REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Empreendedorismo

A palavra empreendedorismo deriva do Latim (imprehendere) e foi originado

em 1725, tendo como fundador, o economista franco-irlandês Richard Cantillon mais
precisamente no século XVII, teve seu correspondente empreender surgido na língua
portuguesa no século XV. Originalmente foi aceito como “o termo para designar
indivíduos que aceitam novos riscos”. É então diante do cenário no qual nos
apresentamos que a necessidade transforma o ato de empreender em uma forma de se
libertar e alcançar o sucesso por meio de um negócio próprio.
Segundo Schumpeter (apud DEGEN, 1989) “o empreendedor é o responsável
pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que aciona e mantém
em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos
de produção, novos mercados e implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos
menos eficientes e mais caros”.
O Brasil, segundo o especialista canadense Filion se encontra no hall de países
com maior potencial para empreender. Filion, tenta implementar e divulgar o
empreendedorismo no país há mais de dez anos. “A cultura do Brasil é a do
empreendedor espontâneo. Que está em toda parte, bastando-se um estímulo para que
brote, floresça e de seus frutos” (FILION apud DOLABELA, 1999a).
Segundo Santos e Pietrovski (2003) “tem-se a ciência de que a cultura
empreendedora precisa ser disseminada no Brasil, para que as empresas possam ser
mais duradouras, tenham crescimento e para que haja desenvolvimento social”
De acordo com Dolabela (1999a) “Empreendedorismo” (entrepreneurship em
inglês) tem conotação prática, mas também envolve atitudes e ideias. Traz consigo a
ideia de realizar atos novos ou desenvolver maneiras novas de fazer as coisas.
Shumpeter apud Drucker (1987), economista austríaco relacionou o
empreendedorismo com o contínuo progresso econômico evidenciando que “o novo”
pode causar na economia um processo de descontinuidade cíclica e pode levá-la a
atingir um boom, definido como crescimento acelerado.

2.2 Diferença entre ideia e oportunidade

 O dicionário define ideia como “ um objeto imediato do nosso pensamento,
representado um conceito ou noção sobre algo que temos, resultando em um
pensamento concreto ou abstrato’’. E o vocábulo oportunidade é definido como ‘ocasião
favorável; circunstância oportuna e propícia para a realização de algo; situação útil,
benéfica ou vantajosa. Uma tem a ver com nossas crenças pessoais e a outra está ligada
a fatores externos.
Timmons e Spinelli (2004) enfatizam a diferença entre ideia e oportunidade.
Segundo os autores:
“A oportunidade tem como qualidade a atratividade, durabilidade e é baseada
no ato de se criar e agregar valor para um comprador ou um consumidor.
Para uma oportunidade ter essas qualidades é preciso que a “janela de
oportunidade” esteja aberta e assim permaneça por tempo suficiente
(TIMMONS; SPINELLI, 2004, p.82,).

Os autores ressaltam que estar apto para avaliar se uma ideia ou oportunidade
tem potencial para receber investimento e esforço deve ser uma das características
principais para quem desejar ser um excelente empreendedor. Timmons e Spinelli
(2004), afirmam que um empreendimento começa com uma ideia que pode ou não
futuramente se caracterizar como uma oportunidade de negócio. Diante disso se faz
necessário entender que uma boa ideia não é garantia de que seu negócio alcançará o
merecido sucesso, essa ideia só se transformará em oportunidade quando houver um
propósito condizente com a necessidade de mercado e quando há potenciais clientes
Razzolani (2012) discorre a respeito, ressaltando que as oportunidades precisam
surgir mediante a coerência que deve ser relacionada com o tempo e o momento certo,
ou seja ele afirma que a busca por novos mercados e nichos sempre filtrando o que pode
ser útil para seu negócio é o que faz um empreendedor de sucesso.
As ideias e as oportunidades são partes do cotidiano de um empreendedor, o
diferencial diante de tudo isso é a maneira como ele corresponde diante das
adversidades e principalmente sobre como nesse processo ele elenca as ideias e
oportunidades que lhe são apresentadas no decorrer da sua carreira, afinal nos bastidores
de toda oportunidade temos como carro-chefe “ a ideia”.

