MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO

2009 

Experiencias de un modelo de desarrollo local

basado en la innovación aplicado en el municipio
de Alvarado, Tolima

Rafael A. Cabrera Pedraza 1

Teresa Santofimio Varón 2

“Solo hay un camino para ser competitivos, la Innovación”

Introducción

¿ Será competitivo un territorio que produce materias primas agrícolas baratas pero en condiciones
sociales deplorables y sin prestar atención a su ambiente?
Este interrogante nos lleva a revisar en un sentido más amplio el concepto de competitividad
territorial: un territorio adquiere carácter competitivo si puede afrontar la competencia del mercado y
garantizar al mismo tiempo la viabilidad ambiental, económica, social y cultural.
La elaboración de un proyecto de desarrollo territorial es un proceso que busca desarrollar en los
agentes locales y en las instituciones cuatro capacidades:
- De valorizar su entorno
- De actuar juntos
- De crear vínculos entre sectores de tal modo que se mantenga in situ el máximo de valor añadido
- De establecer relaciones con otros territorios y con el resto del mundo
Estas cuatro capacidades se relacionan con lo que llamamos “las cuatro dimensiones” de la
competitividad territorial, que se combinan de manera específica en cada territorio así:
- Primera dimensión: Competitividad social. Es la capacidad de los agentes para actuar
eficazmente de manera conjunta sobre la base de una concepción consensuada del proyecto
de desarrollo, fomentando una concertación entre los distintos niveles institucionales.

1 Director de Innovación del Centro de Productividad Tolima. E-mail: racape30@hotmail.com

2 Directora Ejecutiva del Centro de Productividad del Tolima. E-mail: Teresa.santofimio@unibague.edu.co

1
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

- Segunda dimensión: Competitividad ambiental. Es la capacidad de los agentes para valorar

su entorno haciéndolo un elemento “distintivo” de su territorio, garantizando la conservación
y la renovación de los recursos naturales y patrimoniales.
- Tercera dimensión: Competitividad económica. Es la capacidad de los agentes para producir
y mantener el máximo de valor añadido en el territorio mediante el refuerzo de los vínculos
entre sectores y constituyendo activos para valorizar el carácter específico de los productos y
servicios locales.
- Cuarta dimensión: Localización en el contexto global. Es la capacidad de los agentes para
situarse con relación a los otros territorios y al mundo exterior en general, con el objeto de
hacer progresar su proyecto de territorio y de garantizar su viabilidad en el contexto de la
globalización.
Las condiciones de competitividad territorial existente es la única que puede garantizar a largo plazo
la viabilidad de un territorio, promueve el desarrollo del sistema de producción en una perspectiva de
gestión del espacio y de los recursos naturales, de modo que la economía supera la simple función
alimentaria.
El éxito o el fracaso de una estrategia de desarrollo territorial dependen de la forma en que se
estructuran los intereses y las relaciones entre agentes, es decir, de la capacidad colectiva de observar la
realidad local, de articular las prioridades y de concertarse en cuanto a la organización de los recursos
disponibles.
La puesta en común de planteamientos diversos, a veces incluso conflictivos, de los distintos
agentes, permite una lectura más compleja, más rica y coherente del espacio de referencia.
- Más compleja, porque los bloqueos a menudo se presentan por la existencia de puntos de
vista e ideas innovadoras hasta entonces ignoradas.
- Más rica, porque el reconocimiento de la diversidad de puntos de vista permite salir de los
esquemas de pensamiento que se transmiten de generación en generación.
- Más coherente, porque la expresión de las diferencias, o divergencias de puntos de vista,
aunque puede ser irritante en un principio, es indispensable para la construcción de nuevas
referencias de identidad.

1. El proyecto del territorio centrado en la innovación

¿Cómo dar forma a un proyecto del territorio innovador, hacerlo surgir y consolidarlo a largo plazo?

2
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

¿Cómo individualizar de la complejidad inherente al territorio las posibilidades de actuar, de

propulsar un proceso de dinamización o consolidación de las actividades, de las instituciones, de las
modalidades de organización de los agentes al rededor de la Innovación?
¿Cómo pasar del análisis de la realidad a la elaboración de un proyecto (o de una visión del futuro)
de territorio centrado en la innovación?
El punto de partida para responder estos interrogantes lo tomamos desde el análisis del “capital
territorial”, entendiéndolo como el conjunto, tanto material como inmaterial, de los elementos a
disposición del territorio que pueden constituir de cierto modo activo.
Esta concepción no es estática sino dinámica; cada territorio pretende definirse en virtud a su acceso
a los mercados, a su imagen, a su potencial de atracción con relación a las poblaciones y empresas, a su
capacidad de innovación empresarial, a su capacidad de renovación gubernamental, etc.
El capital territorial nos remite a los elementos constitutivos de la riqueza del territorio,
(actividades, paisajes, patrimonio, conocimientos técnicos, etc.), en la perspectiva de la búsqueda de las
especificidades susceptibles de ponerse de relieve.
El anterior planteamiento lleva a analizar el capital del territorio desde dos perspectivas:

Perspectiva Interior: Descubrir en el territorio elementos olvidados o descuidados, que pueden en clave
para el proyecto de desarrollo que se sueña.
Gráfico 1. Capital Territorial
Perspectiva Exterior: Los vínculos del
territorio son elementos determinantes Exterior
Los
del capital del territorio. Se
intercambios
descubrirán distintas oportunidades
que otorga la globalización, el
Pasado Capital Futuro
conocimiento de los mercados, las
La historia territorial El proyecto
necesidades de los ciudadanos de las
zonas urbanas próximas, las Interior

posibilidades de inversión, lo cual Las

interacciones
también conducirá a contemplar de
distinto modo el territorio, tomando
conciencia de otros recursos potenciales con futuro.

