3.

PLANEJAMENTO E INTELIGÊNCIA DE MARKETING

Para a estruturação dos processos financeiros após as dificuldades

encontradas anteriormente na empresa, foi necessário a elaboração de um
novo planejamento a qual a equipe precisou desenvolver dentro da matriz
SWOT, buscando identificar o que a mesma aborda sobre os pontos fortes e
fracos no ambiente interno do negócio e as oportunidades e ameaças no
ambiente externo.

Para as identificações da matriz, serão consideradas as estruturas do ambiente

de marketing demandadas por Kotler e Armstrong (2003) 1 que são formados de
um microambiente e um macroambiente:

O microambiente é constituído de forças próximas à empresa que

afetam suas capacidades de atender seus clientes – a empresa,
fornecedores, empresa do canal de marketing, mercados de clientes,
concorrentes e públicos. O macroambiente é constituído de forças
societais maiores que afetam o microambiente – forças demográficas,
econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

Portanto, nas considerações dessas, as escolhas estabelecidas dentro do

quadrante da matriz de SWOT para a empresa VintageMood se retrata na
seguinte tabela:

SWOT
Fatores positivos Fatores Negativos
Força Fraqueza
Fatores 1- A empresa 1- Recursos financeiros
internos 2- Fornecedores 2- Capacidade de operação
3- Concorrência 3- Materiais e equipamentos

Oportunidades Ameaças
Fatores 1- Novo comportamento dos 1- Empresas rivais com novas
externos consumidores estratégias
2- Buscas de compras em e- 2- Queda econômica
commerce
3- Alteração de marca 3- Nova tecnologia

1
KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9° edição, São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
 I. Fatores positivos no microambiente (fatores internos):

Os fatores que encontraram força nesse processo, se destaca primeiramente

na própria empresa, pois precisou passar por todo o processo de recriação
diante do cenário atual, fortalecendo sua equipe para que os desenvolvimentos
fossem trabalhados em sintonia para oferecer valor e satisfação ao cliente.

Parafraseando Kotle e Armstrong (2003), o ambiente interno da empresa para

amplificação do plano de marketing é necessário que conte com os demais
grupos, como:

(a) alto escalão: onde estabelece desde a missão até as políticas da empresa,
portanto os objetivos antes criados precisaram ser repensados, atribuindo
valores que respeite as diretrizes acionadas pela OMS perante os cuidados
necessários entre as empresas e clientes nesse novo modelo de
empreendimento.

(b) O departamento financeiro: passou-se a buscar novas parcerias com

custos mais baixos - sem perder a qualidade -, para a entrega das mercadorias
e descontar nos valores atribuídos às peças para que os preços se tornassem
acessíveis diante de um cenário pandêmico, reforçando o objetivo da empatia
adepta à empresa em seus valores.

(c) P&D: com seu foco em desenvolver produtos seguros e atraentes, a

empresa forneceu novos modelos adeptos dentro das condições para repassar
ao cliente. O trânsito da peça passa por algumas curadorias, desde o garimpo
até o envio, e para que os cuidados sejam preservados foram estabelecidas a
lavagem sistemática da mercadoria como forma de garantia à preservação de
desintoxicação caso haja algum risco vindo dos fornecedores, e produzindo
cartilhas de conscientização ao cuidados que foram tomados na produção do
produto e quais as precauções necessárias ao recebimento do mesmo.

(d) compras: tal departamento se torna responsável em adquirir materiais,

entretanto dentro da VintageMood os matérias necessários além da própria
mercadoria que são tidas diretamente dos fornecedores, é essencial obter
suprimentos para as embalagens, que são feitos a partir de uma customização
à mão, contudo tais compras são elaboradas de maneira reduzidas e simplistas
para diminuir o risco também exposto aos funcionários que realizam a função.
Logo, as embalagens passaram a ser compradas diretamente a uma gráfica,
mas sem perder a persona da marca.

(e) produção: tendo como função em produzir a quantidade desejada, o

departamento se responsabiliza pelo controle de entradas e saídas das peças
para manter o giro de mercadorias, sendo realizada com o limite de dois
funcionários por meio de home office e passando ao fim do dia o relatório diário
para o controle de comunicação de quem precisa estar presente no estúdio.

(f) contabilidade: mensurando as receitas e os custos, tal departamento foi

delegado pela empresa para que dessa maneira fosse possível diminuir a
circulação de funcionários em um ambiente, e para que o tempo fosse
distribuído de maneira funcional.

Portanto, dentre aos novos critérios, a empresa se refazer foi um fator de força
para se manter no mercado e a buscar recursos de criação por novas
estratégias.

O segundo fator se destaca nos fornecedores que são considerados um agente

positivo pela sua credibilidade em seguir as mesmas filosofias da empresa e
que isso pode ser repassado aos clientes com transparências para que seja
constituído um elo fundamental nas trocas de serviços e experiências.

