Técnicas de Negociação

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA
Portal Educação
CURSO DE
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Aluno:
EaD - Educação a DistânciaPortal Educação
AN02FREV001/REV 4.0
1
CURSO DE
OPERADOR
DE COB
RANÇA
Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e

o Fator Humano
"
MÓDULO I
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada.É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nasReferências Bibliográficas.
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SUMÁRIO
MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
2.1 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO
2.2 A INTERDEPENDÊNCIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
2.3 DILEMAS DO NEGOCIADOR
2.4 NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
2.5 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
3 PRINCIPAIS VISÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO
3.1 VISÃO DO VENDEDOR
3.2 VISÃO DO COMPRADOR
3.3 VISÃO DE TERCEIROS
3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO NA NEGOCIAÇÃO
MÓDULO II
4 ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
4.1 DECISÃO PELA NEGOCIAÇÃO
4.2 PREPARAÇÃO – BANCO DE DADOS
4.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
4.4 PÓS-NEGOCIAÇÃO
5 AMPLIANDO O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
5.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
5.2 O PERFIL DO NEGOCIADOR
MÓDULO III
6 SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
6.1 POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO
6.2 NÍVEIS DE CONFLITO
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7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
7.1 ESCOLA CLÁSSICA
7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
7.3 A ESCOLA DO ESTRUTURALISMO
7.4 O BEHAVIORISMO
7.5 TEORIA SISTÊMICA
7.6 ENFOQUE CONTINGENCIAL
8 TIPOS DE CONFLITOS
9 O CONFLITO DIVIDIDO POR ÁREAS
10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
11 GESTÃO DE CONFLITOS
12 MINIMIZANDO OS CONFLITOS DE NEGOCIAÇÃO
13 A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE SANAR OS CONFLITOS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
Negociar é arte ou técnica?

Definições à parte, negociar implica definir e buscar objetivos,
relacionamento interpessoal e decisão compartilhada.
São competências desejáveis em todos os profissionais, independente de
sua área de atuação, seja ela técnica, comercial, humanas, biológicas, etc.
Todo ser humano negocia, diariamente. Não importa se no trabalho, na
escola, trânsito e até mesmo com a família. Clientes e fornecedores são os
principais alvos de negociação, sempre em cima de prazos, comissões, descontos.
Mas, para compreender com excelência o completo universo da negociação,
deve-se pensar em toda sua amplitude. É isso que esse material se propõe,
explorando o tema de negociação em toda sua aplicabilidade.
2 CONCEITOS E DEFINIÇÕES
FIGURA 1 - NEGOCIANDO
Em nosso cotidiano estamos sempre negociando. A negociação faz parte de
nossas atividades diárias, seja no âmbito profissional, pessoal e também afetivo.
As pessoas negociam o tempo todo. A
negociação não é um processo reservado apenas ao
diplomata habilidoso, ao melhor vendedor ou a um
ótimo advogado. É algo que todos fazem, quase que
diariamente.
Negocia-se quando existem alternativas a
serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a
própria pessoa ou terceiros.
Fonte: Arquivo do Portal Educação

(acesso em 31/01/2012)
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Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses
comuns e interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações.
Negociamos com nossos amigos o melhor lugar pra sair à noite, negociamos
com nossa (o) namorada (o) qual será a programação de fim de semana,
negociamos com a família, no trabalho com os colegas e chefes, enfim, tudo na vida
tem um momento de negociação.
A negociação surge a partir de uma necessidade, a vontade própria que
precisa de participação ou autorização, ou concordância de outro. Desde que haja
essa relação, e exista um pedido para que o outro ceda ou participe, inicia-se uma
negociação.
Conceituar negociação permite abarcar uma série de considerações
pertinentes; em vários momentos se aproximam e em outras se diferenciam.
Etimologicamente, pode-se afirmar que negociação é a “Ação para negar o ócio”.
O quadro a seguir serve para relacionar os diferentes conceitos.
QUADRO: DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO.

Autor (es) Conceito
DAVID A. A. LAX & JAMES K. Negociação é um processo
SEBENIUS, Free Press, 1986. potencialmente oportunista de
interação, pelo qual duas ou mais
partes, partindo de algum grau de
suposto conflito, procuram obter,
mediante decisão comum, um
resultado melhor do que teriam obtido
por outros meios.
ROY J. LEWICKI & ALEXANDER Negociação é um jogo que tem
HIAM, John Wiley Trade, 1999. jogadores, segue regras, e que pode,
portanto, ser compreendido (não é
aleatório) e composto mediante uma
série de eventos, às vezes
imprevisíveis
LEIGH THOMPSON, 1998. Enquanto que conflito é a
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percepção das diferenças de
interesses entre pessoas. Negociação
é um processo de tomada de
decisões em que duas ou mais
pessoas tomam decisões sobre
alocação de recursos escassos.
R. MARC BURBRIDGE e outros, Negociação é o processo pelo
Saraiva, 2005. qual duas ou mais pessoas se
comunicam buscando chegar a algum
acordo sobre valores escassos e/ou
ações controladas, total ou
parcialmente, por ambas as partes, ou
ainda por qualquer das partes
envolvidas.
DAVID BERLEW, Situation Negociação é um processo em
Management Systems, 1984. que duas ou mais partes, com
interesses comuns e antagônicos se
reúnem para confrontar e discutir
propostas explícitas com o objetivo de
alcançarem um acordo.
SEBENIUS E LAX, 1987. Por negociação, compreende-se a
possibilidade de se fazer algo melhor
por meio de uma ação conjunta.
BRANDÃO, 2009. E mais, negociação consiste num
processo de atualização, revisão,
realização de perguntas relevantes,
proporcionando um aprendizado
conjunto, com o objetivo de minimizar
as diferenças na definição de valor.
TAMANAHA, 2006. Negociar é obter benefícios em
uma atividade de compra e venda.
Implica em relacionamento, pois se
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obtém um benefício por meio de
acordo amigável e requer a
colaboração e envolvimento das
partes interessadas.
FONTE: Disponível em: <http://academiadeempresas.com/downloads/pc/APT/apt_pc3.pdf>. Acesso
em: 18 jan 2010.
Thompson (1998) complementa tais conceitos, e apresenta dimensões

importantes e significativas que devem ser consideradas quando se conceitua a
negociação. Para o autor, quatro são os elementos principais, e seriam: Negócio,
Interesses, Negociação e Opções. Cada uma delas será apresentada a seguir:
a) Negócios
Consiste no intercâmbio de valor entre as duas partes, valor, substância ou
meio de troca utilizado durante uma negociação;
b) Interesses
Refere-se às necessidades, desejos, aspirações ou resultados específicos
que as partes envolvidas em uma determinada negociação procuram satisfazer;
c) Negociação
Diz respeito ao processo utilizado para alcançar o intercâmbio de valor.
d) Opções
São as diversas formas de consolidar os elementos de valor envolvidos
numa negociação. As opções constituem formas de poder satisfazer os interesses.
Com base nestes quatro elementos, fundamentais para a conceituação de

negociação, tem-se que este instrumento se apresenta como eficaz na busca de
resultados que visam a permitir a construção de uma linha de raciocínio consistente,
capaz de transformar o perfil da ação negocial.
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2.1 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO
Considera-se então que a estrutura e os processos de negociação são

fundamentalmente os mesmos, tanto em nível pessoal quanto em termos
diplomáticos e corporativos.
A negociação ocorre devido a dois motivos principais:
1) Para criar algo novo que nenhuma das partes poderia fazer por si só;
2) Para resolver um problema ou uma disputa entre as partes.
No sentido em que todas as pessoas podem negociar sobre tantas coisas

diferentes, compreende-se que o conhecimento referente ao processo fundamental
da negociação torna-se essencial a todos àqueles que se relacionam com outras
pessoas.
O processo de negociação se encontra presente em praticamente todos os
tipos de relações entre pessoas e nas mais diversas situações. Dentre elas,
exemplificam-se:
 Entre pais e filhos;
 Entre patrões e empregados;
 Entre colegas, pares, amigos, companheiros;
 Entre partidos políticos;
 Entre governantes de diferentes países;
 Entre setores de uma sociedade;
 Entre quem produz e quem consome;
 Entre quem tem e quem não tem (recursos, know-how etc.).
Conforme destaca Becker, em muitas das situações, as pessoas não
conseguem negociar porque não percebem que estão em situação de barganha. Ao
optarem por outras alternativas além da negociação, as pessoas podem não
conseguir identificar uma boa oportunidade e acabar não alcançando seus objetivos;
ou elas podem acabar não lidando com seus problemas da maneira que gostariam.
Becker destaca que existem várias características comuns a todas as
situações de negociações, que seriam:
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1) Existem duas ou mais partes – isto é, dois ou mais indivíduos, grupos ou
organizações. Embora, segundo o autor, seja possível negociar consigo mesmo, a
negociação mais utilizada se dá como um processo interpessoal ou intergrupo.
2) Há um conflito de interesse entre duas ou mais partes – isto é, o que um
quer não é necessariamente o que o outro quer – e as partes devem procurar uma
maneira de solucionar o conflito.
3) As partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de algum tipo
de influencia para, deste modo, mais do que simplesmente se contentarem com o
que o outro lado lhes dará voluntariamente, ou permitirá que seja seu. A negociação,
então, consiste numa transação que se traduz num processo em grande parte
voluntário. Consiste numa estratégia movida por escolhas. Raramente as pessoas
são forçadas a negociar.
4) As diferentes partes, ao menos momentaneamente, preferem tentar
chegar a um acordo a estabelecer a luta aberta; permitir a desistência de um dos
lados; o permanente rompimento de relações ou levar sua disputa para uma
autoridade superior decidi-la. A negociação ocorre quando não há sistema para
solucionar o conflito, ou quando as partes preferem atuar à margem do sistema para
criar sua própria solução.
5) Quando se negocia, espera-se dar e receber. Espera-se que ambos os
lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos iniciais, seus pedidos ou
demandas. Conforme destaca Becker (1971), embora as partes possam,
inicialmente, discutir muito em relação ao que necessitam – cada um forçando o
outro lado a fazer concessões –, na maioria dos casos, ambos os lados modificam
suas posições, e cada um deles se movimentará em direção ao outro lado. Porém,
ressalta-se que, negociações realmente criativas podem não necessitar de
concessões e ao invés disso, as partes podem criar uma solução que venha ao
encontro dos objetivos de todos os lados.
6) A negociação bem sucedida envolve a administração de fatores
intangíveis, bem como a solução de fatores tangíveis. Os fatores intangíveis
constituem as motivações psicológicas fundamentais que podem, direta ou
indiretamente, influenciar as partes durante a negociação. Dentre os fatores
intangíveis, destacam-se:
a) necessidade de ter uma boa aparência para aqueles que se representa;
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b) desejo de agendar um numero de transações maior do que de qualquer
outro vendedor do escritório;
c) medo de abrir precedentes nas organizações.
Os fatores intangíveis podem ter uma enorme influência nos processos e

resultados das negociações, e devem ser administrados antecipadamente.
FIGURA 2 – APERTO DE MÃOS
FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de-

negociacao.jpg>. Acesso em: 18 jan. 2010.
Compreende-se que a conciliação de interesses pode ocorrer na forma de

