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GESTÃO DE PESSOAS: Modelos de Gestão de Pessoas – Evolução dos modelos de gestão de

pessoas. Fatores condicionantes de cada modelo. Gestão Estratégica de Pessoas. Possibilidades


e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio. Possibilidades e
limites da gestão de pessoas no setor público. Gestão do desempenho. Gestão de clima e cultura
organizacional. Planejamento de RH. Gestão de processos de mudança organizacional: Conceito
de mudança. Mudança e inovação organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura
organizacional, estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Diagnóstico
organizacional. Análise dos ambientes interno e externo. Estratégias para obter sustentação ao
processo de mudança. Negócio, missão, visão de futuro, valores. Indicadores de desempenho.
Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores. Avaliação da Gestão Pública –
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Critérios de avaliação da gestão
pública.

MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS.


FATORES CONDICIONANTES DE CADA MODELO.

RH: departamento que tem a função de criar, manter e desenvolver os recursos humanos das
organizações e as condições para que os mesmos atinjam seus objetivos individuais ao contribuir
para que a empresa alce suas metas organizacionais.

Fischer e Fleury (1990): “um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para
orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”.

Características e Dificuldades de ARH


✓ É um Órgão de linha, com função de staff (assessoria)
✓ Lida com atividade meio
✓ Lida com recursos vivos
✓ Não administra os departamentos que influencia
✓ Difícil medir sua efetividade em valores financeiros
✓ Não gera fontes de receita
✓ Donos de empresas não compreendem exatamente seu papel
✓ Funcionários não compreendem exatamente seu papel
✓ Falta de preparo dos profissionais da área
✓ Indefinição do perfil adequado dos profissionais

Funções de ARH
Agregar (juntar)
Aplicar (colocar pessoa certa no lugar certo)
Desenvolver
Recompensar
Manter
Monitorar

Modelos
1) Departamento de Pessoal (até anos 30)
Papel burocrático (controle)

2) Gestão do comportamento humano (Departamento de recursos humanos) (1930 –


1960)
Papel burocrático (controle) +
Motivação

3) Gestão estratégica de pessoas (Gestão de pessoas) (1960 – 1990)


Papel burocrático (controle) +
Motivação +
Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de vida
- Abordagem sistêmica
- Planejamento estratégico da organização estratégica
- Ambiente interno/externo

4) Gestão de competências (atual)


Papel burocrático (controle) +
Motivação +
Treinamento/Desenvolvimento/Qualidade de vida +
Capital intelectual

FATORES CONDICIONANTES DO MODELO


O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente
são determinados por fatores condicionantes internos e externos ao contexto organizacional, a
saber:

Fatores internos: tecnologia adotada, produtos ou serviços oferecidos, estratégia de


organização do trabalho, cultura organizacional e estrutura organizacional.

Fatores externos: cultura de trabalho de certa sociedade, legislação trabalhista e o papel


conferido ao Estado e demais agentes que atuam nas relações de trabalho.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS


“Onde não há necessidade de mudanças, não há necessidade de gerência”.
Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH estejam
alinhados à estratégia organizacional. Dutra (2002) menciona que a Gestão Estratégica de
Pessoas está relacionada à clareza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas.

A gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o


desempenho de uma corporação em longo prazo. Hoje, a gestão estratégica tem como
fundamento ajudar a organização a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinâmico
e complexo. Para serem competitivas em ambientes dinâmicos, as corporações estão tendo que
se tornar menos burocráticas e mais flexíveis.

Este novo enfoque refere-se ao que se chama atualmente de Administração Estratégica de


Recursos Humanos (AERH), à qual MARRAS (2000, p. 253) define como “a gestão que privilegia
como objetivo fundamental, através de suas interações, a otimização dos resultados finais da
empresa e da qualidade dos talentos que a compõem”.

“A AERH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macrodiretrizes da


empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa,
agregando valor através do capital humano existente na organização”.

A abordagem estratégica de Recursos Humanos se delineou a partir da década de 1980 diante


da necessidade de aferição e gestão do impacto do capital humano na consecução de estratégias
organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (FISCHER, 2001). WRIGT e MCMAHAN
(1992), em um estudo realizado para delinear a teoria da gestão estratégica de pessoas,
identificaram as diferenças básicas destas com relação a gestão tradicional de pessoas. Segundo
os autores, o que diferencia a gestão estratégica de pessoas são dois integradores que a torna
macro-organizacional e consistente do ponto de vista de uma política: a integração vertical e a
integração horizontal.

✓ A INTEGRAÇÃO VERTICAL busca o alinhamento das práticas de gestão de pessoas com


os objetivos e estratégias organizacionais.
✓ A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL refere-se à atuação coordenada das diversas atividades de
gestão de pessoas tais como: Recrutamento e Seleção, capacitação, remuneração,
avaliação de desempenho, entre outras.

Assim, o ponto chave na transformação da gestão de RH tradicional para a estratégica está na


transformação da área de centro de custos para centro de oportunidades e resultados. Seu
papel atual é ajudar a organização a desenvolver as competências necessárias para responder
com sucesso ao mercado, focando-se nos resultados e não mais nas atividades tradicionais.

Para atingir o patamar de excelência, ULRICH (2000, p. 39) propõe às organizações quatro
maneiras através das quais a gestão de pessoas pode colaborar com o sucesso organizacional:
a) Tornar-se um parceiro na execução da estratégia.
b) Tornar-se um especialista administrativo.
c) Tornar-se um defensor dos funcionários
d) Tornar-se um agente de mudança

De toda sorte, a gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes.

É um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências


deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

1 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS DA


ORGANIZAÇÃO.

✓ As instituições não funcionam sozinhas e os cargos que fazem parte do plano de carreira
não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos são resultado do trabalho
de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas
corporações, nas empresas, no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff,
ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas
serem bem-sucedidas ou quebrar”.
✓ Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as
suas instalações. Trocam-se as pessoas, procura-se um novo gerente, ou seja, uma nova
liderança.
✓ Quando as pessoas são motivadas a usar o melhor de si, as qualidades individuais
aparecem.

Conceito:
Joel Dutra nos ensina que gestão é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-
las ao longo do tempo”.

Antonio Gil conceitua gestão de pessoas como “a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais como
individuais”.

Fischer afirma que modelo de gestão de pessoas é a “maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”.

Relação com os outros sistemas da organização:


É importante entender que a área de gestão de pessoas não pode trabalhar dentro das suas
fronteiras, de maneira isolada. A interação com outras áreas da organização é fundamental para
o sucesso das ações de gestão de pessoas.

2 FUNÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: ATRIBUIÇÕES E OBJETIVOS.


Toda empresa precisa se organizar de alguma maneira, seja de forma rudimentar, seja seguindo
as práticas mais modernas, para gerenciar a vida funcional de seus colaboradores.

As funções exercidas na área de gestão de pessoas envolvem processos que vão desde a atração
de pessoas para a empresa até o seu desligamento. Para Maximiano, a área de gestão de
pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização
necessita. Em uma visão mais moderna, podemos dizer que o grande objetivo da área é alinhar
as práticas de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, buscando conciliar os interesses
individuais e organizacionais.

Podemos identificar ainda os seguintes objetivos da área de gestão de pessoas:


✓ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
✓ Proporcionar competitividade à organização;
✓ Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
✓ Aumentar o autodesenvolvimento e a satisfação das pessoas no trabalho;
✓ Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
✓ Administrar e impulsionar a mudança;
✓ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Para atingir tais
objetivos, a área deve desempenhar com efetividade as seguintes atribuições básicas:
▪ Planejamento de mão-de-obra: definição da quantidade necessária de pessoas para
trabalharem na organização e das competências que elas devem ter.
▪ Recrutamento e seleção: localização e aquisição de pessoas com as habilidades
apropriadas para a organização.
▪ Treinamento e Desenvolvimento: transformação do potencial das pessoas em
competências.
▪ Avaliação de desempenho: informação sobre o desempenho das pessoas e definição de
ações que permitam o aprimoramento do desempenho.
▪ Remuneração ou compensação: definição e aplicação de mecanismos de recompensas
para as pessoas por seu trabalho.
▪ Higiene, saúde e segurança: proteção das pessoas que trabalham para a organização e,
em certos casos, de seus familiares.
▪ Administração de pessoal: realização de atividades de natureza burocrática, como
registro de pessoal, manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de
serviço, preparação de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras.
▪ Funções pós-emprego: recolocação, aposentadoria e outros tipos de benefícios para ex-
funcionários.

Apesar do papel fundamental da área de gestão de pessoas, temos que ter em mente que se
trata de uma área-meio, uma área de apoio para que a missão da organização possa se
consolidar. Ou seja, é uma área que, por meio da atração, desenvolvimento e manutenção de
bons funcionários, deve dar suporte ao alcance dos objetivos organizacionais.

No nosso estudo para concursos, sempre que possível, devemos estudar a visão de mais de um
autor sobre o mesmo ponto, para complementarmos nosso entendimento sobre o assunto.
Dessa forma, apresentamos agora as atribuições básicas da área de gestão de pessoas na
concepção de Oliveira:
✓ Função planejamento: programação de necessidades de pessoal, análise do mercado
de trabalho, orçamento de pessoal e pesquisas de recursos humanos.
✓ Função suprimento do quadro de pessoal: cadastramento de candidatos a emprego,
recrutamento, seleção, registro e cadastro dos funcionários e contratação de mão de
obra de terceiros.
✓ Função gestão de recursos humanos: movimentação de pessoal (transferências,
promoções, transformação de vagas, admissões, demissões), cargos e salários, controle
de pessoal (ponto, controle de produtividade), acompanhamento de orçamento de
pessoal e relações com sindicatos.
✓ Função desenvolvimento de recursos humanos: avaliação de desempenho,
acompanhamento de pessoal (produtividade, trabalhos em equipes multidisciplinares,
motivação) e treinamento e capacitação.
✓ Função pagamentos e recolhimentos: folha de pagamento, encargos sociais e rescisão
de contratos de trabalho.
✓ Função benefícios: assistência médica, empréstimos e financiamentos, lazer e
assistência social.
✓ Função obrigações sociais: medicina do trabalho, segurança do trabalho, ações
trabalhistas.

3 POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.


“Políticas são orientações que dão diretrizes fundamentais para a gestão de pessoas na
organização, ou seja, todos os processos e decisões a serem tomadas no âmbito da gestão de
pessoas, devem se pautar pelos direcionamentos explicitados nas políticas de gestão de pessoas
na organização”.

As políticas de gestão de pessoas normalmente cobrem os processos básicos da área. Portanto,


em uma organização, em geral, temos uma política de recrutamento e seleção, uma política de
avaliação de desempenho, por exemplo. Em termos formais, muitas vezes, essas diretrizes estão
consolidadas em uma política mais ampla, que é a política de gestão de pessoas.

A gestão de pessoas busca uma conciliação/alinhamento entre as necessidades individuais e as


demandas organizacionais. Esse é o desafio constante da área de gestão de pessoas e as políticas
ajudam a concretizá-lo, deixando claras as diretrizes da organização no que tange à gestão de
pessoas e aos papéis a serem desempenhados por cada um na sua concretização.

