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VICENTE FALCONI CAMPOS, Ph.D. (
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GERENCIAMENTO (
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DIRETRIZES
(HOSHIN KANRI)

o que todo membro da alta administração


precisa saber para entrar no terceiro rnilênio

FALCONI (
CONSULTORES DE RESuLTADO
{

Ruo Senador Milton Campos, 35, 7° andor


Vale do Sereno I Novo limo I Minas Gerais I CEPo 34000-000
Te!.: (31) 3289-7200 I Fax: (31) 3289-7201 (
<www.falconi.com>
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( Sumário
(
1 As artes gerenciais e as artes marciais (algumas semelhanças) _ 27
(
2 Significado do gerenciamento pelas diretrizes _ _ 33
(
2.1 Conceito de gerenciamento pelas diretrizes 33
(
( 2.2 Conceito de planejamento estratégico 35

c 2.3 Método de gerenciamento 36

( 2.4 Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o


( gerenciamento da rotina 38

( 2.5 Sistema de gerenciamento pelas diretrizes 38

( 2.6 Filosofia do gerenciamento pelos diretrizes _ .41

( 3 Introdução ao planejamento _ _ _ __...45


(
3.1 Conceito de meta .45
(
3.2 Conceito de problema .46
(
3.3 Conceito de diretriz 49
(
3.4 Método de planejamento 50
(
( 3.5 Métodos de desdobramento de diretrizes 53

( 3.5.1 Como estabelecer uma diretriz 54

( 3.5.2 Características das medidas de uma diretriz 54


( 3.5.3 Métodos de desdobramento 55
( 3.6 Desdobramento das diretrizes e a estrutura das organizações 60
(
3.6.1 Tipos de estruturas organizacionais 60
(
3.6.2 Condução do desdobramento 62
(
3.7 O Gerenciamento pelas diretrizes e os CCO _ 63

3.8 Fatores para um bom planejamento 63


(
( 3.8.1 Conhecimentos das pessoas 65

3.8.2 Entusiasmo das pessoas 67


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Este livro trata da utilização do método de gerenciamento PDCA (caminho para Instruções para uso deste livro
(
atingir metas) dentro do ambiente empresarial. A maioria dos executivos tem o ten-
( dência de acreditar que, uma vez colocados as metas para cada membro de suo (Esteé um texto escrito poro que o leitor pratique o método. Não é um livro concei-
equipe, elas serão automaticamente atingidos. tuai).
(
( Nosso experiência tem mostrado, de forma muito clara, que o atingimento de metas 1. a. Os três primeiros capítulos são preparatórios.
pode ser garantido desde que os lideranças estejam dispostos a seguir fielmente um
( certo ritual, que engloba agendo anual de reuniões de acompanhamento, um bom b. Os capítulos 4, 5 e 6 são operacionais.

( sistema de informações (que garanto os resultados mensais até, no máximo, uma


2. a. O capítulo 4 é básico. Os outros não podem ser implementados no prático
semana após o final do mês), análise de anomalias sempre que os metas não forem
( sem o pleno domínio deste.
atingidas, com plano de ação complementar, auditorias em áreas onde as metas
( não são atingidos, padronização das modificações realizados, etc. Em resumo, os b. O capítulo 5 não exclui, mos incorpora o 4.
pessoas precisam perceber que o empresa está disposto a atingir os metas estabe-
( c. O capítulo 6 não exclui, mas incorpora o 4 e o 5.
lecidos.
(
o GPD faixa branco serve para que o empresa aprendo a "fechar o ciclo de con-
( trole", ou seja, mesmo que o planejamento não tenha sido muito bem feito, os pes- ~ 3. A presença do figura do dragão ~ntes de algumas frase" serve
( soas irão aprender o fazer, ao longo do ano, o acompanhamento da evolução do ~ para indicar o suo elevada irnportôncic.
esforço da empresa. Quando essa fase estiver vencida, aí, sim, pode-se avançar
( nas técnicas de planejamento até incluir ferramentas normalmente utilizados pelos
( faixas pretas. Portanto, só vale o peno avançar nas técnicas de planejamento depois
4. Não tente implementar os capítulos 5 e 6 sem o pleno domínio do capítulo 4.
que se aprender o fechar o ciclo de controle em todo a empresa, ou seja, geren-
( Não se esqueço: você pode ter entendido tudo, mos isso não é suficiente. E pre-
ciar.
ciso que todos dominem o método. O único critério para termos a certeza disso
( é o constatação do bom funcionamento do método no prática.
Quem trabalhar dessa maneira irá verificar que gerencior não é dar ordens, mos li-
( derar no sentido de garantir que as metas necessárias à sobrevivência de uma em-
presa sejam atingidas. Para isso, é necessário ter método e seguir um certo ritual.
(
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( Belo Horizonte, 27 de junho de 2002.

( Vicente Fa/coni Campas

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A era em que as empresas podiam ser conduzidas samente por "homens de bom
senso" parece haver terminado. O gerenciamento está deixanda de ser "político"
( pora ser "científico". A sobrevivência dos organizações somente será garantida pelo
atingimento das metas impostas pelo mercado. As metas são atingidas com método
e conhecimento. Se a alta administração não aprender essas coisas, o suo empresa
( desaparecerá do mapa. É uma questão de tempo.
(
Este livro foi uma luto de muitos anos. Foi como decifrar um hieróglifo em relação
( ao qual mesmo os aulores ainda se confundem. Tomamos vários cursos sobre hoshin
( kanri, acompanhamos nossos amigos japoneses em várias empresas, praticamos e
praticamos, e praticamos. Levantamos toda a bibliografia existente sobre o tema.
( Com a ajuda de amigos, conseguimos relatórios e estudos não publicados. Discu-
( timos nosso texto com vários amigos competentes: brasileiros e japoneses. Não
nego meu objetivo: sempre quis escrever o melhor livro do mundo sobre o terno.F'
( Você fará o julgamento.
(
Tive um outro grande problema ao escrever este livro. Ser suficientemente simples, Prefácio do autor
( para que tados possam entender e aplicar.

( Apesar disso, ser suficientemente profundo, para deixar para os brasileiros um ver- 30 edição
( dadeiro "caminho dos pedros". Nesse sentido, me inspirei num filme sobre a vida
Lembro-me de que na década de 1980 pouco se falava
de um homem extraordinário: Bruce Lee, para quem não havia limites. O gerencia-
( em metas e planos de ação. Ninguém se preocupava
mento pelas diretrizes também deveria ser assim: uma busca, sem limites, de novos
com isso, já que o desempenho de uma gestão era, na
( resultados. No entanto, como nas artes marciais, é necessário, aa longo do tempo,
maioria das vezes, julgado pela sua capacidade em
adquirir as habilidades necessárias. Resolvi, então, com a ajuda da Heloisa, apre-
( conseguir autorizações do governo paro praticar preços
sentar o gerenciamento pelas diretrizes como se fosse uma pr6tico de lutas mar-
mais elevados. Com a estabilidade da moeda e a aber-
( ciais.
tura dos mercados, houve verdadeiro corrida ao geren-
( Impressionou-me muito também o livro A máquina que mudou o mundo, (45) pois ali ciamento.

(' se fala que "no Japão todos aplicam os conhecimentos sobre gestão pela qualidade
Esquecemo-nos rapidamente das coisas, mas até o iní-
total. No entanto, no mundo ocidental, todos conhecem a letra da canção, mas
cio da década de 1990 pouquíssimas empresas brasi-
( poucos se dispõem a cantá-Ia". Isso não pode acontecer no Brasil. Essaé a sua res-
leiras dispunham de padronização de tarefas, para não
ponsabilidade, leitor. Siga as instruções deste livro e dentro de poucos anos você
falar de processos. Houve um grande esforço nacianal
estará contribuindo mais eficazmente para a sobrevivência de sua empresa e para
nessa direção e, muito embora ainda haja um bom ca-
( o bem-estar de nosso povo e da humanidade. Não existe nada mais honroso do
minho a percorrer, hoje já se pode dizer que as grandes
( que isso.
e médias empresas brasileiras são razoavelmente ge-
O livro que lhe apresento contém métodos e técnicas revolucionários, que permitirão renciadas.
à sua empresa entrar num ciclo positivo e permanente de melhorias. Você, sua em-
A partir de 1996 o gerenciamento pelas diretrizes tem
presa e o nosso país precisam muito dos conhecimentos aqui contidos. Não perca
sido amplamente utilizado no Brasil, nas mais diversas
( tempo. Que Deus o ajude nessa caminhada.
formas: para gerenciar as metas oriundas da formula-
( Belo Horizonte, novembro de 1996. ção estratégica, para gerenciar as metas setoriais ou
para gerenciar orçamentos, como é o caso do orça-
Vicente Fo/coni Campos mento matricial.
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Prefácio do autor
( Tenho uma grande admiração pela obra do Prof. Peter
Orucker e dediquei a ele a primeira página deste texto.
( Fiz isso para dar ênfase à necessidade de nós, brasilei-
( ros, aprofundarmos o nossa habilidade gerencial. Essa
habilidade gerencial tem que começar pela alta admi-
(
nistração das organizações e se estender a todos.
( Quanto mais me aprofundo nessas coisas, mais me
convenço de que a habilidade gerencial está no âmago
(
da sobrevivência humana. Estamosvivenciando no Bra-
( sil uma experiência formidável: empresas que mudam
sua cara e que sobrevivem galhardamente a mudanças
(
impensáveis; escolas públicas inertes e decadentes que
( adquirem nova vida e batem recordes de desempenho
apesar do desprezo de alguns de nossos políticos; hos-
(
pitais que sobrevivem honrosamente à falto de recur-
( sos; pequenos sitiantes que dobram sua renda no
( espaço de um ano, etc. Nunca o Pro]. Orucker esteve
tão certo.
(
o final deste milênio já está mostrando que o conhe-
( cimento humano é, de longe, o mais importante re-
( curso poro o competitividade das organizações, em
especial o conhecimento gerencial. Se observarmos al-
(
guns países, concluiremos que os recursos minerais,
energéticos, de terra, sol e água não garantem o ri-
queza das noções. O Japão não tem nada disso e é
(
um dos países mais ricos do mundo.
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( ser realmente uma verdadeira ferramenta didática para a busca do desenvolvimento saúde. E, através deste novo livro, pelo seu conteúdo didático, poderemos estabe-
do gerenciamento pela qualidade total, é que o objetivo do nosso Prof. Falconi está lecer, de forma mais fácil e mais eficaz, a aplicação, em dimensões bem maiores,
(
sendo atingido plenamente, conforme apresenta no prefácio de seu livro, quondo também nas áreas sociais. Acreditamos que essetrabalho nos campos da educação,
( menciona Peter Drucker, sobre a importância cada vez maior do gerenciamento saúde e serviços sociais, de forma ampla, realmente poderá produzir uma mudança
dentro da complexidade da sociedade moderna, diante das grandes estruturas do de base nas relações, na estrutura e funcionamento da sociedade brasileiro.
(
mundo atual. O desenvolvimento da competência gerencial é fator decisivo no su-
( cesso da atividade humana. Cabe aqui mais uma observação, que Falconi tão bem reforça nesta obra: a im-
portância da liderança. Sem que lideranças em todos os níveis assumam a respon-
( A genialidade de uma ideia, a capacidade genial do indivíduo pode se perder e sabilidade para que a mudança, a meta e a diretriz sejam atingidas não se atinge
( não se realizar pela incompetência gerencial ou pela não competência gerencial o objetivo. Assim, o reforço que muitas vezesé esquecido e não valorizado no nosso
plena. Daí a importância de tratar o gerenciamento como ciência, com método, dia a dia, a responsabilidade da liderança, a consciência de que a liderança tem
(
organização, além da crescente importância do gerenciamento pela qualidade total que assumir o seu papel, são peças-chave para o sucesso desejado.
( como definidor do sucesso e da evolução.
Como observação final, diria que esta obra, que praticamente se tornou uma ver-
( A clara visão desta obra, quando estabelece o conceito de buscar o gerenciamento dadeira fonte de consultas para elucidar dúvidas, conceitos e ideios, é um verdadeiro
( pelas diretrizes, é justamente poder adaptar as necessidades de mudanças que o dicionário para quem trabalha na área de administração e busco o gerenciamento
mercado e o mundo, na sua rápida evolução, exigem da comportamento de cada do processo: o gerenciamento pelo qualidade total. Neste trabalho todos têm o
( um ou das empresas, dos governos ou dos serviços de forma global. As mudanças possibilidade de desenvolver com simplicidade a sua habilidade gerenciaL
( de mercado e a evolução do conhecimento científico e tecnológico precisam ser in-
troduzidas, e só a capacidade de gerenciar esses processos de mudanças permitirá É importante mencionar que o meto de Fclconi de produzir o instrumento como
( que os empresas absorvam as novas tecnologias com segurança e dinamismo. benchmark mundial, provavelmente tenha sido atingida por causa do seu conteúdo
e da suo simplicidade.
(
O claro estabelecimento da melhoria dos padrões para alcançar padrões seguros
e repetitivos dentro das normas, o famoso "5" (standard), e a busca de melhorias Porto Alegre, novembro de 1996
(
como segunda etapa, são processas decisivos, mas o verdadeira evolução que hoje Jorge Gerdau Johannpeter
(
é exigida no cenário mundial é gerenciar mudanças. Assim, nesta terceira etapa de
( emprego do PDCA sobre a visão de construir e desenvolver as diretrizes para al-
cançar as novas metas que as mudanças exigem é que se faz com que o gerencia-
(
mento e desenvolvimento pela qualidade total tornem possíveis as estruturas da
( sociedade nas empresas, no sentido de se ajustarem ao cenário mundial da mu-
dança. E esse quadro onde historicamente produtos e mercado sofriam mudanças
(
lentamente, pela dinâmica do mundo moderno da informação, mostra hoje cenários
( de mudança extremamente rápidas, com transferência dos conhecimentos tecnoló-
( gicas e científicos disponíveis. Mas tudo isso só pode ser plenamente utilizado e
ajustado se houver gerenciamento. Daí a importância deste trabalho de verdadeiro
( conteúdo científico sobre como gerenciar o processo com as ferramentas da gestão
pela qualidade total, através da visão clara de atingimento das metas estabelecidas
pelas diretrizes.
(
A verdade é que devido ao trabalho hoje desenvolvido pelas mais diversas frentes
(
no desenvolvimento da tecnologia do gerenciamento pela qualidade total, já nos
( tornamos, no Brasil, o segundo movimento em dimensão. Mas talvez o mais impor-
tante em relação ao que existe hoje no mundo é o esforço para estender o geren-
(
ciamento pela qualidade total nas atividades dos campos social, da educação e da
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Prefácio
(

( Através desta obra, o Prol, Vicente Falconi Campos está


ofertando ao Brasil o que talvez seja o documento/ins-
( trumento mais importante que já tenha sido produzido,
( no sentido de buscar o desenvolvimento do nosso país.
Os que já estão iniciados no gerenciamento pelo qua-
( lidade total provavelmente possam entender o signifi-
( cado desta minha observação. Mas, no realidade,
Falconi teve visão e perseverança, e estabeleceu o meto
( de criar uma obra que, de uma forma absolutamente
( consistente, organizada e simples, nos possibilitasse
consolidar o conhecimento do gerenciamento pela
(
qualidade total.
(
É indiscutível que Falconi só conseguiu realizor uma
( obra com tamanho conteúdo e com tamanha quali-
( dade porque tinha uma meta claramente definido. E só
foi possível atingi-Ia com a perseverança dos anos de
( dedicação, conhecimento, pesquisa, informação e
( troca de conhecimentos. Apenas por ter uma meta
muita bem definida, perseguida nas suas várias etapas,
( é que pôde chegar ao resultado desta obra maravi-
( lhosa.

( Mas, foro do conteúdo, tão ou mais importante é o

c forma do sua apresentação e o caráter didático do


obra, porque justamente através dessa possibilidade de
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( Prefácio à SO edição
(

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Nesta quinta edição, os conteúdos não passaram por nenhuma atualização em re-
( lação à edição anterior. A mudança no layout da capo se deve ao novo projeto de
( padronização e alteração da logomarca da empresa, antes denominado
INDG TecS e atualmente Editora FALCONI.
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( A Editora

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( Texto:
Vicente Falconi Campos
(
Capa:
(
África São Paulo Publicidade Ltda.
(
Ilustrações e colagens:
( Heloisa Godoy Rousseff
(
Editoração eletrônica:
Editora FALCONI

( Revisão do texto:

( Dilo Bragança de Mendonça

(
( Ficha cotolográfica

( C198g Campos, Vicente Falconi


Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri): o que todo
( "The traditional factors of production - land, labor and
membro da alta administração precisa saber para entrar no ter-
( even money, because it is so mobile - no longer assure
ceiro milênio I Vicente Falconi Campos - 5. ed. - Nova Lima:
a particular nation competitive advantage. Rather, ma-
( FALCONI,2013.
nagement has become the decisive factor of produc-
( tion." *
270 P.: il
( Inclui índice
Peter f Orucker
( "Os fatores tradicionais de produção - terra, mão-de-
( ISBN: 978-85-98254-59-3 obra e até dinheiro, pela sua mobilidade - nõo mais
garantem vantagem competitiva a uma nação em par-
( ticular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o
1. Administração - Controle de Qualidade.
( fator decisivo de produção."
2. Desenvolvimento gerencial. 3. Produtividade Industrial
( I. Título
( (*)

( CDU - 658.562 Managing for the Future - The 1990's and Beyond.

( Truman Talley Books/Dutton

( New Yark, 1992

(
Copyrigth © 2013 by Vicente Falconi Campos

Direitos comerciais desta edição: Editora FALCONI

Printed in Brazil - Impresso no Brasil


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3.8.3 Tempo da alta administroção 67 4.7.4 Observações sobre o diagnóstico 119
(
3.8.4 Intuição e análise dos impedimentos 68 4.7.5 Recomendações aos diagnosticadores 120
(
3.8.5 Capacidade de solucionar problemas 68 4.7.6 Recomendações aos diagnosticados 120
(
3.8.6 Capacidade de negociar 69 4.8 Passo 8 - Como fazer a reflexão 121
(
3.8.7 Capacidade de concretizar 69 4.9 Passo 9 - Como incorporar os resultados do gerenciamento pelas

3.9 Planos de contingência 69 diretrizes no gerenciamento da rotina do trabalho do

dia a dia 130


4 Estógio 1 - Prática de golpes faixa branca .73
( 4.10 Passo 10 - Como padronizar o sistema de gerenciamento pelas
4.1 Passo 1 - Preparação do gerenciamento pelas diretrizes 74
( diretrizes 130
4.2 Passo 2 - Como estabelecer a primeira meto anual .74
( 4.11 Recomendações finais ao coordenador da GQT 132
4.3 Passo 3 - Como estabelecer o primeiro diretriz do presidente 77
( 5 Estágio 2 - Prótica de golpes faixa marrom 141
4.4 Passo 4 - Como conduzir o primeiro desdobramento das diretrizes 83
(
5.1 Introdução à faixa marrom 142
4.4.1 Como estabelecer os metas do nível hierárquico inferior 83
(
5.1.1 Pré-requisitos à prática da faixa marrom 142
4.4.2 Como estabelecer as diretrizes do nível hierárquico inferior 84
(
5.1.2 Como avançar nas faixas 144
( 4.4.3 Como estabelecer os planos de ação 89
5.2 Fluxograma do gerenciamento pelas diretrizes 144
( 4.4.4 Como estabelecer os itens de controle e os itens de verificação 94

( 5.3 Passo 1 - Como estabelecer as metas anuais da empresa 146


4.5 Posso 5 - Como conduzir a execução das medidas 98
( 5.4 Passo 2 - Como estabelecer o projeto das diretrizes do presidente 148
4.6 Passo 6 - Como verificar o atingimento dos metas 99
( 5.5 Posso 3 - Como conduzir o desdobramento das diretrizes 151
4.6.1 Por que verificar o atingimento dos metas 99
( 5.5.1 Estabelecimento das metas das unidades 153
4.6.2 Como localizar os desvios do meta 99
( 5.5.2 Desdobramento dos metas das unidades 155
4.6.3 Como atuar nas anomalias 101
(
5.5.3 Estabelecimento das medidas de execução prioritário 158
4.6.4 Como documentar o processo de verificação 106
(
5.5.4 Estabelecimento dos itens de execução prioritário 165
4.6.5 Como conduzir as reuniões de acompanhamento 107
(
5.5.5 Prática do ajuste (Catch Ball) 168
( 4.7 Passo 7 - Como conduzir o diagnóstico das diretrizes 109
5.5.6 Estabelecimento do plano de ação 169
( 4.7.1 Conceito de diagnóstico 109
( 5.5.7 Organização das diretrizes 172
4.7.2 Objetivos e consequências do diagnóstico do presidente 109
( 5.5.8 Confirmação das diretrizes anuais da organização 174
4.7.3 Organização do diagnóstico do gerenciamento pelas diretrizes 112
5.6 Posso 4 - Como conduzir a execução das diretrizes 174
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5.6.1 Conduzo a reflexão continuamente 178 Anexo B - Exemplo de gerenciamento interfuncional: Gestão do lucro .229

5.6.2 Conte com a cooperação de todas 178 B.1 Sistema de garantia do lucro 229

5.6.3 Faça um planejamento para responder rapidamente às mudanças B.2 Estabelecimento dos metas 230 (
externas 178 (
B.3 Atividades do gerenciamento dos custos 233
5.7 Passo 5 - Como monitorar o gerenciamento pelas diretrizes 180 (
Anexo C - Amostra de um regulamento do sistema de gerenciamento pelas
5.8 Passo 6 - Como conduzir os diagnósticos 181 diretrizes 241 (

Anexo D - Glossório dos termos utilizados no gerenciamento pelas diretrizes ..249


5.9 Passo 7 - Como fazer o reflexão 186
Referências 255
5.10 Passo 8 - Recomendações finais ao coordenador da GQT 186
índice remissivo 259
6 Estágio 3 - Prática de golpes faixa preto 191
(
6.1 Características do estágio avançado do gerenciamento pelas
(
diretrizes 192

6.2 Gerenciamento pelas diretrizes através do gerenciamento


interfuncional 192

6.2.1 Características do gerenciamento interfuncional 194

6.2.2 Organizaçõo do gerenciamento interfuncional 195

6.2.3 Responsabilidades dos órgãos do organização interfuncional 196

6.2.4 Operaçõo do gerenciamento interfuncianal 202

6.3 Gerenciamento pelas diretrizes através das unidades de negócio 206 (

6.4 Gerenciamento pelas diretrizes através do gerenciamento por


projetos 207 (

6.4.1 Organização do gerenciamento por projetos 207 i


6.4.2 Implementação do gerenciamento por projetos 208 ~

Anexo A - Método de gestão empresarial. 215


(
Al Significado de método 215

A2 Onde estabelecer as metas 216

A3 Método para atingir as metas 216

A4 O Método POCA e o sistema de gestão 223

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As artes gerenclOIs e as artes "

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Algumas semelhanças

1. Não pense com desonestidade.

2. O caminho está no treinamento.

3. Trave contato com todas as artes.

4. Conheça o caminho de todas as profissões. (


,
5. Aprenda a distinguir ganho de perda nos assuntos
materiais.

6. Desenvolva o julgamento intuitivo e o compreensão


de tudo.

7. Perceba os coisas que não podem ser vistas.

8. Preste atenção até no que não tem importância.

9. Não faça nada que de nada sirva.


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Miyomoto Musoshi (1645)(\)

27
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( i "
( ~. '-- r
'~Nãciffo'stã conhecer os golpes: é preciso ter o habilidade
ia~elicá-Ios conhe9fndo-se
para
a si mesmo, o seu adversário e as
( \ . ( '. ' . .,ti/é ; ,~ condições do local e do luto.
A evolução de uma pessoa nas artes geren~i~is, eín mu!.to~
semelhante com suo evolução nos artes marcli~ ~ ~:-~
.•••••.•.
_ : ~.-'
'\.
r
.~ : \I. No gerenciamento ocorre o mesmo.
( Nos artes marciais, para se tornar um b~m lutcdor, ~ pess~~àe:e . Paro que o leitor se torne um hábil guerreiro, é adotado, neste
( cultivar a sabedoria e o espírito, adquirindo conhecimentos a mesma abordagem dos artes marciais, e os golpes são
habilidades e dominondo.os diferentes caminhos dos artes, \~Tj) apresentados de pouco a pouco para sedimentá-los com a
(
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cada vez. - _. •
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~"., lo
.. .
'1\.......... '
"'f~..
~ \1"- prático do dia a dia .

Nos embotes individuais, el,6 ae~e _R.úr;ificare corpo e'sua m"ente As~ ,s'o~~~'~mpre?a irão progredindo no ordem dos
(
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para que suo percepção .•e seus
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qvimentos.:seiwn 'ptJfo~i :,.
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de utilizar cada vez
atingir suas metas.
. f.
( Nos embotes em grupo, ao o Informação não é poder. O veçãedeiro poder reside na
conhecer o caróter humano habilidade de coletor, processar e dispor o informação de tal
(
pirituais e de destreza e modo o transformá-lo em conhecimento que pode ser utilizado
( para atingir metas.

( você adquira essas habilidades. É


®.,,tQ(1Q~;.s~~lal11
háoe.is . dores para que a
(
#q~l'imm::oq ~!J~,í;J,ecé:~si1b1r4i.fa
suo sobrevivência.
(
Um praticante dos ortes-srm
( luto, aprender os
( habilidade neces
golpes de uma
( faixa anterior.
consecoír preparar um exército com essa
(
Dessa maneira, desen~olvendo sélAespilc.itc:)~~e~Ul..c~q!!l capacidade.
( dendo e praticando os golpes, a pessoo ve
dos artes marciais até atingir o ambi dos faixas", den-
( à có~pe~ção de
c Nos artes marciais, uma pessoa levo em torno
muito trabalho, dedicação e esforço, para alcançar a faixa
Mundial.

c
(

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( 28 29
(
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r
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(
(
(
(
(
( Significado do gerenciamento pelas
( diretrizes
(
(
(
2.1 Conceito de gerenciamento pelas
(
diretrizes
(
( a) Quando as exigências do mercado
e o desempenho dos concorrentes
( crescerem mais rapidamente que a
( capacidade de melhoramento do
qerenciomento da rotina(2) em sua
( organização, é necessário introduzir
( o gerenciamento pelas diretriz:es,
para responder a esses desafios.
(
b) O gerenciamento pelos diretrizes é uma otividade
voltada para solucionar os problemas relativos aos
( temas prioritários da organização, como mostra a
FIG.2.1.
C
(

(
(
(
( 33

(
l
y
(
(

c) Ou ainda: o "Gerenciamento pelos Diretrizes é um mecanismo que concentra (


todo o forço intelectual de todos os funcionários, focalizando-a paro as metas de (
sobrevivência da organização"_(3)
(
--------------- ------------- d) Assim, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema voltado paro se atingir as
(
metas que não podem ser atingidos pelo gerenciamento do rotina do trabalho
do dia o dia; poro resolver os problemas crônicos e difíceis do organização, que (
apesar de muito esforço ainda não foram resolvidos; para resolver os problemas (
importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da
organização. (4) (
(
e) Nesse sentido, são condições vitais:

• liderança (comprometimento, fé e participaçõo intenso) da alta


administração, (

(
• focalização da emoção, do entusiasmo e do conhecimento de
todos os funcionários nos temas estabelecidos para solução.
ra('IJ .s n O gerenciamento pelos diretrizes é um sistema de gestão que conduz o estabe-
:~"g ai
~:~
o >
~.~ -u5 lecimento e a execuçõo do plano anual.
Q) Q) t» c:

~~
:E·tIJ I
~u
.!!o~ ~
1
1 (I)
g) As metas anuais da empresa são o ponto de partida concreto do gerenciamento
pelas diretrizes.
:... ~: ~~{l g: 1
1
cv
N
E
~I 1Jt' 'lt 1 e h) Um dos documentos básicos de referência para o estabelecimento das metas
----f--------- 1 'õ
(I) anuais é o plano de longo prazo.
\ 1
\
I
"'
ãj
a.
\
------ 1 o i) Se não houver um plano de longo prazo, ele poderá ser oficialmente estabelecido
\
\
"E algum tempo após o início da adoção do gerenciamento pelas diretrizes.
cv
\ E
\
\ "'
'(3
c j) O plano anual consto de metas anuais concretas, seus respectivos planos de (
\
\
o
a.
E
e
Q) ação (5Wl H) e um orçamento para dar suporte às oçóes e aos projetos priori- (

t
\ Q) O>
\ o
.«l_ I- o tários e suficientes paro atingir essas metas.
"O
\ O> '"
.aro
«l => o
.."o-
cu k) A administração estratégica é composto pelo gerenciamento pelos diretrizes e
___ iJ5_ .a pelo gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.(2)
'Q;
u
c
(
o tU o
U
~o~m~ 2.2 Conceito de planejamento estratégico (
-- '"O ::J "'O o...
:z C/) E
~ Q)

a) O planejamento estratégico consta de:


(
(
• Plano de longo prazo (5 a 10 anos) - Define estratégias (meios) para se atingir
a visão de futuro (fins) da empresa. Essasestratégias visam trazer mudanças (
estruturais no negócio (essasestratégias devem contemplar medidas radicais (
reformuladoras da estrutura do organização, que irão propiciar a competiti-
vidade nos próximos anos); (

34 (
35
(
( 7

(
(
• Plano de médio prazo (3 anos) - Estabelece metas sobre as estratégias do b) Qualquer organização tem suas diretrizes, do contrário teria sua sobrevivência
( plano de longo prazo e faz projeções financeiras que suportem as medidas ameaçada. O PDCA operacionalizo essas diretrizes.

( poro o atingimento das metas;


c) Sucintamente, o PDCA significa:
( • Plano anual - Traz o detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e
P - Estabelecimento das diretrizes para todos os níveisgerenciais.
médio prazos, com metas concretas, até o ponto de constituir os planos de
(
ação e o orçamento anual. ' O- Execução das medidas prioritárias e suficientes.
(
b) As estratégias serão implementadas ao longo dos anos e são a base para o plano C - Verificação dos resultados e do grau de avanço das medi-
( de longo prazo. O plano de longo prazo é o documento que ilumina o plano das.
( anual, dando-lhe a direção a seguir.
A - Reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados
{
c) Tanto o plano de longo prazo quanto o plano de médio prazo são revistos anual- alcançados, determinação das causas desse desvio e reco-
mente e atualizados com novas informações. mendações de medidas corretivos [contramedidas]).
(
( d) Numa época como a que estamos vivendo, em que as organi- d) Existem organizações que executam um planejamento esplêndido. Utilizam todo
zações têm sido forçadas a fazer grandes mudanças em sua es- tipo de recursos, tais como matrizes, diagramas, gráficos coloridos, etc. No en-
( trutura paro atender às exigências do mercado, é muito tanto, não existe gerenciamento. As metas não são alcançadas na sua totalidade,
( importante: e nada acontece apesar disso.