negociações sobre aspectos materiais (nível de remuneração, preço, recursos
materiais, limites territoriais, etc.), bem como sobre aspectos mais abstratos e
subjetivos (grau de liberdade para os filhos, condições de trabalho, acesso a
informações, grau de participação nas decisões, etc.).
A negociação, então, representa um papel significativo, de grande impacto
potencial para a sociedade. Na medida em que mais negociações passam a ocorrer,
na medida em que os interesses das pessoas venham a ser efetivamente
conciliados, com satisfação para as partes envolvidas, se terá maior harmonia e
cooperação com benefícios maiores para todos.
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E não apenas da barganha que se faz um processo de negociação. Quando
se envolve resolução de conflitos, ou ainda uma necessidade de conhecimento do
outro, gerando um primor na confiança, as partes também negociam.
É aí que entra o grande questionamento: o que é uma boa negociação?
Podemos dizer que a negociação envolve não somente as partes
interessadas no resultado, mas também seu entorno, como as características do
ponto em comum, o que se negocia, as influências externas e a motivação.
Quando falamos de negociação comercial, são oferecidos parâmetros
financeiros, mas não somente isso possibilita negociar, existem outros fatores que
colaboram para agregar valor a uma mercadoria. Um mesmo objeto pode ter um
valor para alguém e outro valor para uma segunda pessoa.
Existem dois tipos de negociação, que são:
 Negociação distributiva: é aquela que se desenvolve em torno de uma
questão central, onde os interessados disputam por resultado melhor que o outro,
baseado em obter as melhores condições possíveis, com uma postura competitiva.
 Negociação integrativa: nesse tipo, os interessados têm a necessidade de
compartilhar os benefícios criados no processo de negociação. No lugar de uma
troca de bens similares, as partes descobrem que se compartilham interesses, têm
mais vantagens.
2.2 A INTERDEPENDÊNCIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FIGURA 3 – FECHANDO NEGÓCIO
Fonte: Arquivo do Portal Educação (acesso em 31/01/2012)
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Em qualquer negociação, observa-se que as partes necessitam uma da
outra. O comprador não poderá comprar a não ser que alguém venda, e vice e
versa. A mutuação que se estabelece em qualquer negociação é denominada de
interdependência.
Conforme destaca Minton (2001), as relações interdependentes são
complexas e têm um desafio especial. São, sim, mais complexas que as situações
nas quais as partes são independentes ou em que apenas uma das partes é
dependente da outra.
As relações interdependentes caracterizam-se por objetivos interligados – as
partes precisam uma da outra para alcançar seus objetivos.
Os objetivos interdependentes constituem-se aspectos essenciais em
qualquer negociação. A estrutura de interdependência entre as partes diferentes
determina o leque de resultados de uma negociação e sugere as estratégias e
táticas apropriadas que devem ser utilizadas pelo negociador.
As relações interdependentes são complexas. Ambas as partes sabem que
podem influenciar os resultados da outra parte, e também sabem que seus
resultados podem ser influenciados pelo outro lado. Conforme destaca Minton
(2001), este ajuste mútuo se segue por todo o processo de negociação, já que as
duas partes agem para influenciar o outro lado.
Torna-se importante reconhecer que a negociação constitui-se num
processo que se transforma com o tempo, e o ajuste mútuo é uma das causas-
chave das mudanças que ocorrem durante a negociação.
2.3 DILEMAS DO NEGOCIADOR
Kelley (1966) destaca dois dilemas que fazem parte do cotidiano de todos
os negociadores. Os mesmos se explicam a seguir:
a) Dilema da Honestidade: envolve até que ponto a verdade deve ser
revelada à outra parte. Revelar à outra parte tudo sobre sua situação pode dar à
pessoa a oportunidade de tirar vantagem do profissional. Por outro lado, não dizer
nada sobre as necessidades e desejos pode levar a um impasse.
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b) Dilema da Confiança: envolve o quanto o profissional deve acreditar no
que a outra parte lhe diz. Se o profissional acreditar em tudo, o outro pode tirar
vantagem na negociação. Caso não acredite em nada que a outra pessoa disser, o
profissional terá muita dificuldade em chegar a um acordo.
FIGURA 4 – VANTAGEM NA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/files/2010/02/3-

negociacao.jpg>. Acesso em: 18 jan 2010.
2.4 NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Wanderley (1998) define negociação como o processo de alcançar objetivos

por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns,
complementares e opostos. Com base nesta definição, pode-se perceber que uma
negociação envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um relacionamento.
Não haverá negociação sem relacionamento.
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Constata-se que grande parte dos negócios entre empresas envolve
habilidade de negociação. Embora o preço seja um dos elementos mais
significativos negociados com maior frequência, existem outras questões
importantes como:
 A data do término de qualquer contrato;
 A qualidade dos bens e serviços oferecidos;
 O volume de compra;
 A responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoção;
 Segurança do produto.
2.5 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
Constata-se que existem diferentes elementos-chave num processo de

negociação. Fischer (1993) elenca sete pontos importantes que estão presentes
neste processo, e seriam:
a) Alternativas:
Constituem-se em possíveis ações que uma parte pode realizar sem entrar
em acordo com as outras partes.
b) Interesses:
São as preocupações, desejos, necessidades, esperanças e temores
subjacentes e motivadores das posições, exigências e pontos de visa das diferentes
partes.
c) Opções:
Constituem-se nas possíveis maneiras de se lidar com uma questão que
requeira um acordo mútuo das partes, mesmo que não aceitável para elas.
d) Legitimidade:
Consiste no critério pelo qual a justiça de um possível acordo pode ser
medida.
e) Compromissos:
São declarações de que a parte pretende fazer no futuro.
f) Comunicação:
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São as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam
informações entre si.
g) Relacionamento:
Consiste no padrão de interação entre as partes, tanto no âmbito de uma
negociação específica como fora dela.
FIGURA 5 – HABILIDADE DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de-

negociacao.jpg>. Acesso em: 21 jan 2010.
3 PRINCIPAIS VISÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO
A negociação em si tem três lados, que são as visões das partes

interessadas. Muito raro, mas possível, existem negociações que envolvem mais
que duas pessoas, o que complica ainda mais as partes chegarem num acordo em
comum.
A negociação eficaz depende de competência, não somente de aspectos da
realidade externa, como também, dos processos de percepção, expectativas,
sentimentos, atitudes, crenças, valores, além das necessidades.
Por isso, vamos entender aqui as diferentes visões de quem está
negociando.
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3.1 VISÃO DO VENDEDOR
FIGURA 6 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012
Quem tem algo a oferecer e inicia o processo de negociação tem uma visão
específica. Pode ser sobre seu produto ou mesmo sobre a outra parte.
A visão sobre o produto ou serviço é de que o mesmo possui características

suficientes que dispensam comentários, reforços de venda e que não tem o que se
negociar, pela sua plenitude de conceitos e posicionamentos de mercado.
Porém, o vendedor aqui deve refletir sobre a visão do comprador sobre a
mesma situação. É aí que entra sua visão sobre o comprador.
Quem está do outro lado? O que busca? Como deseja? Quanto está
disposto a oferecer em troca disso?
Essas questões quando analisadas ajudam o vendedor a tecer uma
negociação sem conflitos e mediante uma ótica mais horizontal e vertical sobre a
situação.
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Com certeza, o resultado da negociação será mais vantajosa pra si, sem criar
um conflito com a outra parte e principalmente, ambos ficarão satisfeitos com os
resultados.
3.2 VISÃO DO COMPRADOR
O comprador é quem está do outro lado, FIGURA 7 – JOGO XADREZ

disposto a dar algo em troca para receber algo que
deseja muito.
Esse processo de pensar está muito
relacionado às ligações comerciais, de compra e
venda. Mas também pode ser entendido dentro do
processo de relacionamento humano nas
organizações.
O comprador tem necessidades e desejos, e quando busca pelo vendedor,

que tem algo que ele deseja, vai com objetivos claros e limites no seu poder de
negociação e pensa que, do outro lado tem alguém precisando vender.
Esse pensamento é limitante, pois deixa de perceber que o outro lado tem
necessidades e desejos também, que apesar de diferentes do seu, e até
antagônicos, são fortes e precisam de estratégia para alcançar o limite de suas
possibilidades.
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3.3 VISÃO DE TERCEIROS
Os terceiros são pessoas que estão de fora de uma negociação e que têm
uma visão neutra da situação. Essa visão pode contribuir e muito, principalmente na
resolução de conflitos na negociação.
No ambiente corporativo, essa terceira pessoa pode ser um colega de
trabalho, um superior, ou ainda um gestor de outra área.
Numa comercialização, essa visão terceira pode ser de um fornecedor e até
mesmo de outro comprador ou vendedor.
É importante compreender que a terceira visão sobre a negociação permite
chegar a um ponto de equilíbrio, que é onde a negociação deve primar como
objetivo.
3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO NA NEGOCIAÇÃO
Ponto de equilíbrio é o exato momento na negociação em que as partes ficam

satisfeitas, cedendo e recebendo do outro algo que possa ser compartilhado.
Ponto de
negociador equilíbrio negociador
Encontrar o ponto de equilíbrio tem sido um desafio para os negociadores,

pois nem sempre as partes envolvidas sabem qual é esse ponto para si. O que
muitas vezes vem à mente é que precisa ter o melhor com maior quantidade.
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Para levar a negociação ao ponto de equilíbrio, os negociadores devem
conhecer as condições reais e possíveis, ter expectativa, visão de futuro,
dinamismo, e claro, colocar-se no lugar do outro.
Umas das coisas a se pensar é que numa negociação as pessoas vão se
comportar de acordo com a sua realidade percebida, e que negociar torna-se um
processo de descoberta da experiência subjetiva.
O ponto de equilíbrio é conhecido também como a teoria do “ganha-ganha”,
no qual os dois lados devem sair vencedores ao final de uma negociação.
Para alcançar esse ponto de equilíbrio, alguns autores afirmam que existem
estratégias, que se resumem em:
 O negociador deve ter atitudes, valores, crenças, e principalmente
conhecimentos e habilidades definidos.
Responda às perguntas e perceba seu estágio nesse sentido:

 Sei lutar pelo que desejo, de forma realista e diferenciando aquilo que é
importante em cada situação?
 Tenho crenças positivas?
 Tenho o desejo de obter sucesso?
 Tenho conhecimento dos fatores que levam ao bom resultado na
negociação?
 Desenvolvo minhas habilidades?
 Sou sensível para perceber que meus procedimentos são os
adequados?
 Encontro facilmente outros caminhos?
 O conhecimento do assunto – objeto da negociação – é um ponto

importante, pois negociação é o processo de alcançar um objetivo por meio de um
acordo.
 Cada negociação apresenta cenários diferentes. Saber identificá-los tem
como consequência uma boa negociação. Esses cenários são o local, o que está
por trás dos negociadores e o macroambiente econômico, político, social e cultural.
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 A habilidade de relacionamento é a capacidade de separar as pessoas
dos problemas.
FIGURA 8 – CABO DE GUERRA
A teoria do “ganha-ganha” está além de uma teoria, pois é quase impossível

que as partes ganhem de forma idêntica numa negociação. O que acontece
realmente é que as partes conseguem a maior parte do que desejam.
O realmente acontece é que uma das partes conseguirá mais e a outra
menos, mesmo com as duas satisfeitas com o resultado. As duas partes podem ficar
satisfeitas, mas não conseguirá ganhar na mesma medida.
FIM DO MÓDULO I
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Aluno:
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MÓDULO II
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são dados aos seus respectivos autores descritos nasReferências Bibliográficas.
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MÓDULO II
4 ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
A negociação é um processo que demanda tempo, que pode ser longo ou

curto, e também disponibilidade das partes envolvidas neste processo.
Neste capítulo vamos ver detalhadamente cada uma das etapas deste
processo de negociação.
Observa-se que diariamente as pessoas discutem negócios e chegam a
acordos considerados satisfatórios sem ao menos negociar. A negociação torna-se
necessária quando duas ou mais partes se defrontam diretamente com diferenças
de objetivos, ponto de vista.
Com base nestas diferenças de pensamentos, princípios e valores, a
negociação envolve um componente fundamental, que seria o movimento. Num
processo de negociação, o principal objetivo é induzir a outra parte a deslocar-se de
sua posição original em direção a novos objetivos.
Para Junqueira (1991), a negociação constitui-se num processo contínuo
que se inicia já na preparação (antes mesmo do encontro das partes), desenvolve-
se (ocorrendo o encontro das partes), e segue com o controle e a avaliação
(momento posterior ao encontro das partes), até que se estipule uma nova
negociação, caso ela exista.
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4.1 DECISÃO PELA NEGOCIAÇÃO
FIGURA 1 – DECIDINDO UMA NEGOCIAÇÃO
O primeiro passo é
criar a disponibilidade da
negociação. Isso quer dizer
que as pessoas envolvidas
na negociação precisam
estar dispostas a negociar,
ceder e ganhar para
alcançar um equilíbrio nas
decisões.
As negociações
podem ser relativas a
aspectos estratégicos,
táticos ou operacionais.
No âmbito estratégico, as negociações estão relacionadas ao foco de

objetivos e táticas das empresas, que buscam por meio dessas negociações um
melhor posicionamento de mercado.
As negociações táticas são embasadas em ações específicas, que permitem
integrar as partes negociantes e que colaboram para o equilíbrio nas decisões
comerciais.
Já no âmbito operacional, as negociações são voltadas aos procedimentos
padrões e de produção das empresas, muito comum no ambiente corporativo, no
relacionamento entre os colaboradores.
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4
4.2 PREPARAÇÃO – BANCO DE DADOS
FIGURA 2 – CONHECENDO O CLIENTE
Antes de iniciar uma negociação, é fundamental conhecer a outra parte que

está no processo. Conhecendo o oponente negocial, é possível estabelecer
parâmetros de metas e pontos de equilíbrio entre as partes.
Essa preparação dá-se principalmente por meio de pesquisas de campo, de
cadastro e até mesmo uma conversa prévia com quem se irá negociar.
Nessa fase, deve-se buscar o máximo de informações sobre necessidades,
desejos e potencial de negociação.
Se já existir um histórico, tudo fica bem mais fácil. Veja como exemplo as
falas de vendedores em lojas dizendo sobre determinado cliente: “Esse cliente é
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difícil. Ele pechincha tudo.” Isso nada mais é que conhecer a outra parte que sabe
negociar.
4.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FIGURA 3 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