Sistemas de informações gerenciais


Atualmente, com a abundância de meios de comunicação, a velocidade com que as informações
se propagam e a pressão pela tomada de decisões corretas, cada vez mais os gestores
necessitam das informações certas, na hora certa. Para isso, é necessário o desenvolvimento de
sistemas de informações que auxiliem no processo de tomada de decisão, inclusive na área de
gestão de pessoas.

Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E, quando


esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no
processo decisório da empresa, diz-se que esse é um SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
(SIG).

A parte tecnológica do SIG é importante, mas é apenas o suporte. Mais importante que a
tecnologia é a capacidade de identificar quais são as informações relevantes, onde elas poderão
ser encontradas e a capacidade de interpretação e decisão dos usuários do SIG. Sua finalidade
primordial é subsidiar a tomada de decisão, que é eminentemente humana. A habilidade dos
gestores em tomar decisões a partir de informações é primordial para o fortalecimento do SIG.
4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAÇÕES INDIVÍDUO/ORGANIZAÇÃO,
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA, DESEMPENHO; COMPETÊNCIA INTERPESSOAL; GERENCIAMENTO
DE CONFLITOS; CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL; FORMAÇÃO DE GRUPOS OPERATIVOS,
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS, CONCEITO DE EQUIPE E TIME.

RELAÇÕES INDIVÍDUOS/ORGANIZAÇÃO
Rousseau (1998) define a identificação como o ESTADO PSICOLÓGICO pelo qual o indivíduo se
percebe parte de um todo maior (grupo de trabalho, empresa, igreja, etc). A identificação
organizacional ocorre, portanto, quando o indivíduo se sente PARTE DE UMA ORGANIZAÇÃO e
“a base das ações corporativas seriam processos cognitivos onde os indivíduos expandem o
modo como se sentem sobre si mesmos para incluir mais e maiores conjuntos de objetos sociais”
(Rousseau, 1998, p. 217). Dessa maneira, a identificação é um estado cognitivo, a percepção do
indivíduo em relação à organização e DIFERE DO COMPROMETIMENTO, uma resposta afetiva,
emocional à organização. No entanto, os dois processos podem ocorrer simultaneamente e se
influenciam, afetando diretamente a ação do indivíduo.

Quanto maior o grau de identificação, maior será a sensação de perda quando o indivíduo deixa
a organização.

Rousseau (1998) propõe dois tipos de identificação com a organização: a situacional e a de


estrutura profunda.

A IDENTIFICAÇÃO SITUACIONAL ocorre quando indivíduos e organização têm interesses comuns


que conseguem se sobrepor às suas diferenças.
São exemplos desses arranjos as campanhas políticas, times de consultoria e auditoria, equipes
de filmagens, entre outros. O compartilhamento do objetivo, das restrições e dos resultados
requer relações e confiança e promove a identificação, que se extingue quando a tarefa for
concluída.

A IDENTIFICAÇÃO PROFUNDA resulta de um processo onde as interpretações das experiências


vividas pelo indivíduo em relação à organização são sistematizadas e ordenadas, formando
percepções ou modelos mentais relativamente estáveis sobre essa relação.
A identificação profunda ocorre, portanto, em situações de duração indeterminada e, se tornam
cada vez menos prováveis no momento atual, dadas as frequentes mudanças nas organizações,
aos inúmeros processos de reestruturação, às fusões e aquisições, e assim por diante.

Meu caso
:o(
Conforme ressalta Kuller (1996), há uma proposta educativa inerente ao trabalho, demonstrado
pelo interesse e pelo orgulho com que o educador, o mestre, acompanha o destino profissional
de seus aprendizes, pois o artesão formado, é considerado como uma extensão da obra de seu
mestre. E esses são os elementos que caracterizam um ofício, uma profissão; quando ausentes,
fica difícil dizer que o indivíduo tem uma profissão com a qual possa se identificar – ele apenas
trabalha.

Pagès e outros autores (1993) mencionam que o indivíduo liga-se à organização tanto por
vantagens econômicas, ideológicas, laços materiais e morais quanto por laços psicológicos, pois
ocorre uma estreita relação entre a organização e o inconsciente do sujeito.

1) Economicamente, há as políticas de ofertas de altos salários, bonificações, gratificações


e a perspectiva de ascensão na carreira ou ainda à estabilidade profissional e
econômica.
2) Com relação à ideologia de gestão, propaga-se a ideia de cooperação entre os
trabalhadores, e de que os benefícios são em prol dos “colaboradores”. Na maioria das
vezes essa cooperação ocasiona uma competição por salários, disputa por cargos e tais
benesses favorecem a produção e lucratividade. Também, existe uma estreita relação
com o Estado, com o intuito de integrar as escolas e universidades, tornando um
ambiente de produção de conceitos e valores.
3) As mediações de ordem psicológica atuam no nível inconsciente do sujeito. Para isso, o
referido Pagès e os demais autores (1993) apresentam três momentos em que o sistema
psicológico inconsciente do indivíduo perpassa. Segue abaixo uma descrição detalhada
acerca destes momentos:
a) O primeiro momento diz respeito ao período em que o sujeito se encontra em
isolamento frente às políticas da organização, pois estas se baseiam na individuação
dos problemas, ou seja, o indivíduo possui um sentimento de fraqueza, angústia de
destruição e impulsos agressivos. Portanto, percebe a organização como uma
ameaça frente suas expectativas de satisfações.
b) Já o segundo momento, o indivíduo protege-se dessa ameaça e angústia, criando
uma organização no seu imaginário, isto é, há uma projeção em relação ao agressor
e o resultado dessa projeção é a angústia reprimida: “o indivíduo constrói uma
imagem de Ego grandioso, seu ideal de Ego, que encobre a imagem de Ego pequeno
e fraco e que se identifica com a organização [...] Constrói-se, assim, uma
organização imaginária que engloba as características da organização real com as
quais o indivíduo se identificou” (PAGÈS et al., 1987, p. 151). Segundo Freud (1921),
a identificação é a mais remota expressão de um laço social com outra pessoa,
desempenhando importante papel na elaboração do Complexo de Édipo. “A
identificação, na verdade, é ambivalente desde seu início; pode tornar-se a
expressão de ternura com tanta facilidade quanto um desejo de afastamento de
alguém” (FREUD, 1921, p. 115 ).
c) Por último, a organização imaginária invade parte do indivíduo, de modo que este
se torna a própria organização, evidenciando o processo de introjeção. Gaulejac
também retrata sobre os mecanismos de projeção e introjeção (Gaulejac, 2007, p.
217):
O empregado projeta sobre a empresa seu próprio ideal
de onipotência e de excelência e, ao mesmo tempo,
introjeta o ideal de expansão e de conquista, proposto
pela empresa. Ele acredita que esta irá poder satisfazer
seus próprios fantasmas, particularmente a
megalomania de ser o mais forte, o maior, o mais
poderoso. Mas, o exercício de poder tem seu reverso: a
angústia pela perda do objeto.

Pontos importantes:
1) As competências sociais do trabalhador estabelecem seu nível de capacidade e
eficiência.
2) Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como
membro dos grupos em que atuam.
3) As pessoas são avaliadas pelos próprios grupos de que participam.
4) Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em
contraposição à organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela
direção.
5) É exatamente a compreensão da natureza das relações humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.
6) A maior especialização do trabalho não cria, necessariamente, a organização mais
eficiente.

MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DESEMPENHO


A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo
e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Os três níveis
ou estágios de motivação correspondem às necessidades 1) fisiológicas, 2) psicológicas e 3) de
auto-realização.
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com
que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma
força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo
específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a
ação”.
Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o
pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho,
promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho.

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais
como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se
realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.

Maslow e a Pirâmide das Necessidades

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) –


Trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum,
baseado em três conjuntos básicos de necessidades:

• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência).


Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.

• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a


um grupo, com natureza de segurança ou de estima.

• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível


autoestima e autorrealização.

Teoria da Motivação para Realização de McClelland


Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se
desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada
indivíduo.

Vejamos cada necessidade:


Realização: cada indivíduo tem que pôr à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que
mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam
procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer


relações emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os
demais e executar ações poderosas.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Estilos de Administração – Mc Gregor

Teoria da Expectativa

As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que
poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores:

• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;


• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e
• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu
desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato
existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção.

Teoria da Expectativa de Vroom


O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:

• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é
uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor.
Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da
satisfação oferecida por um resultado;

• Instrumentalidade: trata-se do ponto até qual os resultados relacionados ao desempenho (1º


nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível).

• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados
esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:


▪ Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação
levar a um resultado;
▪ Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
▪ Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.

Teoria da Equidade
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual
aos desiguais, na medida das suas desigualdades. No campo organizacional, ela funciona da
seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença
percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito
comum na comparação salarial entre pessoas.

Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja
restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:
Liderança
O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas. Isso é
LIDERAR.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de processo de
comunicação humana para consecução de um ou diversos objetivos específicos.

Teoria dos traços de personalidade


Características ou traços que identificam um líder, mas que ignora fatores situacionais.

Teorias dos estilos de liderança


Liderança Autocrática
Liderança Democrática
Liderança Liberal - Laissez-faire “Deixe fazer”
Liderança transacional (trocas entre líder e liderado, baseado na recompensa)
Liderança transformacional (o líder transforma os liderados através do exemplo)

Teorias situacionais de liderança

Modelo de Tannebaum (Universidade de Michigan)

Teoria do Grid Gerencial


Liderança situacional (Hersey e Blanchard)

O estilo “determinar” (E1) é adequado a subordinados com baixa maturidade (M1), isto é,
pessoas que não têm capacidade e vontade para assumir determinada tarefa (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 190). Muitas vezes, sua falta de disposição é consequência da insegurança
em relação à tarefa exigida (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Neste caso, um estilo diretivo,
que orienta e supervisiona de forma clara e específica, tem a maior probabilidade de ser eficaz
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Nesse estilo, o líder define a tarefa e especifica o que,
como, quando e onde os liderados devem fazer (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Um
comportamento de muito apoio para pessoas de baixa maturidade pode ser encarado como
permissivo, complacente ou como recompensa de mau desempenho (HERSEY; BLANCHARD,
1986, p. 190). Por isso, o estilo adequado implica um comportamento de tarefa alta e
relacionamento baixo (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190).

O estilo “persuadir” (E2) é indicado para pessoas com maturidade entre baixa e moderada (M2),
isto é, pessoas que não têm a capacidade necessária mas mostram disposição para assumir
responsabilidades (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Neste caso, o líder deverá adotar um
comportamento diretivo devido à falta de capacidade, mas também deverá oferecer apoio para
reforçar a disposição e o entusiasmo dos liderados (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). O líder
se utiliza de explicações e comunicações bilaterais para que os liderados se sintam convencidos
psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.
190). Os liderados que têm esse nível de maturidade normalmente aceitam as decisões e o líder
lhes oferece alguma ajuda e direção (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Este estilo implica
comportamento de alta tarefa e alto relacionamento (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190).

O estilo “compartilhar” (E3) é adequado para liderados com maturidade entre moderada e alta
(M3), isto é, pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder deseja
(HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Em geral, a falta de disposição é relacionada à insegurança
ou à falta de confiança em si mesmas (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Mas sendo
competentes e pouco dispostas, a resistência em fazer o que o líder espera está mais ligada a
problema de motivação do que de segurança (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). Em ambos
os casos, o líder deverá se utilizar de comunicação bilateral e escuta ativa, apoiando os liderados
para que utilizem a capacidade que possuem (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 190). O estilo
“compartilhar” é participativo, já que o líder e o liderado participam juntos das decisões. É um
estilo de apoio e não-diretivo, em que o líder facilita a tarefa e a comunicação (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 190-191). Esse estilo implica comportamento de alto relacionamento e
baixa tarefa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191).

