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Plano

de Marketing






OBJETIVOS

Identificar e analisar os pressupostos para a elaboração de um plano de marking.


Elaborar planos operacionais de marketing, respeitando as etapas de
desenvolvimento.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Plano de marketing necessidades e princípios.Principais necessidades de um


plano de marketing.
Avaliar a situação do mercado e do meio.Avaliar a competitividade da empresa
e seus princípios
Planificar os objetivos e meios e adaptação das ações de desenvolvimento e as
ações correctivas. Operacionalização do plano de marketing.Etapas do
desenvolvimento do plano operacional de marketing

Etapa1-Análise da situação interna e externa,Situação do negócio,


Actuação da empresa,Análise da concorrência,Análise SWOT.
Etapa 2- Definição dos objetivos do plano

Etapa 3-Definição da estratégia de marketing mix

Etapa 4-Afetação de recursos para a operacionalização do plano

Etapa 5-Estabelecimento do plano de acção

Etapa 6-Concretização do plano de acção

Etapa 7-Controlo das ações desencadeadas

Benefícios: Este manual foi criado como suporte base ao curso, sistematiza e
organiza os conteúdos dos módulos e constitui uma orientação pedagógica para
o formador e para os formandos.

Condições: Este manual será disponibilizado parcial ou integralmente de acordo


com o regulamento da COMPETIR, SA.


Índice Pagina
Introdução 4

1-Planeamento de marketing 5

2-Etapas do do Plano de Marketing 6

2.1-Etapa 1 6

2.2-Etapa 2 13

2.3-Etapa 3 15

2.4-Etapa 4 27

2.5-Etapa 5 28

2.6-Etapa 6 28

2.7-Etapa 7 29

Bibliografia 30


Introdução
Planear é toda a actividade organizada dentro da empresa, que visa definir
estratégias, estabelecer objectivos e antecipar decisões, para que, no curto,
médio e longo prazo, a organização ou qualquer sector ou função da mesma
sejam mais eficazes, coerentes e dinâmicos, tendo normalmente como resultado
desta actividade o plano.

A actividade de planeamento leva os responsáveis das empresas a pensar e


decidir por antecipação sobre tudo aquilo que é mais importante para que a
empresa evolua e se adapte melhor ao seu meio envolvente, de acordo com as
suas potencialidades e intenções.

O plano de marketing não é mais do que um documento decorrente da actividade


da empresa, relativamente ao mercado, que visa e estabelecer, definir os
objectivos, concretizar as estratégias e programar as actividades de marketing,
tendo em vista aproveitar e criar as oportunidades de mercado.

Neste sentido o planeamento de marketing é fundamental, uma vez que é no


mercado e a partir do mercado que a empresa realiza os seus objectivos e obtém
os seus resultados operativos.


1-Paneamento de marketing

O planeamento de uma actividade é justificado pela necessidade de estruturar e


organizar a sua operacionalização, preparar os meios para a colocar em prática
e diminuir os riscos de algum aspecto ser esquecido, opondo-se assim ao
improviso.

Deste modo, o planeamento é a estrutura na qual assenta a realização das


estratégias concebidas.

Por outro lado, o planeamento também encontra a sua justificação no trabalho


de estudo que precede a realização do plano, pois para que ele seja levado à
prática, torna-se necessário que seja feito um estudo profundo da realidade a
que ele diz respeito.

O trabalho de Planeamento de Marketing é um processo sistemático de


desenvolvimento e coordenação das decisões de marketing.

Ao ser delineada uma estratégia de marketing é necessário avaliar os seus


pressupostos e implicações, fasear e calendarizar a sua realização, definir os
seus responsáveis e prever os instrumentos para aferição dos seus resultados.

Um Plano de Marketing é portanto a reunião de todos estes aspectos.

As Empresas elaboram Planos de Marketing em duas situações:

ü Como apoio à actividade normal de mercado


Muitas empresas adquiriram a prática de estabelecer um Plano de Marketing
anual, no qual estão previstas as acções que irão ser desenvolvidas ao longo de
um ano dentro do contexto da actividade global de marketing e vendas.


