INTELIGENCIA EMOCIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO EN EL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS

ANGEL NAVA*, MISLEIDA NAVA**, DOUGLAS ROMERO***

RESUMEN

El propósito de esta investigación fue determinar la relación entre la

inteligencia emocional y la resistencia al cambio del personal
administrativo de las universidades públicas. Fundamentándose en las
teorías expresadas por autores tales como: Werther y Davis (2000),
Hellriegel, Slocum y Woodman (1999), así como Sherman y Boihlander
(1994). De la misma forma para la segunda variable en estudio, como lo
es Inteligencia Emocional, se utilizaron los postulados de Trhorndike
(1990), Salovey y Mayer (1990), Goleman (1998), Cooper y Sawaf (2004).
La investigación fue caracterizada bajo un enfoque descriptivo
correlacional, con un diseño no experimental transeccional de campo.
Como unidades de análisis fueron tomado el personal administrativo en
las Universidades Públicas de la Subregión Costa Oriental del Lago de
Maracaibo. Los resultados arrojaron que elementos evaluados de la
Inteligencia Emocional que se encuentran presentes en el Resistencia al
Cambio, y que en cierta forma lo afectan, se encuentran la motivación,
manejada como indicador de la actitud personal e involucrada en los
factores motivantes como causa de resistencia al cambio, generando así
una opción de conducta y comportamiento compartido que se mostró en
unos niveles bajos al ser medidos en los sujetos encuestados y que
prestan servicio en las áreas administrativas de las universidades públicas
de la Costa oriental del Lago, en este sentido se visualiza que este
elemento, es influyente en que la actitud social, así como la resistencia
individual y organizacional, estén también bajos en sus niveles
estadísticos de categorización, como factores del Resistencia al Cambio,
situación esta validada al visualizar que la resistencia, tanto individual
como organizacional, solo alcanzan categorías de medianamente
Existente Probablemente Existente, respectivamente.

Palabras Clave: Inteligencia Emocional, Resistencia al Cambio,

Actitudes.

* Profesor de pre y postgrado de la Universidad Nacional Experimental

“Rafael María Baralt”. Lic. en Administración. Mención: Gerencia
Industrial. Magíster Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos. Dr.
en Ciencias Gerenciales. Coordinador de la Maestría Gerencia de
Recursos Humanos de la Universidad Nacional Experimental “Rafael
María Baralt”.

** Licenciada en Administración y Magíster Scientiarum en Gerencia de

Recursos Humanos, profesor contratado del postgrado de la Universidad

1
Nacional Experimental “Rafael Maria Baralt”. Candidato doctoral en
Ciencias. Mención: Gerencia en la Universidad Rafael Belloso Chacin”
(URBE).

*** Profesor Emeritus Universidad del Zulia, Director Fondo Editorial

Universidad Dr. José Gregorio Hernández. Editor - Jefe Revista
Innovación y Gerencia de la misma universidad. PPI: II . Msc en
Economía Agrícola. Dr. en Ciencias Gerenciales. Post doctorado en
Gerencia de las Organizaciones

EMOTIONAL INTELLIGENCE AND RESISTANCE TO THE CHANGE IN

THE ADMINISTRATIVE PERSONNEL OF PUBLIC UNIVERSITIES
PUBLISH

ABSTRACT

The purpose of this investigation was to determine the relation between

emotional intelligence and the resistance to the change of the
administrative personnel of the public universities. Being based in the
theories expressed by such authors as: Werther y Davis (2000), Hellriegel,
Slocum y Woodman (1999), and Sherman y Boihlander (1994), for the
resietncia to the change. This way, for Emotional Intelligence, the
postulates of Trhorndike were used (1920), Salovey and Mayer (1990),
Goleman (1998), Cooper and Sawaf (2004). The investigation was
characterized under an descriptive corelational focus, with a design non
experimental transactional. As analysis units were taken the administrative
personnel in the Public Universities from the Subregion Eastern Coast of
the Lake of Maracaibo. The results threw that evaluated elements of
Emotional Intelligence that are presents in the Resistance to the Change,
and that in certain forms affect it, are the motivation, handled like indicator
of the attitude personal and involved in the motivantes factors like cause of
resistance to the change, generating therefore an option of conduct and
shared behavior that was in measured low levels the being in the
encuestados subjects and that serve in the administrative areas of the
public universities of the Eastern Coast of the Lake, in this sense
visualizes that this element, is influential in which the social attitude, as
well as the individual and organizacional resistance, be also low in his
statistical levels of categorización, like factors of the Resistance to the
Change, situation this validated when visualizing that the resistance,
individual as organizacional, as much single moderately reaches
categories of Existing Probably Existing, respectively.

Key Words: Emotional intelligence, Resistance to the Change, Attitudes

2
Generalidades

Las organizaciones como entes biosicosociales, se encuentran

inmersos en un cambio de paradigma en administración, y parte de ese
nuevo paradigma es la aceptación del capital humano como el recurso
estratégico, por excelencia, para el desarrollo organizacional dentro de un
marco de cambios y un marcado nivel de incertidumbre.
Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear
interrogantes, tales como: ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser
humano?, y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones?
En primer término se puede decir que, efectivamente, la turbulencia
del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que
se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general.
En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede
ser positiva o negativa, y de diferente intensidad, esas emociones y los
comportamientos que las pueden suceder imprimen en la organización
característica diversas, que pueden ser favorables (acompañando o
promoviendo el crecimiento) o adversas (frenando o impidiendo el
crecimiento).
La intensidad de una emoción no es un tema menor. Por ejemplo,
el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor
motivacional en la realización de proyectos, sin embargo, si éste rebasa
los niveles normales hasta convertirse en euforia, puede ocasionar una
pérdida de objetividad y caer en imprudencia.
Otra de las emociones más comunes y representativas de esta
época, por el alto nivel de incertidumbre en el que se vive, es el miedo,
que de manejarse positivamente, genera respuestas inteligentes, pero si
se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las
acciones del individuo.
También se puede tomar el caso de la ira, un sentimiento que
experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede
manejarse desde un punto de vista positivo para alcanzar los objetivos
de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando la
ira deja de ser transitoria, o se reprime y se convierte en resentimiento,
genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el
desarrollo de la organización.
Bajo estas referencias se hace oportuno revisar el fenómeno de la
resistencia al cambio, donde el aspecto emocional se expresa con toda
claridad y ayuda a entender los cruciales aspectos subjetivos del
desarrollo de una organización.
En este proceso, según King y Anderson (2003), se pueden
distinguir, cuatro etapas, a saber:
Etapa 1.- Negación o impacto inicial: en la que el individuo percibe un
peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la
nueva situación y prefiere quedarse en el pasado.

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Etapa 2.- Defensa: el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones
evitando la realidad, reaccionando con apatía o ira y prácticamente se
niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoración de
las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de
aceptación.
Etapa 3.- Aceptación: en esta etapa las respuestas pueden percibirse
ineficaces, y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin
embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas
habilidades.
Etapa 4.- Adaptación o asimilación: cuando las consecuencias del
cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo,
dando nuevamente sentido a su vida, y en esta etapa los cambios
efectuados llegan a la institucionalización.
En este proceso es muy importante el papel que juega el
departamento de recursos humanos, como ente rector del talento
humano en las organizaciones, para que entre las etapas de negación y
defensa realice un trabajo de sensibilización e información acerca de los
cambios organizacionales, así como para que proporcione las
herramientas y conocimientos necesarios.
En ese sentido, Deusto Revista Harvard Business Essentials
(2003), se hace importante reconocer las diferentes causas de la
resistencia, las que se pueden agrupar en tres niveles:
1.- Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos, miedo a lo
desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva,
satisfacción de necesidades identificación con la situación actual y
protección de privilegios.
2.- Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas,
coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el
sistema, carácter sagrado de ciertas cosas, rechazo a lo extraño.
3.- Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio, el
tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, así como la
credibilidad del agente de cambio.
En suma, los elementos anteriores permiten señalar que en tanto el
ser humano es el factor fundamental de la organización, sus emociones,
particularmente sus resistencias al cambio, se reflejarán y terminarán
dando características específicas a ésta.
Es así, como el estudio del ser humano en relación con la
organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la
segunda década de este siglo, comenzando con un concepto centrado
en las funciones bajo una óptica administrativa, pasando luego al estudio
de los grupos dentro de las organizaciones sin dejar de lado la óptica
productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las
estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad
y el liderazgo, hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se
toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la
organización.
Según estudios realizados al respecto por Goleman (1999), se
puede mencionar que durante todos estos años se tuvo una

