UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

FEIRA DE SANTANA 2006

ii

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

Trabalho apresentado ao curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Jader Cristino de Souza Silva.

FEIRA DE SANTANA 2006

iii

FOLHA DE APROVAÇÃO

Patrícia dos Santos Caldas Silva

GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO:
Um Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT)

Monografia para obtenção do grau de Bacharel em Administração

EXAMINADORES: Prof. Jader Cristino Souza Silva Doutor em Educação, Universidade Federal da Bahia/ Michigan State University Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Luís Carlos Freire Doutor em Psicologia, Universidade de Brasília Universidade Estadual de Feira de Santana Prof. Eugênio Lima Mendes Doutor em Ciência Sociais, PUC Universidade Estadual de Feira de Santana

FEIRA DE SANTANA 2006

iv

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos momentos mais difíceis. Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida. Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos conseguiremos. À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação. Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior, Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos. Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores. À UEFS, pelas lembranças inesquecíveis da minha vida estudantil. E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo pelo caminho das pedras.

À minha mãe pelo seu amor incondicional e razão da minha vida. À minha tia Ivete por proporcionar crescimento e inspiração para concretizar meus sonhos. Ao meu namorado Paulo pelo seu amor e confiança no meu sucesso.v DEDICATÓRIA À Deus que ilumina minha vida todos os dias. . À minha irmã Paula e a minha grande amiga Aline pela amizade e apoio durante toda a minha jornada acadêmica.

” Fernando Pessoa .vi “De tudo ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre começando A certeza de que precisamos continuar A certeza que seremos interrompidos antes de terminar Portanto. uma escada Do sonho. um passo de dança Do medo. uma ponte Da procura. um encontro. devemos: Fazer da interrupção um caminho novo Da queda.

...........36 FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados .............................52 ............................................................29 FIGURA 2: Habilidades gerenciais nos diversos níveis de administração................................51 FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados ....................................................vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI................................

...viii LISTA DE TABELAS TABELA 1: Lista dos Entrevistados...........................52 ....................................................

..ix LISTA DE QUADROS QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil..26 QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada ................................................18 QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada .......................................48 .........................46 QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico .........

o Instituto Anísio Teixeira foi a unidade de análise escolhida para realizarmos o estudo empírico. . Palavras-chaves: organização pública. a qual traz posicionamentos atuais que estão sendo requeridos no gerenciamento das organizações públicas. ressaltando inclusive a grande contribuição do novo paradigma organizacional de orientação humanista. Este modelo baseia-se em uma consistente revisão de literatura. explorando o problema de pesquisa. além da responsabilidade de construir e liderar equipes de trabalho competentes e comprometidas com o sucesso organizacional. bem como para suscitar implicação para novas investigações. modelo de gestão. Tais posicionamentos referem-se ao novo perfil necessário para o gestor em face da globalização e da competitividade.x RESUMO O presente trabalho representa o projeto de monografia e traz uma proposta de explorar um modelo de gestão com ênfase nas pessoas no âmbito do setor público. paradigma humanista. Por fim. A pesquisa dá ênfase. também. ao emergente estilo gerencial público que está caracterizado nas premissas da Reforma do Estado iniciado no século XX.

the Anísio Teixeira Institute was the unit of analysis chosen for us accomplish the empiric study. exploring the research problem as well as to raise implication for new investigations.xi ABSTRACT The present study represents the monograph project and brings a proposal of exploring an management model with emphasis in the people within of public sector. This model bases on a solid literature revision which brings new positionings. The research gives emphasis also to the emerging public management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the century XX. Such positionings it refers to new necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness. Finally. . humanist paradigm. that being requested in the management of public organizations. management model. Key-words: public organization. besides the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the organization success. emphasizing especial the great contribution of the new organization paradigm of humanist orientation.

.........46 4.............2 Preliminares ao Estudo Empírico ...1 As Entrevistas Semi-Estruturadas ......2............................................................34 3.......2...................................2 Contexto de Estudo .......................20 CAPÍTULO 2: A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ..............23 2....................................47 4...............43 4.....15 1.............................................................................3 A Análise dos Documentos ........3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público .........................................1 O Novo Paradigma Gerencial................................27 CAPÍTULO 3: GESTÃO HUMANIZADA: TENDÊNCIAS GLOBAIS ..............38 CAPÍTULO 4: METODOLOGIA DE PESQUISA ....................32 3......................................................................................2 Competências Gerenciais Requeridas para implantação da Gestão Humanizada..... Problemática e Justificativa da Pesquisa...................43 4.........................33 3..............2.........19 1..........................................................................15 1..................47 4................2 Procedimentos Metodológicos .....1 Contextualização....1 Unidade de Análise...................3.........................45 4...............3............................23 2..42 4..................43 4............44 4......................................................................................................................................42 4................................4 Análise do Material Empírico ............................................3 Coleta do Material Empírico .......2..............3............................................................................5 Período da Etapa Empírico-Análitica .................................................................2.........................................................xii SUMÁRIO CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO......................2....................1 Metodologia: Estudo de Caso Simples............2.......2.......................................................................2 A Observação .3 Estrutura da Monografia ......................................................1 Conceito e Papel da Organização Pública ......................................48 ......2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado ...........

.............2 Análise Do Material Empírico .............3 Competência Conceitual .............................70 Apêndice 2: Protocolo de Entrevistas ..........2.........................................................................................................xiii CAPÍTULO 5: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO ESTUDO DE CASO .................................................................................................................64 REFERÊNCIAS ...........................................2...................................1 Descrição e Análise dos Dados..............2.........................................................4 Clima Organizacional .................................................55 5........................................................................................75 ..................................................................................................................1 Competência Técnica..............50 5...............................................70 Apêndice 1: Carta de Solicitação da Pesquisa Empírica .............................50 5......58 5........................2............................................................2 Competência Humana.................................................................67 APÊNDICES...............................................................................71 ANEXOS .......75 Anexo 1: Lei delegada n 67 de 1983 ............................................60 CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA.........................53 5..........................................................53 5.

CAPÍTULO 1: Introdução Começar . Já é a metade de toda a ação.. Provérbio Grego ..

também precisam seguir estas estratégias para cumprirem seu papel social. as empresas precisam ter uma significativa capacidade de atrair. De acordo com Ferreira (1996). reter e desenvolver talentos profissionais. conseqüente modernização. não se aplica mais no ambiente globalizado. 1996). econômicas. Esse processo de transformação e. que funcionou bem durante muitas décadas e serviu para combater o modelo patrimonialista. necessitam de agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos desafios e demandas externas. nesse novo cenário. Estas mudanças requerem das organizações um alto padrão de competitividade que se estenda em nível global. para sobreviverem neste contexto. Para alcançar estes padrões de competitividade globais. especialmente. Isso se dá porque. as organizações públicas e privadas. impõe ao Estado a necessidade de rever seus papéis. Sendo assim. o modelo de governo burocrático de Max Weber. Segundo Menezes (2002). os pressupostos do novo modelo organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de . mecanismos de gestão. Problemática e Justificativa da Pesquisa Estamos vivenciando um cenário de constantes mudanças sociais.1 Contextualização. o desafio para enfrentar o contexto de mudança atual está no processo de reforma do aparelho do Estado. funções e. políticas e tecnológicas (VERGARA e BRANCO.15 CAPÍTULO 1: Introdução 1. o rigor no cumprimento do ritual burocrático e o apego às rotinas e à formalidade dificultam o alcance dos objetivos organizacionais e contribuem para a resistência às mudanças (FERREIRA. As organizações públicas. 1995). com suas devidas peculiaridades. precisam desenvolver a capacidade de antevisão e. além disso. Além disso.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser. Neste contexto. A partir dos anos 70. desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e serviços. assim.16 estilos de gestão mais democráticos e participativos que desenvolvam as competências. orientada pelos valores de uma . o novo estilo de gestão decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento do Estado. como fator condicionante da paulatina mudança de estilo gerencial no Brasil. perdendo gradativamente a capacidade de atender às demandas sociais. no entanto. esta situação. e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções. inovação e rápida reação aos desafios. o ritmo de expansão da economia mundial diminui. inclusive internacional. p 19) resume seu ponto de vista. cultura gerencial e propulsora da nova Administração Pública Gerencial. aliada a um processo de crescente endividamento público. com intuito ao atendimento das demandas atuais através da implantação de programas voltados para o aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos serviços prestados (FERREIRA. na chamada crise fiscal do Estado. da Administração Pública (PEREIRA. com grande expansão das funções estatais e. tornando-se. acarretou mais tarde (anos 80). 1996). Menezes (2002. também chamado de Estado de Bem-Estar Social ou Welfare State. na busca de qualidade. a crescente pressão a que está sendo submetido o Estado. Neste período. imperativa a adoção do estilo democrático (MENEZES 2002. a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental importância. em face do aumento da competição. os talentos. bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários. portanto. conhecida como “Era Dourada”. A administração pública gerencial surgiu em resposta ao combate a crise do Estado que se instalou logo em seguida a época de grande expansão da economia mundial. ressaltando ainda que: Não poderia deixar de ser mencionado. Dessa maneira. 1996). ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. Segundo Pereira (1996). conseqüentemente. pág 19).

O quadro a seguir reúne as principais características dos três estilos gerenciais: . conhecido como modelo burocrático. no entanto. Deste modo. 1996). partindo de uma perspectiva história. ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA.17 caracterizada pela perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica. Assim. na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar suas funções básicas. transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor privado. Para Pereira (1996). uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se deteriorar gradativamente. esta crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão até então vigente. da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão. sem que. verifica-se que a Gestão Pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista. Essas três formas se sucedem no tempo. a burocrática e a gerencial. qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Modelo baseado na flexibilidade para combater a rigidez burocrática. neste estudo. Ausência de distinção entre o patrimônio público (res pública) e o privado (res principis). 1996 (adaptado) Diante dessas perspectivas. Poder Racional-legal. para e Concebida estável. normas. para ambiente Concebida instável. buscamos ressaltar a relevância da gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance dos objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de mudança. Controle a priori (Ênfase nos procedimentos). O aparelho do Estado funcionava como extensão do poder do soberano. A corrupção e o nepotismo eram “Dominação” ou autoridade de dominantes na administração. BUROCRÁTICA Início do século XX. na redução de custos através da qualidade x produtividade. Os cargos são conseguidos por concurso público. formalidade e profissionalismo. Há sistema de planos de carreira. leis racionais). São as pessoas.18 PATRIMONIALISTA Até o final do século XIX. a fonte criadora e o elemento crítico no processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO. . fixação de metas e objetivos. ambiente QUADRO 1: Evolução dos estilos gerenciais no Brasil FONTE: PEREIRA. Os cargos públicos eram títulos de nobreza (prebendas) passíveis de negociação e sujeitos à discricionariedade do governante. Modelo baseado em regras. racional. Controle a posteriori (Ênfase nos resultados). Utilização de mecanismos de competição (Competição Administrada). tradicional (legitimidade reconhecida pela tradição). capacitação e avaliação de desempenho. 1995). portanto. caráter: carismático(o líder visto como um herói). Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das organizações. para ambiente Concebida estável. GERENCIAL Segunda metade do séc XX. Centralização e Hierarquia Centralização e Hierarquia Autonomia do administrador com delegação de autoridade. Os cargos eram conseguidos através de sistemas de méritos e de carreiras para o combate da corrupção e nepotismo.legal ( decorre da legalidade das normas. Busca da eficiência através dos princípios de: impessoalidade. Descentralização Desconcentração.

