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ANAIS

SISTEMA DE GESTÃO DE CONTRATOS TERCEIRIZADOS NA INDÚSTRIA


DE PETRÓLEO E GÁS. ESTUDO DE CASO: PETROBRAS

DAVID FERREIRA LOPES SANTOS ( david.lopes@fcav.unesp.br , davidflsantos@gmail.com )


UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

Esta pesquisa examina um sistema de gestão desenvolvido na Petrobras cujo objetivo é prover
um modelo de relacionamento com os prestadores de serviços na área logística, que respeite
as imposições legais, a padronização do sistema de avaliação e principalmente a mútua
transparência. O sistema de gestão proposto tem como vetor a gestão baseada em
desempenho, que se sustenta em dois eixos: relacionamento e controle operacional. Os
resultados deste estudo de caso confirmam o maior envolvimento das contratadas com as
políticas da Petrobras, redução de custos operacionais, transparência e isonomia na avaliação
dos fornecedores.
Palavras chaves: Sistema de Gestão; Desempenho; Terceirização.

1. Introdução
A importância dos fornecedores para as organizações e seu entendimento como um sistema
integrado dentro da indústria não são novidades nos estudos organizacionais, ao contrário,
autores clássicos da Economia Industrial como Alfred Marshall e outros pensadores
orientados pelas doutrinas institucionalistas e evolucionárias como Veblen e Schumpeter já
apontavam para as empresas enquanto integrantes de um processo de criação de valor.
Os novos conceitos de administração da produção, introduzidos e difundidos, ao longo das
últimas quatro décadas, em especial, pelas experiências japonesas, como: Just in Time,
Qualidade Total, Redução do Ciclo de Introdução de Novos Produtos, Produção Enxuta,
Produção Limpa, Sistema Toyota, entre outros, deflagraram para as empresas a necessidade
de compreender que o resultado do seu processo não está condicionado, apenas, no
gerenciamento dos recursos intra-firma, mas, também, dos processos existentes em toda
cadeia de suprimento de bens e serviços (ZYLSTRA, 2008) e (CHOPRA, MEINDL, 2003).
Braga, Arkader e Hiijar (2004) ilustram a evolução no gerenciamento da atividade de
suprimento nos quatro estágios, da Figura 1, ressaltando que o momento atual exige das
organizações uma postura mais estratégica junto as suas fontes de fornecimento, o que
implica em olhar as empresas que compõe este sistema de fornecimento, como parceiras no
negócio.

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Figura 1 – Processo de Evolução do Sistema de Suprimento