( • um planejamento de médio prazo e um planejamento de- e) Quando um diretor ou um gerente verifica o resultado das metas e detecta metas
longo prazo, referentes à inovaçõo de sua estrutura, consi- não alcançados, é necessário que o responsável pela neta apresente sua reflexão
( (análise), tal como será visto no item 4.8.
derando novas tecnologias de fabricação e de administração,

• um planejamento de médio prazo e um planejamento de fj Essa reflexão não pode se resumir numa desculpa ou numa explicaçõo. Explica-
( longo prazo, referentes à inovação de sua linha de produtos, ções não garantem a sobrevivência de uma organização.
( considerando novas tecnologias e novos materiais.
g) Essa reflexão significa analisar através de informações (fatos e
( dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no
plano, identificar as causas que geraram tal diferença e apresen-
( ~ e) Portanto, o estabelecimento de um plano estratégico torna-se a
tar as contramedidas a essas causas.
~ tarefa mais importante da alta administração.
(
( h) O maior erro cometido por um diretor ou um gerente é permitir que o não atin-
( DO gerenciamento pelas diretrizes tem como objetivo transformaras estratégias da qrrnento da meta fique sem o devida reflexão.
organização em realidade.
c i) Se não houver a análise do mau resultado, é preferível não conduzir o gerencia-
mento pelas diretrizes. A força desse gerenciamento é a boa reflexõo.
g) Este texto não cobre os métodos e as técnicos necessários ao estabelecimento
(
de um plano de longo prazo.
(
( 2.3 Método de gerenciamento
(
a) Quando se falo em implantação do gerenciamento pelas diretrizes, não se está
( introduzindo nada de novo. A única coisa realmente importante é que se irá ge-
renciar pelo método PDCA (Ver anexo A).
(
(
( 37
(

2.4 Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o (


gerenciamento da rotina (

a) A base do trabalho de uma empresa é o gerenciamento da ro- (


tina do trabalho do dia a dia.12l Todo o faturamento do organi- Diretrizes anuais da organização
(
zação decorre do trabalho executado através desse
(
gerenciamento. Atividades para melhorar
Gerenciamento (Rompedora) (
b) O gerenciamento pelas diretrizes só se mostrará totalmente eficiente quando o
pelas (
gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia estiver bem entendido e am-
diretrizes
plamente praticado. (
c) O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia é uma atividade que busca Problemas (
importantes
a manutenção (confiabilidade) e a melhoria incrementai (competitividade) do
(
nível de controle (resultados).

d) O gerenciamento pelas diretrizes é uma atividade que busca a melhoria da or-


ganização promovendo o rompimento da situação atual (breakthrough)ISI para Padronização
<na;
Q)-
atingir os resultados necessários à sua sobrevivência. -0<=
CU cu
-oE Problemas
e) O relacionamento entre esses dois tipos de gerenciamento é re- ~~
«CU a.
tratado na FIG. 2.2. Observa·se que existem dois tipos de me-
lhorias: a incrementai (dentro do gerenciamento da rotina do
trabalho do dia a dia) e a rompedora (dentro do gerenciamento
pelas diretrizes).

f) Essesdois tipos de gerenciamento se relacionam através da padronização. O ob- Problemas


jetivo do gerenciamento pelas diretrizes é modificar os padrões de trabalho para da
rotina
alcançar os resultados necessários.

g) Ambas as atividades de gerenciamento são conduzidas simultaneamente.


(
Iniciativ as de cada
2.5 Sistema de gerenciamento pelas diretrizes (
gerenle para melhorar Padrão atual
o nivel de controle
a) Para que o gerenciamento ocorra, é necessário cumprir fielmente as etapas do
PDCA.

b) Portanto, para assegurar que essas etapas serão cumpridas por todos na orga- Normas da organização (
nização, é preciso estabelecer um sistema de gerenciamento pelas diretrizes, pa-
dronizá-Ia e treinar as pessoas. Esse sistema terá a forma geral mostrada na
(

FIG.2.3. FIGURA 2.2· Relacionamento entre o gerenciamento pelas diretrizes e o (


gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia
c) Nos primeiros dois anos de prática do gerenciamento pelas diretrizes, a ênfase
vai estar no estabelecimento desse sistema (padronização do sistema e treina-
mento das pessoas envolvidas).
(

39 (
38
(
(

(
( d) Depois que esse sistema estiver funcionando a contento, a ênfase será colocada
no desenvolvimento da prática do planejamento de forma a transformar todos
os participantes em verdadeiros dragões.
(
( 2.6 Filosofia do gerenciamento pelas diretrizes
Diretrizes de longo prazo
( r------+ • Visão a) O gerenciamento pelas diretrizes é centrado na concepção de que os resultados
(
(
• Estratégias
Diretrizes anuais
p são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. É um sistema
que focaliza o esforço de todos.
f------+ • Metas
• Medidas (táticas) b) O gerenciamento pelas diretrizes é implementado para conduzir as mudanças
(
que se fazem necessárias para que os resultados possam ser atingidos. No en-
(
(
1 tanto, muitos pessoas ainda acreditam que podem obter resultados sem promo-
ver mudanças.

(
(
Execução dos
planos de ação D ,
c) O gerenciamento pelas diretrizes se baseia na inovação.
busca permanente da melhor forma de fazer as coisas.
É uma

(
(
(
Verificação
1 d) O mercado impõe metas desafiadoras, de difícil atingimento. Se
nada for feito no processo que gera o resultado, a meta não será

c
( • Itens de controle
atingida, Atingir ~ssasmetas implico conduzir mudanças rigoro-
sas na orqoruzcçoo.
( • Acompanhamento da imple-
( mentação do plano
• Diagnósticos
( e) O sistema de gerenciamento pelas diretrizes é um meio pora conduzi r essas mu-

(
1 danças rigorosas.

n Não se pode almejar um sistema de gerenciamento peles-diretrizes que seja per-


feito e complexo no seu primeiro ano. Dentro da mentalidade do melhoramento
(
Reflexão A contínuo, devemos começar de forma bem simples, envolvendo todas as pessoas
da organização e, então, aperfeiçoar gradativamente a prática do sistema.

(
(

FIGURA 2.3 . Sistemadegerenciamento


pelasdiretrizes
( ,'----------------------------------------------/
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(
( 40 41
(
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(
(
Introdução ao planejamento
(
(

( 3.1 Conceito de meta


(

(
a) Uma meta é um gol. Um ponto a ser oting id o no fu-
(
tura.
(
b) Planejar é definir aquilo que tem que ser feito para
( que a meta seja atingida.

c) Uma META é,constituída de três por-


( tes:
-
( • um objetivo gerencial;

• um valor;

• um prazo.
(
d) Exemplo de uma meta:
(
• objetivo gerencial: reduzir o número de reclama-
(
ções;
(
• valor: em 50%;
(
• prazo: até dezembra deste ano.
(
(
45
(
,. (
(

(
e) Essas três partes de uma meto podem também estar implícitos.
(
Por exemplo:
(
Visitar todos os clientes ainda este ano. (
• objetivo gerencial: visitar os cI ientes; (
IV
-o (/) (
• valor: todos; C'a
RS
-o O
(/)
(
• prazo: ainda este ano. IV
(/)
u Q)
(
a..
n Gerenciar é otingir metas.
O
cn
g) Não existe gerenciamento sem meto.

h) Significado do palavra diretor: aquele que dá a direção. __________


••L
I _
,----- I I
í
i) A direção é o meto. I
I
(
f:
I
I
I
(
3.2 Conceito de problema rn I
I
I
o rn I
a) O entendimento de que todos as coisas estão ligados entre si o <O I
.<0 E ,
por um relacionamento meio-fim (abordagem holística) é fun- cnQ)::Õ Q) •
I
~~
:E
damentai poro o domínio do gerenciamento.
~5.:
:::::I o •

I,
:
I
I
1

I (
I '--~----'

b) As metas de cada um são estabelecidas sempre sobre seus fins. Nunca sobre os
meios. Grandes erros são cometidos quando se estabelecem metas sobre meios.
I
L _
- ----- -'- --.- ---~-
.&


.1


+ cu
E
c) Paro compreender melhor, considere o seguinte: o que é um • ::õ'"
• e
o..
problema?
O '" t
( cn
N

.Y.
Um problema é um resultado indesejável de um processo. E 1 li
.•..•
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C'a e (
.!!? rn W 'õ
x <O <.) 32
Q) rn
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2
d) O problema de cada um é sua meta não alcançada.
rn <O
u o:::
a.. 1 :E .c;;
()
:::::I c
c- o
<t 1 u (
e) Resolver problemas é atingir metas. 1

n O sistema de gerenciamento pelas diretrizes é estabelecido paro que todos possam


1- (
ajudar a resolver os problemas prioritários da empresa. (
g) Portanto, é um sistema voltado paro o atingimento de metas. (
h) Os problemas de uma pessoa, dentro de uma organização, estão nos fins (nos (
seus produtos), e não nos meios (seu processo ou seu negócio) como mostro o
FIG.3.1. (
47
46 (
\.

c
( i) Conta-se, a seguir, o caso do caminhão, um exemplo típico de que a definição Definitivamente, o problema não era falta de caminhão. O diretor tinha razão.
correta de um problema pode alterar completamente o processo de tomada de
decisões. il Tem sido observado em todos os níveis gerenciais de uma orga-
nização que grandes erros e desperdícios são evitados quando se
Caso do caminhão define perfeitamente o problema. As pessoas devem ser ed ucadas
( e treinadas para isso.
Durante uma reunião numa empresa de tronsportes, houve o seguinte diálogo:
(
( Gerente: Estamos com problema de falta de caminhão. 3.3 Conceito de diretriz

( Diretor (que estava alerta para isso): A sua missão (o seu objetivo) é ter muitos ca- a) Uma diretriz consiste de uma meta e nas medidas prioritárias e suficientes para
minhões? se atingir essa meta.
(
Gerente: Não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas.
(
( Diretor: Então, qual é a sua meta?

( Gerente: Transportar 120.000 toneladas por mês. Essa é a demanda do mercado.

( Diretor: Quanto você está conseguindo transportar? b) Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta.
( Gerente: 100.000 toneladas por mês. c) A meta é estabelecida sobre os fins, e as medidas são estabelecidas sobre os
( meios, como mostra a FIG. 3.1.
Diretor: Então qual é o seu problema?
( d) Exemplo de uma diretriz:
Gerente: Meu problema é: incapacidade de transporte da demanda de carga.
Meto: Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final deste ano.
Diretor: Ótimo, então vá e resolva o seu problemo.
( Medidos:
O gerente se reuniu com sua equipe e começou a levantar informações para co-
(
nhecer melhor o problema (análise do fenômeno). Logo descobriram que os cami- • reduzir o custo fixo;
( nhões paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina, descobriram que às vezes
se formavam filas para atendimento e faltavam peças. Passaram, então, a verificar • reduzir o custo variável;
(
as causas (análise de processo). Descobriram que não havia manutenção preventiva
• reduzir as reclamações de clientes;
( programada dos caminhões, não havia procedimento de socorro aos caminhões
na estrada, e fazia tempo que não se dimensionava o estoque de peças. • aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
(
( Estabeleceram, então, um plano de ação, que constava de três medidas: • desenvolver novos produtos;

( • Estabelecer umo programação de manutenção (para evitar filas); • aumentar vendas.


( • Redimensionar o estoque de peças (para evitar a falta de peças); e) O estabelecimento de uma diretriz é um processo de planejamento.
( • Estabelecer uma programação de socorro (para evitar caminhão parado na es- f) As diretrizes são estabelecidas para resolver problemas.
( trada durante muito tempo).
g) Existem entendimentos e definições diferentes para o termo diretriz. Neste livro
( Após a implementação do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de car- procuramos adotar a definição de diretriz que fosse compatível:
gas por mês foi atingida. Vale ressaltar: foi ainda possível reduzir a frota em 15 ca-
minhões! • com a maioria dos autores pesquisados (4,6.7,8,9,10,11);

(
48 49
(
(

• com o significado do termo diretriz como mostra o Anexo D.


g) O planejamento consta das etapas básicas (observe a estrita (
h) No entanto, as várias maneiras de se definir diretriz (como traduzido do japonês obediência ao relacionamento meio-fim) mostradas na FIG. 3.2:
('
hoshin) não alteram em nada o processamento subsequente com o qual todos
concordam. • conhecer a meta e, portanto, o problema (fins);
(

i) A discussão é puramente semântica. Às vezes produto do mau entendimento·do • analisar o fenômeno (fins); (
próprio gerenciamento pelas diretrizes. Não devemos perder tempo com isso.
• analisar o processo (meios); (
j) Dessa forma, para efeitos de uniformização de linguagem e velocidade de difusão • estabelecer o plano (meios).
no País, sugere-se seja adotada a definição proposta neste texto e o entendimento
dos termos tal como descritos no glossário mostrado no Anexo D. h) A palavra "análise", utilizada em anólise de fenômeno e análise de processo, tem
o seguinte siqnificodo.!'?' c
3.4 Método de planejamento anólise - (do grego aná/ysis). Decomposição de um todo em suas partes consti- (
tuintes; exame de cada parte de um todo, tenda em vista conhecer sua natureza, (
a) São em número muito maior do que se poderia desejar os diretores e os gerentes
suas proporções, suas relações, suas funções, etc. Determinação dos elementos
que tomam decisões (planos de ação), executam-nas e depois ficam torcendo (
que se organizam em uma totalidade, dada ou a construir, material ou ideal.
para que as coisas melhorem. Isso é errado, prejudicial às organizações e sai
muito caro. i) Por exemplo, suponha que se tenha a meta: aumentar a market-share em 2% até
(
dezembro do corrente ano.
b) Precisamos eliminar de nossas organizações o gerenciamento apenas por intui-
ção, experiência, bom senso e coragem. j} Qual seria o fenômeno? O fenômeno é o problema: baixo market-share.

c) Se você quiser manter sua organização viva e rentável, é bom k) Qual seria a análise do fenômeno? Seria responder através de informações (fatos
que comece a tomar providências para desenvolver um geren- e dados) às várias perguntas, por exemplo: Qual é o nosso market-share atual?
ciamento cada vez mais científico. É disso que trata o gerencia- Oual é o market-share dos produtos A, B e C? Qual é o market-share por região?
mento pelas diretrizes. Ouol é o market-share nas capitais? E no interior?

I) A análise do fenômeno propicio conhecer o problema, suas característicos im-


d) É imperioso que se aprenda que TUDO que é feito dentro de portantes, seus pontos vitais.
uma organização faz parte de um plano de ação (mesmo que
m) Oual o significado de anólise de processo? Analisar um processo é responder o
não tenha sido escrito) para se atingir uma meta.
perguntas tais como: Por que o market-share do produto B nas capitais da Re-
gião Sul é tão baixo?
e) É imperioso aprender que o estabelecimento de um plano se ini- n) Éa análise do fenômeno que permite que se faça uma boa anólise de processo.
cia pelo anúncio da meta e do problema que se deseja resolver. (
- Para fazer a pergunta acima, foi necessário primeiro que se descobrisse, através
da coleta, processamento e disposição de informações, que o produto B estava (
vendendo mal nas capitais da Região Sul (esse fato é uma característica impor-
(
tante do problema: baixo market-share).
(
f) Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de medidas prioritárias e sufi- o) A análise de processo propicia o determinação das causas mais importantes (lo-
cientes para se atingir uma meta). calizados no processo) que provocam o baixo valor do market-share do produto (
B nas capitais da Região Sul (característica importante do problema). (

(
(

50 (
51
(
(

(
p) Quanto melhor for a análise do fenômeno, melhor será a análise do processo e,
(
portanto, melhor será a qualidade do plano final (e, como consequência, maio-
( res serão as chances de se atingir a meta).

q) Se nõo houvesse a análise do fenômeno, a única pergunta que se poderia fazer


( na análise de processo seria: por que temos baixo market-share? A qualidade
da resposta certamente nõo seria tão precisa, o plano não seria tão bom e, por-
( tanto, a meto poderia não ser atingida.
(

~ r) A análise transforma a informação em conhecimento que pode,


( ~ então, ser utilizado na tomado de decisões.
{
(
s) Como se estabelecem as medidas? Para cada causa prioritário identificado na
( anólise de processo é estabelecida uma ou mais medidas que têm corno finali-
dade eliminar essa causo.
(
( t) Cada medida proposto para eliminar as causas deve ser bem discutida de formo
.9 que as pessoas que estejam fazendo aquele plano tenham o certeza de que estão
( => escolhendo as melhores medidas.
(
====~===
o:: ui Essas medidas devem ser as mais eficazes, as mais simples, as de mais baixo
( custo, os mais rápidas de ser implementadas, etc.

l 11
t v) Ao conjunto de medidas prioritários e suficientes poro se atingir o meta se dó o

(
_____ II
u, I nome de plano.
II I
( II I x) Portanto, uma diretriz é uma meta acompanhada do plano para atingi-Ia.
11:
111
( 111 r----I
I I I B
c
(
~ ,==F============
I
I I
'"
E
'"
'ã>
Diretriz = Meta + Plano

I c
I
Og a.
'"
( I

(
Q)
Cf)
O:
Cf)
(/) u
(/) -o
(])=
o
"O

e 3.5 Métodos de desdobramento de diretrizes


= o ~ I
u<D
OC 'ai
-~ -c u I ...__ =>
( -c e
CL I
I o...3l ~ o) Desdobrar uma diretriz significa dividi-lo em vários outras diretrizes sob respon-
I
sabilidade de outras pessoas.
( I ~

( b) Cada diretriz estabelecida no desdobramento estó intimamente ligado à diretriz


original, num relacionamento meio-fim.
(
c) A execução de todas as diretrizes desdobrados deverá garantir o cumprimento
<-.
do diretriz original.
(
( 53
52
(
(
(
d} Nesse desdobramento dois fatores são importantes:
(
• ligação entre as diretrizes num relacionamento meio-fim;
g) Cada pessoa, em cada nível hierárquico, deverá ter seu próprio
• somente desdobrar aquilo que é prioritário para o ano. plano de ação.

3.5.1 Como estabelecer uma diretriz


Negociar com o Secretário de Transportes a construção
What Oquê?
a} Uma diretriz é sempre estabelecida o partir de uma meta. de uma ponte
(
b} Havendo o meto, há vários maneiras de estabelecer as medidas prioritários e su- Who Quem? Diretor de Logística
(
ficientes poro atingir essa meto:
When Quando? Até o final do ano
• o mais simples delas seria apenas perguntar aos seus colaboradores o que
cada um sugere fazer em suo área para que suo meto seja atingido;
Where Onde? São Paulo
(
• outro maneira seria fazer uma sessão de broinstorming, da qual participassem Why Porque? Para encurtar a distância ao porto em 12 km
todos os seus coloboradores imediatos; (
Mostrando ao Secretário o estudo de aumento de produ-
• os medidas podem ainda, o seu pedido, ser propostas por um grupo de tra- How Como? tividade e os ganhos que o Estado terá no recolhimento (
balho (através de uma profundo análise de fenômeno e análise de processo) adicional de impostos <-
e oficializada numa reunião com seus subordinados imediatos, etc.
h) Portanto, uma meta do presidente é transformada em dezenas ou até mesmo
c} Em qualquer hipótese, só devem ser executadas os medidos prioritários e sufi- centenas de planos de ação. Somente nesse ponto é que o desdobramento dos
cientes poro se atingir o meto. diretrizes estará completo.

i} O orçamento anual do empresa é confirmado opós o estabelecimento de lodos


3.5.2 Características das medidas de uma diretriz (
os planos de ação (no verdade se trato do 5W 2H, pois inclui também o how
much). (
a} Podem existir dois tipos de medidas: as medidas desdobráveis e as medidas não
desdobráveis. (
3.5.3 Métodos de desdobramento
b) As medidas desdobráveis são aquelas que serão executadas pelos níveis hierár- (
quicos inferiores ou por outros processos. a) Existem dois métodos para se desdobrar uma diretriz, como mostra a FIG.3.3.

c} As medidas nõo desdobráveis devem ser executados pelo próprio responsável b) No método A, em cada nível e para cada meta, são estabeleci- (
pela diretriz e são transformadas em ação. das as medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento,
das quais se originam as novos metas em níveis hierárquicos in-
d) Por exemplo: um diretor de logístico, em uma de suas diretrizes, estabeleceu
feriores. (
como uma dos medidas negociar com o Secretário dos Transportes a construção
de uma ponte. Quando uma medido é não desdobrável, elo se transformo em I
AÇÃO (5W 1H). No método B é feito o desdobramento das metas em todos os
níveis hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das (
e} Denomina-se plano de ação um conjunto de ações (decorrentes de medidas não medidas em cada nível. (
desdobráveis) como descrito acima (5W 1H).
(
f} Ao longo dos diversos níveis hierárquicos, todos os medidos serão eventualmente
d) Os dois métodos podem ser misturados. (
não desdobráveis e serão transformados em planos de ação.
(
54 (
55
(
(

3.5.3.1 Método A
l
( o) O método A é o mais simples e fácil de ser implantado e, portanto, deve ser sem-
pre adotado para as organizações iniciantes.
(
b) Cada nível hierárquico estabelece suas medidos com base em suas metas, ini-
(
ciando-se pelo presidente.
( (A) c) Essasdiretrizes sôo desdobrados poro níveis hierárquicos inferiores ou para pro-
( cessos fornecedores ou clientes.
( Meta d) As medidas desdobráveis sôo tomadas como objetivos gerenciais nos níveis hie-
Meta Meta
( rárquicos inferiores e transformadas em metas, como mostra a FIG. 3.4.

(
(
1
Medidas
1
Medidas
1
Medidas
e) Por exemplo: uma medida de reduzir os custos fixos, constante de uma diretriz
do presidente, será tomada como um objetivo gerencial por um diretor e ime-
diatamente transformada no meto reduzir as despesas administrativos em 20%
( até maio de 1998.
(
f) Ao colocar o volor da meto, o nível hierárquico inferior tomo como orientação a
( c::======>
- - - - -.
Desdobramento

Orientação
D Diretriz
meto de seu superior (o meto do superior só será alcançada se as metas dos
seus colaboradores forem alcançadas e se seus valores forem suficientes). Ver
FIG.3.3.
( Análise
g) No método A, o desdobramento é feito centrando-se nas medidas, e isso leva
( 00 perigo de se perder o FOCO no meta de sobrevivência, que é o mais impor-
tante (uma medido mal proposta em níveis hierárquicos superiores gerará novas
( (B) metas e medidas inadequadas, propagando-se o erro). Diante dessa dificuldade,
( foi criado o método B.
(
Meta Meta > Meta
3.5.3.2 Método B
(
1 1 1 o) No método de desdobramento B, sôo inicialmente desdobradas todos as metas.

(
Medidas ----. Medidas "----. Medidas
b) Após o desdobramento das metas, os vários níveis gerenciais estabelecem, codo
um, as suas medidas, em um processo de análise e de desdobramento.

c) Durante o processo de estabelecimento das medidas, ocorre uma grande discus-


sôo no sentido de que as medidas sejam ajustadas para se alinharem com as
( medidas da hierarquia superior e ser compatíveis com outras medidas do mesmo
{ nível hierárquico (ver o FIG. 3.5).

( FIGURA 3.3· Métodos de desdobramento d) Por exemplo: uma medida - reduzir as despesas com viagens - é estabelecida de
modo a ser compatível com outra medida em nível hierárquico superior - reduzir
(
os despesas administrativas.
(
C 57
l 56
(
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(
59 (
58
(
e) Mesmo que uma organização comece pelo método A, é aconselhóvel que, 00

longo do tempo, vá se aproximando do método B.

~ 3.6 Desdobramento das diretrizes e a estrutura das organizações

r 3.6.1 Tipos de estruturas organizacionais


(
o) A gestão pelo qualidade total é um sistema voltado paro o atingimento de metas .9
( c
Q.)
na organização. Portanto, é um sistema gerencial. E .9
( .~
<..>
c.9?_.
0.0
b) Esse sistema gerencial pode ser utilizado em qualquer estruturo organizacional. ~ Q_
( Q)
<..'J

. . . <C CD u ...

d) Existem vários tipos de estruturo organizacional, dependendo do tipo de organi-


zaçõo (linha de produtos), dos tipos de mercado, do estágio de seu avanço na
capacitação gerencial, etc.

e) A FIG. 3.6 mostro dois tipos básicos de estruturo:

• Estrutura vertical: organizada por função ocupacional (relacionada com os vá- ro


c
rios cargos departamentais); .ºro
u
C>.
:::> (ij
• Estrutura horizontal: organizado por função empresarial (relacionado com os u
o
( responsabilidades do empresa para com as pessoas: clientes, acionistas, em-
o
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pregados e vizinhos).
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f) Existe ainda a estrutura matricial, que é uma combinaçõo das duas acima. U)
Q.) o
.9 o ~
c:: Q) :l
Q.)
g) Organizações de modelo especializado, que fabricam poucos tipos de produto U
~ o
r--o~~~r--+---r--t-~r--+---r--~--t-~ E. ~
(por exemplo: cerveja, automóveis, etc.}. tendem a utilizar estruturas verticais. (I)
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~
Q.)
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-o
'"
-c
h) Numa estrutura verlical, quanto mais elevado for o nível hierárquico de um cargo, <..9 e
o,
(f)
o
a.
mais horizontal é o abordagem gerencial. Na verdade, não existe estruturo ex- +>
(f)
U)
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clusivamente verlical ou horizontal. o..
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Cl

i) Organizações de modelo multifonme, que fabricam vários tipos de produtos (por


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o
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exemplo: alimentos, aços, etc.), tendem a utilizar estruturas horizontais ou mis- <">

tas. ~
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Li:..J

60
61
(

(
(
b) A FIG. 3.7 mostra o combinação dos métodos de desdobramento, descritos no
j} Existem vários tipos de estrutura horizontal: item anterior, com os tipos de estrutura. O roteiro indicado na figuro é utilizado (
neste texto: (
• Organizações transitórios
• no estágio 1, faixa branca, o desdobramento é conduzido de forma vertical, (
- equipes de projeto;
através da organização, utilizando-se o método A;
(
- equipes de força-tarefa ou grupos de trabalho;
• no estágio 2, faixa marrom, o desdobramento é conduzido de forma vertical,
- equipes de controle da qualidade (algumas podem ser permanentes). através do organização, utilizando-se o método B;

• Organizações permanentes • no estágio 3, faixa preta, o desdobramento é conduzido por equipes de tra-
balho ligadas a organizações interfuncionais, de formo horizontal, utilizando-
- gerenciamento interfuncional; se o método B.

- gerenciamento do produto (desenvolvimento de produto); (


3.7 O gerenciamento pelas diretrizes e os CCQ
- gerenciamento por linha de produto (unidade estratégico de negócio); (
o) A filosofia bósico'!" que rege os CCQ (círculos de controle da qualidade), como (
- organizaçõo matricial.
porte das atividades da GQT, é constituída de:
(
k) Várias dessas opções podem ser utilizadas conjuntamente. No
• contribuição para a melhoria estrutural e organizacional e para o desenvolvi-
entanto, é conveniente ressaltar que são apenas formas de es-
mento da empresa;
truturar o trabalho. Não são sistemas gerenciais. Sistema geren-
ciai é um sistema voltado para atingir as metas necessárias à • criação de um ambiente de trabalho feliz, em que haja satisfação e respeito
sobrevivência de uma organização, como o gerenciamento da à natureza do ser humano; <
rotina do trabalho do dia a dia e o gerenciamento pelas diretri-
zes. • desenvolvimento das possibilidades infinitas da capacidade mental humana e <
viabilização de suo aplicação. (
I) Ainda existem pessoas que acreditam que podem melhorar uma organização
apenas alterando o suo estrutura. A estruturo organizacional deve ser alterada b) O maior objetivo dos CCQ é desenvolver a saúde rnentol'':" (motivação) das pes- (
constantemente para se adaptar às suas condições internos e ao ambiente ex- soas. Portanto, muito embora os CCQ contribuam poro a competitividade da
(
terno. No entanto, o que irá, de fato, melhorar os resultados da empresa é o de- empresa, não deve ser essa a expectativa de sua atuação.
senvolvimento da competência em atingir metas, por todas as pessoas da (
c) Devido a isso, não se devem desdobrar diretrizes até o n(vel dos CCQ.
organização.
d) No entanto, será observado que, 00 longo do tempo, à medida que os CCQ se
(
3.6.2 Condução do desdobramento desenvolverem, eles irão naturalmente adotando temas ligados ao gerenciamento
pelos diretrizes de forma voluntória. (
a) O desdobramento dos diretrizes pode ser conduzido de duas maneiras:
(
3.8 Fatores para um bom planejamento
• Através da estrutura vertical (

(obedecendo à hierarquia vertical); o) Em sua luta pelo sobrevivência, o ser humano precisa atingir metas. Isso é verdade (
em qualquer tipo de trabalho, em qualquer organização humano (hospitais, es-
• Através da estrutura horizontal colas, fábricas, etc.). <
(buscando maneiras mais eficientes de atingir os metas desafiantes impostas
(
b) Para que metas possam ser alcançadas, é necessário promover mudanças nos
pelo mercado). processos que determinam os resultados que desejamos alterar. Essas mudanças t
são as próprias ações contidas em planos de ação.

63 (
62
(
,.
(

c) Planejar é estabelecer esses planos de ação. Através de bons planos de ação,


metas são atingidos com mais eficácia. Listam-se abaixo alguns fatores que pro-
( movem um bom planejamento.

3.8.1 Conhecimentos das pessoas


(
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eo :-g g
( Qí
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Q) cu '"

~ E CL ~ a) A análise é a essênciado planejamento. O conhecimento é fun-
...
( '!' ,, '"
se
'ro ~ damental para a análise.
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·ãí ~ b) Existem dois tipos de conhecimento:


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( , e
.!!! • Conhecimento técnico acumulado: É aquela forma de conhecimento que não
cu
( ro :-g '5 se altera muito ao longo do tempo e que vem sendo acumulado pelo ser hu-

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Q)
'"
~
::2 mano e repassado através das gerações nos escolas (por exemplo: engenha-
( .=:!
.b ria civil, medicina, advocacia, psicologia, economia, pedagogia, etc.),
cu '"'"
cu • Conhecimento dos fatores atuais do problema: É aquela forma de conheci-

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mento própria de um problema que está sendo estudado e que se altera ao
'!', ... ro
.'"E longo dos anos, pois surgem novos tipos de problemas e desaparecem ou-
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-c ,, , 'ro
u_ tros. Exemplos: estamos perdendo mercado de máquinas de lavor do lipo
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( o cu o

-,
-o :-g u luxo nas cidades do Região Sul na classe A; o causa do excesso de quebras
(
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<1>
li)

de mancai no equipamento é o seu desnivelamento. Esse tipo de conheci-


.Q)

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(
••,, ••,, ''-"
mento viabiliza a tomado de decisões precisos, mos não necessita ser trans-
,, '5 mitido através das gerações, pois deixa de ser importante assim que é usado.
( cu
cu
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<1>
'O
.B c) Os dois tipos de conhecimento são necessários.
( ::2 c:
'"
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d) O primeiro tipo é conseguido pelo recrutamento, pelo manutenção e pelo de-
(
e
.c
.9 o senvolvimento de uma equipe excelente.
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<I> C li)
-o
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u e) O segundo é conseguido pela prática da análise em:
o
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-0'- cu co •...•
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-o '-
:::J (,) c: • Informações (fatos e dados) do passado;
:; 1::
.Q)
O
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E
-o
Q)
'-
u; Q) "L: '5 • Novas informações desenvolvidas através de experiências no atual processo
( <11
<11
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:x::: 'e"
u
ou produto;
"O a.
o
( a. •... • Novas informações desenvolvidas através de pesquisas em laboratório para
i= M

~ explorar novas situações.


