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GESTÃO E ESPIRITUALIDADE1

Afonso Murad2
Alguns gestores estão percebendo que é necessário algo mais para si e sua
organização. Não querem deixar para a posteridade somente a história de seu
sucesso. Perguntam-se qual a contribuição das organizações para uma “terra
habitável”, buscam um modelo de gestão que articule bons resultados com qualidade
de vida, não somente para os clientes, mas também para si próprios e seus
colaboradores. Desejam superar o modelo vigente que reduziu as pessoas a peças na
cadeia de produção. Neste quadro surge o anseio pela espiritualidade. Pois quem
busca o Bem acaba perguntando-se pelos valores que regem sua vida ou uma
instituição e confronta-se com o Absoluto, tenha ele um nome ou não.

INTRODUÇÃO
Com base na sua experiência de gestor de organizações religiosas em todos os níveis, o autor
percebeu a dificuldade de harmonizar as exigências da vida espiritual com as necessidades do
mercado. Tenta então, nesta obra, abordar de um modo geral os temas básicos com vistas a
superar a barreira existente entre gestão e espiritualidade, abrir uma porta, como diz, que
permita um desenvolvimento harmonioso das duas capacidades e exigências que se requerem
do gestor cristão. Os quatro primeiros capítulos consistem numa iniciação à gestão e ao
marketing, especialmente em organizações de serviços. Fornece alguns conceitos-chave,
voltados sobretudo para as pessoas que não têm familiaridade com os termos nem com a
lógica da ciência da gestão. Por sua vez, partindo da constatação de que os administradores
em geral pouco ou nada sabem de espiritualidade, elabora dois capítulos em que trata de uma
iniciação espiritual, levando em conta, sobretudo, as características relevantes da
espiritualidade para o nosso tempo. Um dos problemas de gestão, particularmente grave no
caso das organizações de Igreja, é a questão do poder. O sétimo capítulo trata do assunto sob
o ângulo do fascínio que exerce o poder, especialmente religioso, e mostra a necessidade de
se adotar um procedimento de serviço, inspirado na figura de Jesus. Nessa perspectiva, no
capítulo final, sugere algumas orientações para as organizações que se propõem a realizar
mudanças, em vista de uma gestão mais profissional.

ABORDAGENS DISTINTAS DA GESTÃO E ESPIRITUALIDADE


• Empresas – normalmente desenvolvidas na gestão:
o Percebem a necessidade de outros valores;
o Buscam modelo de gestão que combine bons resultados com qualidade de
vida;

1
Paulinas – 2008 – 3ª. Ed.
2
Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Estadual de Montes Claros (1981), em Filosofia pela Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais (1984). Doutor em Teologia pela Pontifícia Universitas Gregoriana (1992). Concluiu especialização em
Gestão e Marketing, pela Fundação Dom Cabral (2006) e Comunicação Social na Universidade São Francisco. MBA em Gestão e
Tecnologias Ambientais na USP (2010). Pós-doutor em Teologia, na PUC-RS (2016). É professor de teologia na Faculdade Jesuíta
(FAJE) e no Instituto Santo Tomás de Aquino (ISTA), em Belo Horizonte. Membro da Equipe Interdisciplinar da Conferência dos
Religiosos do Brasil (CRB). Líder do grupo de pesquisa "Vida Religiosa, problemática atual e teologia". Coordenador da linha de
pesquisa? Ecoteologia, religião e consciência planetária? do Grupo de Pesquisa ?Fé e contemporaneidade: os impactos da
sociedade moderna e pós-moderna sobre a fé cristã? da FAJE. Principais obras: Gestão e Espiritualidade, Introdução a Teologia
(com J. B. Libanio), A casa da Teologia (com S. Ribeiro e P. R. Gomes), Maria, toda de Deus e tão humana; Ecoteologia: um mosaico
(org). Ambientalista, coordena o programa de Rádio "Ecoagente -Amigo da Terra", de educação ambiental. Bolsista de
Produtividade em Pesquisa do CNPq até 29/02/16. Blogs: afonsomurad.blogspot.com; ecologiaefe.blogspot.com;
maenossa.blogspot.com. Canal no YouTube: Afonso Murad; site: afonsomurad.com
• Organizações sociais e religiosas:
o Pouco profissionalismo na gestão;
o Dificuldade em lidar com resultados;
o Buscam conciliar seus valores com a eficácia necessária;
• Grupos de pessoas (ONGs, OSCIPs, Fundações e Cooperativas):
o Nasceram a partir de uma ideal, de uma missão;
o Querem contribuir para um mundo diferente.