Fonte: Braga, Arkader e Hiijar (2004, p.313).
No Sistema Petrobras essa realidade não é diferente, quando a empresa começou a introduzir
os conceitos de qualidade de produto e processo e padronização no início da década de 90 do
último século e principalmente depois da abertura do mercado para exploração e produção de
petróleo no Brasil em 1997, a empresa verificou a necessidade de mudar sua abordagem junto
às firmas que atuam no suprimento de bens e serviços (LOUREIRO, LIMA e BARROS,
2008).
Em paralelo com essas mudanças passaram a fazer parte da agenda da empresa valores
referentes à Responsabilidade Social e Ambiental, obrigando a Petrobras numa profunda
mudança de cultura tanto própria quanto das suas práticas de contratação e gestão da cadeia
de suprimento (LOUREIRO, LIMA e BARROS, 2008).
Neste contexto se insere essa pesquisa, que teve como espaço de investigação a Unidade
Operacional de Exploração e Produção de Petróleo no Rio Grande do Norte e Ceará. No
sistema de suprimento desta Unidade, destaca-se como essencial os fornecedores de serviços
especializados. Esta atividade envolve 2/3 da força de trabalho direta à Petrobras.
As especialidades dos serviços são diversificadas, desde limpeza e serviços gerais até serviços
de intervenções de poços, locação e manutenção de sondas, transporte, tratamento de
resíduos, entre outros. Estes contratos de serviços permeiam praticamente todas as gerências
da Unidade influenciando seus processos e por conseqüência seus desempenhos, além de
responderem por mais de 60% do orçamento da empresa.
Portanto, a motivação para realização dessa pesquisa esteve envolta da seguinte questão
“Como um sistema de gerenciamento de contratos logísticos por influenciar o relacionamento
com a cadeia de suprimento?”
Em face da diversidade de contratos e pessoas envolvidas na PETROBRAS, esta pesquisa
teve como objetivos:
i) Examinar um modelo de gerenciamento alicerçado no desempenho contratual
como um sistema de gestão capaz de harmonizar a administração dos contratos
com as empresas terceirizadas.
ii) Analisar os fatores determinantes para a viabilidade e restrições de um sistema
de gerenciamento de contratos na Petrobras.
Para tanto, tomou-se como base o sistema de gestão implantado na gerência responsável pela
Armazenagem e Transporte Terrestre de materiais que na época possuía nove contratos de
serviços cujos valores atualizados para 2012 superam os R$ 80 milhões.
2. Metodologia
A pesquisa proposta é do tipo Estudo de Caso, com natureza descritiva e orientação
epistemológica qualitativa. Em defesa dessa alternativa metodológica de pesquisa a
Professora Arilda Schimdt Godoy especialista em pesquisa qualitativa assevera que a opção
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pelo estudo de caso deve acontecer “a partir do desejo do pesquisador de explicar alguma
situação a partir da prática”, (GODOY, 2006, p. 127).
Eisenhardt (1989) ainda discute, em favor deste método, como uma fonte de exploração de
situações organizacionais típicas, cujos casos podem ser especialmente reveladores. Desta
forma, assume-se aqui a definição de Yin (2001, p. 32)
“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos”.
Postula-se assim, como pacífico, a utilização desta metodologia de pesquisa no processo
científico e sua aderência aos objetivos pretendidos neste trabalho. Para consumação da
investigação, as técnicas de pesquisa utilizadas para levantamento dos dados foram:
a) Análise de documentos: procedimentos internos à empresa, dispositivos legais, normas
regulamentadoras, acordos coletivos, instrumentos contratuais, relatórios e boletins de
avaliação de desempenho.
b) Entrevistas e visitas às instalações: as entrevistas e visitas foram facilitadas em razão
da atuação profissional deste autor na referida empresa à época. Essa condição foi
fundamental para uma análise mais densa dos resultados e características do objeto,
não acessíveis ou perceptíveis ao público externo em poucas horas de visita.
Inobstante, todo o esforço destinado à pesquisa foi quantificado, onde se contabilizou
mais de 600 horas entre os anos de 2007 e 2009 em entrevistas com gerentes e fiscais
de contrato, participação em fórum interno de contratação, participação no curso de
formação de gerentes e fiscais de contratos da Universidade Petrobras, reuniões com
empresas contratadas, visitas às instalações das empresas contratadas e apresentação
destes resultados à administração da unidade.
c) Observação participante: Além do acesso facilitado ao objeto, o autor conseguiu
interagir com os gerentes de contrato no sentido de participar das decisões referentes
ao sistema de gestão implantado, de forma a propor alterações e avaliá-las. Além de
estruturar um planejamento de longo prazo de novas formas de contratação, no que
tange ao escopo e medidas de valoração e desempenho.
A análise deste conjunto de informações ocorreu concomitante com o seu levantamento de
maneira interativa, isto é, à medida que novas questões se levantavam novas entrevistas,
leituras e observações eram feitas. Enquanto abordagem epistêmica de interpretação dos
dados tomou-se como fundamento a hermenêutica, apoiada na interpretação de Santos (2009,
p. 128)
“É importante ressaltar que ao objetivar a compreensão da organização ou de
qualquer uma de suas interações deve-se admitir que essas relações não
seguem uma condição causal, num mundo estático, regido por uma única
dada racionalidade; permitir o olhar hermenêutico é antes de tudo permitir
que as organizações falem por si só.”
Desta forma, procurou-se interagir com o objeto por meio da observação participante,
compreender as perspectivas dos envolvidos e nesta dinâmica elaborar o relatório técnico à
empresa que por fim subsidiou este artigo.
Nesse espectro é onde se assenta o rigor metodológico desse trabalho, cujos dados e
descrições foram informados à empresa, não obstante, a quantidade de horas dedicadas nesse
trabalho permitiu uma descrição da realidade factual mais ampla e não enviesada pelo
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posicionamento de algumas poucas entrevistas. Espera-se, ainda, com os dados apresentados,
demonstrar o rigor do processo metodológico.
No entanto, assume-se, sem demérito ou pré-julgamentos, que a investigação de cunho
qualitativo carrega a parcialidade do pesquisador, em razão, da sua idiossincrasia; com efeito,
tem-se a primeira limitação desta pesquisa que é a dificuldade de se proceder com a
replicação dos resultados por outros pesquisadores.
A segunda limitação é a amplitude do caso, costuma-se dizer na Petrobras que “existem
muitas empresas dentro da Petrobras”, portanto, não existe um modelo de gestão de contratos
terceirizados “da” Petrobras, mas um estudo “na” Petrobras em determinado período e
unidade.
Em adição, o estudo de caso impede generalizações estritas e não há a preocupação na busca
por verdades ou pelo melhor modelo, mas ter a condição de prover ao leitor uma experiência
vicária que lhe permita elementos para uma transferência de conceitos e resultados a outros
ambientes.
Ressalta-se que as discussões apresentadas neste artigo, refletem a perspectiva do autor e não
da Petrobras.
3. Referencial Teórico
A base teórica que sustenta as premissas deste trabalho são os pressupostos da Resource
Based View (RBV). Essa abordagem estratégica procura explicar o desempenho das
organizações a partir da sua capacidade de gerenciar os seus recursos disponíveis (PENROSE,
1959) e (WERNERFELT, 1984).
Barney (1991) assinala que um dos recursos gerenciados pelas empresas é o “Capital
Relacional”, este recurso é basicamente intangível e representa à forma como cada empresa
administra sua rede de relacionamento externa, principalmente, sua cadeia de suprimento. Em
razão da intangibilidade desse ativo, o mesmo pode trazer um diferencial competitivo para a
organização, pois é de difícil imitação no curto prazo por empresas concorrentes; em
contrapartida, o conhecimento implícito neste recurso não é fácil de ser disseminado e, com
efeito, exige uma estrutura que o gerencie.
A pesquisa proposta neste trabalho alcança essa discussão quando entende que um sistema de
gestão de contratos explicita as informações envolvidas, o que minimiza o risco do
conhecimento tácito e implícito dos funcionários envolvidos, em especial, nos contratos de
serviços com alta “criticidade” tecnológica, concorrencial e financeira.
O tratamento neoclássico para as tomadas de decisões relativas à cadeia de fornecimento tem
como base sedimentar a Teoria de Custos de Transação, onde as decisões são tomadas com
base nos custos envolvidos pela estrutura organizacional integrada (vertical e/ou horizontal)
ou na utilização das estruturas de mercado para adquirir os suprimentos necessários,
incorrendo assim, nos custos dessas transações (WILLIAMSON, 1979).
Segundo os elementos fornecidos por Williamson (1979), o processo de escolha econômica
passa a ser regulamentado por instrumentos contratuais, que se tornam a unidade básica de
análise dos negócios e transações econômicas. A escolha em utilizar contratos é função da
assimetria informacional, que se não for bem delineada, pode tornar passiva a organização em
comportamento oportunista pelos agentes envolvidos na transação.
Sendo assim, os instrumentos contratuais se apresentam como formas híbridas de organização
econômica, situando-se como alternativa aos mercados e as firmas. A alternativa mercado está

