Metodologia para integração do paradigma Lean em pequenas e médias empresas

INTRODUÇÃO
Mundialmente, os mercados se tornaram ringues, nos quais, somente ficam em pé as
organizações que são fortes e competitivas. Consequentemente, as organizações estão
sujeitas a mudarem suas formas de atuação, implicando em mudanças de conceitos e
maneiras para melhorarem seus processos produtivos. Para isto, a busca por formas e
ferramentas que possibilitem esses propósitos é fundamental.

As ferramentas existentes são muitas e todas com a pretensão de garantir estes

propósitos. Essas ferramentas são implementadas e com frequência os resultados são
citados em vários trabalhos, nomeadamente, artigos e dissertações, que em sua maioria
mostram bons resultados. Mas o que é observado nesse tipo de literatura é que, a grande
parte desses resultados obtidos estão relacionadas com implementação de ferramentas
nas empresas de grandes dimensões. Já para as empresas consideradas de pequenas
dimensões, quando se comenta é de forma isolada, assim não dando uma visão completa
dos resultados obtidos (Bakas, Govaert, & Van Landeghem, 2011).

Essas empresas de pequenas dimensões, também conhecidas como, pequenas e medias

empresas (PME), assumem importância decisiva na economia mundial. Estas empresas
são responsáveis por uma totalidade ativa da força de trabalho e contribuem com uma
parte significativa de criação de valor na economia dos países (The International Trade
Centre (ITC), 2015).

No Brasil, as PMEs representam 27% do PIB brasileiro, constituído por 3,6 milhões de
empresas formais (23%) e por 1 milhão de empresas informais (6%). Ocupa 44% da
força de trabalho formal e 12,9 milhões de empreendedores e trabalhadores do setor
informal do país, mobilizando diretamente 60 milhões da população ocupada do país e
formando o alicerce principal da estrutura de absorção de mão-de-obra com grande
flexibilidade e democratização de oportunidades (Nunes & Bedê, 2014).

Com a rivalidade imposta nos ambientes de mercados, além da crise política e

econômica vivida no Brasil nos últimos anos, as pequenas e médias empresas (PME)
passaram a encarar novos desafios, competição mais agressiva e exigências cada vez
maiores do “quero o melhor, pagando menos” (Melorose, Perroy, & Careas, 2015). Para
atuar nesse novo ambiente de mercado, as PMEs estão forçadas a reverem os seus
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conceitos e processos, principalmente os relacionados com a produção para garantir a

manutenção forte e competitiva. Segundo Bakas et al. (2011) uma forma de atingir esses
propósitos é através da adoção das práticas e técnicas da produção “Lean” ou “Lean
Production” (LP). No entanto, quando na implementação do Lean nesse tipo de
empresas, barreiras são encontradas, resultantes de abordagens incorretas ou da falta de
metodologias que possibilitem o entendimento e a implementação correta do paradigma
Lean ou Lean Production (Thiran, 2013).

Conforme Maia, Alves, & Leão (2014) não é fácil implementar o Lean Production, pois
cada empresa tem suas particularidades. Neste contexto, evidencia-se a necessidade de
uma apresentação simplificada e numa segunda fase posterior o desenvolvimento duma
metodologia que possibilite auxiliar de forma correta a implementação do paradigma
Lean nas pequenas e medias empresas.

Neste sentido, objetiva-se com o presente artigo descrever o Lean de forma

simplificada, de maneira que possa ser entendido pelos gestores e colaboradores das
pequenas e medias empresas (PME). Consequentemente, venha o Lean ser enxergado
como uma solução que, se for implementado através duma metodologia correta, garanta
a manutenção forte e competitivas dessas empresas em seus mercados de atuação. Para
isso, fez-se uma revisão bibliográfica para posicionar o leitor sobre a representativa do
paradigma Lean para as pequenas e medias empresas (PME). Assim, a partir disso,
tentar contribuir para o tema em questão.

2. LEAN PRODUCTION

Lean é uma filosofia de produção nascida após a segunda guerra mundial no sector
automóvel com intuito de optimizar o sistema de produção. O conceito desta filosofia
baseia-se na eliminação de desperdícios (Womack, Jones, & Roos, 1990). Actualmente
é aplicada em diversas áreas obtendo-se resultados positivos, tais como:

 Redução de custos,
 Aumento da qualidade,
 Redução de tempo de processamento e,
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 Aumento de produtividade.

