UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

Vicerrectorado Académico
Dirección General de los Estudios de Postgrado
Áreas de Ciencias Administrativas y de Gestión
Postgrado en Gerencia de Proyectos
Cohorte XXV
Proyectos en las Empresas

MATRIZ BCG BOSTON CONSULTING GROUP

Realizado Por:
Javier Jaime

Ciudad Guayana, 08 de marzo de 2011

Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores de industrias y/o
negocios, entre los cuales se pueden mencionar: Liberalización, competencia
global, discontinuidades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los
clientes; han llevado a empresas y/o organizaciones a la búsqueda de fórmulas
que fijen los rumbos de estas. Se puede decir que se encuentran en la era de la
competitividad obligándolos para sobrevivir, mantenerse, crecer o alcanzar la
rentabilidad por lo que deben recurrir a planes y estrategias

Las estrategias en las empresas

Existen organizaciones que tienen varias unidades estratégicas de negocios, o

UEN, por lo general estas se agrupan como si fueran portafolios de inversión y se
les aplica análisis de matrices de portafolio, cuyo objetivo es crear una sinergía
(Un área de negocio para influir positivamente en la otra). Las matrices de
portafolio permiten establecer comparaciones e interrelaciones entres las unidades
de negocio actuales o potenciales de una corporación.

La matriz BCG (Boston Consulting Group).

La matriz del BCG fue desarrollada en los años 70 por

bruce Henderson, perteneciente a la empresa Boston
Consulting Group, se diseñó concretamente para
respaldar los esfuerzos de las empresas con múltiples
divisiones cuando formulan estrategias.

La esencia del enfoque de la matriz BCG reside en que

hace posible que organizaciones o empresas, tales
como, empresas polar, proter & Gamble o la
organización Cisneros se representen como si fueran un
portafolio de negocios, en el cual se localiza a todas las
unidades estratégicas de negocios (UEN) respectivas a
su empresa y se identifica la contribución específica que cada una hace en cuanto
a crecimiento del mercado respectivo y la participación de mercado de cada una.
De este modo la organización o empresa es representada no como una entidad
única, sino como algo compuesto por varias unidades independientes. Los
analistas o los que guían el negocio pueden “jugar” estableciendo a cada unidad
una direccionalidad específica. El hecho de que el conjunto presente
direccionalidades estratégicas distintas eniquece y fortalece a la organización.

Representación de la matriz BCG

Para aprender sobre la matriz BCG se debe entender la interrelación de la

participación relativa y el crecimiento en ventas en el mercado en el cual el
negocio compite.

La representación se inicia colocando a cada UEN en la matriz de acuerdo con las

siguientes dos dimensiones:
Tasa de Crecimiento del Mercado

El eje vertical representa el crecimiento del mercado de acuerdo con el grado de

atracción que el mercado ejerce en la industria en la cual la organización se
encuentra inmersa, el punto medio representa la tasa de crecimiento promedio de
los mercados a considerar. Este se construye con los datos históricos que
muestran el desempeño durante el año anterior. Por ejemplo, al finalizar 2010, el
crecimiento del mercado se mide de la siguiente manera:

Tasa ⋅ de ⋅ crecimiento ⋅
del ⋅ mercado ⋅ para ⋅ 2010 =
[ ] [
MercadoTot al ⋅ 2010 − MercadoTot al ⋅ 2009
× 100
]
MercadoTot al ⋅ 2009

Participación Relativa

El eje horizontal representa la participación relativa que tiene cada negocio.

Muestra la fortaleza y la debilidad de la organización en esa actividad, el punto
medio separa las líderes de sus seguidoras. La participación se mide de la
siguiente manera:

Participación ⋅ relativa ⋅
Ventas ⋅ de ⋅ UEN ⋅ 2010
del ⋅ mercado ⋅ para ⋅ 2010 = × 100
Ventas ⋅ Competidor ⋅ Lider ⋅ 2010

Las unidades estratégicas de negocios son representadas por círculos cuyo centro
se ubica de acuerdo con el crecimiento de su mercado y la participación en éste.
El tamaño del círculo indica el volumen de ventas de la unidad.
Alto
Alto
Crecimiento del
Crecimiento Mercado
del Mercado
Bajo
Bajo

Alto
Alto Bajo
Bajo
Participació
Participación del
Participación del Mercado
Mercado
El portafolio de negocios, visualizado en la matriz, se divide en cuatro cuadrantes.
Las UEN se colocan en cada cuadrante de acuerdo con sus características que se
relacionan con el flujo de efectivo y son denominados interrogantes, estrellas,
vacas o perros según el cuadrante de la matriz donde se encuentren.

Interrogantes

Las UEN situadas en el cuadrante superior derecho

ocupan una posición en el mercado que abarca una parte
relativamente pequeña, pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general, estas empresas
necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

Estrellas

Las UEN ubicadas en el cuadrante superior izquierdo

representan las mejores oportunidades para el crecimiento
y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Los negocios
que tienen una considerable parte relativa del mercado y
una tasa elevada de crecimiento para la industria deben
captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes. Estas divisiones deberían
considerar la conveniencia de las estrategias de la
integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.