1. suas implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público. O Instituto Anísio Teixeira surgiu com a finalidade de planejar e coordenar estudos e projetos referentes a ensino. o segundo por apresentar um modelo de gerenciamento que se aproxima das idéias aqui levantadas e que servirão para aprofundar a discussão do nosso problema de pesquisa. Para isso. Dois foram os motivos da escolha: o primeiro por ser um órgão público apesar de possuir peculiaridades que não são comuns a todas organizações públicas e. entende-se o conjunto das percepções que os indivíduos têm a respeito da organização em que trabalham e que influenciam o seu comportamento e desempenho. apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada. integrante da estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia. O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67. Sendo assim. satisfação no trabalho. Desta maneira. conseqüentemente. As abordagens tradicionais nos estudos de clima organizacional têm associado este conceito ao de motivação e. no desenvolvimento do potencial humano e profissional. a fatores comportamentais tais como liderança. de junho de 1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta. quais os impactos da gestão humanizada na satisfação dos funcionários públicos e.2 Contexto de Estudo O modelo de gestão estudado e sugerido tem como contexto de estudo o Instituto Anísio Teixeira (IAT) situado em Salvador. justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada para as pessoas.19 Nesse sentido. portanto. experimentações educacionais e capacitações de recursos humanos na área da educação. entre outros (SIQUEIRA. o propósito desta pesquisa é identificar. o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público? Por clima. de forma mais específica. relações interpessoais. concentra-se em . pesquisas. 1996).

2005). Em seguida. 1. além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo. um lugar fecundo para exploramos nosso problema de pesquisa. a justificativa e os objetivos da pesquisa. dá um destaque a reforma administrativa gerencial como instrumento de inovação e estratégia de mudança no ambiente governamental.3 Estrutura da Monografia O trabalho está estruturado. apresenta-se a idéia de gestão humanizada. tendo como estratégia a melhoria contínua do ambiente de trabalho de seus colaboradores e de seus processos e. no sentido de adotar uma gestão participativa. Não obstante. surgida a partir do entendimento de estudiosos que identificam evidências de que o novo paradigma organizacional tem orientação humanista (LEITÃO e LAMEIRA. os impactos e as possíveis contribuições da implantação da gestão humanizada no âmbito do setor público. além desta introdução. também. analisa as transformações do contexto em que está inserida para identificar suas novas características e posicionamento. portanto. elencar as competências gerenciais essenciais para a implantação da gestão humanizada. bem como salientar seu papel na sociedade. . o primeiro capítulo apresenta o tema. em mais cinco capítulos que achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. a definição do universo e da amostra. Assim. O quarto capítulo faz referência à metodologia utilizada. Desta forma. que auxiliarão na definição dos objetivos e na reformulação da estrutura organizacional pública. apresentando o tipo de pesquisa. a problemática. O segundo capítulo busca conceituar a organização pública segundo as literaturas que se dedicam à administração pública e gerência.20 uma ampla ação mobilizadora. bem como a estruturação da monografia. Ademais. a escolha da técnica e do método. busca-se. No terceiro capítulo. promovida pela alta administração da instituição.

sugerindo inclusive sua leitura aos estudantes. contudo suficiente para remontar as informações e procedimentos trabalhados. 1999). . por meio de sua ligação a outros conhecimentos já obtidos (GIL. na qual se faz a apresentação do significado mais amplo dos resultados. além de sua interpretação. Nesta parte. apresentam-se as implicações e conclusões da pesquisa com finalidade de ressaltar o alcance e as conseqüências dos resultados obtidos. A interpretação pode ser considerada como a parte mais importante de todo o relatório. O quinto capítulo trata da análise e interpretação do estudo de caso. apresentando a descrição dos dados coletados. tentamos ser breve para melhor servir a finalidade. os objetivos e o referencial teórico. 1999). Ademais. convém ainda apontar as questões que não puderam ser respondidas e incentivar às futuras pesquisas que possam respondê-las. bem como indicar o que pode ser feito para torná-los mais significativos. a análise de suas relações com o problema. No sexto capítulo. professores. profissionais e interessados como um todo neste assunto.21 Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL.

CAPÍTULO 2: A Organização Pública “Somente uma vida a serviço dos demais vale a pena ser vivida” Albert Einstein .

as quais são regidas pelo Direito Privado. como toda organização. bem como com as novas exigências da sociedade.. Isto se dá porque a organização pública.] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera. contudo.. tais como os ministérios.23 CAPÍTULO 2: A Organização Pública 2. assim. p 267) quando cita Owusuansah e outros: [. no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. pág 267). é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio ambiente. hostis e complexas (SCHWELLA 2005. . definir a organização pública como um sistema complexo de estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos (MADUREIRA. 1995). não faz esta diferenciação ao mencionar a organização pública. 2005). influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO. transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca.1 Conceito e Papel da Organização Pública A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as profundas mudanças do mercado. as autarquias e as fundações. regidos pelo Direito Público. Nosso trabalho. Podemos. O ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas. Esta faz parte do conjunto de organismos que formam o aparelho do Estado que podem ser da Administração Direta. pois nosso foco é o processo de gestão de pessoas que melhor favoreça às organizações públicas condições ideais para cumprirem o seu papel social. como também da Administração Indireta como as agências e as empresas públicas. Essa idéia também é afirmada em Schwella (2005.

impessoalidade. Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços não fornecidos adequadamente pelo mercado). função distributiva (promover ajustamentos na distribuição de renda). responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer é claro de seus princípios fundamentais como a legalidade. para cumprir o seu papel social e enfrentar os desafios e problemas organizacionais. Atualmente. aos problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e proibições. Duas ações caracterizam bem esta nova Administração: a Privatização (transferência de atividades econômicas para o setor privado) e a Publicização (transferência de atividades de cunho social para o terceiro setor). o papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade. na medida que necessita aplicar processos administrativos comuns ao gerenciamento como planejamento. gerenciar organizações públicas é bem diferente de gerenciar organizações privadas. 2001). Assim.24 Segundo Corrêa (1993). e a função estabilizadora (manter a estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). Nos anos 50. segundo Kliksberg (1993). Por outro lado. Nesse sentido. Tal definição estava em sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços (REZENDE. organização. para que haja maior dinamismo operacional por meio da autonomia e descentralização funcional. fundações. moralidade. segundo Pereira (1996). direção e controle. empresas públicas. o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das suas organizações públicas. entre outras. publicidade e eficiência. enquanto o executivo de negócios pode usualmente . presenciamos a mudança do Estado-Provedor para o EstadoRegulador com a transferência de muitas das funções do Estado para suas organizações extensivas como as autarquias. agências reguladoras. a organização pública se assemelha com a organização privada. seja quanto às suas opções. Percebe-se que. Isto ocorre.

redes de parcerias. deve ter habilidades que lhe permitam operar dentro de metas e com recursos fixados por lei. através da construção de sistemas de comunicação. Assim. por conseqüência.25 redefinir as metas da organização. faz com que os modelos de gestão pública apresentem certas especificidades. Todas estas características tornam a organização pública diferente da organização privada e que. 2001). tem por finalidade atender aos mais variados interesses da coletividade. essenciais à ordem social e econômica. o gestor público. especialmente referentes à transparência e controle feitos por eles mesmos. O quadro a seguir reúne alguns desses aspectos: . os gestores necessitarão adquirir novas competências que priorizem o diálogo. diferentemente da privada. além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração. de estruturas organizacionais rígidas e com funcionários controlados e protegidos pelo sistema jurídico. conseqüentemente. Assim. é que a organização pública. que manifesta suas necessidades e escolhas por ser detentor de direitos e deveres preconizados na constituição. ela destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão. os gestores públicos. quer dizer. Para Osborne (apud MACHADO et al. dar prioridade total para o cliente-cidadão. além da constante pressão da política. paradoxalmente. Outro fator. a organização pública deve seguir a estratégia do cliente. modificar sua estrutura e mudar seu pessoal. terão de aceitar padrões de desempenho exigidos pelos cidadãos. Para tanto.

de O cliente: manifesta escolhas no mercado. (impostos. por meio de Controle pelo mercado.Características do Processo ordem política. também. privados. de Tomada de decisão.26 CRITÉRIO ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ORGANIZAÇÃO PRIVADA advindas de por livre e vontade dos 1. espontânea clientes. satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (GIACOMINI et al. sociais. Através de instrumento contratual ou societário. Decisões mais rápidas.Destinatário dos objetivos e O cidadão: possuidor ações executadas. então. uma cultura de valorização. habilidades.Forma de obtenção de Receitas derivadas de Tributos Receitas recurso. para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social. da concorrência. eleições dos governantes. 5. taxas. . manter e desenvolver talentos profissionais. alteração Através de Lei. 2001). além da adoção de novos modelos de gestão organizacional. QUADRO 2: Síntese das diferenças entre a organização pública e a privada FONTE: PEREIRA.Interesses atendidos Coletivos. difusos. atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie. Nesse contexto. Particulares. É com esse propósito que a reforma administrativa surge na esfera governamental brasileira como uma ferramenta em busca de mudança. 1996 (adaptado). influenciadas por variáveis de buscando a racionalidade. individualizados. ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. ou extinção da pessoa jurídica. inovação e qualidade no setor público. a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos. Políticas Públicas de acordo Políticas empresariais voltadas com os programas de Governo. suas 4.Mecanismo de controle do Controle político. Decisões mais lentas. Justifica-se. 3. contribuições) pagamentos de caráter compulsório. através da implementação de ações estratégias fundamentais para atrair.Modo de criação. para objetivos de mercado. direitos e deveres. através desempenho dos dirigentes. 2. 6.

27 2. baseado na adoção dos seguintes princípios: Focalização da ação do Estado no cidadão. No Brasil. o que se pretende é implantar o modelo de administração pública gerencial. desmotivadas e sem condições de dar respostas às necessidades sociais (SOUZA. Reorientação dos mecanismos de controle para resultados . a reforma administrativa buscou atender às demandas por reestruturação do Governo onde suas organizações já se apresentavam desarticuladas. descentralizados e mais sensíveis às necessidades do público vem ocorrendo desde meados do século XX. o que significa o resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania. 2002). como a racionalização e contenção dos gastos públicos. as propostas de reforma administrativa são implantadas em 1995 com o Plano Diretor da Reforma do Estado pelo MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. delinearam-se novas diretrizes básicas para a gestão pública. Em síntese. a formulação de novas políticas de recursos humanos e a racionalização da estrutura administrativa. 2002).2 A Nova Gestão Pública no contexto da Reforma Administrativa do Estado O empenho em substituir a tradicional burocracia centralista e controladora por um conjunto de órgãos flexíveis. De modo geral.trata de maior autonomia para as instituições e pessoas alcançarem os objetivos preestabelecidos. Flexibilidade administrativa . .representa a evolução de uma lógica baseada tão somente no controle da legalidade e no rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos. Através deste plano. Este plano foi criado com intuito de responder com presteza e efetividade às demandas sociais advindas do processo de globalização (SOUZA.

sua criatividade. também.28 Controle social – utilização de instrumentos de prestação social de contas e avaliação de desempenho com intuito de possibilitar maior transparência das ações realizadas. Isto se dá porque funcionários capacitados e motivados que se vêem diante de oportunidades de “pensar” e não . destacando o espírito público de sua missão e o seu comportamento ético com vistas ao resgate da auto-estima. ademais as organizações públicas. Sabe-se. A reforma administrativa apresenta-se. apresentam ainda resistências às mudanças e à efetiva implementação dos modelos e ferramentas de gestão contemporâneos (COELHO. atendimento insatisfatório e funcionários desinteressados prevalecem ainda no senso comum. desta forma. orientado para o cidadão e realizado pelo conjunto de servidores de forma participativa. em busca de uma gestão eficiente e eficaz de recursos e problemas públicos e do atendimento às necessidades essenciais da sociedade (SCHWELLA. No intuito de atingir tais objetivos. 2000). Segundo Ferreira (1996). a implantação do modelo de gestão pública gerencial não significa somente mudar sistemas. os recursos humanos tem sido o principal alvo da Reforma Administrativa através de uma Administração Pública Gerencial que se espelha nos princípios de qualificação competitiva. burocracia elevada. 2005). ou seja. valorizar o servidor significa estimular sua capacidade empreendedora. Neste sentido. nas gestões empresariais (VIEIRA. proporcionar um clima satisfatório para os servidores. organizações e legislação e sim criar as condições ideais para o desenvolvimento das pessoas que conduzirão e realizarão as reformas. 2004). em especial. Sendo assim. na verdade. a visão de poder centralizado. aplicados. no entanto. a base do processo de construção do novo paradigma. como um instrumento estratégico de mudança e inovação. Valorização do servidor – representa. que todo processo de mudança organizacional é em longo prazo.