Esta abordagem e aplicação dos princípios fundamentais de Lean Thinking e Lean

Production, em ambientes de produção ou serviços, tem como objectivos reduzir os
desperdícios da produção e aumentar a produtividade.

Uma vez analisada a área de produção da fábrica ou o escritório e proposto um modelo

de implementação de medidas com base nos conceitos Lean, será desenvolvido uma
equipa de trabalho para uma boa implementação e manutenção dos conceitos Lean.
É também utilizado o Mapeamento do Fluxo de Valor, como auxílio na identificação
dos desperdícios existentes e oportunidades de melhoria, ao qual depois serão aplicadas
ferramentas e metodologias Lean para solucionar os problemas identificados.

2.1.1. Campos de aplicação do Lean

Os campos de aplicação são processos de produção, oficinas, armazéns ou escritórios,

focando-se na gestão de materiais, fluxo nos processos, substituição de equipamentos,
ambiente de trabalho e lay-out.

O princípio é sempre igual, ou seja, obter uma visualização geral de toda a cadeia de
valor com o objectivo de eliminar desperdício e encontrar pontos de melhoria. Para isso,
é no entanto necessário conhecer e compreender os conceitos da filosofia Lean para a
sua correcta adaptação do modelo ao sector a que se pretende aplicar.

2.1.2. Princípios Lean

Especificar Valor - Entregar ao consumidor um produto específico que vai ao encontro

das suas necessidades.

Identificar a Cadeia de Valor – Conjunto de actividades específicas solicitadas para

produzir determinado produto.

Criar Fluxo – As etapas devem estar interligadas e criar fluxo entre si para se conseguir
um movimento contínuo do produto. Para se ser um fabricante Lean é necessário um
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processamento que se foque em produzir um produto com continuidade pelos processos

sem que haja interrupções.

Estabelecer Produção “Pull” – Produzir unicamente quando é efectuado o pedido pela

etapa seguinte, ao contrário da produção “empurrada” que resulta em stocks.

2.1.3. Conceitos Lean

Muda (Desperdício) - Um dos pontos fundamentais na conceptualização do Lean é a
eliminação de desperdício. Desperdício provém de qualquer actividade que não fornece
valor ao produto final apontando sete tipos de desperdícios:

Sobreprodução – fabrico de um produto antes que este seja realmente necessário ou em

quantidades maiores do que é pedido. A sobreprodução tem um custo elevado, pois
inibe o fluxo constante, empata valor de mão-de-obra, obriga à necessidade da
existência de stocks e acaba por degradar a qualidade da
produção. Exemplos: produzir para stock ou etapas mais eficientes que geram stock.

Transporte – movimento e transporte desnecessário de materiais ou produtos. Algumas

das actividade de transporte são imprescindíveis e nestes casos devem ser reduzidos ao
mínimo. Este desperdício tem origem num fluxo de trabalho pobre, má disposição do
processo e desorganização das zonas de trabalho. Exemplos: transporte do produto entre
etapas ou transporte para stock

Excesso de Movimento – refere-se aos movimentos excessivos dos operários ou

equipamentos para acomodar a ineficiência. Este desperdício está directamente ligado à
má organização de espaço e das ferramentas de trabalho. Os movimentos desnecessários
podem ser resolvidos com redefinição do espaço, organização do local de trabalho,
manutenção e melhoria contínua. Exemplos: procura de ferramentas de trabalho,
transportar material ou recolha e entrega do produto nas etapas anteriores e seguintes.

Espera – seja de material, equipamento, ferramentas ou trabalho, é um período de

inactividade num processo devido à não entrega dos antecedentes ou devido ao
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processamento de uma actividade. Lean exige que todos os recursos cumpram os

princípios Just-In-Time (JIT) fornecidos, nem muito cedo nem muito tarde. Exemplos:
espera de material, máquinas ou mão-de-obra.

Processamento Inapropriado – são operações que não acrescentam valor ao produto,

tais como trabalhos de reprocessamento, armazenamento, excesso de etapas, inspecções,
máquinas excessivamente potentes para o objectivo proposto e consequente tentativa de
rentabilização máxima. Exemplos: reprocessamento, reparações de produtos ou
equipamentos.

Excesso de Stock – significa ter stock para além do necessário para satisfazer os
processos ou exigências do consumidor. Está directamente relacionado com a
sobreprodução e com o processamento inapropriado. Tem um impacto negativo no
fluxo contínuo e resulta na necessidade de espaço de armazenamento. Exemplos:
excesso de existências, Stock ou pontos de stock.