A próxima fase consiste em iniciar o
contato de negociação, que pode ser
estabelecido por meio de vários canais:
 Pessoal: aquele em que se dá o
contato direto, frente a frente.
 Por telefone: quando os contatos
são via telefone.
 Por internet: onde a ferramenta de contato é o computador na rede

mundial de computadores.
 Por carta: quando há troca de correspondências físicas.
 Por terceiros: quando se utiliza outra pessoa que irá intermediar a
negociação.
Em alguns casos, o processo de negociação acontece com uma equipe,

situação quando os casos são mais complicados e complexos.
Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma
negociação é que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente
necessários dos que são resultados de um desejo e, portanto, objetivos pessoais.
Os adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o
objetivo comum e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam
pouco no resultado final buscado pelo grupo.
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4.4 PÓS-NEGOCIAÇÃO
A pós-negociação é muito importante, principalmente quando se deseja

manter outros contatos comerciais, e que determinado cliente é importante para
acontecer novas vendas.
O valor também está na possibilidade de criar um vínculo de relacionamento
entre os negociadores, que permitirá com que o próximo processo de negociação
aconteça com mais flexibilidade e aceitação das partes.
Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF),

são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido
por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser
encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados
como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva
e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de
sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas
atividades voltadas para a sua missão.
Fatores Críticos de Sucesso também são fatores que definem as principais
orientações que a gestão deve seguir na implementação de um verdadeiro controle
sobre os processos de Gestão da Informação.
Além da definição sobre o planejamento organizacional e gestão da
informação, outros autores (ALLEN, David; KERN, Thomas; HAVENHAND, Mark)
apontam o mercado como aquele que define os próprios fatores críticos de
sucesso.
FONTE: Disponível em: <WIKIPEDIA>. Acesso em: 22 jan 2010
5 AMPLIANDO O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
AN02FREV001/REV 4.0
7
Outras etapas que envolvem a negociação são descritas a seguir:
a) Preparação
Constitui-se no planejamento inicial com a finalidade de se obter o máximo
de dados e informações relevantes a respeito da outra parte, tais como:
 Histórico das relações;
 Objetivos ideais e reais;
 Presunção da necessidade;
 Planejamento de concessões;
 Conflitos potenciais;
 Expectativas positivas.
Em relação ao momento de preparação, Thompson (1998) complementa

com outros elementos a serem considerados pelo profissional. Seriam os fatores
fundamentais no entendimento dos componentes do cenário negocial:
 Seus objetivos, suas prioridades e seu real interesse que determinarão
sua conduta no processo negocial;
 Conhecer objetivos, prioridades, real interesse, manifestos ou não pelo
interlocutor;
 Definir claramente, a partir do que é disponível, o que importa para você e
para seu interlocutor na negociação;
 O que você pode oferecer em troca do que pretende obter, das
concessões a serem feitas, do nível das variações de barganha.
Donaldson (1999) sugere que a pauta constitui um exemplar instrumento de

controle, e evita que a outra parte aborde uma questão delicada. Constitui-se na
vantagem competitiva. Constata-se que uma pauta escrita tem o poder de
autoridade sobre os participantes de uma reunião, proporcionando um plano geral
para a reunião; a pauta, dessa forma, inspira as pessoas a tomar notas sobre o que
está ocorrendo.
Para Thompson (1998), a criação de uma estratégia, ou mesmo de uma
tática negocial revela as consequências de uma preparação eficaz, o que determina
o clima do caminho a ser percorrido pelos participantes do processo negocial. Para
AN02FREV001/REV 4.0
8
ele, na fase de preparação devem ser levados em conta, a partir da definição do
objetivo da negociação, um conjunto de situações capazes de interferir, de maneira
objetiva, nos processos e nos resultado negociais. Dentre as diferentes situações,
destacamos os aportes referentes a sentimentos e expressão.
 Os sentimentos
a) Evidência de angústia, injustiça, inveja, impotência, desprezo.

Recomenda-se:
 Ser claro, preciso, simples, explicar, repetir, articular, ajustar o volume e o
tom da voz, “ler” o pensamento dos outros, procurar o feedback.
b) Julgamentos morais subjetivos; culpabilização do outro; tendência a

encolerizar-se.
Recomenda-se:
 Nada de demonstrações de conhecimento que esmaguem o outro;
 Evitar o tom arrazoado, pois ele soa apenas defensivo.
c) Falta de confiança recíproca; medo de promessas não mantidas;

Recomenda-se:
 Escolher bem as palavras, as imagens; elas podem dissipar, mas também
manter e desenvolver inquietações.
d) Soluções percebidas como desumanas; sensações de desprezo;

sentimento de ser tratado de forma desumana.
Recomenda-se:
 Clareza na exposição, necessidade de feedback;
 Cuidar dos temores e suspeitas;
 Ser objetivo.
Concluindo, em tudo o que envolve a questão dos sentimentos, recomenda-

se ser claro, preciso, simples, explicar, repetir, articular, ajustar o volume e o tom da
voz, “ler” o pensamento dos outros, procurar o feedback.
AN02FREV001/REV 4.0
9
 A Expressão
Thompson (1998) adverte que deve-se considerar a forma pela qual os

negociadores, com o propósito de atingirem seus objetivos, prioridades e real
interesse, nem sempre conseguem transmitir a credibilidade necessária, para que o
processo negocial atinja seus objetivos.
Para o autor, torna-se necessário observar que alguns fenômenos do
processo de comunicação interferem no resultado, pela forma por meio da qual
negociadores não percebam a importância da expressão de seus sentimentos, de
seus objetivos ou mesmo de suas visões reais na realidade negocial. Alguns destes
pressupostos se evidenciam nas seguintes condutas:
a) Preparação
 Má escolha das palavras (pedantes, muito técnicas) e das imagens;
 Rapidez excessiva na exposição; Volume de voz fraco, resmungado,
monocórdio;
 Perigo de o discurso técnico ser visto como tentativa de vender imagem
frágil;
 Demonstrações de conhecimento que esmaguem o interlocutor;
 Discurso percebido como vazio, blá-blá-blá;
 Maior a angústia, pior o recebimento das palavras vazias;
 Má compreensão das propostas recebidas.
Para que uma abordagem negocial seja eficaz, ela deve considerar a
percepção que o interlocutor tem da qualidade da apresentação da posição do outro,
e a consequente resposta deste.
No ponto de vista de um negociador, há que ser considerada a percepção
que o interlocutor tem em relação ao pensamento, ou seja, a qualidade da
argumentação apresentada, levando em conta não somente a interpretação dos
fatos, mas também a interpretação deste interlocutor.
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10
Ressalta-se que o entendimento do processo de negociação se faz pela
integração entre as diversas subculturas envolvidas no processo negocial. E dessa
forma, a negociação considera que, para que as ideias se confrontem, não é
necessário que os indivíduos se afrontem.
Por fim, a negociação afirma que o enriquecimento dos seres e coletividades
formadas por eles se faz pela troca, tanto de seus produtos e serviços, quanto por
suas ideias, enquanto o afrontamento as faz regredir.
b) Abertura
Esta etapa tem por principal objetivo criar um clima propício ao
desenvolvimento da negociação, deixando a outra parte mais à vontade. Para a
eficácia deste momento, sugere-se:
 Reduzir a tensão;
 Definir os objetivos;
 Obter concordância para prosseguir.
c) Exploração
Etapa que consiste na busca para se evidenciar as necessidades,
expectativas e motivações da outra parte para utilizá-la nas etapas seguintes.
d) Apresentação
É a etapa na qual se apresenta ao outro negociador a proposta,
evidenciando como esta pode atender às suas necessidades e expectativas. Esta
etapa pode ser dividida em diferentes momentos, que seriam:
 Descrição dos produtos, serviços e ideias;
 Problemas resolvidos;
 Benefícios.
e) Clarificação
Nesta etapa, será esclarecida todas as dúvidas, fazendo-se uma síntese do
que foi exposto. Para se alcançar o objetivo que este momento se propõe, deve-se:
 Estar preparado para responder às objeções;
 Evitar frases perigosas;
 Aceitar as razões da outra parte;
 Levantar dúvidas potenciais.
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11
f) Ação final
É nesta etapa que ocorre o fechamento do negócio. Deve-se estar atento a
aspectos importantes, tais como:
 Atenção aos sinais de aceitação;
 Tornar a proposta reversível;
 Apresentar opções;
 Recapitular vantagens/desvantagens;
 Propor o fechamento do negócio.
f) Controle e Avaliação
 Constitui-se na etapa destinada a controlar o que foi acertado (preços,
prazos, condições, dentre outros);
 Busca avaliar os resultados obtidos (comprovação do previsto e do
realizado, análise das concessões, observações para a próxima negociação).
A partir do momento que a negociação passa a ter um papel de instrumento

de obtenção de resultados, como estratégia essencial para consolidação da
liderança e como um instrumento eficaz para complementar o comprometimento na
busca de resultados, permite as referências sobre as seguintes reflexões:
 Negociadores se empenham de forma mais efetiva se gostam de seus
interlocutores;
 Boas relações pessoais impedirão o outro negociador de pressionar mais
do que o necessário;
 Se as pessoas na negociação não gostam uma da outra, há grande
possibilidade de que não se fechem negócios;
 O bom relacionamento favorece colocações na hora da barganha;
 Atitudes positivas favorecem a eliminação de divergências;
 O bom relacionamento abre caminho para novas negociações.
Há que se entender a negociação como um instrumento para definir as

funções, tendo consciência da necessidade de se atingir um objetivo, que, embora
tenha características de mutualidade, pode partir de divergências de interesses ou
percepções.
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12
A figura a seguir exemplifica os elementos que fazem parte do processo de
Negociação:
FIGURA 4 – ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.disaster-

info.net/lideres/portugues/brasil%2006/Material%20previo/ValterZanNegoc.pdf>.
Acesso: 31/01/2012
5.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Quando se trata sobre estratégias de negociação, sugerem autores que a

mesma adotada seja simples e de fácil compreensão. Aquelas complexas, de difícil
entendimento, podem ocasionar em falhas, ocasionando em poucos avanços, e
consequentemente, o não alcance dos objetivos estipulados.
Conforme Kennedy (1991), as estratégias dependem das circunstâncias e
das questões em negociação. A estratégia, então, deve ser flexível, deve estar
ligada a planos de mercado e preços, e deve ainda ser considerada na agenda.
AN02FREV001/REV 4.0
13
Para Kennedy (1991), a estratégia de negociação consiste num “plano de
jogo” competitivo ou cooperativo, que se adota para atingir determinados objetivos
que se almeja. Com base neste pano, são escolhidas as táticas especificas, a fim de
realizar a determinada estratégia.
FIGURA 5 – ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.moneytec.com/forums/attachments/f199/29805-

new-sizefotolia_466112_subscription_l640-jpg>. Acesso em: 31/01/2012.
Mnookin (1997) ressalta que existem pelo menos cinco estratégias gerais
que podem ser utilizadas em determinada negociação. Estas seriam:
1) Fazer concessões: corresponde a reduzir as expectativas em relação
aos objetivos, demandas ou ofertas.
2) Disputar: tentar persuadir a outra parte a fazer concessões ou resistir às
tentativas da outra parte em obter concessões; para isto, sugere-se que possam ser
utilizadas ameaças ou a fixação em uma posição.
3) Resolução de problemas: tentar desenvolver ou localizar opções que
satisfaçam ambas as partes, fazendo uso do processo de audição ativa e
AN02FREV001/REV 4.0
14
fornecendo informações sobre as próprias prioridades dentro dos tópicos críticos em
discussão.
4) Inação: não fazer nada ou fazer o mínimo possível.
5) Afastamento: ausentar-se da negociação.
6) Conforme sugere Junqueira (1991), as estratégias de negociação também
podem ser definidas como o planejamento e a execução de táticas, objetivando
alcançar as metas, levando em conta os avanços e/ou recuos de determinada
negociação.
Quando se elabora uma estratégia de negociação, deve-se levar em conta