29 apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor público. O PDGI ofereceu cursos com o objetivo de capacitar gestores do Estado. neste contexto. 2004). desenvolvido pelo Governo do Estado da Bahia. A formação profissional. Até o ano de 2000. Podemos citar o Programa de Desenvolvimento Gerencial Integrado (PDGI). Devido ao sucesso obtido. que foi iniciado em sintonia com a Reforma do Estado em 1997. FONTE: SAEB/SRH. 2001 . Vários são os programas e planos de formação para atualização. sendo oferecidos os cursos de Gestão Organizacional Pública. 1997 a 2000. Gestão em Segurança Pública. seus cursos foram transformados de extensão para pós-graduação lato sensu. entre outros (SAEB. é realçada por meio de investimentos em conhecimentos e em habilidades profissionais (COELHO. o programa capacitou quase dois mil servidores. segundo uma perspectiva sintonizada com as novas tendências de gestão. reciclagem ou aperfeiçoamento de gestores e funcionários públicos elencados na reforma administrativa. 2001). conforme demonstra a figura abaixo: 670 534 494 63 1997 1998 1999 2000 FIGURA 1: Servidores participantes do PDGI.

uma organização pública não pode oferecer salários extremamente altos e “incentivos” exorbitantes. Uma organização pública pode. como no nosso problema de pesquisa contempla esta noção. 2005. estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo (COELHO 2004. portanto. Esta tem sido considerada como significativa ferramenta para mudança e inovação na relação de trabalho... p 104): As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. COELHO. 2004. Estes devem ser. os recém graduados. A partir dessa perspectiva. por outro lado. 1995. 2005). 2002). . emerge a compreensão da necessidade de um novo estilo gerencial voltado para as pessoas que em nosso trabalho denominamos de gestão humanizada. Assim.] A dificuldade das organizações públicas em atraírem e manterem profissionais capazes de atender demandas exigentes e com qualidade é um dilema que atinge diretamente ao alcance dos objetivos organizacionais. um dos objetivos a seguir pelas organizações públicas para atrair e manter seus talentos profissionais. pág 104) [. Por razões políticas. também. E é por isso que deve ser encarado como a pedra fundamental na estratégia política e organizacional da reforma administrativa (MADUREIRA. portanto. LEITÃO e LAMEIRA. Oportunidades de crescimento e de novos desafios é o que buscam os profissionais qualificados. Conclui-se. Como descreve Coelho (2004.30 Essa política de desenvolvimento dos recursos humanos abrange. que a modernização da gestão de pessoas no setor público é essencial para combater a perda de competitividade por talentos para o setor privado. especialmente. é importante dedicarmos o próximo capítulo ao aprofundamento e compreensão deste assunto. outro desafio enfrentado pela organização pública: a atratividade e a retenção dos talentos profissionais. especialmente por apresentar uma orientação humanista (CARVALHO. MENEZES.

matamos uma parte do Cristo. do Einstein e do da Vinci que temos em nós” Henry Miller .CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais “No dia em que deixarmos de exercer ao máximo nossa capacidade.

LEITÃO e LAMEIRA. buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES. assim. correspondentes às primeiras teorias organizacionais. o homem deixa de ser meio. para dar lugar ao gestor líder voltado para o resgate da humanização no ambiente de trabalho (ARAÚJO. 2002). reivindica-se a satisfação das necessidades humanas tais como a dignidade e a valorização do indivíduo no trabalho (LEITÃO e LAMEIRA. Nesse sentido. 2005). com orientação humanista (CARVALHO. Assim. Percebe-se assim.32 CAPÍTULO 3: Gestão Humanizada: Tendências Globais 3. para ser o fator essencial de todo processo produtivo. COELHO. pela submissão dos dirigidos aos dirigentes (MENEZES. mais descentralizado e participativo. é identificada uma transformação paradigmática organizacional emergente que começa exigir novas formas de lidar com as pessoas dentro das organizações. ao longo da história. 2001 e MENEZES.1 O Novo Paradigma Gerencial As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas. há uma década atrás. portanto. muitos dos pressupostos utilizados. e no âmbito da economia neoliberal. uma perda gradual da importância dos chefes tradicionais que são valorizados pelas competências técnicas e o poder de influência através da supervisão constante e coação. 2002). 2004. O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser. que privilegiam o poder e controle nas relações de trabalho não são mais eficazes perante as novas situações empresariais que requerem mudança e inovação (ARAÚJO. 2002). Na perspectiva humanista. Ademais. 2001). no novo modelo gerencial. em contraposição à rigidez burocrática. . Devido às rápidas mudanças. 1995. enfoques mecanicistas. ou seja. tornaram-se inadequados ao atual contexto organizacional. 2002). 2005. MENEZES. voltado para as pessoas e. mero fator de produção subordinado aos interesses do capital e da técnica.

a conscientização de que a mudança organizacional passa primeiro pelas pessoas é fundamental. a organização garantirá os melhores e mais eficazes resultados. as pessoas podem realizar muito.já está superado: liderança depende dos liderados. é necessário promover uma vontade interior nas pessoas para a mudança. p 57) salienta ainda que: O líder só pode obter resultados com e através das pessoas. Além disso.dar ordens e manter o controle . a fim de contemplar as novas exigências da sociedade. voltado para o amplo exercício do poder . o conceito de liderança. só assim. como uma evidência do novo paradigma organizacional. Este perfil de liderança. mesmo se lhes faltem planos e controles.objeto de nossa pesquisa . Viveiros (1997. deve-se salientar que não se humaniza uma organização com decretos e regulamentos (ARAÚJO. a construção e a implantação do modelo gerencial humanizado no setor público requerem o desenvolvimento de novas e múltiplas competências do gestor que caracterizem o perfil do gestor-líder. Este novo paradigma com orientação humanista se estende. tornando-se o elemento construtivo dos novos estilos de gerenciamento público. comunicar-se. Paradoxalmente. com estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997. percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar o máximo de suas capacidades.33 Segundo Viveiros (1997).apresenta-se. A cada dia. A gestão humanizada . Desta forma. motivá-las e tomar decisões que estimulem a sua realização. Provoca-se primeiro a mudança nas pessoas para depois se mudarem os métodos e processos. as organizações públicas. se tiver capacidade de selecionar e desenvolvê-las. é dinâmico e . portanto. pois. Sendo assim. também. portanto. Com uma liderança adequada. Esta tem como intuito propor uma mudança do perfil do gestor em substituição ao estilo autocrático para tornar-se um líder e poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que a organização dispõe. 2001). pág 57).

o saber técnico e a cultura organizacional (VERGARA e BRANCO. 2001). compreendida como os conhecimentos e experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo nível de formação profissional e pelo domínio das funções exercidas (SOUZA. portanto. assim. aprofundaremos este tema no tópico seguinte. . mobilizando energias para a qualidade dos serviços públicos (FERREIRA. a fim de todos trabalharem comprometidos e satisfeitos (FERREIRA. 2001).34 multifacetado que transforma o gestor em um agente de mudanças via a arte de liderar pessoas. aqui. A responsabilidade do líder. é a busca da manutenção da motivação da equipe e o incentivo à mudança no trabalho de modo a melhorar a flexibilidade.2 Competências Gerenciais requeridas para a implantação da Gestão Humanizada A atual ruptura paradigmática exige um reposicionamento por parte dos gestores para poderem enfrentar as novas situações advindas da globalização e dos avanços tecnológicos (ARAÚJO. maior garantia da sobrevivência e do sucesso organizacional. 2002). 3. no respeito e no compartilhamento das decisões. Esta deverá ser baseada na confiança. construídos no tempo e no espaço. a competência gerencial é o aspecto essencial porque é através dela que se processa o conteúdo de mudança. Segundo Menezes (2002). 2001). Para termos uma melhor compreensão desta perspectiva. uma das condições para a mudança e inovação é a presença de uma liderança capaz de tornar as pessoas aptas a enfrentarem os desafios de adaptação e. Nesse sentido. Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma nova relação de trabalho. inovação e prontidão de respostas para a busca de soluções e o alcance dos objetivos organizacionais (ARAÚJO. Competência. 1995). 2001).

2004). HABILIDADE HUMANA – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas. comunicação. experiência e educação. Ademais. o qual está diretamente ligado ao trabalho operacional. através de uma liderança eficaz. Isto ocorre. pois. bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Robert Katz (apud SILVA. ou seja. compreender suas atitudes. técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas. por sua vez. Katz. 2004) enunciou pelo menos três tipos de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas: HABILIDADE TÉCNICA – consiste na utilização dos conhecimentos. a importância da habilidade técnica diminui. o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um diretor da alta administração. observa que conforme o gerente sobe na escada hierárquica. para um gerente de primeira linha. necessidade e motivações. métodos. permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos organizacionais. através de sua instrução. enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária.35 No século XX. HABILIDADE CONCEITUAL – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente interno e externo. O diagrama a seguir ilustra essa idéia: . E este. necessita utilizar muito mais sua competência conceitual para a formulação de objetivos e adequação da organização aos cenários futuros almejados (SILVA. em seu modelo de competências gerenciais.

2004. no presente ela parece envolver também o desenvolvimento de atitudes. 1995). para a efetiva implementação da gestão humanizada. pois esta é a ciência e àquela é arte de uma . humanas e conceituais). fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais ampla da natureza e das motivações humanas.36 ADIMINISTRAÇÃO SUPERIOR Habilidades Conceituais GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA Habilidades Humanas GERÊNCIA DE PRIMEIRA LINHA Habilidades Técnicas FIGURA 2: Habilidades gerenciais. De acordo com Bennis (1996). o gestor deve reunir competências. nos diversos níveis de administração (adaptado) FONTE: SILVA. a competência . Vergara e Branco (1995) observam que. ou seja. de modo a permitir aos gestores apreender e lidar com uma grande variedade de forças dentro e fora das organizações. bem como da influência do ambiente social externo à organização sobre o comportamento das pessoas (CARVALHO. pois está diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação de sujeitos. Assim sendo. enquanto no passado a competência gerencial estava associada à posse de habilidades específicas (técnicas.no modelo de gestão humanizada . a liderança é algo que se ensina. valores e visões de mundo.volta-se para a visão humanística. E se diferencia da gerência. a capacidade de utilizar conhecimentos. Desta forma. habilidades e atitudes no exercício da liderança.

37

característica desenvolvida. A liderança é, portanto, dimensão da ação humana em prol da eficácia organizacional (FERREIRA, 2001). Segundo Ferreira (2001), podemos constatar diversos tipos de lideranças nas organizações públicas, baseadas no modo de gerir sua equipe de trabalho:

Coercitivo – o líder impõe decisões, exige obediência dos demais. Provê especificações detalhadas do trabalho, determina a atividade, dá instruções, faz uma planificação global do trabalho; Orientador – o líder participa aos membros da equipe a orientação geral do trabalho, dialoga, mas ele é quem toma a decisão final. É capaz de interpretar o pensamento da equipe, preocupando-se com o desenvolvimento das pessoas. Antecipa negociações. Educa e estimula, sugerindo processos alternativos; Autoritário – o líder centraliza as tarefas, controla e coage para trabalhar. Dá ordens. Cria sua própria direção e controla o que estão fazendo. Mantém-se psicologicamente longe da equipe, não participa da sua vida. Procura impor sua vontade, arbitrariamente. Apóia-se na capacidade de competir à obediência. Comanda, manipula, manobra; Paternalista – o líder motiva a equipe por meio de promoções e recompensas. Apresenta o problema, pede idéias aos colaboradores, mas quem decide é ele; Democrático – o líder confia e delega responsabilidade, dá liberdade à equipe para ser inovadora. Elogia e participa da vida da equipe, fazendo parte da mesma. Apresenta o problema e as limitações para que, coletivamente, a equipe decida. Aceita conselhos, recomendações e sugestões dos seus colaboradores. Implementa uma liderança participativa.

