CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Indice
1.Introdução.......................................................................................................................2
2.Objectivos.......................................................................................................................3
2.1.Objetivo geral..............................................................................................................3
2.2Objetivos específicos....................................................................................................3
3.Metodologia....................................................................................................................4
4.Definição de conflito......................................................................................................5
4.1Breve Historial sobre conflito......................................................................................5
5.Conflito no Ambiente Organizacional............................................................................6
6.Tipos de Conflito e suas Causas.....................................................................................7
7.Administração de Conflitos............................................................................................9
8Análise do conflito de Relacionamento.........................................................................12
8.1Conflito quanto a raíva...............................................................................................13
8.2Atrito pessoal..............................................................................................................14
8.3Choque de Personalidade...........................................................................................15
8.4Quanto à Tensão.........................................................................................................15
9.Análise do conflito de tarefa.........................................................................................16
9.1Quanto à discordância de opiniões.............................................................................17
9.2Diferença de ideias nas tarefas...................................................................................18
9.3Decisão de Trabalho...................................................................................................19
9.4Tarefas e Actividades.................................................................................................20
10.Percepções gerais sobre conflito na organização.......................................................20
11.Sugestão de estratégias para minimizar ou transformar o Conflito positivo na
organização......................................................................................................................22
12.Conclusão...................................................................................................................25
13.Referências bibliográficas..........................................................................................26

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1.Introdução

Esse trabalho tem como objetivo identificar possível incidência de conflitos intragrupais
dentro das organizações a partir na visão de funcionários e gestor. Busca também
descrever os diversos tipos de conflitos existentes nas organizações e também
identificar os conflitos interpessoais, pretendendo mostrar quais são as causas desses
conflitos, quais os tipos, como surgem e como estes refletem na produtividade da
empresa. O trabalho irá comportar duas partes: a parte teórica e a parte prática que vai
sustentar a parte teórica.
No decurso do trabalho foram usados dados de pesquisas de dados já realizadas sobre os
conflitos organizacionais. Chegando a conclusão de que os conflitos interpessoais são
fatores inevitáveis a toda organização, ficando a dever do gerente e responsável,
analisar, identificar e administrar os conflitos a fim de amenizar seus malefícios e
transformá-los de negativos para positivos. Este trabalho expõe os resultados obtidos
com a pesquisa e apresenta os resultados que os conflitos trazem para a organizaçãoe
quais os impactos desses conflitos para a organização e para os envolvidos.

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2.Objectivos

2.1.Objetivo geral

 Identificar possível incidência de conflitos intragrupais nas organização.

2.2Objetivos específicos

 Verificar possível incidência do fator conflito de tarefa – cognitivo – na

organização;
 Verificar possível incidência do fator conflito – afetivo ou de relacionamento e
detarefa na organização;
 Identificar a percepção dos gestores quanto à percepção de possível incidência
dos conflitos de tarefa e afetivo ou de relacionamento entre os funcionários;
 Comparar a visão dos funcionários e gestor;
 Sugerir estratégias para minimizar ou transformar o conflito de forma positiva
na organização.

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3.Metodologia

Na metodologia deste trabalho a pesquisa foram utilizadas citações dos autores

Burbridge (2012) e Siqueira (2014), Chiavenato (2000 e 2004), Robbins (2002).
O presente estudo tem como natureza uma pesquisa aplicada, pois traz a necessidade
de descobrir e entender quais os conflitos existentes na organização e quais as
estratégias para amenizá-los.
Para análise do material obtido com os questionários dos funcionários foi utilizada a
ferramenta de Excel, onde foram tabulados os gráficos, e para a análise do questionário
dos gestores, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo.

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4.Definição de conflito

O conflito adopta uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com
o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem,
pendência, choque, embate, luta oposição e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e
intimamente ao ser humano.
Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes
sentidos que o termo adquiriu.
Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interacção social e, que
após a primeira frustração o conflito desencadeado, assim tomando corpo. Logo, são
inevitáveis o desacordo e o conflito em uma sociedade na qual as pessoas têm diferentes
pontos de vista e os expressam prontamente.
Conflitologia é a ciência que estuda os conflitos intra e interconscienciais de toda a
natureza.

4.1Breve Historial sobre conflito

Na organização abordando o conflito e sua teoria Administrativa verifica-se que no

início do século XX, entendia-se o conflito como algo deficiente dentro das
organizações, sendo considerado algo destrutivo e era evitada de todas as maneiras a
geração de conflitos dentro da empresa.
Quando ocorria qualquer tipo de conflito este era ignorado, negado e até mesmo
administrado de maneira rude e ríspida. Neste período se acreditava que os conflitos
eram evitados se os funcionários tivessem uma única maneira correcta de fazer as coisas
e, ainda, se qualquer insatisfação por parte dos funcionários fosse externada seria
imediatamente reprovada pelos gerentes e directores.
Nessa época, devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, ou seja, o
crescimento acelerado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e
competência das empresas surgiram várias teorias no qual se estudou o método da
ciência aos problemas da administração, identificando com este estudo o objectivo da
administração dentro da empresa bem como a relação dos funcionários e superiores
Também Dubrin (2003), traz uma definição detalhada do que significa conflito ao
organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou
objectivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas.