PILARES DA GESTÃO

VISÃO GENERALISTA:
• Peter Drucker3 – não se administra somente negócios;
• Qualquer empresa que deseja cumprir sua missão precisa de instrumentos gerenciais;
• Princípios essenciais da gestão (Drucker):
o Capacitar e mobilizar pessoas para atuarem em conjunto;
o As pessoas devem partilhar os mesmos valores e comprometidas com metas comuns;
o Indicadores de desempenho;
o Foco no cliente;
o Sistema eficiente de comunicação;
o Desenvolver novas habilidades.

GESTÃO PROFISSIONAL:
• Conhecimentos e habilidades específicos;
• Longo processo de aprendizagem;
• Relação constante entre teoria e prática;

ESTRUTURA FUNCIONAL E FLEXÍVEL


• A organização é um instrumento para tornar as pessoas produtivas no trabalho conjunto;
• A estrutura organizacional deve ser adequada de acordo com a natureza da tarefa;
• A autoridade deve ser proporcional à responsabilidade;
• Hierarquia – em qualquer instituição deve haver uma autoridade final;
• Algumas tarefas exigem trabalho em equipe, outras uma estrutura de comando e controle;
• O que determina um grau mais alto na escala hierárquica não é o privilégio ou o jogo político,
mas a complexidade do trabalho a realizar e a habilidade de coordenar processos.

POLÍTICA DE MUDANÇA: ABANDONAR, APERFEIÇOAR, APRENDER:


• Qualquer instituição tradicional é concebida para a continuidade;
• Resistência às mudanças;
• As organizações sem fins lucrativos têm dificuldade em abandonar o que dá mostras de
decadência;
• Abandonar o ontem;

3
Foi um escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna,
sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na economia em geral e em particular nas
organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia
ele próprio.
• Promover o aperfeiçoamento organizado;
• Explorar o sucesso.

INOVAÇÃO E CONTINUIDADE:
• Política sistemática de inovação (gestão de mudanças);
• Aproveitar as janelas de oportunidades (sucessos ou fracassos);
• Inovação não é somente um lampejo de genialidade;
• A inovação nunca é isenta de riscos (cuidado com o excesso de segurança – Drucker, 1995);
• Mudanças requerem continuidade:
o Valores e regras da organização;
• Equilíbrio entre mudança e continuidade:
o Informação é fundamental;
o Manutenção da visão, missão, indicadores de desempenho e valores da organização;
• Estratégia – olhar para fora:
o Conhecer o mercado (clientes, fornecedores, meio...);
o Capacitar a organização para os desafios;
o O que é valor para o cliente? E para o não cliente?

GESTÃO DE PESSOAS:
• Talentos humanos – riquezas da organização;
• Empregado x colaborador;
• Subordinado x equipe;
• Chefe X Coordenador;
• Avaliação de desempenho (critérios objetivos e subjetivos);
• Treinamento/formação continuada – trabalhadores do conhecimento;
• Benefícios – motivação não está só na remuneração;
• Pesquisas de clima organizacional;
• Estrutura funcional flexível;
• Foco no cliente;
• Formação continuada (instituição “aprendente”).

EMPECILHOS À GESTÃO

RESUMO:
• Visão estratégica insuficiente;
• Amadorismo e pouca ênfase nos resultados;
• Estruturas anacrônicas;
• Desequilíbrio entre centralização e descentralização;
• Ausência da “gestão de pessoas”.

VISÃO ESTRATÉGICA INSUFICIENTE:


• Por que saímos antes e chegamos depois?
• “Visão estratégica é a competência para ler cenários externos, compreender oportunidades e
ameaças e construir soluções, antecipando-se ao futuro”;
• Argúcia, olhar atento e superação da ingenuidade;
• “simples como as pombas e espertos como a serpente” (Mt 10,16);
• Visão estratégica é uma competência, uma habilidade.
• Sintomas de carência de visão estratégica:
o Percepção ingênua da realidade
§ Separar o subjetivo da situação real;
o Ênfase no patrimônio tangível
§ Patrimônio tangível não significa produção de valor;
o Compreensão equivocada de marketing
§ Cuidar da imagem de dentro para fora;
§ “marketing é um processo societal por meio do qual indivíduos e grupos
obtêm aquilo de que necessitam e que desejam com a criação, a oferta e a
livre negociação de produtos e serviços” (Kotler, 2005).

