora de seu controle, que a favorecam — ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graca para alguns e que facilitam bastante as realizagdes: heranga, chegar no momento certo, conhecer a pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se em acontecimento favoravel. Ou ama sorte, que eventualmente tira alguém da trajetoria vitoriosa. Eis uma fonte de razovel confusto: algumas pessoas parecem receber mais da vida — e, com frequéncia, os outros acham que tém mais sorte Eventualmente, 6 verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha recebido mais dadivas, assim como ja se registraram casos de individuos que foram vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de sorte, propriamente ditos, tudo 6 aleatério. Entretanto, hd pessoas que parecem ter sorte, mas na verdade tém qualidades ou atributos que atraem coisas boas. Por exemplo + simpatia; + posigao social privilegiada; + beleza: + capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo) boas oportunidades trazidas pela vida: + inteligéncia emocional; e, + capacidade de trabalho. Pode ser também que as pessoas recebam mais dadivas da vida porque fazem mais coisas — e o agir, por si, cria oportunidades. Thomas Jefferson disse “eu percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte parego ter’. Evidentemente, quando fazendo a coisa certa, quanto mais a pessoa trabalha, mais tende a atrair coisas positivas, porque faz mals contatos, propaga uma imagem melhor, aprende mais e percebe mais coisas. Na mesma linha de raciocinio, ha pessoas que parecem ter azar, mas tém na verdade caracteristicas que “chamam” problemas, como por exemplo: Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.+ negligéncia + desleix + propensdo a conflitos; + companhia de gente problematica; e, + descontrole emocional Embora tenhamos visto os fatores isoladamente, na verdade o que leva ao sucesso maior ou menor nao sao fatores isolados, mas os fatores combinados. Por exemplo, 0 esforgo intensivo partindo de uma pessoa com maior competéncia certamente resultara em maior produtividade que o mesmo esforgo feito por pessoa menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte provavelmente traré mais frutos para aquele que trabalha mais. Uma boa estratégia, por outro lado, com um desempenho sofrivel, podera trazer resultados aquém dos esperados (ROSA, 2011). Outra condig&o ou ago de igual importancia 6 saber administrar a si mesmo, a sua heranca fisica, social, intelectual e emocional e aos seus atributos, ou seja, administrar os fatores citados. A vida nos oferece oportunidades, dadivas, mas também sofremos adversidades em graus variados, portanto, 6 preciso reconhecer essas condicbes e trata-las com consciéncia e paciéncia. Uma parte daquilo que chamamos sucesso depender da pessoa e outra parte nado dependera. Na parte que depende dela podera fazer bem mais por si mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira. Decisdes refletidas e conscientes, atengao para com seus recursos e ativos, trabalho eficiente e direcionado, essas coisas da boa administragao nao s&o garantia, mas seguramente ampliam sobremaneira a probabilidade de sucesso (ROSA, 2011). Por fim, ainda como fatores que levam ao sucesso, devemos falar dos sentimentos de arrogancia e autocomiseracao. Nem soberba, nem arrogancia, nem se sentir 0 “pobre coitado” que nao consegue nada. Manter a estima em equilibrio 6 muito importante. Lembrem-se disso! Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.9 UNIDADE 3 - CARREIRA 3.1 Definicaio e evolucao Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria, estrada para carros (MARTINS, 2001). Para Chanlat (1995), 0 conceito de carreira, tal qual o conhecemos hoje, como trajetéria da vida profissional, apareceu no decorrer do século XIX, assim como suas derivadas, carteirismo e carreirista, no século XX. A carreira, em sua acepgao moderna, significa um oficio, uma profiss4o que apresenta etapas, uma progressao. Assim, a carreira nasce com a sociedade industrial capitalista liberal (ANDRADE, 2009). Ao discorrer sobre as inclinagdes profissionais, Schein (1990 apud ANDRADE, 2009) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida profissional de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como é vista por ela. Para 0 autor, a palavra carreira é@ usada de diferentes maneiras e possui muitas conotacées. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao individuo com uma determinada protissao ou aquele cuja vida profissional implica em mudancas constantes. Dutra (1996) também adere a esta concepgao mais ampla do conceito de carreira e cita duas outras importantes definigdes. Na primeira, carreira é uma sequéncia de atitudes e comportamentos, associada com experiéncias e atividades relacionadas ao trabalho, durante 0 periodo de vida de uma pessoa (HALL, 1976 apud DUTRA, 1996). Na segunda, utilizada como principal referéncia para as publicagdes geradas a partir da década de 80, as carreiras constituem as sequéncias de posices ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. Aprofundando na carreira, em termos conceituais, Baruch (2004 apud ANDRADE, 2009) conclui tratar-se da maior constituigo da vida, pois envolve 0 trabalho; este prové o individuo de sentido, identidade, desafios, criatividade, status © networking. Para esse autor, a mais moderna defini¢do de carreira caracteriza-a como 0 processo de desenvolvimento do individuo durante suas experiéncias em trabalhos, em uma ou mais organizagées. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.10 Sob uma otica, consideramos as carreiras como individuais; sob outra, como planejadas e conduzidas pelas organizagoes. Balassiano (2006) lembra que se tomarmos como ponto de partida a Revolugao Industrial, daquela época até hoje, as transformagées softidas foram bem acentuadas. Voltadas tanto para a area de formagao académica, conhecidas como carreiras profissionais, quanto para as organizagées, ou carreiras organizacionais, as carreitas no mundo contemporaneo tendem a ser associadas A trajetoria profissional de cada individuo, independentemente da area de formagao ou da organizagéio em que essa trajetdria se desenvolve. Na verdade, a carreira moderna transcende a propria existéncia de uma organizac4o. O autor argumenta que carreira significa administrar a propria vida pessoal e profissional cuidando do autoaperteigoamento e dos relacionamentos profissionais. Decorrente de todas as mudancas, um conceito bem mais condizente com a carreira atualmente trilhada pelas pessoas seria 0 de uma ocupagao ou profissao representada por etapas e possivelmente por uma progresséo, como assinala Chanlat (1995). Greenhaus (1999 apud MARTINS, 2001), também propSe um conceito de carreira sem as amarras da abordagem tradicional, onde ela se tornaria um padrao de experiéncias relacionadas ao trabalho, durante o curso da vida de uma pessoa. No podemos nos furtar a expor a definigao de carreira cunhada por London e Stumph (1982 apud FLEURY, 2002) que torna-se a mais adequada para orientar a discuss4o contemporanea do tema: Carreira sao as sequéncias de posigées ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estagios e a ocorréncia de transigdes que refletem necessidades, motives e aspiragées. individuais © expectativas @ imposigoes da organizagao o da sociedade. Da perspectiva do individuo, engloba o entendimento e a avaliagdo de sua experiéncia profissional, enquanto da perspectiva da organizagao engloba politicas, procedimentos e decisdes ligadas a espagos ocupacionais, niveis organizacionais, compensagao @ movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudanga. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.Tal definigao encerra conceitos importantes! > Em primeiro lugar, nao trata a carreira como uma sequéncia linear de experiéncias e trabalhos, mas como uma série de estagios e transigses que vo variar em fungao das press6es sobre 0 individuo, originadas dele préprio @ do ambiente onde esta inserido. > Em segundo lugar, pensa a carteira como fruto da relacao estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as perspectivas de ambas. > Finalmente, trata a carreira como elemento de conciliago dinamica das expectativas entre a pessoa e a empresa. Tanto Fleury (2002) quanto anélises mais recentes de Andrade (2009) lembram que durante os anos 1970 foram feitas as primeiras tentativas de estruturar a discussao sobre carreira, levando-se em conta a relagao entre a empresa e as pessoas tanto que o coneeito de carreira pode ser dividido em duas fases distintas: um conceito tradicional e um conceito moderno, com uma ruptura que se da a partir dos anos 1970. Chanlat (1995) define quatro tipos de carreira, compreendidas nos modelos tradicional e moderno: burocratica, protissional, empreendedora e sociopolitica. Discorrendo sobre os subtipos principais das carreiras, 0 autor conclui que a de tipo burocratico remete as estruturas burocraticas da organizacéo, com uma rigida hierarquia de papéis, centralizagao de poder e impessoalidade das relagées. © tempo de empresa e os concursos constituem a base da seleeao, do recrutamento e da promocao. A carreira do tipo profissional baseia-se no monopdlio do saber, da especializagao e da profissao. Seu avango se faz com disciplina profissional. Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns paises, regides ou empresas, a carreira € preponderantemente feita por um homem pertencente aos grupos socialmente dominantes. E marcada por relativa estabi linear vertical; e existe certa estabilidade no emprego (CHANLAT, 1995, p. 72). Essa abordagem era consoante ao tipo de sociedade masculina e de certa estabilidade, comum até os anos 1970. idade e, progressao Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.Nessa perspectiva tradicional, hd uma mentalidade de que os beneficios so direitos assegurados e de que as organizagdes empregadoras devem assumir a responsabilidade pelas carreiras de seus empregados. Em sintese, a carreira é da empresa, pois é ela que permite os acessos ¢ gerencia o desenvolvimento. E 0 sucesso na carreira tradicional pode ser medido pelo quo alto se chegou na hierarquia