algumas táticas, tais como:
 Informação;
 O tempo;
 O poder.
Martinelli & Almeida (1998) destacam que estes são os três elementos
fundamentais das estratégias. Os mesmos serão explicados a seguir:
a) Tática da Informação
Admite a possibilidade de seu interlocutor não perceber as coisas do mesmo
modo que a outra parte, como, por exemplo, dar informações tendenciosas.
Ela prepara o cenário da futura negociação e contribui para o processo que
virá. Devem-se dar informações durante seu processo. É reconhecida como fonte de
poder. Para Kennedy (1991), a informação pode ajudar ou impedir a negociação. Na
preparação devem ser vistas as informações que detêm, as que são necessárias e
onde ou de quem podem ser obtidas. Fazer perguntas e dar respostas faz circular as
informações.
Considera-se que, ao se adotar uma postura de negociação inflexível ou
transmitir informações que parecem aumentar a influência, pode-se revelarem-se
como medidas eficazes, desde que o outro lado acredite no que lhe é apresentado.
A arma mais forte ao se dar informações é a verdade. Quando os fatos
apresentados não são verdadeiros, a tarefa torna-se muito mais difícil, sem falar na
ética.
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15
Bazerman e Neale (1998) dizem que a finalidade de reduzir a complexidade
de informações a serem consideradas em uma negociação, os gerentes devem
estabelecer regras simplificadoras. Na definição destas regras, algumas questões
devem serem observadas, tais como:
Pensar cuidadosamente na regra de distribuição que será utilizada para
destinar os recursos entre todas as partes.
 Evitar a regra da maioria nas negociações entre grupos, sempre que for
possível.
 Sempre que for possível, evite as agendas que só contemplam questão a
questão.
 Enfoque os diferentes interesses ou preferências dos membros do grupo,
para facilitar acordos integradores criativos.
 Reconheça que as coalizões são inerentemente instáveis, levando muitas
vezes a acordos que não estão nos melhores interesses da organização.
FIGURA 6 – FECHANDO NEGÓCIO
FONTE: Disponível em: <http://ricardorsantos.files.wordpress.com/2009/08/aperto-de-mao.jpg>. Acesso

em: 31/01/2012.
b) Tática do tempo
Esta tática diz respeito à oportunidade ou ao momento psicológico em que
se colocam alternativas, na intenção do outro negociador.
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Considera-se que o tempo em si, assim como o passar do tempo, poderá
representar o mais valioso aliado no processo da negociação. O negociador, então,
necessita de tempo para:
 Conhecer a outra parte;
 Para obter informações;
 Para negociar; e
 Necessita conhecer bem o seu tempo limite, e se possível, o tempo limite
da outra parte.
FIGURA 6 – TEMPO VALIOSO
FONTE: Disponível em: <http://www.fenomenum.com.br/ufo/hipoteses/imagens/tempo.jpg>.

Acesso em: 31/01/2012.
c) Tática do poder
São três as definições de poder que direcionam este curso, e seriam:
 Cohen (1994): o poder é a capacidade de fazer com que as coisas sejam
realizadas. Segundo o autor, o poder da legitimidade quando for vantajoso.
Questionar esse poder quando for conveniente torna-se necessário.
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 Junqueira (1991): poder é a capacidade de provocar mudanças ou
impedir que elas ocorram, de acordo com a própria determinação. O uso do poder,
segundo o autor, ocorre, por exemplo, quando alguém quer eximir-se de
responsabilidade alegando não ter poderes para tal e/ou só aceitar com o aval de
fulano de tal.
 Megginson (1996): poder é a capacidade de influenciar indivíduos,
grupos, decisões ou eventos, e o uso deste poder torna-se essencial para a
consecução e realização eficaz das metas individuais, organizacionais e sociais.
Kennedy (1991) observou que um líder pode influenciar o comportamento
em resultado do poder do cargo, poder pessoal ou da combinação de ambos.
Enquanto que o poder de cargo é derivado da autoridade formal do cargo
organizacional que uma pessoa detém; o poder pessoal deriva de seguidores e tem
por base a extensão em que estes admiram, respeitam e se comprometem com o
líder.
O negociador, com posse de informações referentes a tempo e poder,
poderá planejar estratégias utilizando as táticas no decorrer das etapas em que se
desenvolve o processo de negociação.
Conforme adverte Junqueira (1991), o uso inoportuno ou excessivo de
estratégias e táticas pode minar a confiança e levar ao fracasso. Existe sempre o
risco em seu uso que deve ser avaliado em função dos resultados esperados, do
estilo do outro negociador e das condições em que se dá o processo.
As diferentes estratégias devem ser adaptadas às necessidades e aos tipos
de clientes que se busca alcançar em um processo de negociação. A construção de
relacionamentos consiste na tarefa mais importante dos executivos envolvidos com
diferentes processos de negociação.
Ao se preparar uma negociação, cabe ao profissional considerar alguns
elementos de responsabilidade. Questões éticas e respeito às leis internas ou
externas também constituem-se como fatores importantes a serem considerados em
qualquer processo de negociação. A ideia seria fazer deste processo o mais
transparente possível.
O respeito e a observação desses aspectos, além de ser uma obrigação,
podem representar um grande diferencial para futuras negociações, facilitando
novos contatos com os clientes e, também, aumentando a possibilidade de novas
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18
compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente faça indicações da empresa, do
produto e do próprio profissional para outros clientes.
5.2 O PERFIL DO NEGOCIADOR
Kotler (2000) ressalta que a negociação, assim como as habilidades de um

bom negociador, pode ser apreendida e aperfeiçoada constantemente. Estas
serviriam para o profissional alcançar os objetivos e metas a que se propõe. Dentre
as principais características, destacam-se:
a) Excelente relacionamento interpessoal: simpatia e bom humor;
b) Capacidade de comunicação: linguagem simples, correta e atualizada,
sem exageros nem exibicionismos. Torna-se importante ouvir mais do que falar, e
saber a diferença entre franqueza e sinceridade. Enquanto que a primeira está
relacionada à má educação, a agressividade, o “falar sem pensar”; a segunda está
ligada ao raciocínio, à lealdade.
Ressalta-se também a importância da comunicação ao telefone, ficando
atento às regras para não ser deselegante e até mesmo inconveniente. Sugere-se
que o celular esteja sempre desligado em qualquer momento de negociação.
c) Postura e apresentação: deve-se adequar ao ambiente e pessoa, e
respeitar as diferenças culturais.
d) Atitude: sugere-se uma postura proativa, objetiva e clara.
e) Criatividade: requer ousadia. A busca de novas ideias, novos modos de
fazer e agir com alternativas e soluções, sem criticar concorrentes, produtos e/ou
serviços, constitui-se da mesma forma, como características valorizadas.
f) Gosto pelo planejamento: necessidade de traçar estratégias e mensurar
o que se quer, quais os objetivos a se atingir.
g) Orientação por metas: capacidade constante de se estabelecer metas e
objetivos constitui-se como postura essencial para aqueles que irão negociar.
Sugere-se que se trace planos e que se articule para colocá-lo em prática, com
metas mensuráveis e imensuráveis.
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h) Assertividade: refere-se ao “fazer a coisa certa”. O profissional deve
desenvolver a habilidade de expressar ideias, opiniões, sentimentos, valorizando
seus próprios interesses, sem violar os interesses dos outros.
FIGURA 7 – O BOM NEGOCIADOR
Ury (2009) também contribui com a definição das habilidades de um bom

negociador. Segundo o teórico, a negociação constitui-se num processo
interpessoal, e o maior obstáculo é a tendência das pessoas de agirem sem pensar,
o que faz cometer inúmeros erros. Além disso, qualquer negociação envolve muita
emoção, e o alto desgaste de energia, muitas vezes, acaba prejudicando o
desenrolar do acordo. Para ele, são sete as habilidades mais importantes para um
profissional desenvolver e vir a se tornar um negociador bem sucedido. Para o
teórico, estas habilidades estariam distribuídas em três grandes grupos, que seriam:
pessoas, problemas e decisões. A seguir, apresenta-se esta divisão:
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 Pessoas
1) Filósofo: tenha uma perspectiva. O profissional deve manter a calma, o
autocontrole, e ter uma perspectiva. Jamais se deve perder de vista os objetivos.
Deve dedicar o mesmo tempo para preparar e para falar. Sempre estar atento se
entendeu o que o outro está propondo. Deve-se também ouvir a si mesmo,
observando as reações para não comprometer a negociação.
2) Psicólogo: coloque-se no lugar do outro. Tenha a capacidade de colocar-
se no lugar dos clientes. Deve-se ouvir mais do que falar, com o intuito de
compreender, e não para refutar. Deve-se ter respeito pela outra pessoa, não
censurando nem humilhando. Deve-se considerar as questões levantadas e
aconselhar antes de decidir. Deve-se criar uma relação de confiança e respeito.
 Problema
1) Detetive: descubra os interesses. Deve-se buscar descobrir o máximo
possível de informações da pessoa com quem se está negociando. Quais são os
interesses e motivações? Quais as necessidades, desejos, preocupações? Sugere-
se o uso de questões como: “ajudem-me a entender suas necessidades”, ou então:
“pelo que entendi, seus interesses são...”.
2) Inventor: invente opções. Ao invés de criticar a proposta do outro, deve-se
tentar inventar situações. A partir daí, deve-se dialogar sobre elas, para poderem,
juntos, identificar os pontos positivos/negativos da proposta. Pode-se inventar
cenários para que seja possível encontrar uma solução que atenda aos interesses e
aos interesses do outro negociador.
3) Juiz: avalie o que está sendo proposto. Deve-se decidir o que é ou não
justo, no que está sendo conversado. Deve-se estar aberto aos argumentos, desde
que válidos, da outra pessoa. Deve-se ainda avaliar se o que está sendo dito tem
lógica.
 Decisão
1) Estratégia: pense antecipadamente. Ser estrategista inclui imaginar quais
são as ações que a outra parte pode tomar. É como em um jogo de xadrez: antes de
mexer qualquer peça, é preciso avaliar o que aquela ação vai influenciar no jogo do
outro. Quais são as peças que o outro detém? Qual é a posição delas e que tipo de
risco representa? Isso envolve pensar bastante antes de tomar qualquer decisão.
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21
Constata-se que muitos profissionais, na ânsia de acabarem logo com a negociação,
ou de conseguirem o que querem mais rapidamente, acabam agindo
precipitadamente. Decidem sem se preocupar com as possíveis reações.
2) Diplomata: construa uma ponte, fortaleça relacionamentos. Torna-se
necessário criar uma ponte para que o adversário possa se aproximar da
negociação. O profissional deve ser amigável, mas isso não significa que tenha de
aceitar tudo o que o outro propõe. Deve-se trabalhar para que os outros digam “sim”
para suas propostas, e não para que antipatizem com a pessoa do profissional e
acabem não conseguindo chegar a acordo algum.
Para Ury (2009), a maior lição seja a mudança da maneira como se encara
uma negociação, pois muitos profissionais consideram que só exista um vencedor.
Segundo o autor, numa negociação de sucesso não existe um vencedor, mas sim
dois, ou quantos estiverem envolvidos. A negociação terá tido eficácia se os ganhos
forem mútuos.
Para Becker (2000), entender os princípios que regem uma boa negociação
exige uma compreensão que perpassa a simplória concepção de um vago diálogo
entre duas pessoas. Procurado mapear os atributos de um negociador de sucesso,
suas artimanhas e os princípios gerais que direcionam a mesa de negociação,
chegou a diferentes resultados.
Como principal conclusão, adverte que o ato de negociar consiste num dom
natural, algo que não pode ser apreendido. Para este autor, a negociação é uma
disciplina na qual pode haver capacitação e aprendizado. Dentre as principais
características que podem ser aprimoradas pelo profissional, destacam-se:
1) Empatia
Centralizar monotonamente na mesma questão pode não chegar a lugar
algum numa negociação. Para Becker, a arte de convencer o outro começa por
aprender a entendê-lo. Portanto, o segredo ao negociar não é tentar impor o que nos
convém, mas sim descobrir o que convém ao outro lado.
2) Inteligência analítica
O bom negociador tem a concepção de quais perguntas a se fazer, no
momento certo. Todos sabem que numa negociação existe um leque de
possibilidades. Este momento flui e dá melhores resultados quando os dois lados
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22
sabem avaliá-los e considerar os pontos mais importantes. Quando só um dos lados
sabe fazer isso, todos perdem, segundo o autor.
3) Ser agradável
A negociação não consiste num concurso de simpatia. Porém, a ideia
centrada num negociador rígido, de expressão séria e concisa, está, segundo o
autor, com os dias contados. Ele traz danos ao acordo. Negociadores tarimbados
são em geral abertos. Quebram o gelo. Se os dois lados não fazem a coisa andar, a
conversa pode não fluir.
4) Argúcia
Porém, destaca-se que simpatia não é sinônimo de credibilidade. Ao se
demonstrar entusiasmo excessivo, pode-se estar cometendo um grave erro no
processo de negociação. O negociador deverá estar atento para algumas táticas já
manjadas, mas daninhas e contra produtivas à negociação. Um exemplo citado pelo
autor é quando se faz uma proposta e esta é recebida com silêncio. Não se deve
deixar desarmar por ele, entendendo-o como desaprovação. Pode ser só uma
estratégia do outro. Becker sugere que se aguarde a resposta.
5) Maleabilidade
Conforme destaca Becker, é “melhor um mau acordo do que acordo
nenhum”. Para o autor, sempre existirá uma forma de agradar a ambos os lados que
participam da negociação. Concordando com os demais autores aqui citados,
Becker conclui: a melhor negociação é aquela na qual “os dois lados voltam
contentes para casa” (2000).
Vezzula (1999) também sugere que o negociador, para ter eficácia na sua
atividade, possa conhecer os vários estilos de negociadores e aprender como agir
com cada estilo. Dentre estes estilos, destacam-se:
a) Durão: é aquele sujeito firme e direto, determinado, busca sempre o
melhor e conhece bem seus objetivos; não se intimida, critica muito e busca mudar
sempre o jogo.
Como agir: o profissional deve manter uma conduta clara e honesta,
mostrando que não se intimida com as pressões. Deve ser orientado no seu
planejamento e nas soluções. Só aproveitar o que for importante para a negociação.
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23
b) Caloroso: é amigo e simpático. Enfatiza metas comuns, é construtivo,
otimista e paciente. Não estabelece claramente o que pretende. Observa-se que é
inseguro e reclama muito.
Como agir: sugere-se que o profissional seja caloroso e sensível,
contribuindo para melhorar os relacionamentos e pensando sempre no melhor para
ambas as partes.
c) Racional: é aquele que se apega aos acontecimentos. É uma pessoa fria
e pouco comunicativa. Outra característica marcante é que é persistente. Demonstra
dificuldade em lidar com emoções. É obsessivo e resistente a mudanças.
Constantemente é orientado para a qualidade, norteando a negociação para as
coisas corretas e lógicas.
Como agir: o profissional deve se preparar para inúmeras informações,
números e planilhas. Deve informar detalhes. Deve demonstrar muita calma. E mais,
esclarecer detalhadamente tudo e esperar a hora da finalização do negócio.
d) Nato: rápido para identificar oportunidades. Constitui-se num profissional
flexível e de fácil relacionamento. Busca sempre acordo e é sempre compromissado.
Como características principais destacam-se: falante, persistente e utiliza todos os
fatos e argumentos disponíveis.
Como agir: o profissional deverá ser objetivo e confiante. Deve ter postura
positiva e atitude aberta. Deve-se aprender com ele.
AN02FREV001/REV 4.0
24
FIGURA 8 – NEGOCIO FECHADO
FONTE: Disponível em:

<http://carreiras.empregos.com.br/imagens/030809/indice_colunistas_negociador.gif>.
Acesso em: 31/01/2012.
Para Thompson (1998), algumas recomendações se fazem necessárias, no

sentido de associar objetivos, prioridades e reais interesses a um conjunto de
atitudes e comportamentos compatíveis no processo de negociação. Seriam elas:
a) Tranquilidade, calma e paciência;
b) Aparência cuidada e postura elegante;
c) Independência e autonomia;
d) Humildade e colaboração;
e) Aperto de mão confiante;
f) Amor e aceitação;
g) Riso franco e fácil;
h) Olhar direto;
i) Segurança;
j) Atitude permanente de aprendizagem;
k) Olhos brilhantes;
l) Otimismo;
m)Integração fácil;
AN02FREV001/REV 4.0
25
n) Voz penetrante;
o) Interesse no outro;
p) Generosidade;
q) Forte presença;
r) Determinismo total;
s) Agilidade de pensamento e decisão;
t) Fala fluente;
u) Responsabilidade e envolvimento natural.
Por fim, adverte Thompson, a negociação deve ser entendida como:

 Um instrumento fundamental para que as funções organizacionais fiquem
definidas;
 Deve também ser conhecida como um instrumento capaz de qualificar de
maneira adequada as responsabilidades dos diversos níveis encontrados na
realidade organizacional;
 Deve ser entendida como um instrumento com condições de perceber
onde haja espaços para delegação de autoridade;
 É um essencial instrumento para obtenção de resultados, em cenários
competitivos.
AN02FREV001/REV 4.0
26
FIM DO MÓDULO II
AN02FREV001/REV 4.0
27
Portal Educação
CURSO DE
Aluno:
EaD - Educação a Distância Portal Educação
AN02FREV001/REV 4.0
1
CURSO DE
OPERADOR
DE COB
RANÇA

o Fator Humano
"
MÓDULO III
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
AN02FREV001/REV 4.0
2
MÓDULO III
FIGURA 1 – CONFLITO
6 SITUAÇÕES DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
O conflito aparece quando há a necessidade de escolha entre situações que

geralmente são consideradas incompatíveis.
Todas essas situações de conflito são antagônicas e ainda perturbam a ação
e as tomadas de decisões. É um fenômeno totalmente subjetivo, que ocorre muitas
vezes inconscientemente ou com difícil percepção das pessoas.
As situações de conflito podem ser resultado da concorrência de respostas
incompatíveis, ou seja, choque de motivos e informações desencontradas.
O conflito é a convergência de forças em sentidos opostos e de igual
intensidade, que geralmente surgem quando existem incompatibilidades diante de
seres com objetivos idênticos.
AN02FREV001/REV 4.0
3
Também pode ocorrer quando há uma influência de caráter negativista no
grupo de negociadores, ou os indivíduos são completamente diferentes entre si.
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e
circunstâncias, como fator motivacional da atividade criativa.
Em algumas escolas da sociologia, o conflito é visto como o desequilíbrio de
forças do sistema social, e que deveria por necessidade estar em grande repouso,
ou seja, equilibrado.
Entendemos que não se enxerga mais o grupo como uma relação harmônica
entre órgãos, não suscetível de interferência externa.
Para se alcançar uma solução pacífica nos conflitos de negociação, todos os
meios possíveis de negociação e de controvérsias precisam ser executados com
diplomacia, bons ofícios, arbitragem e conciliação.
FIGURA 2 – QUEDA DE BRAÇO
Observamos que os conflitos existem desde o inicio da humanidade,

fazendo parte do processo de evolução dos seres humanos, e fazem-se necessários
para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, político
ou organizacional.
O termo “conflito” vem do latim “conflictus”, do verbo confligo, ere: chocar. Já
os termos latinos que dizem respeito a esta etimologia, encontramos o termo
conflictatio, onis, que significa:
AN02FREV001/REV 4.0
4
1) Ação de chocar;
2) Disputa, ação de lutar contra. (ROCHEBLAVE-SPENLÉ, 1974).
A etimologia do termo é um dos aspectos que justifica o conflito ser visto

como danoso, perigoso, ameaçador. Porém, na área do relacionamento humano,
atualmente, ele pode ser interpretado como: perigo ou oportunidade.
A nível societário, o conflito assume diferentes percepções pelos autores
que o analisam. O quadro a seguir procura sintetizar parte destas ideias.
Explicam os fenômenos cósmicos

a) Filósofos pré-socráticos pelo choque ou encontro entre
duas forças opostas, fazendo uma
analogia com o conflito.
O conflito é onipresente e constitui

sua mola mestra. Para Hegel, a
relação entre Deus e o mundo, entre
o Criador e sua criatura, é uma
b) Filosofia Hegeliana relação de “cólera”, de “negativo”,
sendo que a oposição dentro do
homem se transforma em angústia e
inquietude. A relação do ser humano
com o mundo é essencialmente
agressiva e “sádica”.
Os conflitos consigo e os conflitos

c) William Stern (1872-1938),
com o mundo são condições
fundador da Psicologia Personalista
necessárias e suficientes da tomada
de consciência existencial
AN02FREV001/REV 4.0
5
O conflito aparece em todos os níveis
de conduta e é indissociável dela. O
d) Pierre Janet
autor afirma que a partir do momento
em que haja uma conduta social,
haverá luta e conflitos interpessoais.
Quando se pensa em conflito, a ideia geralmente tem uma conotação

negativa. Logo há preocupação, pois se relaciona o conflito a um perigo próximo do
qual tem que se defender. Vezzulla conceitua conflito da seguinte forma:
O conflito consiste em querer assumir posições que entram em oposição

aos desejos do outro, que envolve uma luta pelo poder e que sua expressão
pode ser explícita ou oculta atrás de uma posição ou discurso encobridor.
(VEZZULLA, 1997, p.45).
Como todos os seres vivos, o ser humano procura preservar sua integridade
psíquica e física. Essa integridade é construída ao longo da vida do sujeito e inclui
todas as suas posses (que vão desde os bens até a imagem que ele faz de si
mesmo de acordo com seus valores morais). É essa integridade que se vê em
perigo quando se aproxima um conflito. A sensação de ameaça tem como chave o
sentimento de invasão que geralmente sente-se, seja porque nossas ações e
valores estão sendo questionados, seja porque o “corpo” está em perigo.
Na tentativa de resolver conflitos – que podem ser causados por diversos
fatores: invasão de espaço pessoal, de privacidade; dificuldades na comunicação;
pressão; frustração; tensão... e que variam de acordo com a história de vida de cada
pessoa – pode-se, então, lançar mão de comportamentos agressivos e violentos.
Nos dizeres de Vezzulla (1997, p.46), quando se está em conflito, o sujeito sente-se
invadido e acredita estar correndo o risco de perder algo. Em razão do medo de que
isso aconteça, vai se armando com uma série de comportamentos, inclusive ações
que aparecem num crescendo de agressividade.
Faleiros ressalta que o conflito torna-se o fundamento da existência da
sociedade, e do ser humano em sociedade, não só pela divergência de interesses e
pela diferença de situações, mas também pela posição ocupada na sociedade, pela
AN02FREV001/REV 4.0
6
disposição dos recursos e pelo partido que se toma nas questões em disputa. O
autor complementa:
[...] a não aceitação do conflito e dos mecanismos para enfrentá-los provoca

a violência, pois o conflito assume uma feição direta sem mediação e passa
a ter como solução a força física, a porrada, a tendência a eliminar o outro
na expectativa da eliminação do conflito. A violência é a substituição da
aceitação do conflito pela negação do outro (FALEIROS, in
http://www.solavanco.com/artigos/artigo09.html).
Exemplificando a argumentação de Faleiros, quando, numa discussão

alguém duvida de alguma palavra, o sujeito pode sentir-se extremamente ofendido
e, ao invés de argumentar coerentemente com essa pessoa, começa a agredi-la
verbalmente ou até mesmo partir para uma agressão física. O incômodo sentido
pode ser tão grande que o sujeito “explode” numa tentativa de aliviar a tensão, mas
o que acontece, na maioria das vezes, é a utilização de estratégias violentas por se
estar acostumados a elas, não saber resolver o conflito de outra maneira, ou ainda,
não se medir as consequências dos atos violentos.
O conflito é natural e inevitável, não necessariamente destrutivo. A maneira
como ele é manejado é que é a questão. Todos os sujeitos são diferentes, enxergam
e avaliam os fatos de maneiras distintas, por diferentes perspectivas, o que acaba
por causar alguns atritos. Quando a essa situação se soma a restrição das
possibilidades de diálogo e de negociação – e no dia a dia são vários os fatores que
atuam dessa maneira, sendo que muitos deles agem sem que se perceba –, há
probabilidade de se lançar mão de ofensas que atacam, ferem a pessoa, agravando
o problema e destruindo as relações se amplia.
O conflito, segundo Becker (1999), é estruturante nas relações humanas,
porque nasce das diferenças, da interação das diferenças, e por isso pode,
transformado, tornar-se uma poderosa força motriz de transformação positiva.
Podemos verificar, atualmente, inúmeras alternativas para os indivíduos e
grupos lidarem e resolverem os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados,
mas jamais eliminados. Para alguns autores, pode se constituir como elemento
transformador no auxílio da evolução da sociedade ou organização.
Historicamente, a ausência de conflitos era encarada como expressão de
bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinônimo de
AN02FREV001/REV 4.0
7
competência. Muitos profissionais viam o conflito como forma negativa, como
resultante da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos. Todos estes,
considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
consequentemente, ao bom funcionamento das organizações.
FIGURA 3 – DISCUSSÃO