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relacionada à decisão de sempre ir ao mercado fornecedor para comprar, a medida que exista
necessidade, tem-se usado o termo “compra spot” para denominar essa tipologia de compras.
Por outro modo, trata-se de considerar para fins de decisão: a forma organização (mecanismos
de hierarquia); a forma mercados (sistema de preços) e; as formas híbridas (contratos) como
alternativas de organização dos negócios econômicos (VINHA, NUNES e DERENGOWSKI,
2008).
O avanço da competitividade no âmbito global tornou difícil a manutenção de estratégias de
negócios voltadas para integração vertical da cadeia, em razão da dificuldade em se manter no
estágio da arte do conhecimento tecnológicos em todos os elos da indústria (BESANKO, et
al., 2006). Tem-se observado a consolidação de grandes empresas, porém focadas em carteira
de negócios correlatas que permitam sinergia no desenvolvimento tecnológico.
No Brasil, esse processo recebeu o nome de terceirização, que seguindo o conceito
etimológico da palavra, representa uma “ação entregue a terceiros”. No entanto, as empresas
terceirizadas não eram compreendidas como parceiras do negócio e apesar de suas atividades
não pertencerem ao core da organização contratante, suas práticas implicavam direta e
indiretamente no resultado da empresa (BRAGA, ARKADER e HIIJAR, 2004).
Apesar da importância do mercado fornecedor e do alto custo em manter uma estrutura
organizacional extremamente verticalizada o relacionamento tradicional entre empresas
compradoras e seus fornecedores tem sido caracterizado como uma disputa entre adversários,
baseada em fornecedores múltiplos, oferta competitiva e o uso de contratos com curta duração
(HAHN, WATTS e KIM, 1993) e (HUMPHREYS et al. 2001).
Verifica-se empiricamente que a grande maioria dos processos de terceirização onde as
empresas que formam o conjunto de fornecedores e subfornecedores, ou seja, fornecedores de
segunda e terceira camadas, não conseguem alinhar seus esforços para melhoria de
desempenho da empresa cliente (HELRIGHEL e HIGA, 2007).
Arnold (2006) alerta que em muitas oportunidades os fornecedores são tratados, apenas, como
aqueles que oferecem o menor preço, exigindo desses menores margens de rentabilidade e por
conseqüência menor fôlego para investimentos no seu próprio desenvolvimento.
A gestão efetiva da cadeia exige que o gerenciamento dos contratos avalie periodicamente o
desempenho de seus fornecedores, mantendo aqueles que atendam os níveis mínimos
estabelecidos a priori (HELRIGHEL e HIGA, 2007).
Inobstante, Leenders (1989) afirma que existem pressões ambientais e novas características
das cadeias que estão exigindo dos compradores e fornecedores, maior e melhor envolvimento
nos seus negócios, entre essas pressões destacam-se a forte internacionalização dos mercados
e o menor ciclo de vida dos produtos.
Muitas empresas estão reconhecendo que sua habilidade de se tornar competidores de classe
mundial está baseada, em grande parte, na sua habilidade de estabelecer altos níveis de
confiança e cooperação com seus fornecedores, construindo parcerias (HUMPHREYS et al.,
2001) e (KEOUGH, 1994).
A situação apresentada por Humphreys, et al. (2001) e Keough (1994) não é diferente nas
cadeias com empresas dominantes, a medida que o nível de competição impele que as
empresas tenham altos níveis de serviços, com custos competitivos e ainda respeitem novos
valores sociais e ambientais.