3
                                                                                       MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

Tal como se muestra en el grafico 1, el capital territorial se representa mediante una esfera que
evoluciona y se enriquece con elementos extraídos del pasado (la historia), el futuro (el proyecto), lo que
es interno al territorio y sus relaciones con el mundo exterior.

1.1. Componentes del Capital Territorial

El capital de un territorio es complejo; está integrado por un gran número de elementos y es difícil guiarse
en este laberinto si no se fijan una serie de puntos de referencia que, sin ser restrictivos, permitan
establecer una visión global. Los distintos elementos del capital se pueden clasificar en una serie de
componentes que cada cual puede definir en función de su situación particular o de lo que se busca.
Teniendo en cuenta lo anterior, a continuación se proponen ocho componentes, los cuales tienen un
vínculo directo y definen una necesaria interrelación que debe ser sistémica:
• Los recursos físicos y su gestión. Se refiere en particular los recursos naturales (relieve,
subsuelo, suelo, vegetación y fauna, recursos hidráulicos, atmósfera), los equipamientos e
infraestructuras, el patrimonio histórico y arquitectónico.
• La cultura y la identidad del territorio. Estamos hablando de los valores y la visión
compartidos por los agentes del territorio, sus intereses, su mentalidad, sus formas de
reconocimiento, etc.
• Los recursos humanos. Integrados por los hombres y las mujeres que viven en el territorio,
los que acuden a vivir y los que se van, las características demográficas de la población y su
estructuración social.
• Los conocimientos técnicos implícitos/explícitos y las competencias. Se refiere al
conocimiento y dominio de las tecnologías y la capacidad de Investigación y Desarrollo.
• La gobernación y recursos financieros. El desarrollo económico requiere de un adecuado
apoyo del estado a través de las instituciones y administraciones locales, las reglas de juego
definidas en las políticas, incluyendo también los recursos para financiar las actividades (de
las instituciones, de las empresas y las personas, etc.) y su gestión (ahorro, crédito, etc.).
• Las actividades y empresas. Tiene que ver con la existencia de una mayor o menor
concentración geográfica de empresas y su estructuración (tamaño de las empresas, sectores,
etc.).
• Los mercados y las relaciones externas. Tiene que ver con el desarrollo y la integración del
territorio a los distintos mercados, redes de intercambio, de promoción, etc.

4
                                                                                       MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

• La imagen y la percepción del territorio. El modelo mental predominante en cuanto a la

concepción sobre el territorio, tanto a nivel interna como a nivel externa.

Gráfico 2. Los componentes del capital del territorio

Imagen/ Cultura
Percepción e identidad

Conocimientos Gobernación
técnicas y recursos
y competencias financieros

Recursos Actividades
humanos y empresas

Recursos Mercados
físicos relacionados
externas

Fuente: La competitividad territorial. Construir una estrategia de desarrollo territorial con base en la experiencia de LEADER. Fascículo 1.

1.2. La innovación, concepto clave para el desarrollo territorial

Cada territorio se enfrenta a problemas específicos del mismo con relación a los que se dan en el contexto
global. La innovación aparece entonces como una iniciativa de los agentes locales, que aporta una
respuesta nueva a los problemas específicos del territorio. Por ello, el análisis minucioso y sistemático de
la propia práctica de los agentes locales facilita en gran medida la comprensión de la naturaleza de la
innovación en los territorios.
Los procesos de innovación y desarrollo territorial son complejos por naturaleza: resultan de la
interacción de un sinfín de acciones diversificadas y complementarias llevadas a cabo por diferentes
agentes.
Toda innovación que logra perdurar en el tiempo requiere la ejecución de acciones previas, que
crean las condiciones de su realización y su viabilidad. Desde este punto de vista, acciones cuya finalidad
es ganar adeptos entre la población o crear infraestructuras generadoras de nuevas dinámicas se convierten

5
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

en motores indispensables para consolidar las innovaciones en el territorio. Por tanto, estos son los tres
tipos de innovación requeridos:
1. Acciones innovadoras de “animación”. Su meta es crear vínculos entre la población, los
agentes económicos, descubrir potenciales y devolver la confianza a los agentes locales
poniendo de relieve sus puntos fuertes y los del territorio.
2. Acciones innovadoras de “estructuración”. Su finalidad es modificar, a partir de una acción
concreta y limitada en el tiempo, el entorno material o inmaterial del territorio para facilitar
la creación de actividades.
3. Acciones innovadoras de “consolidación”. Por lo general, se incluyen en un marco
empresarial o institucional. Su objetivo es consolidar una actividad económica en ámbitos
tan diversos como el sector agroalimentario, la artesanía, el turismo, los servicios a la
población, los servicios culturales, los servicios de gestión de los recursos naturales, etc.
Se puede decir que estos tres tipos de acciones están interrelacionados y que se completan en los
procesos de desarrollo de los territorios rurales. En cada proceso se preparan y hacen posibles las otras
dos, y a medida que se van materializando las acciones, el territorio evoluciona y alcanza grados más
elevados de desarrollo.