A terceira força interna encontramos nos concorrentes que por vezes vistos
como ameaças, nesse sentido além de poder proporcionar trocas de
conhecimentos, inspiração e alianças para o negócio, é verdade que também
podem se aliar à uma parceria como hoje é vista pelo marketing em mídias
sociais.

O canal de comunicação através de lives, como um exemplo, pode ser

considerada uma maneira de chegar até aos clientes para educá-los e assim
fornecer a concorrência a oportunidade de também se manter no mercado,
principalmente quando se trata de microempreendedores que dependem da
fonte de renda.

II. Fatores negativos no microambiente (fatores internos):

Os primeiros impactos sofridos se apresenta nos recursos financeiros, pois

precisou criar uma limitação dos processos que antes eram realizados para
que fosse estabelecido um padrão de reserva de emergência, sem que
prejudicasse a qualidade da marca, mas que fosse pensado nas futuras
estratégias de segurança e capital de giro.

A capacidade de operação sofreu grandes desconfortos na questão da

espontaneidade que a empresa trabalhava, desde a produção de escolha das
peças até a criação da embalagem para a entrega, tendo que passar grande
parte dos seus processos nas mãos dos fornecedores, mas que por fim, obteve
seus pontos positivos como fora apresentado.
Os materiais e equipamentos tiveram seus comprometimentos na parte de uma
colaboração do trabalho em equipe, tendo que ramifica-los dentre os setores
para que os riscos fossem reduzidos.

III. Oportunidades no macroambiente

Uma oportunidade no ambiente externo é um novo comportamento dos

consumidores, que se viram em uma necessidade de reproduzir novos hábitos
na pandemia, o que é apontado dentro de um processo de pesquisa pelo
SEBRAE2:

Ainda segundo a pesquisa, as mudanças de hábitos que mais se

destacaram foram: Crescente interesse por produtos para a
manutenção geral da saúde e bem-estar. Priorização de produtos
essenciais para a contenção do vírus, saúde e segurança pública. (...)
Aumento das compras online e diminuição das visitas às lojas.

Tendo em vista a maior preocupação em bem-estar e saúde, é visto um

proveito de estar passando a filosofia da marca de um estilo de vida mais
sustentável, apresentando as variações de como a mesma pode ser aderida,
tendo em vista que a empresa tem como visão e objetivo de atrair ao público
uma visibilidade maior com as condições ecológicas.

Essa conscientização também se refle no uso responsável da moda, o que é

uma das industrias que geram maiores impactos ambientais no mundo 3, e que
vem acompanhada de uma chance de aumentar as vendas da empresa com o
desdobramento das compras online e apresentando as priorizações e cuidados
tomados por todo o departamento.
2
SEBRAE. Estudo mostra novo comportamento do consumidor diante da pandemia.
Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/estudo-mostra-novo-
comportamento-do-consumidor-diante-da-
pandemia,9388ad41eab21710VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 03 set 2020.
3
Estadão. Indústria da moda impacta mais o meio ambiente do que aviões e navios. 21
mar, 2019. Disponível em: https://amodaeacidade.com.br/2019/03/21/industria-da-moda-
impacta-mais-o-meio-ambiente-do-que-avioes-e-navios/. Acesso em: 03 set, 2020.
O crescimento das compras online, aumentam os acessos diários nas
plataformas digitais, tendo essa perspectiva como uma vantagem de mostrar
os bastidores da marca, apresentando seu estilo, objetivos e valores o fornecer
as demais oportunidades vista das compras por e-commerce e a alteração da
marca em se adaptar em uma nova performance que pode servir pós
pandemia.

IV. Ameaças no macroambiente

É verdade que mesmo tendo uma estrutura harmoniosa e funcional com a

equipe de trabalho, ainda sim seremos contrapostos às empresas rivais com
novas estratégias.

Esses processos rivais farão com que seja necessário a marca sempre estar
criando conteúdos relevantes para que fidelize os clientes os proporcionando
experiencias positivas e que assim o vínculo seja sempre que possível,
reforçado.

Algumas das estratégias essenciais da marca para a concorrência, se trabalha

na definição do público-alvo para que as formas de comunicação sejam
estruturadas para o estilo de vida desses. O investimento em marketing digital
é inevitável para que alcance resultados dentro das metas e desenvolver a
visibilidade da marca.

Por fim trabalhar com a equipe para a criação de um maior suporte de

atendimento aos clientes, e proporcionar motivações dentro do trabalho para
que fortalece a equipe.
A queda econômica é uma ameaça dentro do ambiente externo, mas que se
trata de uma consequência fora do alcance do controle das empresas, mas a
oportunidade que se pode criar em cima da crise é diminuir os custos das
peças e buscar uma nova parceria para o frete para que a marca se torne
acessível àqueles que desejam comprar.