38

Educador – o líder estabelece uma gestão estratégica, com metas e guias. É dialógico e interativo. Dedica-se a um trabalho operativo na promoção de mudanças qualitativas. Nesse propósito, o gestor líder ideal é orientador de resultados de processo, democrático e também educador, pois consegue traçar e atingir metas e objetivos com as equipes que lideram (FERREIRA, 2001). Isso se dá, porque o líder ideal recusa a idéia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional (CARVALHO, 1995). Desta forma, está claro que a motivação e comprometimento dos funcionários são fatores decisivos para a sobrevivência e o sucesso da organização. Para tanto, é necessário o desenvolvimento de competências gerenciais que contemplem o perfil do gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho através do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do desenvolvimento do potencial dos funcionários. Assim, a implantação da gestão humanizada no setor público traz, sem sombra de dúvidas, impactos diretos no modo de pensar e executar as tarefas tanto dos dirigentes quanto dos dirigidos. Tais impactos, no entanto, só mostrarão resultados positivos se a gestão humanizada for efetivamente preconizada nas políticas e práticas gerenciais públicas, ultrapassando os obstáculos intrínsecos na estrutura burocrática e tornando-se imperativa na cultura organizacional.

3.3 Impactos da Gestão Humanizada no Setor Público

O grande propósito da implantação da gestão humanizada no setor público, como dito anteriormente, é a preocupação do gestor em ressaltar a humanização no ambiente organizacional. Esta preocupação reflete-se na busca do equilíbrio entre a

39

satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no caso da organização pública, é a excelência e qualidade no serviço público. Diante disso, percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará mudanças significativas no gerenciamento relativas às competências do gestor público e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto ocorre, porque a gestão humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes e comportamentos individuais. A partir da substituição do tradicional gerente burocrático para o gestor líder, a decisão compartilhada, o trabalho em equipe, a liberdade de expressão e de criatividade, a delegação de responsabilidades e a menor formalidade no ambiente de trabalho serão os objetivos preconizados pela gestão humanizada com o intuito de atender algumas das necessidades humanas. Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e comportamentos ideais, como descreve Souza (2002, p 86):

[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86).

Ademais, no que tange ao estudo do clima organizacional, Lobo (2003) ressalta que os motivos, as atitudes e os comportamentos constituem fortes indicadores da configuração do clima. Tais percepções são abrangentes e incluem salários, benefícios extra-salariais, condições de trabalho, sociabilidade, estima, autoconfiança e autorealização. Nesse sentido, Herzberg (apud LOBO, 2003) estabelece certas relações significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições

40

extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação – baixos salários, insegurança, baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão, falta de qualidade nas relações interpessoais com os companheiros, subordinados e superiores; e as motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao trabalho que, quando existem, constituem fortes indícios de satisfação – realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela responsabilidade e resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social ( MCCLELLAND APUD LOBO 2003, p 78). A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais, resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho desempenhado, além do exercício da boa liderança. Sabe-se, no entanto, que muitas das condições citadas para a construção do clima de satisfação não dependem somente de uma gestão intermediária. É preciso que as práticas gerenciais motivacionais sejam incentivadas pelas políticas e estratégias das organizações públicas, pois para que toda mudança organizacional dê certo, devese partir de cima para baixo na estrutura hierárquica. No próximo capítulo, daremos inicio à fase metodológica, a fim de constatar as evidências teóricas colocadas e aprofundarmos nossa investigação a partir do estudo empírico. Para tanto, daremos destaque ao método utilizado, suas ferramentas e objetivos que melhor se adequam à finalidade de nossa pesquisa.

CAPÍTULO 4 – Metodologia de Pesquisa “O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito” N. Poussin .

O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos. 1999). A pesquisa qualitativa se preocupa com um nível de realidade que não pode ser quantificado. A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples. crenças. 2004. iremos explorar nosso problema de pesquisa (Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?).1 Metodologia: Estudo de Caso Simples Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratégia metodológica o estudo de caso. pág 22). Nesta unidade. respondendo a questões bastante particulares e por isso foi a abordagem metodológica que escolhemos para nossa pesquisa. . aspirações. motivações. de maneira que permite o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL. O método do estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da pesquisa. a fim de corroborar com nossa revisão de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos até então não levantados.. dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO. p 22): [. Como explica Minayo (2004. o que corresponde a um espaço mais profundo das relações. pois com o estudo de caso podemos descrever a situação do contexto onde está sendo feita a investigação e explicar as variáveis causais que afetam-na (GIL..] ela trabalha com o universo de significados. valores e atitudes. pois foi delimitada apenas uma unidade de análise.42 CAPÍTULO 4: Metodologia de Pesquisa 4. 1999).

Este órgão escolhido está localizado em Salvador e foi criado pela Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia com a finalidade de promover a capacitação e aperfeiçoamento dos profissionais da área de educação. aprofundando na compreensão do conceito de gestão humanizada e como sua implantação pode contribuir para o clima de satisfação dos funcionários públicos. podendo ser ela um indivíduo. a unidade de análise está relacionada com a definição do que o caso é.43 4. 4. bem como acompanhar e avaliar seus resultados para apurar sua validade.1 Unidade de Análise Segundo Yin (2004).2 Preliminares ao Estudo Empírico Inicialmente. uma decisão. tendo como foco seu estilo de gerenciamento. Nesse sentido. Iara Vieira via e-mail. a organização escolhida foi contactada através da diretora geral Srª. dentre as estruturas hierárquicas do instituto. um programa ou sobre a implantação de um processo ou uma mudança organizacional. executar e coordenar experimentações educacionais e tecnológicas em unidades escolares.2 Procedimentos Metodológicos 4. com pedido de solicitação para a realização da pesquisa. a Diretoria de Formação e Experimentação Educacional encarregada de fomentar.2. realizamos o estudo de caso simples junto ao Instituto Anísio Teixeira uma organização pública. Escolhemos. Desta forma. procuramos escolher uma unidade de análise que fosse um lugar fecundo para conseguirmos responder nosso problema de pesquisa.2. demonstrando inclusive como seria enriquecedor para ambos um estudo acadêmico na . A definição da unidade de análise está ligada à maneira pela qual as questões de estudo foram definidas.

44 área de gestão de pessoas. satisfeitas estas. iniciou-se a entrevista. através do caráter descontraído da pesquisadora e o destaque da garantia que os nomes dos entrevistados não seriam expostos nos questionários e que seu conteúdo não seria levado à publicação de forma leviana. que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho. Após a resposta favorável. utilizou-se. também. projetos desenvolvidos.2. as entrevistas semi-estruturadas. baseada no protocolo analítico planejado em busca de informações mais detalhadas relativas à pesquisa monográfica e. No dia combinado. como instrumentos de coleta de dados. acreditamos que estes cuidados permitiram que os entrevistados se sentissem à vontade. ligados a uma única gestora-líder. passaram-se para as entrevistas com os funcionários. expondo sem receios suas percepções sobre a organização. a estrutura hierárquica. 4. e procuramos marcar a primeira entrevista no local. a pesquisadora foi recebida pela diretora de formação e experimentação educacional que. etc. primeiramente. enviamos um outro pedido formalizado por uma carta. De acordo com Yin (2004). a indicação de quatro funcionários. Desta forma. levantando dados gerais sobre a instituição. esclarecendo inclusive a garantia do sigilo em todo processo investigatório.3 Coleta do Material Empírico Para contemplar o material empírico. Procurou-se passar uma relação de harmonia e segurança. para serem entrevistados no dia e hora marcados. ou seja. Logo em seguida. a interpretação dos dados deverá ser feita em estudos de caso por analogia de situações. a observação direta e a análise de documentos referentes à organização. buscou-se iniciar uma conversa de caráter informacional. Além de ressaltar a grande contribuição desta organização pelo seu reconhecimento essencial para a sociedade. Solicitamos. buscando . tais como a missão.

foi colocada uma questão complementar sobre clima. 2004) em seu modelo gerencial analisado em nosso referencial teórico. a técnica de entrevista admite a realização de correções de curso ao longo da abordagem e que possam ser prestados esclarecimentos acerca do procedimento em andamento (BERGUE. 4.2. proposto por Katz (SILVA. As entrevistas semi-estruturadas foram escolhidas por permitirem uma condução mais flexível do processo de obtenção dos dados. passou-se entrevistar os liderados que duraram em média 30 min cada entrevista. O quadro a seguir reúne as habilidades referenciais tomadas para a análise da gestão humanizada: . será feita relacionando-se as informações obtidas com as proposições estabelecidas no início da elaboração do projeto de pesquisa. informações acerca das competências gerenciais. logo em seguida. posturas e atitudes dos servidores relativamente ao nosso problema de pesquisa explorado. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas todas do mesmo setor e equipe de trabalho.45 responder às questões “por que” e “como” inicialmente formuladas. com aproximadamente 16 questões cada. Para realizar-se as entrevistas foram elaborados dois questionários um para o líder e outro para os liderados.3. A primeira a ser entrevistada foi a líder que levou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionário e. no segundo e terceiro. para levantarmos mais dados de forma específica e assim obter maior embasamento ao responder nosso problema de pesquisa. Já a análise. buscou-se levantar dados gerais dos entrevistados.1 As Entrevistas Semi-Estruturadas As entrevistas permitem a obtenção de dados referentes a percepções. Ademais. 2005). tomando-se como inspiração os três estilos de competências. divididos em quatro tópicos que achamos suficientes para responder nossa problemática. No último tópico. totalizando um total de 3h e 40min para a finalização. No primeiro tópico.

3. permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades são desenvolvidas pelos servidores. poderão ser levantados dados com detalhes que alcançam desde aspectos mais objetivos relacionados com o processo de trabalho e ambiente físico. tensões e vetores de poder (BERGUE. Essa abordagem. até as relações pessoais.2 A Observação Essa técnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes níveis (desde a observação direta até mesmo a participante). aliada às entrevistas.46 DIMENSÕES PARA A GESTÃO HUMANIZADA HABILIDADES DO GESTOR Capacidade de comunicar idéias Competência Técnica Capacidade de trabalhar com equipes Capacidade de formar substitutos Capacidade de resolver conflitos Práticas de valorização do ser humano Competência Humana Relacionamento interpessoal Capacidade de estimular pessoas Empatia Capacidade de pensar estrategicamente Competência Conceitual Capacidade reflexiva Capacidade empreendedora Visão Sistêmica QUADRO 3 : Habilidades gerencias para a implantação da gestão humanizada FONTE: Elaborado pela autora 4. 2005). .2. A partir desta modalidade de coleta.