2. Regiones innovadoras

El desarrollo de posiciones competitivas ha dejado de ser un atributo exclusivo de las empresas en forma
individual. El grado de desarrollo de factores locales, por ejemplo, la fortaleza de sus instituciones o la
vinculación existente entre los agentes productivos y de conocimiento, constituye el elemento clave para la
capacidad de innovación de una región.
En consideración a lo anterior, es posible aseverar que una estrategia de desarrollo competitivo debe
incluir como uno de sus aspectos clave la promoción del desarrollo económico local, y en particular el
fortalecimiento de los clusters, las redes y los sistemas locales de innovación.
La generación y circulación del conocimiento en las regiones está fuertemente influida por la
complejidad de los nexos y el grado de cooperación formal e informal entre los productores, sector
público y academia, por el grado de calificación de los recursos humanos y la complejidad del sistema
educativo y de capacitación y por el grado de desarrollo de los agentes intermediarios (capital de riesgo,
servicios tecnológicos específicos, centros regionales de productividad, centros de investigación, centros
de desarrollo tecnológico, incubadoras, etc.).

6
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

A nivel internacional hay regiones que han conseguido una ventaja económica sostenida basadas en
la creación de conocimiento, el soporte local, la estructuración de redes productivas, la capacitación en
tecnologías y la promoción de un entorno favorable a la innovación.
Sea cual sea el modelo que se defina aplicar para alcanzar el desarrollo territorial, lo determinante
no es qué tecnologías están en la base de la economía local (estas podrán ser tan sofisticadas como la
nanotecnología, o menos complejas como las orientadas a los recursos naturales), lo relevante es qué
factores históricos y culturales determinan de alguna forma el grado de desarrollo de estructuras que
posibilitan la conformación y solidificación de cadenas, clusters y redes que delimitan el grado de
competitividad de la región.
En el presente escenario socioeconómico, la innovación se ha convertido en una obligación para
todas las empresas y todas las regiones, independientemente de su tamaño y de la actividad que realicen.
Si asumimos que actualmente se compite a través de las regiones, constituyéndose estas en protagonistas
del desarrollo de las naciones, se requiere entonces construir, de acuerdo con sus particularidades y
fortalezas, necesidades y expectativas, regiones cuyo eje de desarrollo sea la innovación.
En Colombia, el Departamento del Tolima, territorio con ventajas comparativas derivadas de su
ubicación y recursos disponibles, debe constituirse en una región de aprendizaje que potencie sus
capacidades en los diferentes sectores económicos mediante una estrategia de desarrollo centrada en la
innovación; es así como el Centro de Productividad y Desarrollo Tecnológico del Tolima -CPT- en
desarrollo del proyecto “Gestión del Conocimiento e Innovación para la Internacionalización del Tolima”,
cofinanciado por la Universidad del Tolima, la Gobernación del Tolima y Colciencias 3 , viene sosteniendo
un diálogo con diferentes instancias de la sociedad (empresarios, productores, docentes, investigadores,
alcaldes y funcionarios públicos) en busca de generar consensos alrededor del papel de la innovación en el
futuro de la región.

3. Estrategia regional de innovación

El reconocimiento de la importancia que tienen los aspectos territoriales y del propio entorno regional en la
innovación, ha llevado en los últimos años a que se preste una atención específica al concepto de Estrategia
Regional de Innovación. Una Estrategia Regional de Innovación conjuga el desempeño de un conjunto

3 Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación

7
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

coordinado de actores heterogéneos y las relaciones que entre ellos se establecen para la generación, difusión y
aplicación de nuevos conocimientos económicamente útiles.
Los cambios acelerados de carácter fundamentalmente tecnológico que se están sucediendo, llevan
asociados un notable acortamiento de las distancias entre los conocimientos que se generan y sus aplicaciones
industriales. Al mismo tiempo, se constata un creciente papel de la sociedad como demandante de estos
conocimientos y tecnologías. Por estas razones, resulta fundamental generar acciones que permitan implementar
una Estrategia Regional de Innovación mediante una cooperación activa y fluida entre los actores del sector
privado, sector público y la academia.

4. Estrategia de innovación agraria para el departamento del

Tolima

El PIB del Departamento del Tolima tiene una participación del sector agropecuario, silvicultura y pesca
del 28,77% 4 ; adicionalmente, los 47 municipios del Departamento mantienen una fuerte vocación
agrícola. Comprendiendo las condiciones locales, el CPT ha diseñado un Modelo de Desarrollo centrado
en la Innovación al que se la ha denominado “Estrategia de Innovación Agraria”.

Gráfico 3. Mapa Departamento de Tolima

La construcción del Modelo parte de los conocimientos y experiencias que el CPT ha acumulado a
partir del estudio y constatación de experiencias exitosas como el modelo rural europeo LEADER 5 , es el
nombre con el que se conoce las sucesivas iniciativas comunitarias de desarrollo rural de la Unión
Europea, que ha permitido desarrollar 217 proyectos de desarrollo territorial en su primera fase (LEADER