AMADORISMO E POUCA ÊNFASE EM RESULTADOS


• “vinte anos de experiência”
§ O passado garante o futuro?
• Processos ultrapassados;
• Falta de investimento em formação;
• Pseudo controle do resultado;
• Resultado baseado no comportamento e não no desempenho.
“Uma boa instituição filantrópica, ao contrário do que se pode imaginar à
primeira vista, não se caracteriza pela ausência de lucro, mas sim por ter
vários “lucros” e não apenas um” (Drucker, 1995).

ESTRUTURAS ANACRÔNICAS
• Cultura da submissão e pouca autonomia
o Demandas da chefia e não dos clientes;
• Mintzberg
o Quanto mais velha uma organização, mais formalizado é seu comportamento;
o Quanto mais dinâmico o ambiente da organização, mais orgânica é sua estrutura;
o Quanto mais complexo o ambiente da organização, mais descentralizada é sua
estrutura;
• Descontinuidades das ações;

DESEQUILÍBRIO ENTRE CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO


• Relação inteligente entre as diferentes unidades:
o Matriz: estratégia, missão, metas, posicionamento no mercado e na sociedade,
imagem institucional, políticas;
o Unidades: relação com os clientes, desenvolver táticas para alcançar as metas;
• Centralização visa redução de custos;

AUSÊNCIA DE ‘GESTÃO DE PESSOAS’


• Equívocos:
o Coordenação não escolhida levando em conta um perfil de gestão integral
(valores humanos + resultados);
o Gestores limitados, com pouca visão estratégica, contratam colaboradores
medíocres, sem espírito empreendedor;
o Sem mecanismos de avaliação, as pessoas ficam anos na mesma função, mesmo
sem condições para desempenhá-la;
o Formação continuada é vista como gasto e não como investimento;
o Política de remuneração não considera o mercado;
o Contratação de amigos e parentes.

GESTÃO E MISSÃO

RESUMO
• Gestão profissional: primeira aproximação;
• Missão: o que há por detrás do conceito;
• As organizações sociais e religiosas são empresas?
• O negócio na missão;
• Gestão profissional no terceiro setor.

GESTÃO PROFISSIONAL: PRIMEIRA APROXIMAÇÃO


• Habilidade e arte de liderar pessoas e coordenar processos;
• Não é algo específico de empresas comerciais
o “somente a empresa comercial tem o desempenho econômico como missão
específica” (Drucker);
• Qualquer organização só realizará sua missão se usar os princípios de gestão;
• Princípios de gestão (segundo Drucker):
1. Trata dos seres humanos
2. Está inserida na cultura
3. Tem compromissos com metas comuns e valores compartilhados
4. Capacita a organização e seus componentes
5. Está ancorada na comunicação e na responsabilidade individual
6. Necessita indicadores de desempenho
7. O resultado está no público alvo ou cliente

MISSÃO: O QUE HÁ POR DETRÁS DO CONCEITO


• O termo missão tem uma origem nas instituições religiosas
o Finalidade espiritual muitas vezes tangível;
• A missão define a razão de ser (não inclui necessariamente uma relação comercial ou de
prestação de serviços);
• Para as empresas a missão define o negócio;
• Deve ser compartilhada;
• Deve ser simples e clara;
• Para as organizações do terceiro setor a missão diz respeito às mudanças que visam provocar
nas pessoas e na sociedade
“Uma declaração de missão precisa ser operacional: caso contrário, não
passa de boas intenções[...] Deve focalizar aquilo que a instituição tenta
realmente realizar, de forma que cada um na organização possa dizer: esta
é a minha contribuição para a meta.” (Drucker, 1995).
• Fatores essenciais:
o Sensibilidade às oportunidades
§ Oportunidade para organizações religiosas significa escuta atenta dos sinais
dos tempos;
o Competência
§ Leva-se em conta as possibilidades do grupo;
o Compromisso
§ As pessoas engajam-se em uma missão na qual acreditam e estão dispostas
a empenha a vida;

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS E RELIGIOSAS SÃO EMPRESAS?


