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A estrutura de um
negócio na visão por
processos

Luiz Fernando S. Barbieri


Ricardo Thielmann
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PB :: Gestão do Conhecimento e Inovação :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann

Meta Apresentar os conceitos da gestão de processos e as formas


de estruturação de um negócio.

Objetivos Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. Compreender as formas de estruturação hierárquica de uma


organização

2. Definir processo e gestão de processos

3. Compreender a abordagem funcional X abordagem por


processos.

Guia de Aula Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiar

1 Estruturas organizacionais

1.1 Abordagem Funcional

2 Gestão de Processos

2.1 Abordagem por Processos


Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos :: :: PB
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Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiar


A frase “aqui somos todos uma família” é dita com orgulho nas empresas brasileiras,
mas isso implica, muitas vezes, não só a segurança do trabalho garantido, as relações
cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vícios administrativos difíceis de erradicar.
Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era o principal
acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento
interno, em que, praticamente um terço do quadro de pouco mais de cem funcionários
era formado por familiares ou ligados à família.

Como as mudanças que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente


por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drástica e demitir todos os que eram
da família. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hábitos que mudaram
completamente o perfil desse empreendimento fundado há 38 anos e que começou
como uma indústria de base na área de óleos vegetais.

Semler eliminou a revista dos funcionários na saída do expediente e o cartão de ponto,


extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionários sobre a performance
dos gerentes, a cor dos uniformes e das seções, dentre outras práticas que transformaram
a empresa - e também a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanças - em exemplo
bem-sucedido de modernização.

No depoimento a seguir, ele relata essa experiência, que contraria preconceitos


arraigados no meio empresarial.

Cadeados nos telefones


A Semco foi fundada por vários sócios, dentre os quais meu pai, engenheiro que
tinha uma patente na área de óleos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo
iniciou o programa naval brasileiro, mas, na época, não havia fabricantes suficientes de
equipamentos e, por isso, a empresa deixou os óleos de lado e começou a fabricar bombas
para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhões por ano e ficou assim por
muito tempo.

Meu pai, já na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabeça dele, meu
destino era a sucessão. Havia uma diferença de idade de 50 anos entre ele e mim e,
portanto, uma necessidade física para eu entrar no negócio. Comecei muito cedo, com 19
anos. A sucessão começou em 1979 e durou uns três anos, sendo que, durante um ano e
meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transição de
uma empresa familiar para a profissionalização deveria ser feita de uma só vez. Demitimos
todos os que eram da família, numa sexta-feira, em maio de 1981.
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Havia enorme diferença entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser
feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupações
típicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionários no fim do
expediente, sinal da falta de confiança entre empresa e empregados.”

Eliminando símbolos do poder


Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possível gerir uma
empresa por outros padrões, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr
atrás do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queríamos realizar um
programa generoso com os funcionários. Minha preocupação era não fazer um programa
paternalista, em que o patrão desembolsa dinheiro quando o empregado está doente,
mas demite por justa causa quando é desobedecido. Não queria nada disso.

Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos com


todos os símbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada
de decisão. O maior obstáculo à mudança numa empresa é a faixa gerencial. Em cada
degrau que subia, o sujeito adquiria uma série de novos símbolos que lhe dava sensação
de poder. O estacionamento, por exemplo, começou a ser de quem chegasse primeiro.
Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de cartão
e sala diferenciados, secretária exclusiva.

Navegando na Internet

E MPRESÁRIO ONLINE. Herdeiro revoluciona empresa familiar. Disponível em http://


www.empresario.com.br/memoria/entrevista.php3?pic_me=209. Adaptação de
Barbieri & Thielman.

Estruturas Organizacionais
Empresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura tendo
como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parece uma atitude
radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido como um “choque”
de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em seu negócio.

O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o
organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos
que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas
são estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos
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profissionais empreendedores em uma organização, precisamos compreender como


estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma
gestão eficaz e eficiente.

Nosso desafio, nesta aula, é compreender como as empresas eram estruturadas e


elaboravam seus organogramas para aprendermos a melhor forma de estruturar nosso
negócio a partir dessa técnica.

Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma


evolução constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à
máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola
de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário
das organizações.

Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em consideração


o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização concorrente da
Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. Estrutura, recursos
humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em estudo produzam o
mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma quantidade semelhante de
recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geográfico. As pessoas, a tecnologia
e as situações são o pano de fundo de qualquer empreendimento.

As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao longo


dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as questões
organizacionais. Inicialmente, tivemos, na área, a Escola Clássica, primeira tentativa de
análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de compreensão
inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens estruturalista, sistêmica e
contingencial. Nesse cenário, dois nomes se destacam: Frederic Taylor e Henri Fayol.

Frederick Winslow Taylor

F rederick Winslow Taylor é (1856-1915), sem dúvida, a


figura que mais se destacou na história da administração.
Precursor da administração científica, Taylor é, rigorosamente,
aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia de
Organização, Sistemas e Métodos, principalmente em nível da
instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou, se
você preferir, simplificação do trabalho.