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O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços limitados, como avaliar
superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforços extensivos,
como, por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento
nas operações do mesmo. Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo dos
esforços dirigidos ao desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade da via de
comunicação, a avaliação do fornecedor e respectivo feedback, o foco no custo total (e não
somente no preço) e a perspectiva de longa duração (CHOPRA e Meindl, 2003) e
(DORNIER, et al. 2007).
Nesta corrente, Helrighel e Higa (2007) destacaram a importância de instrumentos periódicos
e sistemáticos para avaliação do desempenho das empresas fornecedoras / parceiras, onde
estas avaliações teriam por objetivos mensurar a eficiência dos serviços prestados ou produtos
adquiridos, sendo possível sinalizar para o fornecedor os pontos positivos e negativos para
que estes recebessem o tratamento adequado.
Observa-se que o estágio alcançado pela indústria automobilística é considerado por vários
autores como sistemas de parcerias (NEUMANN e RIBEIRO, 2004), (HELRIGHEL e HIGA,
2007), (KUEHNE, 2001).
Para Kuehne (2001) as parcerias possuem como principais características: flexibilidade;
trabalho conjunto; administração de qualidade total; pró-atividade; relacionamento em longo
prazo; objetivos conjuntos e claros; franqueza e confiança; compromisso da alta
administração.
Ainda em Kuehne (2001), a prática de avaliação prevê a atribuição de notas, de acordo com a
observação do avaliador em cada quesito previamente definido. O autor, também, sugere que
sejam atribuídos pesos para cada parâmetro a fim, de entregar maior importância aos quesitos
críticos e por intermédio de uma média aritmética ponderada alcançar uma média final. O
autor faz uma ressalva onde nem todos os fornecedores serão avaliados em todos os quesitos,
pois dependerá da natureza de seus trabalhos.
Baily, et al. (2000, apud, HELRIGHEL e HIGA, 2007) acrescentam que um sistema de
avaliação de fornecedores bem desenvolvido permite que a empresa contratante especifique as
características e os desempenhos necessários para atender suas necessidades, em adição, torna
mais claro para o mercado fornecedor os serviços específicos e o nível mínimo de
performance aceitável, em conseqüência as empresas fornecedoras poderão necessárias
solicitar sua desqualificação caso percebam que não podem atender as exigências requeridas.
Handfield et al. (1999) destacam que a integração com os fornecedores deve acontecer de
forma otimizada, através de um processo formal onde se considera a complexidade do serviço
envolvido, o grau de risco inerente ao negócio e a potencialidade dos fornecedores.
Diante da literatura pesquisada, pode-se afirmar que um sistema de gestão da cadeia de
suprimento de bens e serviços é uma condição básica para se estabelecer um perfil estratégico
no processo de agregação de valor à empresa. Em tempo, esse sistema deve ser balizado por
um processo de avaliação de desempenho que esteja orientado para os resultados pretendidos
pelas empresas, bem como deve procurar estabelecer uma política de relacionamento voltada
para a confiança entre as partes, cuja finalidade é minimizar atitudes oportunistas frente as
assimetrias de informações existentes nos processos organizacionais.
3. Estudo de Caso

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A atividade de armazenagem e transporte terrestre da empresa no Rio Grande do Norte e
Ceará está instalada nas cidades de Mossoró e Alto do Rodrigues onde existe, nesta última,
um processo recuperação e preservação de tubos, hastes de bombeio e protetores de rosca.
Na cidade de Mossoró está concentrado o Centro de Distribuição de materiais e
equipamentos da Unidade que consolida o recebimento de todos os bens comprados pela
empresa e realiza a entrega destes segundo as especificações dos usuários (sondas, estações de
tratamento, atividades de engenharia, ativos de produção e oficinas de manutenção).
Destaca-se que a produção de Petróleo e Gás nesses estados compreende campos marítimos e
terrestres que somam mais de 2.200 poços produtores. Portanto, a atividade logística desta
unidade é singular, pois realiza as atividades de recebimento, inspeção, estocagem, expedição
e transporte de toda carga fracionada adquirida que suportam a exploração e produção de
petróleo.
Na ocasião da pesquisa essa atividade realizava mais de 18 mil movimentações de
materiais/mês, entre recebimento e expedição, onde se inclui desde equipamentos de proteção
individual a tubulações e equipamentos de grandes dimensões (vasos, válvulas, compressores,
trafos, motores, entre outros). Para cumprir com suas atribuições a atividade atuava com 36
funcionários próprios e mais de 300 funcionários terceirizados dentro das instalações
(Mossoró e Alto do Rodrigues) e aproximadamente 150 funcionários da transportadora.
A estrutura física para suportar toda essa estrutura logística era superior a 121.000 m2 sendo
que mais 15.000 m2 de área construída. Contava, ainda, com 37 equipamentos contratados
entre empilhadeiras, guindaste e equipamentos de transporte de carga.
No momento inicial da pesquisa a atividade englobava nove contratos terceirizados com sete
empresas distintas. Em razão de confidencialidade de informações os números dos contratos e
as razões sociais dos prestadores de serviços não são informados. A Tabela 1 apresenta os
objetos dos contratos.
Fornecedor Contratos Objeto dos Contratos
A 1 Transporte terrestre nos estados do Rio Grande do Norte e Ceará
A 2 Transporte terrestre para os demais estados da federação
B 3 Locação de empilhadeiras elétricas
C 4 Locação de empilhadeiras a combustão
D 5 Serviço de movimentação de carga com empilhadeiras
E 6 Serviço de movimentação e controle de materiais
E 7 Serviço de limpeza e recuperação de tubos, hastes e protetores
F 8 Usinagem de roscas de tubulação
G 9 Locação de equipamentos de hidrojateamento
Tabela 1 – Descrição dos contratos de fornecimentos de serviços da atividade pesquisada
Fonte: Documentos da empresa, elaborado pelo autor
Esses contratos, à época, consumiam 95% do custeio da atividade, excetuando os gastos com
o pagamento de funcionários próprios que não entravam no custeio “gerenciável” da
atividade.
Os três últimos contratos referentes as empresas “E”, “F” e “G” eram executados na cidade do
Alto do Rodrigues e os demais na cidade de Mossoró. Observa-se, contudo, que os contratos
1, 4 e 5 eram utilizados também em apoio à outras atividades da unidade intensivas em