O estilo “delegar” (E4) é adequado para liderados com alta maturidade (M4), isto é, que têm
capacidade e disposição para assumir responsabilidades (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). O
líder deverá apresentar um estilo discreto, com pouca direção e pouco apoio (HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 191). Cabe ao líder identificar os problemas, entretanto, cabe aos
liderados a execução dos planos, o desenvolvimento do projeto e a decisão de como, quando e
onde executam as tarefas (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Esse estilo envolve um
comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191).

Como foi descrito acima, maturidade baixa (M1) requer o estilo “determinar” (E1), maturidade
entre baixa e moderada (M2) requer o estilo “persuadir” (E2), maturidade entre moderada e
alta (M3) requer o estilo “compartilhar” (E3) e maturidade alta (M4) requer o estilo “delegar”
(E4) (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Os estilos de liderança adequados aos níveis de
maturidade são apresentados na figura 6 (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 192).
Teorias contingenciais
Modelo Contingencial de Fiedler
O desempenho depende da combinação entre estilo de interação do líder com os subordinados
e o grau de controle da situação. Critérios: 1) Relação membro-líder, 2) Estrutura da tarefa e 3 )
Poder de posição.

O modelo de Fiedler também exige que o líder determine sua posição. De acordo com Fiedler,
o "favorecimento situacional" depende de três fatores, as relações líder-membros, a estrutura
da tarefa e do posicionamento e poder de um líder. As relações líder-membros se referem ao
nível de confiança que os membros da equipe dão ao seu líder. A estrutura de tarefas descreve
o quanto o líder e seus seguidores entendem sobre a tarefa em mãos. A posição e poder do líder
têm a ver com o quanto de influência, tais como a capacidade de distribuir recompensas
positivas ou negativas, o líder traz para a situação.

Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si,
assim como na forma que ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311); empowerment é o
reconhecimento e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na
riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20);
empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das
pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no
processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON e HEFFNER, 1999, p. 375); empowerment significa
conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decisões estratégicas
com o objetivo de melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM e HYMAN, 1999, p.
193); empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada na mudança de
atitude voltada para o envolvimento dos colaboradores nos processos de inovação (WILKINSON,
1997, p. 40); empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário para
contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local de trabalho (PFEIFFER e DUNLOP,
1990, p. 11–12).
SISTEMAS DE RECOMPENSAS
Chiavenato (1999) destaca que os sistemas de recompensa além de incentivar os funcionários a
colaborar com o crescimento da organização, proporcionam um maior grau de
comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recompensas representam custos para
a organização e se não forem obtidos retorno, torna-se muito difícil manter a continuidade do
negócio.

Miles (1975 apud Chiavenato, 2006, p. 292), classifica os sistemas de recompensa como: o
pacote total de benefícios, que a organização coloca à disposição de seus membros, e os
mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários,
férias, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são
considerados, mas também recompensas com garantia de segurança no cargo, transferências
laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias
formas de reconhecimento por serviços notáveis.

Chiavenato (1994) enfatiza, entretanto, que as organizações devem desenhar bem esses
sistemas de avaliação e recompensas, pois se sabe que estes podem tanto motivar o
comportamento voltado para a integração eficaz quanto formar pessoas que ignoram
comportamentos importantes, exceto quando estas ações produzam recompensas.

“O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes


escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa”
(CHIAVENATO, 2003).

Chiavenato (2006) explica que não existe um conceito definido de motivação, uma vez que as
organizações aplicam o entendimento do termo em diferentes sentidos. Diz ainda que a
motivação está diretamente relacionada à percepção da pessoa quanto a seus valores pessoais
e é influenciada por seu ambiente físico e social, suas necessidades, experiências e expectativas
de crescimento.

Para Robbins (2003), motivação está diretamente relacionada ao esforço do indivíduo em atingir
qualquer objetivo, a fim de alcançar as metas da organização, contanto que obtenha como
retorno reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional e a satisfação de suas
necessidades individuais.

Chiavenato (2006) enfatiza que a motivação está diretamente relacionada com as necessidades
humanas e afirma ainda que a motivação para agir e se comportar parte do próprio indivíduo,
de forças que existem dentro dele.

Tipos de Recompensas
Recompensas Intrínsecas: Segundo Atkinson et al. (2000) recompensas intrínsecas referem-se
ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do indivíduo e
representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da oportunidade de
crescimento pessoal e profissional que ela propicia.

Recompensas Extrínsecas: Atkinson et al. (2000, p. 719) afirmam também que “uma
recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa por
reconhecimento de uma tarefa bem-feita”. Onde a empresa reconhece a importância do
funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É concebida sob
a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de
reconhecimento.

Para Câmara (2000, p.162) apud Silva (2008, p. 9) quanto às recompensas extrínsecas: “Para
serem eficazes tem que se assentar num contrato psicológico de desempenho, estabelecido
entre a empresa e o trabalhador, podendo tornar-se ineficazes e atingir os resultados
contrários”.
Recompensas Financeiras e Não – Financeiras: Chiavenato (1999) classifica as recompensas
como financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As recompensas financeiras diretas são
determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento do funcionário na forma
de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço
prestado, podendo ser convencionado por período determinado pela empresa.

As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos pela organização
definidos em convenções coletivas do trabalho. E as recompensas não-financeiras referem-se
aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como:
oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no
emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras (CHIAVENATO, 1999).

Remuneração por Competências ou Habilidades: Chiavenato (1999) explica que as


remunerações são concedidas aos funcionários de acordo com suas qualificações ao
desempenhar suas tarefas. Esses sistemas de remuneração surgiram da necessidade de
diferenciar cargos e habilidades e tem como foco principal o funcionário, pois busca valorizar a
contribuição do indivíduo, em seu esforço, responsabilidade, e colaboração para a conquista dos
objetivos da empresa.

“Competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e
sustentação de uma vantagem competitiva”. Referem-se principalmente ao trabalho gerencial
e profissional, estas constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à
organização e são ligados diretamente às pessoas e não ao trabalho em si (CHIAVENATO, 2006,
p. 328).

De maneira geral a remuneração por competência busca remunerar de maneira justa o


funcionário de acordo com sua contribuição pessoal no crescimento da organização
(CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (2006) afirma que a remuneração por habilidades tem por foco o conhecimento do
colaborador - onde sua remuneração depende de sua graduação acadêmica ou de treinamento
adicional, em vez do conteúdo do trabalho - e não do cargo ocupado, tendo este multi-
habilidades, onde o colaborador tem uma amplitude de conhecimento, pois neste possui um
sistema de avaliação e treinamento para atingir a excelência no desempenho pelo qual é
remunerado.

Uma melhor definição de competências por habilidades é citada por Robbins (2005) onde
destaca que o nível salarial de um colaborador é definido com base na quantidade de habilidades
ou na variedade de funções que este é capaz de desempenhar.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de
forma adequada às necessidades de cada um e à exigência da situação. Desenvolvida, favorece
aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, sendo de
fundamental importância o relacionamento consigo mesmo e com os outros.
Componentes: percepção, habilidade e relacionamento.
Inter (externo)
Intra (interno)

Passos para desenvolvimento de competência interpessoal:


1) Autoconhecimento
2) Virtudes
3) Equilíbrio entre valores, habilidades e conhecimentos
4) Mudança nos paradigmas

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
É a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes.

Visão tradicional: todo conflito é danoso e deve ser evitado.


Visão das relações humanas: conflitos são naturais e inevitáveis nos grupos.
Visão interacionista: o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, como também
absolutamente necessário para um desempenho eficaz.

Níveis de gravidade do conflito:


Conflito percebido: latente, as partes percebem um conflito.
Conflito experienciado: velado, dissimulado, provocando sentimentos.
Conflito manifesto: aberto, expresso.

Tipos de conflito:
Conflito de tarefa: conteúdos e objetivos do trabalho.
Conflito de relacionamento: relações interpessoais.
Conflito de processo: maneira como o trabalho é realizado.

Estilos de gestão de conflitos:


Estilo competitivo: “imposição do próprio interesse” (assertivo e não cooperativo)
Estilo de evitação: “o negócio é manter-se em copas” (não assertivo e não cooperativo)
Estilo de compromisso (ganha/perde): jogo de cintura (assertivo e cooperativo)
Estilo de acomodação: vai levando (não assertivo e cooperativo)
Estilo de colaboração (ganha/ganha): resolução para todos (assertivo e cooperativo)

Vejam:
Abordagens quanto à gestão de conflitos
Abordagem estrutural: conflitos surgem das percepções criadas pelas condições de
diferenciação de recursos limitados e escassos de interdependência. A abordagem consiste
justamente na correção desses fatores, objetivando minimizar as diferenças, utilização de
recompensas formais da organização e adoção de um sistema de rodízio, para que os grupos
conflitantes se tornem parte de um todo maior.

Abordagem de processo: reduz os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de


uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser realizada de três
diferentes maneiras: A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito (conflito
percebido), a segunda é a reunião de confrontação entre as partes (conflito experienciado), e a
terceira é a colaboração (conflito manifesto), onde as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções interativas capazes de
conjugar os objetivos de ambas as partes.

Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto como aspectos
estruturais como processuais.

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional: é algo que conscientemente ou não, é incorporada pelos colaboradores


de uma empresa e seguida por tempos, sem que ninguém questione, como no agir, nos
costumes e nas instruções da empresa.

✓ A cultura é algo que pode ser aprendido, transmitido e mudado.


✓ A cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema
racionalmente.

Camadas da Cultura Organizacional


1) Artefatos (estruturas e processos organizacionais visíveis, difíceis de decifrar)

2) Padrões de comportamento (valores compartilhados) (pretendem socializar as


pessoas, em termos do desempenho dos papéis individuais e das relações interpessoais)

3) Valores e crenças (situa-se num plano consciente e tem a função normativa do


comportamento dos membros em situações decisivas.)
4) Pressupostos básicos (constituem soluções encontradas pelos grupos para resolver
determinados problemas, tornando-se indiscutíveis e passadas (de forma inconsciente)
para os novos membros da organização)

Clima organizacional: é a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que é percebida


ou experimentada pelos membros da organização e que influencia o comportamento dos
mesmos.

Tamayo (1999, p. 243) observa que, embora as pessoas não percebam o ambiente de trabalho
de uma mesma forma, “existem sempre elementos comuns na percepção e na interpretação do
ambiente organizacional”. E são justamente as percepções compartilhadas entre as pessoas no
trabalho que constituem o clima organizacional que é passível de medição.

FORMAÇÃO DE GRUPOS OPERATIVOS

Grupos operativos: "um conjunto de pessoas com um objetivo em comum"


Os grupos operativos trabalham na dialética do ensinar-aprender; o trabalho em grupo
proporciona uma interação entre as pessoas, onde elas tanto aprendem como também são
sujeitos do saber, mesmo que seja apenas pelo fato da sua experiência de vida; dessa forma, ao
mesmo tempo que aprendem, ensinam também.