4 Coyuntura Económica del Banco de la República año 2007

5 Liaisons entre activités de Developement de L'Economie Rural

8
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

I, 1991-1994) y alrededor de 1.000 proyectos en su segunda fase (LEADER II, 1994-1999), y por otro
lado la metodología RIS 6 .
Los rasgos propios del método LEADER son:
- El Enfoque Territorial a la hora de definir la política de desarrollo.
- El Enfoque Ascendente al momento de tomar las decisiones, implicando a los agentes
locales, con el fin de fomentar la participación de la población.
- El Grupo de Acción Local (o partneriado local) con el fin de identificar una estrategia común
y acciones innovadoras.
- La innovación, Se trata por tanto de buscar nuevas soluciones a problemas existentes.
- El Enfoque integral y multisectorial que supone contemplar las potencialidades de los
diferentes sectores de la economía, la sociedad, y los recursos locales.
- Las Modalidades de gestión y financiación (descentralización financiera).
- La Organización en Red y la Cooperación Transnacional. Influyen sobre las relaciones entre
el nivel local y el mundo exterior en el flujo de información
La histórica de la exitosa metodología RIS aplicada en más de 120 regiones europeas comienza en
1996 cuando en Europa se suscitó un amplio debate en torno a la innovación, promovido por la Comisión
de la Unión Europea (UE) a partir de la publicación en diciembre de 1995 del “Libro Verde de la
Innovación”. Como resultado de este debate se redactó a finales de 1996 el denominado “Primer Plan para
la Innovación en Europa”, con el lema Innovar para crecer y crear empleo y centrado en tres grandes
ámbitos de actuación:
- Promover una verdadera cultura de la innovación.
- Establecer un marco jurídico, normativo y financiero favorable a la innovación.
- Articular adecuadamente la investigación con la innovación.

La Comisión Europea ha apoyado el diseño e implantación en diversas regiones europeas de

estrategias regionales de innovación a través de una acción llamada Regional Innovation Strategies - RIS.
La finalidad de un ejercicio RIS es la definición de una estrategia y un plan de actuación que
fomenten la adopción de una cultura de la innovación por parte de los agentes que operan en la región,
principalmente las empresas. Dicha estrategia ha de partir de las necesidades reales de esas empresas, ha
de propiciar el aprovechamiento eficiente de las infraestructuras existentes y ha de estar respaldada por el
consenso de todos los agentes que operan en la región. De este modo, la estrategia y el plan de actuación
definidos deben potenciar el desarrollo económico de la región.

6 Regional Innovation Strategy

9
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

En el desarrollo de un ejercicio RIS no existe una metodología única sino que, de acuerdo con las
particularidades de su región, cada participante desarrolla un procedimiento diferente. No obstante, existen
unas características comunes a todos los ejercicios, que deben ser tenidas en consideración:
- Todos los ejercicios RIS son desarrollados por una Unidad de Gestión responsable de las
tareas administrativas, de coordinación, de secretaría y de estudio que se requieran durante el
proyecto.
- Las unidades de gestión de los ejercicios RIS actúan bajo la supervisión de un Comité de
Dirección formado por representantes de autoridades regionales, asociaciones, universidad y,
sobre todo, empresas.
- Las unidades de gestión cuentan también con el apoyo de consultores externos.
- Todos los ejercicios RIS parten de una catalogación de la oferta de apoyo a la innovación
que existe en la región. Un ejercicio RIS debe detectar los “gaps” del sistema regional de
innovación e identificar acciones que los eliminen, para lograr así un sistema articulado.
La estrategia OVOP 7 desarrollada desde 1979 por el señor Morihiko Hiramatsu Gobernador de la
prefectura de Oita en el Japón y extendida en Asia, África y Latinoamérica. El movimiento «un pueblo, un
producto» (One Village, One Product), originado en la prefectura de Õita en el Japón, aplica una
metodología en la cual los ciudadanos de la región deciden en que productos se especializarán, podrán
escoger dos o tres productos para proyectarlos internacionalmente.
Los principios sobre los cuales se sustenta el Movimiento OVOP son:
- Pensar globalmente, actuar localmente
- Independencia y creatividad
- Desarrollar el Recurso Humano
El éxito del movimiento OVOP pasa por la preparación de dirigentes locales innovadores.
Igualmente, sumamos a los conocimientos y experiencias anteriores lo asimilado en Chile, donde
aplican modelos de desarrollo local orientados hacia la innovación en el cual la integración del estado,
academia y sector privado ha dado como resultado un país líder en competitividad en América latina.

5. La estrategia de innovación agraria de Alvarado

El diseño del Modelo de Estrategia de Innovación Agraria de Alvarado, se sustenta sobre la base de la
integración del Sector Público, la Academia y el Sector Productivo (el Triangulo de Sábato o Modelo de la

7 One Village One Product

10
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

Triple Hélice), relación que se considera el corazón del modelo. Luego se definen ocho ejes estratégicos
que permitirán la estructuración de una Agenda de Innovación Agraria. A partir de allí se requiere de una
organización administrativa y ejecutiva que identifique, formule y desarrolle proyectos cuyo componente
innovador impulsen el desarrollo de la región.

Gráfico 4. Modelo de Estrategia de Innovación Agraria de Alvarado

R.H.

Empr. Asoc.

MAI E.I.A. TIC`s

(Alvarado)
E A

Calid. U.V.T.

OVOP

Fuente: elaboración propia

5.1. Ejes estratégicos

Cada eje estratégico se trabajará alrededor de la identificación de proyectos en:

a) Metodología Un Pueblo Un Producto (OVOP). En Alvarado sus pobladores y autoridades, en
una serie de eventos de masiva participación, decidieron promover internacionalmente la panela y
el aguacate, y han definido como su factor diferenciador la calidad de sus productos, para ello se
estableció desarrollar un programa de marketing territorial y de promoción al consumo del
aguacate y la panela en el territorio tolimense.