:::;)
( (!)
Li: f) A FIG. 3.8 ilustra a origem e a utilização desses dois tipos de conhecimento.
(

( 64 65

(
(

(
g) Solicita-se a especial atenção do empresário brasileiro para o (
fato de que suas empresas faturam cada vez mais esse conheci-
mento, que está contido em seus produtos e processos.
r
Universo das informações (
h) Nado substitui o conhecirnento.t'>'
Fatos = Informações qualitativas Dados = Informações numéricas
i) É preciso que o empresário entenda o processo cognitivo humano(161 e cuide da
educação e do treinamento contínuos e paro toda a vida de seus colaboradores.
É exatamente na cabeça deles que esse conhecimento é acumulado.
j) Quanto melhor o gerenciamento (busco incessante do atingimento
/
Coleta I \ dos metas), melhor a utilização da capacidade mental das pes-
Várias soas. Quando o gerenciamento é fraco, o capacidade mental é
~ Estatística e
ferramentas da desperdiçado.
ferramentas da
administração e ( Processamento
I estatística
do planejamento

Disposição
I I
3.8.2 Entusiasmo das pessoas
a) Durante o desdobramento das diretrizes, quando medidas criativas devem ser su- (
I

geridas, é necessário que as pessoas tenham boas ideias e fiquem entusiasmadas


<.
com o plano.
(
b) Esse entusiasmo é mostrado pela participação na apresentação de novas ideias
Conhecimento dos fatores atuais Conhecimento técnico (
do problema acumulado e pelo convencimento da viabilidade das melas e medidas estabelecidas.

Psicologia (
o quê? Quem? Como? c) O número de novos ideias é um indicador do entusiasmo das pessoas.
Onde? Quantos? Quando? Economia
Engenharia, etc. d) Se as pessoas chegam às reuniões e comentam entre si: "Mais um dia perdido.
Todo ano é o mesmo coisa!", então o gerenciamento pelas diretrizes já é um fra-
cosso.!"
(

(
3.8.3 Tempo da alta administração
Análise Análise Planos (
Meta H do de Atingira a) Durante a fase de planejamento, é necessário muita discussão, para que todos
1--1 do H
problema
processo ação meta (
fenõmeno os pontos importantes fiquem bem esclarecidos.

b) Essas reuniões são longos e normalmente se usam ferramentas que permitem or-
ganizar e ordenar os ideias, de tal forma que se tenha um bom plano. {

c) A alta administração deve dedicar a esse esforço o tempo que for necessório. É
(
FIGURA 3.8 •Esquemamostrandoo domínioda infonnaçãoaotransformá-laem
conhecimentoe ao utilizaresteparaatingirmetas possível estimar o nível de importância atribuído ao planejamento pelas várias (
lideranças da empresa pelo tempo que dedicam a essa atividade.
\
\
(
66 (
67
(
(

( 3.8.4 Intuição e análise dos impedimentos 3.8.6 Capacidade de negociar


( a) A essência do planejamento são as negociações verticais e horizontais conduzidas
a) O gerenciamento pelas diretrizes implica profundas mudanças na organização
( para que as metas e as medidas sejam viabilizadas. Estas negociações são cha-
para que as metas sejam atingidas. Essas mudanças são concretamente repre-
madas de ajuste (cotch bal/).
( sentadas pelas medidas constantes dos planos de ação.
b) Estas negociações, se conduzidas de forma habilidosa, viabilizam uma boa coo-
( b) Por outro lado, essas medidas são sugeridas nas reuniões de estabelecimento
peração intersetorial.
das di retrizes, através das ideias criativas das pessoas.
t
c) Esta "forma habilidosa" é a condução da negociação lastreada sempre no co-
c) Para atingir a meta, existem várias medidas possíveis. É a intuição das pessoas
( nhecimento advindo da análise de informações (fatos e dados). Por exemplo: dois
que as fará recomendar aquela medida que poderá ser a melhor.
setores, antes de negociarem, ,devem preparar os seus dados e organizá-los sob
d) Após a sugestão da medida, deve vir um período de meditação e discussão, para a forma de um Diagrama de Arvore, de um Diagrama de Relação, etc.
( que possam ser clareados possíveis impedimentos à sua concretização.
d) "Negociar" é a prática de unir ~um só corpo estes conhecimentos. Por exemplo:
(
e) Por exemplo: uma medida que visa a redução do custo de um produto poderá será feito um só Diagramo de Arvore a partir de dois diagramas; ou um só Dia-
( provocar efeitos secundários, como a perda de mercado, redução do nível de grama de Relação o partir de dois diagramas.
segurança de seu uso, retardamento do processo de produção, etc.
{
f) Essesefeitos secundários devem ser considerados na meditação e poderão even-
3.8.7 Capacidade de concretizar
(
tualmente impedir o inclusão da medida no plano de ação. Por outro lado, talvez
( a) Existeo costume de pensar que, uma vez estabelecida a meto, é só cobrar para
seja possível criar novas medidas que evitem esses efeitos secundários e, assim,
que ela seja atingido. Essaé uma forma muito primitiva de gerenciamento e ina-
( viabilizar a inclusão da medida no plano de ação.
dequada para os dias de hoje.
(
3.8.5 Capacidade de solucionar problemas b) Hoje um bom gerente sabe que uma meta só terá a chance de ser atingido se
( houver um bom plano de ação. Esse plano de ação é constituído de medidos
a) A copccidcde de solucionar problemas é a experiência na prática do PDCA. concretos (5W 1H).
(
Quanto mais problemas uma pessoa resolve através do método, mais experiência
( c) Concretizar um gerenciamento é lastreá-Io em planos de ação.
e autoconfiança vai adquirindo.
( b) O praticante experiente do método PDCA sabe que não existe problema sem so- 3.9 Planos de contingência
( luçõo. Sabe como conhecer os pontos críticos do problema através da análise
do fenômeno e como determinar as causas fundamentais desses pontos críticos a) Estornos vivenciando uma era de grandes incertezas quanto ao futuro das orga-
( e, a partir daí, as medidas para eliminar essas causas. nizações. Mudanças tecnológicas, novos materiais, novos produtos, câmbio al-
tamente instável, etc. são fatores de incerteza numa economia internacionalizada.
c) O praticante experiente sabe utilizar o conhecimento técnico (finanças, contabi-
( lidade, eletricidade, química, psicologia, pedagogia, etc.) aliado aos fatos e da- b) Dessa forma, a organização precisa responder rapidamente às mudanças do am-
dos para estabelecer excelentes planos de ação. biente. Em outras palavras, o seu planejamento deve contemplar alternativas às
(
mudanças.
( d) Quanto maior a experiência de todas as pessoas da empresa no
~ método de solução de problemas (PDCA), melhores serão os re- c) Essasalternativos são apresentadas dentro do planejamento como planos de con-
( sultados do gerenciamento pelas diretrizes. Isso nõo pode ser ne- tingência para enfrentar situações inesperadas.
( gligenciado.
~
(
{.

( 69
68
(
(

d) Essesplanos de contingência devem incluir três tópicos:

• Identificação da situação inesperada: Descrição do tipo de ocorrência que


deve ser julgada como situaçõo inesperada;

• Previsão da medida: Estabelecimento dos tipos de medidas a serem tomadas


no caso de ocorrência de uma situação inesperada;
(
• Estabelecimento de itens de controle: Estabelecimento de um monitoramento
(
preventivo para identificar antecipadamente a situação inesperada.
(
e) Essesplanos de contingência são necessórios não só na órea comercial, onde as
mudanças são grandes e constantes, mas também nas áreas técnicas de pesquisa (
e desenvolvimento e na solução de problemas crônicos difíceis, que apresentam (
situações inesperadas no processo de sua solução.

f) Quando o tema é importante, o responsável e sua equipe devem ser ajudados


pelos melhores valores da empresa, de forma que se concentre todo o poder de <
inteligência da organização para estabelecer essas medidas alternativas às con-
tingências.

g) O PDPe (Diagrama do processo decisório)117,18éJ uma ferramenta da GQT, que


atende a necessidade de coletar e organizar as alternativas às contingências e
será utilizada neste texto.
(

(
(

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(

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(
70
(
.,.
(

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(
(
(

(
(
[
\
Estágio 1
Prática de golpes faixa branca
(
(

( Objetivo deste estágio


{ Estabelecer um Sistema de Gerenciamento pelas Dire-
( trizes e capacitar todos os participantes a tra ba Ihar de
acordo com o sistema.
(

(
(
Pré-requisito
(
Conhecimentos básicos de gestão pela qualidade total.

73
(
(

4.1 Passo 1 - Preparação do gerenciamento pelas diretrizes c) Quando a organização não dispõe de um plano de longo prazo nem do relatório
de reflexão anual, como é comum no caso das empresas faixa branco, é neces-
a) O coordenador da gestão pela qualidade total deverá preparar um padrão ge- sário que a diretoria
renciai (ou padrão de sistema, ou regulamento) a ser assinado pelo presidente
• Avalie a situação da organização, visitando outras empresas e conhecendo
da organização, estabelecendo as regras de trabalho dentro do sistema de ge-
informações do mercado e do concorrência;
renciamento pelas diretrizes.
• Estabeleça uma única meta de sobrevivência considerando a maior fraqueza
b) Esse padrão gerencial deverá conter:
do organização.
• Explicação dos objetivos do padrão;
d) Alguns diretores e gerentes gostam de estabelecer vários metas, dificultando todo
• Definição dos termos utilizados; o processo gerencial.

• Documentos (regulamentos) correlatos; e) O simples foto de estabelecer metas não garante o seu atingimento. É necessário
(
entender que o atingimento das metas decorre de vários Ioíores'v":
• Planejamento do gerenciamento pelas diretrizes (desdobramento das metas e
• estágio avançado do gerenciamento do rotina do trabalho do dia a dial91,
<
medidas);
(
• Acompanhamento e controle; • competência no PDCA por parte de todas as pessoas da empresa (do presi-
dente aos operadores),
• Ações que serão executadas no final do ano;
• liderança (capacidade de conduzir pessoas num processo de mudanças) e de-
• Um fluxograma do sistema de gerenciamento pelas diretrizes; dicação (acompanhamento frequente e formal de todo o processo ao longo
do ano, como seró mostrado neste capítulo) por parte de todas as chefias.
• Formulários que serão utilizados.
Esse comprometimento é representado pelo vontade de atingir a metas esta-
c) O Anexo C mostra um modelo de requlcmento.'!?' Faça um que se adapte à sua belecidas no planejamento estratégico da empresa e pela convicção de que
organização. Não é necessário fazer um regulamento exatamente igual ao mo- isso pode ser feito pelos pessoas através dos métodos do gestão pela quali- (
delo apresentado, que deve ser tomado apenas como referência. dade total,
(
d) Um alerta inicial: o sucesso do gerenciamento pelas diretrizes depende muito do • bom sistema de informações gerenciais.
(
envolvimento, da dedicação e da capacidade técnico do pessoal do escritório
f) No primeiro ano, o objetivo é que o grupo gerencial aprendo a (
da GQT que conduzir toda a parte de suporte desse trabalho. Essas pessoas
gerenciar pelos diretrizes. Portanto, deve-se fazer tudo para sim-
devem estudar bem este texto, conhecer o método PDCA e dominar as ferramen-
plificar e facilitar o processo. Deve-se 'estar ciente de que são
tas necessárias para onólise.F?'
necessários alguns anos poro que se possa maturar um bom (
sistema de gerenciamento pelos diretrizes.
4.2 Passo 2 - Como estabelecer a primeira meta anual (
g) Os critérios para o escolho da primeiro meto de sobrevivência
a) O processo de gerenciamento pelas diretrizes se inicia pelo estabelecimento das são: \
metas anuais da organização. Vamos denominar essas metas de metas de so- (
• Escolha uma meta vital e interfuncional;
brevivênci a.
(
• Escolha uma meta que ofete fortemente o desempenho do
b) As metas de sobrevivência são escolhidas após a análise dos resultados do ge- (
empresa;
renciamento pelas diretrizes do ano anterior (reflexão anual) e da capacidade
da organização de responder às necessidades previstas em seu plano de médio • Escolha uma s6 meta.
\
prazo e plano de longo prazo. (

74 75 (
(
(
(
h) Algumas sugestões de metas de sabrevivência para o primeiro ano: p) Nos anos seguintes, à medida que o corpo gerencial for ganhando prático, pode-
l se aumentar para até três metas anuais da organização.
( • Reduzir o númera de reclamações de clientes para 40 casos por ano, até de-
zembro deste ano, q) O escritório da GQT deve levantar os dados referentes à meta escolhida, de
( modo que um gráfico possa ser desenhado para futuro acompanhamento dos
• Reduzir as não conformidades no faturamento em 70%, até junho,
( resultados. A FIG. 4.1 mostra um modelo de um gráfico de item de controle.
• Reduzir em 50% o índice de não conformidades, até o final do ano,
( r) Quanto mais visível a meta, melhor.
( • Reduzir os estoques em 50%, até o final do ano,
s) Visível quer dizer meta colocada por escrito para conhecimento de todos, gráfico
( • Reduzir o índice de devolução de mercadorias em 50%, até o final do ano, do item de controle referente à meta devidamente desenhado, de preferência no
etc. tamanho de um papel f/ip-chart, com dados da situação atual levantados, bem
como o valor e o posicionamento da meta. Tudo isso deve ser colocado num
i) Algumas sugestões de metas de sobrevivência (mais interfuncionais) poro o lugar onde todos possam ver.
(
segundo ano:
(
• Aumentar a disponibilidade dos equipamentos para 90%, até outubro; 4.3 Passo 3 - Como estabelecer a primeira diretriz do presidente
(
• Reduzir as paradas de emergência em 50%, até setembro; a) Existem várias maneiras de estabelecer o primeira diretriz do presidente. Nesse
(
primeiro ano, o mais importante é que as pessoas compreendam que:
• Reduzir o lead time de fabricação em 20%, até dezembro.
• O gerenciamento pelas diretrizes é um grande esforço de solução de proble-
( j) Aumentar a produtividade geral da empresa em 12% durante o ano de 1997 é
mas;
um bom exemplo de meta anual para se iniciar o desdobramento, pois todos
l podem contribuir paro aumentar a produtividade (produtividade = fatura- • Problema é a diferença entre a meto e a situação atual;
( mento/custos) da empresa.
• É muito importante o consciência do relacionamento causa-efeito dentro de
l k) No entanto, é bom estar atento para casos específicos. Uma vez o diretor indus- uma diretriz.
( trial de uma empresa me disse:
b) No estabelecimento da primeira diretriz do presidente devem participar: o presi-
( - ProFessor; o que eu mais preciso e quero este ano é reduzir o meu índice de dente, os seus diretores, o coordenador do gestão pela qualidade total e, even-
refugos, que está me matando! tualmente, um consultor para orientar no método de conduzir a reunião.
(
I) Embora o índice de refugos seja algo muito específico, que certamente apareceria c) O Quadro 4.1 mostra o método de planejamento utilizddo nessa etapa para se
(
no desdobramento do meta mencionada, deve-se começar por aquilo que está estabelecer uma diretriz.
( afetando mais as pessoas, de forma que o sistema deqerenciornento pelas dire-
trizes seja fortemente percebido como muito prioritário. d) Terminada a reunião, o coordenador recolhe todo o material e leva poro seu es-
critório. Tudo deve ser passado a limpo: a meta, o problema definido, todas as
( m) A meta anual assim estabelecida se constituirá no tema anual do gerenciamento causas levantadas, as causas prioritárias e todas as medidas escolhidas. Esse
pelos diretrizes (Temo do Hoshin Kanri). material poderá ser útil para outros reuniões.

n) O valor da meta deve ser atingível. No entanto, ele deve ser rigoroso. Não é ta- e) Nesse ponto, o coordenador vai verificar quais são as medidas desdobráveis e
(
refa fácil atingi-lo. quais são os não desdobráveis. As medidas não desdobráveis se constituirão no

[{IJ
( plano de ação do presidente. O presidente poderá executá-Ias ele mesmo ou,
o) Aliás, do ponto de vista do crescimento das pessoas envolvidos,
em alguns casos, poderá transformar essas medidas não desdobráveis em pro-
o valor da meta deve estar acima de suas capacidades atuais
jetos, atribuindo-as a grupos de trabalho.
( em atingi-lo, de maneira que precisem aprender mais e crescer
no processo de atingir essa meta.
<-
( 76 77

(
(

\
{
QUADRO 4.1
Método para estabelecer uma diretriz

Etapa do
Procedimento de cada etapa
planejamento
C"!.
Preparação A reunião será preparada e coordenada pelo coordenador da GQT da empresa. No dia da reunião, preparar a
sala e ler disponivel papel flip-charl, caneta pincel atômico, papel post·;! e fita crepe. Colocar na parede três
11
folhas de papel flip-chartsobrepostas, comomostradona FIG. 4.2, e fazer o desenho como indicado (diagrama
•....
CO
Q)
de causa e efeito) .
:::: 1. Conhecer a meta No papel flip-chart sobre a parede, escrever claramente a meta de sobrevivência e definir o problema
í
(problema), decorrente do estabelecimento da meta. Escrever claramente o probtema dentro da caixa na cabaça do
I\' O fins diagrama.
\ 2. Analisar o o coordenador da GQT deve levantar todas as informações possiveis sobre a meta (o problema) e preparar
\ z: fenômeno, uma exposição aos diretores. Se a meta for custo, deve-se ter presente uma planilha. É recomendável usar o
\ fins princípio de Pareto para priorizar. Organizar ainda um levantamento sobre as metas do ano anterior, os planos (
\ estabelecidos para atingi·las, os resultados obtidos, as causas do não atingimento de algumas metas e as
O (
._ \
\
co
proposições de ações a serem incorporadas no planejamento deste ano. Preparar uma exposição aos
diretores. Promover adiscussão.

<=:J ~
O
L;
Q)
\
\
\ «
3. Analisar
processo,
meios
o Logo abaixo da cabeça do diagrama, escrever a pergunta referente ao problema. Por exemplo: Vamos supor
que o problema seja baixa produtividade. Então, a pergunta será: Quais são as causas de nossa baixa
produtividade?
Instruir cada diretor a colocar uma resposta a essa pergunta em cada folha de papel post-it. Cada diretor
\
(
\
pocerà pensar em varias causas para o problema referido, podendo colocar uma em cada papel posto;/.
\ -, Cuidado As pessoas têm a lendência de colocar no papel as soluções para o problema e não as causas. (
\ ,.._ Prevenir' o pessoal e não deixar isso ocorrer (pelo menos nesta etapa, pois mais tarde todos terão sua chance
\ ()) de propor soluções). l.
\
-, Quando todos terminarem de escrever as suas causas (isso vai levar uns 20 minutos), o cocrdenador recolhe
\ os papéis e começa a ler e analisar, uma por uma, junto com o grupo.Ascausas iguais são juntadas num único
\
\
~
t
O
o..
bloco. Se o grupo não entender alguma causa, o coordenador pedirá ao seu autor que explique o que ele quis
dizer, até que todos entendam. Essas causas podem ser coladas sobre o papel flip-chartque está na parede,
nas várias espinhas do di89rama de acordo com a família de assuntos. Por exemplo: uma espinha poderá
conter todas as causas relativas a custo; a outra, todas as causas relativas a vendas e assim por di ante (nessa
(

«
"
fase, depois de juntar as causas semelhantes, podem-se ter no quadro quantas causas o grupo conseguiu
E juntar. No entanto, a pratica mostra que esse número se situa entre 15e 30).
Neste ponto conveniente o coordenador conduzir, com o grupo, uma anátise de consistência, na qual, para
~ ~ é

cada causa, perguntará ao grupo:


o
u
(a) Qual o impacto da eliminação dessa causa no resultado desejado?
LL <O: (b) Está no âmbito da autoridade de cada participante atuar sobre essa causa? (Neste ponto, se houver uma
~DI causa muito detalhada, o diretor logo perceberá que a autoridade sobre aquela causa não é dele mas de (
algum colaborador) .
\.._------- -, "C••• Terminado esse pnocesso de entendimento e classificação, o grupo poderá então passar à etapa de
o priorização. É evidente que, quanto mais informação a organização dispõe, melhores são os crítéros de (
ãi priorização. Na falta de Informação, utiliza-se a que está na cabeça das pessoas presentes á reunião e
"C simplesmente vota-se. A votação pode ser conduzida verbalmente, cada participante atribuindo uma nota a
o (
cada causa (5=vital; 3;importante;1 =pouco importante).
co

g O coordenador, para cada causa, pergunta a cada participante a sua nota, escreve a nota de cada um ao lado
...• da causa, como mostra a FIG. 4.2. Terminada a votação de cada causa, o coordenador soma os pontos. Na (

s:::: priorizeção as pessoas deverão levar em conta a possível contribuição da eliminação de cada causa para o
~ atingimento da meta, bem como a rapidez com que ela pode ser eliminada e a economicidade dessa operação.
Após a votação, fICarão mais claras para o grupo as causas que poderão ser deixadas para o ano que vem.
(
LO
(» ~
.o Dessa votação o grupo selecionara de três a cinco causas como prioritárias; este numero poderá variar em
o função da complexidade da diretriz. Mesmo que uma causa tenha sido pouco votada, algum dos presentes
cn poderá argumentar a seu favor, pedindo ao grupo para reconsiderar. Feito isso, ela poderá ser acolhida entre
'"
"C
...•
aspriontàrias,
(
ã; 4. Estabelecer as De posse das causas prioritárias, o grupo fará uma discussão para estabelecer as medidas que deverão ser
es medidas tomadas para eliminar cada causa. Neste ponto, o grupo deve tomar o cuidado de não detalhar muito as (
medidas. Por exemplo: se a reunião for no nivel dos diretores e se uma das causas for "custo operacional
(Estabelecer o
elevado', não se deve ficar perdidc em pequenas medidas tais como 'reduzir o consumo de materiais', "reduzir
piano), o consumo de energia', etc. Talvez, nesse caso, baste propor. "reduzir o custo operacional", Deixe que mais
meios tarde as pessoas dcs niveis gerenciais mais baixos detalhem com rnnto mais precisão essas medidas. Pode
ocorrer que as pessoas sugiram várias medidas para cada causa prioritária. Nesse caso, deve haver uma (
discussão para clarear: qual a mais efetiva, a mais barata, a mais rápida, etc. Pode haver votação. Desse
processo sairão as medidas prioritárias. Terminado o estabelecirrento das medidas prioritárias (aquelas
necessárias para eliminar as causas prioritarias), já se tem a diretriz estabetecida, pois se tem a meta e as (
medidas prioritárias e suficientes para se atingir a meta. O conjunto de medidas prioritárias consti tui um plano.

(
78 79 (
{

f) As medidas desdobráveis serão apresentadas aos diretores para que, baseados


( nelas, estabeleçam seus objetivos gerenciais e, como consequência, suas metas.
( g) O coordenador colocará então a diretriz em formulário próprio, como mostrado
( na FIG. 4.3, levará para ser aprovada pelo presidente e distribuirá cópias aos
participantes da reunião. Está terminado o processo de estabelecimento da di-
( @
" retriz do presidente.
~I~ ~

( " h) A diretriz do presidente, que desencadeia todo o processo de desdobramento
::J ~ ~
- -D
( das diretrizes, deve vir acompanhada de um pequeno texto que explique os bases

( ~
8!
DD Do- ~D
" 5 d:ii para o seu estobelecimento'i".
a FIG. 4.3.
Essaparte é chamada de princípios, como mostra

(
(
E'

D i) O método mostrado no Quadro 4.1 corresponde à faixa branca e será utilizado


somente por um ou dois anos, como treinamento para o quadro gerencial ab-
( sorver a importância do relacionamento causa-efeito. Na verdade, no Quadro
4.1 está a sequência de planejamento do PDCA, na qual não foi passível dar a
( ênfase necessária às análises de fenômeno (etapa 2 - observação do problema)
( e de processo (etapa 3 - análise) porque nesse estágio a empresa ainda não pos-
sui os fatos e dados necessários.
{
j) No segundo ano, enquanto se consolida o sistema de gerenciamento pelas di-
retrizes, o procedimento mostrado no Quadro 4.1 poderá ser melhorado pela
( introdução dessas análises, baseadas em informações que certamente já estarão
( disponíveis (mesmo que ainda escassas).

k) Nesse caso, o escritório da GQT, seguindo o procedimento de planejamento do


PDCA, poderá utilizar todas as informações disponíveis para, através da prática
das análises de fenômeno e de processo, fazer um projeto da diretriz do presi-
( dente, consultando, nesse processo, o plano de longo prazo (se.houver), os re-
latórios de reflexão (que [ó estarão disponíveis) e os relatórios de auditoria (que
(
também [ó estarão disponíveis).
(
I) Esseprojeto da diretriz do presidenteé então apresentado em reunião do diretoria,
para discussão e aprovação. Dessa maneira, fica estabelecida a diretriz anual
do presidente (ou sejo, no segundo ano poderá não haver a necessidade da reu-
(
nião de brainstorming como foi descrito no Quadro 4.1).
(
m) Subsequentemente, cada diretor poderá estabelecer os suas diretrizes do mesma
(
maneira, utilizando-se de assessores de sua área. Dessa forma, as diretrizes
( podem ser formulados com base em fatos e dados, seguindo-se o método POCA,
em especial a sequência de planejamento.12,2o,22J
(
( n) Após este estágio (quando sua organização mudar o cor da faixa), existem recur-
sos mais precisos que serão descritos nos próximos capítulos.
(
(
81
( 80

(
(

(
(

4.4 Passo 4 - Como conduzir o primeiro desdobramento das di- (


retrizes

Diretrizes anuais do presidente Aprovado: Nota: Nesta etapa está sendo utilizado o método A de desdobramento, como des-
crito no item 3.5.3 e no FIG. 3.3.
Página:
Anode 1997
4.4.1 Como estabelecer as metas do nível hierárquico inferior

Principios a) As metas dos diretores são estabelecidas a partir das medidas desdobróveis da
Desdea aberturado mercadobrasileiro,a partirde1991, nossaempresavemperdendocompetitividade diretriz do presidente.
(
(perdade produtividade)principalmenteem relaçãoaos produtosda faixa popular,devidoao grande
b) O coordenador da GQT deverá estabelecer inicialmente uma proposição de
acréscimona importaçãode produtosconcorrentesdo mercadochinês.Após análisedos ambientes (
metas dos diretores com base no diretriz do presidente e nas informações dispo-
externoe interno,decidimosorientaro nossocrescimentoparaa faixa de produtosmaisnobrese que
níveis.
oferecemoportunidadesnãosó nomercadonacionalmastambémnosEUA,Ji4Jãoe Europa.Alémdisso,
percebe-seque nossa empresanão temconseguidoextrairo máximode seusinvestimentos,existindo (
c) O coordenador da GQT deve procurar cada diretor e discutir a sua contribuição
ainda ampla margem de ganhos de produtividadeatravés da atuação em fatores internos. No para cada medido da diretriz do presidente. Por exemplo: o medido do presidente
estabelecimentodas metas anuais, recomendamosconsiderarque, ao longo deste ano, existe a reduzir os custos fixos poderá gerar poro o direlor industrial duas metas: desativar
possibilidadede que nossaempresatenhaque reduziro preçoem algunsprodutosparapermanecerno a linha alfa até dezembro e reduzir os estoques em 20% até dezembro. A mesmo
mercado. medida do presidente poderá gerar uma meto do diretor administrativo: reduzir
as despesas com aluguéis em 250.000 reais até dezembro.
Diretrizes
Valor da d) Algumas medidos do presidente serão assumidos por um s6 diretor. Por exemplo,
N° descrição
meta a medida aumentar os vendas poderá ser transformado pelo diretor comercial
numa meta: Aumentar os vendas para 1.200 peças/mês até dezembro de 1997. (
Meta O diretor administrativo, por exemplo, poderia não estabelecer metas naquela
medido.
1.Aumentara produtividadegeral da empresaem 12%, 1.2
até dezembrode 1997 Durante o estabelecimento dos metas, deve-se observar o se-
(
~e) guinte:
(
Medidas • Fazer uma análise da situação atual da empresa (ou do dire-
toria, ou da gerência, etc) poro que se possam estabelecer
1.1. Reduziro custofixo.
metas reoliz6veis;
1.2. Reduziro custovariável.
1.3.Reduziro númerode reclamaçõesde clientes. • O estabelecimento dos metas deve se basear na necessidade
1.4.Aumentara produção. do organização (sobrevivência, permanência no mercado) e na
1.5. Desenvolvernovosprodutosda faixanobre. viabilidade (Por exemplo: não adianta propor dobrar as vendas, l
1.6. Aumentaras vendas. num mercado recessivo); (

• É importante que o meto seja desafiante, fora da rotina habi- \.


FIGURA 4.3. Exemplo de diretriz anual do presidente tuai, desde que realizável.
(
(
(

82
83
(
o resultado do somatório de todas as metasde todos os diretores
deve ser suficiente para atingir a meta do presidente; do contrá-
( rio, o coordenador da GQT volta e renegocia com cada diretor
até isso acontecer.

g) Nem sempre essa conla fecho com muita precisão e, em casos especiais, o coor-
( denador do GQT deve fazer uma estimativa e fechar. Porexemplo, é muito difícil
estimar o extensão em que o redução das reclamações dos clientes poderá afetar
(
o aumento da produtividade do organização. Nesse coso, deve-se fazer uma
( estimativa.

( h} Cada diretor ou gerente deve focalizar sua atenção em poucos metas. O ideal
seria o máximo de três. Se necessário, cinco. No entanto, cinco deve ser o má-
(
ximo absoluto para empresas experientes no gerenciamento pelas diretrizes. (6,24)
(
( 4.4.2 Como estabelecer as diretrizes do nível hierárquico inferior
o
.ro
0-
ro
a) Uma vez estabelecidas as metas de todos os diretores, inicia-se o processo de ·0
o c;:;-
( formaçõo de suas diretrizes. O>
Q) ~
z õ5
o::
b} Agora, cada diretor se reunirá com seus gerentes e, seguindo o mesmo procedi-
mento adotado pelo presidente (Quad ro 4.1}, estabelecerá as suas diretrizes.
ê ;e::
( fi)
cu
4l
( E
c} Em cada reuniõo de estabelecimento de diretrizes deve haver es- fi)
cu
o "O
paço para discussões profundas, máxima utilização de dados
'i} .B
(orientando-se por prioridades) e entendimento mútuo. QJ <=
a>
"O
( o E
c cu
co s:
( ã: .s

d) Esse entendimento mútuo é feito entre o gerente e seus pares (fornecedores e o
( ~
clientes}, para que haja concordância geral naquilo em que o meta de um afeta cu
o..
( o desempenho do outro. Esse entendimento também é feito entre o gerente e 2!
fi)
::l
( seu chefe e entre o gerente e seus colaboradores. "n;-
a>
"O

( e) Por exemplo, uma meta de aumento de vendas de um certo produto irá depender o
fi)
fi)
de algumas perguntas: Existe capacidade de produção? É possível fazer o expe- IV
U

dição desse acréscimo de produção? Existe capital de giro para financiar esse eo..
( acréscimo de vendas?, etc. o

( D Todo esse processo de busca de entendimento é denominado ajuste (chamado


pelos japoneses de catch bal/). A FIG. 4.4 mostra um esquema da maneira como
(
esse processo é conduzido.
(

( 84 85
(
g) No estabelecimento das medidas, em cada nível hierárquico devem ser conside-
rados os seguintes aspectos:

• Medidas prioritários desafiantes de longo prazo, mas que devem ser imple-
mentadas desde já;

• Medidos prioritários que permitam aperfeiçoar e fortalecer cada vez mais os


(
pontos fortes tradicionais da organização;

• Medidas prioritárias de aperfeiçoamento da rotina do dia a dia, que melhorem


<
substancialmente o padrão de trabalho atual. (

h) As diretrizes devem ser estabelecidas e executadas a partir de uma conscientiza-


ção cada vez maior, por parte de todos, dos problemas de cada setor.

i) O progresso do empresa deve ser visto como algo ligado direta-


mente à perseverança em dar solução completa a um grande
número de pequenos problemas. Uma empresa é uma coleção
de problemas! (

j) Esse processo de desdobramento segue dessa maneira até o último nível geren- ~
ciai onde, finalmente, todos as medidas serão não desdobráveis e transformados (
em planos de ação. Esse processo de desdobramento é esquematizado no o
••••
<>-
FIG.4.5. •••
'"
. 'O

k) Em cada desdobramento deve ser feita uma comparação com as diretrizes for- o
UI

c
muladas por outros gerentes: •••
c.. (
UI
o
• Existe redundância?