ü Como apoio a situações pontuais
É frequente as empresas estabelecerem planos de Marketing em situações
especiais, como por exemplo o lançamento de um novo produto ou marca, a
defesa de uma ameaça ou a exploração de uma oportunidade de negócio.

Quer numa situação quer noutra, a metodologia a utilizar é sempre a mesma.

2-Etapas do Plano de Marketing

Um Plano de Marketing é um documento elaborado em oito etapas

2.1- Etapa 1-Análise da situação interna e externa da


empresa
Normalmente começa-se por construir os pressupostos sobre os quais o Plano
irá assentar, ou seja, pela:

Análise da situação interna e externa

Análise Externa

A análise do mercado, consiste na observação de três aspectos principais:

• Situação do negócio

• Actuação da empresa

• Análise da concorrência

Situação do negócio

Neste primeiro ponto analisa-se o negócio da empresa, através dos seus


produtos e dos mercados atingidos, bem como das principais variáveis
directamente ligadas ao negócio.


Fornecedores Empresas Intemediários Cliente final

Assim, é importante analisar o poder negocial, situação no mercado, número e

características dos Fornecedores, Intermediários e Clientes Finais.

É também importante ter informação sobre as vendas no mercado (Análise

histórica, ao longo de vários anos), abrangendo informações tais como:

ü Vendas totais no mercado (unidades monetárias ou outras);

ü Sua variação ao longo do tempo;

ü As Vendas da Empresa (unidades monetárias ou outras);

ü Sua variação ao longo do tempo;

ü Quota de mercado da Empresa;

ü Sua variação ao longo do tempo.

Estas informações podem ser recolhidas e sistematizadas sobre um produto ou

conjunto de produtos.

Se o plano se destinar a planear o lançamento de um novo produto, terá de se

passar sem o histórico, visto ele não existir.

Actuação da empresa

Quando existe histórico, deverá fazer-se uma reflexão sobre a forma como a

empresa tem actuado no mercado, ou seja:

ü Se os objectivos que têm sido fixados têm sido cumpridos;


ü Se a estratégia a médio/longo prazos está coerentemente definida;

ü Se os actuais negócios se inserem nessa estratégia;

ü Se a comunicação com o mercado tem sido bem conseguida;

ü Se a ligação com os canais de distribuição tem sido eficaz;

ü Como tem sido feita a gestão da procura.

Análise da concorrência

Ao mercado do negócio será necessário acrescentar:

Fornecedores Concorrentes
Potenciais

Empresa Intermediários

Clientes
finais

Concorrentes
Concorrentes
diretos indiretos

Na análise da concorrência é necessário não esquecer que existem vários níveis


de concorrência:

ü Concorrentes directos
Todos os concorrentes que oferecem ao mercado produtos semelhantes,
destinados aos mesmos segmentos, como por exemplo dois modelos de
automóvel semelhantes de marcas diferentes.


ü Concorrentes indirectos
Todos os concorrentes que oferecem ao mercado produtos diferentes mas que
satisfazem a mesma necessidade (ex.: todos os veículos automóveis concorrem
entre si de forma semi directa e têm como concorrência indirecta todos os meios
de transporte).

ü Concorrentes Potenciais (directos e indirectos)


Todos os concorrentes que ainda não operam no mercado mas que são
esperados previsivelmente a curto/médio prazos ou mesmo a longo prazo.
Além da identificação dos concorrentes, é necessário que se conheça para cada
um, o seu poder, experiência e dinamismo, a sua estratégia, o seu
posicionamento, os seus produtos, os seus pontos fracos e fortes, bem como o
seu potencial de crescimento.
É importante manter um estado de vigilância concorrencial, recolhendo e
tratando informações sobre a concorrência, evolução dos mercados, inovações
tecnológicas e factores gerais do ambiente.
Vigiar a concorrência é observar, mas sobretudo recolher informações,
permitindo antecipar o melhor possível a sua evolução: novos concorrentes
potenciais, reconstituição e previsão das estratégias futuras dos concorrentes.