11
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

i. Unidad de Vigilancia Tecnológica. UVT. El Centro de Productividad del Tolima

aprovechando una alianza con el INDAP 8 de Chile, la Agencia de Desarrollo Regional de
Valparaíso 9 y cofinanciación de Colciencias, en asocio con el Centro de Productividad e
Innovación de Boyacá CREPIB y el Centro de Productividad del Oriente CPC
implementa la Unidad de Vigilancia Tecnológica que inicialmente desarrollará un estudio
piloto centrado en el aguacate.
b) Tecnología de la Información y las Comunicaciones TIC’s. Si se pretende llevar los productos
del municipio de Alvarado a nivel internacional es necesaria la aplicación de Tecnologías de la
Información y la Comunicación en la producción agrícola de tal amera que permita contar con un
sistema productivo equipado con:
• Equipos de GPS para la medición
• Estudio de suelos previos para racionalizar el uso de insumos a la medida
• Análisis de datos para garantizar un seguimiento apropiado
• Monitoreo mediante instrumento que arrojen información microclimáticas.
• Sistemas automatizados para implementar formas de riego racionales y más
económicos
• Agricultura de precisión. La búsqueda de la implementación de las tecnologías
anteriores apuntan a desarrollar un sistema de producción agrícola cada vez más
sustentada en información real que permitan toma de decisiones acertadas.
i. Marketing Agroalimentario Innovador. M.A.I. El Centro de Productividad del Tolima,
aprovechando una alianza con la FIA 10 de Chile y cofinanciación de Colciencias,
desarrolla el programa de Marketing Agroalimentario Innovador para buscar mayor
penetración del aguacate en el país e internacionalmente. El Marketing Agroalimentario
estudia el movimiento y la conducta de los bienes y servicios del sector agropecuario,
enfatizando temas como el comportamiento del consumidor y la promoción de productos
agrícolas. A su vez, analiza los cambios y tendencias en los mercados de productos
alimentarios y sus implicancias para las cadenas productivas agrarias.
ii. BPM-BPA Calidad en procesos y buenas prácticas. El sistema de producción agrícola
con miras a la industrialización requiere de un esquema que permita garantizar la
trazabilidad de sus procesos, para ello es necesario a un seguimiento de la Cadena de

8 Instituto de Desarrollo Agropecuario de Chile

9 Agencia Regional de Desarrollo Productivo (ARDP) de Valparaíso.
10 Fundación para la Innovación Agraria de Chile

12
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

Producción garantizando que cada uno de sus eslabones cumpla con las exigencias
establecidas en las normas nacionales e internacionales, lo anterior significa que se debe
trabajar en:
- Aplicación de Buenas prácticas agrícolas (BPA)
- Aplicación de Buenas prácticas de manufactura (BPM)
- Desarrollar cultivos biológicos con miras a promover los orgánicos.
- Desarrollo de cultivos certificados.
- Implementación de sistemas de gestión de calidad
- Búsqueda de registros de Denominación de Origen
iii. Asociatividad. La sustentabilidad de la Estrategia de Innovación Agraria en el largo plazo
solo será posible en la medida de la existencia de organizaciones sólidas, con estructuras y
relaciones fuertes, que garanticen el desarrollo de los proyectos y la continuidad de las
acciones dentro del plan estratégico en cumplimiento de la visión del territorio. Promover
la integración de productores es uno de los ejes claves a los que se le deben invertir
suficientes recursos por su carácter estratégico en busca de para garantizar organizaciones
sólidas e innovadoras.
iv. Emprendimiento Productivo e Innovador. Siendo uno de los elementos claves de la
competitividad Territorial el desarrollo de competitividad social, es necesario promover la
generación de proyectos emprendedores que faciliten la creación de empresas de base
tecnológica e innovadoras que sean de atractivo para los jóvenes de Alvarado
principalmente, en este propósito se promoverá el emprendimiento y la creación de
empresas alrededor de:
- Empresas de software agrícola.
- Empresas para comercializar el aguacate y la panela.
- Empresas para implementar sistemas de gestión de calidad.
- Empresas para desarrollo unidades de Investigación.
- Empresa para administrar la planta productora de aceite de aguacate.
- Empresa para administrar la biofabrica de aguacate.
- Empresas para desarrollar tecnologías TIC¨s.
v. Desarrollo del Talento Humano. Una condición fundamental en el éxito de la Estrategia
de Innovación Agraria en Alvarado lo constituye la estructura mental de los habitantes del
territorio. Grondona y otros estudiosos consideran que existen sociedades proclives al
desarrollo o al atraso en función de sus valores y paradigmas, por tanto es necesario hacer

13
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

un trabajo de fortalecimiento cultural en Alvarado orientado hacia la creación de unas

condiciones propicias para el desarrollo del talento humano requerido para garantizar una
implementación exitosa de la Estrategia de Innovación Agraria, para ello es necesario
trabajar en dos niveles:
A. Nivel de formación ciudadana. En cuanto a este considerando se requiere
desarrollar en los ciudadanos los siguientes aspectos:
- Orgullo por lo que somos. Cada habitante de Alvarado debe ser un promotor de su
municipio propiciando la llegada de visitantes y turista a los cuales ofrecerles una
acogida especial, así mismo debe ser un vendedor de sus productos destacando la
calidad del aguacate y la panela que se producen en él.
- Mentalidad empresarial. El hecho de ser un productor agrícola no impide
desarrollar una visión empresarial, por tanto un aspecto clave para crear
condiciones de competitividad económica en el municipio de Alvarado es que sus
habitantes construyan una serie de condiciones culturales que apunten a promover
la mentalidad empresarial.
- Visión global. Las fuerzas de la integración económica mundial son tanto objetivas
como subjetivas. La globalización, sus alcances y su geografía, es el resultado de
procesos de integración productiva, de mercados y de medios financieros, estos
procesos serán posibles en la medida en que haya condiciones le den sustento. En
este contexto los habitantes de Alvarado debe estar preparados para interactuar en
esta realidad que debe afrontar si es tan cierto que pretenden ver sus productos
colocados en los mercados internacionales.
B. Nivel de formación profesional. En el despliegue de la Estrategia de Innovación
Agraria en el municipio de Alvarado se requiere que además de contar con
ciudadanos identificados con su territorio, estén preparados profesionalmente para
que sean exitosos en su trabajo y puedan implementar los cambios tecnológicos
requeridos, por lo cual se requiere desarrollar:
- Formación técnica en aguacate y panela
- Formación empresarial
- Formación en tecnologías
- Formación en formulación de proyectos de Desarrollo Tecnológicos e Innovación