<http://sorayaromano.files.wordpress.com/2008/07/conflito.jpg>. Acesso em:
31/01/2012.
6.1 POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Com o intuito de se pensar em estratégias para se intervir no conflito, torna-

se importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levam ao surgimento
de um conflito. É possível destacar:
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de
atingir uma ou mais metas e/ou realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo
de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas
no relacionamento diário por meio de algumas características indesejáveis na outra
parte envolvida.
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8
 Metas diferenciadas: é comum as pessoas estabelecerem e/ou
receberem metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de
outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões na
busca do seu alcance.
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente as
pessoas tendem a obter informações e analisá-las à luz dos seus conhecimentos e
referenciais, se levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem
se dialoga ou apresenta as ideias, e que outros podem construir formas
diferenciadas de perceberem as coisas.
6.2 NÍVEIS DE CONFLITO
Conforme já destacado, um conflito pode surgir desde uma pequena

diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que se
chama de conflito destrutivo.
Becker (1999) destaca a evolução dos conflitos, assim como, suas principais
características. Os mesmos serão apresentados a seguir:
a) Nível 1 - Discussão: consiste no estágio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberto e objetivo.
b) Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas envolvidas fazem
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de
objetividade existente no nível um começa a diminuir.
c) Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito iniciam a mostrar
grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhido pela outra parte
envolvida.
d) Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com
relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que as
pessoas trazem, ocasionando com que assumam posições fixas e rígidas.
e) Nível 5 - Estranhamento: trata-se da postura de permanência no conflito,
indiferente das consequências, o que pode ocasionar dificuldades para que uma das
partes envolvidas se retire.
AN02FREV001/REV 4.0
9
f) Nível 6 - Estratégias: neste nível iniciam-se as ameaças, e as punições se
evidenciam. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a
solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
g) Nível 7 - Falta de humanidade: neste nível emergem com frequência os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentirem cada vez
mais desprovidas de sentimentos;
h) Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação
é a preparação para atacar e ser atacado;
i) Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota
de um deles.
Conforme destaca Martins (2009), o modelo apresentado aplica-se apara

qualquer tipo de conflito. E mais, segundo o autor, dependendo da importância que
se atribui ao conflito, seja ignorando-o ou reprimindo-o, ele tende a crescer e a se
agravar. Porém, quando é identificado, e técnicas de negociações aplicadas, poderá
ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e
estimular as pessoas a buscarem resultados mais positivos.
FIGURA 4 – ADMINISTRANDO CONFLITO

http://media.photobucket.com/image/niveis%20de%20conflitos/isismaat/Posts/conflito1.gif>.
Acesso em: 31/01/2012
AN02FREV001/REV 4.0
10
7 CONFLITO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL
Podemos definir conflito como sendo uma situação na qual se revela

desentendimento, confronto de opiniões, que pode envolver duas ou mais pessoas.
Podem ocorrer por vários motivos, dentre eles: diferença de idade, sexo,
valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenças de
papéis, podendo ser divididos em duas grandes dimensões:
a) Hierárquicos: evidenciam as relações com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos
seus subordinados, e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia a
dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto às decisões
a serem tomadas.
b) Pessoais: estas dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir,
falar e tomar decisões. Comumente, estes conflitos surgem a partir de pequenas
coisas ou situações, nunca abordadas entre os interessados. Tem-se então como
resultado um confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
No ambiente organizacional, tem-se que o conflito tem tratamento bastante

diferenciado, de acordo com a perspectiva/escola de estudo. Para aprimorarmos
este conceito, partimos de algumas questões fundamentais e buscamos identificar
na obra de alguns autores significativos da área as principais respostas para este
conceito.
AN02FREV001/REV 4.0
11
7.1 ESCOLA CLÁSSICA
FIGURA 5 – TEMPOS MODERNOS
FONTE: Disponível em: <http://nairamodelli.files.wordpress.com/2009/05/2.jpg>.

Acesso em: 31/01/2012.
Taylor e Fayol, autores clássicos da administração consideram o conflito

como algo que tem de ser prevenido.
A Escola da Administração Científica, preocupada com a produtividade,
priorizava o desenvolvimento de métodos corretos para a execução de uma tarefa,
adotando o princípio de ser competência da cúpula planejar, enquanto que restaria
aos operários a execução das tarefas sob supervisão, de acordo com normas,
ferramentas, instrumentos, rotinas e tempo-padrão estabelecidos previamente.
Quanto mais os operários ganharem em produtividade, maior será o lucro
para a empresa, e dessa forma, lucrariam empregadores e empregados, como se
houvesse interesse entre estas partes.
A partir do momento em que se apresenta o princípio da divisão do trabalho,
Taylor institui a importância da equipe de trabalho, carecendo de uma verdadeira
cooperação entre o grupo.
AN02FREV001/REV 4.0
12
O conflito, então, seria resultado de anomalia causada pelas chefias,
incapazes de transmitir as instruções de maneira correta aos operários.
Notamos que logo da implantação da sociedade industrializada que o
conflito se fez presente, principalmente na questão do jogo de interesses entre
empregadores e empregados. Estes conflitos eram questões a serem enfrentadas
via sensibilização dos trabalhadores quanto aos ganhos que poderiam obter com o
aumento da produtividade.
Observamos que para Fayol (1841-1925), organizar significava conciliar a
estrutura material e humana do empreendimento. Tal função teria de se basear em
princípios da administração como divisão do trabalho, autoridade, unidade de
comando, unidade de direção, dentre outros. Um ponto importante desta estrutura
era o peso atribuído à hierarquia de autoridade, importância do direito de
estabelecer ordens e poder exigir obediência e disciplina como algo essencial a
qualquer empreendimento. Por meio desta prática, prevenia-se e evitava-se
qualquer forma de conflito que poderia se estabelecer no ambiente organizacional.
Prega-se a unidade de como regra fundamental, a qual, se violada, destruiria
a autoridade, colocando em perigo a disciplina, rompendo a ordem e ameaçando a
estabilidade. Devia-se evitar o conflito que era evidente em todas as associações
humanas, seja na indústria, no comércio, no exército, na casa, no Estado.
Caso se estabelecesse alguma situação de conflito, o tratamento seria por
meio de métodos de domínio e repressão (STONER, 1985):
 Reprimem o conflito ao invés de o aceitar, forçando-o a não se expressar;
 Criam uma situação de ganhar ou perder, na qual o perdedor, obrigado a
ceder diante da autoridade superior ou do maior poder, geralmente acaba
decepcionado e hostil.
É consenso entre os autores que a escola clássica não tinha consciência

dos problemas administrativos do dia a dia das organizações.
AN02FREV001/REV 4.0
13
7.2 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A partir desta época, a ênfase repercute no elemento humano e suas

relações grupais inseridas dentro das organizações. Grupos se estruturavam
informalmente. Participam desta etapa sociólogos e psicólogos, que passam a
contribuir para o entendimento das relações organizacionais. Nesta escola, as
empresas são vistas como sistemas sociais, no qual as normas do grupo funcionam
como mecanismos reguladores de comportamento no trabalho, por sua vez
consequência dos fatores motivacionais.
Tinha-se como proposta o exercício de mudar do poder sobre para o poder
com, significando fazer com que o empregado compreendesse a convivência da
alteração visada. Consideravam os teóricos que, dessa forma, todos os conflitos
poderiam ser evitados, por superiores e subordinados que estariam integrados em
torno de objetivos comuns.
Estudos e pesquisas de época demonstravam que era impossível conseguir
com que as pessoas fizessem as coisas mais satisfatoriamente, apenas dando-lhes
ordens. Isso não seria o suficiente. A racionalidade organizacional, as relações
humanas e o cooperativismo eram premissas básicas que qualquer organização
teria de adotar para afastar situações de conflito. A partir do momento que se
aproximassem os atores institucionais, caberia apenas conciliar objetivos individuais
e grupais, para que todos agissem em torno de um único objetivo.
A teoria das relações humanas partia da compreensão de que a harmonia
dos interesses da organização, junto dos trabalhadores, poderia ser atingida por
meio do tratamento adequado dos aspectos psicossociais do trabalhador.
7.3 A ESCOLA DO ESTRUTURALISMO
É a partir da escola do estruturalismo que se tem importantes rupturas com

relação às escolas anteriormente apresentadas, ao abordar os fenômenos
organizacionais. E a partir desta escola que passa a se considerar o conflito como
AN02FREV001/REV 4.0
14
elemento intrínseco a qualquer agrupamento social, inclusive as organizações, não
podendo, portanto, ser mascarado ou escamoteado.
A partir desta escola compreende-se que o conflito entre os grupos é toado
como processo social fundamental e as tensões nas organizações podem ser
apenas minimizadas, mas jamais evitadas.
É esta escola que desmistificará o principio da família feliz, e passará a atuar
na busca de identificação dos contextos nos quais o conflito é fator positivo de
mudança, deixando de ser, a priori, algo indesejável.
Os principais autores desta escola apresentam ideias significativas quanto à
questão dos conflitos, as quais apresentam-se a seguir:
a) Etzioni: segundo o autor, múltiplos objetivos podem gerar para a
organização exigências incompatíveis dentre os funcionários, difíceis de serem
atendidas pelas limitações sempre existentes, o que causará os conflitos.
Inexistência do completo ajustamento entre as personalidades individuais, e os
papéis nas organizações originam os dilemas entre: necessidades da organização x
necessidades do pessoal; disciplina x autonomia; relações formais x relações
informais, dentre outros.
b) Blau & Scott: o conflito é produto de dilemas vividos pela organização
dada à necessidade de escolher alternativas que implicam, também, em perdas
valiosas. Além do conflito entre autoridade e especialistas, dois outros conflitos se
perpassam continuamente nas organizações, e seriam: conflito entre coordenação
versus comunicação; e planejamento administrativo versus disciplina.
c) Mendes: para o autor, o surgimento de coalizões e subgrupos
ocupacionais que buscam ampliar suas posições econômicas pode gerar conflitos.
Por fim, os estruturalistas fazem um estudo aprofundado sobre as fontes de

conflito, e destacam suas contribuições potencialmente positivas e discordam das
tentativas de reprimi-lo.
É a partir da escola estruturalista que a preocupação com os conflitos
passam a receber significativa importância. O conflito deve então ser administrado
de forma planejada, como estratégia de manutenção do poder.
AN02FREV001/REV 4.0
15
FIGURA 6 – CONFLITOS ADMINISTRADOS
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_-cOy-_v7s_M/STFJxz-

M9yI/AAAAAAAAAGQ/ULlFBS4Mz_M/s320/sine.bmp>. Acesso em: 31/01/2012.
7.4 O BEHAVIORISMO
Esta escola traz como marca principal a ênfase nos processos decisórios,
cujo enfoque é aplicado tanto no comportamento dos indivíduos como das
organizações. Tais processos decisórios não seriam absolutamente racionais. Os
limites da racionalidade espelhariam os limites da capacidade humana, quando
comparadas com a complexidade dos problemas enfrentados por indivíduos e
organizações.
Aqui, o conflito é definido como colapso nos mecanismos das decisões
normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na
escolha de uma alternativa de ação.
Existiriam, segundo esta escola, três tipos de conflito:
AN02FREV001/REV 4.0
16
a) Conflito individual
Ocorre o conflito quando não existe entre as alternativas disponíveis uma
que seja claramente superior às demais. A partir da identificação do conflito,
presume-se motivação para reduzi-lo, pois representa desequilíbrio no sistema. As
relações dependerão, então, da origem do conflito: a incerteza era a busca de
clarificação das consequências das alternativas e, caso falhe, a busca por novas
alternativas.
b) Conflito organizacional
A escola distingue dois tipos de conflitos que repercutem na organização, e
seriam:
i. Os conflitos ocorridos em nível dos indivíduos, por estes não terem claros
seus objetivos e percepções. Este é afetado pela experiência anterior, assim como
pela complexidade da situação, por serem fatores relacionados com a incerteza; os
níveis de aspiração e realização dos indivíduos e o nível em que o ambiente propicia
o atendimento são fatores então determinantes do conflito gerado pela
inaceitabilidade das alternativas.
ii. Os conflitos resultantes de decisões divergentes de indivíduos. Este
requer que o intraindividual seja reduzido; as pessoas devem ser capazes de tomar
decisões e a incompatibilidade destas gera o conflito. Observa Matias (2009) que os
conflitos intergrupais são determinados pela diversidade de objetivos, e pelas
diferenças nas percepções da realidade e no grau em que os indivíduos percebem a
necessidade de decisões coletivas.
Para esta escola, a reação da organização ao conflito caracteriza-se por

quatro processos que envolvem a negociação. Estes seriam:
 Solução de problemas: parte do pressuposto de existir uma comunidade
de objetivos, aumentando os esforços de coleta de informações e busca de
alternativas que atendam aos padrões comuns.
 Persuasão: negociação embasada no principio de que em algum nível os
objetivos dos participantes sejam comuns e as diferenças com relação aos
subobjetivos possam ser equacionados por meio do processo de persuasão.
AN02FREV001/REV 4.0
17
 Negociação: aceita-se existir divergências quanto aos objetivos e busca-
se acordo sem persuasão.
 Política/negociação: no qual a arena de negociação não é considerada
fixa pelos participantes. Ocorrem uma série de táticas para ganhar aliados e ampliar
a força de grupos em momentos de negociação.
Os processos analíticos – solução de problemas e persuasão – ocorrem
quando os conflitos na organização são mais individuais do que grupais. Os
processos de negociação e política são vistos, então, como trazendo consequências
danosas para a organização ao potencializarem as percepções das diferenças de
status e poder na organização.
c) Conflito entre organizações
Os próprios estudiosos desta escola consideram que menor atenção é dada
a este tipo de conflito. Sua solução tem sido então tratada por meio dos processos
de negociação.
Teorias de Jogos têm sido utilizadas para analisar os conflitos entre
organizações e, mais especificamente, viriam a originar futuras negociações,
visando à aproximação entre as organizações.
FIGURA 07 – RATO NA CAIXA