Normalmente, o indicador mais utilizado em termos comparativos é a quota de


mercado, podendo completar- se a tabela acima apresentada incluindo
informação sobre os concorrentes relativamente às suas vendas e quota de
mercado, desde que essa informação esteja disponível.

Uma outra medida que pode ser utilizada é a quota de mercado relativa, obtida
em volume ou em valor, confrontando a quota de mercado de um produto ou
marca com a do líder ou de outro concorrente. Esta medida é um indicador de
estrutura concorrencial de um mercado e da distância que separa do líder ou de
outros concorrentes esse produto ou marca.
Para que esta análise seja feita de forma o mais completa possível, é importante
verificar a existência ou inexistência de barreiras significativas à entrada ou à
saída do mercado.


Barreiras à entrada são todos os impedimentos ou dificuldades que possam
existir quando se pretende entrar no mercado; podem ser de carácter variado,
como a legislação, por exemplo a necessidade de licenças ou alvarás, a
burocracia, o nível de investimento inicial, os custos de transferência para os
clientes, o acesso aos circuitos de distribuição, a estruturação do mercado, etc..

Mercados com baixas barreiras à entrada estão constantemente a sofrer


mudanças, devido à entrada de concorrentes, sobretudo se o negócio possuir
atractividade. Estão nesta situação todos os negócios do sector de Serviços que
não exijam grande investimento inicial nem uma grande estrutura de suporte.
Barreiras à saída são todos os impedimentos ou dificuldades que possam existir
quando se pretende sair do negócio; podem ser situações como a existência de
pesados patrimónios de maquinaria ou de outro tipo, a falta de resposta no
mercado para os clientes, a legislação, etc..
Mercados com fracas barreiras à saída são mutáveis e de certa forma instáveis,
enquanto mercados com elevadas barreiras à saída têm tendência a ganhar
estrutura e a serem mais estáveis.

Alargando um pouco mais a análise externa é importante analisar também as


variáveis que fazem parte do ambiente mais amplo, como as instituições
nacionais ou supranacionais que possam ser relevantes para o negócio, os
media e os grupos de pressão, como sindicatos, associações sectoriais, grupos
ecologistas, etc..
Ampliando ainda mais o conceito de mercado, podem ainda analisar-se as forças
políticas, sociais, demográficas e culturais, que enquadram os negócios e
identificam as grandes tendências planetárias.
Assim se estabelece o diagnóstico da situação presente e das tendências
futuras.

Análise Interna

Do ponto de vista da análise interna, podemos fazer a análise SWOT da empresa



“Pontos Fortes e Pontos Fracos e suas relações com
as nossas Oportunidades e Ameaças no Mercado”.

Pontos Fortes Pontos Fracos

Aspetos nos Aspetos nos quais a empresa


quais a não é competente
empresa é
competente

Oportunidades Ameaças

Áreas de mercado onde a empresa possa ter Desafios colocados por tendências ou
ou desenvolver vantagens competitivas em perturbações ambientais desfavoráveis
relação aos concorrentes

Exemplos, quer de pontos fortes, quer de pontos fracos, poderão ser as


competências tecnológicas, a capacidade produtiva, a motivação dos recursos
humanos, etc..


É muito importante identificar a posição dos pontos fortes e fracos da empresa
relativamente aos seus concorrentes.

Em termos de conclusão final, é costume falar-se de Análise SWOT, que é a


abreviatura de Strenght (Força), Weakness (Fraqueza), Opportunity
(Oportunidade) e Threat (Ameaça).

Assim, condições conjunturais poderão funcionar como oportunidade ou


ameaça, novos mercados constituirão oportunidades eventualmente a explorar
e os concorrentes constituem normalmente ameaças mais ou menos poderosas.