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movimentação de carga, como por exemplo: estação de tratamento de fluídos, manutenção de
unidades bombeio, portos de apoio às atividades marítimas, entre outros.
No primeiro momento, chamou à atenção o grande número de contratos com diferentes
empresas que em essência exercem serviços inerentes a um operador logístico, atividade já
consolidada no mundo e, em crescimento no Brasil.
Nas entrevistas iniciais com o gerente e fiscais desses contratos identificaram-se três motivos
para essa “diversificação”:
i. Processo histórico: segundo eles, o processo de contratação sempre foi desta forma
e como os contratos apresentavam prazos de término distintos, era mais
justificável a continuidade destes isoladamente.
ii. Incerteza quanto à concentração: verificou-se em todos os discursos quanto que a
consolidação dos contratos aumentaria o poder de barganho do fornecedor, além
do risco do instrumento contratual ser inexeqüível, onde a saída de uma empresa
que administrasse todo o processo acarretaria em severos ônus à empresa.
iii. Maior prazo para contratação: A concentração dos contratos elevaria, por
conseqüência, o valor do contrato resultante o que demandaria mais tempo para
aprovação na hierarquia da empresa.
No curso da pesquisa observou-se que essa estrutura implicava em diversas interseções
operacionais de difícil solução, por exemplo, entre os contratos 3, 4 e 5. Os dois primeiros
englobavam, apenas, a locação de empilhadeiras (elétricas e combustão) e o último era o
serviço de operação da empilhadeira. Diversos transtornos avultavam-se nesse modelo, desde
a simples responsabilidade pela limpeza do equipamento, conservação a demandas
trabalhistas entre as empresas, com responsabilidade solidária da Petrobras quanto a “desvios
de função”, entre outros.
Além disso, sabe-se que o processo de armazenagem envolve uma sequência de atividades e
interação entre recursos, por conseguinte, quando havia o descumprimento obrigacional de
uma empresa o prejuízo se estendia as demais, além da própria contratante.
Não obstante, identificaram-se múltiplos conflitos entre as empresas e seus funcionários
resultantes das diferenças de gestão entre as empresas, onde se destacam: estrutura de cargos e
salários distintos; sindicatos heterogêneos com distintos acordos coletivos; diferenças nas
políticas de segurança industrial; inúmeras reuniões para atender as mesmas razões como
Comissão Interna a Prevenção de Acidentes (CIPA); dificuldades na mensuração de
pagamento quando da existência de problemas sistêmicos e ausência de uniformidade nos
processos de medição de desempenho.
A perspectiva inicial do autor, que se confirmou no curso da pesquisa, é que o perfil de
relacionamento da Petrobras com os contratados é Mecânico e Reativo, conforme classificou
Braga, Arkader e Hiijar (2004).
Na gestão desse conjunto de contratos a atividade dispunha de um gerente de contrato e
quatro fiscais no controle das operações que aglutinavam os aspectos formais e técnicos.
Importa ressaltar, que os contratos da Petrobras são disciplinados pelo Direito Privado
brasileiro, porém, são normatizados no seu processo de contratação pelo Decreto Lei 2.745/98
que é uma simplificação para a Petrobras da Lei 8.666/76 que regulamenta os processos de
aquisição de bens e serviço da União, Estados, Municípios e empresas públicas.

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A despeito da discussão jurídica sobre a eficácia deste Decreto Lei, o fato é que os contratos
da Petrobras são alvos de auditoria de órgãos externos, em especial, o Tribunal de Contas da
União (TCU), auditoria independente, inclusive para fins de atendimento a Sarbanes e Oxley
(SOX) e auditorias internas. Essa estrutura de controle exige dos profissionais à frente dos
contratos (gerentes e fiscais) uma conduta extremamente formal, para efeitos de
rastreabilidade e a perfeita aderência entre o instrumento contratual e o exercício deste no
“mundo real” que incorpora as assimetrias informacionais.
Sabe-se que as empresas privadas, as mudanças contratuais são facilmente incorporadas ao
objeto contratual inicial por aditivos ou termos de ajustamento registrados, contudo, nas
empresas públicas, os aditamentos contratuais são limitados por Lei e sua existência sugere,
sempre, uma dúvida pelos órgãos de controle quanto a sua real necessidade.
O resultado observado no primeiro ano da pesquisa foi um grande esforço empreendido pelos
profissionais responsáveis, cujos resultados não atendiam as expectativas da Petrobras e das
prestadoras de serviço.
Nesse sentido, foi implantado pela atividade um sistema de gestão que versasse, sobretudo,
para o desempenho das empresas e que proporcionasse a todos os envolvidos e a própria
gestão da Petrobras um posicionamento real, a qualquer tempo, quanto a performance dos
contratos.
Destaca-se que não há na Petrobras um sistema único de gerenciamento. O que existe é um
curso de formação para gerentes de contratos (32 horas) cujo escopo envolve o processo
formal de contratação e discussão das atribuições do gerente e fiscal do contrato.
O padrão de processos (PP) que orienta o exercício do gerenciamento e fiscalização de
contratos sinaliza para as seguintes atribuições:
• “Inteirar-se em detalhe, de todas as cláusulas e condições do
instrumento contratual e seus anexos;
• Promover reunião preliminar com a Contratada para início das
atividades inerentes ao Instrumento Contratual;
• Coordenar a fiscalização da execução física e financeira do contrato;
• Aprovar, trimestralmente a partir do início da execução dos serviços
e ao final do contrato, os BOLETINS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO (BAD)” (UN-RNCE PP – 2300032-G, grifo
nosso)
O Boletim de Avaliação de Desempenho (BAD) é um recurso adicional fornecido pelo
sistema de informação da Petrobras (SAP), que permite a realização de uma avaliação
objetiva do fornecedor para um período máximo de três meses. Em adição, essas avaliações
formam um histórico do fornecedor e podem ser registradas dentro de cada especialidade do
fornecedor, logo, pode-se construir uma série histórica com o desempenho daquele fornecedor
e incluir este critério como classificatório ou mesmo eliminatório nos processos de
contratação.
O BAD é formado por critérios e sub-critérios de avaliação e possui uma lista de diferentes
ponderações para o cálculo da nota final. A nota é resultado de uma média ponderada dos
critérios e sub-critérios escolhidos pela gerência / fiscalização do contrato. No histórico das
empresas no Sistema Petrobras é computado um conceito que é definido por faixas de valores,
esses conceitos variam entre Excelente, Bom, Regular, Ruim e Péssimo. Assim se faz
necessário um bom conhecimento de toda a lista de critérios e sub-critérios bem como suas
ponderações para correta avaliação das empresas.