<http://1.bp.blogspot.com/_JL9GBFj8wXU/S1MSV6vedcI/AAAAAAAAA5g/EUHbbnnv4zo/s320/Tx
%2070%20O%20behaviorismo.jpg>. Acesso em: 31/01/2012..
AN02FREV001/REV 4.0
18
7.5 TEORIA SISTÊMICA
É por meio do enfoque sistêmico que se tem nas organizações a concepção

de sistemas sociais abertos em contínua interação com o seu ambiente, do qual
importam energia, transformando-a em produtos característicos e devolvendo-os ao
ambiente em fluxos dinâmicos de renovação da energia do próprio sistema.
Por intermédio desta perspectiva de organização, tem-se a compreensão
complexa na qual todos estão relacionados, inter e externamente; a estrutura e os
papéis desempenhados pelos membros integram-se com o cotidiano societário.
Ganha destaque o estudo dos grupos, subsistemas, estruturas e ambiente externo.
Katz e Kahn (1975), teóricos mais reconhecidos desta abordagem,
identificam três bases que influenciam no conflito organizacional. Estas seriam:
a) Conflito funcional induzido por vários subsistemas dentro da organização.
A diversificação de orientações psicológicas entre indivíduos consiste em
subsistemas diferenciados, o qual se constitui como fonte intrínseca de conflito,
levando tais unidades a desempenharem tarefas até incompatíveis.
b) Possibilidade do conflito surgir quando as subunidades tem funções
semelhantes, assumindo, neste caso, a forma de competição benévola ou a de
rivalidade hostil.
c) O conflito hierárquico decorre das lutas dos grupos de interesses quanto
ao status, prestígio ou recompensas financeiras.
Os autores clássicos desta escola, já citados, analisam em detalhes o

conflito de papéis. O conceito de papel, somatório dos requisitos com os quais o
sistema confronta o indivíduo, é a unidade de construção dos sistemas sociais.
Partindo da compreensão das organizações humanas se constituírem
enquanto sistemas abertos de papéis, as bases psicológicas das funções
organizacionais devem ser abordadas em termos da motivação para o cumprimento
dos papéis.
Ou seja, nas organizações, os indivíduos não podem ser vistos como
pessoas interligadas, em sentido absoluto, mas sim como desempenhando papéis,
cujos conjuntos poderão estar inseridos em determinadas estruturas. Dessa forma,
AN02FREV001/REV 4.0
19
torna-se vital para a organização, tanto com relação aos membros como aos líderes,
a aceitação padronizada dos papéis.
Para os autores, as origens e as consequências dos conflitos de papéis
podem ser resumidos na afirmação de que expectativas contraditórias de papéis
provocam pressões opostas às dos papéis, geralmente afetando a experiência
emocional das pessoas, intensificando os conflitos internos, aumentando a tensão
associada aos vários aspectos do trabalho, reduzindo a satisfação no trabalho e
minando a confiança nos superiores e na organização como um todo.
FIGURA 08 – GERENCIANDO CONFLITOS
FONTE: Disponível em: <http://escolaprof.files.wordpress.com/2008/04/gestao_sistemica.jpg>.

Acesso em: 31/01/2012.
7.6 ENFOQUE CONTINGENCIAL
Explica Matias (2009), que a abordagem contingencial é o resultado do

desenvolvimento de várias teorias organizacionais e da decorrente necessidade de
adaptá-las às situações contemporâneas, no momento que se percebe a
organização como um sistema de interações interna e externas muito complexas.
São diferentes as demandas que as organizações, atualmente, têm de se
adaptar, estabelecendo arranjos estruturais próprios. Dessa forma, podem vir a
surgir diversificadas estruturas dentro de uma mesma organização, de forma a
AN02FREV001/REV 4.0
20
facilitar a interação com segmentos específicos do mercado. Por outro lado, o
processo de integração torna-se indispensável para unir os vários segmentos
componentes da organização.
Porém, a integração não acontece como processo racional e automático. As
visões diferenciadas dos diversos chefes de departamentos possibilitam a
ocorrência de conflitos quanto à direção a ser tomada frente aos problemas
específicos. A resolução de conflito envolvido no processo diferenciação/integração
passa, então, a se constituir o aspecto mais importante no desenvolvimento do
modelo teórico dos autores. Surgem então, diferente concepções, em diversificadas
literaturas para a resolução de conflitos organizacionais.
Surge um maior número de conflitos dados os interesse e desejos de
ganhos que se preconizam na sociedade contemporânea.
Outra forma de conflito destacada pelos teóricos desta escola se dá como
resultado de situações nas quais existem muitas possibilidades de alternativas e o
benefício potencial para as partes não está fixado. O conflito de interesses, neste
caso, não elimina a possibilidade de encontrarem-se alternativas que minimizem o
problema.
A melhor estratégia, então, para equacionar este conflito, envolve a
completa informação das variáveis e o peso atribuído a elas no processo de seleção,
caracterizando o processo de barganha integrativo.
Para Martins (2009), o caminho na busca de formas alternativas de
resolução do conflito organizacional indica a necessidade de examinar duas
questões distintas, que seriam:
 Quem nas organizações tem o conhecimento necessário para auxiliar na
resolução do conflito?
 Que tipos de gerentes devem ser designados para resolvê-lo?
A figura do gerente, desenvolvendo competências de negociação e

resolução de conflitos, é vista como adequada para a resolução de conflitos. Nesse
sentido, técnicas de desenvolvimento organizacional são mencionadas como
facilitadoras no tratamento dos problemas organizacionais.
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21
FIGURA 09 – FACILITANDO A NEGOCIAÇÃO
8 TIPOS DE CONFLITOS
Consideramos o conflito como elemento importante e necessário para o

crescimento social e organizacional, quando bem administrado. Seja qual for a área,
pessoal ou organizacional, é um elemento inevitável.
Uma das estratégias utilizadas de negociação de conflitos é o de conhecê-lo,
saber qual é sua amplitude e como se está preparado para trabalhar com ele.
Faleiros (2005) destaca que existem diferentes tipos de conflitos, e a sua

identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo.
 Conflito latente: é aquele conflito que não é declarado e não há, mesmo
por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Eventualmente, não necessitam serem trabalhados.
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22
 Conflitos percebidos: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não ocorra ainda a manifestação
aberta do mesmo.
 Conflito sentido: consiste naquele que já atinge ambas as partes, e em
que existe a emoção e forma consciente.
 Conflito manifesto: trata-se daquele conflito que já atingiu ambas as
partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
FIGURA 10 – CABO DE GUERRA
FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – Acesso: 31/01/2012
9 O CONFLITO DIVIDIDO POR ÁREAS
Contemporaneamente, constata-se que o conflito está presente em todos os

relacionamentos humanos e em todas as sociedades. Os diferentes pontos de vista
ocorrem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e
esportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. São diferentes os
conflitos que se estabelecem, podendo ser nas áreas pessoais, trabalhistas ou
comerciais, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios.
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23
Conforme adverte Bráulio (2010), em razão dos altos custos físico,
emocional e financeiro que resultam de uma situação conflituosa, os indivíduos têm
buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos de vista.
Sempre que se busca administrar e resolver as diferenças tem-se procurado
estabelecer procedimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas,
minimizando o desgaste e os gastos desnecessários.
Autores conceituam que o conflito pode ser dividido em diferentes áreas.
Estas seriam:
a) Conflito social: este tipo de conflito surge em decorrência do grau de
complexidade e implicação social. As pessoas vivem numa sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas, ao mesmo tempo,
imensamente precária em termos de habilidade para negociações.
Constatamos que a violência tem sido, historicamente, um dos instrumentos
mais utilizados na tentativa de sanar conflitos.
b) Conflitos tradicionais: estes pertencem à história e são aqueles que
reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo assim a
solidariedade existente entre as pessoas. Os conflitos aparecem por três razões
principais que seriam: pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis,
mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.
Podemos compreender como sendo fontes de conflito, segundo Martins
(2009), os seguintes fatores:
a) Direitos não atendidos ou não conquistados;
b) Mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo;
c) Luta pelo poder;
d) Necessidade de status;
e) Desejo de êxito econômico;
f) Exploração de terceiros (manipulação);
g) Necessidades individuais não atendidas;
h) Expectativas não atendidas;
i) Carências de informação, tempo e tecnologia;
j) Escassez de recursos;
k) Diferenças culturais e individuais;
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l) Divergências de metas;
m)Tentativa de autonomia;
n) Emoções não expressas/inadequadas;
o) Obrigatoriedade de consenso;
p) Meio ambiente adverso e preconceitos.
FIGURA 11 – QUEDA DE BRAÇO
10 AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
Até aqui frisamos os aspectos positivos do conflito. Ressalta-se também que

algumas consequências podem ser consideradas como negativas, e aparecem com
frequência nas organizações. Brandão (2009) destaca que os seguintes podem ser
evidenciados com maior acentuação:
 Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforços para sua solução;
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25
 Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores
habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na
organização;
 Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre frequentemente em organizações.
Estas questões poderão ser identificadas em qualquer organização e serão

consideradas negativas.
Em relação aos efeitos positivos dos conflitos, destacam-se:
 São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
 Auxiliam a equilibrar as relações de poder no âmbito intraorganizacional,
já que em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores;
 Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Indiferentes de serem conflitos positivos ou negativos, ambos podem ser

considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas.
Lidar com o conflito, estabelecer estratégias de negociação para a resolução
de conflitos, implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos estereótipos
vigentes nas organizações, considerando que essas mesmas estratégias deverão
ser repetidas periodicamente.
Uma das estratégias indicadas é a de criar tarefas a serem executadas em
conjunto por grupos diferentes, garantindo assim que seu cumprimento seja
reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos.
Estratégias de confronto também podem ser utilizadas caso o conflito já seja
franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe o papel de
moderador.
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26
FIGURA 12 – DISCUSSÃO DE PESSOAS
11 GESTÃO DE CONFLITOS
Gerenciar os conflitos traz grandes vantagens para a empresa e o gestor

pode transformá-las em oportunidades para a equipe, transformando o conflito em
um aspecto positivo.
Esses aspectos positivos podem ser:
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FIGURA 13 – APERTO DE MÃO
 Melhoria e aperfeiçoamento do trabalho em equipe;

 Renovação das energias;
 Fortalecimento das relações humanas;
 Aumento da motivação para o trabalho e seu desempenho;
 Melhorias no desenvolvimento pessoal de todos os colaboradores;
 Comprometimento da equipe;
 Estabelecimento de confiança e recuperação da imagem corporativa.
Quando uma empresa se atenta para a solução dos conflitos, ela evita com
que os problemas se tornem mais complexos e maiores ao longo do tempo.
Quando não há a gestão correta dos conflitos, ou tenta evitar sua solução,
pode ser gerado na empresa diversos fatores que prejudicam o desenvolvimento da
organização, que podem ser:
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FIGURA 14 – MULHER NO TELEFONE
 Perda do dinamismo pessoal;