Os grupos operativos abrangem quatro campos:


✓ Ensino-aprendizagem: cuja tarefa essencial é o espaço para refletir sobre temas e
discutir questões
✓ Institucionais: grupos formados em escolas, igrejas, sindicatos, promovendo reuniões
com vistas ao debate sobre questões de seus interesses.
✓ Comunitários: utilizados em programas voltados para a Promoção da Saúde, onde
profissionais não-médicos são treinados para a tarefa de integração e incentivo a
capacidades positivas.
✓ Terapêuticos: objetiva a melhoria da situação patológica dos indivíduos, tanto a nível
físico quanto psicológico, são os grupos de autoajuda, Alcoólicos Anônimos, etc.
(Zimerman, 1997:76)

Estrutura e dinâmica grupal


Estruturalmente, um grupo operativo é composto pelos seus integrantes e os facilitadores. Os
integrantes entram em tarefa por meio de um disparador temático, a partir do qual, o grupo
passa a operar ativamente como protagonista. O grupo deve saber, as normas básicas do
funcionamento do grupo (objetivos, local, horários). Esses limites funcionais, constituem-se no
enquadre grupal. Compete aos facilitadores de grupos operativos, dinamizar o processo, na
medida em que cria condições para comunicação e diálogo e auxilia o grupo a elaborar os
obstáculos que emergem na realização da tarefa. Cada integrante do grupo comparece com sua
história pessoal consciente e inconsciente, isto é, com sua verticalidade. Na medida que se
constituem em grupo, passam a compartilhar necessidades em função de objetivos comuns e
criam uma nova história, a horizontalidade do grupo, que não é simplesmente a somatória de
suas verticalidades, pois há uma construção coletiva, resultante da interação de aspectos de sua
verticalidade, gerando uma história própria, inovadora que dá ao grupo sua especificidade e
identidade grupal. A resistência à mudança, aliada às diferenças interpessoais e o compartilhar
necessidades, faz surgir um processo contraditório e confusional em determinados momentos
do grupo, tornando-se obstáculo na comunicação, dificultando para sua operatividade no
sentido de suas metas. Esses obstáculos precisam ser conhecidos, para poder ser superados,
senão, cria-se um ruído na comunicação, levando muitas vezes o grupo a sua dissolução. Essa
dinâmica grupal não é linear ou cumulativa, ela ocorre num movimento dialético, onde cada
alvo alcançado transforma-se imediatamente, em um novo ponto de partida. É permeado de
perdas e ganhos, os quais devem ter uma resultante positiva e, portanto, operativa. São nessas
idas e vindas do movimento dialético, que vão ocorrendo os ajustes e correções de conceitos,
preconceitos, tabus, fantasias inconscientes, ideias preconcebidas e estereotipadas,
desenvolvendo uma atitude plástica e criativa. Aprender em grupo, não significa obter um
conhecimento formal, mas uma atitude mental aberta, investigatória e científica. Aprender, vem
a ser uma nova leitura da realidade e apropriação ativa da mesma, no aqui, agora e comigo. Não
estando somente no discurso, mas nas ações do dia a dia. Essa aprendizagem mobiliza
mudanças, onde o integrante deixa de ser espectador e passa a ser o protagonista de sua história
e da história de seu grupo. Parte da informação, apropria-se dela e transforma - a em gestos.
Deixa de ser aluno que recebe passivamente informações e passa a ser aprendiz que, ao fazer,
vai aprendendo.

Os grupos operativos são ferramentas de incorporação do saber caracterizados pela didática


horizontal que torna o indivíduo um agente ativo e responsável da mudança de hábitos. Além
de serem instrumentos de acolhimento, vínculo, integralidade, corresponsabilidade e trabalho
em equipe.

Os níveis articulares no grupo relacionados à inserção da pessoa são: verticalidade referente à


vida pessoal de cada membro e horizontalidade que é a história grupal, compartilhada entre os
integrantes, que surge com base na existência do grupo até o momento presente. Estes níveis
representam as histórias do indivíduo e do grupo que se fundem, conjugando o papel a ser
desempenhado.

Características peculiares da técnica:


a) o grupo centrado na tarefa. A mobilização dos elementos do grupo em direção ao' objetivo
contratado, mediante a clareza do porquê, para que se reúnem e interagem.
b) porta-voz, bode expiatório, líder e sabotador: papéis a serem aclarados. O grupo operativo
estrutura-se no interjogo de assunção e adjudicação desses papéis que são funcionais e
rotativos.
c) coordenador e observador: uma visão pichoniana. Estes papéis têm função assimétrica em
relação aos elementos que compõem o grupo, e interliga-se na análise do trabalho grupal.
d) os vetores que constituem a escala de avaliação do processo grupal: seus indicadores.
Permite analisar a relação entre conteúdos explícitos e implícitos do grupo, no decorrer de seu
desenvolvimento, representados neste cone invertido:

Pertença: dizem respeito ao grau de identificação dos membros do grupo entre si e com a tarefa.

Cooperação: pressupõe ajuda mútua e se dá mediante o desempenho de diferentes papéis e


funções.

Pertinência: refere-se à produtividade do grupo, à sua capacidade de centrar-se em seus


objetivos, de forma coerente com seus outros processos.

Comunicação: é um processo que leva em conta as redes de comunicação no grupo, contendo


possibilidades e entraves. Envolve também o conflito e a necessidade de trabalhar sobre ele. É
preciso elaborar o que se chama de "mal-entendido", que está associado a conflitos diversos,
tanto aqueles relacionados à organização do grupo quanto os concernentes a conflitos psíquicos

Aprendizagem: vai além da mera incorporação de informações e pressupõe o desenvolvimento


da capacidade de criar alternativas por meio dela percebe-se o grau de plasticidade grupal diante
dos obstáculos e da criatividade para superar as contradições e mesmo integrá-las.

Tele: caracteriza a disposição positiva ou negativa dos membros do grupo entre si. Refere-se às
relações no grupo tais como são percebidas e vividas. É uma disposição para atuar em conjunto
e, assim, pode ser positiva ou negativa.

FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS

O DO (Desenvolvimento organizacional) é uma estratégia educacional que visa mudar crenças,


atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados,
tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (BENNIS, 1969).

Na visão de Kegan (1971), o DO tem como fundamento ajudar os membros de uma organização
a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano.

De forma geral, os pontos de convergência das diversas definições de DO fluem para seis aspectos
centrais:
(1) mudança planejada;
(2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo
ambiente;
(3) necessidade de melhoria dos processos internos e de autorrenovação;
(4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os
colaboradores;
(5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de
liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas
e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada);
(6) a perspectiva de pesquisa-ação, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a
mudança.

CONCEITO DE EQUIPE E TIME

TRABALHO (aplicação de atividade; serviço; esforço; ação ou resultado da ação de esforço


individual ou de grupo).
EQUIPE (conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho)
TIME (conjunto de indivíduos associados numa ação comum, com vista a determinado fim).
Se Trabalho é a apresentação do resultado da ação de esforço na aplicação de uma atividade
então será necessário constituir uma Equipe ou Time de Trabalho.
Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que
se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros de uma equipe possuem
algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São
indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do
trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam
o todo do trabalho.
Um Time de Trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam
uma ação comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas
as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados por um
responsável, que procura integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar,
empreender e envolver o senso de responsabilidade e o emocional de cada indivíduo no trabalho.
As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentação dos
conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou atividade profissional.

Equipe Time
Atividade Busca por um resultado Busca do resultado globalizado, com
comprometimento e visualização da atividade
total por todos os membros
Grupo É setorial, buscando realizar a atividade A participação do indivíduo é global, buscando
designada e formalizada onde há compreender qual é o papel de sua atividade no
preocupação pela atividade do setor e conjunto do todo no resultado final, há o
insuficiente conhecimento e empenho, satisfação e participação de cada
envolvimento com a atividade total. membro do grupo.
São indivíduos ensimesmados ou
empenhados em realizar sua fatia na
atividade.
Liderança É designada pelo conhecimento e No time há o papel de responsável pela atividade,
empenho no desenvolvimento da podendo ser a liderança exercida por todos os
atividade. membros do grupo demonstrando grau de
interação, motivação e envolvimento com a
atividade. Gerando uma liderança motivada,
informada e equilibrada, tem e mantém ações
que interagem indivíduos e resultados.

Todo e qualquer investimento na formação de um Time de Trabalho poderá levar tempo,


significando dedicação de tempo e esforço na avaliação e análise do grupo de trabalho e o
desenvolvimento das etapas da atividade. Um investimento em que os resultados são
aprimorados a cada dia tendo um grupo mais sincronizado, preparado e apto para desenvolver
tarefas com maior e melhor qualidade com uma visão micro e macro organizacional, onde
haverá satisfação na relação profissional/empresa e vice-versa, e, talvez o mais importante:
UM GRANDE E FIEL TIME DE TRABALHO

5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: TÉCNICAS E PROCESSO DECISÓRIO

Recrutamento: é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da


entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa. A tarefa do recrutamento é a de atrair
com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos
mínimos do cargo a ser preenchido.

Seleção: é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de


classificação e, portanto, restritiva. A tarefa da seleção é a de escolher, entre os candidatos
recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.

Meios de recrutamento:
Interno (promoção, transferência e transferência com promoção)
Externo

Seleção
Técnicas de seleção: prova, entrevistas, testes de personalidade etc.
Processo decisório
• Processo de comparação: requisitos do cargo versus perfil dos candidatos.
• Processo de decisão:
• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga
• Modelo de seleção: X candidatos para 1 vaga
• Modelo de classificação: X candidatos para X vagas

6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: OBJETIVOS, MÉTODOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS


Desempenho: Resultado final, palpável, concreto do esforço de cada um. Dá-se através do
comportamento, ou seja, através daquilo QUE SE FAZ e COMO SE FAZ.

Avaliação de desempenho: Tem como principal objetivo diagnosticar e analisar o desempenho


individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem
como um melhor desempenho.

A avaliação deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivíduo. Analisar o


comportamento profissional e não o comportamento da pessoa.

“A responsabilidade da avaliação se distribui por toda uma equipe, que abrange desde o próprio
avaliado até aqueles que têm poder de decisão dentro da organização empresarial” (Bergamini)

Métodos mais empregados


1) Relatórios verbais
2) Relatórios escritos
3) Escalas Gráficas
* Mais utilizado e divulgado. Cada fator descrito de forma sucinta para ser avaliado em uma
escala (Ótimo, Bom, Ruim, Péssimo).

* Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação


de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são
selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma
descrição simples e objetiva para não haver distorções.

Vantagens do método das escalas gráficas:


1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação
simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características
do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

Desvantagens do método das escalas gráficas:


1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as
características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua
apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e
interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal
de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao efeito halo ou afeto da
esterotipação e o erro da tendência central;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

4) Método da Escolha Forçada


* Avaliação por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O
avaliador escolhe forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam de um bloco de frases.
* Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas
uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Vantagem do método da escolha forçada:


1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina
o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do método de escolha forçada:


1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e
demorado;
2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de
informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus
subordinados.