da organizacao. A carreira do tipo empreendedor esta ligada as atividades de uma empresa independente, porém tragada por uma pessoa. Ela reflete bem a sociedade capitalista liberal com sua ideologia de sucesso individual. O sucesso n&o é mais fruto do nascimento e sim resultado do talento e do trabalho do individu (CHANLAT, 1996). A precarizacao do trabalho e as altas taxas de desemprego podem também levar as pessoas a este modelo de carreira. “A carreita de tipo sociopolitico baseia-se nas habilidades sociais e no poder de relagdes de que dispde uma pessoa” (CHANLAT, 1995, p. 75). E gracas a este nivel de relacdes que a carreira se constréi e as promogées s&0 obtidas. O modelo moderno emergente, ao criar abertura para as mulheres e para as minorias, permite a instalagdo de uma nova divisdo do trabalho, que questionara a prépria nogao de carreira para a maloria da populagdo (CHANLAT, 1996) 3.2 Tipos e estruturas da carreira Vamos apresentar e discutir mais um pouco sobre os tipos e estruturas de carreiral Esperamos que reflitam a respeito delas, de sua importancia e quem sabe perceberem-se participando de alguma ou algumas dessas perspectivas. A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento do individuo a uma ocupagao escolhida ou a imagem que dela possui e esse proceso de ajustamento implica critétios dos quais nasce & nocdo de hierarquia ou de sequéncia de papéis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupagao. Experiéncias passadas expectativas futuras devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000). Tragar um objetivo de vida e carreira tornara a identificaco com as oportunidades oferecidas mais claras a partir também de uma autoavaliacao, quando a carreira ¢ idealizada pelo proprio funcionério. Isso, no entanto, nao significa que 0 individuo tenha que implantar esse planejamento na Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.integra. No decorrer do tempo, ele pode perceber competéncias, interesses e oportunidades antes nao perceptiveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira, O quadro a seguir mostra as principais mudangas na evolugao do modelo de carteiras (CHANLAT, 1996) © mesmo autor acima tipifica 0 modelo modemo de carreira em quatro grandes tipos: Tipos de Recursos Elemento Tipos de LimitesTipos de carteira principais _centralda_—_organizacao sociedades ascensao Posigao_Avangode — Organizagdes Nomerode Sociedade hierérquica. uma posigio de grande -—escaldes de hierdrquica a porte. existentes. _ empregados. outra. Saber e Profisséo. Organizagéo-—-Nivelde Sociedade reputagao. —_Pericia. deperitos. _periciae de peritos. Profissional Habilidades Burocracia___reparacao. profissionais. _profissional Capacidade Criagdode Pequenase Capacidade Sociedade de ctiagaoe novos valores, médias, pessoal. que valoriza Empreendedora inovagao novos empresas. ainiciativa produtos e individual. servigos. Empresas Exigéncias artesanais, externas. culturais, comunitarias e de caridade. Habilidades Conhecimento. Familiar Numerode Sociedade Sociopoltica Seals Relacées de comuritia__relagtes cls. cepital de parentesco. declas. _conhecidas telagdes. _ Rede social. eativas. Fonte: Chanlat (1995, p. 72). A abordagem modema de carreira surge em decorréncia de mudancas sociais, tais como a feminizagao do mercado de trabalho, a elevagao dos graus de instrugéo, a cosmopolizagéo do tecido social, a afirmagao dos direitos dos individuos, a globalizag&o da economia e a flexibilizac&o do trabalho, entre outros (CHANLAT, 1995, p. 72). Assim, nessa abordagem nao importa 0 sexo ou a origem social do individuo, pois todos podem fazer carreira. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.14 Apesar de mais democratico, 0 moderno modelo de carreira se caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em contraposi¢do ao modelo tradicional. Essa mudanca necessariamente nao significou progresso e bem-estar para as pessoas, que se tornam as responsaveis por suas préprias carreiras. Tal tipificagao do modelo moderno de carreira da conta dos diversos tipos coexistentes de profissionais no mercado, o que vai depender das caracteristicas da fungao e da organizacdo a que esta vineulado. Assim, em organizagdes de grande porte ainda persiste a carreira do tipo burocratico, muito embora haja tendéncia de que essas organizagées flexibilizem cada dia mais suas estruturas e a forma de ascens&o, passando a valorizar atributos, proprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relagdes, por exemplo. Mesmo em grandes e tradicionais empresas, incluindo as do setor plblico, pouco a pouco, a mentalidade e as atitudes estao se reconfigurando a0 novo conceito de carreira, em que a capacidade de inovar e flexibilizar sto fatores-chave, Importa salientar que ainda existem profissionais que sonham com a possibilidade de fazer carreira nos moldes do conceito tradicional, em que as responsabilidades por seu desenvolvimento so muito mais da propria empresa que do individuo. Nesse sentido, 0 novo conceito de carreira envolve mudanga no contrato psicolégico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade empregado-empresa. Mas ficam muitas questoes porque nao se pode garantir emprego a ninguém, principalmente no contexto de incertezas que vivem as organizacées, portanto, a responsabilidade da empresa pela carreira do empregado é quase nula Nos novos termos, quem assume grande parte dos riscos & o empregado, liberando a empresa para seus processos de flexibilizacdo. Dutra (1996) discorre sobre trés tipos basicos de desenho de carreira, os quais podemos identificar a partir das estruturas correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e carreita em paralelo, e outros autores falam ainda em carreira em espiral e a carreira proteana, sobre a qual discorreremos em maiores detalhes. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.3.2.1 Carreira em linha As estruturas em linha (que geram a carreira do individuo em linha) ordenam diversas posig6es em uma Unica diregao, sem alternativas, conduzindo o individuo a caminhos Unicos, voltados para a especializagao. Nesse caso, cada estagio da carreira corresponde a um conjunto especitico de responsabilidades e atribuicbes ou a.um grupo de atributos pessoais. Carreira em linha é identificada quando a empresa conduz 0 seu funciondrio para um caminho Unico, voltado para a especializagao e para niveis escalonados, sequenciais e estruturados de promogées, que o levam a posigées gerenciais. Os requisitos de acesso também so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexiveis, dependendo de como sao definidos 08 critérios de acesso. Sao muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar administrar, mas apresentando as seguintes limitagées: a) Nao ha opgbes para outras trajetorias de carreira. b) © topo desse tipo de carreira corresponde a posigdes gerenciais, néo existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica. c) Por estarem atreladas a areas funcionais, as estruturas em linha séo pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocagao de pessoas ou para redefinigao de suas estruturas organizacionais (DUTRA, 1996). 3.2.2 Carreira em rede As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam varias alternativas para cada posicéo da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetéria que mais Ihe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos (NELSON, 1984) © ambiente operacional de uma organizagao também pode ser visto como uma rede de organizacées, que possam ser fornecedores, distribuidores, agéncias reguladoras e outras organizagdes. Ressalte-se a importancia das relagdes estabelecidas numa rede de organizagdes, sendo que as acces, atitudes comportamentos dos atores de uma organizacdo, s4o mais bem explicados em Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.16 termos da sua posig&o nessa rede. Entretanto, as proprias redes nao so imutaveis, Elas se encontram num processo de continua mudanga e podem ser construidas, Teproduzidas e alteradas como resultado das agées dos atores que a compéem (CALVOSA, 2009). A antiga estrutura em piramides, baseada nos niveis hierdrquicos, no conceito de base larga e topo estreito onde 0 conjunto se afunila a partir de uma base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se encontrar um Unico integrante — 0 “chefe”, mostra a comunicagao entre integrantes de diferentes niveis fazendo-se de cima para balxo ou de balxo para cima, através dos niveis intermediarios aqueles que se comunicam (DUTRA, 1996) Nessa visao, uma estrutura em rede — que 6 uma alternativa a estrutura piramidal — corresponde também ao que seu proprio nome indica: seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante 6 como uma malha de milltiplos fios, que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos seus nés possa ser considerado principal ou central, nem representante dos demais (WHITAKER, 1993). Na estrutura organizacional em rede — horizontal - todos sm 0 mesmo poder de deciso, porque decidem somente sobre sua propria agdo e no sobre a dos outros. Nao ha dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que mandam menos. E todos tém o mesmo nivel de responsabilidade - que se transforma em corresponsabilidade — na realizagao dos objetivos da rede (NOHRIA; ECCLES, 1992 apud DUTRA, 1996). Carreira em rede & 0 desenvolvimento de uma carreira profissional em um ambiente interligado por diversos atores corresponsdveis para o desenvolvimento do negécio, com diferentes tipos de lacos que envolvem trocas ou transagées, gerando um posicionamento de corresponsabilidade e comprometimento (CALVOSA, 2009) Tentando compreender o desenvolvimento da carreira nesse ambiente, torna-se importante buscar mais detalhes relacionados a rede de relacionamentos & transages comerciais que transcendem as fronteiras organizacionais e geograticas, incluindo 0 papel da informacao. A primeira rede do individuo pode ser identificada como a sua familia ¢ A medida que vai “envelhecendo”, conhecendo novas pessoas, Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.W passando por diversos empregos, frequentando outros grupos sociais, etc., essa