2.3 Plano de Negócio

Muito discorrido atualmente é uma ferramenta de extrema importância utilizado

para a contenção de previsíveis erros que são cometidos ainda na fase do planejamento.
No Brasil ficou conhecido no ano 2000, porém nesse primeiro momento só era
conhecido diante do Setor público. Nesse documento descrevem-se as características do
negócio, qual a melhor maneira para se trabalhar e quais estratégias usar, tudo isso com
o objetivo de alcançar os resultados propostos.
Isso possibilita ao empreendedor que ele se situe no seu ambiente de negócio e
obtenha os resultados financeiros por ele esperados. Muitas empresas atuam no mercado
sem um modelo de plano de negócios, porém esta não é a melhor opção quando se quer
garantir a qualidade nos resultados. Conforme afirma Dornelas, (2003; SALIM et al.,
2003) pesquisas realizadas nos Estados Unidos indicam que um plano de negócio
aumenta em sessenta por cento a probabilidade de sucesso dos negócios
Na visão de Wildauer (2011):
O plano de negócio pode ser resumido como sendo um documento
no qual o empreendedor demonstra, em linguagem formal e objetiva, o
negócio que quer conceber e mostrar para seus parceiros, sócios e futuros
investidores, passando a estes a visão, a missão e os objetivos do
empreendimento, o plano operacional, o plano de marketing, o plano
financeiro, e o plano jurídico, de modo a facilitar seu entendimento e a sua
aceitação por parte dos interessados. O plano de negócio apresenta a
importância de um correto planejamento de todas as atividades e os recursos
que um empreendimento necessita, em todos os momentos porque são poucas
as chances de um sonho de negócio se tornar realidade. (WILDAUER, 20110
p. 39)

Dolabela (2008) define plano de negócios como uma linguagem completa

utilizada para descrever o que é ou a pretensão do que deve ser uma empresa, sendo que
sua utilização reduz a taxa de risco do negócio e sustenta a tomada de decisões, que
também pode sinalizar que não se deve abrir a empresa ou lançar o produto. Sem
dúvidas um planejamento correto sobre os recursos e as atividades do novo negócio,
tanto no presente quanto no futuro, são fundamentais para que este sonho se torne
realidade.

2.4 Planejamento Estratégico e de Marketing

Kotler (2002) afirma que a implementação de um plano de marketing torna a

empresa mais preparada para as possíveis crises já que elas podem ser visualizadas com
antecedência. Através dele é possível alcançar e superar a concorrência pois há o
cuidadoso planejamento de se oferecer produtos e serviços que satisfaçam o público no
geral, o que facilita a comercialização desses produtos.
 O planejamento define e determina a maneira como serão conduzidos os
problemas que podem surgir durante o processo. Ele cria soluções para problemas tais
como: a falta de capital, a falta de clientes, o baixo número de vendas e dentre outros.
Kotler (2000, pg.713) afirma ainda “A implementação do marketing é o processo que
transforma os planos de marketing em ações e assegura que estas sejam executadas de
uma maneira em que se realizem os objetivos declarados no plano”.
As empresas podem se munir de diversas estratégias no que diz respeito a
propagação do seu produto, como composto de marketing, também conhecido por 4 Ps
(produto, preço, praça e propaganda), analise ambiental, analise swot, algumas destas
estratégias serão abordadas no decorrer do trabalho.
Chiavenato (2003) define o planejamento estratégico como um plano para ser
executado de forma gradativa e diligente. Que envolve todos os sujeitos participantes da
organização da empresa.
Um planejamento realizado de forma a adequar-se às necessidades da empresa
pode acarretar grandes benefícios como:
 Reconhecimento do ambiente
 Delimitar direções
 Ampliação de vendas e produtos
Discorrendo ainda a respeito de planejamento outra estratégia que também pode
ser utilizada pelas empresas é o Planejamento de Marketing que te informará como seu
produto chegará no seu público-alvo e como será recebido por eles. Isso com o objetivo
de garantir a venda crescente e contínua desses produtos e serviços.