• Finalidade de uma empresa para o consumidor
“É o consumidor quem determina o que é uma empresa. É somente a
vontade do consumidor de pagar por um bem ou serviço que converte os
recursos econômicos em riquezas e os objetos em bens. O que o consumidor
compra e considera como valor nunca é um produto. É sempre uma utilidade
(benefício), isto é, algo que o produto faz para ele. Como a finalidade de uma
empresa comercial é criar um consumidor, ela tem duas funções básicas [...]
marketing e inovação” (Drucker, 2002)

• Marketing – trabalho sistemático de identificar as satisfações que os consumidores procuram;


• Inovação – fornecer bens e serviços, cada vez melhores e mais econômicos;
• Não consideram seus destinatários ou interlocutores como meros clientes;
• Não deve aceitar os mecanismos iníquos do mercado;
• Os serviços são geralmente gratuitos e voluntários;
• Não se pode perder a mística das instituições (porque se tornariam com qualquer empresa).

O NEGÓCIO NA MISSÃO
• Se uma organização tem iniciativas na área de serviços, deve assumir que essas também são
negócios;
• O lucro não é o objetivo, mas a organização precisa de sustentabilidade;
• Eficiência e bons resultados não significam, necessariamente, lucro injusto e exploração;
• Uma organização sem fins lucrativos existe para provocar mudanças nos indivíduos e na
sociedade.

GESTÃO PROFISSIONAL NO TERCEIRO SETOR


• Missão mais abrangente que as do mercado;
• Carisma fundacional;
• Exemplo do fundador (empreendedor do seu tempo);
• Senso de pertença;
• Princípios e valores compartilhados;
• Perspectiva humanista;
• Imagem que reflete a prática;
• Tradição como sabedoria.
SERVIÇOS E MIX DE MARKETING

RESUMO
• Produtos e serviços;
• Posicionamento e mix de marketing;

MARKETING
• Marketing é a função que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a organização, por meio da gestão estratégica das variáveis do mix (produto,
preço, comunicação e distribuição);
• Processos básicos de gestão do marketing (Kotler):
1. Pesquisa de mercado;
2. Segmentação;
3. Mix de marketing;
4. Implementação;
5. Controle e avaliação.

PRODUTOS E SERVIÇOS
• Produto – algo material;
• Serviço – fluido;
o No âmbito religioso a palavra tem um significado ético-espiritual (servir – espírito de
serviço);
o No mundo dos negócios é uma relação comercial;
• Características dos serviços
o Intangibilidade;
o Inseparabilidade;
o Heterogeneidade (variabilidade);
o Perecibilidade.

POSICIONAMENTO E MIX DE MARKETING


• Posicionamento – lugar simbólico, não geográfico, no mercado;
• Mix de Marketing
o Produto – valor para o cliente:
§ Sentido genérico
§ Commodity x diferencial
§ Excesso de oferta – como o cliente percebe os diferenciais;
§ Gera custo;
o Preço – menor custo:
§ Único componente que gera receita;
§ Preço está relacionado a qualidade e imagem do produto;
§ Componentes do preço:
• Valor atribuído pelo cliente;
• Custo;
• Posicionamento;
o Praça – conveniência;
§ Refere-se aos canais de distribuição;
§ Conveniência do cliente;
§ Facilidade de acesso;
o Promoção – ou comunicação bilateral.
§ Se o mix não está bem constituído a comunicação é ineficaz;
§ Comunicação é mais que propaganda: informar sobre metas, atividades e
ofertas;
§ Processo de comunicação:
1. Identificar os interlocutores relevantes;
2. Mensurar as imagens e as atitudes manifestadas por eles;
3. Estabelecer metas de imagens e atitudes a conquistar;
4. Desenvolver estratégias de relações públicas em termos de custo-
benefício;
5. Implementar ações e avaliar resultados;

ESPIRITUALIDADE NA GESTÃO

RESUMO
• Espiritualidades e espiritualidade;
• Cultivo da Espiritualidade;
• Aprender das noites, desertos e tempestades;
• Empresas espiritualizadas?

ESPIRITUALIDADES E ESPIRITUALIDADE
• Parece que “gestão” e “espiritualidade” são incompatíveis;

CULTIVO DA ESPIRITUALIDADE
• Nutrir a interioridade;
• Investir na qualidade de vida;

APRENDER DAS NOITES, DESERTOS E TEMPESTADES

EMPRESAS ESPIRITUALIZADAS?
• Modelo de gestão e qualidade das relações;
• Política de valorização dos colaboradores;
• Postura com o cliente e o fornecedor;
• Compromisso com a sustentabilidade.