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"desproporcionada visión científica y una vida mental emocionalmente
chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia
del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a
poco, cuando se ha empezado a entender el papel esencial de los
sentimientos en el pensamiento y se han reconocido éstos como un factor
esencial para la capacidad de aprendizaje, la creatividad y el cambio.
Es en la última década donde se reconoce que el ritmo al que los
individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja
competitiva sostenible. En ese sentido hay consenso de que el elemento
estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su habilidad de
aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de auto renovación
del individuo, son hoy objeto de estudio, dentro de las ciencias sociales y
de la administración.
El entorno laboral y el individuo interactúan en un proceso de
aprendizaje continuo que determina los cambios del comportamiento para
que se de una continua adaptación al medio organizacional. Puesto que,
cambiar no es fácil, porque no todas las personas están dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén dispuestas, es más fácil
seguir con los antiguos patrones de funcionamiento. Con el propósito de
facilitar el proceso de cambio planteó algunas estrategias dirigidas a
favorecer un cambio efectivo y duradero con base en la idea de que es
necesario descongelar valores antiguos, cambiar, y recongelar los
nuevos.
Es así como al tratar de visualizar las percepciones de los
individuos hacia las organizaciones, se hace pertinente mencionar que en
cualquier ámbito organizacional la conducta del individuo asume ciertas
características especificas ante los eminentes cambios, que el entorno le
exige a cada organización, tal es el caso de las universidades públicas.
Ellas hoy día se enfrentan a cambios vertiginosos de procesos y
estructuras, que han generado ciertas conductas adversas en los
empleados al tener que asumir nuevas condiciones de trabajo, así como
nuevas estructuras y por supuesto nuevos retos que ameritan cambios
sustanciales, en métodos y formas de accionar en el ámbito administrativo
gerencial.
El problema radicaría en obtener información sobre el uso de la
inteligencia emocional en el comportamiento manifiesto de los miembros
de las instituciones educativas publicas a analizar, a través de las
percepciones estabilizadas de los empleados que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional,
que dan pie a la resistencia al cambio. Resultando difícil asimilar una
condición psicológica de la personalidad del individuo, lo cual hace muy
difícil y retardantes los cambios en las personas, y por ende genera la
resistencia al mismo.
Los cambios organizacionales son procesos de transformación que
sufren las organizaciones, instituciones, compañías corporaciones o
cualquiera que sea su denominación, sin importar su razón social,
tamaño, producto, bien o servicio que generen, estos cambios son

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producidos por factores tanto internos como externos, generando
reacciones en los miembros de su personal.
Por lo general estos cambios, son producto de avances tecnológicos,
cambios en la estructura organizacional, cambio de directiva o jefe de
departamentos, cambios de gobierno, entre otros. Los cambios siempre
desencadenan reacciones desfavorables entre los involucrados,
produciendo contra tiempo en el desarrollo de las actividades normales de
toda organización, ya que generan conflictos, que en la mayoría de los
casos se requiere la intervención de los sindicados o asociaciones que
representan al personal, para que en conjunto con la organización
aborden la solución del problema o conflicto, con beneficio y satisfacción
para ambas partes.
A estas reacciones y cambios no se escapan las instituciones de
educación superior, las cuales se ven gravemente afectadas por los
cambios de autoridades y de gobiernos, en especial sin son
experimentales, así como también las universidades autónomas regidas,
por la elección de sus autoridades.
Las instituciones objeto de estudio se caracterizan por presentar un
porcentaje considerable de reacción al cambio en los miembros del
personal administrativo, otro factor influyente en la resistencia pudiera ser
la incorporación de nuevas tecnologías, cambios de normas o políticas, e
implementación del manual descriptivo de cargos, establecido por la
oficina de planificación de personal en conjunto con la oficina de
planificación del sector universitario (OPSU).
Es de hacer notar que luego de la implementación del manual de
descriptivo de cargos, proveniente de los entes antes mencionados, se ha
afianzado la desmotivación del personal administrativo, ya que las
directrices emanadas del mencionado manual, no satisfacen las
expectativas de este personal, situación que orienta una reacción
desfavorable traducida en resistencia al cambio, donde la asignación de
tareas y/o cargos no so bien aceptadas por los administrativos. Situación
esta generada sobre la base que no se dio un proceso de socialización
que permitiera el conocimiento del manual ni mucho menos los resultados
esperados por la aplicación del mismo.
En esa medida, ese desconocimiento generó conflictos entre:
empleado - empleado, empleado – jefe, empleado – asociación de
empleados, así como empleados - comisión de evaluación y ubicación, de
la misma manera generó enfrentamientos leves entre jefe - jefes de
departamentos. Así mismo, con esa implementación, se generó
resistencia al cambio, en la medida que luego de la implementación,
personal administrativo que no había trabajado con computadoras, por
ejemplo, debieron imcorporarce a trabajar con equipos y nuevas
tecnologías.
Las reacciones presentadas por este tipo de personal, dieron origen
a la investigación, por ser el más vulnerable a los cambios en todos los
aspectos señalados, este problema se suscita constantemente, en el
personal administrativo, los cuales por lo general no acepta los cambios
que se originan producto de la modificación en las normas o políticas.

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 Al igual que presentan un alto porcentaje de descontento al realizar
el cambio de Jefe de un determinado departamento, en este caso se
produce una doble reacción de los empleados y la del jefe saliente, esta
institución presenta la particularidad, que el jefe saliente, se resiste a
aceptar el cambio, y al ser removido del mismo, en primer lugar se niega a
dar información al nuevo titular, en segundo lugar hace juicio de valores
generando situación de rechazo con el personal con quién trabajará, y en
un tercer lugar hace los imposible por hacerlo quedar mal.
En ese mismo sentido, otro de los aspectos que genera la
resistencia al cambio en este tipo de personal, se demarca por la
exigencia que establece la aplicación del manual descriptivo de cargo,
formulado por OPSU - CNU, el cual establece que el talento humano debe
hacer carrera en área en la cual se desempeña (finazas, personal,
presupuesto, entre otros) y para ello deben permanecer el tiempo
establecido en el cargo que desempeñan, para poder seguir
ascendiendo, en este sentido al proponerles cambios, piensan en perder
el tiempo de antigüedad en el cargo actual y comenzar de nuevo a hacer
carrera en el nuevo cargo, lo que genera que el individuo pasa por varias
fases psicológicas que les hace pensar en el concepto de riesgo (temor a
lo desconocido).
Por lo que el cambio exige que el individuo actúe o perciba algo de
manera no familiar, asimismo el riesgo amenaza en potencia a la propia
estima de una persona, haciéndose comprensible que el individuo se
sienta incomodo ante el riesgo y tenga tendencia a evitarlo siempre que
pueda.
En este tipo de personal, los cambios tecnológicos son los que
presentan la menor incidencia de descontento, los cuales poseen cierto
grado de aceptación, por considerar que representan beneficios en el
desarrollo de sus actividades, sin embargo, existen miembros del
personal administrativo, que aun cuando han desempeñado cargos de
jefaturas o coordinaciones no saben utilizar un computador y se niegan a
utilizarlos alegando que no saben, y al proponerles la asignación de un
equipo de computación, cualquier argumento es bueno para evadir su
utilización, el argumento más común es “yo no se utilizar un computador”
aun cuando son profesionales, observándose allí una marcada reacción al
cambio.
Así mismo, se ha podido observar a través de la vivencia de la
investigadora como personal administrativo de una de las instituciones
objeto de estudio, que los miembros del personal administrativo de las
universidades experimentales, se resisten a un cambio de departamento o
unidad, por el temor de asumir nuevos retos, teniendo que realizar
actividades diferentes a las que venia realizando desde hace determinado
numero de años o meses; su reacción es mas marcada, si poseen un
cargo donde se devengue prima por responsabilidad de cargo la cual
tiene incidencia en su salario mensual, bono vacacional, aguinaldos,
intereses sobre prestaciones sociales, entre otros beneficios. , situación
esta que se desea verificar si se genera con la misma intensidad en las no
experimentales.

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 En ese sentido, en esta investigación se desea relacional, mediante
la técnica de una investigación explicativa, como la variable resistencia al
cambio es influenciada por la inteligencia emocional, al considerar que en
la medida que los empleados administrativos puedan identificar sus
emociones y sentimientos, de esa forma podrán aceptar cambios,
asumiendo su aceptación como entes productivos poseedores de
habilidades, destrezas, competencias y emociones.
En función de lo antes planteado, se formula el problema, sobre la
base de las siguientes interrogantes:
¿Existirá alguna relación entre la inteligencia emocional y la
resistencia al cambio en el personal administrativo de las universidades
públicas ?.
¿Tendrán los empleados administrativos identificada la inteligencia
emocional a partir de la actitud personal y social?
¿Cuáles serán las causas que generan la resistencia al cambio en el
personal administrativo?.
¿Cuál será el tipo de resistencia al cambio individual y organizacional
del personal administrativo de las universidades públicas?
¿Cuál será el tipo de asociación existente entre la inteligencia
emocional y la resistencia al cambio en las universidades publicas?.
¿Será factible la elaboración o diseño de lineamientos de gestión,
que le permitan al personal administrativo de las universidades públicas,
aplicar la inteligencia emocional en el manejo de la resistencia al cambio?

Objetivos

Objetivo General

Determinar la relación entre la inteligencia emocional y la resistencia

al cambio del personal administrativo de las universidades públicas.

Objetivos Específicos

• Analizar los elementos de la inteligencia emocional a partir de la

actitud personal y social en los empleados administrativos de las
universidades públicas.
• Determinar las causas que generan la resistencia al cambio del
personal administrativo.
• Caracterizar el tipo de resistencia al cambio individual y
organizacional presente en el personal administrativo de las universidades
públicas.
• Establecer el tipo de asociación de la inteligencia emocional y la
resistencia al cambio del personal administrativo de las universidades
públicas.
• Proponer lineamientos de gestión, que le permitan al personal
administrativo de las universidades públicas, aplicar la inteligencia
emocional en el manejo de la resistencia al cambio.