5) Método de Pesquisa de Campo


É um método que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior
imediato do avaliado. É possível traçar, junto com o superior, método de desenvolvimento no
cargo e na organização, a partir do diagnóstico traçado. Possui custo mais alto pelo valor do
especialista.
Esse método é divido em 4 etapas:
• Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;
• Entrevista de análise complementar: com o intuito de obter novas informações que sejam
pertinentes;
• Planejamento das providências necessárias;
• Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliação.

6) Métodos dos Incidentes Críticos


* O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do
desempenho de seus subordinados. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas,
enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas.

Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback (retroação, retorno do entendimento)


do funcionário.
Desvantagem: difícil de ser usado para tomada de decisões, já que o método se restringe em
informações apenas qualitativas.

7) Comparação aos pares, Comparação binária ou Comparativo


* Compara dois a dois empregados de cada vez e anota na coluna o que é melhor. Também
pode-se utilizar fatores de avaliação.

Vantagens: conseguem indicar pessoas que estão melhores que outras em determinado
aspecto.
Desvantagens: não determina o quanto pessoas são melhores que outras; não indica se essas
pessoas melhores são de fato boas de forma absoluta.
8) Frases Descritivas
* Semelhante à escolha forçada, a diferença é que não existe a obrigatoriedade na escolha de
frases.

9) Avaliação participativa por objetivos


* A visão é participação e não conotação de testagem.

10) Avaliação por resultados


* Compara resultados desejáveis e atingíveis.
* É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

11) Listas de verificação (Checklists)


* Checklist a respeito de cada funcionário, que recebe uma avaliação qualitativa. É uma
simplificação das escalas gráficas.

12) Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas
peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

13) Método de 360 graus (feedback de múltiplas fontes)


* O avaliado é focado por todos os elementos que tenham contato com ele.

Erros de avaliação
1) Efeito Halo ou efeito de estereotipação (Apesar das diferenças de desempenho, o
avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação em todas as dimensões).
2) Erros de distribuição (O avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma).
3) Atitudes inconscientes [Julgar sob a impressão de uma qualidade. É semelhante ao
efeito halo, mas baseia-se em acontecimentos recentes. Leva em conta as
características pessoais extracargo. Supervaloriza qualidades potenciais (confunde
desempenho com potencial)].

14) Escala de classificação com base no comportamento


Método bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descrições do comportamento observável
no trabalho. Cada comportamento é avaliado para que se determine até que ponto está sendo
descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificação.
Nessa classificação, a base representa comportamentos críticos específicos, em que cada um
reflete um grau diferente de eficácia de desempenho.

Vantagem: mostra comportamentos úteis para o aconselhamento e o feedback. As escalas


quantitativas são úteis para a comparação de avaliações.
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforço.

15) Administração (gestão) por objetivos (APO)


É o método mais ligado com os meio-fins e a definição de objetivos. Na APO, os subordinados
trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa específica.

Desvantagem: a comparação de avaliações pode ser inútil devido à diferença no grau de


objetivos traçados.
7 DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAL: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

Treinamento: é voltado para a melhoria do desempenho no trabalho.

Desenvolvimento: se relaciona ao crescimento do indivíduo, desvinculado de um trabalho


específico.

Treinamento Desenvolvimento
Presente Futuro
Foco nas tarefas atuais Foco nas tarefas futuras
Melhoria ou capacitação das atividades Desenvolve competências futuras
atuais do cargo

O treinamento compreende três fases principais:


1) Levantamento de necessidades;
2) Programação do treinamento
3) Execução do treinamento; e
3) Avaliação do treinamento

Ciclo

Avaliação
Planejamento (desenho)
Execução/implementação
Diagnóstico de necessidades

Etapas do processo de treinamento


I. Levantamento de necessidades de treinamento
1) Análise organizacional
2) Análise de operações e tarefas
3) Análise individual e por equipes (recursos humanos)

II. Programação e execução das ações de treinamento

III. Avaliação do treinamento


1) Avaliação da reação
2) Avaliação da extensão da aprendizagem
3) Avaliação do comportamento
4) Avaliação da extensão dos resultados
5) Retorno do investimento financeiro (ROI – Return on Investment)
Etapas do treinamento.

Sabemos que isso é um ciclo e que cobre uma sequência programada de eventos e que se
assemelha a um modelo de sistema aberto. Seus componentes são:
1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais, informação, conhecimento
etc.
2. Processamento ou operação, como processos de ensino, aprendizagem individual,
programa de treinamento etc.
3. Saídas (output), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou
eficácia organizacional etc.
4. Retroação (feedback), como avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento
através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.
Ciclo do treinamento
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento


de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições
de comissões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento
fora da empresa). Os 10 principais métodos de desenvolvimento de pessoas são:

1. Rotação de cargos. Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização


no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos
pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa
para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência
lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às
operações da organização.

2. Posições de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da
organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a
pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem prática. É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica


a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em
outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos
treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.

4. Atribuição de comissões. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões


de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e
pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza
temporária, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema específico.
Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa
aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades
de crescimento.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional de desenvolvimento


através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de
cursos ou seminários, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as
organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a
distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é
transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência.

6. Exercícios de simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também


uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papeis etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a
experiência de outras organizações para que a pessoa descreva os problemas reais, analise as
causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e que
possa ser implementada.

7. Treinamento. Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes


relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem
dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é
geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas
integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto,
como uma equipe.
8. Estudo de casos. É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma
técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.

9. Jogos de empresas. Também denominados Management games ou bussiness games, são


técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas
com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas
de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos. São métodos baseados em centros localizados na


empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas.

8 GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS

Modelo de gestão que visa orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar,
nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.

A definição de Competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C) e as


habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que
uma pessoa possui.

 O Conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico.


 A Habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento.
 A Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o
comportamento humano.

O conjunto de ferramentas capaz de promover o contínuo aperfeiçoamento dos


Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de
Gestão por Competências.

As ferramentas da Gestão por Competências são:


 Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais,
 Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções,
 Seleção por Competências,
 Avaliação por Competências,
 Plano de Desenvolvimento por Competências,
 Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e
 Remuneração por Competências.

Através da Avaliação por Competências é possível comparar o perfil de cada colaborador da


empresa com o perfil do cargo, visando identificar as competências que são compatíveis e as
que precisam ser potencializadas através do Plano de Desenvolvimento por Competências. Esse
cruzamento entre o perfil do cargo com o do colaborador e o desenvolvimento do mesmo
permite garantir funcionários motivados e aumento de produtividade.

Mapeamento e Mensuração por Competências


O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base de toda a GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS. Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo executa no
dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para
cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é,
o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa.
O resultado do Mapeamento e Mensuração é a identificação do perfil comportamental e
técnico ideal para cada cargo ou função.

Avaliação por Competências


Através da Avaliação por Competências, também chamada de Avaliação de Desempenho, será
identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão
alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

Plano de Desenvolvimento por Competências


Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de Desenvolvimento
para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada
colaborador.
Alguns benefícios da Gestão por Competências
▪ Melhora o desempenho dos colaboradores;
▪ Identifica as necessidades de treinamentos;
▪ Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
▪ Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
▪ Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
▪ Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
▪ Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
▪ Mantém a motivação e o compromisso;
▪ Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador

GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAIS. O CONHECIMENTO


COMO ATIVO ESTRATÉGICO. CONHECIMENTO PESSOAL E ORGANIZACIONAL. PRINCIPAIS
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.

O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e


experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem
competitiva.

Por trás da importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma quantidade


enorme do conhecimento não pertence à organização, e sim aos indivíduos que a compõe.
Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência vai embora com essa pessoa.
Mesmo que tenha permanecido muito tempo nessa empresa, poucos se beneficiam das suas
ideias.

Poderíamos definir gestão do conhecimento como o conjunto de esforços ordenados e


sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização para os que dele
precisam e incorporá-lo a produtos, serviços, e sistemas, bem como a protegê-lo contra o uso
indevido.

Conhecimento tácito e explícito


Conhecimento explícito: pode ser expresso por números e palavras. Pode ser processado por
um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados.

Conhecimento tácito: é algo dificilmente visível e exprimível. É muito pessoal e difícil de


formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Está enraizado nas ações e
experiências de uma pessoa, bem como em suas emoções e valores.

Para que o conhecimento tácito possa ser comunicado dentro da organização, terá que ser
convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente nessa
conversão – de tácito em explícito e novamente em tácito – que o conhecimento organizacional
é criado.
Mas como ocorre o processo de criação do conhecimento organizacional? Para tentar elucidar
esta questão Nonaka e Takeuchi (1997, apud Penteado et. al, 2008) desenvolveram a conhecida
“espiral do conhecimento” que tenta explicar como funciona o processo de transformação do
conhecimento dentro das organizações. Segundo os autores este processo se divide em quatro
etapas conforme exposto a seguir:

▪ Socialização do conhecimento: que compreende o processo de compartilhamento das


experiências (tácito para tácito);
▪ Externalização do conhecimento: que compreende a comunicação do conhecimento ao
grupo através do uso de conceitos, analogias, metáforas ou modelos (tácito para
explícito);
▪ Combinação do conhecimento: que é o uso de uma linguagem formal para registrar e
difundir o conhecimento, como por exemplo, a criação de manuais (explícito para
explícito).
▪ Internalização do conhecimento: compreende o processo de aprendizagem, quando
novos conhecimentos começam a ser assimilados pelos indivíduos e são utilizados para
agregar ou modificar o conhecimento já existente (explícito para tácito).

Compreendido o conceito de gestão do conhecimento e as etapas que envolvem a criação do


conhecimento organizacional, devemos agora nos voltar paras as técnicas usadas nesta árdua
tarefa de gerir um bem intangível: o conhecimento.

Conforme Uit Beijerse (1999 apud CRUZ; NAGANO 2008), a gestão do conhecimento tem por
objetivo criar, disseminar, armazenar e incorporar o conhecimento organizacional às rotinas
através da competência dos colaboradores em compreender dados e informações.

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO. ABORDAGENS CLÁSSICA, HUMANISTA,


BUROCRÁTICA, SISTÊMICA E CONTINGENCIAL

Fatores que influenciaram o surgimento das modernas organizações: Revolução industrial


(surgimento das organizações), igreja católica (modelos de estrutura organizacional),
organizações militares (estrutura organizacional e princípios de logística, pessoal e estratégica),
os filósofos (papel do homem e do Estado na sociedade), as ciências (racionalidade dos estudos
científicos), os economistas liberais (trouxe o gérmen da livre concorrência), os
empreendedores pioneiros (primeiros negócios privados).

Além de entender essas influências, é preciso ainda que você saiba que a administração surgiu
com a revolução industrial e que evoluiu em três diferentes eras:
▪ A era da industrialização clássica
A estrutura organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela era bastante
centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o típico para esta época. É uma época
marcada pela estabilidade do ambiente.

▪ A era da industrialização neoclássica


Prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização das coisas na organização. Nesse período, o
mundo começou a mudar e houve um forte desenvolvimento industrial.