F onte: http://www.12manage.com/images/picture_
frederick_winslow_taylor.jpg
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Henri Fayol

H enri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês, contribuiu


de forma diferente de Taylor. Para ele, administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.

F onte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/
Management-Evolution_files/image021.gif

Na Figura 1.1, há um esquema acerca da evolução desse conhecimento na área.

Figura 1.1 – Evolução das Teorias Administrativas


T. da Contingência
T. Desen. Organizacional
T. Comportam. Organizacional
Teoria Neoclassica
Teoria dos Sistemas Sociotecnicos

Teoria dos Sistemas


Teoria Estruturalista

Teoria das Relações Humanas


Teoria Clássica
Teoria da Burocracia

Teoria da Administração Científica

1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972
Saber Inovar
Força física Habilidades Saber fazer Gerir
como fazer Normalizar
Executar físicas - Operar processos,
os outros GQT
trabalhos Trabalho máquinas mudanças e o
fazerem Gerir a
mecânicos artesanal conhecimento
Chefiar atividade

Fonte: Barbieri

Abordagem Funcional
É importante ressaltar que foi a partir da Teoria Neoclássica, que surgiu a
Departamentalização e a partir desta, a elaboração dos organogramas, que representam,
graficamente, os conceitos de divisão do trabalho e suas relações, considerando as
seguintes características:

• a divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em unidades de


direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departamentos,
seções, serviços, setores etc.;
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• a relação superior-subordinado, o que deixa implícito os procedimentos relativos à


delegação de autoridade e responsabilidade;

• o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica de


elaboração aplicada, o organograma pode evidenciar, além do tipo de trabalho
desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os
nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; (e) a relação
funcional, além da relação hierárquica;

• a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, o que significa dizer:
organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções utilizadas,
abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico
(freqüentemente no canto inferior à direita).

A Figura 1.2 ajuda a compreender esses conceitos:

Figura 1.2 – Esquema das relações do organograma


Estrutura organizacional: Forma
pela qual as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
Stoner, 1992, p.230.
Estrutura organizacional/Organograma

Presidência
Departamentalização: Divisão do
trabalho em termos de diferenciação Assessoria de
entre os diversos tipos de tarefas Comunicação
executadas pelos órgãos.

Diretoria de Diretoria de Diretoria


RH Marketing Comercial
Departamento: Uma unidade da
organização (departamento de
produção, divisão de vendas, seção de Departamentalização
contabilidade)
Dicionário KingHost Departamento

Fonte: Barbieri

Atenção

P ara que os objetivos de um organograma sejam alcançados, é importante que o


empreendedor observe o fato de que este tipo de documento deve possibilitar
uma leitura fácil e, conseqüentemente, uma boa interpretação dos componentes da
organização.
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No que diz respeito as formas de elaboração de um organograma, encontramos cerca


de 25 técnicas em apenas 5 obras que versam sobre Organização, Sistemas e Métodos.

Na Tabela 1.1, apresentamos apenas os tipos mais comuns de organograma e suas


características.
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Tabela 1.1 – Tipos de organogramas

Atenção

O que é melhor para um empreendimento?

O rganogramas realizados em cada fração organizacional, em cada unidade/


departamento, centrado nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o
elenco de funções destinado a cada unidade (seção, setor, departamento, gerência etc.)?
ou

E studos visando à gestão de processos, críticos e não críticos, de negócio e os de


apoio do empreendimento como um todo, ou, eventualmente, processos que
atinjam uma boa parte das frações organizacionais?
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Para sabermos a melhor resposta, precisamos entender o conceito de processos e


gestão de processos. Pesquisamos algumas fontes e organizamos as informações sobre
tal conceituação na Tabela 1.2.

Fonte: MARANHÃO & MACIEIRA, 2004.


Para entendermos esse conceito fundamental para o nosso conteúdo, vejamos a
Figura 1.3.
Figura 1.3 – Esquematização de Processo

ENTRADAS SAÍDAS

PROCESSO
(Transformações)

• Materiais • Materiais
• Serviços • Serviços
• Informações • Informações

Fonte: Barbieri

Essa representação gráfica nos faz pensar que tudo o que fazemos é um processo.
Vamos imaginar a mesma figura acima, só que em um simples procedimento de troca de
óleo de um veículo.
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ENTRADAS SAÍDAS

TROCAR ÓLEO DO
CARRO

MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
• Óleo • Carro com novo óleo e filtro
• Filtro
• Manual

AGREGAÇÃO DE VALOR
(carro protegido contra
possíveis danos mecânicos)

O importante é sabermos que um processo deve transformar as entradas em um


produto ou serviço que agregue valor. Não havendo uma agregação de valor, não há
razão de esse processo existir.

Exemplo: Imagine que uma equipe de funcionários de uma organização receba um


relatório. O documento segue por cada um dos funcionários da equipe para aprovação
(nível de alçada) e o devolvem da mesma forma que o receberam, apenas autorizando ou
aprovando algum tipo de serviço. O relatório foi transformado?