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MARCO TEORICO

Naturaleza de la inteligencia emocional

La inteligencia académica tiene poco que ver con la vida

emocional, las personas más brillantes pueden hundirse en el peligro de
las pasiones desenfrenadas y de los impulsos incontrolables, personas
con un coeficiente intelectual elevado pueden ser pilotos increíbles, pero
pésimos pilotos de sus vidas privadas. En efecto la inteligencia emocional,
según Goleman (1999), se caracteriza por habilidades tales como
capacidad de motivación y persistencia frente a las decepciones; control
del impulso y expresión de la gratificación, regulación del humor y
evitación de trastornos que alteren la capacidad de pensar; mostrar
empatía y abrigar esperanza.
En tal sentido, las actitudes emocionales fundamentales pueden en
efecto ser aprendidas y mejoradas por los niños, siempre que existan
personas que se molesten en enseñarlas. La inteligencia académica no
ofrece ninguna preparación para los trastornos, la vida emocional en un
ámbito, al igual que las matemáticas y la lectura, pueden manejarse con
mayor o mejor destreza, requiriendo un singular conjunto de habilidades.
La aptitud emocional, es una meta-habilidad que determina lo bien que se
puede utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. (Goleman,
1995, p.54).

Inteligencia emocional

Al respecto, Goleman (1999, p.65), define la inteligencia emocional

como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de
poder automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y
las relaciones con los demás.
Este mismo autor señala que la inteligencia emocional, permite la
conciencia de los propios sentimientos en el momento en el que se
experimentan, dándole una atención progresiva a los propios estados
internos. En esta conciencia autoreflexiva, la mente, observa e investiga
las experiencias mismas; incluidas las emociones. La conciencia de si
mismo, es una forma neutra que conserva la autorreflexión, incluso
emociones turbulentas. La auto observación permite una conciencia
ecuánime de sentimientos apasionados o turbulentos.
Para el caso del presente estudio, se analiza la inteligencia
emocional desde la perspectiva teórica de Goleman (1999, p.66), pues
dicho autor ha conceptualizado la variable considerando el contexto
organizacional y todas los elementos o variables que lo conforman. Por su
parte Uzcategui (1998, p.165), define la inteligencia emocional como “el
conocimiento, que luego se transforma en capacidad socioafectiva que
facilita al individuo”.
En atención a dichos planteamientos, Ryback (1998, p. 325), afirma
que “la mejor manera de definir la inteligencia emocional es considerar

9
que se trata de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para
discernir los sentimientos y subyacentes de la comunicación
interpersonal”, para resistir la tentación que mueve a reaccionar de una
manera impulsiva irreflexiva, obrando en vez de ello con receptividad,
autenticidad y sinceridad. Es así, como el término inteligencia ejecutiva
recoge todas estas características de la inteligencia emocional, pero
dentro del contexto empresarial, teniendo en cuenta factores tales como
la rentabilidad, el mercado, la gestión del personal y la política actual de la
empresa orientada a su permanencia en el mercado.
Al comparar estas evidencias, se puede observar que muchas
veces las relaciones interpersonales de los empleados influyen
directamente en el desenvolvimiento de sus tareas.
En el mismo orden de ideas, Ryback (1998, p.326), define la
inteligencia ejecutiva como “el empleo de la inteligencia emocional en el
contexto de la empresa, teniendo en cuenta todos los factores necesarios
y adecuados que conducen a una toma de decisión satisfactoria y
productiva”.
Finalmente, a efectos de esta investigación, se asumirá como
definición de inteligencia emocional la planteada y definida por Goleman
(1999), como máximo exponente de esta teoría del conocimiento humano,
que da pie al estudio y análisis de las emociones individuales partiendo
desde un enfoque holístico del mismo en su interacción dentro del
contexto social, cultural, afectivo y organizacional.

Pilares de la inteligencia emocional

Desde la perspectiva más general, la referencia a los pilares de la

inteligencia comenzó con una serie de estudios sobre la inteligencia
emocional, los cuales indicaron que las personas intelectualmente
brillantes no suelen ser las que más éxito tienen, en los negocios y en la
vida privada.
A continuación se ilustra y se señalan los cuatro pilares que según
Cooper y Sawaf (2004, p. 33), separa la inteligencia emocional del campo
análisis psicológico y las teorías filosóficas y los coloca en el terreno del
conocimiento directo, el estudio y la aplicación. Empieza con el pilar del
conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y
confianza mediante la honestidad emocional, energía, conciencia,
retroinformacion, intuición, responsabilidad y conexión.
El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del
individuo, su creatividad y flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor partido del
descontento constructivo.
El tercer pilar explora las maneras de conformar la vida y trabajo
con el potencial, y de respaldar esto con integridad, compromiso y
responsabilidad, que a su vez aumentan la influencia sin autoridad.
De allí se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por lo cual
extenderá su instinto creador y capacidad de influir con los problemas y

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presiones, y de competir por el futuro construyendo capacidades de
percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.
Primer Pilar:
Conocimiento Emocional: Este no proviene de las divagaciones el
intelecto abstracto, sino del funcionamiento del corazón, del cual proviene
la energía de los individuos que hace reales y motiva para identificar y
perseguir el potencial único.
Se comienza con aprender el alfabeto, la gramática y el vocabulario
del conocimiento emocional y reconocer, respetar, y valorar la sabiduría
inherente a las sensaciones.
Entre las cuales se encuentran:
Honestidad Emocional: ser honesto emocionalmente requiere
escuchar los sentimientos de la "verdad interna", que provienen en su
mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuición y la
conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad
emocional que se siente se comunica por si sola, en la mirada y los
gestos, en el tono de voz, mas allá de las palabras. Los sentimientos
hacen reales a las personas.
Energía Emocional: Dentro de este marco, hay cuatro estados
primarios de energía humana, dos de los cuales cubren un velo sobre las
capacidades, prioridades y pueden alterar la inteligencia emocional. Estos
son: Energía tensa y Cansancio tenso. Los otros dos son beneficiosos y
sirven para aclarar y formalizar la inteligencia emocional. Energía
tranquila y Cansancio tranquilo. Infortunadamente estos dos últimos son
pocos frecuentes, la mayor parte de las teorías sobre inteligencia
emocional pasan por alto esta conexión-energía. De este modo se puede
reducir a continuación:
Energía tensa: (alta tensión y alta energía) es un estado de ánimo
caracterizado por una sensación casi agradable de excitación y poder. La
energía física se siente alta, aun cuando el individuo puede enfrentarse a
altos niveles de tensión por largas horas de trabajo con un programa
agitado.
Energía Tranquila: (baja tensión y alta energía) es un estado de
ánimo que pocos experimentan con suficiente frecuencia. Se siente el ser
humano notablemente sereno y con dominio de si mismo.
Cansancio Tenso: (alta tensión y baja energía) es un estado de
animo caracterizado por cansancio general. Cuando el individuo se
desploma en una silla o en un sofá después de la comida, esta
genuinamente cansado.
Cansancio tranquilo: (baja tensión y baja energía), es un estado de
ánimo generalmente agradable, caracterizado por la sensación de
abandonarse y relajarse. Se siente, cómodo, despierto y a gusto, tal vez
leyendo un libro o escuchando una buena música sin preocuparse por los
problemas del trabajo y la vida.
Retroinformación Emocional: Todos Los individuos sienten
impulsos emocionales, incluyendo la irritación y frustración. En muchas
situaciones estos son valiosos aguijonazos. Otras veces especialmente
cuando se esta tenso o cansado, es preciso manejar bien la energía

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emocional y el impulso de hablar o actuar en forma inapropiada,
detectando sus primeros brotes para encauzar las reacciones en una
dirección constructiva.
Intuición Practica: En este sentido, los neurólogos han identificado
un sistema nervioso autentico, su red de neuronas, neurotransmisores y
proteínas en el intestino, y confirma que la inteligencia no tiene asiento
únicamente en el cerebro (Cooper y Sawaf ,2004).
Segundo Pilar: Aptitud Emocional:
Presencia Autentica: Últimamente, la autenticidad se han
convertido en una característica admirada y buscada entre los líderes de
negocios y los directivos. En esencia es una esfera silenciosa de engría
que emana no solo de la mente sino también del corazón, que transmite
momento por momento la verdad emocional de quien es usted en el
fondo, y que representa, que le interesa, que cree.
Radio de Confianza: La confianza es algo más que una buena idea
o actitud. Es una característica emocional algo que se debe sentir y actuar
a la vez. Cuando el individuo confía en si mismo puede extender esa
confianza hacia los demás y recibirla de regreso, se convierte en el
aglutinamiento que mantiene unidas las elaciones y libera el dialogo
franco, la falta de confianza por el contrario hace gastar tanto tiempo en
protección, dudas, verificación e inspecciones como en hacer trabajo real,
esto es trabajo creativo, de colaboración y que agrega valor.
Descontento Constructivo: Se ha verificado que el descontento
puede ser un semillero de ideas creativas y oportunidades de crear más
confianza y conexión. Aprendiendo a valorar el descontento se puede
derivara de el grandes ventajas por su carrera, sus clientes y su
compañía.
Flexibilidad y Renovación: Se recomienda que se tomen unos
minutos para escribir una síntesis de dos o tres historias tomadas de su
propia experiencia y luego reflexionar sobre manera especifica en qué su
vida y su trabajo se benefician de ella.
Esto lleva a una cuestión que muchas personas de negocios
desprecian o pasan por alto: la renovación.
Esta es una dimensión central de lo que comúnmente se llama
equilibrio trabajo-familia o integración de la vida, del individuo en su
contexto biosicosocial.
Tercer Pilar: Profundidad Emocional:
Potencial único y Propósito: Se plantea que el ser humano quisiera
dedicar la vida a las cosas que son importantes, que son profundas. Esto
requiere en primer término llegar a conocer los verdaderos talentos y
ponerlos al servicio de la vocación. Es lo que algunos líderes, denominan
potencial único.
Integridad Aplicada: muchos dicen que a veces hay que posponer
integridad y ética a las conveniencias del momento y las utilidades. Otros
sostienen que el propósito del liderazgo es escuchar y servir sino adquirir
poder y privilegios. Se equivocan.
En el trabajo la integridad requiere comprometerse a dialogar y
evaluar lo que es correcto, no lo rutinario. Equivale a ser autentico