Para Westwood (1997, p. 04)

O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing da
companhia e sugere estratégias para se alcançar tais objetivos. Não inclui
todos os objetivos e estratégias corporativas da companhia. Também haverá
objetivos de produção, objetivos financeiros e objetivos de recursos
humanos. Nenhum desses objetivos pode ser estabelecido isoladamente.

O desenvolvimento de um plano de marketing deve ser coerente com as

informações obtidas no mercado. Com a freqüente mudança do mercado, o plano
deve sempre estar aberto para que essas mudanças possam ser trabalhadas e
previstas pela organização, facilitando assim a tomada de decisão.

2.4.1 Análise do Ambiente interno e externo - SWOT

 A utilização da Matriz SWOT, como ferramenta estratégica para realizar a
análise de um ambiente levando em considerações fatores como a posição estratégica da
empresa diante do ambiente em que ela atua é planejar estrategicamente uma gestão
organizada e rica em sucesso.
Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas
empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente
trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma
melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão
sempre mudando.
FIGURA 1: SWOT

Fonte: http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou
análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento
estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a
posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).
E para que se possa chegar ao resultado adequado desta análise por meio da
ferramenta SWOT, é preciso dividir o ambiente onde se encontra a empresa em duas
esferas:
 Ambiente interno

Analisar o ambiente interno é de extrema importância pois, mediante a essa

análise a empresa chega a um resultado sobre quais são suas forças e fraquezas, dessa
forma potencializando suas forças para aumentar sua participação no mercado e
elaborando estratégias para eliminar qualquer que sejam as suas fraquezas.
 De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as
variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização
em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que
podem influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem
ser amplamente explorados pela organização.
 Ambiente externo
Ao analisar o ambiente externo a empresa deve levar em consideração a
mudança de hábitos do consumidor, novos mercados surgindo, diversidade de produtos
e a entrada de novos concorrentes.
Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças
macro ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e
culturais) e dos fatores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de
distribuição, fornecedores). Procura identificar duas coisas: oportunidades e ameaças.
Oportunidades e ameaças existem fora da empresa, independente de forças e fraquezas.
Oportunidades e ameaças ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivo, do
consumidor, econômico, político/legal, tecnológico e/ou sociocultural.

2.5 Estrutura organizacional

Na contemporaneidade vive-se em uma sociedade que se constitui através de

mecanismos organizatórios. Toda prática está voltada para a produção de bens ou para
prestação de serviços específicos e tudo isso em um círculo vicioso no qual há uma
relação de interdependência entre quem oferece esses serviços e quem os presta.
Todos esses serviços são realizados de maneira coordenada, planejada e
dirigida por um sistema de organizações envolto por pessoas e por recursos não
humanos tais como: recursos físicos, materiais, financeiros, tecnológicos,
mercadológicos e etc. Megginson et al. (1998) conceituam administração como sendo o
trabalho realizado com recursos humanos, financeiros e materiais a fim de atingir
objetivos organizacionais por meio do desempenho das funções de planejar, organizar,
liderar e controlar.
A estrutura organizacional é um dos conceitos presentes na área de
administração definida pela análise organizacional de uma empresa. Não há uma
estrutura organizacional precisa, o que é pré-requisito para que ela funcione de forma
eficiente é que essa estrutura consiga se adaptar de forma flexível ao momento
vivenciado pela empresa. A estrutura organizacional não é estática, ela está sujeita a
interferências externas, como o ambiente em que está inserida, e internas, como a
estratégia adotada, a tecnologia disponível e o potencial humano.