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No final dos anos 1940 até a metade dos anos de 1970, a Escola de Relações Humanas
assume que o conflito é uma consequência natural nos grupos e organizações e que, por
ser natural é inevitável e deve ser aceito. Desta forma, com esta abordagem, o conflito
não é necessariamente mal, sendo que sua existência pode ser racionalizada - o conflito
tem o potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo, havendo
ocasiões em que ele pode ser benéfico.

5.Conflito no Ambiente Organizacional

Os conflitos são naturais, e em muitos casos necessários.

É o motor que impulsiona as mudanças. Sem eles, tudo continuaria da mesma forma,
nada mudaria o que não é bom. No entanto, muitos conflitos são desnecessários e
destroem valores, causando prejuízos para a organização e para as pessoas que nela
trabalham, por isso é muito importante que os gestores reconheçam a diferença entre
produtivos e contrapodutivos, e saber como resolvê-los, podendo assim contribuir para
os resultados positivos da organização e para o bem estar de todos. Uma coisa é certa:
existem organizações que não reconhecem, ou -não admitem a presença de conflitos;
mas não existe uma organização sem conflitos.
O conflito pode ser entendido como um processo que tem seu início quando uma das
partes percebe que a outra parte afecta ou pode afectar, negativamente, algo que a
primeira considera importante. Assim, o conflito pode ser considerado um processo de
oposição e confronto entre indivíduos ou grupo nas organizações. Um estado em que as
partes envolvidas exercem poder de busca de metas ou objectivos valorizados e
obstruem o progresso de uma ou várias metas. E esse estado pode estar presente tanto
em organizações com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).
Na abordagem Interacionista, sendo a perspectiva mais recente sobre o conflito,
assume-se que este é indispensável para o desempenho eficaz do grupo, enquanto a
abordagem de relações humanas considera que o conflito pode ter um aspecto positivo.
Os seguidores da Escola da Abordagem Interacionista afirmam que um grupo muito
harmonioso e tranquilo está na iminência de se tornar estático e apático, correndo o
risco de não corresponder às necessidades de mudança e inovação. Os líderes de grupo
devem ser encorajados a manter um nível mínimo e constante de conflito, permitindo
que o grupo se mantenha viável e auto criativo (ROBBINS, 2002).

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O autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das
organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões:
 Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios
defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário
evitá-lo;
 Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo;
 Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir
positivamente para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os
líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, mantendo também o grupo de
trabalho viável, autocrítico e criativo, não necessitando evitá-los.

6.Tipos de Conflito e suas Causas

Os sintomas do conflito traduzem os sinais de que a empresa está doente, embora não
caracterizem a doença em si. Sendo assim, torna-se necessário identificar os tipos de
conflitos e quais são as principais causas de conflitos que estão por trás de cada sintoma
manifesto.
Os conflitos foram classificados, conforme a literatura, em dois tipos: de tarefa
(cognitivo) e de relacionamento (afectivo emocional). O primeiro refere-se a desacordos
do trabalho, como: forma de execução, ideias divergentes. Já o segundo baseia-se em
inimizades entre os componentes do grupo e inclui incompatibilidade de personalidades
ou de disposições.
Constata-se uma grande diversidade de ideias ao analisar os tipos de conflitos
existentes.
Os conflitos podem ser classificados como:

 substantivo - aquele que se relaciona à substância da tarefa;

 afectivo - aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afectivos das
relações interpessoais.

Os conflitos também podem ser:

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 Pessoal ou intrapessoal - aquele que ocorre dentro do próprio indivíduo;