rede vai naturalmente se desenvolvendo. As redes podem ser condicionais (feitas pela propria vontade do individuo, predilegao) ou incondicionais (colegas de trabalho, familia ete.) no meio ao qual o individuo esta voluntariamente ou nao (em um primeiro momento) inserido (LIMA; PENHA da SILVA; CALVOSA, 2008) As dificuldades consideradas nesse aspecto de rede séo as questdes de como saber administrar a tensdo entre a vida profissional e a vida pessoal. O desenvolvimento de carreira, no contexto atual com um formato que nao é linear, passa pela aquisi¢So, desenvolvimento e melhoria continua na utllizag’o de competéncias e habilidades essenciais ao profissional contemporaneo. Esse tipo de estrutura também apresenta as limitacGes seguintes: a) As trajetorias profissionais conduzem a posig6es gerenciais. b) Ha dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que moditicé-la implica alteracdes na carreira (DUTRA, 1996). 3.2.3 Carreira em paralelo As estruturas paralelas geram as carreiras paralelas, que criam alternativas de carreira nao necessarlamente relacionadas & estrutura organizacional Quando a estrutura de carreira nao atende as necessidades dos diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial, etc.) especialmente em empresas de base tecnologica, pode-se incorrer no risco de perda de capacidade técnica e gerencial nas areas de pesquisa e desenvolvimento com a saida, transferéncia ou desmotivacao de funcionarios. Isto 6 comum quando 08 profissionais técnicos vislumbram posigbes gerenciais como a Unica forma de ascensao na carreira, 0 que os leva a nao investirem no seu desenvolvimento técnico. Carreira paralela 6 uma sequéncia de posigdes, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizacao, orientada em duas diregdes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo 0 acesso aos maiores niveis de remuneracao e de reconhecimento oferecidos pela empresa, garantido em qualquer uma das diregdes escolhidas (DUTRA, 1996) O sistema de catreiras paralelas fixa parametros para o desenvolvimento dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.18, canais de negociacao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manutengao do profissional técnico na carreira técnica e evita que estes ocupem posig6es gerenciais mesmo quando nao tém aptidao e capacitagao para executar tais fung6es. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite & empresa incentivar tanto 0 aperfeicoamento técnico como o gerencial, dependendo das vocacées e aspiragées individuais. As carreiras paralelas também apresentam limitagdes, sendo a principal delas a dificuldade de administragao (BESCHIZZA, 2005) Cabe A organizag4o, a responsabilidade pela definigso de um plano de carreiras, que, por meio de trajetérias diversas, possibilite o crescimento e ascensto do empregado. Porém, compete a pessoa a decisAo sobre qual trajetéria de carreira seguir. Por fim, na definicao da carreira, 6 importante para a empresa e para 0 profissional identificar quais so suas reais necessidades e particularidades e, a partir dai, encontrar a melhor alternativa, uma vez que nao existe alternativa ideal e sim, a mais adequada pata cada ambiente e situagao (VAN MAANEN, 1977 apud DUTRA, 1996). 3.2.4 Carreira em espiral Evans (1996) aponta para o fato de que as carreiras est4o adotando uma configuragao espiral, em zigue-zague, em substituicdio ao formato de uma escada Uma trajetéria de carreira em espiral esta muito mais alinhada, mais em sintonia com as necessidades do nosso tempo, pois possibilita 0 desenvolvimento de pessoas que tém profundidade e amplitude de habilidades. Carreira em espiral 6 um tipo de carreira na qual as mudancas constantes possibilitam a realizacao de atividades novas e diferentes e a progresséio por maiores niveis de abstracéo no se da de forma linear e sequencial, como no desenho tradicional. Esses profissionais apresentam tanto a expertise de especialistas quanto uma viséo mais ampla, do generalista. Em termos de desenvolvimento em espiral, as pessoas nao seguem apenas uma Unica carreira, mas sim duas, ou trés, ou até quatro carreiras diferentes durante o curso de suas vidas e, As vezes, até de forma simultanea. Aposentadoria para elas nao € aposentadoria, é apenas uma mudanga em espiral, 6 um zigue-zague em outra diregao, outra carreira, ou seja, a oportunidade de realizar atividades novas e diferentes. Tudo isso, no entanto, Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.19 provoca tens6es e dificuldades consideraveis, trazendo a tona questées, tais como saber administrar a tensao entre a vida profissional e a vida pessoal, ¢ 0 que isso agrega ao entendimento e convicgdes sobre como se devem administrar as propria organizagées (EVANS, 1996). 