Análise do meio envolvente


Existe um conjunto de fatores que tanto podem constituir ameaças como oportunidades
para o empreendedor, que se podem agrupar da seguinte forma:

Político-legais
Económicos
Socioculturais
Tecnológicos
Ambientais

Diagrama SWOT

Ajuda Atrapalha

Pontos Fortes Pontos Fracos Fatores internos à


organização

Oportunidades Ameaças Fatores externos à


organização
(meio ambiente)


2.2-Etapa 2-Definição dos objetivos para o plano

A 2.º etapa na construção do plano resulta do anterior, pois a análise da situação


externa e interna leva a que seja possível fazer
A fixação de metas a atingir tem sempre de fazer parte de um plano de marketing,
as quais terão naturalmente de estar subordinadas aos objectivos globais
definidos para a empresa.
A definição dos objectivos para o plano, resultará de uma análise da evolução
presumível do mercado e poderemos pensar em questões do tipo: Taxas
esperadas do PIB ou de inflação, evolução das taxas de juro, legislação que
possa afectar positiva ou negativamente o negócio, acontecimentos políticos,
sociais e culturais que possam ter influência no negócio, etc..

De um modo geral, esses objectivos podem ser de dois tipos:

ü Quantitativos
Como por exemplo, quota de mercado a atingir, volume de vendas ou facturação,
custos, etc..

ü Qualitativos
Dizem respeito a aspectos tais como questões de imagem, posicionamento no
mercado, posição perante os segmentos de mercado, etc..
Estes objectivos deverão ser realistas e consistentes entre si, no caso de existir
mais de um. É também importante que os objectivos tenham um enquadramento
temporal bem definido, a fim de que possa ser estabelecida uma boa
calendarização.

Os objectivos terão de ser sempre mensuráveis, ainda que sejam do tipo


Qualitativo; a sua mensurabilidade é fundamental para que se possa saber se
foram atingidos ou não no final da vigência do plano ou durante a sua
operacionalização.


Em relação aos objectivos quantitativos a verificação é fácil, pela sua própria
natureza; em relação aos objectivos qualitativos, tomando como exemplo a
variável “Satisfação dos clientes”, colocar como objectivo “Aumentar o nível de
satisfação dos clientes” é totalmente inapropriado, porque é algo vago e
impreciso. Assim, será necessário medir num primeiro momento a satisfação dos
clientes através de um qualquer critério de medida que seja estabelecido e
avaliado através de um inquérito aos clientes; num momento posterior já poderá
colocar-se como objectivo “Um aumento de x% do nível de satisfação dos
clientes”, visto já existir uma base de referência.

Em resumo, os objectivos de um Plano de Marketing, quer quantitativos quer


qualitativos, deverão ser sempre:

ü Específicos, ou seja, o contrário de vagos;

ü Mensuráveis;

ü Realistas;

ü Calendarizados;

ü Consistentes entre si.


2.3-Etapa 3 – Definição da estratégia de marketing-mix
De acordo com os objetivos e âmbito do plano, deverão ser definidas as
características estratégicas de cada um dos segmentos do mix:

Produto Preço

Distribuição Promoção

PRODUTO

O produto pode definir-se como algo que se pode oferecer a um mercado para
que seja apreciado, adquirido, utilizado ou consumido para a satisfação de uma
necessidade ou desejo.

Assim, o produto tem associados 3 elementos distintos:


Atributos do produto:marca, qualidade, embalagem, tamanho, etc.;
Benefícios do produto:performance e imagem;
Serviços associados ao produto:entrega, garantia e serviço pós-venda.

O ciclo de vida do produto apresenta 5 fases diferentes:


desenvolvimento do produto, introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Fig1-Ciclo de vida do produto


Ciclo de vida do produto

Desenvolvimento do produto

As vendas não existem e os custos de investimento da empresa são elevados;

Introdução

As vendas crescem lentamente e os lucros são inexistentes, devido às elevadas


despesas associadas ao lançamento;

Crescimento

Período de rápida aceitação do produto no mercado, verificando-se um aumento


dos lucros;

Maturidade

Verifica-se um abrandamento no crescimento das vendas e uma estagnação ou


declínio da lucratividade;

Declínio

Caracterizado por uma queda nas vendas e um desaparecimento dos lucros.