• Existem itens que afetam outros departamentos?

• Existem itens a serem exigidos de outros departamentos?

I) Após cada desdobramento, deve ser feito o registro das diretrizes consensadas
com cada gerente, como mostra a FIG. 4.6, para o caso do diretor comercial.
Cada nível deve redigir seus próprios princípios para suas diretrizes.

m) Algumas diretrizes classificadas como secretas devem ser registradas à parte, de •..•.._- .•.-1....
forma a garantir o sigilo. ,, ~~
,, ~
n) Quanto mais se desdobram as diretrizes, mais detalhadas vão ficando as medidas ,, (
e, como consequência, as metas. ,
1 I I --~
.,1

~
o) Um desdobramento só estará completo quando todas as diretri-
(
zes resultarem em planos de ação que são, de fato, as peças
mais importantes de um planejamento. ~
(

(
86 87
(
(

( p) Durante o desdobramento, em cada nível hierárquico, as medidas não desdo-


bráveis devem ser analisadas por seu responsável. Ele poderá executá-Ias ele
(
mesmo, atribuí-Ias o algum departamento especializado ou ainda transformá-
( las em projeto e atribuir a sua condução a um grupo de trabalho.
eo
-o
V>
ec
-o w q) Os formulários mostrados nas figuras deste capítulo são simplificados e são ape-
c:
~ ~ nas uma sugestão para uma empresa iniciante. Normalmente, cada empresa
( Q)

Q;
~-ê "'w
'" o
c: w '"
0"0
cria seus próprios fonmulários, em função de suas necessidades.
( Q)
co.ro
Q)
w c:
O Q)
"O ;>
(fi-õ O Q)
<.:J~
( ~"O
4.4.3 Como estabelecer os planos de ação
(

(
(

(
o
N

a.
<ti

'"o
~
Ildlil ai 0, plana. de ação colocam o qerenclornento ,m movimento

( b) Os planos de ação viabilizam a ação concreta no gerenciamento.125l

( c) As diretrizes são desdobradas através da hierarquia, como mostrado nos itens

( g'"
c: ro:::J
anteriores, até chegar ao nível de chefe de seção (unidade gerencial básica) e
supervisor, onde são estabelecidas apenas medidas não desdobráveis.
8 c:
( '"
""C
'"
_g
fi>
C
<D
d) A maioria dos planos de ação fica no nível da unidade gerencial básica (chefe
c: E
( ~ de seção), mesmo porque neste nível trabalham mais de 98% das pessoas das
_'":;-
cu
"'-..8
LL
empresas.

( e) Nesse nível, o planejamento pode ser muito bem feito desde que o chefe da
seção tenha todos os seus itens de controle estabelecidos, os dados levantados
( (situação atual dominado) e os principais problemas muito bem conhecidas, com
( as devidas onélises de fenômeno e análises de processo já previamente realiza-
das (isso equivale ao seu trabalho de reflexão sobre seus problemas, que dá ori-
( gem 00 relatório de reflexãoi. '

f) Como esse definitivamente não é o caso de uma empresa faixa branca, sugere-
se que, para o estabelecimento dos planos de ação de cada unidade gerencial
básica, sejam seguidas as instruções abaixo.
(
( g) O chefe de seção deverá receber algumas metas já muito concretas, por exem-
plo: reduzir o índice de refugo das peças usinadas em 50%, até dezembro de
( 1997; reduzir o tamanho das filas no coixo para no móximo três pessoas, dentro
de seis meses; reduzir o prazo de concessão de carteiras de identidade para 24
horas, dentro de seis meses, etc.
(

88 89
(
h) A partir dessas metas, o chefe de seçõo poderá tomar a iniciativa de estabelecer (
os seus planos de ação seguindo um procedimento análogo àquele detalhado
no Quadro 4.1, que mostra o método de estabelecer uma diretriz. Não poderia
ser de outro jeito, pois uma meta e o plano de ação para atingir essa meta cons-
QUADRO 4.2
tituem a própria diretriz do chefe de seção. Método para o estabelecimento do plano de ação

Método do
i) Outras metas de caráter mais amplo poderão, através de mais um desdobra- Procedimento de cada etapa
planejamento (
mento como aquele mostrado no Quadro 4.1, ser transformadas em duas, três
Preparação Aprimeira reunião será prepaada e coordenada pelo coordenador de GOl da organização. (
ou quatro metas. Por exemplo: expandir as vendas no setor de construção civil No dia da Reunião, preparar a sala e ler disponivel papel flíp-chart, canela pincel alômico, papel
em 50%. post-it e fita crepe. Colocar na parede Irês tolhas de papel flip·chart sobrepostas, como mostrado
na FIG. 4.2, e fazer o desenho como indicado (diagrama de causa eefeito).
(
Procurar identificar pessoas denno ou fora de sua organização que entendam do problema ou que
j) Muito embora o método para definir um plano de ação seja igual ao do Quadro já tenham tido experiência no assunto. Convide-os para a reunião. Existe algum consultor
4.1, é conveniente listá-lo outra vez porque, nesse caso, algumas pequenas mo- espedalista no problema? Contrate-o para esta reunião.

dificações são importantes. O método de estabelecimento do plano de ação 1. Conhecer a Estabelecer o item de controle. Montar um gráfico que mostre os resultados obtidos até o presente,
o posicionamento da meta no gráfico e, se possivel, o melhor valor que você conhece no mundo
está mostrado no Quadro 4.2. meta (conhecer
(benchmark). Fazer uma avaliaçáo do que será ganho com o abngimento da meta. Explicar a todos
o problema),
a meta, os resultados obtidos até agora, o que se pode ganhar com a solução do problema.
k) De posse das medidas prioritárias, o chefe da seção formularó o seu plano de fins Promover uma discussão. E esse de fato o PROBLEMA? A meta está num bom vaor? Após a (
discussão, escrever claramente a META no papet flip-chart sobre a parede. Escrever claramente o
ação estabelecendo, junto com sua equipe, o 5W 1H para cada medida. O PROBLEMAden~oda caixa na cabeça do diagrama.
plano de ação terá um aspecto semelhante ao mostrado na FIG. 4.7.
2. Analisar o Levantar todas as informações possiveis sobre a meta (o problema) e preparar uma exposição aos (,
fenõmeno, presentes. Fazeruso do principio de Pareto para priorizar. Se necessário, levar as pessoas ao local
I) Os planos de ação devem conter também o orçamento, que irá se somar ao or- onde ocorre o problema. Promover a disoussão.
çamento da empresa.
fins (
Por exemplo: No caso de filas, elas ooorrem mais de manhã, de larde ou de noite? No começo da
semanaou no fim? Nas fêriasescolaresou no periodo de aulas? Em dias de solou dias de chuva?
m) Deve-se procurar uma integração entre o sistema de gerencia- 3. Analisar o Feito isso, estabelecer a pergunta a ser feita. Por exemplo, no caso das filas: 'por que ocorre
mento pelas diretrizes e o sistema de orçamentação o mais ra- processo, excesso de fila, na parte inicial das manhãs das segundas e terças-feiras, durante o periodo
meios de aulas?'. É evidente que, quanto mais bem feita for a analise do fenõmeno, mais especifica será
pidamente possível. Essa integração é necessária porque, sendo a pergunta a ser feita e melhor será a analise de processo posterior a ser feita por todos. No caso da (
impossibilidade absoluta de fazer uma analise do fenõmeno, logicamente a pergunta seria
o sistema de orçamentação já integrado na empresa, o sistema
simplesmente: 'porque ocorrem filas?'.
de gerenciamento pelas diretrizes não será considerado como Distribuir papel post-it para todos e pedir-lhes para ooocarem em cada folha uma caisa do
(
problema. Após uns 20 ou 30 minutos, recolher as folhas de papel post-it e ler uma a uma junto
algo a mais. com o pessoal de forma que todos entendam a causa que está sendo lida e possam discuti-Ia. ('
Juntar as causas iguais ou semelhantes e ir colando sobre as folhas de papel flip-chart separando,
n) Haver6 um desses planos de ação para cada meta, e cada chefe de seção deve se possível, por tema (custo, equipamento, vendas, pessoal, etc.).
Estabelecer agora as causas prioritárias por votação verbal entre os participantes. O
preencher um documento com seus planos de ação e o cronograma para rea- coordenador da reunião lerá de novo cada causa remanescente no quadro e pedirá a cada
lizá-los, como mostra a FIG. 4.8. participante da reunião para dar uma nota (5 = vital; 3 = importante; 1 = menos importante) em
função da maneira oomo a causa afeta o problema que está sendo analisado. O coordenador
anotara essas notas ao lado de cada causa e soma ao final da votação de cada causa.
o) Esses planos de ação mostram detalhadamente o que cada pessoa na organi-
zação deve fazer para que a meta de sobrevivência da empresa seja alcançada. 4. Estabelecer as Após a votação, o grupo escolherá as causas prioritárias, que vão corresponder a,
medidas aproximadamente, de três a cinco causas. Mesmo que uma causa não tenha sido bem votada, se

p) Qualquer diretriz pode ser alterada a qualquer momento quando se descobrir (Estabelecer ° algum participante da reunião quiser defendê-Ia, deve fazê-lo; se os outros participantes
ooncordarem, a causa será incorporada as prioritárias,
plano),
que é inadequada ou que algum fator externo importante sofreu mudanças. Feito isso, o coordenador da reunião pedira ao grupo para estabelecer as medidas necessárias
meios para eliminar cada causa prioritária. Cada medida devera ser amplamente discutida pelo grupo, de
forma que as medidas sejam as melhores que o grupo possa recomendar. Poderá haver uma ou
q) Mais tarde, assim que o corpo gerencial adquirir prática e tiver seu gerencia- mais medidas para cada causa. (
mento da rotina do trabalho do dia a dia mais completo, podem ser utilizados Definida a última medida, o coordenador da reunião agradecerá a todos os participantes e
encerrará a reunião. <-
métodos mais abrangentes e precisos para estabelecer as diretrizes dos geren-
tes. \.
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4.4.4 Como estabelecer os itens de controle e os itens de verifi-
cação r---------------------------------------I
I (
I
Durante o processo de desdobramento, são geradas varias

~r
I
I (
melas. Cada meta equivale a um item de controle, como mostra
I
esquematicamente a FIG. 4.5. I (
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I
I
.~ I (
o I

b) Um item de controle (que também poderia ser chamado de item de gerencia-


mento) deve ter os seguintes componentes:
E
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I
(
(
I
• Objetivo do gerenciamento (o que se espera ao girar o PDCA neste item); I (
I
I
• Nível do gerenciamento (meta expressa numericamente); I
I
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I (
• Faixa do controle (definição dos limites fora dos quais são necessárias análise I
I
l
e ação);

• Ciclo do gerenciamento (periodicidade de verificação dos resultados);


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• Documento de gerenciamento (relatório de anomalias do gerenciamento
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pelas diretrizes, gráficos, tabelas, etc.); l I I
I
I
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• Responsabilidade do gerenciamento (quem é responsável pelo item de con- I
I ec (
trole). I o
I u
I CI>
c) Na reunião de desdobramento, são também estabelecidas várias medidas para I
"O

cada meta.
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I ~
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.l:; (
d) Sobre cada uma dessas medidas é estabelecido um item de verificação. Assim, C
CI>
cada item de controle gera alguns itens de verificação no desdobramento, como 2
c
<
CI>
mostra a FIG. 4.9. E (
cu
c
e) Portanto, existe um relacionamento causa-efeito entre os itens de controle (efeitos) o
·u
e os itens de verificação (causas). '"
G;
o:: (
f) Assim, dentro de uma diretriz existem um item de controle e alguns itens de veri- ."~ (
ficação. O item de controle e seus itens de verificação são chamados de pontos ~
::I
de controle de uma diretriz. (!)
u::
g) Em um sistema de informações gerenciais, é necessário que cada gerente tenha (
acesso imediato a todos os seus pontos de controle. Portanto, ele deve ter acesso (
aos seus itens de controle e aos itens de verificação correspondentes.

95
94
(
(
(
h) Essesitens de verificação também podem ser estabelecidos:
(
• Em função do tempo - Exemplo: Resultado semanal que irá influenciar o resul-
(
tado trimestral;
c • Em função de tarefas - Exemplo: Resultado de cada linha de produção que irá
~
(
'"'"
1;;
afetar o resultado da fábrica; o
E
( • Em função da medida - Exemplo: Controle do avanço de cada melhoramento
o
<...l

poro saber o efeito de cada um no resultado final.

( i) Esses itens de verificação poderão ser itens de controle nos níveis hierárquicos
( mais baixos ou nos processos fornecedores.

( i) Dessa maneira, todo ano é renovado, de forma descentralizada, o sistema de in-


formações gerenciais.
(
k) Esse sistema de informações gerenciais é constituído dos itens de controle de
( QJ (/)
«n

(
todos os executivos da organiz:ação, que são de três tipos: ~c:
o
<.J
j
• Itens de controle estabelecidos exclusivamente durante o gerenciamento pelas QJ
"C
( diretrizes; Cf)
o
( ~c
-e- o
• Itens de controle estabelecidos durante o gerenciamento pelas diretrizes mas o c..

( que [ó faziam parte dos itens de controle do gerenciamento da rotina do tra- l5~
balha do dia a dia; ;5~
( CI~
o-
• Itens de controle estabelecidos exclusivamente para o gerenciamento da rotina QJ
( "C

do trabalho do dia a dia. o


Ci
( E
QJ
I) Essesistema de informações gerenciais pode ainda incluir toda a documentação ""
W
(
de gerenciamento, tais como relatórios de três gerações ou relatórios de ano-
( malias, registros de treinamento, relatórios de diagnóstico, relatórios de reflexão
anual, etc.
(
m) Hoje, com a facilidade cada vez maior de se utiliz:ar o computador, varias em- .,.!!
( .., o .9
presas brasileiras têm desenvolvido softwares desses Sistemas de Informações' Eb w
S Õ
( Gerenciais. Essessoftwares são muito importantes porque levam rapidamente a - o

( informação aonde ela é necessária.

( n) Énecessário preparar para cada gerente um quadro de pontos de controle, como


mostra o Quadro 4.3.
(
o) Os gráficos desses pontos de controle, bem como os diagramas de borra de
(
acompanhamento dos planos de ação referentes a cada item de controle, devem
( estar dispostos num painel de controle.
\.
(
( 96 97

<.
(

il Caso ocorram projetos que atinjam vários seções, ele deve assumir o papel de (
p) Esse painel de controle deve ser exposto no local de trabalho e líder de projeto interdepartamental ou nomear um líder de projeto.
(
faz parte da gestão à vista. Essaexposição, ao externar os pontos
problemáticos, aumenta a consciência e a participação de todos. k) A tarefa crítica de qualquer gerente em qualquer nível é tomar providências para (
que as atividades de melhoria, constantesdos planos de ação, efetivamente ocor-
ram, ajudando a equipe e buscando os recursos necessários. (
4.5 Passo 5 - Como conduzir a execução das medidas

a) Chefias que são avaliadas somente pelos resultados prestam mais atenção aos 4.6 Passo 6 - Como verificar o atingimento das metas
resultados finais, negligenciando o processo que produz os resultados.

[fiIb l Para obter resultados favoráveis, o gerente deve estar sempre


atento ao processo de atingir as metas, nos seguintes pontos:

•O que aconteceu de errado (fenômeno) - praticar a análise


de fenômeno;

• Por que aconteceu errado (causa) - praticar a análise de pro-


4.6.1 Por que verificar o atingimento das metas

a) Se o planejamento fosse perfeito, as ações constantes do plano de açõo deveriam


ser suficientes para atingir a meta. Se isso fosse sempre verdade, nõo haveria
necessidade de verificar o atingimento das metas.

b) Nem sempre é possível prever todas as ações necessárias, prioritárias e suficientes


(

cesso. para atingir a meta, por melhor que seja a capacidade de planejamento da
equipe.
Essa é a essência do processo de reflexão gerencial.
c) Por essa razão, é necessário verificar continuamente os itens de controle, para se
c) Nunca fuja das atividades de melhoria forçando essas atividades sobre membros certificar de que o meto está sendo atingida.
de sua equipe.
d) Coso o item de controle indique que a meta não está sendo atin-
d) Se a responsabilidade pelas melhorias é do chefe de seção (primeiro nível ge- gida, é sinal de que podem existir outros fatores importantes no
renciai acima do supervisor), as atividades de melhoria têm que ser lideradas
processo, que afetam o resultado desejado e que não foram
pelo próprio chefe de seção. considerados. Essesfatores precisam ser encontrados através da
anólise de processo.
e) M~smo que o diretor ou gerente tenha desdobrado suas diretrizes entre os mem-
bros de sua equipe, ele continua sendo o responsóvel pelos resultados (a res- e) É por isso que se diz que os processos de uma empresa sõo gerenciados através
ponsabilidade é indelegável). dos itens de controle. Sua função é sinalizar a necessidade de nova análise para
D Quanto mais competente no método POCA for o suo equipe, tanto para manter identificar as causas do nõo atingimento da meta. Gerenciar é atuar nessas cau- (
sas.
como paro melhorar (SDCA e POCA), melhores serão os resultados alcançados.

g) Garanto que suo equipe domina o método (SOCA e PDCA). 4.6.2 Como localizar os desvios da meta (
(
a) O acompanhamento do gerenciamento pelas diretrizes é feito levando-se em
~ h) A habilidade em solução de problemas é a condição mais impor- conta: (
~ tante no gerenciamento pelas diretrizes. (
• A situação de atingimento das metas;

• A situação de execução das medidas constantes dos planos de ação. \


i) O gerente (acima do chefe de seção) também deve liderar atividades de melho- (
ria.
b) Éimportante que se faça uma boa identificação do efeito da execução de cada
medida sobre o resultado alcançado, como mostra a FIG. 4.10. (

(
98 \
99
(
(
(
(
c) No gerenciamento pelas diretrizes, uma anomalia é uma meta não atingida, como
mostra a FIG. 4.11.
( Nome
d) A questão é: em que circunstância deve-se atuar corretivamente? Muitos vezes,
( Aumentar
o rendimento
para98% atéoutubro um resultado que não atinge a meta é apenas uma variação ocasional do pro-
Meses cesso. No mês seguinte, mesmo sem nada adicional ter sido feito, a situação
(
2 3 4 5 6 7 9 10 11 12 pode voltar às condições do plano.
(
. . :
· e) Se o item de controle que está sendo acompanhado possuir os limites estatísticos
(' ·
·
EdllÕO :
:
: _:
Revll:.udop»~:
de controle já avaliados, então adoto-se esses limites como critério de tomada
( de ação.
:
. . . . . f) Se não, adota-se uma regra prática de admitir uma tolerância de 5 ou 10% de
( ~: variação do valor absoluto mensal, como mostra a FIG. 4.11.

(
P-7 .: ) lJ. '. g) Por exemplo (tomando-se o caso de 10%): se a meta é reduzir o índice de refugo
para 500 ppm em julho, o faixa de tolerância vai de 450 a 550 ppm. Dentro
(
dessa faixa, abaixo ou acima da linha meta, o resultado é considerado de acordo
com o planejado e não exige nenhuma ação adicional.

( h) Quando o valor mensal está fora da faixa de valores admissíveis, entõo deve ser
( tomada uma açõo corretiva sobre o desvio, seja ele positivo, seja negativo.

( i) Em gráficos de valores acumulados, deve-se observar que a tolerância é admitida


sobre o valor absoluto mensal, e não sobre o valor acumulado.

( 4.6.3 Como atuar nas anomalias


( : 98%
:- a) Acompanhando pela FIG. 4.12, observa-se que até o mês de julho ia tudo bem;
( nessecaso, basta mostrar o resultado do item de controle e o progresso do plano
( durante a reunião de acompanhamento.

l
(
Rc
fi
Medi~2
b) No mês de agosto, houve uma anomalia no item de controle do chefe de seção
(A). Tanto o chefe de seção (8) quanto o chefe de departamento não acusaram
anomalias em seus itens de controle. Nesse caso, cabe ao chefe de seção (Al,
após avisar ao chefe de departamento, analisar essa anomalia, encontrar a causa

(
-\- : Reseltaoo
: comi!
do desvio, atuar e fazer o relatório. Este chefe de seção poderá pedir ajuda à
assessoria técnica nessa análise.

SituÍlção : rnedidil1
c) Acompanhando ainda a FIG. 4.12, observa-se que ocorreram anomalias em ou-
( atUai tubro com os dois chefes de seção, cujo efeito se refletiu no resultado do chefe
( de departamento.

( , 4(1
d) Naturalmente, os dois chefes de seção devem avisar ao chefe de departamento
- dro de acompanhamento e controle?"
e proceder à análise, atuar sobre o causa do desvio e apresentar um relatório.
(
Nesse caso, o chefe de departamento também participará da tomada de ação,
( orientando seus colaboradores na análise e ação.

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(sapepum) siasusui sepua/\

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(

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\ Deve-se respeitar a delegação de autoridade, que inclui a busca da causo do
desvio. Caberá ao chefe de departamento apenas orientar no método de atua-
c ção.
(
.:) ponto importante a ser guardado é que o item de controle é utilizado para girar
c o PDCA (ou seja, gerenciar), e não apenas pora cobrar os resultados e dar Relatório de anomalias (Gerenciamento pelas diretrizes)

c bronca em caso de desvio. Departamento de Operações I Data: 14/03/96 I Responsável: Sr. Augusto de Souza

( g) O desvio entre o valor atingido e o valor objetiv,a?Odeve ser an.a- Meta: Aumentar a tonelagem de carga transportada em 20% sem aumentar o número de caminhões
lisado, para determinar o suo causa. Essaanalise deve ser feita
( utilizando-se a estatística para tratar os dados. Situação atual: Valor da meta para janeiro: 22000 ton
( Limite de aceitação : 21000 ton
~
Resultado atual :19000 ton

,,) Ao perceber que o seu plano de ação não vai proporcionar o resultado desejado, Medidas do plano Situação atual de execução
( o gerente sabe que vai ter que reforçar o plano ou fazer outro. Isso significa que 1. Conduzir treinamento de motoristas 1. Treinamento realizado
( foi feito um plano de ação (P), esse plano foi executado (O), o resultado foi ve- 2. Conduzir treinamento de mecânicos 2. Treinamento realizado
rificado (C) e, não tendo sido atingido o resultado esperado, será necessário dar 3. Instalar esteira móvel para carregamento 3. Esteira instalada
C outro giro no POCA (A).
4. Instalar novo socorro ambulante por rota 4. Socorro ambulante já funcionando

Análise
A cada giro do POCA, o gerente deve, outra vez, reunir o máximo de informações
r. sobre o tema, convocar o grupo e conduzir urna análise. Nessa reunião, ele per- Excesso de tempo Péssimas condições
gunta: por que não estó dando certo? e reinicia todo o processo de análise, até parado por quebra da rodovia
(

que tenha um outro plano de ação. Muita fila de caminhões


( na oficina Elevado tempo de
Ele vai, então, mostrar as medidas do seu plano anterior, bem como o que foi tramitação de papéis
( feito em cada medida, a situação atual do item de controle relativo à sua meta, Cabine desconfortável
C e procurar com sua equipe os causas do não atingi menta de sua meta, estabe-
Baixa
tonelagem I
I

1~11
lecendo as medidas (plano de ação) propostos para eliminar aquelas causas, transportada
( Localização indevida
para que a meto possa ainda ser atingido. ~ ""'"' almoxaritado
oficina da oficina
C kl Esse esforço deve ser reg;,t,odo num relotório, como mostrodo
( _ na FIG. 4.13 (esserelatório de anomalias também pode ser cha- Baixo tempo de resposta Fàlta telefone nos pontos
1 no socorro de carregamento
I ( - modo de relatório dos três gerações).
(
! Causas prováveis Contramedidas adicionais Respons. Prazo
(
1. Muita fila de caminhões na 1. Estabelecer programação de Almeida 10/8
Lembre-se de que um plano de ação nada mais é do que uma proposta de alte- manutenção preventiva
oficina
, ração de um procedimento operacional padrão. Se deu certo, padronize. Se não 2. Falta peça no almoxarifado da 2. Redimensionar o estoque de peças Castro 12/9
deu, faço outra proposto (outro plano de ação). oficina
c n) Essaanólise é importante por duas razões:
FIGURA4.13 - Exemplo de um relatório de anomalias
diretrizes (caso imaginado)
do gerenciamento pelas

(
• Entender o efeito de cada medida no resultado alcançado e como tomar os
ações corretivos;

• Planejar o futuro com base nessas informações. Isso é o base do relatário de


( reflexão que, por sua vez, é o base do planejamento da empresa.

C 104 105
(
n) Essa análise é crítica no gerenciamento pelas diretrizes, pois é importante saber • Formas de ação a serem tomados contra as anomalias;
as razões tanto do sucesso quanto do fracasso. Somente assim é possível apren-
• Materiais de controle (gráficos, tabelas, etc.);
der a gerenciar melhor.
• Cronogramas;
o) Deve ser estabelecido um procedimento operacional padrão para tratamento
destas anomalias. • Observações.

d) Cada empresa terá seus próprios documentos para atender as suas necessidades.
4.6.4 Como documentar o processo de verificação Alguns poderão estar contidos no sistema de informações gerenciais do organi-
zação e informatizados, outros estarão no papel.
No processo de verificação do gerenciamento pelas diretrizes, (
~a)
são indispensáveis alguns documentos. Exemplo: e) Nós, brasileiros, somos muito informais, resistimos à documentação, que cha- (
mamos de burocracia. Se isso ocorresse, e nossos organizações fossem as mais
• Planos de ação; competitivas do mundo e o nosso povo muito rico, seria ótimo. Não sendo o
~ caso, vamos nos profissionalizor e documentar o nosso processo gerencial, as-
• Gráficos de controle do resultado (meta);
sumindo cada um as suas responsabilidades por escrito.
• Gráficos de barra (para o controle da situação de implemen-
tação do plano); n Essesdocumentos devem ser padronizados em nível corporativo.

• Relatórios de anomalias (ou relatórios de três gerações, que


4.6.5 Como conduzir as reuniões de acompanhamento
devem incluir fatos, causas e contramedidas).

b) Essesdocumentos devem começar bem simples, para que as pessoas possam se a) São necessárias reuniões periódicas de acompanhamento em todos os níveis hie-
rárquicos. (
acostumar com eles. Com o tempo, poderão ser cada vez mais completos.

c) O conteúdo desses documentos deve ser planejado com antecedência pelo es- b) O coordenador da GQT deve fazer um cronograma para realização dessas reu-
critório da GQT, iniciando-se pela listagem dos itens. Exemplo: niões, para que elas aconteçam na sequência de baixo para cima (um diretor só
deve se reunir com seus gerentes depois que eles tiverem se reunido com suas
• Nome do elaborador; equipes).

• Nome de quem promove o sua circulação; c) Cada gerente da organização deve reunir-se com seus chefes de seção (unidade
gerencial básica ou primeiro nível gerencial acima de supervisor) uma vez por
• Nome de quem aprova; mês, para acompanhar o andamento dos planos e analisar, em conjunto, os re-
latórios de três gerações.
• Lista de circulação;
d) Muito embora haja um acompanhamento contínuo do processo de melhoria,
• Data de elaboração;
deve ser feita uma reunião mensal por três motivos principais:
• Dota de correção;
• Ação - confirmar os ações efetivadas (contra medidas) imediatamente após a
• Diretriz do cargo de nível superior; ocorrência do desvio;

• As metas e seus itens de controle; • Comunicação - manter uma boa comunicação entre os diversos níveis hierár-
quicos;
• Lista dos medidos e seus itens de verificação;
• Reflexão - registrar, analisar e discutir as ocorrências para que posso ser feito
• Listagem dos limites de controle (valor da meta + limite de ação);
uma melhor reflexão de todo o processo. (
• Frequência de verificação dos itens de controle e dos itens de verificação;
(

106
107 \
(
(

(
c e) Essas reuniões devem ser, num primeiro momento, organi
( 4.7 Passo7 - Como conduzir o diagnóstico das diretrizes
pelo coordenador da GQT, pois cada participante deve apr
( tar seus resultados ruins seguindo-se o formato do PDCA
Story), na sequência: 4.7.1 Conceito de diagnóstico
(
( • A sua meto; a) O diagnóstico se assemelha ao trabalho de um médico ao pro-
curar constatar os sintomas de um doente e localizar as causas
• O problema que está sendo abordado;
desses sintomas para subsequente tratamento.
• O plano de ação proposto;
( • A situação de implementação do plano de ação;
(
b) Existem vários tipos de diagnóstico:
• Os resultados obtidos até o momento;
( • Diagnóstico realizado pelo presidente;
• A análise feita devido ao não atingimento ou superaçê
c meto, bem como as causas encontrados;
• Diagnóstico realizado por outros membros da alta administração;

( • O novo plana de ação para garantir o atingimento dos r


• Diagnóstico interno (dentro de um mesmo departamento);
(
• Diagnóstico mútuo (de um departamento pelo outro);
Repore o leitor que esse é o formato de um relatório de an
( lias ou relatório dos três gerações, como mostrado no FIG. ' • Diagnóstico externo (realizado por um consultor);

f) Para essa reunião, são necessários no mínimo dois tipos de registro: • Diagnóstico de fornecedores, etc.
(
• Um grófico do item de controle, poro verificar o alcance do meto, mastr c) Neste texto será tratado apenas o diagnóstico realizado pelo presidente.
( o relação entre o desempenho atual e o meto e entre o desempenho at
os medidos já implementadas; para verificar os critérios de tomada de ( d) O diagnóstico feito pelo presidente no local de trabalho é con-
(
poro confirmar os efeitos das ações corretivas sobre os desvios, etc.; duzido em princípio para que o presidente posso verificar o nível
( de atingimento dos metas decorrentes da diretriz do presidente e
• Um relatório gráfico de progresso do plano de ação, poro que o process se o gerenciamento pelas diretrizes está sendo promovido de
( cada medido posso ser visto e os atrasos possam ser visualizodos clorcrn. , forma efetiva.
( g) Do mesmo formo, deve haver reuniões periódicas entre os gerentes e os dire'
( (uma vez a cada trimestre) e entre os diretores e o presidente (uma vez a 4.7.2 Objetivos e consequências do diagnóstico do presidente
semestre), para o acompanhamento dos diretrizes.
o) Existem três objetivos no diagnóstico do presidente:
( h) Nessas reuniões, cada pessoa deve apresentar as suas metas (focalizando c
sultados ruins) e responder a perguntas (cada apresentador deve levar da de - • Verificar o nível de atingimento das metas relativos ao gerenciamento pelas
( ficientes para dar suporte às suas respostas). Diretrizes;

( i) A atitude do gerente não deve ser a de ficar apenas comodamente cobranc • Melhorar o comunicação entre a diretoria e a sua equipe gerencial;
( sultados. Ele deve assumir a sua responsabilidade e ajudar o seu colabo
• Perceber as dificuldades enfrentadas por sua equipe gerencial.
que está tendo dificuldades para atingir a meta.
(
b) Como o diagnóstico do presidente ocorre no fina I do ano, seu principal interesse
será verificar o nível de cumprimento das metas pelo unidade que está sendo vi-
( sitada.

