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Instituto Superior de Ciências Educativas de Felgueiras

Mestrado em Gestão e Administração Escolar

Gestão de Qualidade aplicada às


Organizações Educativas

“O Modelo de Excelência da EFQM”

João Cruz, 2011


O Modelo
de Excelência
da
EFQM
(European Foundation for Quality Management)
Conseguir resultados
Responsabilizar-se por equilibrados
um futuro sustentável
Acrescentar valor
para os clientes

Criar parcerias

Liderar com Visão,


Inspiração e
Integridade
Incentivar a
criatividade e inovação

Controlo por Processos


Ter sucesso através
das pessoas
As organizações excelentes
conseguem e sustentam os
níveis superiores de
desempenho que vão de
encontro ou excedem as
expectativas de todas as partes
interessadas.
(in EFQM.org
EFQM.org))
Origem da
EFQM
A EFQM foi criada com o objectivo de:

•Estimular e, onde for necessário, ajudar a gestão a


adoptar e aplicar os princípios de excelência
organizacional.

•Aumentar a competitividade da Indústria Europeia e


eliminar a diferença de competitividade entre a Europa
e os EUA/Japão

• Ser apoiada pela Comissão Europeia na política


europeia da promoção da qualidade
“... a batalha pela qualidade é um
dos pré-
pré-requisitos para o
sucesso de suas empresas e
para o nosso sucesso colectivo.”
(Jacques Delors
Delors))
O modelo de excelência da
EFQM

Meios Resultados

Resultados
Pessoas
Pessoas
Resultados
Política e Resultados Chave do
Liderança Processos
Estratégia Clientes Desem-
penho
Parcerias e Resultados
Recursos Sociedade

Inovação e aprendizagem
Estrutura do Modelo de
Excelência da EFQM
Meios Resultados

Liderança
10%

Inovação e aprendizagem

1. LIDERANÇA (10%)

Líderes excelentes desenvolvem e facilitam o alcançar da missão e


visão. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários
para o sucesso sustentável e implementam-nos através das suas
acções e comportamentos. Durante épocas de mudança, norteiam-se
pela constância de propósitos. Quando necessário, estes líderes
demonstram capacidades para alterar o rumo da sua organização e
inspiram as suas pessoas.
1. Liderança
•Os líderes desenvolvem a missão, visão, valores e ética,
e actuam como modelos de uma cultura de Excelência.

•Os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar


que o sistema de gestão da organização é desenvolvido,
implementado e melhorado de forma contínua.

•Os líderes interagem com clientes, parceiros e


representantes da sociedade.

•Os líderes reforçam uma cultura de Excelência perante


as pessoas da organização.

•Os líderes identificam e patrocinam a mudança


organizacional.
Meios Resultados

Política e
Liderança
Estratégia
10% 8%

Inovação e aprendizagem

2. POLÍTICA E ESTRATÉGIA (8%)

Organizações excelentes implementam a sua missão e visão através


do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos parceiros
estratégicos que tem em consideração o mercado e o sector nos
quais operam.
Políticas, planos, objectivos e processos são desenvolvidos e
desdobrados para transferir a estratégia.
2. Política e Estratégia

•A Política e a Estratégia são baseadas nas necessidades


e expectativas, actuais e futuras, dos parceiros
estratégicos da organização.

•A Política e a Estratégia são baseadas em informação


proveniente de indicadores de desempenho,
investigação, aprendizagem e actividades externas
relacionadas.

•A Política e a Estratégia são desenvolvidas, revistas e


actualizadas.

•A Política e a Estratégia são desdobradas através de


uma rede de processos chave.
Meios Resultados

Pessoas
9%

Política e
Liderança
Estratégia
10% 8%

Inovação e aprendizagem

3. PESSOAS (9%)

Organizações excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno


potencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e da
organização como um todo. Promovem a equidade e a igualdade,
envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas pessoas. Assistem,
comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva,
gera envolvimento e incentiva as pessoas na utilização das suas
capacidades e conhecimentos em benefício da organização.
3. Pessoas

•Os recursos humanos são planeados geridos e


melhorados.

•Os conhecimentos e competências das pessoas são


identificados, desenvolvidos e sustentados.

•As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.

•As pessoas e a organização dialogam.