3.2.5 Carreira proteana Em decorréncia da conjuntura de transformagdes nas relacdes de trabalho somadas & crescente conscientizacao, busca da qualidade de vida e de satisfacao no emprego, temos visto 0 individuo se conduzir para a carreira proteana' que numa definigéo bem simples é a carreira gerenciada pela propria pessoa, de acordo com suas necessidades, e nao pela organizacéo (ANDRADE, 2009). As trajetorias de carreiras estudadas no Brasil confirmam a tendéncia atual de carreiras “em espiral”, segundo Kilimnik, Castilho e Sant'anna (2006), em que se passa por diversas transigdes e se defronta com diversas alternativas, caracterizando 0 estilo proteano de carreira. A verdade é essa: a carreira tradicional, aquela que caminha para 0 sucesso vertical, baseada na piramide corporativa e visando unica e exclusivamente recompensas monetarias esta mudando, esta perdendo espaco, acreditem. A qualidade de vida e satisfagao pessoal ja vem realmente sendo considerado ponto tao importante quanto “as recompensas financeiras’, Segundo Schein (1998 apud ANDRADE, 2009), a carreira nao deve ser mais simplesmente linear. Ela deve incluir a possibilidade de desenvolvimento em “espiral’, na qual os funcionarios podem mover-se entre diferentes funcées e areas dentro da estrutura das organizagées. Segundo este raciocinio, Hall (1996 apud ANDRADE, 2009) afirma que a carteira no século XXI sera predominantemente proteana, dirigida pelas pessoas, no pelas organizagées, e reinventada de tempos em tempos. © mito de Proteus revela elementos que podem ser metaforicamente observados no profissional contemporaneo que possui a habilidade de gerenciar sua propria carreira. * Termo derivado do nome do Deus grego Proteus, que poderia mudar a forma de acordo com sua vontade Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.Este conceito de “carreira proteana’ foi criado em 1976 por Hall e refere-se a um processo através qual a prépria pessoa, e nao a organizacdo, o gerencia. Nessa definigdo, a carreira proteana um proceso que a pessoa, nao a organizagao, esta gerenciando. Consiste de todas as variadas experiéncias da pessoa em educacao, treinamento, trabalho em varias organizagdes, mudancas no campo ocupacional etc. A carreira proteana nao é 0 que acontece a uma pessoa em qualquer organizacdo. As préprias escolhas pessoais de carreira e busca por autorrealizacao da pessoa proteana s4o os elementos integrativos e unificadores em sua vida. O ctitério de sucesso 6 intemo (sucesso psicolégico), nao externo. Em resumo, a carreira proteana é desenhada mais pelo individuo que pela organizagao, e pode ser redirecionada de tempos em tempos para atender As necessidades da pessoa (HALL, 1996, p. 20, apud MARTINS, 2001, p. 32). Ela consiste na experiéncia diversificada, no treinamento, na educagao e no conhecimento adquiridos pelo individuo. O individuo proteano é 0 “dono” da sua carreira e faz suas préprias escolhas, integrando os elementos importantes da sua vida. O nove modelo reivindica que as pessoas abandonem a nostalgia dos “velhos bons tempos’, onde havia estabilidade nas organizagdes, para navegarem em suas proprias carreiras. Atualmente, as carreiras s4o planejadas para serem orientadas internamente, flexiveis e méveis, com os objetivos definidos pelos préprios trabalhadores. Em contraste com a carreira tradicional, a carreira proteana é caracterizada pelos relacionamentos ditigidos pelo individu, nao pela organizacao e sujeita a reinvencao pela propria pessoa de tempos em tempos, a partir das mudancas no ambiente e na propria pessoa, segundo Hall e Moss (1998 apud ANDRADE, 2009). Martins (2001) afirma que a carreira proteana reafirma um desafio com que a gestéo de pessoas sempre se defrontou: compatibilizar os interesses individuais e organizacionais, buscando resultados que atendam simultaneamente a parte econémica ¢ aos parametros da dignidade humana, Balassiano (2006), similarmente ao conceito moderno de carreira descrito, apresenta 0 conceito de carreira proteana como uma série de experiéncias e de aprendizados pessoais, relacionados com trabalho ao longo da vida. Seria também um contraponto a carreira tradicional, estruturada no tempo e no espaco. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.A nova proposta apresentada pela abordagem de carreira proteana considera a existéncia de tts espagos de expressdo do individuo: o pessoal, 0 familiar e 0 profissional, sendo que em cada um deles 0 individuo apresenta varias subidentidades que desempenham diferentes papéis Podemos definir identidade como 0 autoconceito de um individuo, a percepgao e a avaliagao que tem de si mesmo, assim, a carreira proteana passa a ser formada por uma sucesso de miniestagios, ou pequenos ciclos, de exploragao- tentativa-dominio-saida, A medida que o trabalhador entre e saia de Areas, organizagdes ou fungbes. Essa forma de carreira envolve, ainda, o crescimento horizontal, para expanséo das competéncias e estabelecimento de novos relacionamentos com trabalhos e outras pessoas. Seu objetivo final é o aprendizado, © sucesso psicologico e a expansao da identidade. (HALL, 1996 apud ANDRADE, 2009). © sucesso psicolégico do individuo, um sentimento de orgulho e realizacso pessoal, por aleangar seus objetivos de vida, felicidade familiar, paz interior, dentre outros, em contraposicéo A petspectiva tradicional de sucesso que buscava a escalada dos niveis hierarquicos em