14
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

5.2. Metodología

Principios: En un proceso donde los actores deben interactuar en la búsqueda de consensos, juega un
papel determinante que se definan unos principios. Los principios que soportan el accionar de los actores
en la implementación de la Estrategia de Innovación Agrícola de Alvarado son:
- Enfoque hacia Innovación
- Participación
- Orientación hacia la demanda
- Orientación hacia la acción
- Enfoque autonómico y carácter estratégico
- Respeto por el patrimonio Cultural

Fases: La implementación de la Estrategia de Innovación Agrícola de Alvarado se debe desarrollar en una

serie de fases que van cubriendo diferentes aspectos así:
Fase I
- Lanzamiento
- Identificación de ámbitos prioritarios
Fase II
- Diagnóstico estratégico
- Agenda de Innovación Agraria
Fase III
- Formulación del Plan de Acción
- Formulación y gestión de proyectos
- Seguimiento

5.3. Estructura organizativa

Para dar el soporte administrativo necesario en un proyecto de esta dimensión, se requiere de una
estructura que garantice el cumplimiento de la visión y el logro de los objetivos en los plazos definidos.
Para implementar la Estrategia de Innovación Agrícola de Alvarado se estableció la estructura
siguiente:

15
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

• Comité de Dirección. Está integrado por representantes de la academia, sector estatal y

productores, dirigidos por el alcalde de Alvarado, les corresponde definir las políticas, el
plan estratégico y aprobar los proyectos que se desarrollen.
• Unidad de Gestión. Esta unidad está integrada por líderes del municipio quienes deben
ejercer la función de promotores de las acciones que se desarrollen en cuanto a la
divulgación de la estrategia, marketing territorial, eventos para promocionar el consumo
del aguacate y la panela.
• Unidad Ejecutiva Esta unidad es de orden operativa, es la encargada de estructurar los
grupos de trabajo sobre cada uno de los ejes estratégicos estudiando las dificultades y
oportunidades para, sobre esta base, definir y diseñar los proyectos de innovación.
En la gráfica 4 a continuación se muestra la estructura organizativa.

Gráfica 4. Estructura organizativa

Comité de Dirección

Unidad de gestión

Unidad ejecutiva

Empresas Empresas
Grupos de trabajo

Empresas

5.4. Experiencias y avances de la implementación de la estrategia

El proceso de implementación de la Estrategia de Innovación Agraria en el municipio de Alvarado ha sido

un permanente encuentro de aprendizaje para todos los participantes, incluyendo a su Alcalde el doctor
Andrés Urueña quien no ha cejado en su empeño por acompañar este propósito. Igualmente destacable el
entusiasmo de los productores quienes han entendido que ellos serán los mayores beneficiados en este
proceso. Otro actor clave ha sido el apoyo recibido por parte de la Secretaría de Desarrollo Agropecuario
del Departamento de Tolima encabezada por del Dr. Jaime Eduardo Reyes, quien sin escatimar esfuerzo

16
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

alguno ha apoyado decididamente esta experiencia. También es importante destacar la participación de

otras instituciones que además del Centro de Productividad y Desarrollo Tecnológico del Tolima (CPT)
acompañan en este esfuerzo tales como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la Corporación para
la Investigación Agraria (CORPOICA), el Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), la Universidad de
Ibagué, la Universidad del Tolima, el Fondo para el Financiamiento del sector Agropecuario (FINAGRO).
Las acciones emprendidas en este proceso han sido las siguientes:

a) Establecimiento de una estructura organizativa para implementar la “Estrategia de

Innovación Agraria” en el municipio de Alvarado.
El soporte administrativo requerido para la implementación de un proyecto de esta dimensión debe
constituir una estructura que garantice el cumplimiento de la visión y el logro de los objetivos en los
plazos definidos. Por ello, para implementar la Estrategia de Innovación Agraria de Alvarado se
estableció una estructura de tres niveles así:
- Comité de Dirección
- Unidad de Gestión
- Unidad Ejecutiva
Para lograr constituir esta estructura fue necesario establecer un consenso entre productores,
asociaciones, entidades académicas, entidades gubernamentales, entidades académicas, entidades de apoyo
a la innovación y autoridades del municipio de Alvarado, quienes participaron en diferentes eventos en los
cuales se explico con suficiencia los fundamentos sobre el diseño de la Estrategia de Innovación Agraria
de Alvarado obteniéndose como resultado el pleno compromiso de los participantes. .

b) Capacitación a productores, promotores y participes en la implementación de la Estrategia

de Innovación Agraria
Es necesario formar a los actores en el proceso de implementación de la Estrategia de Innovación
Agraria, para ello se requiere realizar una capacitación centrada en los conceptos de desarrollo territorial e
innovación.