•As pessoas são reconhecidas, recompensadas e


assistidas.
Meios Resultados

Pessoas
9%

Política e
Liderança
Estratégia
10% 8%

Parcerias e
Recursos
9%

Inovação e aprendizagem

4. PARCERIAS E RECURSOS (9%)

Organizações excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os


fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução
da política e estratégia e uma eficaz operacionalização dos processos.
Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram
as necessidades actuais e futuras da organização, da comunidade e do
ambiente.
4. Parcerias e Recursos

•As parcerias externas são geridas.

•A gestão financeira é efectuada.

•As instalações, equipamentos e materiais são geridos.

•A tecnologia é gerida.

•A informação e o conhecimento são geridos.


Meios Resultados

Pessoas
9%

Política e Processos
Liderança
Estratégia
10% 8% 14%

Parcerias e
Recursos
9%

Inovação e aprendizagem

5. PROCESSOS (14%)

Organizações excelentes concebem, gerem e melhoram os seus


processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor
acrescentado para os clientes e outros “stakeholders”.
5. Processos

•Os processos são sistematicamente concebidos e


geridos.

•Os processos são melhorados, como necessário, através


da inovação, de forma a satisfazer completamente e a
gerar valor acrescentado para os clientes e outros
“stakeholders”.

•Os produtos e serviços são concebidos e desenvolvidos


com base nas necessidades e expectativas dos clientes.

•Os produtos e serviços são produzidos, entregues e


assistidos.

•As relações com os clientes são geridas e valorizadas.


Meios Resultados

Pessoas
9%

Política e Processos Resultados


Liderança
Estratégia Clientes
10% 8% 14% 20%

Parcerias e
Recursos
9%

Inovação e aprendizagem

6. RESULTADOS CLIENTES (20%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,


resultados relevantes em relação aos seus clientes.
6. Resultados Clientes

•Medidas de percepção.

•Indicadores do desempenho.
Meios Resultados
Resultados
Pessoas
Pessoas
9% 9%

Política e Processos Resultados


Liderança
Estratégia Clientes
10% 8% 14% 20%

Parcerias e
Recursos
9%

Inovação e aprendizagem

7. RESULTADOS PESSOAS (9%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,


resultados relevantes em relação às suas pessoas.
7. Resultados Pessoas

•Medidas de percepção.

•Indicadores do desempenho.
Meios Resultados
Resultados
Pessoas
Pessoas
9% 9%

Política e Processos Resultados


Liderança
Estratégia Clientes
10% 8% 14% 20%

Parcerias e Resultados
Recursos Sociedade
9% 6%

Inovação e aprendizagem

8. RESULTADOS SOCIEDADE (6%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,


resultados relevantes em relação à sociedade.
8. Resultados Sociedade

•Medidas de percepção.

•Indicadores do desempenho.
Meios Resultados
Resultados
Pessoas
Pessoas
9% 9%
Resultados
Política e Resultados Chave do
Liderança Processos
Estratégia Clientes Desem-
10% 8% 14% 20% penho
15%
Parcerias e Resultados
Recursos Sociedade
9% 6%

Inovação e aprendizagem

9. RESULTADOS CHAVE DO DESEMPENHO(15%)

Organizações excelentes medem e alcançam, de forma abrangente,


resultados relevantes em relação aos elementos chave da sua política
e estratégia.
9. Resultados Chave do Desempenho

•Resultados Chave do Desempenho.

•Indicadores Chave do Desempenho.


A EFQM (2004) adianta que no núcleo deste
modelo de excelência encontra-se a lógica RADAR,
utilizada na avaliação das organizações, e que, para a
aplicar, uma organização precisa de:

● prever os Resultados que espera atingir, quer


ao nível do desempenho da organização, quer ao
nível da percepção dos seus stakeholders;
● desenvolver um conjunto de Abordagens para
atingir os resultados a que se propõe;
● Desdobrar as abordagens de forma
sistemática;
● Avaliar e Rever as abordagens e identificar e
implementar planos de melhoria onde
necessário.
A lógica RADAR

No caso de aplicação do modelo de excelência num processo de auto-


avaliação, os elementos da lógica RADAR, Abordagem, Desdobramento,
Avaliação e Revisão, devem ser considerados para cada parte de critério de
Meios, enquanto o elemento Resultados deve ser considerado para cada parte
de critério de Resultados.
Os níveis de Excelência da EFQM

EQA

Recognised
for
Excellence

Committed to
Excellence
Auto--avaliação
Auto
Âmbito
Actividades de
uma Organização

Outputs
Lista consensual de
Em que Consiste? pontos fortes e áreas
Revisão periódica, de melhoria e um
profunda e Auto-
Auto- perfil de pontuação
sistemática avaliação que possibilita
atribuição de
prioridades na
execução futura dos
planos de melhoria.