Defeitos – erros durante o processo de produção, forçando assim o reprocessamento.

Estes defeitos originam desperdício sobre quatro formas: materiais consumidos, mão-
de-obra desperdiçada na produção onde se originou o defeito, mão-de-obra necessária
para a reparação ou reprocessamento e maior quantidade de recursos humanos
consumidos para resolver reclamações.

2.1.4. Ferramentas usadas numa gestão da produção Lean

Segundo Sullivan, McDonald, & Van Aken (2002) as ferramentas abaixo são as mais
usadas para auxiliar as empresas a atingirem seu fortalecimento e manutenção da
competitividade no mercado.:

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

Ajuda a compreender e melhorar o fluxo do processo de uma organização

Black Belt Team (BBT)

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Formar equipas para coordenarem a mudança e manter-se a procura melhoria contínua.

Brainstorming
Formação de grupos de pessoas que se sirvam das suas diferenças para produzirem
ideias inovadoras que solucionem o problema de uma forma eficiente.

Produção Celular
Agrupar equipamentos e áreas de trabalho unidos pelas suas semelhanças, de forma a
manter um fluxo constante do produto ao longo do processo.

5S
Corresponde a cinco princípios ou sentidos, cujas palavras japonesas iniciam-se com a
letra “S”. Sentido de Utilização, Sentido de Organização, Sentido de Limpeza, Sentido
de Padronização e Sentido de Autodisciplina.

Just-In-Time (JIT)
Baseia-se na produção “Pull (puxar)” e define-se como um sistema no qual a produção e
a movimentação ocorrem à medida que são necessários. Produto certo, no momento
certo e na quantidade certa. Assenta no fornecimento instantâneo, fazendo desaparecer
stocks.

Kanban
Palavra japonesa, com o significado de cartão de sinalização, que controla os fluxos de
produção, controla os níveis de stocks e a quantidade / momento para entregar de
produtos. É utilizado para encomendar a matéria-prima, onde existe um cartão que
sinaliza a necessidade de proceder à encomenda.

Heijunka
Conceito de nivelamento da produção onde se converte a instabilidade de encomenda
num processo de produção nivelado e previsível. O nivelamento permite aumentar a
estabilidade no processo de produção, melhorando o fluxo contínuo de materiais e
obtendo-se uma minimização de stock e períodos de espera.
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Kaizen
Significa melhoria contínua. Representa todas as actividades no sentido de melhorar o
desempenho dos processos e sistemas de trabalho. Pode envolver pessoas,
equipamentos ou materiais. O objectivo é de passar do reprocessamento, ou reparação
para a prevenção.

Total Productive Maintenance (TPM)

É um sistema de aperfeiçoamento da eficácia e flexibilidade de uma empresa que se
foca na criação de valor para o consumidor. Este método é conduzido pelo
envolvimento de todos os elementos da organização no intuito de se conseguirem
resultados de progresso.

First in – First out (FIFO)

Utilizado na produção em cadeia onde a primeira unidade que entra no processo deve
ser a primeira a sair. Todos os processos devem ser programados e processados segundo
a ordem de entrada no fluxo.

2.1.5. Algumas barreiras na implementação de Lean

Ideia predefinida dos produtores que resolver as questões do consumidor é mais

dispendioso.

Fraca capacidade de visão de melhoria por parte da administração.

Pressuposto que o processo já é eficiente.

Não produz substâncias nem benefícios tangíveis.

Falta de tempo para estudar Lean e trabalhar na sua implementação.

Falta de formação e baixo conhecimento dos princípios Lean.

Insuficiência de elementos para proceder a uma correcta organização e implementação.

Fraca capacidade de auto-critica, o que limita a aprendizagem com os erros.

Pouca comunicação entre os elementos do processo de produção.

Conclusão
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A principal conclusão é a possibilidade de uma melhoria no sistema de produção,

armazém, oficina ou escritório aplicando a filosofia Lean. Melhorias na redução do
tempo de produção, na redução dos desperdícios e no aumento da produtividade com
técnicas de implementação simples e de baixo custo de intervenção.

Referências Bibliográficas
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World.

Lendo…
 Metodologia para integração do paradigma Lean em pequenas e médias empresas

- Womack, J. (2008). Lean Production to Lean Solutions.

- Peneirol, N. (2007). Lean Construction em Portugal.
- Jean Brunel Deffense (2012), Produção Lean na Indústria