 Interpessoal - aquele que ocorre entre dois ou mais indivíduos;
 Intergrupo - ocorre entre dois ou mais grupos;
 Intragrupo - aquele que ocorre entre os membros de um mesmo grupo;
 Interorganizacional - aquele que ocorre entre organizações diferentes, sejam
elas parceiras ou concorrentes.
Ao se falar de resultados, o conflito pode se classificar em:
a) construtivo - aquele que acarreta benefícios para as pessoas, para os grupos e para a
organização;
b) destrutivo - aquele que age prejudicando a pessoa, o grupo ou a organização
Os conflitos construtivos podem ser chamados de "funcionais" e os destrutivos de
"disfuncionais".
A natureza de um conflito pode ser vista de três categorias: origem do comportamento
humano é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um tem
suas particularidades composto de matriz e sentimentos, reações e pensamentos. A
origem estrutural se refere às normas políticas e procedimentos, fluxos e informações da
própria empresa, que podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos
desnecessários. E por último a origem externos, aonde muitos conflitos que vem do
mundo externo são necessários e fazem parte do negócio, como tensões de mercado e
aspectos de entidades públicas e governo.
Segundo Burbridge e Burbridge (2012) existem dois tipos de conflitos, o interno e
externo. Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de
negócio, tendo como raiz sempre o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma
mais obscuro, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado e a maior
parte dos custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e
seu custo é mais fácil de ser medido. Nesse caso, o conflito pode ocorrer com outra
empresa, com o governo, outra organização ou até com um indivíduo, Em todos os
casos onde há conflitos há pessoas, onde há pessoas há emoções.

7.Administração de Conflitos

A compreensão do conflito é essencial para que sua resolução seja produtiva e

construtiva. O processo de administração de conflito é fundamental para a geração de

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uma solução adequada. O gestor necessita alguns princípios, dentre eles: ter
credibilidade, ser imparcial, apresentar conhecimento da situação, ser leal e flexível nas
atitudes, ter clareza em sua linguagem e confidelidade no processo de mediação do
conflito (BOCCATO, 2009). O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre
evidente. Entretanto, compreendê-los, e saber lidar com eles, é fundamental para o seu
sucesso pessoal e profissional. Com a crescente globalização da economia as pessoas
estão interagindo cada vez mais umas com as outras e as empresas estão sofrendo um
processo acelerado de mudanças, o que provoca maiores possibilidades de atritos e
divergências, é onde surge a necessidade de administrar os conflitos.
Para lidar com os conflitos, os gestores podem se utilizar de várias estratégias de ação,
Spagnol et al. (2010) destaca algumas delas:

 Estratégia de confrontação: Forma de resolver o problema por meio de uma

abordagem frontal entre as partes envolvidas.
 Estratégia de compromisso: Método que tenta estabelecer um acordo, por meio
de umterceiro que conduz a negociação.
 Estratégia de abrandamento: Enfatiza os interesses comuns, com o objetivo de
minimizar as diferenças entre os membros conflitantes.
 Estratégia de competição: É utilizada quando uma das partes busca o que
deseja à custa dos demais.
 Estratégia de colaboração: Os envolvidos põem de lado suas metas originais e
trabalham em conjunto para estabelecer uma meta comum.
 Estratégia de negociação: Cada uma das partes abre mão de alguma coisa, com
o intuito de conciliar as diferenças.
 Estratégia de evitar conflito: O gerente se propõe a constituir homogêneas,
com maior afinidade em diversos aspectos, controla as relações interpessoais,
separando indivíduos polêmicos, agressivos, ou seja, manipula as condições
ambientais, físicas e emocionais.
 Estratégia de reprimir conflito: O gerente mantém as diferenças individuais
encobertas, não propicia o ambiente em que as diferenças possam ser expressas.
Forma-se um clima de repressão, com recompensas para aqueles que seguem
normas vigentes e punição para os que tentam quebrar a harmonia da equipe.

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 Estratégia de aguçar as divergências: Trata-se do reconhecimento e aceitação,

por parte do gerente, das divergências e da criação de um ambiente propício a
expressar o conflito abertamente, para ser entendido por toda a equipe.
 Estratégia de transformar as diferenças em resolução de problemas:
Método que visa entender as divergências individuais ou como enriquecedoras,
ao invés de estabelecer um clima de competição. A ideia é a de que as situações
conflitivas sejam vistas como problemas que podem ser resolvidos de forma
criativa e cooperativa.
 Estratégia de retirada: Técnica que consiste em demorar em responder a uma
questão, esquecer-se do problema, deixar que o mesmo se resolva com o tempo
e não ter compromisso com as questões problemáticas. Evita-se o conflito sem
enfrentá-lo.
 Estratégia de mudanças comportamentais: O objetivo desse método é atingir
as causas do conflito, para solucioná-los definitivamente. A perspectiva é a de
que se mudem atitudes e comportamentos pessoais.
 Estratégia de mudança organizacional: Resolução de conflitos através de
mudanças estruturais, como a criação de novos cargos, transferência de
empregados, descentralização da decisão, delegação de autoridade etc.
 Estratégia de peso da autoridade: A palavra final na resolução do conflito é
dada por uma autoridade competente.
.
Segundo Robbins (2002) salienta que existem cinco técnicas a ser utilizada pelos
gestores na resolução de conflitos são eles:

1° - Competir: É quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer seus próprios

interesses não se importando com a outra parte em conflito, reflectindo uma tentativa de
dominação total. A filosofia adoptada é a ganha/perde baseada no poder. Busca-se
vencer o conflito a qualquer custo, não se importando em resolver o problema. No
enfoque competição, é comum a pessoa utilizar a autoridade, força do cargo, sanções
económicas para atingir seu objectivo.
Geralmente a decisão tomada por esta técnica nem sempre é a mais adequada. A
solução é rápida e não é questionada pelos integrantes. Não ajuda no desenvolvimento
das equipes.
2° - Colaborar: Neste método as partes em conflito buscam colaborar para que o

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conflito seja resolvido buscando resultados mutuamente benéficos a todos. Aqui a

filosofia adoptada é a do ganha/ganha. Neste método buscam resolver as divergências
através da avaliação de alternativa escolhendo a solução que conte com o apoio e a
concordância de todos os envolvidos. Vale salientar que este método é o mais difícil de
ser aplicado, pois requer um clima de confiança e concordância e ponderação. Serve
para criar clima de confiança e aumentar o relacionamento.
3° Evitar: As pessoas tentam ignorar a existência do conflito. A cooperação é
inexistente buscam o distanciamento. É conhecido como relação perde/perde, pois
nenhuma das partes envolvidas consegue lidar com o problema, quanto mais resolvê-lo.
4° Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir mão em detrimento da outra parte
com o objectivo de se solucionar aquele problema a qualquer custo, sendo capaz de
colocar os interesses da outra pessoa em primeiro lugar. É o método perder/ganhar, a
pessoa não deseja resolver o problema e prefere evitar o conflito para que o
relacionamento seja mantido e que uma situação desagradável não se abata no ambiente
de convívio sendo uma solução temporária acalmando as relações da equipe e
discussões.
5° Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem mão de alguma coisa com o
objectivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes cedem com o objetivo de se
chegar a um consenso. Conhecida como ganhar/perder - ganhar/perder, pois a parte
envolvida ganha parte do que deseja, mas também abre mão da outra parte. Neste
método não existe vencedor ou vencido. O que existe é a disposição das partes
envolvidas havendo um compartilhamento de interesses. Geralmente a decisão tomada é
uma mistura dos dois lados do argumento.

Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e
a má. A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito
das organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para
atingir objectivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades,
autoridade e outras funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.
A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como
forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e
habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas
organizações. Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões,
estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre

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membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem ser

manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de autoavaliação e
mudança.
8Análise do conflito de Relacionamento

Os sujeitos da pesquisa foram os 14 funcionários da empresa Radiolar e o diretor Sr.

Antônio Quatrin e supervisor Felipe Quatrin.
As questões até o são relacionadas ao conflito afetivo ou de relacionamento
que são desacordos nas relações interpessoais baseados em animosidade entre os
componentes do grupo; inclui incompatibilidade de personalidade ou de disposições.

Quanto ao conflito emocional existente na equipe

a pesquisa com os colaboradores mostra que a maioria acredita que existe pouco
conflito emocional (65%). 30%respondeu que existe muito e os outros 5% que não
existe. Na opinião do gestor “Existeconflito no momento de tomadas de decisões as
quais considero normal enquanto não houver choque.” (Antônio). Já para (Felipe) “A
diferença de personalidade em qualquer empresa é muito evidente e na Radiolar não é
diferente, existem pessoas que são mais racionais e outras mais emocionais, então
algumas pensam antes de entrar em conflito, já outras levam para a emoção do
momento.” Desta forma percebe-se que funcionários e gestores concordam com esta
questão. Parte-se do pressuposto que não é possível estabelecer relações profissionais na
empresa sem conflitos, por isso conforme Burbridge (2012) uma organização operará
sem conflito se for composta por um indivíduo que tome todas as decisões e
implemente-as sozinho. Mas nesse caso, não haverá organização nenhuma. Uma
organização composta por “pesos mortos” também pode operar sem conflito, pois
ninguém se queixa, mas também ninguém se preocupa.

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8.1Conflito quanto a raíva

Na questão de raiva, colaboradores e

gestores discordam, pois na opinião dos
colaboradores existe, já na visão dos
gestores raiva não existe sendo que é uma
palavra muito forte.
Nem todo conflito é igual segundo Burbridge (2012) nem todo o conflito deve ser
abordado da mesma forma, por esta razão o gestor precisa conhecer e saber quando usar
as diversas ferramentas que podem ser aplicadas, dependendo da natureza do problema.
Desta forma falando em conflitos onde existe a raiva, primeiro é necessário descobrir
em que momentos isso acontece, observando quais as medidas necessárias, o importante
é que o gestor tenha uma visão sistêmica do problema, para poder escolher o melhor
caminho.
Não se gerenciam emoções, elas vêm de qualquer jeito, seja na forma de paixão, raiva,
medo ou alegria. O que se pode gerenciar são as respostas e as ações geradas pelas
emoções.
Para isso o gestor de conflitos não precisa ser psicólogo, mas precisa entender os
fundamentos do comportamento humano.