12
consigo mismo y con los demás, y hacer las cosas que dice que va a
hacer. Según David Kolb, citado por Cooper y Sawaf (2004), presidente
del departamento de comportamiento organizacional de Case Wester
University, citado por el mismo autor, integridad es un concepto que
describe la más alta forma de inteligencia humana.
Sostiene que es una sofisticada conciencia integradora y un estado
profundo de procesar experiencias en formas que comprenden
creatividad, valores, capacidades intuitivas y emocionales, lo mismo que
facultades racionales y analíticas.
Al respecto, la integridad puede verse como una expansión de la
honestidad emocional. Revela un proceso unificador. Que no es solo una
buena idea, es un obligante sentimiento íntimo basado en los propios
principios, más bien que un rígido código de conducta. A menudo, se
anuncia que las emociones no implican juicio, pero por el contrario, las
emociones y las pasiones son en si mismas juicios intuitivos del tipo mas
importante, y e los cuales nace y se nutre la integridad.
Haciendo eco a esto, el filosofo Robert Soloman, citado por Cooper
y Sawaf (2004), insiste en que las emociones son juicios constitutivos de
acuerdo con los cuales se da forma y estructura a la realidad e integridad.
Influencia sin Autoridad: Para Cooper y Sawaf (2004, p.238), esta
facultad se refiere a la “influencia ejercida por el líder sin abusar ni
manipular a sus liderados, por lo tanto se establecen relaciones basadas
en obtener influencia mediante intercambios que estimulan el respeto y
valor en las personas”.
Asimismo, el autor manifiesta que estas relaciones, basadas en la
influencia sin autoridad son indispensables no solo en el amplio papel de
los negocios, también para resolver problemas urgentes en el mundo
como la desigualdad de oportunidades, violencia, hambre, miseria y
desesperanza.
En este sentido, Goleman (1999, p. 170), introduce “el termino de
influencia, este pertenece a la dimensión de aptitudes sociales y la
relaciona”, al igual que Cooper y Sawaf (2004, p.217), con “la habilidad
para convencer a la gente e implementar tácticas de persuasión efectivas,
en tal sentido esta amplitud deben desarrollarlas especialmente los
supervisores, gerentes y ejecutivos”, a fin de enfatizar los altos niveles o
estándares de efectividad.
Por ello se considera la puesta en practica de la facultad "influencia
sin autoridad", origina relaciones interpersonales efectivas, sentimientos
de bienestar, fomenta la autoestima, induce al dialogo abierto y sincero,
todo esto contribuye a la solución efectiva de problemas en la
organización y fuera de ella.
Compromiso, Responsabilidad, y Conciencia: La capacidad de
introducir esperanza o teoría en acción, e ideas abstractas en
realizaciones prácticas. Inspiran igualmente la resolución de acometer la
dura y peligrosa tarea de dirigir a los demás en tiempos difíciles, de entrar
en territorio inexplorado y aprender cuando proseguir la acción.
Cuarto Pilar: Alquimia Emocional: Primero que todo para definir
alquimia se diría que es ".cualquier facultad o proceso de trasmutar una

13
sustancia común considerada de poco valor, en cosas de gran valor"
Cooper y Sawaf (2004, p.219), en virtud de una mayor concientización y
aplicación intuitiva de inteligencia emocional. Por tanto, el individuo
aprende a corregir y dirigir las frecuencias emocionales o resonancias
observadas en e propio individuo y en los demás, en vez de rechazarlas
automáticamente. Se adquiere la capacidad de aplicar las corazonadas,
entusiasmos, descontentos y otras energías emocionales como
catalizadores del cambio y crecimiento, o como antídotos contra la rigidez
y el estancamiento de la organización y del personal que allí labora.
Flujo Intuitivo: Se puede afirmar que cuando la intuición se ha
desarrollado grandemente, las personas no necesitan activarla:
permanece activa, fluye. Es parte de la manera como el corazón
reacciona ante toda experiencia y circunstancia. En medio de cambiantes
ocupaciones, de un millar de detalles, un centenar de discusiones, una
montaña de informes e incontables megabytes de datos de computador,
se apela a un sexto sentido para guiar al sitio preciso donde se debe
actuar –el punto clave en esta trama movediza que se denomina el
trabajo, donde se tiene la mayor fuerza y donde la presencia del ser
humano puede ser decisiva.
Percepción de Oportunidades: Cada problema o posibilidad genera
una línea principal de fuerza que, o bien esta dirigida hacia el individuo,
como es el caso si se trata de un problema, critica personal o ataque de
un competidor, o bien es dirigido por el individuo como cuando el individuo
esta activamente buscando conocimientos, soluciones u oportunidades
que debe enfrentar.
Creación del Futuro: Se refiere por lo general al incrementar,
resultado del análisis racional y planeación ordenada. El cambio
incrementar es a corto plazo, su alcance es limitado y tiende a ser
reversible. El crecimiento es el proceso que unifica los sentimientos,
pensamientos, acciones y energías de todos los seres vivos. El ser
humano se determina a si mismo por la manera como elige crecer, en
virtud del principio unificador de la transformación.
Cambio de Tiempo Reflexivo: En el cambio de tiempo reflexivo
explica que se basa en el hecho de que todos los individuos tienen un
sentido del tiempo y usándolo puede dirigir a voluntad la intuición creativa,
llevándola de experiencia pasada a experiencia futura, y luego a
experiencia presente.
Con algo práctica, se pueden hacer tales ajustes sensoriales en
cuestión de minutos. Esto hace al individuo más sensible y adaptable
innovando más fácilmente.

Dimensiones de la inteligencia emocional

El termino Inteligencia Emocional ya definido por algunos autores,

esta vinculado con dimensiones, componentes o áreas. A continuación se
presentan algunas posiciones teóricas de los componentes vinculados a
la inteligencia emocional, que determinan el nivel de reconocimiento de
emociones y sentimientos que debe tener el individuo de si mismo.

14
 La inteligencia personal en su definición básica de inteligencia
emocional según Goleman (1995, p.64), presentan cinco dimensiones
principales:
Conocer las propias emociones: Poder hacer una apreciación y dar
nombre a las propias emociones es uno de los pilares de la inteligencia
emocional, en el que se fundamenta la mayoría de las otras cualidades
emocionales. Solo quien sabe porqué se siente y como se siente, puede
manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de manera, tanto
consciente como razonable.
Manejar las emociones: Emociones como el miedo, la ira, o como
la tristeza son mecanismos de supervivencia que forman parte del bagaje
básico emocional. No se puede elegir las emociones. No se puede
simplemente desconectar o evitar. Pero esta en el poder de cada uno de
los individuos conducir las reacciones emocionales y completar o sustituir
el programa de comportamiento congénito primario, como el deseo o la
lucha por formar de comportamientos aprendidos y civilizados como el
flirteo y la ironía. Lo que se haga con las propias emociones, el hecho de
que se manejen de forma inteligente depende de la inteligencia
emocional.
Según Goleman (1999, p. 309), el manejo de las emociones, el
darse cuenta de lo que hay detrás de cualquier sentimiento (por ejemplo,
el dolor que provoca enfado), para así aprender formas de manejar la
ansiedad, enojo, y la tristeza. También se pone énfasis en hacerse cargo
de las responsabilidades que generan los actos y las decisiones, y en
asumir los compromisos.
La propia motivación: Ordenar las emociones al servicio de un
objetivo es esencial para prestar mas atención para la automotivación, el
dominio y para la creatividad. El autodominio emocional posterga la
gratificación y controla la impulsividad y sirve de base a casi todos los
logros.
Reconocer las emociones de los demás: La empatía ante otras
personas requieren la predisposición a adquirir las emociones, escuchar
con concentración y ser capaz también de comprender pensamientos y
sentimientos que no se hayan expresado verbalmente.
Relaciones Personales: En todo contacto con otras personas
entran en juego las capacidades sociales: en el trato con los clientes, en
la discusión con la pareja en la entrevista de presentación. Que se tenga
un trato satisfactorio con las demás personas depende, entre otras cosas,
de la capacidad de crear y cultivar las relaciones, de reconocer los
conflictos y solucionarlos, de encontrar el tono adecuado y de percibir el
estado de ánimo del interlocutor.
Partiendo de los supuestos anteriores, Goleman (1999, p.76)
determina que el potencial para aprender las habilidades prácticas de la
inteligencia emocional, se basa en cinco elementos o dimensiones
importantes, las cuales son:
Conocimiento de sí mismo: Conocer las propias emociones,
autoconciencia, reconocimiento de un sentimiento mientras ocurre.