ESPIRITUALIDADE LIBERTADORA

RESUMO
• Espiritualidade encarnada e unificadora;
• Espiritualidade profética;
• Gestão e espiritualidade na perspectiva do pensamento complexo;
ESPIRITUALIDADE ENCARNADA E UNIFICADORA;
• Na constituição pastoral Gaudium et spes, afirma-se:
É a pessoa humana que deve ser salva. É a sociedade humana que deve ser
renovada. É, portanto, o ser humano considerado em sua unidade e
totalidade, corpo e alma, coração e consciência, Inteligência e vontade... (n.
3). Corpo e alma, mas realmente uno, o ser humano, por sua própria
condição corporal, sintetiza em si os elementos do mundo material que nele,
assim, atinge sua plenitude [...] Não é lícito desprezar a vida corporal, mas
deve estimar e honrar o seu corpo, porque criado por Deus e destinado à
ressurreição [...] Reconhecendo em si mesmo a alma imortal e espiritual, ele
atinge a própria grandeza da realidade (n. 14).

• Fazer a passagem da espiritualidade dual para a ‘unidade complexa’ é a grande tarefa do


cristianismo do nosso tempo;

ESPIRITUALIDADE PROFÉTICA;
• Profetismo: jeito de viver a fé numa perspectiva crítica e construtiva em relação às estruturas
sociais, política, econômicas e culturais;
• Exercitar a gestão é prever, planejar, liderar, executar e avaliar;
• Profetismo evoca o sonho de um mundo diferente, com outra lógica de relações;
• Traços do profetismo:
• Experiência de Deus;
o Ética;
o Anúncio;
o Denúncia;
• O profetismo é constitutivo da Igreja – se desaparecesse, ela se tornaria uma instituição vazia,
mera prestadora de serviços religiosos;

GESTÃO E ESPIRITUALIDADE NA PERSPECTIVA DO PENSAMENTO COMPLEXO;


• Atuar em âmbitos tão diversos – espiritualidade e gestão – há uma grande dificuldade de
conciliar as lógicas e linguagens correspondentes;
• É necessário desfazer esse nó e aproximar esses dois mundos;
• A aproximação entre gestão e carisma manterá as características e peculiaridades de cada pólo
e estabelecerá uma ponte entre elas;
• Isto é possível lançando mão da transdisciplinaridade e com o exercício do pensamento
complexo;
• O pensar complexo é aquele que lida com os conflitos, que abraça o diferente, sem ter a
pretensão de chegar a sínteses definitivas;
• O pensamento complexo tem relação com a visão estratégica, mas não são a mesma coisa;
“O problema não é reduzir nem separar, mas diferenciar e juntar. O
problema-chave é o pensamento que uma [...] IO pensamento complexo é
aquele que se esforça para unir, não na confusão, mas operando
diferenciações [...] A necessidade vital da era planetária, do nosso tempo, é
um pensamento capaz de unir e diferenciar” (Morin, 2003).

LIDAR COM O FASCÍNIO DO PODER


RESUMO
• O poder em foco;
• Tentação e poder;
• Conhecer e superar as tentações do poder;
• Da vaidade ao “vigiar e orar”;
• Imagem conclusiva: o poder iluminado.

O PODER EM FOCO
• O fascínio e os possíveis desvios do uso do poder estão presentes em qualquer organização
onde há seres humanos;
• Este livro trata do poder sob o prisma ético e teológico;
• O que acontece no coração daquele que passa a ser gestor ou pastor de uma organização?
• Como fazer desse processo uma oportunidade de crescimento humano, profissional e
espiritual?