8.2Atrito pessoal

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Quanto ao atrito pessoal a pesquisa com os colaboradores mostra que a maioria acredita
que existe pouco atrito pessoal, totalizando em 65% dos entrevistados. 21% respondeu
que existe muito e os outros 14% que não existe nenhum atrito pessoal.
Conforme os gestores existem dois tipos de atritos, os bons que geram ideias novas e
novos conceitos e os ruins que são conflitos que não contribuem em nada para a
empresa crescer, geralmente acontece quando é necessário mudar o layout da loja, ou
quando ocorre disputa por clientes.
Sendo assim, existe pouco atrito pessoal dentro da organização, não será difícil para o
gestor resolvê-lo. Como se pode observar neste tópico a importância de o gestor estar
preparado para atuar diante dos conflitos que existirão na sua equipe, uma vez que
facilitará a conciliação entre os membros de seus liderados, minimizando as
consequências negativas do conflito e otimizando suas consequências positivas, sendo
decisivo na consecução de seus objetivos.

8.3Choque de Personalidade

Em relação ao choque de personalidade 15% dos respondentes acreditam que não existe
nenhuma, 29% acreditam que existe muito e 56% dos colaboradores percebem que
existe pouco, sendo a maioria.
Na opinião do gestor (Antônio) o mesmo não percebe em nenhum momento o choque

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de personalidade, deste modo para (Felipe) a maior dificuldade percebida por ele, é na
hora de chegar a um consenso sobre um tema ou uma discussão, é aí que entra um
conflito de opiniões e percebe-se o choque de personalidade. Percebe-se uma diferença
de opiniões nesse tema, um gestor percebe que não existe o choque de personalidade, já
para o outro existe e também percebe-se na entrevista com os colaboradores a maioria
percebe que existe um pouco. Acreditou-se na existência da variabilidade humana
dentro das organizações e nadiferença de personalidades. Diante disto, ao invés de
padronizar o comportamento humano, as diferenças individuais devem ser realçadas e
respeitadas, assim como as habilidades e capacidades aproveitadas e canalizadas. Esta
teoria concebeu o conceito do homem complexo, como um sistema com diferentes
valores, percepções, características pessoais e necessidades.

8.4Quanto à Tensão

Quanto à tensão a pesquisa com os colaboradores mostra que a maioria acredita que
existe pouco tensão entre os membros de grupo de trabalho, totalizando em 71% dos
entrevistados. O restante (29%) respondeu que existe muito.
Os gestores percebem tensão quando a empresa sinaliza uma direção diferente, percebe-
se resistência a mudanças, gerando um comprometimento da equipe em relação ao
clima, que para eles é como se fossem conflitos interpessoais, conflitos não somente de
ideias, mas também de personalidades.
Então ambos percebem que existe tensão em alguns momentos dentro da organização,
como relata o gestor, geralmente acontece quando é necessário uma mudança, gerando
um desconforto para a equipe, muitas vezes abalando o clima organizacional.
Se o conflito é comum e até natural, então geralmente ele nasce apenas como uma
tensão entre as pessoas, e seus efeitos são ocultos. Vê-se o quanto é necessário
maximizar os resultados da organização, independentemente de como estes resultados

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são medidos, sem ignorá-los, nem todos os conflitos que o gestor inevitavelmente
precisa enfrentar são ruins.
Mas o conflito mal gerenciado é um dos maiores gerados de prejuízos desnecessários,
tanto para a organização como para os indivíduos que nela trabalham.

9.Análise do conflito de tarefa

A partir do refere-se ao conflito de tarefa que são desacordos sobre o trabalho, algum
projeto ou a forma de executá-lo.
9.1Quanto à discordância de opiniões

Quanto à discordância de opiniões (gráfico 6), 79% dos respondentes acreditam que
existe pouco, 15% responderam que existe muito e 6% que nenhuma. Mesmo sendo
baixa a porcentagem, 15 % dos respondentes, quer dizer que algo não está bem.
Na opinião dos gestores existe discordância de opiniões principalmente quando se
trata de métodos ou estratégias que será importante futuramente para o bom
funcionamento da empresa. O gestor Antônio relata que percebe que a equipe trabalha
com uma visão de hoje sem se preocupar com informações e dados que serão
importantes para o futuro. Um simples exemplo são as atualizações cadastrais do cliente
como telefone ou endereço residencial.
Outro fator que é de suma importância e agora quem levanta esta questão é o gestor
Felipe, existe uma planilha para medir o fluxo de clientes na loja e o índice de
conversão em vendas, mas essa planilha não é preenchida corretamente, como deveria.