Referencial
Modelo de Excelência
da EFQM.
Auto--avaliação
Auto

Principais Benefícios:
• Empenho;
• Consciencialização;
• Medição;
• Análise;
• Focalização;
• Planeamento;
• Espírito de Equipa;
• Partilha;
• Melhoria.
Auto--avaliação
Auto
A Importância da Melhoria Contínua

Detecção dos pontos fortes


e áreas de melhoria

Plano de Acções
Auto-avaliação
e de Melhoria

Implementação das
acções de melhoria
Auto--avaliação
Auto
Vantagens da Utilização do Modelo da EFQM

•uma abordagem estruturada e rigorosa para a


melhoria organizacional;

•uma avaliação baseada em factos e não em


percepções;

•meios para alcançar consistência e consenso;

•forma de integração de várias iniciativas da


qualidade nas operações normais do negócio;

•abordagem para a medição do progresso através da


auto-avaliação periódica.
Auto--avaliação
Auto
Um Processo de Auto-Avaliação implica:

• Envolvimento e empenhamento da gestão de topo

• Definição do âmbito e objectivo(s)

• Adopção, adaptação ou desenvolvimento de um


processo de medição

• Realização da Auto-Avaliação:
oRecolha e análise de dados;
oAvaliação e revisão;
oRetroinformação e partilha de melhores práticas.

• Elaboração e implementação de Planos de Acção

• Obtenção de melhorias e partilha de boas práticas

• Monitorização regular dos progressos


Auto--avaliação
Auto
Criar Empenhamento

Planear a Auto-avaliação

Estabelecer/acordar o Sistema de Avaliação

Comunicar o Processo
Avaliação dos
Progressos
Formar os Colaboradores

Efectuar a Auto-avaliação

Construir Plano de Acção

Implementar Plano de Acção


O Pós-
Pós-avaliação

Condução da Determinação dos


Agrupamento dos
Auto-avaliação Critérios para o
Pontos Fortes e das
Áreas de Melhoria Estabelecimento de
Prioridades

Rever
Periodicamente
o Progresso das
Acções e Verificar Acordo sobre as Estabelecimento
se as Prioridades Acções de das Áreas de
Estabelecidas Melhoria a Melhoria a Tratar
Continuam Implementar e sua Prioritariamente
Apropriadas Calendarização
Adaptação do Modelo de
Excelência da EFQM ao sector
educativo
Em 2000 a Associação de Estabelecimentos de Ensino
Particular (AEEP), em colaboração com uma empresa de
consultoria na área da Qualidade (QUAL) e recorrendo
a técnicos especializados desta área implementou um
projecto de auto-avaliação de organizações escolares
tendo por base uma adaptação do modelo de excelência
da EFQM. Entre outras lições interessantes, o projecto
permitiu concluir que este modelo pode ser adaptado e
aplicado ao sector educativo como forma de promoção
da melhoria de cada organização escolar.
Em 2002, e no âmbito dum projecto realizado sob a
égide do Instituto Nacional de Administração, o modelo
de excelência da EFQM foi adaptado ao sistema
educativo público por Ema Leandro (2002), tendo ficado
concluído na forma de um Guião para Auto-Avaliação de
Desempenho e que foi personalizado pela autora
Modelo Personalizado (Leandro, 2002)
Meios Resultados

Liderança Pessoas Resultados Pessoas Resultados Chave


•Professores •Comunicação do Desempenho
Liderança de topo: •Funcionários •Relacionamento
Órgãos de Gestão: •Auxiliares da Acção interpessoal Resultados globais
•Assembleia de escola Administrativa •Clima e ambiente de desempenho da
•Direcção Executiva •Guardas nocturnos Educativo escola /grau de
•Conselho Pedagógico execução do
Processos
•Conselho Administr. Resultados (clientes) planeado pela
(pedagógicos, de
Alunos escola:
administração e
Liderança Intermédia: Resultado do Ensino e •Efeitos financeiros
gestão) das Aprendizagens:
Estruturas de •Indicadores-chave de
Política e Estratégia Medidas de percepção:
Organização Educativa: desempenho: medidas
•Projecto Educativo •Sobre o ensino e a
•Coordenação de Dep. dos resultados
•Plano Anual de Planeamento do aprendizagem
Curricular escolares
Actividades Ensino e das •Imagem global do
•Coordenação de turma •Taxa de transição,
•Regulamento Interno Aprendizagens: funcionamento da Escola;
•Coordenação de ano/ qualidade do sucesso
•Informação e Indicadores dos
ciclo/curso •Indicadores de valor
comunicação resultados escolares:
•Professor Tutor acrescentado
•Avaliação dos alunos •Taxa de sucesso
•Fluxos escolares
•Apoios Educativos •Qualidade do sucesso
Administração global:
•Chefe de Serviços de Parcerias e Recursos Resultados que
Administração Escolar Recursos Financeiros Resultados Sociedade reflectem a
•Chefe do Pessoal Apoios Sócio- •Interacção com a execução do PE:
Auxiliar de Acção educativos comunidade •Avaliação
Educativa Recursos físicos •Participação •Inovação
Parcerias •Imagem •Melhorias

Inovação e aprendizagem
A Liderança é importante numa escola dado que é a
Assembleia de Escola o órgão responsável pela definição
das linhas orientadoras da actividade da escola, bem
como, o órgão de participação e representação da
comunidade educativa; o Conselho Executivo é o órgão
de administração e gestão da escola nas áreas
pedagógica, cultural, administrativa e financeira; e o
Conselho Pedagógico que é o órgão de coordenação e
orientação educativa da escola. Estes três órgãos de
liderança de topo estabelecem o caminho que a
organização deve seguir, são os responsáveis pela
definição da Missão, da Visão e dos Valores da escola, que
se encontram consubstanciados no Projecto Educativo.
As Pessoas é um dos conceitos-chave, pois sem o
envolvimento de todos os colaboradores, sejam estes
pessoal docente ou não-docente, não é possível atingir a
excelência. Conforme sustenta Carneiro (2001, 114), “[o]
modelo de governo das instituições educativas tem de
ser sabiamente concebido de molde a permitir a mais
ampla e irrestrita participação e o primado da regra
democrática. O interesse superior da colectividade (…)
deve sempre prevalecer sobre pontos de vista
particulares”.
A Política e Estratégia estão bem presentes no dia-a-dia
duma escola, pois sem Projecto Educativo, Regulamento
Interno, Plano de Actividades ou Projecto Curricular não
existe forma de revelar quais as decisões tomadas para
atingir os objectivos. O Projecto Curricular não é
mencionado por Leandro (2002), mas julgamos ser de
incluir, dado que cada vez mais assume um papel
relevante na política da escola, pois neste documento
são explanadas as decisões relativas às (poucas) opções
curriculares que a escola pode tomar.
Actualmente, as Parcerias e Recursos assumem um papel
cada vez mais preponderante nas escolas, visto que são
essenciais para implementar as actividades que servirão
quer os clientes, quer os colaboradores. Novamente
segundo Carneiro (2001, 110), “[a] parceria propugnada
não conhece, pois, restrições de colaboração à partida,
antes se oferecendo como um dos domínios mais
fascinantes de inovação e de aperfeiçoamento
mutuamente proveitosos”.
Os Processos também desempenham um papel
relevante, dado que tem que existir uma eficaz
interacção entre todas as actividades, todos os
elementos da comunidade escolar têm que assumir que
todos os processos devem funcionar como uma
estrutura única e não como elementos isolados que não
se tocam.
Obviamente que todo o tipo de Resultados – Pessoas,
Clientes (Alunos, mas também Encarregados de
Educação na nossa perspectiva) e Sociedade – são de
extrema importância para uma escola, mais que não seja
para sentir o pulso de todos os elementos da
comunidade. O conceito Resultados Chave do
Desempenho está bem presente na instituição escolar
pois permite avaliar a qualidade do produto final e do
serviço prestado. É, por assim dizer, o indicador último
que permite diagnosticar e decidir.
Conclusão

O modelo de excelência da EFQM, adaptado às


escolas pode trazer uma melhoria contínua nos
resultados, processos e intervenientes numa
óptica global de mudança para alcançar excelência
contínua.

“Nada é permanente, salvo a mudança.”


Heráclito
Bibliografia

 DIAS, Nuno Fernando de Carvalho e MELAO, Nuno Filipe Rosa. Avaliação


e Qualidade: Dois Conceitos Indissociáveis na Gestão Escolar. Tékhne, dez.
2009, no.12, p.193-214. ISSN 1654-9911.

 www.efqm.org

 www.egi.ua.pt