▪ A era da informação (consequência da revolução tecnológica)


O desenho orgânico da estrutura é tido como símbolo dessa era, pois este possibilita maior
flexibilidade estrutural, melhores comunicação e interação interna e externa, e maior
capacidade de adaptação, entre outros. Trata-se de uma época que começou na década de
1990, sendo a que vivemos atualmente.
Teoria Representante Ênfase principal e Visão do Características/Fundamentos Disfunções/Críticas
Administrativa abordagem Homem
Administração Frederic Ênfase nas Homem 1. Análise do trabalho em si e estudo dos 1. O homem visto como uma
científica Winslow tarefas econômico tempos e movimentos máquina
Taylor 2. Estudo da fadiga humana 2. O trabalhador deveria ser
Abordagem 3. Divisão do trabalho e especialização do superespecializado nas poucas
prescritiva e trabalhador tarefas que executava
normativa 4. Desenho de cargos e tarefas rotineiramente.
5. Incentivos e prêmios salariais por produção 3. A administração cientifica não
6. A ideia do Homo Economicus considera o trabalhador como ser
7. O ambiente de trabalho humano e social, mas como
8. Padronização apêndice da máquina.
Lembrar do caso do Mc Donalds 4. Não há comprovação cientifica
de que essa escola de administração
Princípios: realmente conseguia aumentar, por
1. 1. Planejamento si só, a eficiência organizacional
2. 2. Preparo 5. A organização não era vista
3. Controle como um todo, mas observada
4. Execução microscopicamente, assim como o
trabalhador, com foco nas tarefas a
Em resumo, é possível afirmar que a serem realizadas
administração científica combina as seguintes 6. Limitação do seu campo de
ideias em uma perspectiva sobre a atuação ao chão de fábrica industrial
administração: 7. A abordagem prescritiva e
▪ Ciência, em lugar de empirismo. normativa utilizada não consegue
▪ Harmonia, em vez de discórdia. atender a todos os tipos de situação
▪ Cooperação, e não individualismo. que podem surgir na organização.
▪ Rendimento máximo, em lugar de 8. A organização era vista como
produção reduzida. um sistema fechado pela
▪ Desenvolvimento de cada homem, no administração científica, de modo
sentido de alcançar maior eficiência e que essa escola não conseguia
prosperidade. perceber as diversas inter-relações
entre o ambiente e a organização
como geradoras de influências na
mesma.

Fordismo Henry Ford - - Princípios:


1. Princípio da intensificação
3. (Redução de tempo e maximização do uso de
equipamentos)
2. Princípio da economicidade
4. (Redução do estoque de matéria-prima ao
mínimo, de modo que a venda dos produtos
seja suficiente para pagar o custo das matérias-
primas e dos salários dos empregados)
3. Princípio da produtividade
5. (Aumento da capacidade de produção de cada
trabalhador por meio da especialização do
trabalho na linha de montagem)
6. 3.1 Uso de peças e componentes padronizados
e intercambiáveis entre si
7. 3.2 Especialização do trabalhador
Teoria Clássica Henri Fayol Ênfase ao papel - 8. As funções básicas da organização, para Fayol, 1. Abordagem bastante
da estrutura eram: simplificada, quanto à estrutura
organizacional 1. Funções técnicas: relativas à produção. organizacional, considerando
2. Funções comerciais: relativas à venda, apenas a organização formal.
Abordagem compra e troca. 2. Não há comprovação formal de
prescritiva e 3. Funções financeiras: relativas ao seu funcionamento científico com
normativa gerenciamento e busca de capital. base em experimentos.
4. Funções de segurança: aquelas que 3. Ela se baseia em uma concepção
relacionam com a proteção individual e extremamente racional da
patrimonial. administração, o que não é
5. Funções contábeis: relacionadas com a suficiente para capturar todo seu
contabilidade. espírito, que engloba aspectos
6. Funções administrativas: é a função sistêmicos e menos formalizados.
responsável pela formulação das questões
gerais da empresa, coordenação dos esforços, 4. A Teoria Clássica tem uma visão
harmonização dos atos e construção do seu excessivamente mecanicista da
corpo social. Ela é que integra e coordena as Organização.
outras funções. É a função ADMINITRAÇÃO, 5. Assim como a Administração
pessoal! Científica de Taylor, a Escola
Clássica de Fayol desconsidera a
Funções do administrador importância da organização
POC3 = Prever, Organizar, Comandar, informal.
Coordenar e Controlar. 6. Por fim, a organização é vista
como um sistema fechado, que não
14 Princípios Gerais da Administração de interage com seu ambiente, o que
Fayol: faz com que vários aspectos de sua
complexidade sejam
1. Divisão do trabalho. desconsiderados.
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção.
6. Subordinação dos interesses individuais aos
gerais.
7. Remuneração do pessoal.
8. Centralização.
9. Cadeia escalar.
10. Ordem.
11. Equidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. Espírito de equipe.
Teoria das relações Elto Mayo Ênfase nas Homem social Princípios: 1. Por surgir em oposição à
humanas pessoas 1. A importância da integração social Abordagem Clássica, a Teoria das
(humanista) 2. O comportamento social dos funcionários Relações Humanas deixava de
Abordagem 3. A importância das recompensas e sanções considerar muitos aspectos
prescritiva e sociais importantes que haviam sido
normativa 4. Existência de grupos informais
5. A importância das relações humanas considerados pela abordagem
6. A relevância do conteúdo do cargo anterior.
7. A ênfase nos aspectos emocionais 2. O pecado estava em acreditar
que os interesses da organização e
dos funcionários poderiam ser os
mesmos em todos os casos, e que
a simples atitude de mediar
conflitos seria suficiente para
resolvê-los.
3. A concepção do operário era
muito ingênua e romântica
4. O campo experimental utilizado
foi muito limitado
5. As conclusões dessa teoria são
muito parciais, pois considerava
apenas a visão da organização
informal, desconsiderando a
organização formal.
6. Em estudos posteriores, já foi
provado que boas relações dos
grupos informais não geram
necessariamente boa
produtividade.
7. O grande foco da Teoria estava
na manipulação das relações
humanas, o que, quando
percebido, pode gerar problemas
de relacionamento entre os
empregados e a organização.
Teoria Neoclássica Max Weber Ênfase na Homem A burocracia, que é a organização eficiente por Disfunções:
(Burocrática) estrutura organizacional excelência, consiste no uso da racionalidade 1. A internalização das regras
organizacional para a busca da eficiência máxima na e o apego aos
organização regulamentos
Abordagem Características: 2. Excesso de formalismo e
prescritiva e 1. Normas e regulamentos possuem caráter de papelório
normativa legal; 3. Resistência às mudanças
2. As comunicações são formalizadas e oficiais; 4. Despersonalização dos
3. O trabalho é dividido de forma racional; relacionamentos
4. Os relacionamentos são impessoais; 5. Categorização como base
5. A autoridade segue a hierarquia do processo decisório
organizacional; 6. Superconformidade às
6. As rotinas e procedimentos são rotinas e procedimentos
padronizados; 7. Exibição de sinais de
7. A competência técnica é valorizada através autoridade Dificuldade no
da meritocracia; atendimento a clientes e
8. A administração é especializada (não há conflitos com o público
patrimonialismo);
9. Os membros da organização são Além das disfunções típicas desse
profissionais modelo, deve-se ter em conta ainda
10. O funcionamento da organização é que ele também possui críticas, que
completamente previsível. levantam o problema de sua
A ideia é a necessidade de utilizar uma racionalidade excessiva, visão
autoridade racional-legal, diferente da mecanicista da organização em um
autoridade tradicional e da autoridade sistema fechado, conservadorismo
carismática, que não trazem sucesso à teórico.
organização.

Vantagens da Burocracia:
1. A racionalidade dos objetivos;
2. Cargos e tarefas bem definidas;
3. Rapidez nas decisões, já que elas estão
previstas;
4. Interpretação única e clara dos
regulamentos e normas, por quem necessite
saber;
5. A uniformidade de procedimentos e rotinas
de trabalho;
6. A manutenção da continuidade da
organização, que se perpetua
profissionalmente;
7. A diminuição dos atritos entre os indivíduos,
já que cada um sabe claramente o seu papel;
8. Estabilidade das decisões (constância), já
que as mesmas decisões serão tomadas nos
mesmos casos, quando eles se repetirem.
9. Alta confiabilidade das decisões, já que
fazem parte de rotinas e regras impessoais;
10. Existência de benefícios para as pessoas na
organização, já que há hierarquia formal,
divisão clara do trabalho, racionalidade,
treinamento e meritocracia.

A teoria da contingência defende que a


estratégia é feita com base no ambiente e a
estrutura irá se moldar a estratégia, ou seja,
temos uma dupla influência: o ambiente
influencia a estratégia, que influencia a
estrutura. Dito de outra forma: a estrutura
segue a estratégia, que segue o ambiente. A
isso damos o nome de covariação
estrutural. Para a teoria da contingência tudo
depende, é o ambiente que irá determinar em
cada caso qual a estratégia a ser usada, assim
como a tecnologia, os recursos humanos, etc.
Não há um padrão ideal aplicável a todos os
casos. A estrutura deve se adequar a
estratégia. Autopoiese implica em padrão de
autorreprodução organizacional na qual o
ambiente passa a ser considerado parte da
organização, e não esta parte do ambiente.
Obs: A covariação se dá quando duas ou mais
coisas variam simultâneamente, com maior ou
menor regularidade.

Abordagem Ludwig von Ênfase no Homem Segundo a Teoria Geral dos Sistemas (TGS), as
Sistêmica Bertalanffy ambiente funcional ideias clássicas de reducionismo
(decomposição do todo em cada detalhe),
Abordagem pensamento analítico (análise de cada detalhe)
explicativa e e mecanicismo não serviriam para a análise das
descritiva ciências. O ideário deveria ser substituído pelo:
▪ Expansionismo (olhar o “todo”, no
qual a parte se insere).
▪ Pensamento sintético (sintetizar as
coisas pelo papel que exercem no
todo).
▪ Teleologia (a causa é uma condição
necessária, mas nem sempre levará a
uma dada consequência).

O foco deveria estar não mais dentro da


própria organização, mas na relação que as
partes da organização tinham entre si e com o
ambiente externo!

A ideia central dessa abordagem aplicada à


administração leva à conclusão de que a
organização pode ser vista como um sistema
que interage com o seu ambiente, ou seja, que
recebe insumos (inputs), realiza o
processamento desses insumos, e apresenta
saídas (outputs) para o ambiente. Além disso,
o próprio ambiente realimenta o sistema por
meio de novos insumos, que gerarão novos
processamentos e saídas. Percebe-se, desse
modo, a existência de 5 componentes dos
sistemas como um todo (inclusive o sistema
organizacional):

1. Insumos ou entradas (inputs).


2. Processamento.
3. Saídas (outputs).
4. Retroação.
5. Ambiente que envolve o sistema.

Características:
1. Importação de insumos (entradas).
2. Transformação (processamento interno)
3. Exportação (saída de produtos/serviços)
4. Ciclos de eventos
5. Entropia negativa (ou negentropia)
6. Retroação negativa (ou feedback negativo) e
informação como insumo
7. Estado firme e homeostase dinâmica
8. Diferenciação
9. Equifinalidade
10. Fronteiras ou limites do sistema

Uma frase que sintetiza muito bem o


pensamento sistêmico, com a percepção da
interação de todas as suas partes gerando algo
maior que se relaciona com o ambiente é: “o
todo é maior do que a soma das partes!”
Abordagem Laurence e Ênfase no Homem Essa é a teoria do depende. Aqui, tudo
contingencial Lorch ambiente e na complexo depende de tudo!
tecnologia **
1. Todas as organizações possuem
diferenciação e integração internas:
Abordagem a. A diferenciação representa as divisões
explicativa e internas da organização, através da
descritiva especialização de funções e tarefas em
cargos, áreas e departamentos
específicos. Tipicamente, as partes da
organização responderão apenas às
partes do ambiente que são importantes
para suas tarefas.

b. A integração, por sua vez, é o processo


oposto à diferenciação, consistindo em
demandas do ambiente que unem as
várias partes especializadas da
organização, mediante a coordenação de
esforços.