3. a autora desta monografia passou a fase de transcrição. tais como espaço para lazer (área verde. arquivos de registros funcionais. além de buscar informações mais gerais no site da instituição. O primeiro no que tange ao ambiente físico.4 Análise do Material Empírico Após a coleta de todo o material.47 Nessa perspectiva. A entrevistadora pôde ter conhecimento acerca de dados estatísticos sobre a abrangência do público-alvo do programa da Instituição e do plano de ação que foi realizado juntamente com a equipe de trabalho. E o segundo relacionado ao processo de trabalho e a relação interpessoal. observando a informalidade no trato entre os colegas e com o superior. A transcrição e revisão de cada entrevista duraram em torno de 10 horas. a pesquisadora pôde fazer a observação sobre dois aspectos. um caráter mais objetivo e concreto. notando diferenciais na estrutura física. refeição (restaurante) e entretenimento (biblioteca e auditório). não excluindo que poderão ser extraídos também. . 2005). dados primários (BERGUE. etc. assumindo juntamente com a observação.3 A Análise dos documentos A análise documental constitui a forma mais básica de obtenção de dados secundários. 4.2.2. relatórios gerenciais. a partir da análise. a falta de receio em falar das percepções negativas da organização e a obrigatoriedade da assinatura do ponto como um controle retrógrado e propulsor de insatisfações no clima organizacional.. além da definição do espaço de trabalho e a presença de recursos facilitadores como data-show e computadores individuais. Esses dados poderão ser obtidos através da leitura de periódicos publicados sobre a empresa. quadra esportiva). 4.

observações e análises dos documentos da organização) como também para a transcrição das entrevistas. a fim de ilustração. . Ademais. PERÍODOS CORRESPONDENTES/ Etapas do Estudo Empírico Mês de Novembro (semanas) 1 2 3 4 Coleta de Dados Transcrição dos dados Interpretação e Análise do material empírico QUADRO 4: Cronograma do período empírico-analítico FONTE: Elaborado pela autora A partir de então.5 Período da Etapa Empírico-Analítica Por último.48 tempo considerado suficiente para que houvesse o máximo cuidado à fidelidade dos dados obtidos. as duas primeiras semanas serviram para a coleta de dados (por meio das entrevistas semi-estruturadas. Já as duas últimas semanas serviram para a interpretação e análise dos dados. demonstrando na pesquisa o caráter direto e real das respostas. houve a preocupação dos dados serem transcritos literalmente. levando à parte final dos capítulos empíricos por meio das implicações e conclusão da pesquisa monográfica. onde daremos aprofundamento à interpretação e análise dos dados empíricos para tentarmos responder ao nosso problema de pesquisa. 4. iremos para o próximo capítulo. o período de coleta. Conforme visualizado no quadro a seguir.2. transcrição e análise do material ocorreu no mês de novembro de 2006.

CAPÍTULO 5 – Análise e Interpretação do Estudo de Caso: Instituto Anísio Teixeira “Não tenho tempo de desfraldar outra bandeira que não seja a da compreensão e do entendimento entre as pessoas” Elis Regina .

uma organização pública que possua uma gestão humanizada e seus efeitos para o clima de satisfação. categoria profissional. bem como os liderados e suas percepções através de entrevistas semi-estruturadas. Desta forma. preliminarmente. Antes de ir a campo. ou seja. a fim de elencar alguns atributos que pudéssemos caracterizar nossa amostra. tempo de trabalho na organização e tempo de experiência no setor público. identificamos nossos entrevistados por: idade. as entrevistas caracterizaram-se como sendo do tipo semi-estruturadas. na qual haja uma liderança voltada para as pessoas com um estilo democrático e participativo. pois pesquisas sinalizam que essas categorias são importantes para o gestor humanizador. o protocolo de entrevistas foi conferido e validado pelo professor-orientador desta monografia. o protocolo de entrevista foi estruturado em cinco categorias para análise que. sendo realizada face a face no dia e horário previamente acordado. Como já descrito no capítulo metodológico. grau de escolaridade. Dos cincos entrevistados.50 Capítulo 5: Estudo de Caso no Instituto Anísio Teixeira (IAT) 5. As entrevistas foram realizadas pela própria autora desta monografia. todos foram do sexo feminino. Como mencionado. com questões abertas que no decorrer das entrevistas permitiram um aprofundamento em outros questionamentos levantados acerca de nossa problemática. Para sabermos como pode contribuir precisamos explorar. A primeira categoria buscou informações gerais dos entrevistados. buscando responder como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público. daremos início à fase de análise e interpretação do estudo empírico. com . em relação ao sexo. procuramos investigar uma equipe de trabalho. assim focamos.1 Descrição e Análise dos Dados Obtidos Neste capítulo. sexo. Assim.

a faixa etária foi de 35 a 65 anos. e 1 técnica pedagógica. 1 era professora aposentada e diretora. todos possuíam nível superior e apenas 2 pós-graduação. 3 eram coordenadoras pedagógicas.51 relação à idade. IDADE Nivel Profissional 40% 40% 20% 40% 60% De 35 a 40 anos Mais de 51 anos De 41 a 50 anos Superior com Especialização Superior sem Especialização FIGURA 3: Caracterização dos Entrevistados . concernente ao tempo de serviço público. destas uma tinha lato sensu em liderança organizacional e a outra mestrado em educação. no que tange ao grau de escolaridade e a categoria sócio-profissional. 4 possuíam de 24 anos a 30 anos de serviço correspondentes ao tempo de magistério e 1 tinha 2 anos e meio como líder pedagógica. Em relação ao tempo de trabalho no instituto. Por fim. sendo 2 pedagogas e 1 professora formada em letras com inglês. 2 tinham de 2 anos e meio a 3 anos e 3 possuíam de 8 meses a 1 ano e meio de tempo na casa. formada em pedagogia.

quer dizer. bem como corroborar para pontos levantados em nossa revisão de literatura. os liderados entrevistados também possuíam uma visão.52 Tempo de Serviço Público Tempo na Organização 40% 80% 60% 20% 2 a 3 anos mais de 5 anos 8 meses a 2 anos 2 anos e meio a 3 anos FIGURA 4: Caracterização dos Entrevistados É importante frisar que todos os entrevistados estavam vinculados à mesma diretoria de formação e experimentação educacional. de líderes. mesmo que setorial/funcional. o que acabou contribuindo para compreender diversas visões e versões acerca do fenômeno explorado. Diretoria do IAT Nome Fictício dos entrevistados Entrevistado 1(F1) Diretoria de Formação e Experimentação Educacional Entrevistado 2(F2) Entrevistado 3(F3) Entrevistado 4(F4) Entrevistado 5(F5) TABELA 1: Lista dos Entrevistados Categoria sócioprofissional Diretora Coordenadora Pedagógica Técnica Pedagógica Coordenadora Pedagógica Coordenadora Pedagógica Total de Entrevistados 05 . ademais houve a idéia interessante de entrevistar pessoas da equipe de trabalho que exerciam também papel de liderança em suas funções.

trabalhar em equipe. nos referimos ao relacionamento interpessoal. Sendo que. permitem ao gestor uma melhor compreensão do ambiente interno. baseado no modelo de Katz (SILVA. como também a influência das forças sociais externas sobre o comportamento das pessoas e. baseadas no capítulo teórico sobre gestão humanizada.2 Análise do Material Empírico Como vimos. pois todas são importantes para o gerenciamento humanizado no setor público. achamos essenciais para a efetiva implantação da gestão humanizada. Assim. Para tanto. empatia e sobre as práticas de valorização do ser humano. capacidade de estimular pessoas. Sendo assim. considerando a natureza e as motivações humanas. enfatizamos sobre a habilidade reflexiva. empreendedora e de visão sistêmica. humana e conceitual). de pensar estrategicamente. começamos a buscar informações que pudessem responder nosso problema de pesquisa. a gestão humanizada propõe resgatar o elemento humano através do desenvolvimento e/ou aprimoramento de habilidades gerenciais que. buscamos identificar como uma gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação para os funcionários no setor público. quando reunidas. competência humana e competência conceitual. a partir da segunda categoria. . 2004). podemos inferir que as habilidades consideradas para uma gestão humanizada se classificam em três dimensões: competência técnica. 5. conseqüentemente. uma não sucede a outra. no clima de satisfação. Na quarta categoria. especificamente nas competências gerencias. no segundo tópico formulamos questões com relação às habilidades do gestor em comunicar idéias. partimos do pressuposto que as três competências (técnica.53 A partir do referencial teórico. formar substitutos e a capacidade de resolver conflitos. No terceiro. Assim.

no tange ao papel do líder neste processo. através da comunicação.. 100% das entrevistadas afirmaram que trabalhavam em equipe. educação e trabalho grupal. é necessário inicialmente procurar saber quais os motivos do desentendimento de modo individual. especialmente entre os colegas de trabalho. contribuindo para um maior engajamento no relacionamento interpessoal e. conhecimentos e atitudes para a execução das tarefas específicas que conduzissem a gestão humanizada. conhecimento mútuo e atividades integradoras.. Percebemos. assim. Ademais. no decorrer do trabalho. para depois poder interferir e colocar sugestões para atenuar ou sanar as causas geradoras e assim retornar ao relacionamento amistoso. procuramos levantar informações que estivessem relacionadas com as habilidades. favorece no clima de satisfação. uma ajudando a outra a resolver alguma dificuldade de acordo com as experiências individuais. a resposta à primeira pergunta sobre o formato de trabalho foi unânime.1 Competência Técnica Nesta categoria de análise. Para tanto.2. Ademais. foi colocado a ênfase na comunicação e participação tanto para o diálogo como para o planejamento da execução dos projetos de trabalho. 80% das entrevistadas colocaram que também se dá através do diálogo para tentar resolver da melhor forma possível. procurou-se saber das oportunidades de aprendizagem e a maioria respondeu que ocorria no dia a dia.] aqui nosso formato de trabalho é dialógico. A entrevistada F4 ressalta: . Para entrevistada F1. nos conflitos relacionados. Como frisou a entrevistada F1: [.).. experiência. procuro mostrar-me aberta a ouvir e discutir situações (..54 5. portanto. isto é. uma forma de aprendizagem que permite a troca de experiências e práticas de modo voluntário. Sempre fazemos nosso plano de ação com a participação de todos (ENTREVISTADA F1). Em relação à resolução de conflitos.

Outra questão levantada foi sobre o posicionamento do líder com discordâncias à suas decisões. não poderia ser resolvido por mero diálogo. Assim. não tendo ele total autonomia de suas decisões. o gestor no setor público tem sua autonomia limitada o que inibe seu potencial de liderança e compromete na construção do clima de satisfação para os funcionários. ele não é ele (..) dono da situação! Ele não tem o poder de barganha como na empresa privada (ENTREVISTADA F2). o líder funciona como um elemento motivador. ter diplomacia e a concepção de todo o processo organizacional..) parece que o líder no trabalho. Para ela. ela tem maior conhecimento ou experiência (. As entrevistadas também sinalizam para a importância da líder no processo de aprendizagem e maior engajamento no ambiente de trabalho. o líder deve gerar resultados. A entrevistada F2 explica: o gestor responde hierarquicamente (. a entrevistada F4. incentivando os funcionários a contribuírem com suas experiências profissionais através de uma auto-imagem de humilde detentor de conhecimento que prioriza seu compartilhamento. enfatizado em nosso trabalho. pois o líder no setor público está limitado à estrutura burocrática. Para as entrevistadas F2 e F4.) não quer dizer que ela é melhor do que eu e sim que. .. percebe-se que o gestor público precisa ultrapassar barreiras que estão intrínsecas na estrutura organizacional para a pleno exercício da gestão humanizada. o desenvolvimento integrado de competências técnicas. Para isso.. a maioria das entrevistadas salientou que. resume bem as competências de um líder. humanas e conceituais se torna fundamental..) aqui nós pregamos pela ajuda mútua (ENTREVISTADA F4).. Como vemos. em muitos casos..55 Sempre que tenho alguma dificuldade não tenho receio em pedir ajuda a minha colega (. habilidades que se encaixam nos três estilos do modelo de competências. naquela tarefa ou problema. Nesse propósito...

assim ao gestor. do formal e autocrático ao democrático e participativo (. a relação líder-liderado e como essa relação impacta emocionalmente os correlacionados. liderar e trabalhar com pessoas. interesses e atitudes dos liderados. Apesar disso. sem a imposição de autoridade. percebemos também que tal relação de poder de mando pode ser amenizada e melhor exercida através do desenvolvimento de habilidades que busquem maior compreensão das atitudes e necessidades humanas. buscamos conhecer.sem impor seu poder de mando . o perfil do líder numa organização pública tende. motivar e liderar a sua equipe de trabalho . quer dizer. o que vemos no setor público é lideres de diversos estilos.. promovendo uma relação amistosa e de apoio com os liderados.principais objetivos da gestão humanizada. é a capacidade de entender. a entrevistada F1 colocou que procura ter um relacionamento aberto. Para a entrevistada F2.2 Competência Humana A competência humana se destaca na gestão humanizada por se caracterizar pela compreensão das necessidades. A partir desta perspectiva. a priorizar características da liderança baseada na dominação racional-legal. Em resposta a esses questionamentos. Sobre isso a entrevistada F5 coloca: Por causa da estrutura burocrática. ou seja.. 1996). primeiramente. ela salienta que um dos grandes desafios do gestor público é saber conciliar as decisões superiores .56 5. dar sugestões criativas e inovadoras. Como vemos. quer dizer. o resgate da humanização no ambiente burocratizado.2.com as necessidades da equipe de trabalho.) um pouco de cada a depender da situação (ENTREVISTADA F5). no exercício da autoridade formal decorrente de normas instituídas (PEREIRA. . e sim como uma facilitadora com o intuito de solucionar problemas. muitas vezes. permitindo.