2.6 Aspectos legais e tributários

A formalização de um novo negócio envolve muitos aspectos que vão desde o

ramo da atividade que será adotado, o tipo de produto, o local e a delimitação do
investimento do investimento inicial. Mas o fator de maior importância é estar em
concordância com a parte jurídica a fim de que problemas que podem acarretar
prejuízos irreparáveis não afetem a empresa causando má reputação entre seus clientes e
consumidores.
Segundo os dados do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT),
no ano de 2018, as empresas dispuseram uma média de duas mil horas por ano para
ficar em dia com as leis trabalhistas causando uma defasagem em seu rendimento
avaliada em 1,5% de seu faturamento anual.
A constante necessidade de se enquadrar dentro das inovações comerciais faz
com que as empresas nacionais utilizem o Planejamento Tributário como maneira de
diminuir de forma legal, o impacto exercido pelos impostos sob os produtos e serviços
comercializados.
É aspiração naturalíssima e intimamente ligada à vida econômica, a
de se procurar determinado resultado econômico com a maior economia, isto
é, com a menor despesa (e os tributos que incidirão sobre os atos e fatos
necessários à obtenção daquele resultado econômico, são parcelas que
integrarão a despesa). Ora, todo indivíduo, desde que não viole regra jurídica,
tem a indiscutível liberdade de ordenar seus negócios de modo menos
oneroso, inclusive tributariamente. Aliás, absurdo que o contribuinte,
encontrando vários caminhos legais (portanto, lícitos) para chegar ao mesmo
resultado, fosse escolher justamente aquele meio que determinasse
pagamento de tributo mais elevado (BECKER, 2001, p. 122)

Para Machado (2007) o Planejamento Tributário não é apenas a escolha da

opção legal menos onerosa, mas também o controle do Fluxo de Caixa dos pagamentos
futuros e mesmo suas influências na estrutura de custos e despesas da empresa, o que
inclui a formação do preço final.

2.7 Viabilidade do negócio: Indicadores

 Os indicadores de viabilidade têm como principal objetivo ajudar na tomada de
decisão na hora de se abrir um negócio próprio ou expandir aquele já existente. Esses
índices informam o grau de sustentabilidade e rentabilidade das atividades em um
processo gradativo estimando os possíveis resultados de serem alcançados como
também os riscos que vem junto com esse processo. (BORDEAUX-RÊGO et al., 2006)
Geralmente, demonstram as possíveis alternativas dentro dos mais distintos
cenários e possibilitam o entendimento se um determinado investimento econômico será
capaz de gerar receitas suficientes para cumprir com as obrigações financeiras e,
sobretudo, para retornar o investimento (SILVA, 2004).
Em termos gerais, os mecanismos, instrumentos e métodos usados no processo
de elaboração destes indicadores utilizam a comparação entre investimento e retorno
com o objetivo de verificar o valor do dinheiro ao longo do tempo, ou entre rendimentos
e custos associados ao investimento (GITMAN, 2010).
Para elaborar a análise financeira de um projeto, é necessário, primeiramente,
projetar o montante de investimento mínimo, os custos e despesas previstas e as receitas
estimadas.
 REFERÊNCIAS

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gestão:

fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:

fundamentos e aplicações. 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

COBRA, Marcos. Consultoria em Marketing Manual do Consultor. 1. ed. São

Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2003.

DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio

de Janeiro: Brasport, 2007.

DIAS, Daniela et al. NDICADORES DE VIABILIDADE FINANCEIRA:

CONSIDERAÇÕES SOBRE INSTRUMENTOS DE ANÁLISE. 19. Rio Grande do
Sul.

DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que

ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados,
1999a.
GIMENEZ, Euzébio. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO: reflexos na gestão
financeira de micro e pequenas empresas. 2010. Belo Horizonte

KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Principios de Marketing. 5a ed. Rio de

Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1991.

WILDAUER, E. W. Plano de negócios: elementos constitutivos e processo de

elaboração. 2 e. Curitiba: Ibpex, 2011