(
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108
I 109
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c.
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(
(

k) Como é de qualquer tipo de diagnóstico o etapa C do POCA do gerenciamento


(
pelas diretrizes, o giro desse ciclo, ano após ano, irá propiciar à equipe gerencial
c) Nesse diagnóstico será dado ênfase à observação da utilização
( correta, pela unidade, dos métodos da GQT paro atingir as
uma crescente competência em analisar as diferenças entre o resultado atual e
os metas estabelecidos, em estabelecer os próprios metas e em definir os medidas
( metas e solucionar os problemas.
mais apropriadas poro atingir essas metas.
(
I) Durante o sessão de diagnóstico, os membros do alto administração deverão fazer
( d) Durante o processo de diagnóstico, a alta administração deve procurar melhorar perguntas para verificar se os métodos da GQT estão sendo corretamente apli-
( o comunicação com sua equipe gerencial, compartilhando sua visão do negócio, cados.
o realidade administrativa da organização, as ameaças contingenciais, etc.
( m) Um membro da alta administração poderá perguntar, por exemplo:
e) A ocasião do diagnóstico oferece à alta administração a oportunidade de perce-
( - Os arranhões na pintura têm sido o principal motivo de refugo nos últimos
ber as dificuldades enfrentadas por sua equipe gerencial, para permitir, de sua
( 5 meses. O que tem sido feito para combatê-los?
porte, a adoção de medidas que possam ajudá-Ia.
( n) A resposta poderia ser:
~ O preparo e condução do diagnóstico do presidente apresentam um grande de-
( safio, não só ao escritório da GQT mas também aos locais visitados, trazendo -Já foi feito o identificação do causa, e o contra medido foi tomada na semana
muitas consequências positivas: passado.
(
• Promoção do alcance das metas; Nesse coso, a alto administração poderá perceber que não está havendo boa
(
compreensão do GQl Deverá então fazer recomendações de aprofundamento
( • Difusão da prática dos métodos da GQT;
da abordagem.
( • Elevação da capacidade de solução de problemas da equipe gerencial;
o) No entanto, se o resposta for:
( • Promoção do estudo da GOT por parte da alta administração, etc.
- Foi feita a identificação do causa, o contramedida foi tomada, o procedi-
( g) Se os diagnósticos forem promovidos todos os anos de forma sistemática, cada mento operacional padrão foi alterado, e houve o treinamento no trabalho.
chefe, ao estabelecer suas diretrizes, pensará no diagnóstico (e na presença da Além disso, foi estabelecido um item de controle, e o resultado está sendo
(
alta administração), e isso o levará naturalmente a procurar estabelecer metas e acompanhado numa carta de controle.
( medidas mais concretas.
Nesse caso, a alta administração perceberá que o nível de entendimento é muito
(
h) Para que isso possa de fato ocorrer, é imperioso aumentar a capacidade de anó- elevado.
( lise da equipe gerencial e de seu staff, para que os problemas (diferença entre
p) Isso significa que, num diagnóstico, se analisa o processo'de resolver os proble-
resultados atuais e resultados que precisam ser atingidos para vencer a concar-
( mas reais da empresa. Essa é a ocasião de aprender de fato os métodos da
rência) do unidade possam ser conhecidos, e as medidas necessárias paro re-
GQT. Portanto, o diagnóstico não é uma oportunidade para â busca aleatória
( solvê-Ias serem bem estabelecidos.
de falhas e nem para fazer pressão sobre a equipe gerencial.
( i) Para aumentar o capacidade de análise, é necessário dominar o PDCA e as fer-
q) O diagnóstico é a oportunidade ideal para se transmitir de forma
( ramentas bósicas de anólise. (17,20,26)
prática aos diretores, gerentes, chefias e staff, os métodos da
( j) O aumento dessa capacidade de análise se dá ao longo dos anos. Parece não GQl
haver uma solução muito mais rápida para isso. A elevação dessa capacidade
(
de análise é o próprio aumento da capacidade de solução de problemas da
( equipe gerencial. r) Os membros da alta administração, ao se preparar para o diagnóstico, devem
( ter suas perguntas prontas. Duas sôo as preocupações:

(
( 110 111

(
(
(

(
• Que tipo de perguntas fazer? (

• Em que ordem se deve fazer as perguntas?

s) Poro que boas perguntos sejam feitas e boas conclusões possam ocorrer, é ne- Gerência do (
Escritório Fornecedor Cliente
cessário que os membros da alto administração entendam os métodos do GQT Diretoria local a ser
daGQT
diagnosticado
desta gerência desta gerência (
e tenham o experiência de tê-los aplicado. Assim, é necessário que o diagnosti-
cador estude mais que o diagnosticado. . .

t) Como nos primeiros anos o conhecimento e a experiência em GQT por parte das
pessoas da organização ainda são baixos, sugere-se contratar um consultor poro:

• Ajudar o coordenador do GQT a preparar o diagnóstico (inclusive o preparar


as perguntas a serem feitas pelos diagnosticadores);

• Presenciar o diagnóstico (sem perguntar ou opinar), emitindo um relatório


final para o coordenador da GQT com comentários e sugestões de melhorias.
p
Os diretores devem ler esse relatório.

4.7.3 Organização do diagnóstico do gerenciamento pelas dire-


trizes
a) A organização e condução do diagnóstico do gerenciamento pelas diretrizes são
um processo que deve ser gerenciado (SOCA e POCA). Portanto, é necessário
estabelecer um sistema de diagnóstico das diretrizes.

b) Esse sistema tem um fluxograma similar ao da FIG. 4.14. Seçãododiagnóstico

c) O coordenador do GQT é o responsável por estabelecer esse sistema e geren-


ciá-lo (no sentido de manter e melhorar) através do POCA.
.................................... :
d) Os itens seguintes seguem o fluxograma da FIG. 4.14, explicando cada uma de
suas portes.
(
4.7.3.1 Programação anual dos diagnósticos
(

a) A programação anual dos diagnósticos paro toda organização é feita pelo coor- (
denador da GQT, analisando quais setores serão diagnosticados, quando diag- •••••••••• 00 ••••••• 000 •• .= (
nosticar e quais diretores deverão participar.
(
b) Além do presidente, que é a pessoa central do diagnóstico, participam outros
FIGURA 4014· Fluxograma do sistema do diagnóstico das diretrizes
dois ou três membros da diretoria. Na escolha dessas pessoas, é conveniente (
atentar para alguns detalhes: (

113
112
(

(
( • Deve-se sempre misturar pessoas da área técnico com pessoas da área admi-
nistrativa. O fato de o diagnóstico ser no fábrica não justifica ine/uir apenas
( pessoas da área técnica; o:J~S9u68!Prod
saJope~~sou68Ip -e-
( ap 181°1
• Pelo menos uma dessas pessoas deve ter participado do diagnóstico desse
( mesmo setor no ano anterior. As outras, de preferência, devem ser pessoas

(
que tenham diagnosticado outros setores no ano anterior. Nunca se deve in-
e/uir alguma pessoa que tenha efetivamente trabalhado no ano anterior no
s~8Jado 'luuadns o • .0
( setor que está sendo diagnosticado; saQÓ8Jado")Uuadns O O
(
• •
(
• Na composição do grupo de diretores, deve-se associar aqueles que conhe-
cem bem os métodos com aqueles que não conhecem, aqueles que são en-
saQÓeJado'lu~adns • o • O
tusiastas com a GQT com aqueles que resistem, etc.
( ~lls!601 "lIa O •O •
c) As datas dos diagnósticos devem ser marcadas segundo a conveniência do pre- ~ L-----------~----~----t=----~--~~~-i--O=-~---l
( sidente, mas, sempre que possível, deve-se discutir com as partes interessadas. ftl 0.0.
'IS!uIWpe'l!a (V)

( A FIGA.15 mostra um exemplo de um programa anual de diagnósticos. 11 L-----------~~·~--~----1-----,--0---i-----i--0=--ir-~--I


'pualupadns 'Jla • •
( d) Essa programação deve ser feita para que todos os diagnósticos do presidente
estejam terminados três meses antes do término do ano. Isso é necessário paro
~L-----------~~--~----t-----~---i-----t----~---1
que os resultados do diagnóstico se façam refletir no estabelecimento das dire-
'pualuuadns '110

• O .0 ~
( trizes do próximo ano.

(
'puaiuuadns '110
.0 o •
e) Uma vez terminada, a programação anual de diagnósticos deverá ser distribuído cn
( a todos os setores interessados, logo após ser aprovada em reunião de diretoria.
A simples distribuição dessa programação já provoca uma aceleração na imple-
o
(.)

~
-o
OJ!roueu!) '110
.0 • o o• (V)

c
mentação das medidas e alcance das metas. O>
<ti
'6
O .0 .0 .0 • .0 fi)
o
U
( Q)
:oJ
4.7.3.2 Escolha do tema "O

<ti
fi)
-o
c
( :::J cu Dl
C
<ti
ro
o
cu
'5
( a) Não é necessário que a órea a ser diagnosticada organize material informativo <ti CI>
-o
sobre todas as atividades de melhorias que estão sendo conduzidas; basta fazê- E
( <ti Cii
lo para um tema prioritário. ~ ~
c:
( e
Q.. o
-o
cu
cu
b) Normalmente, esses temas prioritários são escolhidos entre as prioridades do o ~ E
( c:
lO '"
a. ~
Dl
setor. No entanto, quando há alterações nas diretrizes por motivos contingenciais, 2 o cu
os temas prioritários são escolhidos entre esses, na maioria das vezes.
Cf> c u
:g e
Q.
( Q)
2 ~
c
'"

c CI>
O> -o
E
( c) O escritório da GQT deve examinar as propostas de temas prioritários apresen- ~ ~
c.a. <1> o
Ci.
-.:>
tados, verificar sua adequação com as diretrizes do presidente e com as priori- o o cu E
( « !~ 'ü
c::
CI>
)(
dades da organização, cone/uindo sobre sua adequação como tema prioritário uj Cf> V> <<1> W
o o -o
( para aquele setor. X
<ti cu i5
c
~ i5~
c c::
.2
cn -o c cu
c ••
( ~ 'c u
d) Caso o tema escolhido como prioritário pelo setor não esteja adequado, o escri-
~o· <1>
Q)
O- c.. 'c
J::l
tório da GQT deverá negociar com o gerente do setor a sua alteração. E ::::J -cu
( w co li.

\. N
(
( 114
115
(
(
r

(
4.7.3.3 Elaboração da agenda

a) A agenda do diagnóstico do presidente deve ser apresentada pelo gerente da QUADRO4.4


Agenda do di"gnóstico do presidente ~
unidade a ser visitado até duas semanas antes do evento.
Empresa"X" S.A.
I Setor da GQT da Fabrica
(
b) Essa agenda pode ter o conteúdo sugerido no Quadro 4.4. I Agendado diagnóstico Aprovadoem_'_1_
Distribuidoem , ,
(
Dia: 19/09/1997(sexta-feira] Temaprioritário do ano - "Aumentodo Market-Sharepelo
c) No preparo da agenda deve-se tomar o cuidado de reservar 2 o 3 tempos de dominio da qualidade."
Horário: 9:00 - 16:00 (
debate para cada tempo de explanação. Locat: Auditório da fábrica Subtemas:1. Melhoriada qualidadede conformidade
2. Desenvolvimentodenovo produto
(
d) Se o local paro realização do diagnóstico tiver instalações onde trabalhem pes- Horário Conteúdo Responsável
soas, devem ser reservados 60 o 90 minutos para uma visita do presidente à 9:00- 9:03 Abertura do diagnóstico Chefedafábrica l
área. 9:03- 9:18 Palavrasdo presidente Presidente
9:18 - 9:28 Situaçãoatual emrelaçãoaodiagnósticodo ano anterior Gerentede produção
e) O escritório central do GQT deverá verificar a agenda de acordo com os princí- (
9:28 - 9:40 Perguntas e respostas
pios descritos e fazer os acertos finais com o facilitador da GQT local.
9:40 - 9:48 Melhoriasno fornecimento Gerentede compras
9:48 - 9:56 Melhoriasna estampagem Gerenteda eslampagem
4.7.3.4 Relatório preparatório do diagnóstico 9:56·10:04 Melhoriasna pintura Gerenteda pintura (

10:04-11:00 Perguntas e respostas


o) O setor a ser diagnosticado deverá fazer um relatório preparatório do diagnós-
11:00- 11:15 < Intervalo >
tico, que serviró para que os diagnosticadores, inclusive o presidente, se prepa- (
11:15-11:23 Melhoriasna montagemde componentes Ger.de componentes
rem para os perguntas. 11:23-11:31 Ger.de montagens (
Melhoriasna montagemfinal
b) Esse relatório preparatório do diagnóstico deverá conter: 11:31- 11:39 Melhoriasna inspeçãoe expedição Ger.de expedição
(
11:39·12:30 Perguntas e respostas
• Uma ata do diagnóstico realizado no ano anterior destacando os itens apon- 12:30- 13:30 < Intervalo >
tados e que foram realizados. 13:30- 13:35 Locomoçãoaté a fábrica
Visitaá fábrica
• O temo prioritário apresentado na ordem do PDCA (OC Story), ou seja: (a)Apresentaçãoda novatecnologiade processo.
13:35- 14:35 (b) Demonstraçãodo testedefabricação. Chefeda fábricae
- A sua meto; (c)Apresentaçãodos preparativospara produção. Gerentetécnico
(d) Demonstraçãodos novosmateriaisutilizados.
- O problema que está sendo abordado; 14:35- 14:40 Locomoçãoaté oAuditório (

14:40- 14:55 < Intervalo > (


- Um sumório da análise conduzida;
14:55- 15:03 Situaçãogeraldo desenvolvimentodo novoproduto Gerentetécnico
- O plano de açõo proposto; 15:03-15:11 Situaçãodo mercadoe produtosalternativos Gerentede vendas
15:11-15:43 Perguntas e respostas (
- A situaçõo de implementação do plano de ação; 15:43 - 15:51 Melhoriados custosfixos Chefeda fábrica
(
15:51- 15:59 Melhoriadoscustosno desenvolvimentode novos produtos Gerentetécnico
- Os resultados obtidos até o momento do diagnóstico;
15:59-16:45 Perguntas e respostas (
_ As causas do não atingimento da meta e os contramedidas paro a elimina- 16:45-16:53 Avaliaçãogeral dostrabalhos Coord.daGQT local
(
ção destas causas; 16:53-16:55 Agradecimentospelodiagnosticado Chefeda fábrica
16:55-17:00 Palavrasfinais dopresidente Presidente (
- Os problemas remanescentes e novas medidas que estão sendo considera-
dos. (

(
117
116
(
(
(

( • Planos futuros da unidade quanto aos seus resultados (Q, C, E, M, S). h) Uma reunião de diagnóstico é equivalente a uma operação de certificação.

( • Iniciativas que as pessoas do local de trabalho esperam da alta administra- i) As perguntas são feitas pelos diretores visitantes, que já devem tê-Ias preparado
ção. com antecedência; as respostas são dadas pelo apresentador ou por outras au-
(
toridades locais.
( c) O presidente e os diretores deverão ler esse relatório previamente e escrever ano-
tações em sua margem, paro que possam fazer perguntas no dia do diagnóstico. j) O coordenador do reuniõo, após os perguntas dos diretores, incentivo todo a plo-
( Deverão também estudar os itens da GQT que são correlatos aos pontos ano- teia a fazer perguntas, e ele mesmo indica quem, no própria plateia, deve res-
( tados para pergunta. ponder.

( k) Ao término do reunião, o presidente emite a sua opinião, tecendo elogios aos


4.7.3.5 Reunião do diagnóstico pontos positivos do que foi apresentado e fazendo algumas recomendações ge-
(
rais. O presidente nunca deverá fazer críticos, pessoalmente, durante o diagnós-
( a) Normalmente, quem coordena a reunião é a pessoa encarregada da implantação
tico.
da GQT no local que está sendo auditado.
(
b) Ao iniciar o encontro, o coordenador explica a agenda da reunião e pergunta 4.7.3.6 Ata do diagnóstico
(
aos diagnosticadores se veem alguma necessidade de alteração.
( a) O setor diagnosticado deverá redigir uma ata de reunião e distribuí-Ia para os
c) O coordenador deve criar um ambiente propício para que os gerentes mais jovens
setores interessados.
( expressem sua opinião aos diretores presentes.
b) Essa ato deverá ser utilizado na determinação das diretrizes poro o próximo ano.
d) As chefias devem levar seus materiais gerenciais e suas anotações da mesma
forma como sõo utilizados no seu dia a dia, para os exibir diante de alguma per- c) O coordenador-geral da GQT deverá reunir todas estas atas e selecionor os itens
gunta par parte dos diagnosticadores. que influenciarão na formação das diretrizes do presidente e dos setores para o
( próximo ano.
e) As apresentações podem ser feitas por vórias pessoas:
(
d) Cabe 00 coordenador-geral da GQT verificar a inclusão desses temas no plane-
( • O gerente da unidade que está sendo diagnosticada deve fazer uma apre-
jamento do próximo ano. Somente assim o diagnóstico poderá contribuir de fato
sentação baseada no relatório preparatório do diagnóstico, mas aumentado
para o melhoramento contínuo da empresa.
( com mais dados e gráficos;
( • Grupos de trabalho (gerentes e técnicos) que estejam conduzindo projetos 4.7.3.7 Gerenciamento do diagnóstico
( prioritá rios;
a) Após algum tempo, o presidente envia 00 gerente do local visitado o relatório
( • Grupos de CCQ que tenham abordado temas relacionados com o gerencia- final do presidente, que é um relatório de recomendações paro o futuro, tendo
( mento pelas diretrizes; em vista o que ele viu durante o diagnóstico. O coordenador-geral do GQT
ajuda o presidente a fazer esse relatório.
( • Qualquer pessoa da equipe que tenha feito uma contribuição especial às
metas do gerenciamento pelas diretrizes. b) Como decorrência deste relatório, o gerente local deve estabelecer um plano de
(
(
n Após algumas apresentações, deverá haver uma seção de perguntas e respostas. melhorias (sobre os assuntos indicados pelo presidente e sobre os percebidos
pelo próprio gerente), que deve ser enviado ao presidente.
Durante as respostas, devem ser apresentadas informações adicionais com fatos
( e dados, documentos, registros e procedimentos operacionais padrão.
4.7.4 Observações sobre o diagnóstico (5, 10,24)
( g) O coordenador da reunião deverá preparar com antecedência um esquema que
( possa ser trazido rapidamente qualquer material adicional necessário. a) Durante o diagnóstico, o presidente pode questionar ou se informar mos nunca
julgar. O objetivo é o aprimoramento da unidade que está sendo diagnosticado.
(
(
118 119
(
(
(

b) o presidentepode ouvir bem e ver bem. Se ele quiser folar, deve Iozê-lo através (
do coordenador da GQT, pois sua fala pode ser interpretada como uma ordem. b) Utilize sempre a sequência do POCA (QC Story) para apresentar
o seu trabalho de busca de suas metas. EVitedar explicações im-
c) A pergunta nunca deve ser feita para embaraçar o apresentador. Pelo contrário,
provisadas de forma verbal.
deve ser feito um grande esforço para prestigiar o apresentador.
c) Divulgue todos os aspectos importantes, seja positivos, seja negativos. Realce o (
d) Os pontos negativos observados devem ser anotados e entregues ao coordenador
seu esforço.
da GQT, para que sejam incluídas recomendações no relatório final do presi- (
dente. d) Mostre os documentos e gráficos na mesma forma utilizada no seu trabalho diá- (
rio. Não procure enfeitar a apresentação. Procure mostrar as coisas como elas
e) Mesmo que a meta não tenha sido alcançada, a diretoria deve procurar valorizar
são.
o esforço que foi feito e os pontos positivos.
e) Sua apresentação não deve se resumir em resultados. Procure mostrar o que foi
f) Como as metas em sua maioria são muito desafiantes, é natural que grande parte
feito: os sistemas (processos) desenvolvidos, os procedimentos e sua maneira de
delas não seja alcançada. Se houver uma bronca para cada meta não alcançada,
trabalhar. (
haverá muitas broncas, e as pessoas ficarão cansadas.
fj Mostre os seus projetos futuros e aquilo que você espera obter em sua área. (
g) Deve-se analisar o processo (as medidas) de alcançar a meta desejada.

h) As perguntas que não puderem ser respondidas devem ser anotadas pelo coor- 4.8 Passo 8 - Como fazer a reflexão
denador da GQT para que sejam respondidas por escrito após o evento e en-
viadas à diretoria. Nota: O conteúdo deste passo é de fundamental importância no
(
gerenciamento pelas diretrizes. Não existe gerenciamento pelas di-
4.7.5 Recomendações aos diagnosticadores retrizes sem a prótico do reflexão.

a) Os diagnosticadores devem aproveitar essa experiência para melhorar a sua pró-


pria maneira de gerenciar (Por exemplo: As diretrizes fixadas foram boas? Quais a) Cada diretor ou gerente é responsóvel pelos seus itens de controle estabelecidos
os diferenças entre setores que tiveram bons resultados e os que não tiveram?). sobre as características (qualidade, custo e entrega) dos produtos de sua área e
(moral e segurança) das pessoas de sua equipe. (2)
b) Deve ser observado pelos diagnosticadores o relacionamento interfuncional exis-
tente. b) Portanto, é importante fazer uma reflexão sobre os resultados que vêm sendo ob- (
tidos nesses itens de controle. Essareflexão nado mais é do que girar o CAPD:
c) Durante o diagnóstico, se aparecerem problemas referentes ao próprio gerencia-
mento pelas diretrizes, os diagnosticadores deverão tomar as providências. • Identifique os pontos problemóticos. Compare, para cada item de controle,
seu resultado com a meta da diretoria, ou com o desempenho das empresas
d) É recomendável diagnosticar pelo menos uma vez por ano a situação de cada
concorrentes, ou com empresas com departamentos similares, ou dentro de
unidade. sua própria empresa, etc. As diferenças entre os seus resultados e as situações
(
e) Deve-se diagnosticar o mois profundamente possível a situação real das áreas ideais são seus pontos problemáticos (ou seus problemas). Veja a FIG. 4.16;
de produção. • Identifique as característicos importantes desses problemas. A análise do fe-
nômeno irá mostrar quais as partes importantes (características importantes) (
4.7.6 Recomendações aos diagnosticados desses problemas (Veja a FIG. 4.17); (

a) Ser sincero no diagnóstico: não esconder, em hipótese alguma, seus pontos ne-
gativos nem procurar mostrar um quadro irreal da situação.

(
120 121
(
{
(

(
(
(

( Responsabilidade Dimensão Item de controle


Pontos
gerencial gerencial problemáticos Ponto problemático = Baixo n ivel de produção
(
~>-- --- "~' Identificação das características importantes
(
(
Qualidade
% Refugo
--_>.
----~--::---,
--,, Meia
(Análise do fenômeno)
r-
,
(
,,
I
<CDl

800 760 'lO


( Perdas de
produção •• ---- .
-_ .:;.; Pffdaspor
200

( ~---
•.._~ --_ t-.\::tu
em
tonlmês .•....•.
quetna

( ----::--- - , ~
---:::::~ Meta
R$/unid.
( Produto--I-+- Custo
,,
1 ,,
( ,
(
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~ Ptfda$de
pOdlçào
(
~-:::::~~:t Meta
an 1993
( ion.mês)

(
~ Entrega
Produção --:~~;.:_::~~ .._..: ...J
:-T- ~
Umês
( ,,
Produto ,,
( 2

( Produto
n
( r--- Moral Absenteísmo
Características importantes do ponto problemático
(
( Caracterí sticas do fenômeno Perdas provocadas
Pessoal - t- ,,
( 1. Quebra do parafuso guia 1. 120 to n/mês
,, 2. Defeitos de trinca 2. 100 ton/mês
I 3. Troca de cilindro 3. 100 ton/mês
Número ~_ : MELHOR 4. Quebra da guia 4. 65 ton/mês
'---- Segurança de -::=-:::-::::---- : ~ 5. Queima de motores 5. 60 to n/mês
acidentes --::::::::::::=1 META 6. Defeitos de 'peles" 6. 50 to n/mês
c ,
I

( FIGURA 4.17· Esquema exemplificando a identificação das características importantes


( dos pontos problemáticos (análise de fenômeno)
FIGURA 4.16: Esquema mostrando a identificação de pontos problemáticos

c
(
122 123
(
(
(

~
• Identifique as causas importantes destas características importantes. Para cada
(
característica importante deve ser feita uma análise de processo (diagrama de
causa e efeito) paro identificar as causas. Pergunte "por quê?" várias vezes.
Depois, cada causa deve ser avaliada numericamente, para se determinar
quais são as que mais afetam o resultado (Veja a FIG. 4.18);
Característica importante = Quebra do parafuso guia
• Estabeleça as medidas, ou itens de execução prioritária, paro eliminar essas
causas importantes. Escolho as medidos mais econômicas, as mais urgentes,
as mais simples, as mais rápidas, etc. (Veja a FIG. 4.18). As medidas que forem Identificação das causas importantes (
de responsabilidade de outros setores deverão ser comunicadas a eles por (Análise do processo)
ocasião do desdobramento das diretrizes. (

(
• Estabeleça itens de controle sobre esses pontos problemáticos e itens de veri-
Calha desajustada Falta treinamento
ficação sobre as medidas. (

Dessa maneira, inicia-se o processo de reflexão. (


Intensa programação
Aferição de instrumentos
c) Na análise acima, é necessário verificar a eficiência das medidas propostas no de laminação (
ano anterior, pois corre-se o risco de tomar medidas ineficientes outra vez esse
ano. Essas medidas ineficientes ocorrem porque, em alguns casos, as medidas Queda de força Lingote não vira
Quebra do
são propostas sem que se faça uma análise profunda baseada em informações parafuso \
mas baseadas no bom senso ou na experiência, como se fosse um tiro no es- guia C
curo. Temperatura do forno
Tipo de material
descon hecido
d) Por outro lado, surgem causas positivas e causas negativas, inesperadas e des- Baixa temperatura do
material (
conhecidas, que provocam alterações positivas e negativas no resultado final.
Essascausas precisam ser conhecidas para que seja possível melhorar o conhe- (
Excesso de carga Variação de voltagem
cimento do processo e a capacidade de planejamento para o próximo ano.

e) Essa busca das medidas ineficientes e das causas positivas e negativas é essencial
para a reforma da prática gerencial, promovendo a construção de um gerencia-
mento científico, voltado para o rompimento das práticas atuais e para a obten- Causas importantes Medidas propostas
ção de resultados revolucionários (breakthrough). 1. Lingote não vira. 1. Instalar mecanismo fool-proof eletrônico para
evitar a laminação quando não há virada do
f) Para entender a prática dessa análise, observe antes o Quadro 4.5 e localize em
lingote.
qual caso seu item de controle se enquadra.

g) Caso 1 - (Ver Quadro 4.5) 2. Instrumento de medição da temperatura do 2. Treinar aferidor e instalar outro instrumento para
forno não aferido. redundância.
Muito embora as medidas tenham sido implementadas, a meta não foi atingida.
É possível que tenha surgido durante o período uma causa negativa (pode ter
sido uma causa externa devido a variações na situação econômica, por exem- FIGURA 4.18 - Esquema exemplificando a identificação das causas importantes das
características importantes do ponto problemático
plo). Nesse caso, é necessário identificar essa causa negativa, reavaliar a situa- (
ção de alcance da meta e a necessidade de outras medidas.
(

(
124 (
125
(
(

h) Caso 2 - (Ver Quadro 4.5)


( ~
:> Não foi possível executar as medidas, e a meta não foi atingido. Nesse caso, é
-~C>-----
( I I I
I I I
necessário esclarecer os motivos que impossibilitoram a execução das medidas.
I I I
o Não basta uma explicação. É preciso esclarecer por que não foram tomadas
t I I I
I I -o
'~<I>" 2
<O <D
I .'3 <I> o o cantramedidas aos motivos que impossibilitaram a execuçõo das medidas e par
( I I I "5 0- E li)
ca
li)
ca
'" ..•
que não foram tomadas medidas alternativas.