não podemos chegar um pouco atrasadas e quando dá o horário. o que compromete um clima de satisfação no setor público. percebemos que a gestão humanizada terá uma papel fundamental na escolha e implementação de alternativas de controle que estejam de acordo com as diretrizes legais. pela administração governamental. deixar tudo que estamos fazendo para assinar o ponto. A maioria das entrevistadas colocou que se sentia bem e satisfeita em trabalhar naquela instituição. Sobre isso. O que pôde ser observado é que a maioria das entrevistadas demonstrou insatisfação em relação à obrigatoriedade e atrelamento de seu controle através da assinatura do ponto. passou-se para a próxima questão analítica.) temos que assinar o ponto. mesmo quando precisamos sair mais tarde (ENTREVISTADA F4). Percebe-se. bem como com as necessidades do grupo. a entrevistada F1 coloca que há um sentimento de integração e maior engajamento que é cultivado através de encontros como almoços. restaurantes ou na casa de algum colega de trabalho.. que demonstrou ser conveniente e oportuno. seja por lei ou não. o relacionamento interpessoal terá resultados positivos para a motivação e satisfação dos funcionários no ambiente laboral. em outros locais como hotéis. Em seguida. Nesse sentido.. especialmente nesta organização. assim. não é a atuação do líder e sim mecanismos de controle e limitações impostas.57 Nessa linha. reuniões e outros entretenimentos que são realizados dentro da organização. para que o modelo imposto não atinja negativamente no clima de satisfação dos funcionários. temos que sair correndo. jantares. no entanto 60% responderam que precisa haver mais estímulos por parte da própria estrutura governamental. como também fora. o que muitas vezes causa desconcentração na execução e finalização das tarefas. perguntar de forma direta qual era o estado de espírito em trabalhar naquela organização pública e se a entrevistada sentia-se estimulada em trabalhar lá. . A entrevistada F4 posicionouse bem diante desta questão: a máquina burocrática do governo carrega uma estrutura desumanizada (.

foi o qual levantou maiores questionamentos e sugestões para o tema. questionou-se a visão do servidor em relação a seu trabalho e objetivo.) eu sei que como servidora tenho que servir à sociedade com qualidade. também requer um alto nível de compreensão conceitual por parte do gestor..) é um sofredor. se limita à suas tarefas.. em resposta a última questão. mas quem tem compromisso acaba ficando sobrecarregado (. Como descreve a entrevistada F5: muitos servidores não têm visão do todo (.2. qual é sua missão juntamente com a organização pública. pois além de ser um dos pontos chaves de nossa pesquisa. foi ressaltada a importância de práticas de valorização do ser humano. Este ponto foi bastante enriquecedor. Essa constatação é mais comum que se imagina e isso decorre da falta de práticas de valorização do elemento humano dentro da organização pública. como toda a forma de gerenciamento. Sobre esse assunto.) é tarefeiro. nos deparamos com outro grande desafio a ser enfrentado pelo gestor: a tênue internalização da missão dos serviços públicos pelos servidores.3 Competência Conceitual A gestão humanizada.58 Finalmente. Diante dessa reflexão. colocando que muito dos servidores não tem internalizado para quem e para quê presta o serviço. Assim. pois não tem adeptos (ENTREVISTADA F5). bem como da importância da boa execução de seu trabalho para a sociedade. bem como de ser servidor público. Assim. foi sugerido pelas entrevistadas F1 e F2 a criação de um órgão humanizador na estrutura burocrática do governo que se voltasse para a difusão de práticas de valorização do servidor público.. com intuito de desenvolver seu potencial humano e profissional... isto é. 5. sem esquecer é claro do papel do gestor como mentor do processo. a competência . não provoca mudanças (..

quanto mais elevado seu cargo mais será necessária exercer e/ou desenvolver a capacidade conceitual. ou seja. na proposta de Katz (SILVA. Em segundo. 2004). de forma reflexiva e empreendedora. buscou-se identificar se o gestor possuía habilidades para pensar estrategicamente. bem como se utilizava de visão sistêmica no processo administrativo.. Sendo assim. formas pelas quais a organização se relaciona com o ambiente externo.. Como já vimos.. permite-se que as pessoas se comportem em sintonia com os objetivos gerais da organização e não apenas com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.) deve haver a liderança situacional. também houve unanimidade em afirmarem que a gestora possuía uma postura inovadora e criativa. ou seja. No primeiro questionamento. foi ressaltado a importância da prévia análise e discussão pelo grupo sobre os .59 conceitual consiste na habilidade do gestor em compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias. isto é. A entrevistada F2 ressalta: não sobreviveríamos sem inovação e criatividade (. especialmente na resolução de problemas. Em relação aos fatores que dão maior segurança e precisão na tomada de decisão. também têm o papel de fazerem todo o possível para localizar e aproveitar os outros inovadores na organização. o que proporciona maior garantia na escolha da estratégia a ser seguida para o alcance dos resultados.) além disso. Nesse propósito. deve haver a visão do todo para se obter os melhores resultados (ENTREVISTADA F2). todos assinalaram que trabalhavam em prol do atingimento de metas organizacionais e através de planos de ação. a competência conceitual é essencial na subida hierárquica. os gestores públicos inovadores. saber agir de acordo com cada situação e conjuntura (. Através dela. com vistas a criar um ambiente em que os funcionários possam desafiar o saber tradicional e no qual aprenda-se com os erros cometidos.

Assim. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que.60 dados e informações obtidos sobre a situação. Por fim. vemos mais uma vez. Para tanto. fica claro que é necessário ao gestor público desenvolver habilidades conceituais que favoreçam a tomada de decisão. é uma análise do ambiente interno a partir do levantamento das necessidades dos colaboradores. é devido aos ditames legais e burocráticos que limitam a tomada de decisão a seguir normas e procedimentos que excluem a possibilidade da discussão. tanto a nível global quanto a nível de sua equipe de trabalho. mas sabemos que se a líder toma uma atitude que desagrada é por causa das limitações burocráticas impostas (ENTREVISTADA F5). 5. Como relata a entrevistada F5: nossas discordâncias se dão por concepções diferentes. . ou seja.4 Clima Organizacional O estudo sobre clima objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários. quando isso não ocorre. para que não comprometa seu desempenho e estimule o desenvolvimento dos talentos que a organização pública dispõe. é necessário saber intermediar as necessidades do grupo com as limitações impostas pela estrutura governamental. que os condicionantes ao exercício das habilidades e atitudes da gestão humanizada no setor público referem-se à entraves da própria estrutura governamental que muitas vezes não permite práticas essenciais para a satisfação dos funcionários como o compartilhamento de responsabilidades e a autonomia decisorial. apurando suas expectativas e aspirações.2. quer dizer. uma reflexão para a tomada de decisão.

.. percebendo que o exercício da liderança é fadada à períodos conjunturais... especialmente ao fim do mandato político. traz insegurança e o esfacelamento do serviço (. Desta forma.. em continuarem com o mesmo vigor no desenvolvimento dos trabalhos pela ameaça da mudança e o estilo gerencial do novo líder. a existência de uma liderança com competências essenciais para uma gestão humanizada no setor público. uma espécie de representante da conjuntura política que muitas vezes é escolhido não por suas competências e experiência profissional na área e sim por conveniência e oportunidade dos chefes políticos. Nessa situação. as entrevistadas F2 e F5 comentaram um fato comum. o líder se mostra como mero instrumento político. temos que nos acostumar com um novo estilo de liderança (. e que acaba repercutindo na estabilidade emocional deles: O que mais compromete nossa satisfação aqui é a falta de continuidade do líder onde sua trajetória na organização está fadada à politicagem (. não é completamente suficiente para proporcionar satisfação plena no ambiente de trabalho. O curto período de tempo do líder na instituição compromete o conhecimento mútuo. sentem-se desestimulados.) De tempos em tempos. tanto o líder quanto os funcionários. que ocorre no setor público.) sempre quando estamos caminhando bem. Vemos que. Isto ocorre. porque o líder na organização pública sofre limitações (burocráticas e políticas) que estão acima de seu poder de decisão e que acabam gerando descontentamento entre os funcionários. buscou-se responder a problemática dessa pesquisa através da caracterização de uma gestão humanizada e como esta propiciaria um clima de satisfação para os funcionários no setor público. Em relação a isso. .61 Nessa perspectiva.) ficamos então indagando quem será que vem agora? (ENTREVISTADA F5).. aí temos que nos defrontar com uma troca de liderança (ENTREVISTADA F2).

62 Essa situação provoca perturbações ao clima da organização que atinge diretamente à satisfação dos servidores e. até mesmo. . conseqüentemente. à real efetividade da prestação dos serviços públicos. O próximo capítulo tratará de apresentar algumas implicações trazidas por nosso estudo. neste processo de transição para que a finalidade e os objetivos dos serviços prestados pela organização pública não sejam prejudicados em sua efetividade. também. percebe-se. que a boa liderança deve se comprometer. bem como a conclusão do trabalho com intuito de promover maiores conhecimentos e estímulos à futuras investigações nesta área da administração. Assim.

CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES DA PESQUISA “Uma pessoa sensata criará para a sua vida mais oportunidades do que a vida lhe proporcionará” Francis Bacon .

competências gerenciais e clima de satisfação. uma reflexão sobre uma gestão humanizada no setor público. vestígios do modelo burocrático defendido por Weber que. com o intuito de averiguar quais as possíveis contribuições de uma gestão humanizada para o clima de satisfação dos funcionários. Isto se . funcionários controlados e protegidos por regime específico.64 Capítulo 6: Conclusão e Implicações da Pesquisa Nesta monografia. propusemos. buscamos nos aprofundar nos conceitos de humanismo. como vimos. Como dito. produz efeitos inibidores para a motivação e satisfação no ambiente de trabalho. modelos de gestão e organização pública. a primeira implicação imediata de nossa pesquisa é que existem condicionantes e barreiras à plena eficácia da gestão humanizada. constatamos que este tema tem gerado vários estudos e suscitado perspectivas enriquecedoras. o que corrobora com nossa revisão de literatura ao ressaltar que o gestor público deve possuir competências para agir dentro de metas e recursos limitados. Ao realizar a revisão teórica sobre gestão de pessoas no setor público. mesmo existindo uma gestão humanizada na organização pública e esta trazer uma substancial contribuição para satisfação dos funcionários. Por meio de um estudo de caso simples. especificamente. ainda permanecem enraizados em sua estrutura. 1993). Para tanto. no setor público. A partir disso. concluímos que. através de nítidas evidências do nosso estudo empírico. Sendo assim. este estudo sugere implicações de aspectos diferenciados. com vistas a um novo direcionamento das gestões públicas no que tange ao relacionamento e motivação dos funcionários. tais como paradigma humanista. há condicionantes que a tornam limitada em seu pleno exercício. buscamos discutir conceitos chaves relacionados com o gerenciamento de pessoas no setor público. por mais que se deseje e tente modernizar a administração pública e seu gerenciamento. além da pressão política (KLIKSBERG. inicialmente. A segunda implicação é que.