15
 Destreza por las relaciones sociales: Manejar las relaciones, el arte
de las relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las
emociones propias y de los demás, empleando ciertas habilidades
especificas que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficiencia
interpersonal.
Motivación: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para centrar la atención, para la automotivación, para el
autodominio y la creatividad.
Empatía: Reconocer las emociones en otro, es otra capacidad que
se basa en la autoconciencia emocional, y esta permite entender los
sentimientos y las actitudes de los demás.
Autorrealización: Confianza en sí mismo, y en las capacidades de
lograr hechos productivos y beneficiosos, de carácter personal,
involucrando el contexto donde acciona el individuo.
De estas evidencias surgen las dimensiones de la Inteligencia
Emocional expuestas por Goleman (1999, p. 68), y las veinticinco (25)
aptitudes emocionales que las compone, estas están agrupadas en dos
facultades, la aptitud personal y la aptitud social:
Aptitud personal, que involucra:
Conciencia emocional: Autoevaluación precisa y Confianza en sí mismo.
Autorregulación: Autocontrol, Confiabilidad, Escrupulosidad,
Adaptabilidad, Innovación.
Motivación: Afán de triunfo, Compromiso, Iniciativa, Optimismo,
Aptitud social, involucrando:
Empatía: Comprensión a los demás, Orientación hacia el servicio,
Aprovechar la diversidad, Conciencia política
Habilidades sociales: Influencia, Comunicación, Manejo de conflictos,
Liderazgo, Catalizador de cambios, establecer vínculos, Colaboración y
cooperación y Capacidad de equipo
A este respecto, Goleman (1999, p. 326), plantea que después de
evaluaciones y estudios objetivos, en los cuales comparaban personas
que habían participado en cursos para desarrollar las habilidades
emocionales y otros que no lo habían hecho, basado en mediciones
objetivas de su comportamiento, se comprueba un extendido beneficio
para la actitud tanto emocional como social, el comportamiento dentro y
fuera del lugar de trabajo del individuo con habilidad para emprender,
entre estos beneficios se encuentran:
Autoconocimiento emocional.
Mejora en el conocimiento y la designación de las propias emociones.
Mayor capacidad para entender las causas de los sentimientos.
Reconocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones.
Manejo de las emociones
Los beneficios de la habilidad de manejar las emociones son:
Mayor tolerancia ante las frustraciones y control del enojo.
Mayor cantidad de bromas, peleas e interrupciones en el trabajo.
Mayor capacidad para expresar adecuadamente el enojo, sin pelear.
Menos comportamientos agresivos o autodestructivos.
Menos despidos y suspensiones.

16
Más sentimientos positivos sobre ellos mismos, el trabajo y la familia.
Mejor manejo del estrés.
Menor soledad y ansiedad social.
Aprovechamiento productivo de las emociones
Los beneficios de la habilidad de aprovechar productivamente las
emociones son:
Más responsabilidad.
Mayor capacidad de concentrarse en las tareas que se tiene entre manos
y prestar atención.
Menos impulsividad, mayor autocontrol.
Mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeño del individuo en
su acción laboral.
Empatía: Interacción de las emociones
Los beneficios de empatía como habilidad son:
Mayor capacidad para comprender el punto de vista de otra persona.
Mejora de la empatía y de la sensibilidad para percibir los sentimientos de
los otros.
Mejora de la capacidad de escuchar.
Manejo de las relaciones personales
Los beneficios de la habilidad de manejar las relaciones personales son:
Aumento de la habilidad para analizar y comprender las relaciones.
Mejora de la resolución de los conflictos y de negociación en los
desacuerdos.
Mejora en la solución de problemas planteados en las relaciones.
Mayor habilidad y actitud positiva en la comunicación.
Más popularidad y sociabilidad: actitud amistosa e interesada con sus
compañeros.
Mayor preocupación y consideración.
Mayor solicitud por parte de sus compañeros.
Más actitud "pro-social" y armoniosa en grupo.
Mayor cooperación, ayuda y actitud de compartir.
Actitud más democrática en el trato con los otros.
Actitud socioafectiva.
Acritud emocional.

Aptitudes vinculadas a la inteligencia emocional en el área laboral

Según Goleman (1999, p. 172), una “aptitud es una característica

de personalidad o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño
laboral superior o más efectivo”; en otras palabras: una habilidad que
agrega obvio valor económico a los esfuerzos de una persona en su
trabajo. Existen dos niveles de aptitud laboral y, por lo tanto, dos tipos de
modelos para la aptitud laboral.
Se evalúan las competencias básicas, las que se necesitan a fin de
cumplir con las tareas asociadas con determinado puesto. El otro tipo de
modelo describe aptitudes distintivas, las que destacan a los trabajadores
estelares de los comunes. Son las que necesita la persona ya empleada a
fin de desempeñarse de un modo excelente.

17
 El mismo autor indica que otro aspecto es la gran división de
aptitudes la cual reside cognición y la emoción. Algunas aptitudes son
puramente cognitivas, tales como el razonamiento analítico o la pericia
técnica. Otros combinan el pensamiento y el sentimiento. Son las
denominadas "aptitudes emocionales". Todas las aptitudes emocionales
involucran algún grado de habilidad en el reino del sentimiento, junto con
los elementos cognitivos que estén en juego.
Agrega Goleman (1999, p.174), “que una aptitud emocional es una
capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina un
desempeño laboral sobresaliente”.
La inteligencia emocional determina el potencial para aprender las
habilidades practicas que se basa en sus cinco elementos: conocimiento
de si mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las
relaciones.
La aptitud emocional muestra que proporción de ese potencial se
ha traducido a las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el
mismo autor, que una elevada inteligencia emocional, por si sola no
garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que
interesan para el trabajo; significa que solo tienen un excelente potencial
para adquirirlas y utilizarlas.
Esas facultades subyacentes son vitales para que alguien adquiera
efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo.
Inteligencia emocional en las organizaciones

Al respecto, Valls (1997), refiere que si es posible aplicar con éxito

la inteligencia emocional a la dirección de personas en la empresa aún en
momentos, en situaciones tanto difíciles como comprometidas, si
directivos y empleados mantienen un verdadero empeño en profundizar y
sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: las causas de la
inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo de recuperar a
los empleados que no rinden y el potencial del empleado de llevar una
vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe concluye que el despido de un
empleado es inevitable, hay que medir adecuadamente a priori la
resonancia del despido en la organización.
Y en lo que a motivación se refiere, tendrá que encontrar la forma
de ofrecer a sus empleados la combinación de motivos apropiados para
que se apliquen a fondo en la consecución de los objetivos de la
compañía. Dichos motivos pueden ser de tres clases de acuerdo con
Valls (1997, p.90), “Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento),
Intrínsecos (disfrute del trabajo en si), Trascendente (efectos del trabajo
del empleado en terceras personas: compañeros, clientes y familia)”.
Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de
vinculación empresa-empleado que los primeros. Son, además, motivos
que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber
delegar retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y
propicia un aumento de su competencia y rendimiento.
Plantea Valls (1997, p.92), que ante empleados “supuestamente
irrecuperables, el directivo que se aprecie a si mismo no regateara medios

18
para tratar el caso con toda dignidad que cualquier ser humano merece”,
aunque la labor que puede hacer el propio empleado es todavía mas
decisiva para la salida de su crisis profesional.
En este sentido, Goleman (1999, p.175), sugiere que la
“organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con
cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que
aplica”. La claridad en cuanto a espíritu y el objetivo de la empresa lleva a
una decisiva seguridad en la toma de decisiones, por parte de los
individuos quienes desempeñan actividades que involucran la misma.
Asimismo, también expone Goleman (1999, p.175), que la “declaración de
objetivos de una organización cumple una función emocional: articular
cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que se está
haciendo juntos algo verdadero”.
Trabajar para una compañía que mide su éxito de maneras muy
significativas (no sólo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la
energía del individuo, haciéndolo sentir participe de ella, y generando en
el un sentido de pertenencia, que le permite orientar sus acción, en
cualquier ámbito organizacional, hacia parámetros de eficiencia y
efectividad.
Sobre la base de lo antes planteado, para efectos de esta
investigación, la variable Inteligencia Emocional será abordada de
acuerdo a los planteamientos de Goleman (1999), así como Cooper y
Sawaf (2004). En ese sentido, bajo un enfoque de socialización de
teorías, y asumiendo que en esta investigación se busca, mediante una
inferencia de teorías, determinar la influencia de la inteligencia emocional
en la resistencia al cambio.
Por lo que según postulados de Goleman (1991), autor que
fundamenta la variable Inteligencia Emociona, se busca asociar otros
rasgos que influencian la actitud del individuo, hacia la consecución de
actividades, en ese sentido, se busca verificar como el sujeto asume el
cambio visualizado, como un proceso que le genera comportamientos y
actitudes.

Proceso de cambio

Al analizara los postulados de Werther y Davis (2000), se podría

mencionar que, se entiende como proceso de cambio, el momento a
través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian
pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las
personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca
en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello
que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para
el cambio, resistencia al cambio, entre otros.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe
tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les
proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza
sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien se

19
producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de
cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor
humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya
que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las
personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor
satisfacción.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de
trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e
hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no resulta extraño que la
confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos
eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus
empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades específicas.
La motivación de los recursos humanos se logra cuando son
tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las
personas que la integran, creándose una verdadera energía que facilita el
proceso de cambio. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio
tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y
efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy
difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal
a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el
proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo.
Según Hellriegel, Slocum y Woodman (1999), en los primeros
logros, que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la
satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y
a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. Para realizar un
proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos de la organización y la
concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio, lo cual le
genera a el comportamientos que reflejan sus actitudes sociales o
personales, en atención al contexto empresarial, generando en el una
perspectiva de la misma, lo que aflora sentimientos y emociones, según
lo plantea Goleman (1999).

Las etapas del proceso de cambio

Según Hellriege, Slocum y Woodman (1999), existen tres fases

principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente. La Primera es un período de Cuestionamiento,
de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, se
decide la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de
Reforzar. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo pesado del Cambio.

20
Se crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y se empieza a
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un
período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es
la etapa donde se ocurre permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va
a perdurar en la Organización. Todos pasaran por estas tres etapas, pero
no necesariamente en ese orden.