=.
I I I (/) (_) (_)
\ I <I> li)
o::
( Q~ i) Caso 3 - (Ver Quadro 4.5)
!!I
(
As medidas foram executadas e as metas atingidas. Mesmo nesse caso, é neces-
( sório fazer uma análise. Primeiro deve ser verificado se a meta foi alcançada
100% devido às medidas implementadas; caso contrário, deve-se verificar:
(
~
:>
( --~C> ---- • Por que as medidas propostas foram fracas?
I I
I I ~
I I
o
.cu I I I • Quais foram as outras causas positivas que provocaram o atingimento da
\ \ o
>< I I -o ("') ~ meta?
C1>
;;:: I I .'3 -5> 5
"5 c: E
'"
<I> o
tJ>
o
tJ>
•....
C1> I I
C'O
:;::;
'"
"e::= j) Caso 4 - (Ver Quadro 4.5)
I I UI (_)
U
( C1>
"O
<I>
a:: '" '"
o Q~
( (I)
(I)
'li A meta foi alcançada sem que as medidas tenham sido irnplementodos. Nesse
LO
...,
C1>
caso, é necessário identificar a causa positiva que provocou o atingimento da
~ E
c.. meta além de, como no caso 2, ser necessário esclarecer por que não foram to-
o
( o::: o madas contramedidas aos motivos que impossibilitaram a execução das medidas
Cl •....
« '" e por que não foram tomadas medidas alternativas .
'"

--'~'r
( :::> c.. ~
o '"o
-in k) Caso 5 - (Ver Quadro 4.5)
( -co
.o I I I

-o -~
o
I I I o .,... As medidas foram executadas, e o resultado superou a meta. O primeiro passo
( \ \ I Dl
.'3 c: .'3
N
.'"._,., I \
CI> o o a ser feito na análise é verificar se as medidas executadas foram 100% eficientes.
2
1\ "5 +><'O E cn (/)
«J
( c:
C1>
I I
\ I
UI
<I> o ca '"
(_) U Se não foram, deve-se analisar o motivo. Além disso, deve-se analisar as causas
-c I \ o:: .<'0
c:
( O
Q~ 'rt= positivas que provocaram a superação da meta, independentemente da eficiência
das medidas.
( "
I) Caso 6 - (Ver Quadro 4.5)
(
o resultado superou a meta sem que tenha sido possível executor todas as me-
2CI>
didas. É preciso verificar:
l :E
(/) In
• Por que não foi possível executar todas as medidas? Quais foram os impedi-
( <'O E <'O
-o
E -o ~ mentos? Por que não se atuou na causa desses impedimentos? Por que não
e 5 .E 5
( In
o
u. 'CI>"
o o 'oCI>" foram adotadas medidas alternativas?
'"
-o
:c ><
.eu
z ><
CI> CI>
CI) • Quais foram as causas positivas que provocarom a superação da meta?
:E
(
(
(
127
(
v
(

\
m) o relato dessa anólise, feita por todos os níveis gerenciais da empresa, é o con- (
teúdo do relatório de reflexão. Esserelatório também é denominado, na litera-
(
turc. de relatório do situação atual, relatório de revisão anual, relatório de
anólise dos erras e acertos, etc. U> (
~g
-c '" (
n) Éimportante conduzir essa análise dos pontos problemáticos a partir dos cargos '" E
E
CD
o
.-

de hierarquia inferior até os níveis superiores. Essa reflexão é feita pela pessoa "'O .~
(
",o..
U> ~

que estabeleceu o plano de ação e o implementou. !So


(
'" ~
U>
."",
;:,0..
'"

o) A cada três meses deve ser feito um relatório de reflexão. Se algo não vai bem, o»

os planos devem ser alterados e mais recursos alocados de forma que as metas
possam ser alcançadas.

p) Finalmente, os resultados e experiências do ano corrente são resumidos no rela-


tório de reflexão anual.
,.._ .,
o
U>
o
(

q) Esse relatório é obrigatório. Ele deve ser feito por todos os diretores e gerentes,
em todos os níveis hierárquicos, para relatar o seu esforço de melhoria: as suas
O>
O>
-es

:o
o
..
E
(
(
metas, as que foram alcançadas, as que não foram alcançadas, por que não a.
U>
.9
foram alcançadas e a que se pretende fazer no próximo ano paro que sejam al- E
Q> c
o
o Q.
cançadas. "O (
~
o
.o
r) Esse relatório deve conter então: <11 (
üi
• Uma apreciação, mostrando fatos e dados, do relacionamento entre as metas
e as medidas, focalizando a eventual contribuição e suficiência das medidas
para as metas não alcançadas;
.. ---------~
ª~,
\
,,
'"
~, ,
I
ª -----------
\
\
\
,
I

• Apreciações sobre as diferenças de opinião entre aqueles que estabeleceram , I


\
\
,,
, I
I ,
as metas e os que implementaram as medidas; o
U> \
, I
\
-c \ I
\
,
!I \
I \

• Sugestões concretas para a formulação das diretrizes do próximo ano. :5 I \


,,
U>
Q)
\
,, I
I ,,
o:: I
I \
s) A FIG. 4.19 mostra um exemplo de um trecho de um relatório de reflexão anual. \

(
t) A análise, que é a base desse relatório, contribui de forma significativa para o
acúmulo de know-how e o crescimento das pessoas na habilidade de conduzir (

anólises, que é a essência do gerenciamento. Q) (


"O

u) O relatório de reflexão anual geral, feito pelo escritório da GOT, deve estar '"'" (
'"~
pronto até meados de setembro, para que possa ser utilizado no estabelecimento ..'"
N
a.
E
Q)
=
(
das diretrizes do próximo ano. Os resultados do último trimestre devem ser esti- ti)
ro.~
~ (
mados e, caso haja algum grande desvio, as correções poderão ser feitas no iní- zs "'o '" o
"O «n
.9g-
cio do ano. i§i5 (
~8
(
(
(
128 129
(
(
( ,.
(

(
v) Esseesforço gerencial de reflexão € chamado de abordagem analítica. O esforço
gerencial de criar cenários futuros e propor projetos para garantir a competitivi-
( dade de suo organização é denominado abordagem por projetos. As duas abor- Presidente Diretor Gerente Equipe Relatórios

( dagens serão consideradas no estabelecimento das diretrizes do ano seguinte.

(
4.9 Passo 9 - Como incorporar os resultados do gerenciamento
( pelas diretrizes no gerenciamento da rotina do trabalho do
( dia a dia
~--~--~1 , Q)
---------------------------------------,
,
Oremzes anuais
do presidente
( p
o
I
a) Para incorporar os resultados do gerenciamento pelas diretrizes no gerenciamento
(
~--I---~2 --------------------------l Dreuizes anuais
da rotina do trabalho do dia a dia, deve-se atentar paro dois pontos.P" I
I
dos diretores

( <D
r-~~--_{~3~-------------~ Di-euizes anuais
• Transferência do resultado de otingimento da meta; dos gerentes
(
• Transferência do conteúdo da execução da medida. (3) Planos de ação
--------,
( ~------~~~~~~~~----._~ I
para rodos
b) No que se refere à meta atingida, quando o item de controle específico não es-
( ® Gráficos de itens
tiver incluído no gerenciamento da rotina, deve-se adotar o novo item de con-
trole, considerando o valor do resultado alcançado como o novo nível de
o de controle

(
controle. I
I

( I
~------------------------
I
c) Se o item de controle já pertencer ao gerenciamento da rotina, bosta alterar o I

( I
valor de seu nível de controle para o novo valor atingido no gerenciamento pelas I
I

( diretrizes.
I
I
® Relatórios de
I anomalias ou
I
relal<irios de 3
( d) No que se refere às medidas que foram 100% eficazes no atingi-
I
I
gerações
I

mento das metas, deve-se padronizá-Ias, alterando os procedi- ,


I

mentos operacionais padrão, os padrões técnicos de processo ou C l+------------------- L.___,-___j


t os padrões gerenciais. Em seguida, deve-se dar o devido treina-
mento no trabalho 00 pessoal envolvido nessas medidas.

(
A
(
4.10 Passo 10 - Como padronizar o sistema de gerenciamento
( pelas diretrizes (!) Relatórios de
reflexão anual

o) O sistema de gerenciamento pelos diretrizes é um processo como outro qualquer,


( tendo um fluxograma como mostrado na FIG. 4.20, produtos e itens de controle
e de verificação.
-- = fluxo nonnal
( b) Portanto, todo esse processo tem o seu próprio gerenciamento da rotina do tra-
____ o =feedback ® Relatório final
de diagnóstico
balho do dia a dia.
(
( c) O fluxograma mostrado na FIG. 4.20 deverá refletira estilo da organização. Ob- FIGURA 4.20 - Fluxograma do sistema de gerenciamento das diretrizes para uma
servando-se esse tipo de fluxograma de vários organizações japonesas, não se empresa faixa branca
consegue encontrar dois iguais_(28,29,30)
(

( 131
C
l
d) Cada caixa desse fluxograma pode ser desdobrado em outro fluxograma e redi- (
gido um procedimento operacional padrão. Portanto, o conjunto desses docu-
mentos é que se constitui no manual do gerenciamento pelas diretrizes. l
(
e) Isso significa que teremos um SOCA e um POCA do próprio gerenciamento pelas
diretrizes. (

D É necessário padronizartodo esse processo. Isso equivale o esta-


belecer um manual do gerenciamento pelas diretrizes com um
QUADRO 4.6
conteúdo semelhante ao mostrado no Quadro 4.6.
Sugestãoparao conteúdodo manualdo sistemadegerenciamentopelasdiretrizes

g) O coordenador da GQT deve estabelecer alguns indicadores numéricos para 1. Definição dos diversos termos utilizados no gerenciamento pelas diretrizes.
avaliar o desempenho do processo. Por exemplo:

• Porcentagem de atingimento das metas; 2. Como estabelecer as diretrizes anuais.

• índice de cumprimento do cronograma, etc.


3. Como desdobrar as diretrizes anuais.
h) O manual de gerenciamento pelos diretrizes deve ser estabelecido inicialmente
de forma bem simples e na linguagem da empresa, para que as pessoas se dis- 4. Como estabelecer os pontos decontrole.
ponham a usá-lo.
5. Como conduzir as reuniões de acompanhamento e sua frequência.
i) Se necessário, ele poderá ser melhorado todo ana para refletir o avanço da or-
ganização no domínio do gerenciamento pelas diretrizes.
6. Como tratar as anomalias.
j) O cronograma do planejamento deve ser estabelecido de tal forma que seu tér- (
mino coincido com o fechamento do orçamento do organização e deve constar 7. Como conduzir os diagnósticos.
no manual.

8. Como fazer o relatório de reflexão anual.


k) O relatório de reflexão anual sobre os resultados do próprio gerenciamento pelas
diretrizes deve estar pronto no início do ciclo de planejamento. (
9. Documentos utilizados no gerenciamento pelas diretrizes.
I) O ciclo de desdobramento das diretrizes e preparo do planejamento anual deve ~
tomar aproximadamente três meses (é possível que no primeiro ano tome mais 10. Fluxograma básico do sistema de gerenciamento pelas diretrizes.
tempo por despreparo do pessoal).'
<
<
m) Assim, se o orçamento deve estar pronto até dezembro, o processo de planeja-
(
mento anual deve se iniciar no máximo até setembro.
Obs.: Este livro contém as informações necessárias para que esse manual seja montado. (
4.11 Recomendações finais ao coordenador da GQT (

a) Após ter seguido fielmente os dez passos propostos nesse capítulo, resta ao es- (
critório da GQT o passo final. O escritório precisa fazer uma avaliação geral do (
gerenciamento pelas diretrizes (corresponde ao C do POCA do escritório da
GQT), para permitir as correções de rumo para o próximo ano.
(
(

132 (
133
(
(
(
(
b) Essa avaliação geral se baseará:
QUADROU
Check-list para a avaliação geral do sistemade gerenciamento pelas diremzes"!"
• Nos itens de controle referentes ao sistema de gerenciamento pelas diretrizes;
(
P A_Pré-condições para o gerenciamento pelas diretrizes
( • No acomponhamento do processo de implantação.
1. Houve demonstração de falta de conhecimento bâsico da concepção de gerenciamento na GQT, desconhecimento das
bases do gerenciamento petas dire trizes dentro da GQT e d a importãncia do pt anej amento?
( c) O acompanhamento dos itens de controle é óbvio para o pessoal do escritório
2. Foi peroebida falta de percepção de autoridade e responsabilidade (definição do negócio"') por parte de diretores e
da GQT (localizar os desvios, determinar as causas, apresentar ao comitê da gerentes?
( 3. Ainda persiste, entre diretores e gerentes, o costume de exigir resultados sem se importar oom os processos que geram
GQT a ação proposta).
esses resultados?
( 4. Existe o dominio no método PDCA pelos diretores e gerentes? Existe a compreensão de que o PDCA é um método de
d) Paro o acompanhamento do processo de implantação do sistema, sugere-se 00
gerenciamento de processos e de que é importante a busca das causas que geram os resultados indesejáveis?
( escritório da GQT: 5. Ainda existe o mau costume de propor melhorias sem identificarcorretamenle os verdadeiros problemas do sistema?

(
• A observação do check-list do Quadro 4.7; P a, Fase de estabelecimento das diretrizes
( 1. Existe relação clara entre as diretrizes do presidente (ou diretrizes anuais da empresa) e os planos de longo e médio prazos?
• Que, no início do mês de agosto, reúno os gerentes e diretores numa sala e
Foiconsiderado o relatório de reflexão anual?
( faça um brainstorming, paro uma autoanólise do gerenciamento pelas diretri-
2. Havendo ou não o planejamento de longo prazo, as metas anuais foram estabetecidas com consistência? Houve analise de
zes. Organize esse broinstorming como um diagrama de relações e procure mercado e concorrência?
(
3. Os problemas internos da organização estão bem conhecidos?
extrair daí as causas fundamentais dos problemas.
4. Houve bom entendimento e aceitação das diretrizes do Presidente?
(
e) A FIG. 4.21 mostra uma análise desse tipo conduzida no primeiro ano do geren- P C. Fase de desdobramento das diretrizes
ciamento pelas diretrizes numa empresa japonesa. Nessa figura, observa-se: 1. O desdobramento foi totalmente realizado até o nivel de planos de ação que possibilitam ações concretas por parte das

( pessoas?
• Em amarelo: o problema principal que está sendo analisado; 2. O trabalho de desdobramento foi bem organizado, havendo bom aproveitamento do tempo do pessoal?
3. Houve coordenação entre osdepartarnentose entre os niveis hierárquicos (catch baln?
( 4. Houve boa difusão das intenções d a alta administração através de toda a hierarqui a?
• Em verde: os quatro subtemas escolhidos para esse problema;
5. O processo de estabelecimento das medidas das diretrizes foi bem conduzido? Elas são medidas concretas ou apenas
(
afirrnaçãesconoeituaise superficiais? Elas foram estabelecidas como produto de analise?
• Em vermelho: as causas apontadas pelos gerentes como mais importantes;
( P D. Fase de estabelecimento dos itens de controle
( • Em azul: as causas fundamentais. 1. Os itensde controle. for~ claramente identificados (cada diretriz tem seu item de controle e seus itens de verificação)?
2. Houve boa dferencieção entre itensde controle da rotina e Itens de controle do gerenciamento pelas diretrizes?

\
n Repare o leitor que as setas grossos unem cada subtema às causas apontadas 3. As metas foram todas bem expressas (objetivo + valor + prazo)? Os documentos de controle foram bem utilizados?
Necessitam revisão de formato?
pelos gerentes (vermelho) e dessas às causas fundamentais (azul).
( D E. Fase de execução
g) Essa análise equivale à reflexão do escritório da GQT sobre os resultados do ano 1. Houve entusi asma para atingir as metas?
( anterior. As causas fundamentais encontradas são temas poro os quais devem 2. Houve comprometimento de todas as chefias (todososdlefes lembraram-se o tempo todo de suas diretrizesprioritanas)?
3. Como foi o aJ mprimento do cronograma?
( ser propostas contra medidas a serem incorporadas no planejamento do próximo
C F. Fase de verificação
ano.
1. Cada gerente tem condição de identificar o grau de atingimento de suas metas?
2. Houve boa frequência de verificação do atingimentodas metas para tomada de ação?
h) Como resultado dessa avaliação e reflexão, o escritório da GQT poderá locali-
3. As reuniões de acompanhamento foram conduzidas conforme programado pelo escritório da GQT?
zar: 4. Aprogranação aural dediagnóstcosfoi cumprida?
( 5. Houve problemas na condução dos diagnósticos? Houve boa peroepção dos objetivos do diagnóstico?
• Necessidades gerais de educação e treinamento;
( A G, Fase de ação e reflexão
• Necessidades de educação e treinamento para pessoas ou grupos de pessoas 1. Como resul1ado do processo de avaliação acima, houve busca das causas dos resultados ruins e consequente tomada de
( ação?
específicos; 2. Areflexão sobre os resultados do gerenciamento pelas diretrizes foi bem conduzida por todos os gerentes?
( 3. Houve boa utilização de fatos e dados ede ferramentas da estatistica?
• Necessidades de maior apoio do escritório para gerentes específicos; 4. Como está o padrão dos relatórios de reflexão?

(
( 135
(
(

Não existe atividade Análise insuficiente para


crqaruzeoa de pesqu isa de Falta de identificação descoorir os pontos fracos
mercado e de informações da necessidade do processo, do produto e
da qualidade do cliente da capacidade técnica

Nào há sistema para obter


informações dos locais
onde ocorrem as coisas
(
Falta concordância entre (
superior e subordinado quanto
ao grau de importáncia do
que tem que ser fe~o {

(
Na pratica, e mais
quantidade que (
qualidade

Os gerentes não
estão fazendo boa avaliação
Bana drsposição em
acompanhar os resuí-
lados do diagnóstico
de seus recursos para
execular o pia0o ,,
(,

(
(

"
(

FIGURA4,21 . Exemplo de análise dos problemas do primeiro ano de implantação do FIGURA 4.21 . Exemplo de análise dos problemas do primeiro ano de implantação do
gerenciamento pelas diretrizes" (Conllnua) gerenciamento pelas diretrizes141 (Cooclusão)
(

(
136 137
(
(

(
( • Necessidades de educação e treinamento em técnicas específicas (por exem-
plo: como fazer uma reflexão sobre os resultados, como priorizar as suas me-
didas, como estabelecer as suas metas, etc).

i) Lembre-se: se você quiser provocar qualquer tipo de mudanças em qualquer


( lugar deste mundo, com quolquer tipo de pessoas, dois pré-requisitos são ne-
cessários:
C
( • liderança;

( • Educação e treinamento.
( j) Portanto, se você estiver tendo dificuldades em alguma área e depois de educar,
( treinar e dar apoio os coisas permanecerem do jeito que estão, então está fal-
tando liderança. Comunique ao comitê da GQT para que outras providências
(
possam se tomadas.
( k) Paralelamente a isso, sugiro-lhe manter uma pressão constante para o aprimo- j\ \
( ramento do gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia dos diretores e
gerentes. Lembre-se:

( Nenhum gerente ou diretor jamais chegar6 à faixa preta sem um


excepcional gerenciamento de sua própria rotina do trabalho do
( dia a dia.
(
(
I) Não prossiga no estudo e aplicação dos próximos capítulos sem que você tenha \
(
a certeza de que seu sistema de gerenciamento pelas diretrizes está funcionando \ \,
( perfeitamente dentro do método proposto neste capítulo e que seu Manual do
Gerenciamento pelas diretrizes está atualizado e registra perfeitamente o que
( está de-fato ocorrendo.

(
(
(

(
(

l 138
C
(
(

(
Estágio 2

Prática de golpes faixa marrom


(

<-
Objetivo deste estágio (

Aprofundar a capacidade de planejamento do corpo


técnico e gerencial da empresa, melhorando o nível de
certeza de se atingirem as metas.

Pré-requ isito

Ter todo o sistema de gerenciamento pelas diretrizes


(
implantado, padronizado (o manual pronto e atuali-
zado), documentado e já estabelecida alguma formo
de plano de longo prazo. I.

141 (
(
(

(
( 5.1 Introdução à faixa marrom
,--{_ f-- Diagramade afinidades
5.1.1 Pré-requisitos à prática da faixa marrom

(
a) Praticou os golpes do nível faixa branca.

b) Tem praticada o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia em todos os


níveis gerenciais, principalmente na alta gerência e diretoria, a saber:
I~ c:::::J
c:::::J
(a) Identificaa naturezade umproblemae clareiaum problemaconfuso.
(b) Coletaa intuiçãodetodos.
(c)Organizaas ideias.
0.9
tro --
o-Q)

.~~
c m
ro
!?=>
o~
Cf)

Diagramade relações
l • Itens de controle para manter e melhorar bem definidos em todos os níveis
(a) Identificaa naturezadeumproblemae clareiaum problema
gerenciais (boa definição de autoridade e responsabilidade); confuso.
(
(b) Dáumasequêncialógicaaorelacionamentocausa-efeitoe
• Razoável nível de coleta, processamento e disposição da informação (capa- organizaas ideias.
( ~
cidade de transformar a informação dispersa em conhecimento); ~~ (c) Desdabrametase medidas.
..9
( Cf)

cC!
c: Q)
Q) N
• Bom nível de estabelecimento de metas; E'-
",J"
( _?j .~
• Os grandes processos da organização estão bem conhecidos (padronizados) Diagramade árvore o"Cf)
"O
( (a) Desdobrametase medidas.
U>m
~-o
e dominados.
(b) Dáumasequêncialógicaao relacionamentocausa-efeitoe
(
c) Já possui pr6tica razoável do PDCA (competência na solução de problemas). organizaas ideias.
(
d) As assessorias que cuidarão da coordenação do trabalho de planejamento, o
(
escritório do GQT devem ter uma competência pr6tica razoável nas seguintes
( ferramentas do plonejamento do quclidcde!'?: 18.20.31): rs o A B C o
Diagramade matriz
o
.ro Q)
Cf)

<>.t::!
m @ e roJ"
(a)Organizametase medidas. .~ Q)
c .!::::
( • Diagrama de relações; n @ E>
.6.
(b)Priorizametase medidas. ",,,
o ® o E>~
(c)Permitea visualização.
( • Diagrama de afinidades; p o o @ o"
(
• Diagrama de árvore;
{
• Diagrama de matriz; ,
( Diagramade setas
• Diagrama de matriz de priorização; (a)Organizaeventossegurosem ordemcronológica.
( (b)Organiza,emsequênciadetempo,plano de ação.
o
• Diagrama de setas; ~ oro
0-
( ro
Q)
"O

( • PDPC (diagrama do processo decisório); o


c:
ro
( • Outras ferramentas básicas do controle da qualidade. Diagramado I!rocessodecisório (PDPC) a:::
(a)Organizaeventosincertosem ordemcronológica.
A FIG. 5.1 mostra um esquema das ferramentas mencionadas bem (b)Organiza,emsequênciadetempo,plano de ação.
como um resumo de suas utilidades. É possível planejar sem o uso (c)Incorporainformações
contingenciaispara melhoraro plano.
dessas ferramentas. A utilidade das ferramentas é or~anizar e re-
~
( gistrar, tornando visível o processo de plonejornento. E melhor pla-
nejar com elas. O domínio prático dessas ferramentas ocorre ao FIGURA5.1 •Algumasferramentasúteis ao planejamentoe sua utilidade
longo dos anos. '-
(
( 142 143

(
(
r
(
<-

5.1 .2 Como avançar nas fa ixas (


QUADRO 5.1 (
o) No nível de faixa branca, o objetivo principal foi estabelecer o sistema de geren- Processo de gerenciamento pelas diretrizes (faixa marrom)
ciamento pelas diretrizes, com todos os procedimentos e documentação.
Estabeleça as metas anuais da empresa a partir de:
b) Não adianta querer sofisticar o gerenciamento pelas diretrizes quando não se 1.1- Planos de médio e longo prazos.
1.2 -Análise dos fatores externos.
tem uma base operacional que estabeleça uma certa disciplina dos reuniões,
1.3- Reflexão da empresa do ano anterior.
datas, documentos, diagnósticos, reflexão, etc.
(
Estabeleçao projeto das diretrizes do presidente criando as medidas necessárias e suficientes
c) Essa disciplina é conseguido através do aperfeiçoamento do gerenciamento do
para atingir as metas. (
rotina do trabalho do dia o dia do próprio sistema de gerenciamento pelos dire-
2.1-lnclua um orçamento.
trizes, como foi proposto no estágio anterior. 2.2 - Faça uma revisão dos planos de médio e longo prazos da empresa e de cada (
unidade.
d) A característica principal do avanço no gerenciamento pelas diretrizes é um aper-
feiçoamento cada vez maior da fase de planejamento. Estabeleça as metas da unidade.
3.1 - Estabeleça as metas em função das diretrizes do presidente.
e) Observando-se a FIG. 3.7, ao passar para a faixa marrom, os seguintes pontos 3.2 - Promova o ajuste das metas entre as unidades.
importantes devem ser observados:
Desdobre as metas anuais da unidade .
• Será adotado progressivamente o método B de desdobramento; 4.1 - Promova o ajuste das metas.
4.2 - Priorize as metas.
• A cada ano de avanço deverão ser utilizados cada vez mais a informação e
o conhecimento técnico. Como consequência, o maior parte do trabalho de Estabeleça as medidas de execução prioritária.
5.1-Promovaoajustedasmedidas.
análise será realizada por grupos de trabalho de técnicos, muito embora a li-
5.2 - Priorize as medidas.
derança, cada vez mais vigorosa, continue sempre com o alta administração.
Estabeleça os itens de execução prioritária.
~ O estabelecimento dos planos de médio e longo prazos também se aperfeiçoará
6.1 - Desdobre cada medida de execução prioritária.
pela utilização crescente do informação e do conhecimento. 6.2 - Priorize os itens de execução resultantes.
6.3 - Estabeleça os planos de ação.
(
5.2 Fluxograma do gerenciamento pelas diretrizes
Execute as diretrizes.

o) Um fluxograma detalhado do gerenciamento pelas diretrizes deve variar de em- Reveja constantemente o conteúdo de suas diretrizes.
presa para empresa, para atender suas próprias necessidades. 8.1 - Considere as mudanças contingenciais.
8.2 - Considere os resultados dos diagnósticos.
b) No entanto, a espinha dorsal deverá permanecer o mesma. Seria benéfico para 8.3 - Considere novos problemas.
todas os organizações brasileiras se nós pudéssemos manter um mesmo fluxo- 8.4 - Considere o aparecimento de pontos problemáticos nas medidas executadas.
grama básico e, principalmente, o mesma terminologia.
Acompanhe os resultados e o progresso da execução das medidas.
c) O Quadro 5.1 apresenta um fluxograma básico do processo de gerenciamento \
Conduza a reflexão em sua unidade.
pelas diretrizes na faixa marrom, que será detalhado neste estágio.
(
Conduza os diagnósticos do gerenciamento pelas diretrizes.
(
O escritório da GQT faz a reflexão do próprio sistema de gerenciamento pelas diretrizes e atualiza
e melhora esse sistema. \
\.

(
(
144 145
(
(

(
(

( 5.3 Passo 1 - Como estabelecer as metas anuais da empresa

a) As metas são sempre estabelecidos sobre as duas grandes responsabilidades de


qualquer chefe (do presidente ao chefe de seção):

• Produtos (bens ou serviços) resultantes do seu trabalho e de sua equipe: Metas


sobre qualidade desses produtos, custo, prazo de entrega, precisão da en- 2
( o
c
cu
w ~I- ~
trega, quantidade produzida, etc.; cu "O o
( n:: O>
c
.Q
• Pessoas que trabalham em sua equipe: Metas sobre os fatores que determi-
l nam o crescimento das pessoas (moral e educação e treinamento) e a suo
( segurança.

( b A FIG. 5.2 mostra um fluxograma do estabelecimento das metas anuais da em-


presa. Quatro fontes são considerados:
C
• Planos de médio e longo prazos;

• Anólise da situação externa atual;

C • Reflexão do ano anterior;


( • Relatórios de diagnósticos.
(
c) Como os resultados dos diagnósticos podem ser analisados dentro do escopo
( da reflexão, poderá haver de fato somente três origens para as metas.
o ts-

[l-
( (/)
o 8 o • a.~
d) O plano de longo prazo contempla todas as estratégias necessárias para o rea- o
o
..(/)
." u • <I o '"
(/)ow -
( lização de sua visão de futuro. As metas anuais são estabelecidos como marcos
(milestones) nessas estratégias.
-o
c:
f--- I-- '" •.
o e e
o f--- ~~c5
~!ijg
f-t
OB8Dl
O>
cu o(

( zs :00
li E c o ~ o"",,
~
a. o-
c
e) A anólise do situação externa é feita continuamente e contempla: .2
(
( • Ambiente: Análise da situação política, econômica e social do ambiente que
envolve os negácios da organização (poderá envolver outros países),
(
• Empresas concorrentes: Análise de informações relativas o tecnologia, mate-
(
riais, produtos, mercado, finanças, etc.;
(
• Mercado: Análise das transformações da estrutura do mercado, do compor-
tamento da demando, etc.

f) Fotos novos no ambiente externo poderão promover o necessidade do atingi-


( menta de novas metas.

( g) O procedimento poro fazer a reflexão sobre os resultados do ano anterior foi ra-
zoavelmente coberto no capítulo anterior. Essa reflexão poderá incorporar os
(
pontos problemáticos levantados nos diagnósticos.
(

l 147
146

(
(
7
(

(
h) Essespontos problemáticos levantados no ano anterior precisam ser resolvidos
(
e, portanto, novas metas devem ser estabelecidos sobre eles.

i) As metas devem ser estabelecidas de maneira racional. No entanto, para que


possam garantir a sobrevivência da organização, devem ser muito desafiantes. Metas Metas (
Metas
O valor da meta deve ser tal que demande muito esforço para o seu atingimento. (Analise da (Problemas
(Plano de
situação externa do ano
(
longo prazo)
atual) anterior)
5.4 Passo 2 - Como estabelecer o projeto das diretrizes do presi-
dente
"
a) Para o estabelecimento das diretrizes anuais da empresa, a diretoria solicita ao
escritório da GQT ou ao setor de planejamento, no final de julho, o estabeleci-
mento do projeto das diretrizes. 1321

b) A FIG. 5.3 mostra um fluxograma para a determinação do projeto das diretrizes


do presidente.

c) Cada uma das metas anuais, como estabelecidas no item anterior, serão agora
analisadas para se estabelecer as medidas necessárias e suficientes para atingir
essas metas. l

d) Essas medidas incluem desenvolvimento de novos produtos, melhoramento da <


engenharia de produção, incremento das exportações, racionalização da logís-
tica, desenvolvimento de fornecedores, etc.
(
e) A FIG. 5.3 sugere a utilização do diagramo de relação para o estabelecimento (
das medidas e o diagrama de árvore para a organização e disposição dessas
medidas. (

fj Como mostra a FIG. 5.4, uma medida poderá afetar somente uma meta ou mais Metas

,
de uma meta. Portanto, é necessório estudar todas as medidas em conjunto com
todas as metas.(33) A B C o • Revisão do plano
<Jl
cu m o ® ® de longo prazo
"O
da empresa e das
g) Isso poderá ser feito através do diagrama de matriz, com a finalidade de: '6 n e ®
Q.l

:::;; unidades. (
o e 1::. o • Proposta de orça-
• Eliminar duplicação de medidas; p o o ® mento. (

• Priorizar medidas para garantir o atingimento dos metas;

• Evitar omissões. \
Projeto das (
h) Concluída essa etapa, é conduzida uma revisão do plano de médio prazo e do
diretrizes do presidente
plano de longo prazo da empresa e de cada setor. (

i) É recomendável que seja feito paralelamente um orçamento que dê suporte às FIGURA 5.3 • Fluxograma do estabelecimento do projeto das diretrizes do presidente
{
diretrizes estabelecidas.
~
(
148 (
149
(

(
j) Está, então, estabelecido o projeto das diretrizes do presidente. Esseprojeto irá
influenciar o estabelecimento de todas as diretrizes dos níveis inferiores, mas so-
( mente será confirmodo após discussão intensa e profunda por todo o corpo ge-
( renciaI. Após esse processo, o projeto inicial das diretrizes do presidente poderá
ser parcialmente rnodificodo.P"

Medidas Metas k) O documento que registra as diretrizes do presidente deve conter um anexo de-
(
nominado princípios, que contém as explicações e os fundamentos das diretrizes.
C Isso tem o finalidade de promover o entendimento entre as pessoas sobre o mo-
tivo das metas estabelecidas e desenvolver a vontade coletiva de atingi-Ias.
(
a I) O mesmo é válido para todas as diretrizes em todos os níveis hierárquicos da
(
empresa. Todos devem conter os seus princípios.
(
( b 5.5 Passo 3 - Como conduzir o desdobramento das diretrizes
C Nota: Nesta etapa, está sendo utilizado o método B de desdobramento, como des-
( crito no item 3.5.3.
c
( a) O processo de desdobramento das diretrizes, dentro do planejamento, tem como
objetivo levar, de forma concreta, a todas as pessoos as necessidades de melho-
d ria da organização, conforme o projeto das diretrizes do presidente.

b) Cada unidade da organização (ou seja, uma unidade de negócio, uma unidade
(
fabril, uma unidade de logística, etc) recebe o projeto das diretrizes do presidente
( e inicia o processo de desdobramento dentro da unidade.
e
c) A FIG. 5.5 mostra um método geral de desdobramento das di-
retrizes dentro de uma unidade. Esse processo será descrito em
f detalhes nos itens seguintes. Procure sempre rever essa figura ao
( longo deste capítulo para fixar o método e manter a consciência
( da terminologia. '

( d) Cada unidade estabelece um grupo de trabalho formado poro coordenar o des-


9
dobramento.
(
\. e) Essegrupo de trabalho é essencialmente técnico e deve dominar (saber indicar a
h ferramenta adequada a cada situação e orientar a suo utilização) as ferramentas
( do planejamento da qualidade necessáriospara ordenar e registrar as ideias sur-
( gidos nas reuniões da alta administração.