A política do produto é influenciada por:

Estágios do ciclo de vida do produto

Muito importantes para a empresa, como a natureza do mercado e a sua


evolução de embrionária até ao declínio;

Análise do portefólio

Contribui para decisões relacionadas com cada produto ou unidade estratégica


de negócio, e tem como finalidade ajudar no processo de comunicação, gestão
da marca e gestão estratégica;


Mix do produto

Constituído pelo grupo de produtos vendidos. O desenvolvimento das linhas de


produto diminui a dependência de um certo produto, proporcionando um
crescimento mais rápido da empresa.

A gestão da gama dos produtos (conjunto de produtos detidos pela empresa)


constitui uma preocupação fundamental das empresas e decompõem-se em
duas fases:

Situação atual;

Tomada de decisões estratégicas.

Para a análise da situação atual pode recorrer-se ao modelo BCG.

Este modelo assenta no pressuposto de que os fatores que influenciam as


vendas e a sua rentabilidade são:

Quota de mercado relativa

relação entre as vendas da empresa e as vendas do principal concorrente;

Taxa de crescimento do mercado

A interligação destas duas variáveis permite construir a designada

Matriz BCG:


Matriz BCG:
Produtos- dilemas

Produtos com fraca posição no mercado, mas com taxa de crescimento superior
à média;

Produtos -estrelas

Produtos com forte posição em mercados com grande dinamismo de


crescimento;

Produtos-vacas leiteiras

Produtos com forte posição em mercados que estão a perder dinamismo;

Produtos-pesos mortos

Produtos que apresentam baixos níveis de atratividade, visto possuírem uma


posição débil em mercados pouco atrativos.

O objetivo estratégico de marketing é ter uma carteira de produtos

equilibrada, isto é:

Produtos dilema (fase de introdução)

Passar rapidamente a produtos estrela, isto é, garantir o crescimento de modo a


aumentar a quota de mercado e evitar a passagem a pesos mortos;

Produtos estrela (fase de crescimento)

Aumentar a quota de mercado, pois a sua evolução natural será para vacas
leiteiras;

Vacas leiteiras (fase de maturidade)


Prolongar ao máximo esta fase, retardando a passagem a pesos mortos;
Pesos mortos (fase de declínio)
Preparar a sua substituição


Para a análise das opções estratégicas recorremos à matriz que relaciona a
novidade do produto com a novidade do mercado:

Produtos atuais Produts novos

Mercados atuais Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos

Mercados novos Desenvolvimento do mercado Diversificação

Podemos recorrer aos seguintes tipos de estratégias:


q Penetração de mercado

Mantemos os produtos e mercados, mas procuramos novos clientes e/ou

Levamos os atuais a comprarem mais;


q Desenvolvimento de produtos

Consiste no lançamento de novos produtos no mercado atual;


q Desenvolvimento de mercado

Colocação dos produtos atuais em novos mercados;


q Diversificação

Colocação de novos produtos em novos mercados.

Os diferentes produtos podem desempenhar funções estratégicas na gama


de produtos:

Líderes

São os mais vendidos e por isso os mais importantes da empresa;


Imagem

Garantem a imagem da empresa e chamam clientes;


Sazonais


Garantem a compensação em situações de sazonalidade, absorvendo os custos
fixos;

Táticos

Para atacar a concorrência;

Abrangentes

Barram a entrada da concorrência.

Componentes da estratégia do produto:

Produto físico

• Dimensões
• Formas
• Materiais
• Cores
• Acabamentos

Marca

• Identificação
• Memorização
• Diferenciação

Embalagem

• Instrumento de venda
• Lembrança permanente em casa
• Identificação no local de venda
• Informação
• Informações legaisInformações publicitárias


Serviço
• Atendimento do cliente
• Informação/formação
• Garantias
• Pós-venda
• Sistemas de crédito

Preço
A natureza das decisões do preço variam ao longo do ciclo de vida do
produto:

Fase de pré-lançamento
A empresa necessita de estabelecer objetivos de preço e analisar as várias
influências sobre o mesmo (custos, concorrentes, características do produto,
etc.).