 Falta de comprometimento individual e coletivo;
 Não cumprimento dos deveres;
 Falta de motivação e energia;
 Queda na produtividade;
 Contaminação da equipe com o conflito que poderia ser restrito a um
grupo menor.
Quando isso ocorre, a empresa ou seu gestor deve tomar atitudes diretas e
concretas em favor da administração dos conflitos.
Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de
problemas na organização quando é realizado corretamente.
O conflito deve ser encarado como um sensor de que nas relações
estabelecidas há algo que precisa de solução. Ou seja, o conflito é um reflexo que
dentro da organização algo não vai bem, e culmina-se no conflito. Isso não é regra,
pode ser um dos fatores.
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29
A gestão do conflito gera também novos desafios em busca de soluções,
enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas em conjunto, podendo
inclusive levar a descoberta de novos fatos e informações, resultando em benefícios
para a empresa.
O conflito pode ser um indicativo de que algo se encontra errado, e que
medidas corretivas são necessárias. Medidas que podem variar de uma brusca
virada para colocar o trabalho em seu curso normal a, até mesmo, um tratamento de
rotina, voltado ao comportamento que lhe dará causa e efeito.
A gestão do conflito representa mudanças significativas. Administrá-los não
significa só eliminá-los, mas tratar de modo inteligente.
12 MINIMIZANDO OS CONFLITOS DE NEGOCIAÇÃO
FIGURA 15 – PESSOAS
Num processo de negociação, existem a preparação e o planejamento da

negociação, nas quais se devem analisar a natureza do conflito, quem está
envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo
envolvido.
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30
Quando se define quem fará a negociação; onde e como ela acontecerá; e
caso haja impasse, qual será o procedimento a ser adotado, o processo de
negociação do conflito se torna menos sofrível.
O esclarecimento e justificação permitem educar e informar cada parte,
tratando as questões sem o confronto.
A essência de todo o processo de negociação está na barganha, onde
concessões devem ser feitas por todos na busca de soluções dos impasses.
O fechamento e formalização do acordo final podem ser realizados de várias
formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.
A formação cultural é um ponto relevante na negociação. A formação da
cultura das partes pode interferir no processo, pois uns podem ser mais metódicos,
enquanto que outros são mais práticos e objetivos, ou ainda levar a negociação para
o lado emocional e tratar as questões com extremidade.
Algumas ideias que podem ajudar na solução de conflitos:
 Diálogo: estabeleça períodos constantes

de diálogo com qualidade. Fazendo isso, poderá
gerar um campo fértil de ideias, inovações e
aceitação das diferenças pessoais. Sem o diálogo, é
conflito na certa, pois cada um age segundo sua
percepção de realidade.
 Identificando o conflito: antes de tomar uma
atitude, identifique o conflito, o que gerou, quem está
inserido e suas consequências no grupo. Essa
identificação nem sempre está visível, portanto, fique
atento às mudanças de comportamento, atitudes e
clima no ambiente de trabalho.
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31
 Monitore o ambiente: O monitoramento
fornece uma visão ampla da realidade local e das
pessoas, alertando previamente se algum conflito está
por surgir ou não se manifestou totalmente entre o
grupo.
 Investigação da situação conflituosa: Dedique
um tempo disponível para aferir os eventos e situações que envolvem possíveis
conflitos.
 Planejar sua abordagem: Antes de qualquer atitude, planeje como será
sua abordagem diante do conflito. Primeiro incentive que as partes resolvam suas
diferenças, verificando quais os seus interesses que gerou determinado
posicionamento. Proporcione um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem
traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando
que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do
esperado e nem sempre agradável.
FIGURA 16 – PESSOAS EM REUNIÃO
 Administração do
problema: mesmo que o
posicionamento do gestor gere
emoções ao extremo, é um
processo necessário. Evite
remediar e buscar resultados que
prorroguem decisões seguras.
Não deve reagir por impulso, mas
com cautela e de modo firme.
Uma forma de administrar a
tensão é com pausas nos
diálogos, promovendo a calma e
a reflexão das partes.
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 Postura correta: procure manter uma única linha de pensamento e atitude
em relação à sua postura. Alinhe linguagem
com expressão corporal.
 Não fuja, enfrente: quando não se
está envolvido causa conflitos ainda maiores
em longo prazo e intimida os funcionários. Se
fugir, evitará a solução do conflito e provocará
perda de respeito e confiança.
 Abordagem afirmativa: reconheça que as pessoas têm opiniões distintas
uma das outras; todos têm direitos; incentive que todos encontrem o motivo do
conflito e suas soluções; afirme que as opiniões sejam expressas de forma
espontânea e aberta e faça sugestões de caminhos a seguir.
 Todos devem opinar: estabeleça uma comunicação eficaz e duradoura no
ambiente, ajudando a criar boas relações de trabalho e compromisso.
FIGURA 17 – PESSOAS FELIZES
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 Promova o acordo: Sempre busque um acordo amigável e aceitável para
todos; ou se não conseguir chegar nesse ponto, tome medidas para que o conflito
não continue. Todos os envolvidos precisam entender suas decisões e que isso seja
passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido.
FIGURA 18 – PESSOAS FELIZES
13 A NEGOCIAÇÃO COMO FORMA DE SANAR OS CONFLITOS
Conforme observado, são diferentes as formas que se estabelecem os

conflitos no âmbito organizacional. Historicamente, cada escola atribuiu a
importância devida a este tema. Inicialmente negado, ou tratado como algo que
poderia ser evitado, o conflito passou a ser visto como intrínseco a qualquer
organização e, portanto, a ser equacionado.
De acordo com diferentes escolas de pensamento, variam as considerações
quanto benéficas ou não das consequências dos conflitos. A ele são creditados os
impulsos à mudança organizacional. Em várias abordagens, mesmo não
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34
explicitamente, a ênfase se dá na busca pela solução ou equacionamento do
conflito.
O conflito nas organizações ganhou crescente importância quando abordado
os fenômenos organizacionais. Atualmente, a existência de conflitos, tensões
intergrupos, divergências de interesses não podem mais serem negadas pelas
gerencias organizacionais.
Atualmente, o conflito no ambiente organizacional pode ser evidenciado
como fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela como sendo positivo, pois permite a
expressão e a exploração de diferentes pontos de vista, assim como interesses e
valores diferenciados.
Uma perspectiva inovadora considera a administração do conflito como
forma de escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar
com algum tipo de situação.
E mais, em algumas situações, o conflito pode ser considerado necessário
se a organização não quiser entrar num processo de estagnação. Dessa forma, os
conflitos não são necessariamente negativos; e a maneira como lidamos com ele é
que pode gerar diferentes reações.
A negociação, como forma de mediação dos conflitos, consiste exatamente
na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situação. Nesta perspectiva, adotamos conflito como sendo um
processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra frustrou ou irá
frustrar seus interesses. Com isso, notamos que no dia a dia vivemos conflitos de
diferentes maneiras, não sendo restrito a impulsionador de agressões, disputas ou
ataques físicos, mas como um processo que se inicia na percepção do sujeito e
conclui-se com a adoção de uma ação adequada e positiva.
Ressalta-se que, para uma resolução eficaz dos conflitos, torna-se
necessário compatibilizar alguns passos essenciais a serem seguidos, conhecer e
aplicar alguns saberes, e também definir estratégias de negociação a serem
adotadas.
Os seguintes passos são evidenciados como de suma importância:

a) Criar uma atmosfera afetiva;
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b) Esclarecer as percepções;
c) Focalizar em necessidades individuais ou compartilhadas;
d) Construir um poder positivo e compartilhado;
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) Gerar opções de ganhos mútuos;
g) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
FIGURA 19 – PESSOAS CORDIAIS
Para que as técnicas de negociação possam se efetivar da melhor forma,

torna-se necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades, abaixo
destacadas:
1) Saber comunicar
 Sabe-se que sem diálogo não existe comunicação nem solução para os
problemas;
 A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada
por uma comunicação inadequada.
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2) Saber ouvir
 Ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam
sempre a uma resolução sem sucesso;
 Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
 Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
 Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
3) Saber perguntar
 Saber perguntar é outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta
conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado na negociação do conflito, sugere-se que se

adote um estilo que leve a solução do conflito da forma mais pacífica possível. O
que vai definir o atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas
importantes características de comportamento, que seriam: assertividade e
cooperação. A seguir, destacam-se alguns estilos seguidos pelas suas
características, destacado por Martins (2009), que seriam:
a) Competição
 Busca a satisfação dos interesses, independentemente do impacto que
isso possa causar na outra parte envolvida;
 Procura convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a
dela está equivocada;
 Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
b) Colaboração
 Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
 Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
c) Evitação
 Considera-se o estilo não assertivo e não cooperativo;
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 Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua
existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
d) Acomodação
 A parte que faz uso deste estilo tende a apaziguar a situação, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
e) Compromisso
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em
que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens,
levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Por fim, considera-se que o manejo das situações de conflito – as técnicas
de negociação utilizadas – é essencial para as pessoas e as organizações como
fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses
das partes envolvidas – é que emergem oportunidades de crescimento mútuo.
Conforme destacado neste capitulo final, diferentes são os fatores que
podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando restrito às questões
relacionadas ao trabalho ou a estrutura organizacional. Os mais comuns são as
diferenças individuais, assim como os diversos níveis de competência interpessoal,
as diferentes visões de mundo, dentre outros.
O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e
perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação. E com base nesta
compreensão é que deve ser utilizada a postura daquele responsável por mediar os
conflitos, e construir estratégias sustentáveis de negociação junto das diferentes
opiniões e concepções que emergem.
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FIGURA 20 – APERTO DE MÃO
FIM DO MÓDULO III
AN02FREV001/REV 4.0
39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ERTEL, D.; GORDON, M.; TAYLOR, R. B. Negociação. 1. ed. São

Paulo: Makron Books, 2009.
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
PIMENTEL, A. A arte da negociação bem-sucedida. São Paulo: Digerati, 2007.
THOMPSON, L. L. O Negociador. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1998.
VEIGA, R. P. A regra do jogo: descubra o que não querem que você saiba no jogo
do dinheiro. São Paulo: Saraiva, 2006.
FIM DO CURSO
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40

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Técnicas de Negociação

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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

EaD - Educação a DistânciaPortal Educação

Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e

Negociar é arte ou técnica?

Fonte: Arquivo do Portal Educação

QUADRO: DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO.

Thompson (1998) complementa tais conceitos, e apresenta dimensões

Com base nestes quatro elementos, fundamentais para a conceituação de

Considera-se então que a estrutura e os processos de negociação são

No sentido em que todas as pessoas podem negociar sobre tantas coisas

Os fatores intangíveis podem ter uma enorme influência nos processos e

FIGURA 2 – APERTO DE MÃOS

FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de-

Compreende-se que a conciliação de interesses pode ocorrer na forma de

2.2 A INTERDEPENDÊNCIA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Fonte: Arquivo do Portal Educação (acesso em 31/01/2012)

2.3 DILEMAS DO NEGOCIADOR

FIGURA 4 – VANTAGEM NA NEGOCIAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mateusrch82/files/2010/02/3-

2.4 NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL

Wanderley (1998) define negociação como o processo de alcançar objetivos

Não haverá negociação sem relacionamento.

2.5 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

Constata-se que existem diferentes elementos-chave num processo de

FIGURA 5 – HABILIDADE DE NEGOCIAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://rogergoncalves.com/blog/wp-content/uploads/2009/04/habilidades-de-

3 PRINCIPAIS VISÕES SOBRE A NEGOCIAÇÃO

A negociação em si tem três lados, que são as visões das partes

FIGURA 6 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

A visão sobre o produto ou serviço é de que o mesmo possui características

3.2 VISÃO DO COMPRADOR

O comprador é quem está do outro lado, FIGURA 7 – JOGO XADREZ

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

O comprador tem necessidades e desejos, e quando busca pelo vendedor,

3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO NA NEGOCIAÇÃO

Ponto de equilíbrio é o exato momento na negociação em que as partes ficam

Encontrar o ponto de equilíbrio tem sido um desafio para os negociadores,

Responda às perguntas e perceba seu estágio nesse sentido:

 O conhecimento do assunto – objeto da negociação – é um ponto

FIGURA 8 – CABO DE GUERRA

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

A teoria do “ganha-ganha” está além de uma teoria, pois é quase impossível

EaD - Educação a DistânciaPortal Educação

Gestão da Infra Estrutura, Tecnologia e

4 ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

A negociação é um processo que demanda tempo, que pode ser longo ou

FIGURA 1 – DECIDINDO UMA NEGOCIAÇÃO

No âmbito estratégico, as negociações estão relacionadas ao foco de

FIGURA 2 – CONHECENDO O CLIENTE

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

Antes de iniciar uma negociação, é fundamental conhecer a outra parte que

4.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FIGURA 3 – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FONTE: ARQUIVO DO PORTAL EDUCAÇÃO – ACESSO: 31/01/2012

 Por internet: onde a ferramenta de contato é o computador na rede

Em alguns casos, o processo de negociação acontece com uma equipe,

A pós-negociação é muito importante, principalmente quando se deseja

Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF),

FONTE: Disponível em: <WIKIPEDIA>. Acesso em: 22 jan 2010

5 AMPLIANDO O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Em relação ao momento de preparação, Thompson (1998) complementa

Donaldson (1999) sugere que a pauta constitui um exemplar instrumento de