2. Os departamentos precisam estar


diferenciados para funcionarem bem, mas
precisam estar integrados para atender às
demandas do mercado! A organização de
sucesso consegue coordenar diferenciação e
integração de acordo com a necessidade do
ambiente, e não de acordo com seus próprios
desejos!

3. A Teoria da Contingência é o resultado da


formulação desses autores, apresentando os
seguintes aspectos:
a. As organizações possuem
características de sistemas abertos.

b. O ambiente interage com a organização


e vice-versa. Assim, as características da
própria organização estão relacionadas
com as características do sistema na qual
ela se insere.

c. Enquanto as características do
ambiente não podem ser controladas, as
características da organização podem.
Assim, elas devem ser controladas para se
ajustar as características do ambiente.

** Dois dos conceitos mais importantes associados a essa Teoria são as definições de organizações mecanicistas e orgânicas, conforme estabelecido pelos sociólogos Burns
e Stalker. Segundo eles, esses modelos apresentariam as seguintes características:

Característica Organizações mecanicistas (sistemas mecânicos) Organizações orgânicas (sistemas orgânicos)


Estrutura organizacional Burocrática, permanente, rígida e definitiva. Flexível, mutável, adaptativa e transitória.
Autoridade Baseada na hierarquia e no comando. Baseada no conhecimento e na consulta.
Desenho de cargos e tarefas Definitivo. Cargos estáveis e definidos. Ocupantes especialistas e Provisório. Cargos mutáveis, redefinidos constantemente.
univalentes. Ocupantes polivalentes.
Processo decisório Decisões centralizadas na cúpula da organização. Decisões descentralizadas ad hoc (aqui e agora)
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Confiabilidade em: Regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela Pessoas e comunicações informais entre as pessoas.
empresa.
Princípios predominantes Princípios gerais da teria clássica. Aspectos democráticos da teoria das relações humanas.
Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.
PROCESSO DECISÓRIO: TÉCNICAS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS; FATORES QUE
AFETAM A DECISÃO; TIPOS DE DECISÕES. A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DECISÓRIO.
Tipos de decisões: programadas (estruturadas) e não-programadas (não estruturadas).

Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas


Processo decisório
Fases do processo Técnicas
1. Identificação do problema ▪ Diagrama de Ishikawa
2. Diagnóstico ▪ Gráfico de Pareto
3. Geração de alternativas ▪ Brainstorming
▪ Brainwriting
▪ MDPO ou Paradigma de Rubinstein
4. Escolha de uma alternativa ▪ Análise de vantagens e
5. Avaliação da decisão desvantagens
▪ Árvore de decisões
▪ Análise do campo de forças
▪ Ponderação de critérios
▪ Análise do ponto de equilíbrio

A organização e o processo decisório

A tomada de decisão nas organizações é realizada por pessoas. As técnicas que estudamos até
agora ajudam a organizar o raciocínio, diminuem a incerteza e a probabilidade de erros, mas
não apontam a escolha correta. A decisão em última instância é realizada por uma pessoa, e
envolve certo grau de subjetividade inerente.

Na prática, a responsabilidade primária por tomar decisões fica por conta das pessoas que
ocupam alguma função, como um gerente. Mas isto não significa que o gerente deva tomar
todas as decisões, pois existem formas de permitir a participação da equipe liderada no processo
decisório.

▪ O gerente toma a decisão de forma


autocrática, unilateral. Não há
participação da equipe.
▪ São decisões tomadas para acelerar o
Decisões autocráticas
processo. Muitas são estratégicas, ou
tem conteúdo estritamente técnico,
para as quais a participação pode não
trazer benefício.
▪ O gerente decide compartilhar as
decisões com a equipe. Há
participação no processo decisório.
▪ Dividem-se em consultivas, em que a
Decisões compartilhadas
decisão é tomada pelo líder, que
resolve consultar o grupo, e
participativas, quando a decisão é
tomada em grupo.
▪ O gerente transfere totalmente as
decisões para a equipe. Há delegação
do processo decisório.
Decisões delegadas
▪ Não precisam ser revistas ou
aprovadas, pois a pessoa assume a
responsabilidade pela decisão.
Fatores que afetam a decisão
▪ Habilidade de liderança de alguns integrantes: A presença de pessoas com habilidades
de liderança no grupo pode influenciar o desempenho.

▪ Persuasão: Habilidades de comunicação e persuasão de integrantes do grupo podem


provocar mudança de ideias nos integrantes do grupo.

▪ Formação de subgrupos: Quando há subgrupos no processo de decisão coletivo, os


integrantes destes subgrupos tendem a apoiar a decisão dos colegas.

▪ Temperamento dos integrantes do grupo: A composição dos traços de personalidade


dos integrantes do grupo afeta o modo como o processo é conduzido.

As armadilhas escondidas nos problemas de decisão


Quais são as causas da má decisão? Devido à complexidade para estruturar e formular um
problema de decisão e o alto Índice de julgamento de natureza subjetiva, as más decisões
ocorrem com frequência.
As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de decisão podem causar erros na
formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha da alternativa correta. As
principais armadilhas são:
1. Armadilha da âncora: um dos tipos mais comuns de âncora (um peso que fixa o navio no
mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado" ou na "tendência mundial" ou na "tradição";
2. Armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes às
que foram abandonadas ou não passam da mesma idéia apresentada de modo diferente, isto é,
existe uma acomodação para não sair do status atual;
3. Armadilha do custo investido ou afundado: muitas decisões tentam levar em conta as perdas
(ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis;
4. Armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em evidências não
confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por exemplo, propaganda de TV, P&D,
violência urbana, pena de morte etc.;
5. Armadilha das tabelas comparativas (frames): um mesmo problema pode ser representado
por uma tabela ou árvore de decisão, de modo diferente, dependendo do ponto de vista
adotado;
6. Armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou uma
previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do julgamento
subjetivo ou superficial;
7. Armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outro lado, a excessiva
prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão.
DIVISÃO DO TRABALHO: ESPECIALIZAÇÃO E ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS.
O enriquecimento do trabalho é o aumento do conhecimento e das habilidades no processo de
trabalho. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do
trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Para Herzberg (1968), o enriquecimento do trabalho substitui as tarefas com baixo grau de
complexidade por outras com grau mais elevado e resulta em um crescimento individual,
proporcionando desafios e gerando satisfação profissional do trabalhador.

Diferentemente do alargamento do trabalho, que nada mais é do que a alocação de um maior


número de tarefas para as pessoas, o enriquecimento do trabalho é a alocação de tarefas extras
envolvendo mais tomada de decisão, maior autonomia e maior controle sobre o trabalho. O
objetivo é aumentar a autonomia, as oportunidades de desenvolvimento pessoal e reduzir a
repetição no trabalho (SLACK, 1997).
Segundo Cunha (2004), o enriquecimento da tarefa pode ser conseguido através da:
a) Permissão aos trabalhadores de definirem seus próprios prazos de execução do
trabalho;
b) Permitir que os trabalhadores decidam como fazer o trabalho;
c) Permitir que os trabalhadores verifiquem a qualidade do trabalho;
d) Possibilitar aos trabalhadores a aquisição de novos conhecimentos.
9 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: EDUCAÇÃO DE ADULTOS, CONCEITO DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA; EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Educação de adultos
De um modo geral, a educação de adultos pode ser caracterizada de duas formas: como um
processo destinado a suprir a carência escolar daqueles que não usufruíram o sistema de ensino
formal; e como a dimensão que tem por objetivo o aperfeiçoamento e/ou reciclagem de adultos
que já dominam determinados conhecimentos e habilidades.

A educação de adultos, abordada sob a perspectiva do binômio: educação e trabalho, é


entendida como um processo de educação permanente, que visa ao desenvolvimento de
competências, de habilidades e de modelos mentais, nas dimensões: cognitiva, biopsicossociais,
políticas e econômicas, independentemente de onde ocorra, se no ambiente organizacional ou
no sistema de ensino formal.

Os programas de educação de adultos devem levar em consideração alguns princípios


norteadores, tais como:
1) Princípio da autodiretividade (o aprendiz tem capacidade de se autodirigir e dirigir sua
vida e sua própria aprendizagem).
2) Princípio da experiência (o aprendiz tem consigo experiências de vida e aprendizados ao
longo de sua vida, o que o torna menos dependente de professores, de especialistas e
de livros-texto)
3) Princípio da prontidão para a aprendizagem (Os fios condutores para a aprendizagem
vinculam-se à clareza que o adulto tem sobre os objetivos que pretende atingir e à
riqueza de suas experiências pregressas.)
4) Princípio da aplicabilidade (O interesse em aprender do adulto é despertado à medida
que ele consegue perceber o potencial de aplicabilidade do aprendizado na solução de
problemas do seu dia-a-dia)

Todo o planejamento de programas educacionais, dirigido a aprendizes adultos, deve envolver:


1) Diagnóstico das necessidades de aprendizagem (O aprendiz adulto tem condições para
realizar a diagnose de suas próprias necessidades de aprendizagem. As necessidades da
organização também devem ser levadas em consideração e estas devem ser negociadas
com os aprendizes)
2) Estrutura do Programa (A sequência da aprendizagem deve ser definida observando,
primeiramente, a fase de desenvolvimento do aprendiz e não a lógica do conteúdo
programático ou as necessidades organizacionais)
3) Participação no processo (o aprendiz deve ser envolvido desde o planejamento até à
condução e avaliação de sua própria aprendizagem)

Educação Corporativa
Educação Corporativa, que alguns chamam de educação empresarial, é a aquisição da
competência em empreender um forte processo de aprendizagem e gestão do conhecimento,
de acordo com a visão e missão da instituição.

Na Educação Corporativa temos os seguintes objetivos: desenvolver competências essenciais


para o sucesso da empreitada, desenvolver a prática das atividades, alicerçar crenças e valores
da instituição, enfatizar a cultura empresarial, desenvolver a cidadania para o sucesso da
instituição.

A aprendizagem pode ser tanto específica quanto organizacional, mas sempre funcional e
continuada.

No sistema de Educação Corporativa o desenvolvimento de competências se dá através do


desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes (CHA).
Através da Educação Corporativa há o estimulo da aprendizagem que favorece o
autodesenvolvimento, a formação de lideranças eficazes e a disseminação da cultura. Com isso,
é possível difundir o conceito de que o capital intelectual é o diferencial nas organizações,
despertando a aptidão para o aprendizado.