c) Diagnóstico estratégico base de la “Estrategia de Innovación Agraria” en el municipio de

Alvarado.
En todo proyecto de carácter estratégico es necesario contar con una línea de base, para ello se
requiere realizar un diagnóstico de partida que contenga las capacidades del territorio y su situación con

17
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

respecto al entorno para a partir de allí definir la visón compartida a construir mediante la definición de los
ejes estratégico y los objetivos respectivos de los cuales surgen los proyectos.
El diagnóstico toma como elementos de análisis cada uno de los eslabones constituyentes de las
cadenas de producción de aguacate y panela.
• Mercadeo Territorial del municipio de Alvarado. Las capacidades del territorio son el soporte
para reconocer la visión compartida y lograr promover su potencial tanto a su interior como hacia
el exterior. El programa de mercadeo considera los aspectos culturales y fomento de la creatividad
orientada hacia la globalización, debe generar un impacto en los habitantes del municipio en
cuanto a crear consciencia de la importancia de Alvarado en el contexto regional y nacional, con
miras a la internacionalización.
• Construcción de una Agenda de Innovación Agraria. El diagnóstico estratégico se constituye
en el insumo necesario para construir la agenda de innovación agraria que debe contener la
estructura, características, mapas tecnológicos y planes tecnológicos de las Cadenas de la Panela y
Aguacate de Alvarado.
Los ejes estructurales de la agenda de Innovación Agraria son:
- Investigación
- Formación de Recursos Humanos
- Transferencia Tecnológica y Difusión
- Información
- Sobre cada uno de los ejes se deben desplegar los siguientes lineamientos de acción:
- Productividad
- Sustentabilidad Ambiental y Producción Limpia
- Calidad
- Sustentabilidad Económica
- Nuevas Opciones de Negocio
- Agregación y Creación de Valor y Diferenciación
- General
• Programa de Mercadeo para incrementar el posicionamiento y las ventas de la panela y el
aguacate del municipio de Alvarado. El aguacate es fuente importante de vitaminas A, C, E,
tiamina (vitamina B1), calcio, hierro, magnesio, zinc y otros mineral, que lo hacen un
“multivitamínico” natural y muy sabrosa. Más aún, la pulpa del aguacate posee la extraordinaria
propiedad de ayudar a eliminar el colesterol “malo”, es decir, las lipoproteínas de baja densidad,
por lo que ayuda a reducir el riesgo de desarrollar arterosclerosis, la temible enfermedad del

18
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

mundo sedentario de hoy; adicionalmente se ha observado un efecto benéfico en pacientes con

asma y artritis reumatoide.
El desarrollo de la Estrategia de Innovación Agraria debe ser un proceso que se construye en la
acción a medida que se van organizando los proyectos, es necesario promover el consumo del
aguacate y la panela para ello se deben realizar acciones que impulsen la comercialización en el
interior del Departamento.
Algunas de estas acciones se desarrollaran en:
- La vía pública
- La prensa
- La radio
- Las esquinas
- Los supermercados
- La estaciones de servicio
- Los locales de comida, restaurantes etc.
• Unidad de Vigilancia Tecnológica con estudio piloto en aguacate. La Estrategia de Innovación
Agraria es un proceso que se construye contando con la información pertinente y oportuna que
permita tomar decisiones estratégicas en cuanto a la identificación y ejecución de proyectos
innovadores en despliegue de la agenda de innovación agraria. En busca de estas condiciones el
CPT implementará la Unidad de Vigilancia Tecnológica, la cual inicialmente estará centrada en la
búsqueda de la información existente al rededor del aguacate. Se explorarán los mercados en
cuanto a la oferta y la demanda, los desarrollos tecnológicos existentes en el cultivo y la
explotación del fruto en la producción de derivados.
• Construcción de una Biofábrica en Aguacate y Maracuyá. Aunque es innegable el potencial
del municipio de Alvarado en la producción de aguacates y caña panelera, no se puede desconocer
que existen dificultades relacionadas con el cumplimiento de normas sanitarias y de calidad
indispensables para el acceso efectivo a los mercados internacionales. Asimismo, los bajos
volúmenes de producción limitan el desarrollo de una oferta permanente de productos exportables
con altos niveles calidad y valor agregado.
Ante esta problemática, la biotecnología vegetal ha sido considerada como una herramienta
fundamental en la solución de los problemas presentados por los programas de propagación
vegetal tradicional, donde los métodos empleados no han tenido mayor impacto, permitiendo la
producción de plantas de forma masiva, seleccionadas y fitosanitariamente limpias (especialmente