Cambio organizacional

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas

organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio
morirá en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una
realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es
posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya
habrá cambiado al día siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable,
de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfacción individual al interior de la organización.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es
muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con
claridad la dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio
implica lograr una transformación personal, esto hace que el hombre este
más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
análisis de revisión interior y de autoconocimiento.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y
mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las
buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse
adecuadamente.

El proceso de cambio

Al asumir, tal como se ha planteado, que el individuo al asumir los

cambios desarrolla nuevas actitudes, reflejadas en su mayoría en
actitudes comportamentales, el proceso de cambio, según Sherman y
Bohlander (1994), consiste básicamente en tres etapas.
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el

21
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras
de identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no
es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

El punto de partida para el cambio

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del

mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno
por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo
atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que
viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a
que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su
manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de
líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que
movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de
cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la
autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a
los otros a aprender. En este sentido, el aprendizaje es cambio y su punto
de partida es la educación.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje
que les permitan capitalizar el conocimiento, por lo tanto, es necesario
que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce
en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del
trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el
cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser
más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro
de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas
reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el
trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las
organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la
autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio, el cual permite
que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje.

22
 La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de
planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que
estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe
que se deben hacer por el bien de la Empresa.
En este sentido, se tiene que la autogestión implica:
•Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.
•Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
•Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.
•Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.
•Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
•Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y
automotivado.
•Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca
a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su
permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y
envidias que se manejan en las organizaciones. Se debe pensar que el
trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor
oportunidad de servir a los demás.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas

cambien con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que
estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva. De acuerdo
a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido
cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser
competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado
portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que
toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los
objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visiòn de la organización.

Procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el
cambio en un sistema humano.

Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan

y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como

23
para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión
de información que permita conocer las insuficiencias de la situación
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación
futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto
a la resistencia organizacional.

Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se

introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles
de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros
que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase

ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir,
se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar
con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio
e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.
El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal
vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación.
Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio
deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado
del comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo
adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la
nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de
preocupación.

Tipos de Resistencia al Cambio

Según Hodgetts y Altman (1994), frecuentemente es difícil definir

con exactitud por que se registra una resistencia al cambio, pero se sabe
que tanto individuos como organizaciones tienden a oponerse a realizar
las cosas de un modo diferente o a funcionar en condiciones nuevas.
Generalmente al hablar, desde un punto de vista menor, los individuos se
resisten al cambio por que les asusta una nueva estructura de trabajo o
acción, conceptualizándolo como una acción amenazante hacia ellos.
Esta resistencia toma en ocasiones formas identificables, tales como:
huelgas, demoras, productividad reducida, poca calidad en trabajo, así
como retardo y desmotivación.

24
 Mientras tanto, desde un punto de vista más amplio, las
organizaciones tienden a resistirse al cambio debido al efecto que tienen
en el orden y la estabilidad necesarios para asegurar una máxima
eficiencia. Las organizaciones funcionan mejor en ambientes predecible,
donde el futuro podría predecirse, sin embargo los cambio generan
condiciones de incertidumbre, donde la acción del individuo, se refleja en
la percepción que asume de la organización dada una condición de
cambio. Es así, como pueden definirse los tipos de resistencia al cambio
según los siguientes tipos:
Resistencia Individual; caracterizada por las actuaciones de los
individuos a asumir el cambio, dadas por:
- Percepción selectiva: las personas captan la realidad dentro
de una estructura particular que ha sido creada y tiene la influencia de sus
propias actitudes, experiencias y opiniones. Por tanto esta interpretación
personal tendenciosa a la realidad, se conoce como percepción selectiva
y con frecuencia hace que el individuo se resista al cambio.
- Hábitos: los individuos manejan sus actividades personales
asociadas con la organización de un modo establecido. Estos hábitos no
solo brindan un método programado para tomar decisiones, sino que
también sirven como fuente de satisfacción personal. Según Hellriegel,
Slocum y Woodman (1999), un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción personal porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente.
El hábito también brinda comodidad y seguridad.
- Deseo de seguridad: los individuos tienden a buscar
seguridad en el pasado de hacer la cosas como se hacían, tiene prioridad
a intentar nuevos métodos, generando esto una acción permitiéndole a
los individuos sentirse seguros cuando siguen procedimientos
establecidos.
Resistencia organizacional; aunque las organizaciones se tienen
que adaptar a su entorno, se observa una tendencia de contra peso hacia
la aceptación de nuevos métodos de trabajo, por lo que asumir cambio,
podría ser indicio de resistencia organizacional, la cual podría
conceptualizarse como:
- Estabilidad: la mayoría de las organizaciones, dan una
atención especial a la estabilidad. Recure a la descripciones de puestos, a
los niveles jerárquicos, así como a los controles establecidos en un
esfuerzo por asegurar tanto la predictibilidad como a la productividad.
Además, sobre la base que las organizaciones deben responder a fuerzas
externas, tratan de minimizar su efecto en la estructura general asignando
grupos o departamentos específicos a la tarea de enfrentarse a ellos.
- Cultura organizacional: esta desempeña un papel esencial
en el cambio. Las misma no son fáciles de modificar y quizás se
conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto
esencial de la cultura organizacional eficaz, radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio. Una ineficaz cultura
organizacional (en termino del cambio organizacional) es la que socializa
con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante las prueba de
que ya no funcionan.

25
 - Limitaciones de recursos: algunas organizaciones desean
mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran recursos para
hacerlo. el cambio exige capital e inversión, así como tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y
empleados habrán de identificar cambio que se podrían o se deberían de
hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los
cambio deseados a cambio de las limitaciones de recursos.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, y

soportadas por la teoría de Hellriegel, Slocum y Woodman (1999), se
rescata la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los
procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis
acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio

2. Obtener una visión compartida
3. Generar el compromiso de los líderes
4. Facilitar la participación del personal
5. Pensar sobre la organización en forma integrada
6. Medir el Performance
En el cuadro 1, se indica el resultado de no contar con alguno de
estos elementos estructurales. Así se tiene, que la visión, el compromiso
de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de
una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones
y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los
encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los
integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al
conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes.
Cuadro 1. Elementos estructurales

26
Fuente: Hellriegel, Slocum y Woodman (1999)
Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto
sistémico, el cual plantea que, de no sostener el proceso con anclajes a
nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada,
e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que
los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos
posteriores a la implementación del cambio.
Si se deja para el final el primero de los elementos de la ecuación
del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal
puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este
componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que
pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las
personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones
negativas del cambio.

27
Figura 1. Percepciones negativas hacia el cambio
Fuente: Hodgetts y Altman (1994)
El cuadro anterior muestra un perfil de respuesta emocional que va
variando según las circunstancias. Por otra parte, la situación suele
complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de
personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas
individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento
dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes
etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas etapas de
su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los
sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta
emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen
de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases
de conocimiento y aceptación del cambio. Luego de que se superan
suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la
aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, así como
la internalización, que incorpora las aristas del cambio, logrado en el
marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización.

28
Figura 2. Grado de sustento del cambio
Fuente: Hodgetts y Altman (1994)

Metodología Utilizada

Luego de haber realizado la disertación teórica de las variables de

estudio, y en función que toda investigación requiere de un abordaje
metodológico que guía la misma, mediante la utilización y aplicación de
técnicas metodológicas que orienten la ejecución de la misma sobre la
base de la consecución de los objetivos planteados, se tiene que: De
acuerdo con el propósito de dicha investigación, la misma se enmarca
dentro del tipo descriptiva correlacional. Donde se describieron las
variables y se explicó la relación caudas efecto existente entre ellas. En
cuanto a su diseño, la investigación se enmarca en una metodología no
experimental transeccional de campo. La técnica empleada en la
recolección de datos fue la encuesta, diseñado bajo una escala tipo
Lickert con cinco (5) alternativas de respuesta.
De la aplicación del instrumento se recabaron datos relacionada a
las variables de estudio, y que posteriormente se procesaron mediante la
aplicación de cálculos estadísticos, utilizando los principios básicos de la
estadística descriptiva, de donde se desprende que:

El personal administrativo de las universidades públicas de la

Costa Oriental del Lago, no poseen una aptitud personal acorde a los
planteamientos dados en las fundamentaciones teóricas, estando así en
contraposición a los planteamientos de Goleman (1999), quien refiere que
el individuo al reconocer y ejecutar su aptitud personal, desarrolla