TENTAÇÃO E PODER
• O caminho para a santidade é ao mesmo tempo dom de Deus e opção humana;
• Cada ser humano conjuga, em diferentes graus, luz e trevas;
• Quanto mais alguém se conhece, mais sabe distinguir, numa determinada situação de sucesso
ou fracasso, sua participação e a dos outros;
• A evolução espiritual é o crescimento humano levado à sua máxima potência, colocado em
relação a Deus;
• Algumas escolhas que parecem boas, podem ser enganosas e levar para a direção oposta à
luz;

O PODER COMO TENTAÇÃO


• As tentações de Jesus no deserto;
• Quanto maior o poder, maiores as possibilidades de fazer o bem e maiores os riscos de
desvirtuar-se;
• Poder é fazer valer sua vontade sobre os outros;
• O fato de ser religioso ou ‘espiritualizado’ não livra ninguém;
• O poder fascina e inebria – facilmente escraviza o ser humano;
• Mas também pode ser oportunidade de crescimento e conduzir processos em vista do bem;

CONHECER E SUPERAR AS TENTAÇÕES DO PODER


• Da onipotência à gestão cooperativa;
o O gestor muitas vezes pensa que pode tudo (onipotência);
o Quer estar presente em tudo, controlar os processos e as pessoas;
o Logo descobre que ‘não basta mandar para que os outros obedeçam’ e ‘não basta
querer hoje para que os resultados venham amanhã’;
o O onipotente é um eterno ansioso e infeliz (“sereis como deuses”, conf. Gn 3,5);
o Aceite com humildade que não pode realizar tudo o que devia ou desejava;
o Desenvolver gestão cooperativa – divisão de responsabilidades e tarefas, socializa
informações;
o A gestão cooperativa limita o poder do gestor, estimula o controle social e favorece
a proatividade das pessoas;
“Ter ao próprio lado quem só sabe dizer amém, quem concordar sempre, de
antemão e incondicionalmente, não é ter um companheiro, mas sim uma
sombra de si mesmo. Desde que a discordância não seja sistemática e
proposital, que seja fruto de visão diferente, a partir de ângulos novos,
importa, de fato, em enriquecimento” (Helder Câmara);
o Do ponto de vista espiritual, aprende-se a lidar com a onipotência, reverenciando a
Deus como o único Senhor;
o O gestor pensa que se basta a si mesmo (autossuficiência);
o Pensa que tudo o que foi realizado foi seu esforço pessoal e competência;
o Pensa que é fraqueza precisar dos outros;
o Não reconhece quando erra;
o Lida-se coma autossuficiência com a fé, entregando-se pessoalmente nas mãos de
Deus;

DA VAIDADE AO “VIGIAR E ORAR”


• Outra tentação é orgulho e vaidade – ilusão de que é o melhor;
• Cerca-se de bajuladores;
• Personalismo – culto da autoridade – supervalorização do chefe;
• Colaboradores e parceiros agem movidos pelo desejo de ‘agradar o chefe’ e não de cumprir a
missão da organização;
• Tentação do poder religioso – autoridade revestida com manto sagrado (bispos, padres,
pastores, lamas, gurus...);
• Busca de prestígio e aprovação;
• Em organizações religiosas, empresas familiares e ONGs, um grupo relativamente numeroso
considera-se “dono da instituição”;
• Lidar com o orgulho e a vaidade pessoal é tocar no porão escuro da interioridade de cada um;
• Alguns líderes religiosos confundem o exercício da função sagrada com o fato de alimentar sua
mística. É comum ouvir de agentes de pastoral ou de presbíteros: “minha vida é oração”, ou
“rezo enquanto estou celebrando”. É muito bom que, enquanto preside a eucaristia, o faça
com unção, “em espírito e em verdade”, e não somente para cumprir as rubricas. Mas também
é necessário um espaço extra para alimentar a vida espiritual.
• Dividir os louros do sucesso e o peso dos fracassos;

DA PERDA DOS LIMITES À INTEGRIDADE


• Se a pessoa cede às tentações do poder, manifestadas na onipotência, na autossuficiência, na
vaidade e no orgulho, pode perder os limites éticos – sucesso a qualquer preço;
• Escolha dos colaboradores por aptidão profissional e competência técnica e não por
favoritismo pessoal;
• Há paróquias e dioceses que os cargos mais importantes foram colocados nas mãos de amigos
pessoais e parentes dos respectivos pastores... quando outro assume, encontra enormes
dificuldades;
• Quem ocupa cargo de confiança deve coloca-lo à disposição quando houver mudanças na
direção;

DA IDOLATRIA AO “FAZER-SE APRENDIZ”