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Nas entrevistas e visitas realizadas, observou-se, que nenhum gerente de contrato tinha uma
sistemática de avaliação e que as próprias empresas contratadas não conheciam os critérios
que estavam sujeitas a avaliação. De maneira, que os conflitos aconteciam, somente, quando
as notas eram abaixo do esperado (< que 5, ou seja, ruim ou péssimo). Essa evidência
confirma o perfil reativo da empresa frente os seus fornecedores até o momento da pesquisa.
Nesse sentido, o sistema de gestão proposto teve como objetivos iniciais: i) Sistematizar o
processo de avaliação das empresas contratadas; ii) Criar um mecanismo de melhoria
conjunta de desempenho; iii) formalizar as tomadas de decisão em conjunto e historiá-las; e
iv) aumentar a interação entre as empresas envolvidas. Observa-se que esses objetivos
alinham-se a sua maneira, às características destacadas por Kuehne (2001), Chopra e Meindl
(2003), Helrighel e Higa (2007) e Dornier, et. al. (2007).
A Figura 2 apresenta uma ilustração do sistema de gestão de contratos implantado na unidade
em análise, apresentado à empresa.

Figura 2 – Sistema de Gestão dos Contratos


Fonte: Relatório apresentado à empresa, adaptado pelo autor.
O controle operacional diz respeito a capacidade de gerenciar e fiscalizar os contratos,
tomando como partida os três primeiros pontos do procedimento (PP – 2300032) e
expandindo para uma abordagem mais ampla de gestão. Essa estrutura de controle
operacional administrativa é essencial para a perfeita condução dos contratos, pois é a partir
dela que a gerência garantirá a uniformização dos procedimentos internos e da própria relação
com as empresas contratadas. Para tanto foram adotados os seguintes itens:
i) Recursos Humanos
a) Apoio administrativo para auxiliar os fiscais de contrato;
b) Treinamento dos fiscais nos cursos básicos de gestão da Universidade Petrobras e
treinamento de reciclagem de dois em dois anos nos cursos relacionados à gestão de
contratos;
c) Treinamento em cursos para desenvolver competências e habilidades para melhor execução
de suas atividades (negociação, sistema de informação, custos, gestão de processos, gestão de
almoxarifados);

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d) Reuniões mensais entre os fiscais dos contratos e funcionários de apoio administrativo para
análise crítica dos processos.
e) Visitas em outras gerências de contrato para compartilhar práticas.
ii) Uniformização de Procedimentos
a) Adoção das mesmas práticas de controle documental;
b) Melhor utilização do documento Registro de Ocorrência (RO), no que diz respeito a forma
de comunicação, evidência da ocorrência, prazo de resposta; ações e follow up.
c) Visita às áreas atendidas pelos contratos;
d) Utilização de sistema próprio para controle das reuniões e atas e plano de ação.
O quesito Relacionamento estabeleceu-se a forma como a gerência se relacionaria com as
empresas contratadas, assim, estruturou-se uma série de práticas formais e informais de
contato que versem pela salvaguarda dos interesses da Petrobras e pelo estabelecimento de
condições que proporcionem uma parceria entre a contratante e a contratada. A seguir são
listadas as práticas adotadas.
a) Utilização de Registro de Ocorrência seriado e e-mails para comunicações e solicitações,
sempre, direcionados ao preposto da empresa e arquivados em local específico.
b) Participação mensal dos técnicos de segurança das empresas contratadas no Comitê de
Segurança, Meio Ambiente e Saúde da gerência de armazenagem e transporte.
c) Encontro semestral das gerências das empresas contratadas com apresentação das suas
melhores práticas e discussão de temas comuns.
d) Visita anual às instalações das empresas contratadas;
e) Auditoria anual nos documentos apresentados pelas empresas contratadas com a presença
das mesmas.
f) Uso de reuniões formais com as empresas contratadas para deliberar mudanças de
processos;
g) Participação dos prepostos nas reuniões gerenciais de análise crítica dos processos e
resultados.
h) Redução de outras atividades dos gerentes e fiscais de contrato para aumentar a
disponibilidade de tempo para atendimento às empresas contratadas;
i) Mudança na postura da gerência e fiscalização para estabelecer relacionamento de parceria,
respeitando as fronteiras das empresas;
A maior quantidade de ações nesse item reforça o interesse do sistema em alterar a forma de
relacionamento com as empresas contratadas, a fim, de incluí-las nos processos da Petrobras e
ao mesmo tempo permitir uma maior e melhor comunicação entre as empresas envolvidas.
Por último tem-se o quesito Resultado como a principal variável desse processo, pois o
grande interesse do sistema é que este fosse orientado para resultados, nesse sentido,
adotaram-se os seguintes pontos norteadores:
a) Apresentação dos critérios de avaliação, a priori;
b) Critérios de avaliação que espelhem as cláusulas contratuais;
c) Sistema de avaliação objetivo;
d) Equidade na avaliação das diferentes empresas;