A Universidade Corporativa visa promover a capacitação profissional e a manutenção dos


conhecimentos, otimizando tempo e recursos no alcance de resultados superiores. Tem por
objetivo criar uma cultura organizacional de aprendizado contínuo, intercolaboradora para
promover e aperfeiçoar os talentos empresariais, direcionando as corporações para posições de
liderança no mercado global através da valorização do capital intelectual. Dentro deste contexto
que trabalha variáveis como rapidez, aperfeiçoamento profissional, competitividade,
diversificação de produtos e diversidade de culturas e pessoas, perguntas chave vêm à tona e
devem ser pensadas como: prazo de validade do conhecimento adquirido; os processos de
renovação e armazenamento do conhecimento; a manutenção dos funcionários e toda a cadeia
de valores da empresa em constante estado de atualização.

As empresas não querem depender das instituições formais de ensino. Elas têm que ser agentes
dos seus próprios processos de conhecimento empresarial e Educação continuada, vinculando
de maneira mais estreita os programas de aprendizagem a metas e resultados estratégicos
desejados pelas empresas, com mais agilidade e utilizando-se cada vez mais a tecnologia
disponível: EAD como facilitador e propulsor da aprendizagem para muitos e simultaneamente.

Educação à distância
Desenvolver novas formas de aprendizado é um dos resultados que a convergência digital trouxe
para os novos modelos de educação.

Educação à Distância é a combinação de tecnologias convencionais e mídia digital com


atividades presenciais. O meio pode ser Internet, Intranet, Televisão, videoconferência,
Teleconferência, CD-ROM e novas tecnologias que surjam. O estudo pode ser individual
e/ou em grupo, nos locais de trabalho ou à conveniência do usuário, através de métodos
de orientação e tutoria à distância. O aluno é proativo no processo de aprendizagem,
sendo o professor um moderador/facilitador.

A EAD vem auxiliando a Educação privada corporativa, adequando-se à realidade do


ambiente profissional, oferecendo a rapidez, a agilidade, o conteúdo adequado e a
disponibilidade da informação no momento necessário. A Internet quebra radicalmente
o paradigma da Educação restrita às estruturas físicas consolidadas, pois coloca à
disposição do estudante um mundo de informações antes aprendidos nos bancos
escolares.

Mundialmente, EAD como método educativo vem sendo utilizado por empresas na
Europa e Estados Unidos desde o início da década de 80 e vem conquistando espaço no
Brasil desde o fim da década de 80, mas é no fim da década de 90 que apresenta um
crescimento visível do interesse das instituições de ensino, das empresas e do próprio
governo. Tal interesse está profundamente atrelado ao desenvolvimento das tecnologias
de informação e rápida disseminação da Internet, conectando o mundo, tornando-o sem
fronteiras e facilitando o contato entre empresas e instituições de ensino, numa troca
frenética de conhecimentos, experiências, talentos, informações.

Nada nos leva a crer que haverá uma substituição total e radical dos treinamentos
corporativos presenciais pelo modelo EAD, ao contrário, estas mesmas “fábricas de
conteúdos e talentos” desencerram-se de um mundo restrito das quatro paredes das
Universidades e Instituições, onde estão limitados a condições estritas para o acesso de
alunos, abrindo-se para um mundo sem fronteiras: a Internet. A aula presencial continua
tendo a sua importância fundamental reconhecendo a importância da convivência
presencial, porém mescla-se com as aulas virtuais, em modelos híbridos, num suspiro
tecnológico à serviço da aprendizagem sem fronteiras e disponível a todos.

Escolas do planejamento estratégico


https://issuu.com/treebookgallery/docs/escolaspensamento

1. Escola do Design estratégico


Para ela, Estratégia é a adaptação das capacidades internas da organização às
características do mercado. Para isso é necessário identificar as forças e as fraquezas
internas e a oportunidades e ameaças externas (SWOT). As estratégias são formuladas
pelo principal executivo, num processo deliberado de pensamento consciente. Elas
devem ser simples, claras e individuais, para cada segmento em que a organização atua,
para que todos possam compreendê-las e implementá-las sem desvios.

2. Escola do Planejamento estratégico


Uma variação da escola do design que privilegia procedimentos formais e análises
quantitativas. Estas análises devem ser feitas por planejadores qualificados que utilizam
ferramentas específicas, como diferentes tipos de checklists e análises de cenários, e
levam à formulação de objetivos, orçamentos, programas e planos para cada atividade da
organização. Na prática, os especialistas em planejamento substituem o principal
executivo na formulação da estratégia. À alta administração cabe o papel de decidir sobre
as alternativas apresentadas.

3. Escola do Posicionamento estratégico


É uma escola prescritiva que utiliza instrumentos de análise sofisticados: matriz de
crescimento e participação no mercado, curva de experiência, forças competitivas (novos
entrantes, fornecedores, clientes, substitutos, intensidade da rivalidade entre
concorrentes). A partir dessas análises, recomenda a escolha de um posicionamento:
liderança de custos ou diferenciação. As análises são conduzidas por especialistas e as
decisões são tomadas pelos principais executivos. Os gestores operacionais devem
entender as decisões e implementá-las.

4. Escola Cognitiva
Esta escola nos diz que precisamos compreender como a mente humana funciona, para
que possamos entender como as estratégias são formuladas. Uma das linhas deste
pensamento diz que a mente processo dados da realidade objetiva e procura entender o
mundo como ele é. De certa forma, a mente formula mapas da realidade para que a
organização possa situar-se nela. A formulação de estratégias, portanto, é um exercício
de ajustamento da organização ao ambiente, a partir das percepções dos estrategistas.

Outra linha diz que não existe uma realidade objetiva, mas interpretações subjetivas dos
fenômenos. A mente humana cria o mundo a partir de suas crenças. Como decorrência,
as estratégias são declarações de “como o mundo deve ser” e qual o papel que a
organização tem nele.

5. Escola do Empreendedorismo
A estratégia da organização depende exclusivamente da visão de futuro do
empreendedor: o proprietário do negócio (como ocorre na grande maioria dos casos),
mas também pode ser um executivo que, apaixonadamente, busca a realização de sua
visão.

Esta visão baseia-se fortemente nas intuições do líder visionário, deixando de lado as
análises formais e os instrumentos estruturados. Para comunicar sua visão para os demais
integrantes da organização, o líder visionário faz uso intensivo de metáforas fortes, que
tocam as emoções das pessoas. Neste sentido, ele precisa ter grande competência de
comunicação.

A visão, em geral, é clara o suficiente para mobilizar as pessoas e difusa o necessário para
permitir ajustes rápidos a mudanças no ambiente. A implementação eficaz das estratégias
requer obsessão e presença constante do líder visionário.

6. Escola do Poder
Caracteriza-se pela formação da estratégia com um processo aberto de influencias,
enfatizando o uso de poder e política para negociar posições favoráveis a determinados
interesses. Isto inclui movimento clandestinos para subverter a concorrência (carteis) e
também arranjos cooperativos, como a formação de parcerias, alianças estratégicas,
terceirização, joint ventures, fusões e aquisições.

Há dois ramos nesta escola: o ramo do poder micro lida com o jogo da política interna
(agentes internos em conflito com seus colegas, em geral, por interesses próprios) e o
ramo macro, que vê a organização agindo em seu próprio interesse, em cooperação ou
conflito com outras organizações (organização à beira da falência pressionando o governo
por garantias para empréstimos.

7. Escola Ambiental
Posiciona o ambiente como uma das forças centrais, ao lado de liderança e organização.
Estratégia é um processo reativo às exigências do ambiente. O ponto de partida é a “teoria
da contingência”, que analisa as respostas esperadas de organizações confrontadas com
as condições ambientais em que operam. Outra referência é a “ecologia da população”:
cada ambiente tem um volume finito de recursos, disputados por todas as organizações
que nele atuam, o que leva à sobrevivência das mais fortes (darwinismo social).

Um terceiro referencial é a “teoria institucional”, que vê o ambiente como repositório de


recursos econômicos, e recursos simbólicos. A estratégia, assim, é o processo de adquirir
recursos econômicos e transformá-los em simbólicos e vice-versa, para proteger a
organização das incertezas do ambiente.

8. Escola Cultural
A cultura é, essencialmente, composta de interpretações do mundo e das atividades e
artefatos que refletem essas interpretações. A cultura organizacional é a mente da
organização, as crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e em
manifestações mais tangíveis como histórias, símbolos, edifícios, produtos, estilo de
vestimenta, linguagem usada, formas de tratamento entre as pessoas.

Uma cultura organizacional rica pode se transforma em ideologia. É este conjunto de


crenças que determina as escolhas e a formulação das Estratégias. A cultura pode ser o
maior diferencial estratégico de uma organização, pois jamais poderá ser imitada. Mas,
também pode impedir os executivos de perceberem as mudanças que ocorrem no
ambiente.

9. Escola da Configuração
A partir da descrição do estado atual, a concepção da estratégia é o processo de transição
de um estado para outro. Embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a
mudar a direção na qual a organização está indo, as estratégias resultantes estabilizam
essa direção.

Dependendo do estado da organização e do contexto em que atua, as prescrições podem


variar. Uma organização mecanicista que atue em ambiente estável pode se valer de
estratégias planejadas; mas um negócio que se inicia ou uma organização que necessite
de uma “virada\1 pode se valer de estratégias empreendedoras/visionárias.
10. Escola da Aprendizagem
A organização aprende com os sucessos e os fracassos. Quanto mais iniciativas houver
dentro da organização, mais aprendizagem ocorrerá e as estratégias irão se refinando.
Iniciativas estratégicas ocorrem e devem ser estimuladas em toda a organização. As
iniciativas podem ser de pessoas ou de grupos. A formulação de estratégias não é
atribuição exclusiva de determinada área ou posição hierárquica. Ela é como “erva
daninha, nasce em qualquer lugar e lança raízes em qualquer terreno”. Quando se tornam
coletivas, viram estratégias organizacionais.

O papel dos executivos é reconhecer o valor do conhecimento tácito (aquele


“conhecimento visceral” que as pessoas têm e muitas vezes não sabem que têm) na
formulação de estratégias.

Escola do Design Formação da estratégia como um processo


de concepção, onde o controle permanece
nas mãos do CEO (chief executivo officer) que
mantém o processo de maneira informal.
Escola do Planejamento Formação da estratégia como um processo
formal dividido em etapas, que são
apresentadas na forma de listas de
verificação.
Escola do Posicionamento Formação da estratégia como um processo
analítico, para lidar com posições de
mercado no geral e de forma reconhecível.
Escola cognitiva Formação da estratégia como um processo
mental, como formas de enxergar conceitos,
mapas, esquemas e estruturas.
Escola do empreendedorismo Formação da estratégia como um processo
visionário definido pelo CEO, como uma
percepção da direção que a empresa deve
seguir no longo prazo; aí é que reside o seu
ponto fraco, devido à concentração no
comportamento único do indivíduo.
Escola do poder Formação da estratégia como um processo
de negociação por meio do exercício da
influência, para negociar estratégias
favoráveis a certos interesses. Seu ponto
fraco é desconsiderar aspectos como a
cultura da empresa e o exercício da
liderança.
Escola ambiental Formação da estratégia como um processo
relativo ao meio ambiente, que se apresenta
para a organização como um grupo de forças
contra as quais ela precisa reagir.
Escola cultural Formação da estratégia como um processo
coletivo baseado nas crenças e
interpretações comuns a todos os membros
da organização
Escola da configuração Formação da estratégia como um processo
de transformação que interrompe períodos
de estabilidade.
Escola do aprendizado Formação da estratégia com um processo
emergente em que o sistema coletivo é que
aprende.

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