• Idolatria – em vez de servir a Deus, as pessoas e as estruturas passam a servir a si próprias;
• A busca de êxito sem limites, por parte da organização e de seus representantes, leva a adotar
os critérios mundanos da sociedade vigente;
• “Eu e minha família serviremos ao Senhor nosso Deus e obedeceremos à sua voz” (Js 24,14-
15) – núcleo do exame de consciência de uma equipe de gestão;
• Cresce a convicção que somente colocando-se como discípulos da vida, dos processos e das
pessoas pode-se avançar nas organizações;
• Certezas congeladas levam à morte lenta;

PARTICIPAÇÃO E PODER
• A tentação mais comum das pessoas da base da instituição é a de não se comprometer,
delegando todo sucesso ou fracasso das iniciativas ao diretor – grave defeito da omissão;
• De outro lado há os que assumem uma postura de oposição a priori: “Há governo, sou contra”;

GESTÃO DA MUDANÇA

RESUMO
• Liderança, autoridade e mudança;
• O processo da gestão de mudança:

LIDERANÇA, AUTORIDADE E MUDANÇA;


Como um gestor, com sua equipe, pode modificar uma organização, vencendo o amadorismo e a falta
de rumo?

• Em estruturas formais a mudança depende dos gestores.


• Distinção entre autoridade formal, gerenciamento e liderança:
o Autoridade formal – delegada para governar uma organização por determinado
período;
o Gerenciamento – conjunto de processos para manter um complexo sistema de
pessoas e estruturas funcionando satisfatoriamente (planejamento, orçamento,
organização, controle);
o Liderança – somatório de processos que cria grupos para enfrentar desafios;
“A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e
inspira-o para a ação, apesar dos obstáculos” (Kotter, 1997).

• A equipe gestora deve desenvolver as competências de liderança e gerenciamento;

“A liderança é responsável pelos resultados. Ela sempre pergunta: somos


realmente administradores fiéis dos talentos a nós confiados? Os talentos,
os dotes das pessoas e o dinheiro. Liderar é fazer. Não é apenas ter grandes
pensamentos nem apenas carisma nem representar papéis. É fazer. E o
primeiro imperativo de fazer é revisitar a missão, refocalizá-la, construir e
organiza...” (Peter Drucker, 1995).

• A gestão de mudança requer muita liderança e uma boa dose de gerenciamento;


• Muitos gestores apenas repetem o passado; não se sentem estimulados a reagir com
rapidez às demandas externas;

O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇA:


• Que passos são necessários para que um grupo de gestores efetiva práticas transformadoras?
• É importante não queimar etapas;
I. ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA;
• “As transformações nunca atingem seus objetivos quando os níveis de complacência
são altos” (Kotter). Fontes de complacência:
o Ausência de crise visível;
o Baixos padrões de desempenho;
o Aparente excesso de recursos;
o Sistemas de avaliação equivocados;
o Insuficiente feedback de desempenho;
o Cultura institucional de pouca confrontação, pouca sinceridade;
o Capacidade de recusa da natureza humana, especialmente se as pessoas
estão ocupadas e/ou estressadas;
• A tradição de sucesso das décadas passadas cria nas pessoas a ilusão de que a
organização está protegida de intempéries;
• As instituições da Igreja Católica, pelo fato de serem muito antigas e arraigadas às
suas conquistas, padecem de complacência;
• É preciso um ‘senso de urgência’ para combater a complacência;
• A partir do senso de urgência a equipe gestora cria um consenso que mudanças
precisam ser feitas;
• Senso de urgência não é sinônimo de ansiedade e desespero – necessita foco,
planejamento, vontade...

II. CRIAR UM TIME FORTE;


• Indivíduos isolados, mesmo inteligentes e competentes, não conseguem, a longo prazo,
vencer a inércia das organizações;
• Fortalecer vínculos interpessoais;
• Há organizações que delegam as mudanças a um “salvador da pátria” – o risco de não dar
certo é muito alto;
• É preciso habilidade para lidar com pessoas avessas ao trabalho em conjunto;

“Existem dois tipos de pessoas que devem ser evitadas a qualquer custo na
elaboração de uma coalizão [...]: aqueles cujos egos podem encher uma sala
sem deixar espaço para ninguém mais e as chamadas serpentes, pessoas que
geram a falta de confiança capaz de destruir qualquer trabalho em equipe”
(Kotter).