29
autoevaluación precisa y confianza en sí mismo, caracterizadas por la
autorregulación y la motivación, señalando que la primera significa
manejar los propios estados internos, impulsos y recursos incluyendo el
autocontrol (manejar las emociones e impulsos perjudiciales).
Así mismo, al no manejar su conciencia emocional, no poseen
confianza en si mismos lo que les genera el bajo desarrollo de elementos
motivadores que les permitan afianzar un sentido de pertenencia y
pertinencia hacia las institución, situación esta que les genera al mismo
tiempo una baja adaptabilidad (flexibilidad para manejar el cambio),
limitándoles así un afán de triunfo donde el compromiso, la iniciativa y el
optimismo sean los elementos que los caractericen.
Igualmente, se pudo determinar los sujetos encuestados, no
asumen una condición de empatía en su entorno laboral, generando así
una mala utilización de sus habilidades sociales, desconfiando así del
manejo de sus capacidades emocionales que le permiten estar abiertos a
la aceptación de ideas de vanguardia, situación esta que se encuentra en
contraposición a los postulados de Goleman (1999), al manifestar que con
la empatía, el individuo puede manejar la comprensión a los demás,
desarrollar una orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad,
orientando una conciencia política, que le permita afianzar habilidades
sociales, donde la influencia, comunicación, manejo de conflictos y
liderazgo, generen ser un catalizador de cambios, establecer vínculos, de
colaboración y cooperación así como capacidad de trabajo en equipo.
Así mismo, se evidencio, que los sujetos encuestados, no
identifican bien sus emociones, por lo que no pueden manejarlas en
función a sus aptitudes personales y sociales, en este sentido es oportuno
mencionar que el personal administrativo de las universidades públicas de
la Costa Oriental del Lago (UNERMB y Núcleo LUZ – COL), según a lo
planteado por Goleman (1999), quien afirma que el individuo al reconocer
sus sentimientos, aprende a manejar sus emociones y pone énfasis en
hacerse cargo de las responsabilidades que generan los actos y las
decisiones, así como en asumir los compromisos del cargo.
En este sentido el mismo autor plantea que una aptitud emocional es
una capacidad aprendida basada en la inteligencia emocional que origina
un desempeño laboral sobresaliente, donde sus capacidades
emocionales le permiten desarrollar una inteligencia emocional en orden
al manejo de sus propios comportamientos.
La inteligencia emocional determina el potencial para aprender las
habilidades practicas que se basa en sus cinco elementos: conocimiento
de si mismo, motivación, autorregulación, empatía y destreza para las
relaciones.
La aptitud emocional muestra que proporción de ese potencial se
ha traducido a las facultades que se aplican en el trabajo. Explica el
mismo autor, que una elevada inteligencia emocional, por si sola no
garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que
interesan para el trabajo; significa que solo tienen un excelente potencial
para adquirirlas y utilizarlas.

30
 Por su parte Cooper y Sawaf (2004) plantean que el individuo al
utilizar la inteligencia emocional, desarrolla aptitudes, que le permiten
asumir una posición equilibrada de acción, donde la autenticidad, al
reflexión crítica dan pie a la creatividad, responsabilidad, integridad y
compromiso, generando así valores individuales orientados a la
honestidad, el respeto y el afán de triunfo, orientándolos a su acción
individual, que retraduce en un acción organizacional, en grupo y en
equipo de trabajo, funcionando en forma sistémica de actuación.
Evidenciando de esta manera que en los sujetos encuestados, los
factores motivantes, como causa de la resistencia al cambio, genera una
relación causa – efecto, generando una interrelación de diversos
factores, entre los cuales se pueden enumerar; miedo a lo desconocido,
amenazas de estatus, amenazas a los expertos o al poder así como
temor a no aprender nuevas destrezas requeridas. En ese sentido se
puede aseverar que los sujetos encuestados no manifiestan una aptitud
proactiva hacia el cambio, dando paso así a posiciones muy disociadas
del contexto teórico.
Los resultados infieren que el personal administrativo de las
universidades públicas analizadas, no poseen una percepción selectiva
que les permita captar la realidad dentro de una estructura particular,
desarrollando así hábitos que le permitan manejar sus actividades
personales asociadas con la organización, lo que les genera una
tendencia a buscar seguridad en el pasado de hacer la cosas como se
hacían, generando esto una acción permitiéndole a los individuos
sentirse seguros cuando siguen procedimientos establecidos, sin intentar
nuevas opciones.
En este mismo orden de ideas, existen resultados que se
encuentran en contraposición a lo planteado por Hellriegel, Slocum y
Woodman (1999), al plantear que aunque las organizaciones se tienen
que adaptar a su entorno, se observa una tendencia de contra peso hacia
la aceptación de nuevos métodos de trabajo, por lo que asumir cambio,
podría ser indicio de resistencia organizacional, conceptualizándose o
evidenciándose por la estabilidad, la cual según os sujetos encuestados,
el principal factor determinante de desfase se encuentra en que nos e
hace énfasis en la descripción de cargos y en la no asignación de grupos
específicos a tareas o fines.
Estos datos permiten especificar que tal a lo planteado por
Hodgetts y Altman (1994), tanto individuos como organizaciones tienden a
oponerse a realizar las cosas de un modo diferente o a funcionar en
condiciones nuevas. Generalmente al hablar, desde un punto de vista
menor, los individuos se resisten al cambio por que les asusta una nueva
estructura de trabajo o acción, conceptualizándolo como una acción
amenazante hacia ellos. Y la organización, por la incorporación de
cambios, tanto de estructura como de hecho, que le generara situaciones
disconformes entre su personal.

31
CONCLUSIONES

Luego del análisis e interpretación de los resultados y al asumir la

relación de la Inteligencia Emocional y la Resistencia al Cambio,
visualizando que la primera permite identificar las emociones y
sentimientos, reflejando así las aptitudes del individuo, a efectos que el
individuo actué en función de ellas, en consecuencia la segunda es la
condición psicológica del individuo que hace manifiesta una conducta
actitudinal cerrada ante posibles cambios organizacionales, orientadas a
definir ese nivel de influencia que determina la activación de las
emociones efecto del manejo de la resistencia al cambio.
Sobre la base de lo planteado anteriormente, se formulan las
siguientes conclusiones:
* En relación al primer objetivo especifico, orientado a analizar los
elementos de la inteligencia emocional a partir de la actitud personal y
social en los empleados administrativos de las universidades públicas, se
concluye que los mismos no poseen una aptitud personal que les permita
automotivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las
relaciones con los demás, lo que induce que los individuos no tenga una
autoevaluación precisa que les de confianza en sí mismos generando de
esta forma una baja autorregulación donde el autocontrol, la confiabilidad,
escrupulosidad, adaptabilidad e innovación, son actitudes no presentes
en la actuación del personal administrativo de las universidades públicas.
Del mismo modo, en cuanto a la actitud social, se concluye que los
sujetos encuestados, manifiestan desconfianza del manejo de sus
capacidades emocionales que le permiten estar abiertos a la aceptación
de ideas de vanguardia, igualmente al no manifestar empatía, no manejan
la comprensión a los demás, por o que no desarrollan una orientación
hacia el servicio, ni aprovechan la diversidad, que le permita afianzar
habilidades sociales, donde la influencia, comunicación, manejo de
conflictos y liderazgo, puedan ser utilizados como catalizador de cambios,
establecer así vínculos de colaboración y cooperación así como
capacidad de trabajo en equipo.
En este sentido, se hace oportuno mencionar que el personal
administrativo al no poseer un nivel óptimo de motivación, no les es
pertinente desarrollar una aptitud de personalidad o conjunto de hábitos
que lo conlleven a un desempeño laboral superior o más efectivo.
Determinando así una influencia en las habilidades sociales.
De la misma forma se puede concluir que los sujetos encuestados
al no utilizar la inteligencia emocional, no desarrollan actitudes, que le
permiten asumir una posición equilibrada de acción, donde la
autenticidad, al reflexión crítica, que dan pie a la creatividad,
responsabilidad, integridad y compromiso, les limita a la generación de
valores individuales orientados a la honestidad, el respeto y el afán de
triunfo, orientándolos a su acción individual, que retraduce en un acción
organizacional, en grupo y en equipo de trabajo, funcionando en forma
sistémica de actuación.

32
 * Haciendo referencia al segundo objetivo especifico, orientado a
determinar las causas que generan la resistencia al cambio del personal
administrativo de las universidades públicas analizadas, los resultados
permitieron determinar que estos sujetos, experimenta sensaciones de
miedo a aprender los desconocido así como las amenazas de estatus,
ambas sensaciones, determinadas de los resultados de la investigación,
se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de
interacciones, valores, costumbres y normas. Donde cualquier cambio
capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se
desarrollen provoca, además, un cambio en el esquema de las
interacciones. Un nuevo método de trabajo o una nueva máquina, una
modificación en la disposición de la oficina, una distribución diferente de
las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y
establecidas entre las distintas personas que interactuan a diario, no
manifestando una aptitud proactiva hacia el cambio, dando paso así a
posiciones muy disociadas del contexto teórico.

* En respuesta al tercer objetivo específico, guiado a caracterizar el

tipo de resistencia al cambio individual y organizacional presente en el
personal administrativo de las universidades públicas. Se puede deducir
que los sujetos analizados no poseen una percepción selectiva que les
permita captar la realidad dentro de una estructura particular,
desarrollando así hábitos que le permitan manejar sus actividades
personales asociadas con la organización, lo que les genera una
tendencia a buscar seguridad en el pasado de hacer la cosas como se
hacían, generando esto una acción permitiéndole a los individuos
sentirse seguros cuando siguen procedimientos establecidos, sin intentar
nuevas opciones.
En relación a la resistencia organizacional, se observa que aunque
las organizaciones se tienen que adaptar a su entorno, se evidencia una
tendencia de contra peso hacia la aceptación de nuevos métodos de
trabajo, lo que induce a las instituciones a no asumir cambio, indicio de
resistencia organizacional, conceptualizándose o evidenciándose por la
estabilidad, determinándose, según los sujetos encuestados, que el
principal factor determinante de desfase se encuentra en que no se hace
énfasis en la descripción de cargos y en la asignación de grupos
específicos a tareas o fines, caracterizando equipos de trabajo de alto
rendimiento.