19
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

de virus que son microorganismos de difícil eliminación en cultivos tradicionales), condiciones

demandadas por los mercados.
En razón de lo anterior uno de los proyectos importante y urgente en el despliegue de la Estrategia
de Innovación Agraria de Alvarado es la construcción de un complejo biotecnológico para la
producción de material vegetal mediante métodos biotecnológicos, con altos niveles de
competitividad para fortalecer el sector agrario de Alvarado.
• Realización de un evento en Biotecnología. Dado que la Estrategia de Innovación Agraria de
Alvarado se centra en la producción de material vegetal, el cual se pretende transformar para
lograr posicionar los productos derivados de un proceso de transformación, es condición exigible
el garantizar que la materia prima de estos derivados sea de la máxima calidad. En la búsqueda de
la anterior condición y en el desarrollo de los análisis y diagnósticos se ha encontrado con una
serie de situaciones problemáticas que deben abordarse desde distintos angulosa en aras de hallar
las mejores opciones de solución, por ello se ha considerado reunir en un evento en biotecnología
a especialistas de la región, el país y especialistas de otros países que aporten alternativas de
avanzada con miras a garantizar la mejor calidad en la producción de aguacate y panela en
Alvarado, como lo contempla su visión.
• Construcción de tres plantas Modelos para producción de panela. De acuerdo a cifras de la
FAO, 25 países en el mundo producen panela y Colombia es el segundo después de la India. Para
el periodo 1998-2002 11 , India participó con el 86% de la producción mundial, mientras que
Colombia con el 13,9%, concentrándose la producción mundial de panela en estos dos países.
Alvarado es el Municipio con mayor reconocimiento en el Tolima en producción panelera a tal
punto que en el pasado llegaron a exportar siete contendores hacia Europa, es proceso se pretende
rescatar y para ello existe el pleno convencimiento sobre la necesidad de mejorar la calidad y
ajustar el sistema de producción a las demandas de las normas nacionales e internacionales. Para
hacer realidad lo anterior uno de los proyectos a realizare en el corto plazo es la construcción de
tres plantas modelos para la producción de panela ajustadas a las exigencias de las normas
nacionales.
• Diseño y construcción de un prototipo de planta para producción de aceite de aguacate. El
Centro de Productividad del Tolima en alianza con la Universidad de Ibagué, la Universidad del
Tolima, los productores asociados en Aproalvarado y la empresa Biocate se proponen desarrollar
los elementos necesarios para la formulación y ejecución del proyecto que permita la construcción

11 La FAO y la USDA registran información sobre panela en términos de producción, comercio y precios desde el 2002.

20
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

y puesta en funcionamiento de un prototipo de planta para la producción de aceite tipo gourmet de

aguacate.
• Capacitación de 100 productores en Gestión Productiva. Es necesario que los productores del
municipio de Alvarado sean formados como verdaderos empresarios a partir de las experiencias
acumuladas orientándoles hacia una gestión competitiva que considere aspectos como la
productividad, la calidad, el marketing y la innovación.
• Acuerdo de declaración de Alvarado como primer Municipio de Colombia con producción
biológica. Es obligación de todos desarrollar acciones conducentes a la recuperación y
mantenimiento de las condiciones ambientales sostenibles a partir de la disminución del uso de
productos químicos en la actividad agraria, para ello la Alcaldía de Alvarado ha establecido un
acuerdo con la empresa tolimense Biocultivos para promover el reemplazo del uso de fertilizantes
e insecticidas químicos por biofertilizantes y productos para control biológico de plagas y
fitosanitario. Con esta acción se declara Alvarado como el primer Municipio de Colombia con
producción biológica, lo cual es un diferenciador importante en busca del reconocimiento de la
calidad de nuestros productos.
• Parque interactivo del arroz. La empresa Hacienda La Guaira, ubicada en la zona rural del
municipio de Alvarado, es una empresa que en su proceso productivo contiene todas las fases de
la cadena del arroz y dentro de sus planes de responsabilidad social ha venido promoviendo la
construcción en su territorio de un parque temático alrededor del arroz, por ello en la
implementación de la Estrategia de Innovación Agraria de Alvarado se ha considerado de
importancia apoyar este proyecto por constituirse en un atractivo turístico.

Bibliografía

1. “Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad. Documento regional”, Tolima. Departamento Nacional de
Planeación. Bogotá, junio 2007
2. Arciniegas, N. (2007). “Manual de la Comisión Regional de competitividad del Tolima”. Sistema Nacional de
Competitividad – CONFECAMARAS. Ibagué..
3. Cook, Philip (2003). “Strategies for Regional Innovation Systems: Learning Transfer and Applications”, UNIDO,
Strategic Research and Economics Branch, Policy Papers, Viena.
4. Davenport, T. H., y Prusak, L. (1998). “Working Knowledge: How Organizations Manage
5. What They Know”, Boston, Harvard Business School Press.
6. Escenario Internacional de Octubre 2007, No. 46 Desarrollo Agroindustrial. Disponible en:
http://webiica.iica.ac.cr/colombia//07_boletines/anteriores/boletin_46/Articulo1dlloagroindustrial.htm
7. IRE Secretariat (2007), “Innovating regions in Europe RIS Methodological Guide”, Stage 2, February.

21
                                                                                      MT8 CABRERA Y SANTOFIMIO  SinncO
2009 

8. Leader+ MagazineContact Point de Leader+ Rue du Marteau 81 B-1000 Bruxelles. contact.point@Leaderplus.org

Disponible em: http://europa.eu.int/comm/leaderplus
9. Lundvall, B.A. (ed.) (1992). National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactive learning,
London: Pinter.
10. Martínez, H. (2005). “La industria procesadora de frutas y hortalizas en Colombia”. Ministerio De Agricultura y
Desarrollo Rural. Observatorio Agrocadenas Colombia. Documento Nº 82. Bogotá. 2005.
11. Manual de la Comisión Regional para la Competitividad del Departamento del Tolima
12. Schuke, I; Orozco, L. (2006). Manejo y gestión de la biotecnología agrícola apropiada para pequeños productores:
estudio de caso Colombia. Bogotá. Marzo 2006.
13. Visión Colombia II Centenario. Presidencia de la República. Disponible en:
http://www.accionsocial.gov.co/documentos/207_vision2019.pdf

22