(
FIGURA 5.4 •Inter-relacionamento entre metas e medidas
n O planejamento anual da organização demanda muito tempo. Portanto, sempre
que possível, é conveniente economizar tempo. Nesse sentido, é possível iniciar
(
o estabelecimento dos metas dos unidades mesmo antes de terminar o projeto
( dos diretrizes do presidente.

( 150 151

(
(
(

g) Isso é possível porque, antes da elaboração das diretrizes do presidente, há muitos (


informações disponíveis acerco dos problemas do organização e de cada uni-
dade em particular.
(
5.5.1 Estabelecimento das metas das unidades (

a) O primeiro objetivo desse grupo é estabelecer um projeto de metas, desde o res-


ponsável pela unidade até cado chefe de seção (UGB).

b) Essas metas são estabelecidas sobre as responsabilidades de cada chefe: quali- (


i dade, custo e entrega dos produtos (bens ou serviços) de seu negócio e moral e
segurança das pessoas de sua equipe.

i c) No estabelecimento das metas do responsável pela unidade, como mostrado na


(

(
FIG. 5.6, são inicialmente escolhidos os temas prioritários para o ano a partir
de três fontes: (
t CI>
"O • O projeto de diretriz do presidente;
IV
"O
.i:
::J • Os planos de médio prazo e de longo prazo da própria unidade; l
IV
E (
::J • Sua própria reflexão do ano anterior (que inclui uma análise dos diagnósticos
CI>
"O
o e das solicitações de outros setores).
.b
t:
.9 CI>
"O d) As metas demandam muita fundamentação e discussõo (ajuste, catch ball) entre (
~ !3
E:2
I!!~
.o
'"
CI>
N
o corpo gerencial, pois há situações que não são simples. Por exemplo: aumentar (
o '"
E .C::
;~ o market-share e aumentar o lucro são objetivos que se relacionam entre si e
o
~
'õ podem ser contraditórios. Daí a importância de conduzir discussões organizadas
'"'"
"O e registradas através de ferramentas apropriados.
.9
t:
CI> e) Estabelecidos os temos prioritários, os responsáveis de cada unidade, sempre
E
B
•..
"'
.o com a ajuda do grupo de trabalho, devem ajustar os valores de suas metas (es-
o tabelecidas sobre os temas prioritários) com as outras unidades, através de dis-
~~ "O
~E
o ~ '"
CI>
"O cussões baseadas sempre que possívelem fatos e dados, para visualizar o projeto
~~ CI>
Cl "O de diretrizes do presidente.
•..
Ci (
CI>
m f) Feito esse ajuste, está estabelecido o projeto de metas anuais do responsável
o
"O pela unidade. Esse projeto de metas será alterado ou confirmado após o com-
~ pleto desdobramento e confirmação das diretrizes de todas as chefias.
::;:
..,•••• g) Nem sempre é possível para alguns setores de apoio, em algumas circunstâncias,
~
:::;)
estabelecer metas. Em alguns casos, esses setores apenas assumem medidas
(!) para que metas de outros setores de linha possam ser atingidas.
ü:

\.
(

(
153
152
(
(
(

l 5.5.2 Desdobramento das metas das unidades


a) Esse desdobromentot''" poderá serfeito utilizando-se:
í
• A análise de pareto (método dos bcndeircsj.!"

• O diagrama de órvore.l!"
(
b) Sempre que as informações puderem ser representadas por dadas numéricos, o
( método de análise de Pareto é o melhor. No entanto, isso nem sempre é verdade,
( principalmente para as áreas administrativas, de vendas, etc. Nesse coso, a uti-
lizaç?o do diagramo de árvore poderá ser mais apropriada.
(
c) Durante o desdobramento das metas, deve ser propiciada muita discussõo para:
(
( • Desenvolver em todo a organizaçõo a vontade e o entusiasmo em atingir as
metas;

• Extrair todo o conhecimento do grupo, principalmente da alta administração.


( o»
Cf)
cu 2
( E o Q)
5.5.2.1 Método de análise de Pareto ou método das bandeiras
..__ E
o •.... .8 c E
(U
O ü.Q Cf) o»
( 'C
.B Q5 O O (U
Q)
a. c
a. •....
"O (U "O
a) Esse método serve poro desdobrar metas quando toda a análise pode ser con-
=:l <1> =:l O (U <1> .8
( Ul
C a. I--- Uí I--- c duzida através de dados numéricos. A conceituação básica da análise de Pareto
(J)
N
E
(U.!::::! Q) cn ::::l Q) '"::I
'Cü
<{'
( 'C c.P
0<1> .S .g E
'0
C
cu
é dada na literatural221 (verificar o Apêndice 2 da referência citado).
"§ -u .=
(U"O
t.).(U
a.> ~ Q)
'"cu
Cli<s b) O desdobramento de metas através de uma an61ise de Pareto é excelente porque
O <1> cu
a::: 2-g_ Q)
.D
2
G>
E
o desdobramento pode ser todo feito em base numérica e, portanto, facilito a
( Cf) cn '"
cu
W W "O
ajuste (calch ba/l) entre os membros do corpo gerencial.1361
( s
C
•••
E c) A FIG. 5.7 mostra esse método de desdobramento de metas. A figura é pratica-
.;:;
( mente autoelucidativa para quem já conhece bem a análise de Pareto (caso de
•••
ãi
.o
( !! quem já praticou a faixa branca).
'"•••
( •••
"O
d) Durante o desdobramento, em cada nível, haverá dois tipos de problemas:
O
'(U s
( >< C
••• • Problemas desdobróveis: Sõo os problemas mais fáceis, que poderão ser exe-
Q)
E
( ã) '6 cutados pelos níveis hierárquicas inferiores e que não necessitarão de contri-
a::: •••
u buição técnica relevante. Eventualmente, poderão chegar até o nível de
(
e
a..
supervisores ou de CCQ como temo de trabalho, caso o grupo queira tomá-
lo de forma voluntária e tenha experiência e competência para isso;
(

(
(
( 155
154
(
(

• Problemas crônicos, graves e tecnicamente difíceis, bem como os problemas


que demandarão inovação(*): Essesproblemas devem ser separados quando
aparecerem em cada nível hierárquico e ser alocados a grupos de trabalho
de maior capacidade técnica (mas permanecerão como responsabilidade do
N' Procedimento Conteúdo
gerente naquele nível). Isso poderá acontecer até no nível de seção (UGB).
A partir da meta Fazer um brainstorming utilizando o diagrama espinha de peixe, alocando a cada espinha setores responsáveis,
estabelecida. analisar ou tipo de produto, ou itens de defeitos, etc Estabelecer os problemas a serem estudados.
(*) As soluçães aqui denominadas de inovação são aquelas soluções de problemas
e estabelecer os
problemas a serem administrativos, de serviço ou manufatura, que demandam novas tecnologias,
atacados
novos materiais, novos processos, novos produtos, etc. Por exemplo: todo plano
de ação que inclui informatização ou automação de processos é uma solução
(
inovadora.
(
e) Nota-se, na FIG. 5.7, que a parte sombreada corresponde à meto estabelecida
50=:>2 ::: ~ .._...._ ... tI sobre o tema (problema).
(
TunnaC Turma O Dereeos oc
departamento 3
96 91 Dez
!lO
n Quando é possível desdobrar o meta de forma numenca, como demonstrado \
neste método, e se propicio bastante discussão durante o desdobramento, a pos-
2 Distribuir os Levantar os dados e fazer os graficos de Pareto dos problemas. Estabelecer respoosabüidadesde cada gerente
problemas conforme na unidade de negócio sobre esses problemas. sibilidade de atingimento da meta fica muito aumentado.
a responsabilidade de
cada um
g) O ponto fraco deste método é que, na parte referente 00 brainstorming, o des-
dobramento ocorre sem uma ordenação sequencial e, portanto, não oferece ao
usuário a segurança de que todas as possibilidades foram consideradas. Isso (
poderá ser mais facilmente conseguido pela utilização do diagrama de órvore.
3 Estabelecer a meta Após a distribuição das responsabilidades, estabelecer as metas de cada um e indicar no grafico de
em cada problema Pareto a parte a ser melhorada com uma área sombreada. h) Além disso, nem sempre é possível utilizor o método de análise de pareto, por (
dificuldade de informações ou de domínio de todas as variáveis. Essepoderá ser
o coso das áreas de vendas, engenharia, administrativa, etc.

5.5.2.2 Método do diagrama de árvores


a) A montagem de um diagrama de árvore pode seguir o seguinte roteiro:

4 Caso de grupos de Em casos de projetos especiais que devem ser conduzidos de forma interfuncional, sob o comando do • Estabelecer o objetivo do setor a ser analisado (sem ainda falar em valores);
trabalho próprio gerente, esses temas não serão desdobrados, corstituindo-se em item de controle especial do
interfuncionais gerente.
• Desdobrar esse objetivo (deduzir as meios ou as medidas) por local, por pro-

lDI=i In :....-----''-------, duto, por departamento, por cliente, etc.; (

,---c________, (
• Construir a proposta inicial da diagrama de árvore, que deve ser discutido e
.jln.· , In.·· ,: completada;
. wrt=j_ wrt=j_
L..,-----'.
Chefeda~
i
L. -"{' -;~~~.
Uln=l ~
_--- - -_.
t • Estabelecer o valor e o prazo do objetivo inicial, transformando-o em meta;

e con- (
• Alocar valores e prazos para os outros objetivos, com a participação
FIGURA 5.7 - Método de desdobramento de metas utilizando a análise de Pareto (método das bandeiras)
cordância de todos os envolvidos. (
<..

157
156
(
(

c
(
b) A FIG. 5.8 mostro um exemplo de desdobramento de metas de uma unidade de
vendas.
.., ro
.-ê'"
co
~'"
I-

~
c) Alguns itens têm seu desdobramento facilitado porque são definidos por equação ti>

c matemática. Por exemplo:


~'"
o~
0.0..
E Ü
'"~
o
o
'"~
o
'"E
Q.

o
o
'" L-_-+ __ --LI ... LI __ -+-__ ..L
• Produtividade = faturamento/custos;
(
• Custos = custos fixos + custos variáveis, etc.

d) A FIG. 5.9 mostro um desdobramento de objetivos que poderão se tornar metas


( através do discussão, ajuste (cafch ball) e alocação de valores.
__________________________
~I --.- ---ÁI _
( o
e) Comparando com a análise de Pareto, a utilização do diagrama de árvore para c
Q;~
( o desdobramento de metas dá uma maior segurança de que todas as possibili- >0
OU")
(9.".
( dades foram consideradas.

( n O diagrama de árvore combinado com o diagrama de pareto, quando houver


dados suficientes, é um excelente método de análise e desdobramento com prio-
l rização simultânea.

(
5.5.3 Estabelecimento das medidas de execução prioritária
o
( a) Depois que cada gerente aceitou o seu projeto de meta, ele entra na sequência ~""
0<>-
0.",
de planejamento do PDCA. Nessa sequência, após o estabelecimento da meta, ."
deve existir o entendimento de seu problema. Problema é um resultado indese- J.__---------,r-----------~---------------------------
jável. Por exemplo, se um gerente recebeu uma meta de reduzir o custo, ainda
que seu custo seja o menor do mundo, o seu problema é custo elevado.

b) Entendidos quais são os seus problemas, o gerente entra no parte mais importante
do gerenciamento pelas diretrizes, que compreende as atividades necessárias
para estabelecer um plano de açõo para atingir as metas ou resolver os proble- o
~~
mas. oE
0.." 0=
~o
:::J~
'C W'"
c) Seguindo-se a sequêncio de planejamento do PDCA, os passos seguintes são a
análise de fenâmeno (fins), para conheceras características importantes do pro-
( « () o
blema, e a análise de processo (causas), para conhecer as fatores causais que g
(])

.9~ 2~
~::> 2~ 2~
( provocam o problema. 0-0
o.e -6g ~o -5g ~o
a. e",
o._ .,..
0=
~U")
o... .".
e
0...,.
N
00
Q:~
C d) Conhecidos esses fatores causais, são então propostas medidas para eliminá-
los. Essas medidas decorrem do conhecimento e experiência das pessoas e con-
têm a criatividade que é gerada neste trabalho.

c
(
158 159

(
(

e) Grande parte das análises mencionadas acima foi feita com an- (
tecedência e está contida nos planos de médio prazo e de longo
prazo (abordagem por projetos) e no relatório de reflexão anual (
(abordagem analítica).

2
n Deve ser feita previamente a identificação das diferenças entre o planejado e o
'"o
Q) realizado no ano anterior, bem como uma análise das causas dessas diferenças.
Q)
Q)
Dessa abordagem analítica sairão propostas de medidas para atingir as metas
1::
s anuais. Essa análise deve estar contida no relatório de reflexão anual de cada (
'"
Q)
!Q gerente. (
g) Além disso, deve-se identificar previamente os problemas da organização, pen-
sando no futuro (problemas referentes a mudanças estruturais para garantir a
(
competitividade da empresa). Dessa abordagem por projetos também sairão
propostas de medidas poro atingir as metas anuais. Essa análise deve estar con-
g
w tida nos planos de médio prazo e de longo prazo.

h) Essesdois documentos são vitais nessa etapa e devem ser amplamente consul-
(
tados, além do projeto da diretriz do presidente e da análise que cada gerente

1
Q)
>
·ro
eo
~
deve fazer das informações (referentes à sua própria área de atuação) oriundas
do mercado, dos concorrentes, das mudanças tecnológicas, do relato de pro-
(

(
'fij -cu blemas crônicos difíceis atacodos no ano anterior, etc. Além de tudo, o gerente
> a>
"C
'" cu deve rever os seus próprios planos futuros.
{jl E
'"
u cu
C, i) Durante a fase de proposição das medidas para atingir as metas, deve ser feita (
.i;;
cu
'"
D 'õ uma análise dos impedimentos (ver item 3.8.4) paro cada medida. Nessa etapa (
&! o
o deve-se analisar o influência da medida proposta em outras funções (Q, C, E,
"C
c: M, 5), em outros setores e no desempenho futuro da empresa.
cu
~
:;:::I
::J j) Uma medida proposta para reduzir custo poderá provocar redução do nível de
'"g qualidade do produto e possível perda de market-shore para o concorrente; ou
ti poderá reduzir a segurança dos instalações; ou poderá trazer muita insatisfação
:c
o
a> aos empregados, etc.
"C
g
c: k) Outro tipo de consideração a ser feita é: como esta medida poderá influenciar
a>
I I E
l!
os outros setores da organização?
I .o
o (
"C I) Finalmente, ainda nessa busca dos impedimentos, deve-se considerar que uma
•••
o'" medido poderá trazer consequências futuras. Por exemplo: uma medida poderá (
impedir a utilização de certo local para se atuar num gargalo colocando um
(
novo equipamento para aumentar a produção; ou poderá aumentar em demasia
o consumo de eletricidade, que não é disponível em abundância no local, etc.

m) A possibilidade de haver impedimentos não significa que a medida não poderá (


ser adotada. Nesse coso, se o medida tiver que ser adotada, teremos que esta- (
belecer contra medidas aos impedimentos e seguir em frente.

161 (
160
(

(
n) Estabelecidas as medidas, é preciso priorizá-Ias para executar apenas as neces-
(
sárias para que as metas sejam alcançadas. Nessa priorização, sôo fatores im-
portantes:
E o
o '<O
• Taxa de contribuição da medido 00 atingimento dos metas; U o-
:o

'"'"
U
o .~ o
Q_
.2
• Nível de emergência de suo execuçõo;
'cu
OQ)~
~ <;; <1>
'"
:~ "
co
~"""O .~ U 'O se
t.=
.~ ~ c..
C1J.º ~ <O
s:
C 'ro
_§ ::J co
• Economicidade da execução; c- l6 o '"
ro
U <O
álUJ N
~ E 'r;.
( E -OQ)
co B
<1>
"O
U

'"
<O
o
.ro
c-
"
co
'6 'O
• Nível de ajuste do medido com as medidas dos superiores, etc. E U .0)
$ >< <1> .~ ::::;; +
!'!
( - O) 0><'>
_ig<"l_
cz r- ~.~
(ij
-ã: M
co
o
_c:'-'Q)
O> + +
'S (f).D",
(
o) Essapriorização pode ser feito de várias maneiras, inclusive pelo voto de pessoas
~~
gJE
~" o
:ro " " "
competentes no assunto, como foi feito no estágio faixa branca. A priorizaçôo (LU
50
Ia. I-.. « o
ro Q)_

( pode ainda ser feita com vários ferramentas, entre elas, o diagramo de Pareto. sou~jlJolJd sop O!l5e~ipUI ~ ~ I-.. _c:

( ~
p) Muito embora as medidas tenham sido estabelecidas meta a meta, uma medida O!l5e!leAe
- '"
N N
<O
N ~ ~ (V)
N ~
eu sojuod ep lelol I-..
poderá afetar mais de uma meta, como mostra a FIG. 5.4. Quando se deseja " " "
priorizar correlacionando dois con juntos de fatores que se influenciam mutua- lejollWas <1>
,..._ ao ,..._ co
I-..
-e-
ro
@) O <J
mente, uma boa ferramenta é o diagrama de matriz. Nesse casa, é avaliado um :~ N
:s
N E
conjunto de medidas em relação a um conjunto de metas, como mostra a o·ê
'~~
9jsnhf "O (ry M (') N
1-.." .~ o
«o
C.>-
'"E
o o O>
FIG.5.10. ~B apepplwOUO:J3 (ry (') (ry ~ .ro
o- .ro
C.>-
'5
:ê 'C

~~ u M
.~ '5
c o '"E
q) Depois que cada diretor ou gerente tiver estabelecido medidos prioritários para
" (ij
-ã:
..D
'C o ""ro
o-
~
epu,!5Jn .D ~ ~ (ry ~ c (J
O) C>
N o ~
atingir suas metas, é necessário fazer uma compatibilização vertical e horizontal " ~
<> 'O
c
ro E '"

(cotch boll): elJ~ud O!l5e!leAV <O ~ ~ ~ ~
~ ~ « (5 ~ o
o

.,
'C
" c:
• Minhas medidas estão compatíveis com as medidas de meus superiores?
sle~9lew
%9 wa SOj9JIp
ap sojsno J!znpa~
~ <f @
(')

O
N

@""
"v
<f SOlaJIp s!euajew eo Ojsn:J
~'"
( N :::l
• Minhas medidas estão compatíveis com as medidos de outros gerentes?
@""
N

W9 o~~npoJd e JelU9Wnv
%1: ~ <J O I "v
O e!JIIIP O!l~npoJd .",t>-o
( :::l
u
r) Essa compatibilização pode ser ajustada através de um diagrama de árvore. Isso %9 N
<J <J
N N

@
<o
I O"" IElIOIOX~Ojsn:J O>
><
( deve ser feito de preferência com o presença de todos os gerentes, pais nesse wa sox!I sorsno so JlZTlpa~ "v O>
..,. -e- GI

® c5 O O
%9'0 eJed sojnpoxí '-0
( processo ocorre um bom efeito sinérgico, e várias medidas altamente criativas N I 'sompoic ap 0~6nlOAao

'"'"
ap o~nloAap e J!znpa~ "v
poderõo surgir. 'C

@) <J c5 c5
<D
ouersoseo OOC: eied saiuerp 'õ
( N @ SaIU9!1~ep sag6ewepa~ O>
sop saº~ewepaJ se J!ZOpa~ "v E
s) A ferramenta diagrama de árvore é muito eficiente para fazer o desdobramento GI

4::
( das medidas em vórios níveis (primário, secundário e terciário) extraindo-se, em
9
c:
'C
o
Vl
ro _g '"
E
Q)
'O .8 ""t>-
( cada posição, as medidas exequíveis. A FIG. 5.11 mostra um desdobramento o
ãí '" '":o
.Q.
c:
<1>
Q)

'"
de medidas. 2 ~
.8
o: ""~ E ~ N

( i3 ]_
::J <1> <O
a. C
o
"I::
o

t) Após o recebimento das metas desdobradas, estabelecimento das medidas ne-


epeplJoPd
'cu

ru
a.
ea
~'" ~
'" -o
.,
<O
"O

o
'S
cr
<1>
o
<>
Q)
'O
"I::
o...
( (I) ~
~.g g-
U
~E i)~ (J) C>
~
cessárias e suficientes para atingir essas metas, sua priorização e compatibiliza- ãl Ol'" '"
::o
~<1> CY ~:g, c:~
c
&ri
g_~ ~ ~o
( ção vertical e horizontal ficam estabelecidas as diretrizes de cada gerente.
g.
rn
~ ~
e~~
o,
~~ .2'
~e a.
<1>
'N
:o
-o
~-m
'~-g
:~_g;
_g~ ª ~
:J
w
a:: a
::2a. o:: '"
o:: t-<1> «a.
Cl
( a
Li:

( '-
(
( 162 163

(
(
(

u) Essas medidas prioritárias foram estabelecidas paro atingir metas desafiadoras,


que visam a romper o status quo e garantir a sobrevivência da organização. Por-
(
tanto, é necessário que essas medidas sejam ideias originais inovadoras, mas
práticas e exequíveis.

v) Essasideias originais inovadoras devem ser medidas reformula- (


(/)
o doras da estrutura e resultam do processo criativo humano, mas
co "O
·C
.8 .8 o
E elas só surgem como resultado de um esforço dedicado e con-
.Sl :::J '"'" (
U) ro o a.>
.V; a.> :5 t.> tínuo.
cu -o "O o
o
"O E o Ci. (
.Sl Ci. a.>
co (/)
a.> -o x) Essas medidas são finalmente denominadas medidas de execução prioritória (ver
E .(i)
ro
~ o
"O
·C FIG. 5.5). Sobre essas medidas são estabelecidos itens de verificação, com suas
Dl .~ .8
o
><
"O
cu .8 '6 devidas metas. Existe uma tendência de colocar valores conservadores nessas
:::J c: :::J
= = '6 ro
o e :::J
ro ro
metas para evitar cobranças. Isso deve ser evitado, pois, se a meta de cada me-
ro ro
-o
dida for menor, deverão ser implantadas mais medidas de execução prioritária,
c
.2 possivelmente a um custo maior paro a organização . (
o
Ci.
c;; y)
« e Entre essas medidas de execução prioritária devem ser incluídas aquelas medidas

III
o pertencentes aos planos de médio prazo e de longo prazo e que só se refletirão
.'"c
." em metas futuras da organização .
"O
(
'"
c
.5> w) Como mostra a FIG. 5.12, algumas dessas medidas serão assumidos pelo pró-
." prio gerente sob a forma de projetos interfuncionais; outras serão atribuídas a
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o
o-
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seus colaboradores ou até mesmo a outros setores (ver também a FIG. 5.5) .
E
:e 5.5.4 Estabelecimento dos itens de execução prioritária
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'ii
'"E a) Esta etapa corresponde ao estabelecimento do plano de ação de cada gerente.
o Q)
"O
W b) Cada medida de execução prioritária deverá ser desdobrada em várias outros
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medidas secundárias ou terciárias que denominaremos itens de execução (ver
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E
..ocu FIG. 5.5). Esse desdobramento poderá ser feito utilizando-se um diagrama de
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"O árvore como mostra o FIG. 5.13. \.
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c) Nesse desdobramento devem ser incluídos os contramedidas aos impedimentos, (
ea. '"o
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o a. identificadas na análise dos impedimentos.


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'">< d) Durante essa fase, cada gerente deve promover a participação de seu superior, {
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para garantir o apoio no estabelecimento dos itens de execução. O item de exe-
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~ cução é exequível? Existem recursos (humanos, financeiros e de equipamentos) (
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~ para que seja executado?
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e) No desdobramento do medida de execução prioritária, surgirão muitos itens de
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execução, e será impossível executar todos. Quais os prioritários? Se forem cor-
tados recursos, quais itens serão deixados para o próximo ano? \
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f) Para fazer essa priorização e colocar os itens de execução numa ordem sequen- e) No estágio 1 (faixa branca) é mais frequente o ajuste vertical, ou seja, entre os
{
cial, devem ser convocadas todas as pessoas que entendam do que está sendo níveis superior e inferior da hierarquia. Nesse estágio e para o futuro, é cada vez
tratado e que possam votar, atribuindo a nota 5 aos itens vitais, 3 aos importantes mais importante que haja o ajuste horizontal, ou seja, entre as chefias de mesmo
e 1 aos não muito importantes. Em cada votação avalia-se a dispersão R, que é nível.
igual à maior avaliação menos a menor. Caso R tenha o valor 4, deve-se propi-
f) Esse ojuste é conduzido em reuniões abertas entre todas as partes envolvidas,
ciar discussões para promover um melhor entendimento, até que o valor de R
possa ser menor. organizadas e registradas através de ferramentas apropriadas, como mostra a
FIG. 5.14. Essa figura mostra, por exemplo, que pela união de diagramas de (
g) Não se avalia um item de execução determinado pela alta administração. Esse relação de vários setores é possível clarear as partes onde deve haver coopera- (
será sempre prioritário. ção.

h) Feita essa avaliação, já foi possível ordenar os itens por ordem de importância. g) Na prática do ajuste das medidas ocorre a verificação da falta de algumas me-
Agora é necessário identificar a extensão em que cada item contribuirá para o didas, a duplicidade de outras e o aparecimento de novas medidas altamente
atingimento da meta estabelecida sobre a medida de execução prioritária. criativos, propiciadas pelo efeito sinérgico da presença de todos. (

i) Só serão executados os itens que forem necessários e suficientes para atingir a I,

meta da medida de execução prioritária. Denominaremos esses itens de itens de


5.5.6 Estabelecimento do plano de ação (
execução prioritária, e eles constituirão o próprio plano de ação de cada gerente
a) No estágio 1 (faixa branca) foi utilizada como ferramenta para dispor um plano
(ver FIG. 5.5).
de ação um quadro com o 5Wl H. Muito embora o conceito do 5Wl H deva
sempre estar presente na disposição de qualquer plano de ação, há outras fer-
5.5.5 Prática do oiuste (Catch BalD ramentas para lidar com situações específicas. (

a) A único forma de se conseguir a adesão e a voluntariedode de b) No final de um planejamento, é possível haver três situações:
todas as pessoas é investir tempo no ajuste das metas e das me-
• Certeza: Quando ao final do planejamento todos têm o compreensão e a
didas. Desse consenso, que se baseia na confiança mútua,
certeza de que a meta será alcançada;
nasce o entusiasmo em atingir as metas.

b) Essa confiança mútua nasce de dois entendimentos: • Dúvida: Quando ao final do planejamento as pessoas não têm certeza de
que a meta será atingida, pois sabem que existem pontos do plano que irão
• A meta do presidente tem que ser alcançada se é que queremos garantir a depender de fatos que possam decorrer da implementação do próprio plano;
sobrevivência da empresa. ou ainda que existem pontos obscuros do planejamento pela imprevisibilidade
de algumas ações por falto de conhecimento adequado;
• Se isso é verdade e eu estimar minha meta para menos do que deveria ser,
algum companheiro terá que carregar o fardo por mim. • Certeza/dúvida: Quando se tem a certeza de que a meta será alcançada,
porém planejamentos adicionais são previstos ao longo da implementação
c) Esse ajuste entre superior e colaborador, entre departamentos de mesmo nível e (
do atual plano, pela ocorrência previsível de fatores desconhecidos quando
até mesmo entre cliente e fornecedor, é realizado primeiro com as metas e depois da fase de planejamento. \_
com as medidas para que o plano tenha coerência e seja exequível.
c) Certeza: No coso de certeza, existe o segurança de que o meta será atingida e,
d) É evidente que a coerência desejada poderia perfeitamente ser conseguida pelos portanto, a sequência de planejamento está totalmente dominada. São exemplos
assessores, até mesmo sem consultar ninguém, apenas utilizando fatos e dados.
de casos de certeza: sequência de instalação de um equipamento; sequência
No entanto, o principal objetivo do ajuste é o amadurecimento da vontade de
para a construção de um edifício; sequência para a fabricação de um protótipo,
atingir as metas. Isso irá se consolidando, pouco a pouco, durante o processo
etc. Nesse caso, as ferramentas mais adequadas de disposição do plano são o
de desdobramento e ajuste.
Diagrama de Barras e o Diagrama de Setas.A FIG. 5.15 mostra uma disposição
bem simplificada do plano de construção de uma casa. (
(
168 169 (
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Construção de uma casa
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1. Fundação
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7. Revestimento
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8. Revestimento ~
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FIGURA5.15 - Plano de ação para situação de certeza (método do diagrama de setas
Li: ou diagrama de barras) J

( 170 171
d} Dúvida: No caso de dúvida, não se tem a certeza de que a meta será atingida e,
portanto, a sequência de planejamento terá que sofrer alterações ao longo da f
I
implementação. É uma situação na qual é impossível prever seguramente aquilo
que tem que ser feito. A ferramenta mais adequada nesse caso é o POPC (Process
Decision Program Chart ou diagrama do processo decisório).
Aumentar as vendas
e} Existem duas situações típicas no caso da dúvida: em 20% no setor sut

• Situação em que resultados intermediários obtidos com a implantação do


plano devem alterar o próprio plano: É o caso de temas difíceis de pesquisa
e desenvolvimento; de problemas crônicos de difícil solução apesar de várias
tentativas ao longo dos anos, etc.;

• Situação em que os resultados podem ser alterados por fatores externos que <50% > 50%

devem ser considerados à medidas que ocorrem: É o caso, por exemplo, de I


I
metas de grande aumento de vendas pela área comercial em que é preciso
considerar continuamente informações sobre clientes e concorrência. A
FIG. 5.16 mostra um exemplo simplificado desse tipo de planejamento com
dúvida.

g
Ganha

f} Certeza/dúvida: No caso da certeza/dúvida existe a segurança de que a meta


será atingido, mas sabe-se que alterações ao plano terão que ser feitas em fun-
ção da ocorrência de alguns eventos esperados, mas desconhecidos e que po-
Aceite Aceitação baixa
derão ocorrer ou não. Nesse caso, o plano de ação pode ser representado em outra marca Preço no consumo <'
conjunto por um diagrama de setas e pelo POpe. j_ \
Reorganizm o
número de
r-----,,~---,r--:C'-om-u-'nic-a.J<r'---, .------0----, ..,
vendedores chefia para
5.5.7 Organização das diretrizes por grupo incrementar
propaganda

a} Após completado o desdobramento das metas e medidas, os diretores de uni-


dade, os gerentes e os chefes de seção podem organizar suas diretrizes em dia-
gramas de matriz.
Aumentar a
b} Essa disposição das diretrizes numa matriz tem os seguintes objetivos: frequência de
visita a todos os
pontos de venda
• Deixar bem claras as responsabilidades (itens de controle) de cada nível hie-
rárquico;

• Organizar todas as metas e medidas num só documento;

• Mostrar a relação existente entre as metas e medidas de um mesmo nível hie- (


rárquico;
FIGURA 5.16· Plano de ação incluindo situação contingencial (método POPC)
• Permitir uma visualização do inter-relação das diretrizes nos vários níveis hie-
rárquicos;
(
• Facilitar a visualização do esforço de melhoria do empresa.