Fase de introdução

Os preços de penetração ou prospeção dependem quer dos objetivos quer das


características do mercado, sendo ainda necessário determinar a estrutura de
descontos e desenvolver ofertas especiais para encorajar as transações.

Fase de crescimento

O preço deve ser utilizado para combater a concorrência, aproveitar as

economias de escala e reforçar o ataque dos vendedores, incrementando a

perceção do preço/valor.

Fase de maturidade


As decisões a tomar visam a proteção da posição através do preço

Identificar oportunidades através da diferenciação do produto

Introdução de uma marca com baixo preço e

Identificação de canais de distribuição alternativos.

Fase de declínio

O preço deve ser utilizado para maximizar os lucros, manter a quota de mercado e levar
a cabo reduções nos preços em segmentos com tempo de vida curta.

Objetivos/Estratégias do preço:
Sobrevivência
Consiste na redução dos preços quando existe capacidade excessiva de
produção, uma forte concorrência ou alterações nos desejos dos consumidores.

Maximização dos lucros


Este objetivo tem alguns problemas associados, pelo facto da empresa inferir o
preço em função da procura e dos custos e se centrar no desempenho financeiro,
descurando o longo prazo, as outras variáveis do marketing-mix e as reações da
concorrência.

Maximização da faturação

A empresa estipula este objetivo para poder, no longo prazo, maximizar o lucro
e aumentar a sua participação de mercado.

Neste caso, a empresa deve optar por baixar os preços pois, à medida que

acumula experiência de produção, os custos de produção e de distribuição

diminuem e a concorrência (real ou potencial) é desencorajada pelo preço

baixo praticado.


Maximização do desnatamento de mercado

Requisitos necessários à adoção desta estratégia:

A existência de um número suficiente de compradores;

O custo de produção por unidade não pode anular a vantagem de cobrar um


preço suportável pelo mercado;

O alto preço praticado não deve atrair mais concorrentes;

A existência da ideia de um produto de qualidade superior que justifique o seu

elevado preço.

Distribuição
A distribuição consiste na disponibilização do produto junto dos

consumidores-alvo.

Os canais de distribuição são constituídos por um conjunto de empresas

interdependentes, envolvidas no processo de disponibilização de um

produto ou serviço para uso ou consumo.


Estratégias da distribuição:

Distribuição intensiva

Caracteriza-se pela disponibilização de bens e serviços no maior número de

estabelecimentos possível.

Distribuição seletiva

É utilizada por produtores de bens duráveis, em que a compra se traduz na


aquisição de um produto específico numa loja/local específico.

Em regra, esta estratégia não permite ao revendedor a venda de marcas


concorrentes.


Distribuição exclusiva

Os intermediários são limitados a uma área geográfica específica.

O intermediário recebe o direito de distribuição exclusiva daquele produto na sua


área geográfica.

O produtor tem um maior controlo sobre o preço e a imagem do seu produto.

Promoção
A promoção é utilizada pelas empresas para comunicarem os benefícios dos
produtos aos consumidores-alvo, de forma a incentivar a sua compra

Etapas de um plano de comunicação

Etapa 1 – definição do público-alvo

Etapa 2 – definição dos objetivos e estratégia de


comunicação

Etapa 3 – definição das ações a desenvolver

Etapa 4 – definição dos critérios de avaliação

Etapa 5 – definição da proposta de mensagem

Mix de promoção

Plano de Plano de
publicidade promoção
de vendas


Plano de publicidade

Considerada o meio mais caro para captar potenciais clientes;

O papel da publicidade é atrair a opinião do público, com a finalidade de

influenciar potencialmente as atitudes dos consumidores.

Objetivos:
• Informação – quando a empresa pretende desenvolver a procura
primária, alertando os consumidores para os benefícios do produto.
• Persuasão – quando a empresa pretende desenvolver a procura
seletiva para uma determinada marca.
• Lembrança – quando os produtos estão na fase de maturidade.