• Somente um time forte e coeso será capaz de conduzir processos duradouros de mudanças;
• Conduzir o processo decisório de forma compartilhada;
• A autoridade formal tem a função irrenunciável de apontar caminhos e corrigir a rota quando
necessário;
• Trabalhar em equipe não significa falta de comando;

III. DESENVOLVER A VISÃO DE FUTURO E AS ESTRATÉGIAS CORRESPONDENTES;


• Etapa mais difícil para instituições humanistas, de perfil social e religioso;
• Dificuldade de pensar ações a longo prazo e em estabelecer estratégias;
• Características da visão de futuro (Kotter):
o Imaginável: apresenta um quadro de como pode ser o futuro;
o Desejável: atrai os interesses do grupo
o Viável: realista e atingível;
o Concentrada: clara o suficiente para dar uma diretriz ao processo decisório;
o Flexível: permite iniciativas individuais e mudança de rumo;
o Comunicável: compreensível, fácil de explicar em poucos minutos.
“Um velho ditado diz que boas intenções não movem montanhas; tratores,
sim. Na gestão de uma instituição sem fins lucrativos, a missão e o plano são
as boas intenções. As estratégias são os tratores. Elas transformam aquilo
que você quer fazer em realizações [...] Como dizia Santo Agostinho, deve-se
rezar por milagres, mas trabalhar pelos resultados. Assim, as estratégias
levam você a trabalhar pelos resultados. Convertem intenções em ações e a
atividade em trabalho. E também lhe dizem o que é necessário em termos de
recursos e pessoal, para obter os resultados” (Drucker, 1995).

• Planejamento não é mero exercício intelectual – não é nada enquanto não se transforma em
ações;

IV. COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA;


• Mudanças tiram as pessoas da zona de conforto e geram resistências;
• Todos temos de um lado um desejo de mudança e de outro uma vontade de deixar tudo como
está – entre estes dois extremos a tendência de simplesmente deixar-se levar pelos outros;
• Linguagem e forma de comunicação são importantes. Algumas dicas de Kotter:
o Simplicidade;
o Uso de analogias e exemplos;
o Simultaneidade (vários recursos ao mesmo tempo) e repetição;
o Força do gesto (atitudes coerentes);
o Mão dupla (diálogo).

V. EMPODERAR AS BASES EM VISTA DE AÇÕES ABRANGENTES;


• Mudar estruturas e procedimentos para conferir maior poder às bases (descentralizar);
• Em organizações muito hierarquizadas o poder fica concentrado em poucas mãos;
• Muitas vezes a gerência média (supervisores, gerentes de equipe e filiais...) resistem à
mudança por medo de perder privilégios;
• Para distribuir o poder na organização é preciso:
o Fazer circular as informações;
o Criar estruturas compatíveis com a visão de futuro;
o Investir tempo, dinheiro e energia na formação das pessoas;
o Enfrentar, se necessário substituir, pessoas de chefia intermediária que escondem
informações e sabotam os processos;

VI. REALIZAR CONQUISTAS A CURTO PASSO E DIVULGA-LAS;


• Dar visibilidade às práticas/ações bem-sucedidas;
• As pequenas práticas de sucesso estimulam a mudança;
• É conveniente uma premiação que se traduza em melhoria de remuneração, bonificações de
reconhecimento ou outros benefícios;

VII. CONSOLIDAR GANHOS E IMPULSIONAR MAIS MUDANÇAS;


“Sempre que você para antes de o trabalho estar concluído, o impulso
decisivo pode ser perdido e o retrocesso pode surgir a seguir. Até que as
práticas de mudança atinjam um novo equilíbrio e tenham sido absorvidas
pela cultura (da organização), elas podem ser muito frágeis. Três anos de
trabalho podem desfazer-se com uma rapidez impressionante” (Kotter,
1997).

• Nas organizações tradicionais o passado tem um grande peso. Há uma desconfiança natural
diante das novidades;
• As mudanças, nesse caso, precisam de mais tempo para criar raízes;
• Mudar cenários muito interdependentes é muito difícil, pois é preciso mudar quase tudo;
• Mudanças em instituições consolidadas é como reformar/ampliar casa velha, no começo da
reforma não se tem uma noção exata das mudanças a realizar;

VIII. CRIAR A NOVA CULTURA E PREPARAR LIDERANÇAS.


• Cultura institucional não se muda da noite para o dia ou por decreto;
• Nova cultura é fruto de longo processo onde estão inseridos valores, posturas, percepções,
formas de fazer e habilidades coletivas;
• A preparação de novos gestores é o segredo para assegurar a continuidade das mudanças.

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