uma organizacdo, esse ¢ o principal objetivo de uma carreira, mais precisamente da carreira proteana, © sucesso psicolégico 6 representado pelo alcance de um conjunto de expectativas mutuas implicitas entre empregadores e empregados, enfocado nas contribuigdes de ambas as partes. Ao contrario do modelo relacional, baseado em relacionamento de comprometimento ¢ confianga duradouro, © novo contrato & transacional, apoiado em trocas de curto prazo por beneficios e servicos (HALL,1996 apud ANDRADE, 2009). O contrato psicolégico, na viséo proteana deixa de ser aquele realizado com a organizaco, mas o que o individuo realiza consigo mesmo, de modo que o ctitétio de sucesso se torna algo interno. Pelo conceito da aprendizagem continua, 0 novo modelo de carreira deixa de ser mensurado pela idade cronolégica e pelas etapas da vida, mas pelo continuo aprendizado e mudanca de identidade. As fontes de desenvolvimento passam a ser os desafios no trabalho e os relacionamentos. Treinamentos formais tornam-se menos relevantes que o aprendizado alcancado na tealizagao de trabalhos estimulantes e desafiadores. Nesse contexto, 0 novo perfil de sucesso deixa de ser Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convengao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada seja por meios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.© know-how e passa a ser o leamn-how. As habilidades pessoais se fundem dentro do ambiente de trabalho, resgatando a visdo integral do individuo e permitindo que mais energia criativa seja trazida ao trabalho (BALASSIANO, VENTURA, FONTES. FILHO, 2004). Caracteristicas da carreira proteana no século XXI... Obj Sucesso psicolégico Carreira ‘Administrada pelo individuo, nao pala organizac&o. Carreira Estende-se por toda a vida como uma série de mudangas de identidade e aprendizado continuo. (O que conta E aidade da carreira, @ nao a idade cronologica Organizacao Prevé trabalhos desafiadores e relacionamentos. Desenvolvimento Nao 6 necessariamente treinamento formal, readaptacao, mobilidade vertical. Perfil de sucesso: > do know-how para leam-how, da seguranca no trabalho para a empregabilidade: > das carreiras organizacionais para as carreiras proteanas; > da individualidade no trabalho para a individualidade no todo. 3.3 Gestdo e planejamento de carreiras Embora saibamos que haja certa resisténcia por parte das pessoas quando se trata da aco “planejamento”, preparar-se para um empreendimento, seguindo um roteiro ou método estabelecido, pode ser num primeiro momento o caminho do planejamento de uma carreira, lembrando que mediante as adversidades velocidade dos acontecimentos desse século XXI, esse planejamento nao pode ser engessado, ao contrario, deve haver variantes e possibilidades de flexibilidade, ou seja, 6 sempre bom termos um plano “B” para alguma emergéncia ou percalco. Segundo Tachizawa (2006), “planejamento de carreira 6 um proceso continuo de interac&o entre o empregado e a organizac&o visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”. Gest&o ou administragao @ planejamento de carreira so dois fatores que motivam e ambientam 0 profissional a organizacao. Estes fatores somados ajudam ambos a promover a interagao: Conhecimento-Habilidade-Atitude. Como diz Hofmeister (2009), a administracao de carreira é uma exigéncia de qualificagao, de especializacdo e de educacdo continua por parte do trabalhador para que ele possa acompanhar as mudangas tecnolégicas e de cenarios dos novos Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagées, ou, por sistemas de armazenagem & recuperacdo de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.tempos. Reciclar-se periodicamente, manter seus conhecimentos atualizados e buscar desenvolver novas e diferentes habilidades faz parte da gestdo de carreiras, além de dar seguranga profissional, capacidade de gerar trabalho e renda permanentes. ‘Segundo Dutra (1996), um sistema de administrac&o de carreiras deve estar baseado em: + principios (que representam os compromissos acertados entre a empresa @ as pessoas) + estrutura (opeées de carreira); e, + instrumentos de gestéo (mecanismos que ir8o possibilitar os individuos a maiores @ crescentes niveis de abstragdo e complexidade de tarefas fungées). Sob a ética da empresa, a carreira deve ser administrada com bases proprias para desenvolver um profissional adequado ao cargo e & empresa. Essa administragdo consiste em novas estratégias de recursos humanos, mais flexiveis, que procuram identificar os profissionais para conciliar os diversos tipos de trabalho € 0 proprio Interesse do profissional (HOFMEISTER, 2009) Sob © prisma pessoal, contribui sobremaneira quando 0 sujeito desenvolve habilidades @ competéncias que Ihe daréo subsidio para alcancar as metas tracadas. Determinar e desenvolver valores, atitudes, necessidades internas, identidade e estilo de vida; experiéncias e conhecimento; definir sua rede de contatos, os relacionamentos e como encontrar a pessoa certa; identificar oportunidades, ameagas; sensibilidade em relagio ao tempo das escolhas e atividades so