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e) Possibilidade de acompanhamento durante o período de avaliação;
f) Transparência na apresentação dos resultados em reuniões trimestrais onde um plano de
ação para melhoria seria estabelecido e acompanhado nas reuniões subseqüentes.
Para tanto, estipulou-se com as gerências das empresas contratadas três indicadores agregados
de desempenho: 1) Apoio operacional; 2) Segurança, Meio Ambiente e Saúde; 3) Qualidade
do serviço.
A única restrição do BAD no SAP é que a função recebe apenas um lançamento por critério
no período e depois que a nota é lançada, precisa ser confirmada, e depois para alterá-la, se
necessário, exige uma série de procedimentos formais que devem ser encaminhados para uma
central no Rio de Janeiro. Desta forma, utilizou-se duas planilhas eletrônicas para registro das
ocorrências e uma minuta do BAD, em decorrência do lapso temporal entre as avaliações (três
meses) e a possibilidade de realizar o acompanhamento do desempenho da contratada dentro
do período.
A Figura 3 apresenta a “máscara” do BAD em planilha eletrônica de uma empresa, no início
do período de avaliação.
BAD
CÓDIGO CRITÉRIOS NOTAS
53/01 Apoio Operacional 100
Participação nas reuniões programadas pela gerência/fiscalização 100
Entrega da documentação exigida contratualmente, no prazo 100
Disponibilidade para atendimento à fiscalização 100
Disponibilidade dos técnicos e prepostos 100
70/04 Segurança/Meio ambiente/Saúde 100
Não conformidade em procedimentos operacionais envolvendo SMS 100
Participação nos programas de SMS 100
Descumprimento de padrões contratuais de SMS 100
Entrega das auditorias comportamentais 100
73/01 Qualidade 100
Índice de retrabalho 100
Tratamento de não conformidade 100
PERÍODO DA AVALIAÇÃO: 22/08-22/11/2008
MÉDIA FINAL 100
OBSERVAÇÕES

Figura 3 – Modelo Ilustrativo do BAD


Fonte: Relatório apresentado à empresa, adaptado pelo autor.
Trata-se de um modelo simples, porém com critérios organizados, negociados e mensurados
de forma objetiva. As três linhas sombreadas com código são os critérios do SAP cujas notas
são lançadas no sistema depois da reunião com a empresa contratada.
O processo avaliativo ocorre da seguinte forma, no início do período de avaliação a empresa
começa com o conceito máximo “100”. No curso do tempo, na existência do não atendimento
de algum item, a empresa era notificada pelo Registro de Ocorrência (RO) e após o prazo de

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resposta se não existisse defesa à evidência, o RO era registrado em outra planilha vinculada
ao BAD, que automaticamente depreciava o item dentro da pontuação negociada, a priori.
Os pontos e seus pesos eram definidos conforme as características de cada empresa, todavia,
todas as empresas tinham que atender a mesma estrutura (Apoio operacional, SMS e
Qualidade).
As principais dificuldades identificadas na implantação deste sistema de gestão foram:
a) Cultura dos funcionários da Petrobras:
i) Comunicação: há preponderância na informalidade das negociações e decisões, sob a
tese da velocidade.
ii) Há um sentimento de “posse” do contrato, atrelado ao maior poder de barganha da
Petrobras.
b) Cultura dos funcionários Contratados:
iii) Direcionamento de suas expectativas, desejos, frustrações, dificuldades, etc., no
funcionário Petrobras e não ao seu empregador.
iv) Falta de subordinação ao empregador.
c) Cultura das empresas Contratadas;
v) Falta de compromisso com a qualidade do serviço e práticas de SMS.
vi) Interesse inicial, apenas, na “disponibilidade” dos seus funcionários à Petrobras e não
no desempenho requerido da atividade como um todo.
d) Estrutura
vii) Grande número de contratos relacionados à operação logística
viii) Dificuldade do gerente e fiscais de contrato em entregarem dedicação exclusiva para
essa atividade.
Essas dificuldades limitaram a plena implantação do sistema no primeiro semestre de 2008 e
exigiram inúmeras reuniões até a consolidação do modelo. No entanto, após o seu
estabelecimento foi possível identificar as seguintes vantagens:
1) Maior envolvimento das empresas com a qualidade do serviço e política de SMS;
Além da maior presença dos técnicos de segurança, os funcionários das empresas contratadas
começaram a perceber a presença dos gerentes e prepostos das empresas em auditorias
comportamentais, incentivando-os no cumprimento dos procedimentos, além de maior
velocidade interna das empresas na regularização de não conformidades.
Percebeu-se, ainda, que as empresas contratadas, buscaram uniformizar processos internos e
reduzir as assimetrias de suas atividades.
2) Aumento do controle dos processos internos;
Os fiscais de contrato passaram a ter critérios nas avaliações e esses critérios direcionaram
suas atenções aos itens importantes do contrato, bem como, as próprias empresas aumentaram
seus controles para reduzir as evidências de não conformidades.
3) Estabelecimento de um ambiente cortês com bases para “confiança”;
Apesar da subjetividade do tópico, foi possível perceber que as reuniões eram mais agradáveis
e as discussões eram centradas nos problemas e não nas pessoas, como anteriormente. Não
obstante, as empresas podiam acompanhar a situação do seu desempenho diariamente junto a