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O conflito interpessoal é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais
pessoas encaram uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos
sejam causados por processos organizacionais conforme Berg (2012), a maioria dos
atritos e desavenças, entretanto, são de origem interpessoal, e na maioria das vezes a
mais difícil de lidar. Tem-se como indivíduo, seu sistema de crenças e valores,
necessidades e interesses, e prioriza-se os objetivos e metas da sua vida, tanto
profissional quanto pessoal, automaticamente quando seu sistema e suas prioridades são
confrontadas o resultado natural é o conflito.

9.2Diferença de ideias nas tarefas

Quanto à diferença de ideias na realização sobre as decisões das tarefas,a pesquisa com
os colaboradores mostra que a maioria acredita que existe pouca diferença de ideias,
totalizando em 79% dos entrevistados. 15% responderam que existe muito e os outros
6% que não existe nenhuma diferença de ideias entre o grupo.
Segundos os gestores, existe diferença de ideias e geralmente são boas, a discordância
é ótima, mas sempre tendo uma certa tolerância conforme relata o gestor (Felipe), já
para o gestor (Antônio) existe diferença de ideias e muitas vezes é gerado até um certo
desconforto pelo fato de serem realizadas tarefas fora do que foi acordado, a preferência
é realizar da forma mais fácil no momento, sem levar em consideração as consequências
futuras. Os Colaboradores relataram que quando tem alguma atividade para realizar em
grupo que geralmente todos pensam da mesma forma. Porém 15% responderam que
existe muita diferença de ideias na realização das tarefas, a total cooperação das partes
envolvidas é essencial para o êxito da negociação e da implantação das medidas
acordadas. Desta forma percebe-se que com a convivência diária na empresa ocorrem

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naturalmente discordâncias de ideias, pois cada pessoa pensa de uma forma diferente
tem uma cultura diferente.
Neste sentido, ROBBINS (2002, p. 372) “conflito é um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente,
alguma coisa que a primeira considera importante”. Tendo em vista que é primordial
que todos os administradores tenham o conhecimento de como agir diante dos conflitos
encontrados nas empresas.

9.3Decisão de Trabalho

Na questão que se refere à diferença de ideias sobre as decisões de trabalho a maioria

respondeu que existe pouco (70% dos respondentes), 22% responderam que existe
muito e 8% que não enfrenta nenhuma diferença na decisão de trabalho.
Ao responder sobre esta questão, os gestores relatam que no ato que lhes é proposto
algo não existe manifestações contrárias ou resistências, porém mais tarde acontecem
comentários paralelos divergindo daquilo que foi proposto. É vital em uma empresa,
para se manter no mercado e sempre inovando, que exista diferenças de ideias, porém é
necessário estratégias para saber lidar com as mesmas para que não atrapalhe o bom
andamento da organização. Burbridge (20012) diz que o conflito mal gerenciado, ou
não gerenciado, gera custos altos para as organizações, as pessoas e a sociedade
brasileira como um todo. O benefício decorrente do uso de meios alternativos de
resolução de conflitos é a redução e a eliminação desses custos, e esse é um caminho
viável, no que se refere à diferença de ideias sobre a decisões de trabalho enfrentadas
pela equipe questionada, o primeiro passo é perceber que o conflito existe e depois
buscar das mudanças de comportamento e o melhor método para resolvê-las da melhor
forma.

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9.4 Tarefas e Actividades

Em relação à diferença de opinião em relação às tarefas e atividades, 79% acreditam

que existe pouco e 21% dos colaboradores responderam que existe muito. Nesta
questão, ambos os gestores se posicionam da melhor maneira possível, segundo eles
sempre procurando intermediar da melhor forma possível e conduzir para um consenso
sem prejudicar ninguém sempre sendo coerente.
Os conflitos são uma parte normal do dia a dia da organização, e o gestor pode usá-los
de forma legítima para provocar mudanças que sejam necessárias, no entanto nunca
deveriam ocorrer em consequências de falta de diálogo ou de conhecimento de meios
alternativos para sua resolução. Neste caso 21% dos colaboradores percebem que existe
e muita diferença de opinião.

10.Percepções gerais sobre conflito na organização

Na sequência foi questionado se os funcionários acreditam que existem conflitos na

organização, dos 14 funcionários, 04 responderam que acreditam que não existe conflito
(29%) e o restante (71%) acreditam que existe, sendo que uma funcionária havia
respondido sim, quando percebeu que se respondesse sim, teria que responder perguntas
descritivas, colocou a resposta não.
Para os que responderam sim, eles continuaram respondendo e, foram questionados