A decisão do valor a gastar em publicidade poderá considerar:


Valor que a empresa pode disponibilizar;
Valor gasto pelos concorrentes;
Percentagem das vendas;
Percentagem fixa dos lucros;
Objetivos a atingir
Plano de promoção de vendas

Consiste num conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, na sua maioria


de curto prazo, que têm como finalidade estimular a compra mais rápida e/ou em
maiores quantidades de um produto específico.

A promoção oferece um incentivo à compra, enquanto a publicidade fornece


motivos para a compra


Estratégias de promoção:
• Amostras grátis
• Cupões
• Desconto pós-compra
• Pacotes de preços promocionais
• Prémios
• Concursos
• Recompensas por preferência
• Experimentação gratuita por produto
• Garantias do produto
• Demonstração do produto nos pontos de venda

2.4-Etapa 4 – Afetação de recursos para a


operacionalização do plano
Ø Os recursos que irão ser planeados são essencialmente de três tipos:
Ø Humanos
Ø Técnicos ou Tecnológicos
Ø Financeiros

Recursos humanos e técnicos


• Dizem respeito às pessoas (e ao seu know-how) a afetar à
implementação do plano, bem como aos elementos tangíveis (caso da
tecnologia ou maquinaria).
• Recursos financeiros
• Os recursos humanos e técnicos terão de ser avaliados em termos
financeiros, a fim de se verificar a possibilidade de realização efetiva.


Orçamento
• Inclui as contas de exploração previsionais e permite calcular o
custo de operacionalização do plano e os eventuais retornos previstos

2.5-Etapa 5–Estabelecimento de um plano de ação


O plano de ação inclui:
• Identificação das várias ações a desencadear;
• Calendarização;
• Definição de objetivos
• Indicação dos responsáveis.

Embora possam existir diversos responsáveis, é importante a nomeação de um


responsável geral pelo plano.
Este responsável deverá acompanhar toda a operacionalização e coordenar
as várias atividades envolvidas.

De acordo com o enquadramento previsto (um ano ou outro período de tempo),


as ações deverão estar:

• Listadas;
• Organizadas;
• Distribuídas pelos responsáveis

2.6-Etapa 6 – Implementação do plano de ação


De acordo com a calendarização prevista, as ações irão sendo desencadeadas sob a
supervisão dos responsáveis.

No entanto, poderão surgir situações que obriguem à alteração do plano de ação


inicial e à introdução das necessárias adaptações.

Dada a complexidade do plano de marketing, este poderá ser desdobrado em


dois tipos de plano, de acordo com os objetivos,

Estratégia e espaço temporal:


Ø Plano estratégico de marketing (médio/longo prazo);
Ø Plano de marketing (curto/médio prazo).


Plano estratégico de marketing
• Integra as estratégias financeiras, de recursos humanos, tecnológicas,
etc.

Plano de marketing
• Deriva do plano estratégico de marketing.
• Poderão existir vários planos de marketing se a empresa estiver
organizada em várias unidades de negócio.

2.7-Etapa 7 – Controlo das ações desencadeadas


Os resultados das ações implementadas deverão ser controlados e, para que tal
seja possível, deverão ter sido propostos mecanismos de medição de resultados.

Um dos mais importantes instrumentos de controlo é o orçamento, pela sua


imediata repercussão na conta de exploração previsional.
A análise dos desvios existentes é um importante instrumento de controlo e a
operacionalização do plano deverá ser constantemente acompanhada por este
estudo.


Bibliografia
o Kotler, Philip (2003), Marketing de A a Z, Editora Campus
o Mercator XXI Teoria e Prática do Marketing EditoraD. Quixote
o Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane (2006), Marketing Management
12e,
o Editora Prentice Hall Lindon, Denis, Lendrevie, Jacques, Lévy,
Julien, Dionísio, Pedro,Rodrigues, Joaquim Vicente
o (2004), Mercator XXI, Editora Dom Quixote
o Westwood, John (1999), Como redigir um Plano de Marketing,
Editora Europa América

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