Com a tecnologia disponível, podemos criar um processo automatizado de assinatura


digital, minimizando o tempo e o custo. Esse é o foco desse nosso estudo, criar um
empreendimento ou um processo enxuto, inovador e que agregue valor.

Gestão de processos
Até aqui, vimos os tipos de organograma, o conceito de processos. Mas o que seria a
Gestão de Processos?

Para responder a tal pergunta, comecemos com uma breve definição de organização
e alguns pontos importantes a serem lembrados.

“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de


pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes,
que buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses
recursos e maximizar a produtividade”. (Mywiseowl, 2005)

a) Um negócio, por menor que ele seja, só funciona de maneira eficaz quando é capaz de
identificar e gerir suas atividades de maneira interligada.

b) Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar a transformação
de entradas em saídas pode ser considerada um processo.
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c) Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o próximo, formando assim


uma rede de processos que precisa ser conhecido, independente da hierarquia e
organograma.

A Gestão de Processos pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado


por uma Organização que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos,
desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).

O que mudou? O que tínhamos era uma perspectiva de processo individual, pensando
em uma estrutura/organograma clássico. Vejamos alguns exemplos de processos em
funções operacionais:

Fonte: Adaptado por BARBIERI, a partir de SLACK, 2008.

Abordagem por Processos


Entendemos que uma organização é um sistema, um conjunto de processos que
precisam atuar em rede. Então, observamos uma quebra de paradigma que o herdeiro
da Semco percebeu intuitivamente: de uma visão vertical, hierarquizada para uma visão
por processos:
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Como construir uma estrutura organizacional?

• Projetar os processos de trabalho antes de projetar a estrutura organizacional.

– Construir a organização em função das etapas do processo de trabalho (e não em


torno da divisão do trabalho e da hierarquia).

• Em resumo, a estrutura organizacional:

– Antigamente - institucionalizava a estabilidade.

– Atualmente – deve privilegiar a flexibilidade.

• Não existe nenhuma maneira universal ou “melhor” de se organizar.

• O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmark), com base


em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros
fatores (políticos, culturais ou individuais).

ATIVIDADE

1. Visite uma empresa de sua cidade e peça o organograma da instituição. Caso não isso
não exista, pergunte como o negócio está estruturado.
2. Classifique o organograma conforme a sua estrutura.
3. Avalie em grupo se a sua estrutura possui foco no negócio visitado.
4. Procure identificar as vantagens e desvantagens na estrutura do empreendimento visitado.
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Retomando...
Você talvez ainda não tenha ouvido falar do Raphael Parros,
o estudante de 17 anos que decidiu vender um equipamento de
som no Mercado Livre, site de compra e venda on-line. A idéia era
levantar uma grana para ir a uma balada. Mas logo Parros viu que
poderia ir mais longe. Ele conta que um dia após o anúncio, a venda
já tinha sido concluída. Desde então, ele decidiu apostar na internet
para vender som automotivo. Hoje, seis anos depois, Parros, 23
anos, tem uma loja virtual, a RP Som (www.rpsom.com.br) que
recebe 100.000 visitantes diferentes por mês e fatura em torno de R$2,5 milhões por ano.

No começo, o jovem estudante trabalhava em seu quarto, na casa dos pais, em Artur
Nogueira, interior de São Paulo. Lá, ele costumava ligar para distribuidores de som
automotivo e conseguir o melhor preço para poder revender os produtos no Mercado
Livre. Quatro meses depois, Parros já tinha acumulado perto de 10.000 visitas em seu
perfil do Mercado Livre e tinha fechado mais de 500 vendas. Foi quando se deu conta de
que poderia montar sua loja virtual. “Como gosto de tecnologia, eu mesmo me aventurei
na criação do site de comércio eletrônico”, diz. Em função disso, o investimento ficou
reduzido a R$1.500,00.

Hoje, com mais de 17.000 clientes cadastrados, Parros usa o Mercado Livre para
fazer promoções e queimar o estoque no site. No entanto, para competir com grandes
empresas de varejo eletrônico, como Submarino e Americanas.com, o empreendedor
aposta na venda consultiva. Ele costuma indicar qual é o som mais adequado ao modelo
do carro, por exemplo. “Com isso, consegui crescer 60% em faturamento nos últimos três
anos”, afirma.
Fonte: Adaptação do autor em entrevista da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – Outubro – 2008.

Certifique-se de que você é capaz de .....


• Compreender a evolução das Teorias da Administração no contexto da organização
das estruturas organizacionais.

• Classificar o tipo de organograma utilizado por Parros em seu empreendimento.

• Elaborar um organograma.
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REFERÊNCIAS

CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os


processos. São Paulo: Atlas. ANO 2003
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7 ed.
rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar
na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas H.; SHORT, James E. The new industrial
engineering: information technology and business process
redesign. Sloan Management Review, p. 11-27, Summer 1990.
DRUCKER, Peter F. O surgimento das Novas Organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos:
análise, redesenho e informatização de processos administrativos.
São Paulo: Editora Atlas, 2001.
MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B. O processo nosso de
cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e
métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2004.

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