Por último, a nova tecnologia, é um fator ameaça por sempre estar em

constante mudança e em meio a todo os processos exigidos da empresa,
haver de conciliar em aprender as demandas tecnológicas e criar conteúdos
que atenda a linguagem da plataforma.

4. PESQUISA MERCADOLÓGICA

Tendo em vista a elaboração de plano pela matriz de SWOT, a seguinte etapa

se denomina na pesquisa mercadológica para o auxílio nas tomadas de
decisões em filtrar e conhecer os clientes que irão comprar da marca
VintageMood.

Os objetivos da pesquisa se fazem necessário para que os planos de

elaboração dos conteúdos gerados para o marketing digital, chegue até ao
cliente como maneira de sanar a sua dor com alguma queixa que não lhe é
atendida pelos concorrentes.

A empresa como um e-commerce, tem sua participação maior dentro das

mídias sociais, portanto para a pesquisa de definição do público-alvo foram
criados uma série de análises delimitadas dentro do marketing pela ferramenta
ADS, que se direciona para as mídias de Facebook e Instagram, também
podendo incluir a Google.
Tais ferramentas são mecanismos de publicidade que permitem que criemos
anúncios sobre conteúdos em diversos formatos. Logo, para a delimitação do
público, foi elaborado um tema que reforça a persona da marca.

Esses temas se destacam em conteúdo de educação para passar adiante a

visão sobre o modelo de trabalho da marca, sustentando a ideia da moda
sustentável, e criando um cenário personalizado para as fotos das peças de
roupas para serem divulgadas juntos com os demais conteúdos de interação.

Após a criação de todo o design realizado para os posts, serão postados já

destinados junto da ferramenta ADS para que alcance um maior número de
pessoas.

Há a possibilidade de serem delimitadas para direcionar a um público

especifico, como o exemplo de alcançar mulheres de 18 aos 45 anos, mas para
que a definição seja feita de forma em conhecer a quais clientes os conteúdos
são mais atrativos, será delimitado por região, que será divulgada na
redondeza onde se situa a empresa.

Após a finalização da promoção, na própria ferramenta apresenta os dados de

pessoas alcançadas e quais foram a estimativa de clientes, o que foi
apresentado um alcance de maior porcentagem no grupo de mulheres e
LGBT+ na média de 18 aos 35 anos.

Existem possibilidade de criação de interação dentro das próprias mídias

sociais em formato de enquetes através dos storys, que proporciona a resposta
direta do cliente.
Tendo em vista a definição do público-alvo após os métodos usados e as
coletas de dados, é necessário estudar a concorrência como uma forma
fundamental de criar estratégias para a marca.

Encontramos como um desafio os concorrentes diretos e indiretos que é

definido por Fernandes4 et al como:

Concorrente Direto: É aquele que vende a mesma linha de produtos

para um mesmo público alvo, com uma mesma faixa de preço em um
mesmo ponto de venda ou em ponto de venda diferentes, como os
magazines, por exemplo. Concorrente Indireto: é aquele que não
vende a mesma linha de produtos, mas que atinge seu público alvo
com uma estratégia clara de substituição de produto.

Contudo, os concorrentes diretos que desenvolveram e alcançaram maiores

impressões dentro do ambiente digital em que a marca se faz presente, são:
(a) @brechogatopreto, possui o mesmo conceito de curadoria, localizada em
São Paulo, mas tendo em vista a sua flexibilidade de envio para todo o país se
torna uma concorrência pela sua referência conceitual; (b) @gogirlbrecho,
também situada em São Paulo, tendo condições semelhantes ao concorrente
anterior e por fim @bresho.co tem como objetivo ressignificar peças vintages,
contemporâneas e atemporais.

Aos concorrentes indiretos temos as lojas de departamentos como C&A,

Renner e Riachuelo que apresenta diferentes linhas de produtos por terem
suas fabricações próprias e ir contra a filosofia da marca VintageMood de
sustentabilidade, e por ser uma ameaça em poder atingir o mesmo público-alvo
de mulheres e a comunidade LGBT+ de 18 aos 35 anos, por se tornar um
departamento de fácil acesso e preços acessíveis.

4
FERNANDES, MORAES et al. Diferenciando concorrente diretos e indiretos: como
realizar o Benchmarking. Ouro Fino, Minas Gerais, 2014. Disponível em:
https://portal.unisepe.com.br/asmec/wp-content/uploads/sites/10006/2018/10/PROCESSOS-
GERENCIAIS-11.pdf. Acesso em 04 set 2020.
É verdade que é necessário considerar que nem todos os clientes da marca
irão comprar apenas em lojas com valores semelhantes, pois o ensinamento
que é transferido pelas mesmas, nem sempre alcança todos os clientes.