Vacas

Las UEN ubicadas en el cuadrante inferior izquierdo tienen

una parte grande relativa del mercado, pero compiten en
una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de
dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las empresas
“vacas” de hoy fueron “estrellas” ayer. Las empresas de las
vacas de dinero se deben administrar de manera que se
pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificación
concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin
embargo, conforme la UEN que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
Perros

Las UEN de la organización ubicadas en el cuadrante

inferior derecho tienen una escasa parte relativa del
mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la
empresa. Debido a su posición débil, interna y externa,
estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una
división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir
después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en
divisiones viables y rentables.

Estrategias para las empresas

Para las UEN ubicadas en cada unos de los cuadrantes se recomienda una
estrategia específica a seguir. En el cuadro siguiente se resumen las condiciones
correspondientes a cada UEN ubicadas en cada uno de los cuadrantes de la
matriz, junto con las recomendaciones de estrategias.

Categoría del Rentabilidad Requerimientos Flujos de caja Estrategia a

negocio del negocio de inversión netos seguir
Alrededor de
Mantener o
cero o
Estrella Alta Altos incrementar la
levemente
inversión
negativos
Altamente Mantener la
Vaca Alta Bajos
positivo inversión
Perro Baja o Negativa Nulos Positivo Desinvertir
Altamente
Interrogante Cero o Negativa Muy Altos Invertir
negativo

La lógica de la matriz aconseja entrar a nuevos negocios, en mercados en

crecimiento, en posición de seguidor. Los que están en el cuadrante de
interrogantes, se aconseja invertir en ellos para convertirlos en líderes de su
mercado, con lo cual pasarán a ser estrellas. Los negocios estrellas son altamente
rentables y generan un flujo de caja que permite sostener las inversiones
requeridas para mantener la posición de líder en un mercado en crecimiento.
Muchos mercados de productos siguen un ciclo de vida y su crecimiento resulta
elevado en la etapa de expansión, pero se reduce en la madurez, esto conduce a
que los negocios estrellas se conviertan en vacas, es decir, negocios que no
requieren grandes inversiones adicionales y generan flujos de efectivo importante,
motivado a la posición de líder de costos alcanzada. El efectivo generado en esta
posición puede utilizarse para invertir en nuevos negocios ubicados en el
cuadrante de interrogantes. Los negocios que no logran alcanzar la posición de
líder, en la etapa de expansión dentro de su ciclo de vida, se ubican en el
cuadrante de seguidores en mercados maduros de bajo crecimiento, estos
negocios, denominados perros, no tienen porvenir y en ocasiones es necesario
venderlos o cerrarlos.
Alto
Alto
Crecimiento del
Crecimiento Mercado
del Mercado
Bajo
Bajo

Alto
Alto Bajo
Bajo
Participació
Participación del
Participación del Mercado
Mercado

Movimiento deseado del negocio Movimientos de efectivo

Ejemplo de aplicabilidad de la Matriz BCG

La expansión de empresas Polar en Venezuela

ejemplifica el ciclo de desarrollo corporativo según
la matriz BCG. La empresa impulsó el negocio de la
cerveza cuando el mercado estaba en pleno
crecimiento, como consecuencia del incremento del
ingreso por habitante, entre 1950 y 1960, se ubicó como negocio estrella. Cuando
el crecimiento del mercado alcanzó su madurez y se redujo a mediados de los 60,
el negocio de cerveza paso a ser vaca; con el flujo de caja generado la empresa
incursionó en el sector alimento, donde logró convertir en estrella los negocios que
estableció, como el de harina de maíz precocida, arroz, alimentos para animales y
otros. En el año 1996 luego de la decadencia de Pepsi en el país Polar negocia los
derechos de producción y embotellamiento de la marca. En el año 2001adquirió
empresas Mavesa, dueña de un conjunto de negocios de alimentos procesados y
jabón, estableciendose como marca lider en varios rubros.
Limitaciones de la matriz BCG

Como toda metodología de análisis, la matriz Boston Consulting Group presenta

ciertas limitaciones, entre las de mayor relevancia se pueden mencionar:

El modelo solo usa dos parámetros, la participación del mercado y la tasa de

crecimiento, que si bien son importantes, no constituyen el único factor de éxito ni
el único atractivo de un mercado.

No tiene en cuenta los efectos de sinergía entre los diferentes productos o

servicios

Una elevada participación en el mercado no significa beneficios todo el tiempo

Un negocio con baja participación en el mercado puede ser rentable también

Los datos sobre participación o crecimiento del mercado no son fáciles de

conseguir.

El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de

mercados en crecimiento rápido.
Bibliografía

Antonio Frances. Estrategias y planes para las empresas. Editorial Pearson

Prentice hall. Mexico 2006

Boston Contulting Group, http://www.bcg.com , [Consulta 13-02-2011].

Matriz BCG, http://es.scribd.com/doc/25204116/MATRIZ-BCG-FRANCISCO-LA-

TORRE ,[Consulta 13-02-2011]

Matriz Boston Consulting Group, http://es.scribd.com/doc/24669121/Matriz-Boston-

Consulting-Group , [ Consulta 13-02-2011]

Empresas Polar, http://www.empresas-polar.com/ , [Consulta 20-02-2011]

Organización Cisneros, http://www.cisneros.com/ , [Consulta 20-02-2011]

Procter and Gamble, www.pg.com/ , [Consulta 20-02-2011]

Graficos e imagines, www.crystalgraphics.com/ , [Consulta 13-02-2011]