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fiscalização do contrato e eram capazes de tomar ações, a fim, de evitar maiores prejuízos nas
suas performance. Em determinada reunião semestral com a presença de gestores da unidade
um gerente de empresa contratada assinalou “Posso não ficar satisfeito com a minha nota, mas
eu sei onde errei e como posso melhorar; fato que não acontece em outros lugares”.
Destacam-se, ainda, os seguintes resultados:
a) A partir do segundo semestres de 2008 houve uma redução significativa no número de
horas extras (30%), mesmo com o aumento de movimentações no depósito e volume
de material estocado;
b) Não houve acidente de trabalho com afastamento desde o período de implantação do
sistema até o término dessa pesquisa;
c) Redução de 70% do passivo trabalhista onde a Petrobras era solidária e nas demandas
trabalhistas.
Em adição, este sistema de gestão foi contemplado como uma boa prática em dois seminários
no Sistema Petrobras e, ainda, incorporado ao material texto dos cursos de formação de
gerentes de contrato daquela unidade.
Em tempo, sinalizou-se à gerência e fiscalização desses contratos as seguintes oportunidades a
serem avaliadas:
i) Consolidação dos contratos vigentes em três novos contratos: Transporte; Operador
Logístico em Mossoró; e Serviço de recuperação, usinagem e hidrojateamento dos
tubos, hastes de bombeio e protetores na cidade do Alto do Rodrigues.
ii) Incluir nestas novas minutas contratuais: cláusulas de desempenho mínimo,
pagamento por produtividade, melhoria no processo de seleção de fornecedores.
iii) Desenvolver critérios que pontuem práticas ou resultados superiores ao desempenho
contratado.
5. Conclusão
A necessidade em utilizar contratos de longo prazo para aquisição de serviços é sustentada
pela literatura, desde os trabalhos de Williamson (1979), onde se verificou que esta decisão é
uma alternativa entre a utilização do mercado e a decisão hierárquica em assumir o controle
do processo.
Em razão das características do Sistema Petrobras e de suas decisões passadas, o
estabelecimento de contratos é uma realidade que carece de melhorias, pois há a ciência
interna de que a empresa não teria capacidade de absorver em sua estrutura todas as
atividades, frente o seu plano de negócios.
A unidade pesquisada é um exemplo da necessidade em utilizar empresas terceiras para
realizar grande parte de suas atribuições, tendo em vista sua finalidade e posicionamento
dentro da estrutura organizacional. Portanto, o gerenciamento e a fiscalização de contratos são
críticos para as operações da empresa, o que demanda um sistema de gestão, que salvaguarde
os seus interesses e ao mesmo tempo proporcione as empresas contratadas oportunidade para
o seu desenvolvimento e integração com a cadeia de valor da Petrobras.
Desta forma, foi apresentado o modelo de gestão de contratos fundamentado em resultado. A
despeito de posicionamentos contrários a “numerificação” e formalidade; assumiu-se nesse
trabalho que esses princípios seriam fundamentais para a implantação e o desenvolvimento do
sistema proposto.

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O modelo baseado em desempenho, controle operacional e relacionamento mostrou-se
simples e racional. Contou, ainda, com o apoio formal dos envolvidos por ser participativo e
zelar pela transparência e equidade.
Importa, pontuar que o sistema de gerenciamento permitiu uma maior aproximação da
Petrobras com as empresas contratadas e principalmente, estas com a Petrobras. Além disso,
as sete empresas passaram a trabalhar de maneira mais participativa, compartilhando inclusive
práticas de gestão. Desta forma, entende-se que a questão inicial desta pesquisa foi atendida.
Em adição, o modelo traz consigo os elementos identificados nos fundamentos teóricos, em
especial, os quesitos relacionamento e resultados, incluindo, um processo avaliativo que
permite a melhoria contínua. No entanto, o modelo, também, introduziu um quesito voltado
para o controle operacional do contrato, envolvendo a contínua capacitação das pessoas
envolvidas e práticas de uniformização de procedimentos e prazos. Essa condição prática foi
importante para a viabilidade do sistema e, em especial, na superação da cultura existente.
Os resultados apresentados asseveram pela continuidade do sistema de gestão apresentado,
que deve, também, incorporar novos critérios, reavaliar ponderações e medidas. Processo
inesgotável em qualquer sistema de gestão. Contudo, o balanceamento dos quesitos Apoio
Operacional, Segurança, Meio Ambiente, Saúde e Qualidade se mostraram robustos para os
contratos em vigor e direcionados às políticas da Petrobras.
Os procedimentos metodológicos adotados se mostraram eficientes, pois permitiram entender
todo o processo de implantação do sistema, bem como o seu amadurecimento.
Outrossim, a experiência de entrevistas e visitas a diversos gerentes e fiscais de contratos em
diferentes áreas da Petrobras, permitiram ao autor uma visão mais sistêmica sobre essa
questão dentro da empresa, inclusive, para reconhecer que outros sistemas de gestão de
contratos devem surgir, a fim de contrapor ou complementar estes e permitir que novas
proposições sejam alçadas.
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