uma gestão humanizada traz significativas contribuições para o clima de satisfação dos funcionários. práticas integradoras e de valorização do ser humano. ou seja. mostrando que a mesma não pode continuar com os mesmos métodos tradicionais. tentou-se no decorrer desta pesquisa. posturas e a velha imagem do setor público de ineficiência se sobressaiam e comprometam o desempenho individual. abertura para o diálogo e comunicação de idéias. compreensão das necessidades humanas. A terceira implicação surge a partir das duas anteriores. ressaltar a importância de um novo estilo de gerenciamento de pessoas no setor público. e sim uma remodelação em toda máquina pública. sua estrutura e as políticas e práticas gerenciais. sem sombra de dúvidas.65 dá. faz com que atitudes. A quarta implicação é que os valores e crenças positivos difundidos na cultura das organizações públicas ainda são muito frágeis. esta monografia sugere maior compreensão sobre gestão de pessoas no setor público. é através dela. propiciando um bom relacionamento interpessoal. Em síntese. que se tenta amenizar os efeitos da estrutura burocrática. bem como evidenciar as transformações ocorridas na área de gestão. ela estimula a reflexão e maiores estudos sobre mecanismos . pois. mau direcionamento de seu potencial para a prestação do serviço público. sendo imprescindível uma gestão voltada para propiciar um clima de satisfação. através da prestação de serviços públicos com mais qualidade. utiliza-se de formas de controle coercitivos e sustenta um modelo baseado na influência política. que produz efeitos positivos diretos para a sociedade. fatores que trazem mais qualidade ao dia a dia no serviço público. o que torna o servidor público suscetível ao fraco comprometimento devido à falta de internalização de sua missão e. considerando o novo paradigma com orientação humanista. porque limita a autonomia e criatividade do líder. este estudo identificou que para construção do clima de satisfação dos funcionários no setor público é necessário mais que uma boa liderança humanizada. A quinta implicação é que. conseqüentemente. Desta forma. Assim. desde o direcionamento de seus princípios. E assim. que ao nos depararmos com tais limitações.

esperamos sinceramente que esta monografia sirva de estímulo ao estudo da gestão pública. mas que possam ser também redimensionados para a gestão de pessoas no setor público. . outros incentivos que podemos sugerir. especialmente na graduação acadêmica. propondo a utilização.66 atuais que são comumente utilizados pelas empresas privadas. baseado em nosso estudo analítico. melhorando a disposição e o ânimo para o trabalho e. a realização do estudo de caso múltiplo. estimulando a criatividade. produtividade e excelência nos serviços prestados ao público. à outros estudos. pela gestão pública. Uma alternativa seria o “pagamento psicológico”. sugere-se. tornando este mais flexível tanto na sua execução através de programações e rodízios de turnos. a revisão de literatura e o estudo empírico foram consoantes em responder nosso problema de pesquisa. busca-se reconhecer os servidores por merecimento. a fim de promover práticas humanizadoras e quais os efeitos diretos gerados para a sociedade. em busca de avanços teóricos e práticos. sugere-se também a busca de estímulos motivacionais através do incentivo pelo desempenho. Assim. em troca. cursos. são inovações ligadas ao uso do horário. mas para efeito de confrontação e maiores constatações. 2001). bolsas de estudos. haverá melhor desempenho. capaz de defrontar as formas de gerenciamento utilizadas pelo setor público em suas diversidades e averiguar se as mesmas estão utilizando as ferramentas de gestão contemporâneos. defendido por Osborne (apud MACHADO et al. Por fim. Além destes. Nesse percurso investigativo. inovação e raciocínio lógico do servidor para a racionalidade e/ou aprimoramento dos serviços. como também no seu controle e recompensas por sugestões. concursos científicos. seminários. entre outros. que é a remuneração ou bonificação pela concessão de viagens. de formas de pagamento que não sejam em dinheiro. na qual percebe-se baixo estímulo nesta área que é tão singular e essencial à coletividade. Nesse propósito.

Rio de Janeiro: Editora FGV. 1993. set/out. CORRÊA. Distrito Federal. Liderança no século XXI. Qualidade do Trabalho. O Gerente Equalizador: Estratégias de gestão no setor público. Gestão de competências: uma nova abordagem em recursos humanos. n. 27-37. v. FERREIRA. 163-171. v. p. Maria do Socorro Macedo de Carvalho. 1996. 280p. Rio de Janeiro. ano 55. Revista do Programa Gestão Participativa. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas: uma abordagem orientada para a Administração Pública Municipal. 5. nº 1 e 2. 113 -23. Rio de Janeiro. Warren. jan/jun. v. p. 1. Qualidade do Atendimento Público e Competitividade.67 REFERÊNCIAS ARAÚJO. Rio de Janeiro. out/dez. n. 89-96. Desenvolvimento gerencial do setor público: velhas questões e novos desafios. Salvador. Gestão do conhecimento como sistema de gestão para setor público. 1. Revista de Administração Pública. 29. BENNIS. jan/mar. n. 2004. n. p. Revista do Servidor Público. São Paulo: Ed Atlas. Revista de Administração Pública. v. Gestão Empresarial do século XXI: a mudança necessária. COELHO. . 1. Sônia Maria Moraes. BERGUE. 1995. p. n. 2001. Qualidade de Vida.ISP. 27. Bianor Scelza. 2005. jan/jun. 1998. 4. Revista de Administração Pública. set/dez. CARVALHO. Administração em Revista. Volney Custódio. Sandro Trescastro. Caxias do Sul: Ed Educs. CARVALHO. 2005. 32. Rossi Augusta Alves. Rio de Janeiro. A Formação do Líder. v. Espartaco Madureira. CAVALCANTI. 1. 1. Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público . 2001. Maria do Socorro Macedo de Carvalho.

Valdir de Jesus. 1992. jul/set. Gestão compartilhada na Secretaria de Recursos Humanos da Prefeitura Municipal de Curitiba. Maria Cecília de Souza. 39. Clima organizacional no setor público e privado no norte de Portugal. Humanismo e mudança organizacional. 35. KLIKISBERG. Cristiano Luiz. GIL. método e criatividade. Sérgio Proença. 731751. Curitiba. São Paulo: FUNDAP. 2001. A formação contínua no novo contexto da administração pública: possibilidades e limitações. MADUREIRA. 39. 2003. César. GOTTEMS. Celina. 1. Administração de Empresas em Revista/ Faculdades Integradas Curitiba. 2005. Rj: Ed Vozes. Revista de Administração Pública. Carlos Homero. maio/jun.. Luiz Cláudio. 2005. PINHO. v. Rio de Janeiro. Petrópolis. Maria José. Fátima. 5. Porto: Fundação Calouste Gulbenkian. LOBO. p. Em busca de um modelo integrado de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos. Bernardo. Rio de Janeiro. Estilo democrático de gestão no contexto organizacional: Perspectivas. 1993. 1994. v. O Desafio da Exclusão: para uma gestão social eficiente. Gestão Pública: Desafios e Perspectivas. Revista de Administração Pública. São Paulo: Ed Atlas. Revista de Administração Pública. Geraldo. set/out. Salvador: Fundação Luiz Eduardo Magalhães. v. n. 1999. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. n. José Eduardo Coelho. p. Rio de Janeiro. LEITÃO. MENEZES. Jose Antonio Gomes de. SKROBOT. Rio de Janeiro. ano 1. 6. MINAYO. 2002. Antonio Carlos. 216-229. 5-10. v. p. n.68 GIACOMINI. MESSEDER. MACHADO. 2001. 3. 26. LAMEIRA. Revista de Administração Pública. Pesquisa Social: teoria. 1109 -1135. p. n. 3. .SOUZA. nov/dez. n.

D. nº 14. v. 3. 2. São Paulo: Ed Atlas. Finanças Públicas. v. São Paulo: Ed Pioneira Thomson Learning.69 NUNBERG. BRANCO. Competências gerencias requeridas em ambiente de mudança. Luis Carlos Bresser. 259-276. Eda Castro Lucas de. Rio de janeiro: Ed FGV. 1999. 1. Cadernos Enap. Estudo de Caso: Planejamento e Método. 1. Revista de Administração Contemporânea/ANPAD. 90p. ano 47. 1997. 1995.. maio/ago. 2002. p. v. 2004. Brasília. Rio de Janeiro. SCHWELLA. 1998. 56. Teorias da Administração. Reforma do Estado e administração pública gerencial. A Capacitação administrativa e a formação de gestores governamentais. out/dez. Fernando Antonio. São Paulo. n. p. Gerência de recursos humanos no setor público: lições da reforma em países desenvolvidos. Revista Paradigmas. Rio de Janeiro. 1. jul/set. SILVA.. Inovação no governo e no setor público: desafios e implicações para a liderança. REZENDE. p 212. YIN. Erwin. 6. Sylvia Constant. Revista do Servidor Público. v. p. 7388. v. n. . 2001. 2005. Da Administração pública burocrática à gerencial. Robert K. Marco Antonio Heredia. Rio de Janeiro. 9. 2004. São Paulo: Ed. VERGARA. SIQUEIRA. 120. SOUZA. n. Bookman. P. n. VIVEIROS. jan/fev. n. Moema Miranda de. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. 5762. Cultura e organizações públicas. PEREIRA. Revista de Administração Pública. 36. Reinaldo Oliveira da. 1996. Bárbara.

aluna do curso de Administração da Universidade Estadual de Feira de Santana.UEFS . sabendo do trabalho de gestão desta organização com demonstração de uma profunda preocupação com seus colaboradores. a qual sou bastante interessada. Desta forma. Sou Patrícia Caldas. Desde já aguardo sua resposta.70 APÊNDICES Apêndice 1 – Carta de solicitação de pesquisa empírica À Diretora Geral do Instituto Anísio Teixeira Prezada Diretora. Para conclusão do referido curso. e estou estudando gestão de pessoas no setor público. posso enviar meu projeto de pesquisa com o plano de trabalho empírico. Atenciosamente. Para maiores esclarecimentos. estou realizando uma pesquisa monográfica nesta área. gostaria de pedir o consentimento para que eu possa realizar minha pesquisa nesta organização durante o mês de novembro. Patrícia dos Santos Caldas Silva Formanda de Administração . Como meu estudo trata dos impactos de uma gestão humanizada no ambiente das organizações públicas e. acreditamos ser seu ambiente organizacional uma fonte rica para aprofundarmos nosso problema de pesquisa. caso deseje.

O que lhe marcou positivamente ou negativamente em termos de atitude do seu líder no que tange ao relacionamento com seus liderados? Como você se sentiu em cada uma dessas situações? 2. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e. como você procede no seu departamento/organização? Quais os resultados? III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA 1. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional? 3.71 Apêndice 2: Entrevistas Semi-Estruturadas . 2. Qual sua idade e sexo? 2. de que forma? 4. por isso. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público? II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA 1. Quando você não concorda com alguma decisão de seu líder. I .INFORMAÇOES GERAIS 1. Como se dá a resolução de conflitos neste departamento? Poderia narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão? 3. O que você imitaria ou não imitaria em relação às atitudes de seu líder? Ele é alguém que você admira? . bem como a divulgação dos dados. Como é o formato dos trabalhos dentro de seu departamento/ organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o papel de seu líder? Dê exemplos. não haverá nenhum tipo de identificação dos entrevistados. Quais são as oportunidades de aprendizagem que você possui em seu trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Você aprende com seu líder? Se sim.LIDERADOS Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para este fim.

Na tomada de decisão. comente as razões e possíveis efeitos. juntamente com seu gestor. III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL 1. A organização. que faz com que você tenha prazer em realizar suas tarefas? O que lhe leva a ter essa satisfação. 3. V – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida. Poderia citar alguns elementos ou fatos? .72 3. considerando outros aspectos ou informações de outros setores? Já houve decisões precipitadas por parte de seu líder? Se sim. Na resolução de problemas. difunde práticas de valorização do ser humano que você considera importantes. há soluções criativas e uma postura inovadora. você percebe que o líder se concentra no foco da questão ou é mais abrangente. por parte de seu gestor? Comente e exemplifique. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim. de que forma este é cultivado? O líder tem algum papel neste processo? 4. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação. Você se sente estimulado a trabalhar nesta organização? Qual o sentimento que expressa seu estado de espírito no trabalho? 5. de acordo com cada situação. mesmo que seja a nível setorial? Qual seria? 2. tais como a valorização do trabalho e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.