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sobre quais os conflitos existentes que eles mais percebem na organização, dentre as
respostas foi percebido que existem conflitos de opiniões e ideias decorrente de
personalidades diferentes, muitas demandas, divisão de comissão e vendas,
descumprimento de ordens, discussões e brigas pessoais que acabam afetando a equipe
toda. Para os gestores, os conflitos que existem são os de ideias, opiniões, emocionais,
interpessoais, falta de comprometimento, descumprimento das normas, falta de
resultados, falta de profissionalismo e comunicação. Gestores e colaboradores, ambos,
percebem os mesmos conflitos dentro da organização.
A outra questão que foi abordada é se o conflito seria ruim ou bom, entre as respostas
surgiram 03 colaboradores (21%) que responderam que são bons, pois surgem pontos de
vistas diferentes, se não seria muito monótono se todos pensassem iguais. Os restantes
(79%) responderam que os conflitos são ruins, pois os conflitos internos acabam
interferindo na organização em geral, interferindo no resultado esperado e deixando a
equipe desunida. Na opinião dos gestores são bons quando se tem respeito e tolerância,
pois quando um colega tem uma ideia, o outro deve contribuir dando sua opinião.
Na questão seguinte, foi perguntado quais as sugestões que eles dariam para que os
conflitos fossem amenizados, ou passassem a ser positivos, cada funcionário deu sua
opinião, dentre as sugestões surgiram: o grupo deve pensar e agir de forma unida, as
diferentes opiniões devem ser debatidas para entrar em um comum acordo, também foi
sugerido a comunicação entre todos que fazem parte da empresa, uma conversa pacífica
para tentar resolver e amenizar o conflito com todos que estão envolvidos pensando no
bem estar de todos os envolvidos, uma sugestão que também surgiu é punição com
advertência pois tem casos que chegou em um ponto crítico, sendo que assim todos
respeitam mais as regras que existem, e que cada um aprenda a saber lidar com
sabedoria com as situações conflituosas, um colaborador coloca que geralmente os
conflitos são positivos, apenas é necessário entrar em acordo para o bem da organização
respeitando a opinião de cada um, outro comentário foi também que não ocorrem com
frequência, por isso não considera prejudicial pois são facilmente resolvidos e não
atrapalham no andamento do trabalho. Segundo os gestores, sobre a mesma questão
(Antônio) coloca que “quando o conflito é com o grupo, se busca a conciliação coletiva
fazendo entender que a superação vai trazer benefícios a todos, se for particular também
de forma particular se busca a conciliação e encaminha-se a superação mostrando que
eliminar o conflito permite uma motivação maior.” Segundo o gestor (Felipe) a melhor
maneira é “a comunicação entre as pessoas envolvidas, tentando superar da melhor

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maneira possível em um diálogo pacífico”. Ambas as sugestões surgiram tanto nas

respostas dos colaboradores como dos gestores ambos preocupados em melhor resolver
as situações conflituosas.
Percebe-se que existem sim alguns pontos para serem melhorados, muitos desses
conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízos para a organização
e para as pessoas que nela trabalham. Uma coisa é certa, existem organizações que não
admitem a presença de conflitos, desta forma fica mais difícil resolvê-los, desta forma
todo gestor deve preocupar-se com a gestão efetiva dos conflitos.

11.Sugestão de estratégias para minimizar ou transformar o Conflito positivo na

organização

Nesta etapa são realizadas as sugestões para que os conflitos que possam existir
atualmente ou virem a existir sejam minimizados ou transformados em conflitos
positivos para a organização.
Havendo a percepção de um conflito, o próximo passo é a avaliação da natureza e do
grau de conflito para que se possa determinar ações e as ferramentas mais apropriadas
para lidar com a situação. Por grau pode-se considerar três níveis de conflitos: Nível A:
relevantes complexos, formais de alto valor e prioridade, que exigem o uso de recursos
profissionaisadvogados, árbitros, facilitadores ou mediadores. Nível B: relevantes,
complexos e informais sendo potencialmente danosos, mas que em geral, podem ser
resolvidos com a utilização de recursos internos preparados para essa finalidade. Nível
C: Não relevantes, sendo de menor valor e complexidade, do dia a dia que normalmente
são resolvidos com habilidades sociais dos participantes, sem a necessidade de
envolvimento do gestor. (BURBRIDGE, 2012).
Ao perceber ocorrência de conflitos, o gestor precisa decidir em que nível está
trabalhando para saber quais os recursos que precisará alocar para resolver o problema.
Para A e B existem ferramentas alternativas, os conflitos do nível C são os mais
abundantes e geralmente não exigem alocação de recursos.
O objetivo do diagnóstico é obter uma clara percepção da natureza do conflito e suas
possíveis causas e efeitos, para poder escolher estratégias para enfrentá-los ou até
mesmo transformá-los em positivo. Um conflito entre as vendas pode facilmente acabar