conhecimentos que se transformam em habilidades e competéncias que levam ao gerenciamento da prépria carreira. Sao as préprias pessoas, que estimuladas pelas mudangas dos cenérios © a necessidade de qualificagao, gerenciam sua carreira. Portanto, cabe a elas 0 papel principal na administragao de carreira. As pessoas precisam se conhecer (autoconhecimento), ter consciéncia de seu projeto profissional, reconhecer as oportunidades e exigéncia do mercado de trabalho. Assim como o planejamento é a reflexdo sobre as agdes que se pretende realizar para alcangar os objetivos, a gestao é a administragdio destas ages em nosso cronograma, no tempo e na rotina didria. A geréncia do planejamento Todos os direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencao internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.mantém 0 profissional constantemente atualizado e em sintonia com as mudangas do mercado, conferindo-lhe maturidade ¢ longevidade (MASLOWSK et al, 2012, p. 21). Em resumo, integrar e alinhar os objetivos pessoais com os do mercado de trabalho; dividir expectativas, ser positivo e realista na medida do necessario ajudarao a construir uma carreira que leve ao sucesso pessoal. 3.4 O papel das pessoas na gestdo de carreiras, Citamos anteriormente a questdo da resisténcia das pessoas em planejar sua carreira ou qualquer outra acao que va de encontro a alguma meta tragada. Pois bem, Dutra, em 2002, ja discutia esse fato, explicando como uma natural resisténcia ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trlha profissional como algo dado quanto pelo fato de nao terem tido nenhum estimulo ao longo da vida (...) E mais: ela afirma que as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como remuneracdéo, status, prestigio, etc., do que por preferéncias pessoais. Entretanto, acreditamos que a postura e comportamento, tanto de empresas quanto das pessoas venham mudando ao longo dessa Ultima década, principalmente se atinarmos que em momentos de crise e escassez de emprego, as pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em planejar suas carreiras, buscando conselhos, métodos e instrumentos que as ajudem no proceso. As empresas também, cada vez mais estéo preocupadas em estimular as pessoas a planejar suas carreiras, tendo os seguintes motivos para isso: + A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados conduzem as empresas a redefinigao do perfil exigido de seus recursos humanos. Essa mudanca passa de RH com postura e comportamento obediente @ disciplinado para RH que inova e tem capacidade de empreender. As pessoas passam a ser responsaveis por elas mesmas e responsaveis por seu desenvolvimento. A empresa cabe estimular e oferecer © apoio necessério para que o individuo possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.+ © estimulo para que as pessoas planejem suas carreiras tem sido um instrumento portante para torna-las empreendedoras consigo préprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas reflitam sobre seu desenvolvimento. Tal pratica cada vez mais disseminada nos Estados Unidos, no Canada e nos paises europeus e é identificada em alguns paises asiéticos e na Austrélia, enquanto na América Latina é vista com menos frequéncia. No Brasil, h& poucos exemplos de empresas que estimulam oferecem condigées concretas para que as pessoas possam planejar a carreita, Além dos aspectos ligados aos estimulos gerados pela empresa, pode-se antever maior pressao do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas carreiras. Tal anteviso ¢ alicercada nos seguintes argumentos: + aumento da diversificacao das oportunidades profissionais ocasionadas pelos movimentos de maior complexidade organizacional e tecnolégica das empresas, de revisdo das estruturas organizacionais e de diversificagao do mercado de produtos e servigos, 0 que exige das pessoas posicionamento cada vez mais consciente quanto a trajetéria profissional: + disseminag&o maior da ideia de que as pessoas s&0 capazes de influenciar as proprias carreiras, tanto no setor privado quanto no piblico; + valorizag&o social do continuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de valorizacdo pressiona as pessoas a competir consigo proprias e a rever sempre suas expectativas e necessidades. Esses aspectos deverio criar a demanda crescente por um projeto profissional consciente, ou seja, por uma viséo das possibilidades concretas de desenvolvimento profissional Dutra (2002) cita alguns riscos mais comuns, aos quais as pessoas acabam se submetendo, que sao decorrentes da auséncia de um projeto profissional consciente, a saber: + armadilhas profissionais — cai-se em uma armadilha quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos. Todos 0s direitos reservados ao Grupo Prominas de acordo com a convencdo internacional de direitos autorais. Nenhuma parte deste material pode ser reproduzida ou utiizada seja por moios eletrénicos ou mecénicos, inclusive fotocépias ou gravagses, ou, por sistemas de armazenagem e recuperagao de dados — sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.