Qual o tipo de relacionamento que você busca com seus liderados? Tende a ser mais formal ou aberto? Poderia comentar alguma atitude que lhe marcou e como você se sentiu? 9. bem como a divulgação dos dados. III – Com relação à COMPETÊNCIA HUMANA 8. Qual o seu grau de escolaridade? E qual a sua categoria profissional? 3. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e. não haverá nenhum tipo de identificação dos entrevistados. Quando há discordância com alguma decisão sua como você procede com seus liderados? Comente e exemplifique. Há quanto tempo você trabalha nesta organização? E no setor público? II – Com relação à COMPETÊNCIA TÉCNICA 4. por isso. Como você procede na resolução de conflitos no seu departamento? Poderia narrar neste processo algum exemplo que ilustra esta questão? 6. Qual o formato de trabalho que você propõe dentro de seu departamento/ organização? Tende a ser mais individual ou grupal? Qual o seu papel como líder? Dê exemplos.INFORMAÇOES GERAIS 1. 5. Quais são as oportunidades de aprendizagem que são oferecidas em seu trabalho? Poderia ilustrar com exemplos? Neste processo qual o seu posicionamento? 7. de que forma este é cultivado? Você como líder tem algum papel neste processo? .LÍDER Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para este fim.73 Apêndice 3: Entrevistas Semi-Estruturadas . Qual sua idade e sexo? 2. I . Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim.

Poderia citar alguns elementos ou fatos? . Quais os fatores que levam-na a tomar decisões mais confiantes e precisas? Estes tendem a ser mais a nível setorial ou mais abrangente? Poderia comentar as razões e ilustrar algum exemplo? IV – QUESTÕES COMPLEMENTARES: Com relação ao CLIMA ORGANIZACIONAL 16. de modo que favoreça na tomada de decisão? Comente e exemplifique. Você estimula os funcionários a trabalharem nesta organização? De que forma? Você já procurou se informar como eles se sentem? 11. que faz com que os funcionários tenham prazer em realizar as tarefas? O que você considera que leva a ter esta satisfação. A organização. Você procura ter soluções criativas e uma postura inovadora. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional préestabelecida. tais como a valorização do trabalho e orgulho de ser servidor público? Explique e aponte outros.74 10. 14. Na resolução de problemas. III – Com relação à COMPETÊNCIA CONCEITUAL 12. difunde práticas de valorização do ser humano que você considera importantes. juntamente com você. mesmo que seja a nível setorial? Qual seria? 13. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação. você considera imprescindível um tempo para você refletir e discutir a situação detalhadamente ou você prefere respostas rápidas com soluções mais eficazes? Poderia comentar com exemplos? 15.

75 ANEXOS Anexos 1 . O GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA.SEC. de 03 de dezembro de 1982. promulga a seguinte Lei: Art.176. coordenar. competindo-lhe: I planejar. CAPÍTULO I FINALIDADE E COMPETÊNCIA DA SECRETARIA Art. na forma indicada na presente Lei.Fica reorganizada. . da Assembléia Legislativa do Estado. II promover o cumprimento das leis federais e estaduais relativas à Educação e à Cultura. orientar. supervisionar e executar as atividades educacionais e culturais do Estado. 2º . 1º .Lei Delegada nº 67 de 1983 LEI DELEGADA Nº 67 DE 01 DE JUNHO DE 1983 Reorganiza a Secretaria da Educação e Cultura e dá outras providências.A Secretaria da Educação e Cultura tem por finalidade desempenhar as funções do Estado em matéria de Educação e Cultura. a Secretaria da Educação e Cultura . no exercício da competência que lhe foi delegada pela Resolução nº 1.

3º .A Secretaria da Educação e Cultura tem a seguinte estrutura: I- Órgãos da Administração Centralizada: a) Gabinete do Secretário b) Assessoria de Planejamento c) Inspetoria Setorial de Finanças d) Superintendência de Administração e) Departamento de Educação de 1º e 2º Graus . CAPÍTULO II ESTRUTURA DA SECRETARIA Art.76 III zelar pelo cumprimento das decisões dos Conselhos Federais e Estaduais de Educação e de Cultura. IV - exercer outras atividades correlatas.

Educação e Cultura Anísio Teixeira j) Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos k) Serviço de Construções Escolares l) Serviço de Assistência ao Estudante m) Arquivo Público do Estado da Bahia n) Conselho Estadual de Educação o) Conselho Estadual de Cultura .77 f) Departamento de Educação Física e Recreação g) Departamento de Educação Continuada h) Superintendências Regionais de Educação e Cultura i) Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência.

Os demais órgãos da administração centralizada terão suas subdivisões estruturais estabelecidas e detalhadas. no Regimento da Secretaria. segundo as conveniências do serviço. inclusive com a participação de consultores especiais. podendo constituir grupos de trabalho.Os órgãos da administração centralizada referidos nos itens a. .78 II - Entidades da Administração Descentralizada: a) Instituto do Patrimônio Artístico e Cultural b) Universidade Estadual de Feira de Santana c) Universidade do Estado da Bahia d) Universidade do Sudoeste e) Instituto de Radiodifusão Educativa da Bahia . b e h do inciso I deste artigo não terão subdivisões estruturais.IRDEB f) Fundação Cultural do Estado da Bahia § 1º . com as respectivas competências. § 2º .

79 § 3º . . no âmbito da Secretaria. cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria.Ao Gabinete do Secretário. IV - exercer outras atividades correlatas.A Assessoria de Planejamento . orçamento. 5º . § 4º .O Secretário terá Assessores Especiais com formação especializada de nível superior.O assessoramento jurídico dos órgãos da administração centralizada da Secretaria da Educação e Cultura cabe à Procuradoria Geral do Estado. tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema. em estreita articulação com as unidades centrais do Sistema Estadual de Planejamento. II - preparar e encaminhar o expediente do Secretário. 4º . III coordenar o fluxo de informações e as relações públicas de interesse da Secretaria. que presta assistência ao titular da pasta no desempenho de suas atribuições. acompanhamento e modernização administrativa. que desempenha as atividades de programação. lotados no Gabinete. CAPÍTULO III ESTRUTURA E COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES Art. Art. compete: I- coordenar a representação social e política do Secretário. na forma da legislação em vigor.ASPLAN.

tem a competência definida na legislação específica do respectivo Sistema de Administração Geral.Ao Departamento de Educação Continuada compete desempenhar atividades relativas à educação de adultos pela via supletiva. 8º . 10 . que executa as atividades da administração geral. Art.Ao Departamento de Educação de 1º e 2º Graus compete desempenhar as atividades do Estado no que se refere à educação pré-escolar.Ao Departamento de Educação Física e Recreação. bem como colaborar com os órgãos competentes na elaboração de programas de educação física. pesquisas e experimentações objetivando ao desenvolvimento global e harmônico do homem. bem como à promoção do desenvolvimento cultural e do trabalho pela educação permanente. 9º . que executa as atividades de administração financeira e de contabilidade. Art. e aos ensinos de 1º grau e 2º grau. Educação e Cultura Anísio Teixeira que realiza estudos. especial. por via regular. Art.A Inspetoria Setorial de Finanças. compete coordenar e difundir a prática da educação física e de atividades esportivas na rede de ensino do Estado da Bahia. . Art.A Superintendência de Administração. que desempenha atividades no que se refere à educação física. saúde e lazer. Art.80 Art. 6º . 11 . saúde e lazer. 7º . tem sua competência definida na legislação específica do respectivo sistema.Terão sua estrutura e competências definidas em regulamentos os seguintes órgãos em regime especial de administração centralizada: IO Instituto de Estudos e Pesquisas em Ciência.

321/66. Parágrafo único . . IV O Serviço de Assistência ao Estudante que executa atividades referentes à prestação de apoio.O Arquivo Público do Estado. tem sua competência definida na legislação específica. visando à desconcentração das ações educacionais e culturais. legislativa e judiciária do Estado da Bahia. no âmbito do Estado. Art. ampliação e reforma. assistência alimentar e médico-odontológica ao estudante. III O Serviço de Construções Escolares que executa atividades inerentes à arquitetura e a engenharia e serviços de construção.As entidades da administração descentralizada. Art. vinculadas à Secretaria da Educação e Cultura têm a finalidade e competência estabelecidas na legislação específica. 12 .Haverá em cada Região Administrativa uma Superintendência Regional de Educação e Cultura. de coordenação de ensino e de desenvolvimento cultural. que executa as atividades referentes ao recolhimento. sendo coordenadas pelo Superintendente de Educação e Cultura . geográfica. técnica. executam atividades administrativas. dentro dos limites que lhes forem fixados pelo Secretário. 14 .81 II O Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos que desempenha atividades de seleção e desenvolvimento de recursos humanos na área de educação e cultura.As Superintendências Regionais de Educação e Cultura. órgão em regime especial de administração centralizada. 13 . como órgãos de ação intermediária entre a administração centralizada e as unidades de ensino. e a supervisão e controle far-se-ão no termos do artigo 8º da Lei nº 2. guarda. preservação e conservação de documentos que evidenciem a memória histórica. Art. administrativa.

Os Conselhos Estaduais de Educação e de Cultura são regidos por legislação própria.Ficam instituídas. . 16 .82 Art. a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da cultura. e a serem conferidas pelo titular da pasta. Art.ao educador que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento do ensino no Estado da Bahia. no âmbito da Secretaria da Educação e Cultura. III Diploma de Educador Emérito . CAPÍTULO IV DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS Art.A Secretaria da Educação e Cultura adotará. bem como sobre a composição da Comissão que deliberará a respeito de sua concessão. as seguintes honrarias: I Medalha do Mérito Educacional Barão de Macaúbas. a pessoa que se tenha distinguido por atividades e trabalhos em prol do desenvolvimento da educação.O Regulamento disporá sobre a criação e as características das Medalhas e do Diploma. de modo sistemático. 15 . II Medalha do Mérito Cultural Castro Alves. 17 . Parágrafo único . de modo a aproximar. o uso da delegação de competência. quanto possível. os níveis de decisão e de execução.

cujas atividades passarão a integrar o Departamento de Educação Continuada. 20 .Os cargos em comissão da Secretaria da Educação e Cultura. cujas atribuições serão definidas no Regimento da Secretaria da Educação e Cultura. pelo Sub-Secretário. para provimento mediante transferência de cargo.Esta Lei entrará em vigor na data da sua publicação. Art. consoante os artigos 25 e 26 da Lei nº 3. Art. de 31 de janeiro de l975. mediante Decreto. II efetuar. implícita ou explicitamente. Art. revogadas as disposições em contrário.Ficam criados os cargos do magistério relacionados nos Anexos II e III. no prazo de 120 (cento e vinte) dias os atos regulamentares. 21 . . 19 .Fica extinto o Centro de Estudos Supletivos de Narandiba . as modificações orçamentárias decorrentes do disposto nesta lei.Fica autorizado o Poder Executivo a: I praticar. Art. das disposições desta lei.CESUN.83 Art. 18 .criado pela Lei Delegada nº 13 de 18 de março de l981. 23 . material e patrimônio. inclusive os que se relacionem com o pessoal. estatutários e regimentais que decorram. . 22 .O Secretário da Educação e Cultura será substituído. Art. em suas ausências e impedimentos.375. são os constantes do Anexo I desta lei.

em 01 de junho de l983. JOÃO DURVAL CARNEIRO Governador Waldeck Vieira Ornelas Edivaldo Machado Boaventura Benito da Gama Santos .84 PALÁCIO DO GOVERNO DO ESTADO DA BAHIA.

win2pdf. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only. This page will not be added after purchasing Win2PDF.com.This document was created with Win2PDF available at http://www. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful