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Resumen
Pacoyo’s S.A. es una empresa dedicada al procesamiento y venta de botanas hechas a base de
trigo y papa industrializada, la cual ofrece 46 productos diferentes, siendo el duro c/20 (bolsa
con 20 frituras) uno de los que presentan mayor demanda en el mercado; sin embargo es también
el que tiene el costo de producción más elevado. Un análisis del proceso productivo de dicho
producto, reveló la existencia de actividades que no agregan valor durante la producción del duro
El objetivo de este proyecto es generar acciones de mejora que permitan la eliminación de las
actividades que no agregan valor del proceso productivo del duro c/20 de la empresa Pacoyo’s
S.A.”. EL procedimiento consistió en definir las especificaciones del producto para satisfacer las
producción que agregan, así como los desperdicios (actividades que no agregan valor). Estas
fueron registradas en un mapa de flujo de valor para representar la situación actual de la empresa.
Después, elaboró un mapa flujo de valor del estado futuro, en el cual se presentó una visión ideal
del proceso. El siguiente paso consistió en implementar las herramientas de manufactura esbelta,
que permitieron pasar del estado actual al futuro. Finalmente, se llevó a cabo la implementación
de las 5S, que es una herramienta que permitió dar seguimiento a la mejora continua del proceso.
Los resultados indican que se redujeron en un 90% los recorridos al área de anaquel, se
defectuoso disminuyeron de 23 piezas por caja a sólo ocho piezas, y la capacidad de producción
diaria aumentó de 22 cajas a 29 cajas de materia terminado, lo que representa un ingreso extra de
Eliminado: o
$2,700 al día, equivalente a $ 54,000 al mes.
Desarrollo
Según Deming el proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione
necesita que todas las personas que intervienen en un proceso la parte que les corresponde de la
mejor manera posible. Ante esto y con la finalidad de lograr los objetivos en la producción,
reducir o eliminar los problemas que normalmente se presente surge “Lean Manufacturing”,
conocida también como manufactura esbelta, la cual tiene sus origen en el Sistema de
Para Carreira (2005) la manufactura esbelta es una cultura, una manera de pensar, una filosofía de
administración de negocios. Es una estrategia que no se debe de llevar de manera separada al plan
de negocios de la organización, en cambio debe de ser usado para el desarrollo y soporte del
bajo estudio.
Antecedentes
Pacoyo´s es una empresa regional dedicada a la elaboración de frituras hechas a base de harina y
papa, sus principales productos son: duro, rueda de harina, rueda de papa, hojuela, tornillo y
demanda en el mercado.
El proceso productivo del duro, está formado principalmente por tres etapas. (Figura 1), las
FREIDO. Proceso por medio del cual se transforma la pasta de botana, consiste en introducir la
pasta de botana en una canastilla, la cuál a su vez se sumerge en el freidor que es previamente
ENFRIADO. Una vez la etapa de freído ha concluido, se coloca el producto en una mesa, en
demanda de producto, decide adquirir un nuevo equipo de freído con una capacidad de 40 cajas
de producto terminado al día, reemplazando al equipo anterior, el cual tiene una capacidad
productiva de 25 cajas por día, de las cuales sólo se producían 18, con una cantidad de alrededor
Una vez que se iniciaron operaciones con el nuevo equipo freidor se presentaron diferentes
• La capacidad del equipo freidor teóricamente es de 40 cajas como mínimo al día, pero la
• Así mismo, se presentó una mayor cantidad de producto que no cumplía con las
características ideales para que el producto se pueda ofertar al mercado, tales como: color
requerido para esta actividad es de 40 minutos, y se realiza todos los días antes de iniciar
la producción.
• Una vez que se ha realizado el freído de 2 cajas de materia prima existe nuevamente un
tiempo de espera, este se debe a que disminuye el nivel de aceite dentro del contenedor
del freidor y es necesario agregar nuevamente 10 litros de aceite, la cual se encuentra a
Una vez analizadas las condiciones actuales de la etapa de freído, se planteó el siguiente
problema: “¿Cómo eliminar o disminuir los desperdicios de la etapa de freído del proceso
Y con base en éste se presenta el siguiente objetivo: “Generar acciones de mejora que permitan la
eliminación de las actividades que no agregan valor del proceso productivo del duro c/20 de la
Para dar solución a este problema se utilizo la metodología de Manufactura Esbelta, sugerida por
Womack (2005), la cual se conforma de los siguientes pasos y se presentan las actividades
En este paso se definieron las especificaciones establecidas por el cliente, lo cual se realizó
esto se llevó a cabo al momento de realizar la orden de pedido, y en base a esto se creó un listado
de especificaciones para la elaboración del producto y requerimientos específicos que éste debe
Se identificaron las condiciones actuales de trabajo del sistema productivo y los indicadores a
medir entre cada una de las actividades realizadas a través de un mapa de flujo de valor. Éste
El flujo de valor se identificó mediante el análisis del mapa de flujo de valor, observándose en él
las actividades que agregan valor al producto y las que no, es decir, las actividades que ayudaban
Se realizó un análisis del mapa de flujo de valor del estado actual y se definió el funcionamiento
ideal del proceso que se desea lograr, esto fue llevado a cabo en conjunto con el empresario, el
cual aportó diversas ideas y sugerencias, para finalmente validar dicho proceso, seguidamente se
dio paso a la elaboración del mapa de flujo de valor del estado futuro y definieron mejoras que
Se llevó a cabo la implementación de las mejoras definidas en la fase anterior con el objetivo de
que todo el proceso fluya continuamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia
Resultados
• La forma o figura física en la que se presenta cada pieza de producto debe de ser lo más
8mm de grosor.
individuales.
identificaron las condiciones actuales del proceso y los indicadores a medir entre cada una de las
El proceso inicia con los clientes, realizan el pedido una vez por semana, la demanda varia
dependiendo del cliente, el tiempo de entrega tiene la siguiente política: orden realizada de 7 a 9
am el producto se entrega el mismo día y las realizadas después de las 9 am, el producto se
entrega al día siguiente. La orden se realiza por escrito y es comunicado al control de producción.
Una vez que el control de producción recibe el pedido éste solicita la materia prima a sus
Los pedidos se realizan por teléfono y por lo general 1 vez por semana, el tiempo de entrega es de
1 día y el tamaño del lote es de 100 cajas de pasta y 100 bidones de 20 litros de aceite cada uno.
Posteriormente, la materia prima permanece en almacén hasta ser requerida, la cantidad diaria a
producir son 18 cajas de pasta, cada caja contiene 540 piezas, lo que representa 9,720 piezas de
Identificar desperdicios
Eliminado: dur
Con base en entrevistas con el personal involucrado en el proceso productivo del duro, en la
observación de dicho proceso, al análisis de los mapas de flujo de valor, y de la diferente
información adquirida, se identificaron y cuantificaron los siguientes desperdicios:
Sobreproducción.
Se detectó entre las etapas de freído y enfriado, ya que la capacidad de producción es mayor a la
capacidad de enfriado, por lo que existe producto encima de otro, el cual no permite que este se
enfríe en el tiempo disponible.
Movimientos.
Localizados en las etapas de empaque, la operadora tiene que agacharse por la bolsa del empaque
individual una por una durante la jornada lo que equivale a agacharse por la bolsa un total de 486
veces.
Inventarios.
Se puede observar que la empresa maneja inventarios de materia prima, ya que prefieren realizar
las compras para cubrir la producción de la semana y alcanzar promociones y descuentos por
compras en volumen.
Traslados.
Después de realizar el empaque del producto hay un traslado de jabas con 10 paquetes c/u de 17.5
m. en promedio al área de anaqueles. En una jornada normal de trabajo se trasladan 60 jabas, las
cuales tienen que ser acomodas en anaquel, en promedio se tarda 75 segundos en llevar y
acomodar cada jaba. El traslado se realiza de una en una, esto es 857.5 m/día * 2 (por ir y
regresar), lo que da un total de 1715 m de recorrido total por día de trabajo. Esto equivale a tener
un desperdicio de tiempo de 4500 s.
Procesamiento.
El equipo freidor al ser semiautomático el operario sólo coloca la pasta en la canastilla freidora,
por lo que dentro del freidor la pasta no recibe ninguna presión al momento de sufrir la
transformación, es decir, la pasta al momento de adquirir la forma correspondiente no recibe
presión en los lados de la pasta, por lo que se llegan a formar productos que no cumplen con las
características necesarias para su venta, como son: el producto sale chueco, se quiebra o se
enrolla. La cantidad promedio de producto defectuoso por caja es de 22 piezas.
Productos defectuosos.
Existe producto que no cumple con las características adecuadas, es decir, producto quebrado,
enrollado o cualquier otra forma física que no sea la forma estándar; realizando un análisis del
proceso actual con el anterior, se aprecia que existe un aumento considerable en esta cantidad de
producto defectuoso, anteriormente se presentaban de dos a cinco piezas defectuosas por caja
pero en el proceso actual se presentan de 20 a 23.
En una charla con el empresario se le consultó si existía disponibilidad para aplicar cambios al
proceso el cual accedió favorablemente, en base a esto, junto con él se definió el funcionamiento
ideal del proceso que se desea lograr, así mismo se identificaron las áreas de oportunidades
dentro éste, posteriormente se propusieron diversas mejoras, las cuales ayudan a lograr el proceso
ideal, este proceso fue representado en un nuevo mapa de flujo de valor de estado futuro (Figura
3).
Figura 3. Mapa de flujo de valor de estado futuro.
Se llevó a cabo la implementación de las mejoras definidas en la fase anterior buscando siempre,
como objetivo último y global, que todo el proceso fluya continuamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. A continuación se presentan las mejoras
y los resultados en cada una de ellas:
La mejora consiste en definir el método más adecuado para llevar a cabo la etapa de freído, ya
que en las condiciones en las que se operaban no son las ideales, esto se debe a que se
desconocen las recomendadas por el fabricante de la materia prima, es decir, la cantidad de aceite
mínima por pieza, la temperatura ideal y el tiempo de cocción.
En base a los resultados arrojados en las diferentes pruebas realizadas, se compararon los
diferentes valores y se identificaron los más cercanos a las condiciones óptimas de la solución del
problema, dando como condición óptima las variables con los siguientes valores:
• Temperatura: 250°C
• Tiempo: 10segundos
• Piezas por ciclo: 52
• Nivel de aceite: 40 litros
Esta mejora consiste en un dispensador de etiquetas para colocarlas en el empaque del producto,
la información a contener la nueva etiqueta es la misma que contiene el etiquetado actual que se
realiza escribiendo con una pluma la fecha de elaboración y el lote de producción. Se puso en
práctica las mejoras anteriormente planteadas, se informaron a los involucrados la importancia
del problema y los objetivos que se persiguen, esto se aprecia en la figura 5.
Al aplicar esta mejora el tiempo de ciclo se logro disminuir de 622 a 240 segundos, la etiqueta se
presenta de manera mas clara para el consumidor final, en la figura 31 se observa como se
realiza la nueva actividad, el tiempo que se logró ahorrar se puede utilizar en diferentes
actividades como la limpieza del lugar o la preparación de otro proceso dentro de la misma
empresa.
Esta mejora consiste en el diseño e implantación de anaqueles rodantes que faciliten el traslado
del al área de producto terminado. El anaquel (figura 7) tiene una capacidad para 100 paquetes de
Eliminado: duro
duro c/20 logrando con esto tener un ahorro en desplazamientos generados y el tiempo invertido
en el acomodo del producto en los anaqueles fijos.
Figura 7. Anaquel rodante
Los resultados obtenidos son los siguientes: la distancia del recorrido total disminuyo de 2100 a
210 m. al final de la jornada, lo que representa una disminución del 90%.
Primeramente se platicó con el responsable del proyecto para programar una reunión del
personal, con el fin de proporcionarle la información de la filosofía de las 5S, una vez realizada
dicha reunión se procedió a implementar las 5S, iniciando con Seiri (seleccionar): Se
identificaron los elementos que se encontraban en el lugar de trabajo, para lo cual se elaboró la
lista de los elementos necesarios e innecesarios para solamente dejar lo que sirve y la cantidad
justa en el área de trabajo.
Al aplicar Seiton (organizar) se ubicaron los elementos de acuerdo a la frecuencia de uso que se
tiene, la cantidad necesaria que se puede tener y así poder controlar el inventario de los
elementos. Como resultado de aplicar Seiso (limpiar), se pretendió incentivar la actitud de
limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. A
continuación en la figura 8 se presenta como ejemplo el área de producción antes de la
implementación de las primeras 3S y la figura 9 presenta el después.
Antes Después
Figura 8. Antes de las 3S primeras S. Figura 9. Después de las 3S primeras S.
Se puede concluir que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo de dicha investigación, el
cual fue eliminar las actividades que no agregan valor al proceso productivo del duro con el fin
de hacer éste más eficiente.
Al momento de eliminar dichos desperdicios se puede observar como el proceso productivo fluye
de manera más rápida, se disminuyen los cuellos de botella y se tiene mayor capacidad de
producción al disminuir los tiempos de ciclo de las diferentes etapas analizadas.
Así mismo se comprueba que con herramientas correctas de manufactura esbelta se pueden lograr
grandes beneficios, aunque la mejora sea sencilla tienen gran impacto en el proceso, y esto se ve
reflejado en los ingresos extras de la empresa, al aumentar la producción en 7 cajas diarias se
tiene un ingreso de $2,700 pesos al día, lo que representa $54,000 pesos al mes y $648,000 pesos
al año.
Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA.
18. Shirose, K.(1994). TPM para Mandos Intermedios de Fábrica; TGP Hoshin,
S.L.
20. William m, Feld.( 2002). Lean manufacturing tools, techniques and how to