* El cuarto objetivo específico estuvo definido en: Establecer el tipo

de asociación de la inteligencia emocional y la resistencia al cambio del
personal administrativo de las universidades públicas. En este sentido, los
resultados estadísticos manifestaron que existe una “muy alta
correlación”, refrendado por un cálculo de correlación de Pearson de 0,94,
podría decirse que la Inteligencia Emocional, mediante la actitud personal
y social, le permite al individuo mantener una condición psicológica que
hace manifiesto una conducta actitudinal, definiendo así aptitudes,

33
actitudes y reacciones en orden a la percepción que tienen y asumen de
la organización.
Este análisis da pie a plantear las conclusiones del cuarto objetivo
específico, el cual induce a contrastar los elementos de la Inteligencia
Emocional presentes en la Resistencia al Cambio en la población objeto
de estudio.
Así, los resultados permiten plantear que los elementos evaluados
de la Inteligencia Emocional que se encuentran presentes en el
Resistencia al Cambio, y que en cierta forma lo afectan, se encuentran la
motivación, manejada como indicador de la actitud personal e involucrada
en los factores motivantes como causa de resistencia al cambio,
generando así una opción de conducta y comportamiento compartido que
se mostró en unos niveles bajos al ser medidos en los sujetos
encuestados y que prestan servicio en las áreas administrativas de las
universidades públicas de la Costa oriental del Lago, en este sentido se
visualiza que este elemento, es influyente en que la actitud social, así
como la resistencia individual y organizacional, estén también bajos en
sus niveles estadísticos de categorización, como factores del Resistencia
al Cambio, situación esta validada al visualizar que la resistencia, tanto
individual como organizacional, solo alcanzan categorías de
medianamente Existente Probablemente Existente, respectivamente.
Estos aspectos hacen referir y determinar que la Inteligencia
Emocional, mediante las actitudes personales y sociales, tienen una
incidencia directa en la condición psicológica del individuo que hacen
manifestar su conducta prevalerte ante la situación de cambio.
De lo planteado anteriormente, se llega al último objetivo
específico dirigido a proponer lineamientos de gestión, que le permitan al
personal administrativo de las universidades públicas, aplicar la
inteligencia emocional en el manejo de la resistencia al cambio.
Es así como se plantea el siguiente esquema que permite
visualizar los lineamientos de gestión:

LINEAMIENTOS DE GESTION

En el nuevo contexto gerencial, donde en la gerencia emergente

juega un papel preponderante la acción del individuo como factor
potenciador de la misma, se hace necesario que los mimos se encuentre
en orden a sus actitudes y comportamientos, que accionen su interacción
en el contexto en el cual interactúan, dando aspo a sí a altos niveles de
efectividad y productividad que garantizaran la permanencia de la
institución en el contexto, bajo esquemas de competitividad y desarrollo
de ventajas competitivas.
En este sentido, el personal analizado debe desarrollar sus
actitudes, a través de un adiestramiento constante, utilizando un factor
motivacional que les genere sentido de innovación, permitiéndoles así,
identificar sus emociones y sentimientos categorizadas por la Inteligencia
Emocional (IE), la cual permitirá al hombre detectar y manejar habilidades
tales como; autoconocimiento emocional, control emocional,

34
automotivación, reconocimiento de las emociones ajenas, así como
habilidades para las relaciones interpersonales.
Así al determinar las habilidades señaladas anteriormente, el
individuo identificará sus habilidades y generara su propia percepción
psicológica, dando pie así a desarrollar una concienciación de la situación
actual de los niveles motivacionales y conductuales, desarrollados a
través de sus propias conductas que delimitan su actuación y aceptación
de situaciones innovadoras, para asumir cambios que se consideren
pertinentes para orientar la organización aposiciones mas efectivas.
De esta manera las instituciones deberán generar valores
individuales orientados a desarrollar:
* AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL.
Mejora en el conocimiento y la designación de las propias
emociones.
Mayor capacidad para entender las causas de los sentimientos.
Reconocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones.
* MANEJO DE LAS EMOCIONES
Los beneficios de la habilidad de manejar las emociones son:
Mayor tolerancia ante las frustraciones y control del enojo.
Mayor cantidad de bromas, peleas e interrupciones en el trabajo.
Mayor capacidad para expresar adecuadamente el enojo, sin
pelear.
Menos comportamientos agresivos o autodestructivos.
Menos despidos y suspensiones.
Más sentimientos positivos sobre ellos mismos, el trabajo y la
familia.
Mejor manejo del estrés.
Menor soledad y ansiedad social.
* APROVECHAMIENTO PRODUCTIVO DE LAS EMOCIONES
Los beneficios de la habilidad de aprovechar productivamente las
emociones son:
Más responsabilidad.
Mayor capacidad de concentrarse en las tareas que se tiene entre
manos y prestar atención.
Menos impulsividad, mayor autocontrol.
Mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeño del
individuo en su acción laboral.
* EMPATIA: INTERPRETACIÓN DE LAS EMOCIONES
Los beneficios de empatía como habilidad son:
Mayor capacidad para comprender el punto de vista de otra
persona.
Mejora de la empatía y de la sensibilidad para percibir los
sentimientos de los otros.
Mejora de la capacidad de escuchar.
* MANEJO DE LAS RELACIONES PERSONALES
Los beneficios de la habilidad de manejar las relaciones personales
son:
Aumento de la habilidad para analizar y comprender las relaciones.

35
 Mejora de la resolución de los conflictos y de negociación en los
desacuerdos.
Mejora en la solución de problemas planteados en las relaciones.
Mayor habilidad y actitud positiva en la comunicación.
Más popularidad y sociabilidad: actitud amistosa e interesada con
sus compañeros.
Mayor preocupación y consideración.
Mayor solicitud por parte de sus compañeros.
Más actitud "pro-social" y armoniosa en grupo.
Mayor cooperación, ayuda y actitud de compartir.
Actitud más democrática en el trato con los otros.
Actitud socioafectiva.
Acritud emocional.

En ese sentido, la institución podrá desarrollar en su personal

administrativo, el desarrollo de acciones efectivas de resistencia al cambio
que les permita asumirlos acorde a lo pautado y que de seguridad de
acción a los mismos, asumiendo un aspecto importante a considerar,
como lo es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio.
Creando y desarrollando una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar
las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse
adecuadamente, mediante el uso o implementación de acciones tales
como:
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras
de identificar problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones
problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no
es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
Acciones esta que le permitirá a la institución gerencial el cambio
haciendo uso de dos (2) etapas básicas a saber:
Primera: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia
en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segunda: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una
dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir,
puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque

36
en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.
Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden
ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el
cambio.
Así se podrá mantenerse una asociatividad de la acción individual,
con su condición psicológica de acción, enfocadas a definir los procesos
que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un
sistema humano.
Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan
y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como
para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión
de información que permita conocer las insuficiencias de la situación
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación
futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto
a la resistencia organizacional.
Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se
introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles
de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros
que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (Consolidación del Cambio): esta fase
ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir,
se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar
con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio
e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

De esta manera las universidades públicas analizadas, podrán

enfatizar en su personal administrativo, a asumir lineamientos generales
de niveles de efectividad, marcados por una actitud personal y social, que
les permitan asumir y manejar la resistencia al cambio, de manera que
puedan permanecer en el mercado y enfrentar los retos que el contexto
globalizado le presenta.

RECOMENDACIONES

De las conclusiones dadas anteriormente, se considera pertinente

emitir las siguientes recomendaciones:
A los directivos de las universidades:

37
 1.- Se recomienda a los directivos de las universidades públicas
analizadas, poner en práctica los lineamientos de gestión presentados a
efectos de obtener un mayor nivel de rendimiento en su área
administrativas, de la cual se requiere aprendan a identificar y manejar
mejor sus emociones y obtener un apercepción de la organización,
haciendo uso de sus acciones psicológicas, manifiestan su conducta
actitudinal, en orden a los estándares requeridas de efectividad y
eficiencia, de las misma manera, les permitiría desarrollar y aplicar
elementos, inmersos en la inteligencia emocional que generen mayor
motivación a sus empleados, en orden a obtener unos mejores factores
motivantes que potencien y enfrente la resistencia al cambio.
2.- Enfatizar en el desarrollo de actitudes emocionales y de
resistencia al cambio, haciendo uso racional de ellas y aprender a
manejarlas en función del bienestar individual e institucional, actividad que
puede cumplirse a través de talleres de motivación, programación
neurolinguistica, resistencia al cambio, actitudes psicológicas y
psicosociales, así como de la continua mejora en la comunicación en las
organizaciones objeto de estudio.
3.- orientar el manejo de las emociones bajo un esquema de
productividad individual y colectivo. Haciendo especial énfasis en que el
personal administrativo tengan un conocimiento básico de lo que
representa las emociones en el ámbito de trabajo.
4.- Servir como ente mediador y facilitador, mediante el uso de sus
emociones, entre los factores que delimitan su actuación psicológica y
percepción de la organización, en especial los cambios en el área
administrativa, a efectos de manejarlos todos en armonía, siempre en
común acuerdo con los integrantes de la organización, utilizando para ello
la comunicación efectiva.
5.- Ser ente multiplicador y accionador de inteligencia emocional en
el contexto donde el tiene influencia, asumiendo una acción de cambio
proactiva de manera de bajarla en forma de cascada, donde el personal
administrativo sienta que el cambio radica en la cúspide de la institución y
pueda ser asumida como factor motivante al cambio.

Al Personal Administrativo:

1.- Asumir una posición de proactividad, en la aceptación de

situaciones de cambio, abiertos a las actuaciones psicológicas bajo
estándares de acción, donde las emociones sean el factor determinante
de su comportamiento y conducta.
2.- Igualmente hacer énfasis en el involucramiento hacia el proceso
de cambio, sin estar cerrado al mismo, poniendo de manifiesto su actitud
de emocional, en pro del beneficio de la institución, haciendo valer un
sentido de pertenencia.

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