173 (
172 \
(
7
(
(
c) A FIG, 5,17 mostro um exemplo de uma representação de parte das diretrizes de
(
um mesmo nível hierárquico, Não é necessário fazer uma representação exata-
( mente igual a ela, Normalmente cada empresa faz um tipo de matriz para aten-
/
e cf) ~
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der suas necessidades,

d) A FIG, 5,18 mostro como a representação das diretrizes em diagramas de motriz


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( vários níveis hierárquicos,
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( 5.5.8 Confirmação das diretrizes anuais da organização


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a) Dessa maneira (metas desafiantes e medidas prioritárias), é estabelecido o projeto 1;;
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( das diretrizes sob coordenação do escritório do GQT e envolvendo todas as pes- ro @
(])
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soas, principalmente as assessorias técnicas dos diversas áreas operacionais,
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( b) O Quadro 5.2 mostra um check-list para verificação do projeto das diretrizes, :c:
~ '> ~ 2 Q;
c) As diretrizes anuais da organização são aprovados pela diretoria com base no < ~~?~~ < ~ >
c:
S!9"~~e,, E
projeto das diretrizes, fazendo uso de sua experiência e de suas considerações %L J!znpa}j @ @ C; 'qel :l
z SOlsn:)
( .8 Cl>
para o futuro, U)
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d) Toda a organização ,parte então para a execução de seus planos de ação, para 'c::
r-c, ollnj9J
( que as metas sejam atingidas,
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ro a ap8~!PU! 'õ
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( ro:::J co SaçóeuJelO8J n:I
s9WjSose~ Ol eJed Jlznpa}j O O @ _J ap OJalUl)N :jJi)J8 "O

5.6 Passo 4 - Como conduzir a execução das diretrizes O


...•
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/.:
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a) Durante a implementação dos itens de execução prioritária nos vários setores da (J)
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• Reflexão profunda e concreta ao longo de todo o ano; ::>
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• Cooperação de todos através de planos de ação concretos renovados men-
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Li:
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• Resposta rapidamente aos acontecimentos impostos à organização ao longo
(
do ano. "-
174 175
Metas do chefe
da unidade QUADRO 5.2
Check-list para verificação das diretrizes anuais da empresa
Medidas de A 8 C o
execução m o o o
1 As diretrizes refletem as mudanças do ambiente? Essas mudanças estão sendo percebidas?
prioritária n o o i"-
do chefe o o 6. o
da unidade p o o o
2 O relatório de reflexão anual reflete uma análise profunda sobre os resultados do ano anterior?

Desdobramento
de 3 As metas estão bem estabelecidas?
metas

1
Metas do gerente
4
As medidas de execução prioritária foram estabelecidas a partir da abordagem analítca e da
abordagem por projetos? Elas não são apenas conceituais? Não refletem apenas regras
estabelecidas?
'\

A 8 C o
Medidas de 5 A intenção da alta administração roque deve serfeito" e "até onde deve ser feito") está clara?
execução
m o o o
prioritária n o o f---
o o 6. o
do gerente
p o o o As diretrizes permitem que os funcionários manifestem amplamente as suas próprias
6
capacidades e que estes possam exercer a sua criativi dade e seu livre arbitrio?

Desdobramento
de
I 7
O seu conteúdo está preparado para que se possam obter a simpatia e a colaboração de todos
os funcionários?
(
medidas
1
Metas do
'li 7' chefe da seção As diretrizes são fonte de motivação para que toda a fonça da empresa possa ser
8 arregimentada?
Medidas de A 8 C o
execução m o o o
prioritária 9 As diretrizes realmente desafiam audaciosamente em direção a coisas novas?
n o o
do chefe o o 6.
o
da seção p o o o
As diretrizes estão ajustadas com os planos de médio prazo e de longo prazo e com as diretrizes
10
básicas da organização (credo, valores, visão e missão)?

FIGURA 5.18 - Relacionamento entre as matrizes de metas e medidas de vários níveis hierárquicos

176 177
(
\

(
5.6.1 Conduza a reflexão continuamente d) Portanto, em qualquer país do mundo, é muito importante estabelecer um Ge-
(
renciamento pelas diretrizes que responda rapidamente a essas mudanças.
<. a) O processo de reflexão é normalmente demorado, pois exige o levantamento e
e) Isso é feito planejando-se as situações de possível mudança de cenário. Isso é
( a análise de muitas informações. Não se pode deixar a reflexão para o fim do
denominado plano de contingência, que é um plano estabelecido para atender
ano, pois não haverá tempo pora uma boa análise. Se a reflexão não for boa,
( a situações inesperadas.
o próprio gerenciamento pelas diretrizes não será de boa qualidade.
( f) Para estabelecer esses planos, são necessários os seguintes passos:
b) A reflexão deve ocorrer ao longo do ano, à medida que se verifica que as me-
(' didas em execução não foram suficientes para atingir as metas. Isso é feito sob • Selecionar as situações inesperadas;
a forma de relatórios de anomalias do gerenciamento pelas diretrizes.
( • Estabelecer as contra medidas necessárias;
( 5.6.2 Conte com a cooperação de todos • Estabelecer os itens de controle para monitorar o eventual aparecimento des-
( sas situações inesperados.
a) A cooperação de todos é garantida por um bom ambiente de trabalho e de con-
( fiança. Mas só isso não é suficiente: é necessário que cada pessoa saiba perfei- g) Várias áreas de uma empresa são susceptíveis a rápidas mudanças de cenário e
( tamente o que deve fazer, em base semanal ou até mesmo diária. devem estar preparadas para estabelecer os seus próprios planos de contingên-
cia. É o caso das áreas técnicas em problemas crônicos de difícil solução, das
c b) Portanto, os itens de execução prioritária constantes do plano de ação de cada áreas de pesquisa e desenvolvimento e das áreas de vendas.

c nível gerencial devem ser planejados mensalmente, estabelecendo-se:


h) No estabelecimento dessesplanos de contingência, a empresa deve arregimentar
( • Responsáveis; todos os seus recursos humanos de talento para que o plano viobilize a resposta
rápida desejada.
( • Prazo de execução;
i) As alterações bruscas de cenário decorrem de quatro fontes principais:
( • Método concreto de implementação.

( • Diagnósticos;
c) Feito isso, cada responsável deve estabelecer seu próprio plano
( de ação mensal especificando, em base semanal ou diária, o • Metas de difícil atingimento;
que irá fazer pessoalmente.
( • Novos problemas;
( • Mudanças nas condições externas.
( 5.6.3 Faça um planejamento para responder rapidamente às mu- j) Durante os diagnósticos realizados pelo presidente ou por quo lquer outro diretor,
( danças externas os problemas observados pela alto administração devem ter resposta imediata.

( k) Pode ocorrer também que, no caso de metas de difícil atingimento, alg umas me-
a) O momento que o mundo está vivendo, de internacionalização crescente da eco-
didas não levem ao resultado esperado. Nesse caso, é necessário voltar à análise,
nomia, apresenta um cenário de mudanças violentas e de incerteza.
propor novas medidas e executá-los.
( b) É comum afirmações como "planejamento é coisa de primeiro mundo", ou "no
I) Durante a ano podem surgir novos problemas que exigem solução rápida. Nesse
( Brasil não dá para planejar, pois ocorrem mudanças inesperadas".
caso, deve ser feita rapidamente a análise e proposto um plano de açõo alterna-
( c) Hoje as mudanças violentas ocorrem no mundo todo. É comum ocorrerem va- tivo para implementação imediata. Esse plano e a meta são adotados como di-
riações cambiais da ordem de 30 a 40% num só ano em economias estabiliza- retriz suplementar.
(
das. É comum a perda de morket-share da ordem de 50% por surgimento de
( novos produtos melhores, mais baratos, com novos materiais, etc.

(
( 178 179

(
m) No entanto, não é bom indício o aparecimento de muitos problemas novos du-
rante o ano. Nesse caso, deve ser feita uma análise para descobrir a causa do
aparecimento de tantos problemas imprevistos.
Relatório de anomalias (Gerenciamento pelas diretrizes)
(
n) Finalmente, por melhor que seja um planejamento, existem mudanças que podem
ocorrer ao longo do ano como decorrência de fatores externos imprevisíveis.
Departamento comercial I Data: 1911211997 I Responsável: Sr. Augusto

Meta: Faturar 20 milhões de reais na Região Sul em 1997


Exemplo: alterações cambiais, mudanças de legislação, aparecimento de pro-
dutos alternativos, etc. Medida de execução prioritária:
Vender 10.000 unidades do produto novo na região Sul.
o) Nesse caso, é bom que o organização tenha os planos de contingência previstos.
Valor da meta em janeiro = 800 unidades
A utilização da ferramenta PDPC (diograma do processo decisório) é recomen- "
dado. Isso evita a clássica situação: "Ah, se nós soubéssemos, poderíamos ter
Valor do limite aceitável em janeiro = 720 unidades
Resultado da venda em janeiro = 360 unidades ,
reagido mais rapidamente"
Item de execução prioritária Situação atual de execução (
p) Sempre que forem feitas alterações no plano, deve ser repetido o ajuste (catch 1. Visitar 620 pontos de venda da região mensalmente. 1. Foram visitados 532 pontos de venda. (
\
bal/), pois tanto as metas quanto as medidas se relacionam entre si, e uma alte- 2. Treinar vendedores nas caracteristicas do novo produto. 2. Todos os vendedores foram treinados, inclusive
ração dos planos invariavelmente irá provocar alterações subsequentes. 3. Promover campanha publicitária nos pontos de venda. realçando as caracteristicas de atração do novo (
4. Promover teste do novo produto nos consumidores em produto.
(
um ponto por setor (um setor contém aproximadamente 3. Foi promovida a campanha publicitária nos pontos
5.7 Passo 5 - Como monitorar o gerenciamento pelas diretrizes 50 pontos de venda). São 12 setores. visitados.
<;
4. Foi promovido o teste em 9 setores.
a) O monitoramento do gerenciamento pelas diretrizes, neste estágio, pode ser feito Análise da diferença Pontos problemáticos (
exatamente como proposto no estágio 1 (faixa branca), principalmente como
Setor Meta Realizado 1. Por que o setor 12 não vendeu?
mostrado na FIG. 4.10. Todas aquelas recomendações permanecem válidas. 2. Por que os outros setores só venderam de 40 a
1 70 28 40%
2 55 22 40% 60% aproximadamente? (
b) É possível que nesse estágio os gerentes e os técnicos da empresa já estejam 3 61 30 49%
num nível bem mais avançado de capacidade de análise e, dessa forma, os re- 4 72 35 49% Causas extraídas
5 48 20 42%
latórios de anomalias poderão conter maior utilização de informações e ferra- 6 66 32 48%
1. Setor 12 não vendeu devido á doença do vendedor,
7 81 50 62% que permanece hospitalizado.
mentas de análise.
8 78 40 51% 2. Outros setores não acompanharam o titmo de venda
(
9 53 30 57% do produto. Pesquisa realizada em 50 pontos de
c) A FIG. 5.19 mostra um exemplo de uma versão um pouco mais avançada de 40 venda (por amostragem) revelou que o produto novo
10 75 53% (
um relatório de anomalias do gerenciamento pelas diretrizes. É interessante frisar 11 76 28 37% vendia bem, mas acabava em meados da Segunda
que a forma desse relatório não é importante. Cada um deve escolher a que 12 65 5 8% semana e não havia reposição.
seja a melhor para sua empresa. O importante é o conteúdo.
Itens adicionais de execução prioritária Plano de ação
d) O conteúdo desses relatórios deve seguir o processo gerencial do PDCA: meta; Março
Fevereiro Abril Maio (
resultado; plano (itens de execução prioritários); situação atual de execução; :
1. Treinar um vendedor substituto para a região.
anólise da diferença entre a meta e o resultado atual, descobrindo a causa do
não atingimento das metas; proposição de novas contramedidas que viabilizem 2. Implantar acompanhamento telefônico do estoque :
diário do produto novo.
o atingimento da meta. :
3. Estabelecer nova programação de distribuição do
e) O relatório de anomalias (ou relatório das três gerações) em si produto novo.
(
não é importante. O importante é a atitude do gerente de fazer
a análise e propor alternativas, em vez de ficar cobrando de seus FIGURA 5.19· Exemplo simplificado de um relatório de anomalias do gerenciamento
pelas diretrizes (situação simulada)
colaboradores e dando desculpas quando o meta não é atin- "-
gida.

(
180 181
(
(

f) No entanto, se o seu sistema de monitoramento já estiver funcionando bem em


( toda a organização, é passível dar um passo adiante e avaliar o grau de avanço
na implementação das diretrizes de um certo nível hierárquico.
(
g) A FIG. 5.20 mostra o procedimento para o cálculo do IGA - índice geral de atin-
( Metal Meta 2 Meta 3 Pontuação Pontuação indice de
gimento das diretrizes de um diretor ou gerente. Nessa figura observam-se três das máxima das execução das
( tabelas. A tabela superior é a matriz que representa, organiza e visualizo os dire- medidas medidas medidas
5 4 2
trizes de um diretor ou gerente, como foi indicado na FIG. 5.1 7. As outras duas
(
tabelas são apenas auxiliares para estabelecer índices. Medida 1 5 21,1 23 91,7%
@10 @9 ~2,1
(
h) Para se calcular o IGA, deve-se avaliar, numa escala de 1 a 5, o grau de atingi- Medida 2 3 9,0 15 60,0%
04 @ 5
( mento de cada meta, o grau de execução de cada medida e colocar essa ava-
liação na matriz como indicado. Uma meta que tenha sido atingida em 40% teria Medida 3 3 D2,4 9,4 13 72,3%
( @7
uma avaliação 2, por exemplo. Uma medida que tenha sido executada em 60%
( Pontuação por resultado 16,4 16,0 7,1 51
teria uma avaliação 3. Essenúmero é uma estimativa oproximada, não é um nú- ~
( mero preciso. Pontuação máxima atingivel
13,0 IGA - indice geral de
por meta 18,0 20,0 51
atingimento das diretrizes
( i) Acompanhando pela FIG. 5.20, vamos estudar a medida 2 e a meta 3 como in- indice de atingimento do
91,1% 80,0% 54,6% 39,5/51 =77,5%
resultado
dicado pela área sombreada. Pela tabela do meio, encontramos que, tendo a
(
medida 2 três pontos e a meta 3 dois pontos, o índice é 5. Como o relaciona-
( mento entre a medida 2 e a meta 3 é muito forte, o índice de correlação é 1. Grau de alcance da meta

c Então multiplicamos 5 x 1 = 5. No cruzamento das faixas sombreadas, o leitor


encontrará esse número.
Bom

5 4 3 2
Ruim

1
( ~
il Isso é feito para todas as interseções. Para calcular a pontuação das medidas Grau Bom 5 10 8 7 6
( 9
somam-se na horizontal os números calculados. Para calcular a pontuação por de 4 7

I
9 8 6 5
( resultado, é feito o mesmo no vertical.
execução 3 8 7 6 5 4
( k) A pontuação móxima das medidas é calculada na horizontal, supondo-se as da 2 7 6 5 4 3
metas e as medidos em sua avaliação máxima (5 pontos). A pontuação móxima medida Ruim 1 6 5 4 3 2
l atingível por meta é calculada da mesma maneira, na vertical.
Símbolo Equivalência Peso
I) O índice de execução das medidas é calculado dividindo-se o pontuação das
medidas pela pontuação máxima das medidas e multiplicando por 100. @ Relacionamento muito forte 1

c
m) O índice de atingimento do resultado é calculado dividindo-se a pontuação por
resultado pela pontuação máxima atingível por meta e multiplicando por 100.
o Relacionamento grande 0,5

(
6. Existe algum relacionamento 0,3
n) O IGA - índice de atingimento das diretrizes de um gerente ou diretor é calculado
dividindo-se a soma da pontuação das medidas pela soma da pontuação má- Sem marca Não há relacionamento O
(
xima das medidas e multiplicando por 100.
FIGURA5.20 . Método para o cálculo do índice geral de avaliação das diretrizes de um gerente (acima).
o) O IGA pode ser colocado num gráfico, mensalmente, para dar ao gerente uma Tabela padrão de avaliação (no meio). Tabela do coeficiente de correlação (abaixo)
medida do grau de evolução do esforço de sua equipe no cumprimento de suas
diretrizes, como mostra a FIG. 5.21.

(
C 182 183
(
(

5.8 Passo 6 - Como conduzir os diagnósticos


o) No estágio 1 (faixa branca), os diagnósticos deveriam ser chamados de exames,
já que a 0110 administração ainda não tem o conhecimento necessário dos mé-
todos e técnicos da GQT para fazer, de fato, um diagnóslico.

b) A alta administração deve se esforçar poro aprender os métodos


o e técnicas do GQT, pois o gerenciamento das organizações está
sendo cada vez mais científico. (
z
.s (
c
o e (
••••••••••••• _; ••••••••••••••••••••••••••••••• _, 0.0 ••• ,_._ •••••••• 0_0 ••••••••••• 0.0 •••• Q)
Dl
c) Observem. Os amadores estão aos poucos soindo do mercado.
~
O
•.... d) O objetivo do gerenciamento pelas diretrizes é atingir as metas que a empresa (
......................................................... - --
~ precisa para sobreviver. Essaé o prioridade absolula. (
'5
E
...................... _ ......•....................................................... -. ~ e) O objetivo do diagnóstico é propiciar à alto administração a oportunidade para
Q)
"O verificar pessoalmenle se isso está ocorrendo e fazer os recomendações devidas.
.................................... .- .

~
'"
Q)
N
'C:

'5
f) Se um diretor fizer um diagnóstico de uma área qualquer de sua organização e
constatar que:
,
11)
(
'"
"O
o ritmo de implementação do plano está lento,
a
t:
Q)

E não basta que o gerente que está sendo auditodo tome a alitude:
'5> (
.t:.,
-c '"
Q)
acelerar a implementação do plano. (
"O
Q)
u É necessário que o diretor exija a análise do problema e a extração dos verda-
'5
.s deiras causas.
o
"O

...................................... - - ~- .
Cii g) Os fatos constatados nas auditorias têm por trás de si muitas im-
LI.. 11) (
t:
Q) perfeições organizacionais, que precisam ser constantemente
E
corrigidas. Portanto, não basta atuar caso a coso. É preciso ir
st:
Q) fundo nos problemas para que a organização possa, ao longo (
E
~'"t: do tempo, se fortalecer.
'"
Q.
h) Oro, se os diretores não estiverem preparados nos métodos e técnicas da GQl,
E
o
u (
como eles exigirão essas coisas de sua equipe?
<
(
i) Quanto ao método do diagnóstico, nõo há nada mais a acrescentar além do
que já foi dito no Estágio 1. A ênfase de agora em diante deveria ser a prepara- (
ção da alta administraçõo para conduzir esta administração de forma cada vez (
mais científica.
l
(
(
185
184 (
(
(

(
(
( j) Após a conclusão de todos os diagnósticos programados, o escritório da GQT
deve reunir todos os relatórios e observações e fazer uma análise geral, como
( mostrado na FIG. 5.22.
(
( 5.9 Passo 7 - Como fazer a reflexão
1. Organizar as informações por unidade (vendas, logística, fábrica, I'-._A B c o
( a) A reflexão é a análise dos resultados indesejáveis (problemas) de m o ® ®
um gerente. O mínimo que se pode esperar de um gerente é que etc.) da empresa e por custo, qualidade, instalações, etc. Isso
( n ® ®
ele tenha os seus resultados ruins devidamente analisados. pode ser organizado num diagrama de matriz. o ® t:. o
( p o o ®

(
b) Sem isso não existe gerenciamento pelas diretrizes.

( c) Se um diretor ou um gerente não souber fazer uma análise, ele deve pedir ajuda
~ I----
ao escritório da GQT e/ou a um consultor.
(

~iJ
2. Organizar os temas principais. Pode-se utilizar o diagrama de
d) Além do que já foi dito no estágio 1, é importante realçar a importância de se
( afinidades, por exemplo. c::J
aprofundar o conhecimento dos diretores, gerentes e suas assessorias nos méto- c:::::::J
( dos e nas ferramentas de análise da GQT. Esse é o caminho para atingir as
(
metas.

e) Não existem atalhos.

( 5.10 Passo 8 - Recomendações finais ao coordenador da GQT 3. Conduzir uma análise para encontrar as causas de cada tema
( (utilize o diagrama de relações, por exemplo).
a) Além de todas as atividades de avaliação e reflexão, que já foram descritas no
(
estágio 1 (faixa branca), o escritório da GQT deve tomar a iniciativa de propor
( as alterações ao próprio processo de gerenciamento pelas diretrizes, para que ~
seja cada vez mais eficaz.
(
b) O melhoramento contínuo do própria processo de gerenciamento pelas diretrizes
(
é atribuição do escritório da GQT_ 4. Estabelecer um plano de ação sobre cada causa. Pode-se utilizar
o diagrama de árvore para detalhar as contramedidas e um
c) Nessa ação o escritório da GQT deve propor as devidas alterações ao manual
( diagrama de barras para programar as ações.
do gerenciamento pelas diretrizes.
C ~
(
(
FIGURA 5.22 . Tratamento das informações dos diagnósticos pelo escritório da GQT
(
(
(
(
( 186 187

(
(
(
(

(
(

\
(

\
(

(
(

(
(
(
(
(
,.
(
(
(

(
(
(
(
(
(
(
(

(
(
Estágio 3

Prática de golpes faixa preta


(
(

( Objetivo deste estágio

Capacitar as pessoas da empresa a responder rapida-


( mente às necessidades e exigências da sociedade atra-
vés da harmonia, eficiência e eficácia conseguidas por
(
organizações interfuncionais.
(

(
( Pré-req uisito
(
Elevada capacidade analítica do corpo gerencial e téc-
nico e planejamento de longo prazo instalado.

c
(

( 191
(
(

"-
(

6.1 Características do estágio avançado do gerenciamento pelas


diretrizes

a) O gerenciamento pelas diretrizes foi conduzido, até este ponto, através da estru-
tura vertical.

b) À medida que se progride no gerenciamento pelas diretrizes, os problemas inter-


funcionais da empresa começam a ficar mais evidentes. Para esses problemas, é (
coro
'- •....
melhor conduzir o gerenciamento pelas diretrizes atrovés da estrutura horizontal
(ver FIG. 3.7).
~ c:
.•..•
~
o
'- .-
u; o
W:::c
N
@ @ (

c) O gerenciamento pelas diretrizes, realizado através da estrutura horizontal, é o


mais difícil de ser implementado e deve ser deixado para:

• Quando a empresa começar a perceber claramente os seus problemas inter-


funcionais; B (
c:

• Quando as pessoas estiverem devidamente preparadas (já certificadas na '"


E
faixa marrom). .
'"
o
c:
.(3

d) O gerenciamento pelas diretrizes, abordado através da estrutura horizontal, é es-


tabelecido para promover a solução dos problemas interfuncionais da organiza-
@ @ ~'"
@
(
ção e, como consequência, melhorar os seus sistemas (ver FIG. 6.1).
(
e) O gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia, quando abordado através
da estrutura horizontal, tem como função o estabelecimento e a manutenção (
desses sistemas (ver FIG. 6.1).
(
o
n Tanto o gerenciamento pelas diretrizes quanto o gerenciamento da rotina do tra- 0-
-cC:
CI) (
balho do dia a dia podem ser conduzidos através de estruturas horizontais, como
mostra a FIG. 6.1. •..-_
~
::J
::J
•..
E
~
o
c:
(

-CI)
fi) •••
6.2 Gerenciamento pelas diretrizes através do gerenciamento WCI)
CJ)

interfuncional

a) O gerenciamento interfuncional é um tipo de organização permanente da estru-


-cO)
o E
-
o
CI) c: (

-c.~ (
turo horizontal, como foi explicado no item 3.6. 00
:ã)C: (
~~
b) O gerenciamento pelas diretrizes é introduzido através do gerenciamento inter- O)
CJ)
(
funcional como uma forma organizada para romper as barreiras que separam
as unidades intemas, promovendo a cooperação. (

(
(

192 193
y

6.2.1 Características do gerenciamento interfuncional g) Essessistemas empresariais devem ser estabelecidos por um projeto de sistemas.
Por exemplo: desdobrando-se a função garantia da qualidade surgem alguns
a) Uma organização (empresa, hospital, escola, prefeitura, etc.) tem como função outros sistemas principais:
geral a satisfação das pessoas.
• Sistema de desenvolvimento de novos produtos;
b) Essa função geral pode ser desdobrada em quatro funções fun-
damentais: • Sistema de padronização;

• Função satisfação dos clientes, também entendida como fun- • Sistema de gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia;
ção garantia da qualidade (inclui a responsabilidade civil pelo
• Sistema de auditoria;
produto);
• Sistema de tratamento das reclamações e reivindicações, etc.
• Função satisfação dos acionistas, também entendida como
função garantia do lucro (ver exemplo no Anexo B); h) Cada um desses sistemas ainda tem dentro de si outros subsistemas (processos),
que se interligam a outros da empresa.
• Função satisfação dos empregados, também entendida como
função garantia do crescimento do ser humano (inclui a se- i) A determinação de quais funções serão abordadas prioritariamente por esse tipo
gurança física do empregado); de gerenciamento pode variar de empresa para empresa, dependendo de sua
estrutura, localização, tipo de mercado, prioridades, etc.
• Função satisfação dos vizinhos (sociedade), também enten-
dida como função garantia do ambiente. il Émelhor começar com apenas uma função (aquela que apresentar o problema
de solução mais prioritária) para aprender e ganhar experiência.
c) A prático da qualidade em primeiro lugar (o cliente é o rei), que

~l visa manter e expandir o mercado da empresa (market-share),


significa que a função garantia da qualidade é a mais impor-
k) Essetipo de gerenciamento é geralmente uma atividade permanente. Em alguns
casos, dependendo da função abordada, a organização interfuncional poderá
tante. Inclui-se aqui a gestão pela qualidade intrínseca dos pro- ser dissolvida após a solução do problema.
~ dutos (bens e serviços), pelo seu custa e pelas condições de
I) O gerenciamento interfuncional só é possível nu m ambiente de gerenciamento
entrega (quantidade certa, local certo, prazo certo).
pelas diretrizes.
d) Cada função fundamental, como as indicadas acima, tem por trás de si um sis-
tema, onde é conduzido o trabalho humano. Vamos considerar um sistema como 6.2.2 Organização do gerenciamento interfuncional
sendo um processo que atravessa vários departamentos da organização.
a) Os vários sistemas de uma empresa são muito interligados, e na maioria dos
e) Sempre que abordar um sistema, pense desde o fornecedor, passando por sua
casos é impossível atribuir a responsabilidade de um sistema completo a uma só
empresa, por seus distribuidores, até o consumidor. Isso poderá lhe dar muitas
pessoa (o que seria o ideal).
informações estratégicas (por exemplo: você pode estar perdendo o jogo porque
tem uma péssima cadeia de fornecedores, ou porque sua logística de distribuição b) Paro se aproximar dessa situaçãa ideal, o organograma, em nível da alta admi-
está complexa, ou outro fator do sistema como um todo, e não samente por fa- nistração, deve ser o mais interfuncional possível. Os altos dirigentes devem estar
tores internos à sua empresa). Isso é chamado de abordagem holística de siste- cada vez mais responsáveis por grandes processos da empresa tais como logís-
mas gerenciais. tica, vendas, fabricação, assistência técnica, garantia da qualidade (incluindo o
desenvolvimento de novos produtos), etc.
~ Portanto, está implícito que o gerenciamento interfuncional é baseado na tarefa
de estabelecer, manter e melhorar esses sistemas, tendo sempre como objetivo c) Para garantir que os principais sistemas da empresa estejam, de fato, sendo de-
o interesse final da empresa, que é a satisfação das pessoas. vidamente cuidados, é necessário estabelecer uma organização interfuncionol
para cada um deles.

194 195
(

d) Essa organização interfuncional é comandada por um comitê interfuncional, li-


(
gado ao comité da GQT ou à diretoria (o que na maioria dos casos é a mesma (
coisa), como mostra a FIG. 6.2.
(
e) Essecomitê interfuncional trabalha com a ajuda de uma unidade de suporte, que
é um departamento de linha mais intimamente ligado à função que está sendo
cu .~
abordada. "20) c
~-o co
f) O comitê interfuncional pode convocar a ajuda de um grupo de trabalho para curo
0>-0
mo
O)t;
Q)= 0)::::>
conduzir todo o trabalho de anólise. -o~ -0- I
'Q) CT ~-8
g) O relacionamento entre esses três organismos está representado na FIG. 6.3. '=ro
E-o E
o o
(.) (.)
h) A estrutura das organizações interfuncionais varia muito, principalmente em fun-
ção do tamanho da empresa. Para empresas menores, o comitê da GQT poderá
-
r---
assumir as funções do comitê interfuncional.
(

6.2.3 Responsabilidades dos órgãos da organização interfuncio-


I--
nal
co
cu -o
a) A organização interfuncional não é executiva. Suas responsabili- -o .Qf-
dades são o planejamento do melhoria dos sistemas e o verifica-
<O) f-
-00
'---
=0
E(') 'E(')
ção dos resultados do função. o u
(.) (/) r---
w
c;;
c:
o
'u
b) A organização interfuncional tem o responsabilidade de levantar c:
I-- =>
't:
os problemas da empresa na função, analisá-los, planejar a sua ~
solução, levando aos departamentos de linha as metas que .: \
$
devem ser atingidas. Deve ainda promover o ajuste e acompa- .•...•
C1)
c: (
C L__,- (1)

nhar a solução dos problemas, levando as informações ao comitê C1) E


co
I

da GQT
:E
fi)
I
I
'u
c:
•...
C1) I
I
e (
a. I
(1)
C>
o
-.:s
(
~ c) Para i:so, cada função deve ter metas claros e métodos de men- ....•...
o
(/) co (
N
~ suraçao. ~ 'c
'-- o co
cn
~ o \
(5
N (
W
d) Para cumprir as suas responsabilidades nessa organização interfuncional, cada
L....- «
o::
membro deve trabalhar defendendo os interesses da empresa como um todo, e :;:, <-
(!)
não de seu departamento em particular. ü:

(
196 197
(
(
r

( 6.2.3.1 Comitê interfuncional

a) O comitê interfuncional é uma organização permanente e formal. Sua decisão é


l considerado final e do mais alto nível.
( b) O comitê tem um presidente e aproximadamente 5 membros. Nõo há necessi-
( dade de convocar representantes de todos os departamentos cíetodos.

o o
( C (l) .co c) Os membros do comitê interfuncional são escolhidos entre diretores e gerentes
Q) Q) (I)
co :> <>