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afetando o cliente da empresa, nesse caso o diagnóstico do conflito evita que se trate o
sintoma em vez da doença.
Em termos práticos, a natureza dos conflitos pode ser identificada como interna e
externa, embora alguns conflitos englobem os dois, nosso foco é o conflito interno e as
ferramentas disponíveis para sua gestão. Existe uma variedade ampla de ferramentas
disponíveis, em princípio para a gestão de conflitos tais como: capacitação em técnicas
e diálogo, capacitação em técnicas de negociação, capacitação em autogestão,
facilitação, o gestor como mediador. Para tanto, optou-se por apresentar as sugestões em
duas partes, a primeira consiste em sugerir melhorias a partir dos conflitos que ficaram
visíveis com o estudo realizado. A outra parte será voltada a ações e ferramentas que os
autores preconizam como relevantes para que os conflitos sejam administrados.
Apresentam-se aqui sugestões de ações e ferramentas de melhorias para os conflitos
percebidos na organização:

a) Conflito de regras e descumprimento de ordens:

Para amenizar este conflito o gestor deve realizar comitês regularmente, juntar um
colaborador de cada área para debater e conversar sobre as regras, porque estão sendo
violadas, após debater com o grande grupo levando melhorias ou até mesmo punições
para quem descumprir as regras.

b) Conflitos de opiniões e ideias:

Utilização de ferramenta de capacitação para os colaboradores voltados para programas
de treinamento em técnicas de diálogos, de negociação de interesse e gestão de
conflitos.

c) Conflitos de tarefas e muitas demandas:

Utilização da ferramenta de gestor como mediador, uma metodologia que capacita
gestores para agir como mediadores na resolução de conflitos entre membros da sua
equipe e autogestão e por parte do colaborador sempre mediado é claro pelo gestor,
processo de aplicação de princípios de mediação no gerenciamento de um conflito em
que a pessoa é uma das partes. Um roteiro de atividades, elencando as tarefas mais
importantes.

d) Conflitos de comissões e vendas:

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Uso da ferramenta facilitação, processo no qual se usa alguém imparcial, qualificado

para coordenar reuniões potencialmente tumultuadas, fazendo um meio de campo para
que ambas as partes não saiam perdendo. Outra questão importante é que este processo
de comissão e vendas seja claro a todos os funcionários da equipe.

e) Conflitos de discussões e brigas pessoais:

Neste conflito a ferramenta sugerida é o DSD (Desenho de Sistemas de Disputa). É
um método para planejar e se preparar para a resolução de conflitos. Outra questão bem
pontual é a conversa e mediação do gestor.
Porém, existem outras ferramentas e ações que podem ser utilizadas pelas organizações
para que seja realizada manutenção dos conflitos, tais como a arbitragem, processo
voluntário, privado e sigiloso pelo qual o árbitro emite um julgamento que não pode ser
apelado. E limitado a disputas sobre bens disponíveis. Outra ferramenta é a Conflict
Coaching, uma especialização dentro da área de coaching dedicada ao desenvolvimento
de habilidades do coachee em lidar em conflitos.

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12.Conclusão

No presente trabalho concluimos que os conflitos estão presentes em todas as

organizações. Com os dados levantados foram observados que existem conflitos
internos na empresa estudada, são identificados e muito relevantes que os colaboradores
também percebem juntamente com os gestores.
Contudo as causas dos conflitos são de causa esperada e inevitável, justificadas pela
união de diferentes personalidades, referenciam interesses e valores de cada pessoa. A
junção desta também é desejada devido à necessidade de diversificação de capital
intelectual com maneiras diferentes de agir e pensar conjunto de características essas
que colaboram para que as empresas possam encarar os desafios e problemas atuais.
Os tipos de conflitos identificados nas empresas pesquisadas foram os de tarefa e de
relacionamento, esses tipos de conflitos são considerados prejudiciais porque criam
desentendimentos, disputas e desperdício de tempo, tirando o foco das metas da
organização.
A maioria dos colaboradores entrevistados percebem o conflito dentro da organização
acham que o conflito é mau, natural, péssimo e desnecessário e apesar disso conseguem
manter tais sentimentos fora do ambiente de trabalho.
Desta forma o atingimento dos objetivos aos quais este trabalho trouxe foi atingido.
Buscou-se a melhor forma para compreender melhor as relações que os diferentes tipos
de conflitos, as estratégias e os modelos de gestão de conflitos utilizados pelos gestores
que causam na obtenção de resultados organizacionais. Muitas vezes, as situações de
conflitos se originam e se não resolvidos, provocam transtornos, ambientes conturbados,
situações desgastantes que conduzem à desmotivação.

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13.Referências bibliográficas

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens praticas para o dia a dia.
1. ed. Curitiba: Jaruá, 2012.
BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa, Portugal: Edições 70, LDA, 2009.
BARNARD, Chester. As funções dos executivos, São Paulo, Ed. Atlas, 1971
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo
corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Editora Atlas. São Paulo: Edição
Compacta, 1990. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4. reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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