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GESTÃO EM SERVIÇOS DE SAÚDE

UNIDADE 2 - TEORIA DA GESTÃO


Autoria: Joice Chiareto - Revisão técnica: Thaisa Cristina Afonso

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Introdução
Começaremos essa unidade de Gestão em Saúde, e abordaremos as bases da administração, tanto algumas das
teorias administrativas quanto a gestão dos diversos tipos de recursos organizacionais. Para esta unidade,
propomos algumas reflexões: como as diferentes teorias da administração tratam da empresa e de seus
funcionários? Quais são os papéis dos diferentes recursos dentro das organizações? Como a gestão de um
recurso pode afetar os outros recursos? Como a gestão de recursos afeta a organização como um todo e os seus
resultados?
Em seguida, são apresentadas algumas das principais teorias administrativas, como: teoria científica, teoria
clássica, teoria das relações humanas, teoria burocrática, teoria comportamental, teoria das decisões, teoria dos
sistemas e teoria contingencial. Serão discutidas as origens de cada uma dessas abordagens e seus principais
conceitos e contribuições para a administração. Logo depois, nos aprofundaremos nos diversos tipos de recursos
organizacionais: políticos, humanos, financeiros, materiais e informacionais. A respeito desses recursos, iremos
discutir suas funções na organização e suas implicações na gestão dos outros recursos. Por último, serão
discutidas as funções básicas da administração, que são: planejamento, organização, direção, controle, liderança
e gestão de pessoas.
Bons estudos!

2.1 Teorias administrativas


Devido a Revolução Industrial, a administração ganhou mais espaço nas empresas, e maior destaque na ciência.
Organizações maiores, com grande número de empregados, alto consumo de matérias-prima, e grande volume
de produção, precisaram encontrar melhores formas de se organizar para serem mais eficientes e competitivas.
Dado esse contexto, foram desenvolvidas diferentes abordagens teóricas para atender às demandas das
organizações. Essas teorias abordam desde visões estritamente técnicas até abordagens que consideram
questões motivacionais, por exemplo.

2.1.1 Teoria científica: taylorismo

Frederick Winslow Taylor é o personagem de maior destaque na administração científica. As motivações para
suas contribuições para a administração vieram de problemas que ele observou em operações industriais.
Alguns dos problemas, de acordo com Maximiano (2010), que ganharam destaque são:

Imprecisão na divisão das responsabilidades entre os trabalhadores.


Falta de incentivos para a melhora do desempenho dos trabalhadores.
Fuga das responsabilidades, pelos trabalhadores.
Decisões baseadas em intuição e palpites, por parte da gestão.
Alocação incorreta dos trabalhadores, feita de forma independente da aptidão deles.

Por meio de suas observações, durante os estudos dos tempos e movimentos, Taylor buscou estimar quanto
tempo demora para o trabalhador executar uma determinada tarefa, e os tipos de materiais necessários ao
trabalho. Taylor buscava um tipo de coeficiente de produtividade para todos os trabalhadores, de forma a
minimizar o esforço para maximizar a eficiência (BELL; MARTIN, 2012).

Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também

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Inicialmente o objetivo era ter uma precisão no valor dos salários, mas, posteriormente, percebeu que também
era utilipara aprimorar todo o trabalho operacional, por meio da racionalização dos movimentos. Junto com o
trabalho de Gilbreth, posteriormente passou a ser chamado de "estudo dos tempos e movimentos" (MAXIMIANO,
2010).

Figura 1 - Ilustração de eficiência


Fonte: docstockmedia, Mediapool, 2020.

#PraCegoVer: Quadro com a palavra eficiência em letras maiúsculas. Logo abaixo três setas, duas delas
indicando aumento: velocidade e qualidade, e uma seta indicando diminuição: custos.
A administração científica busca utilizar o método científico para analisar os problemas organizacionais. Duas
das questões mais importantes são: foco no trabalho e não na pessoa que executa esse trabalho, e a ideia do
homem econômico/ser humano econômico. Essa ideia é especialmente importante pois é a base para a estrutura
de incentivos pregada pela administração científica, que são basicamente incentivos financeiros (SILVA, 2005).

VOCÊ QUER VER?


O filme de 1936 “Tempos Modernos”, dirigido por Charles Chaplin, mostra de forma cômica as
atividades e condições de trabalho dos trabalhadores em linhas de montagem, especificamente
após a Revolução Industrial. Vale a pena conferir!

Por causa dos princípios do taylorismo, muitos funcionários são treinados para parecerem com máquinas em
certos aspectos de seu trabalho, para aumentar a eficiência e a rentabilidade. Muitas contribuições desta teoria
são bem aceitas até hoje (BELL; MARTIN, 2012).
Destaca-se que a administração científica também recebeu críticas ao longo dos anos. Os principais críticos
destacavam que os maiores benefícios gerados pelas práticas da administração científica seriam voltados para as
organizações e não para os trabalhadores (MAXIMIANO, 2010).

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VOCÊ O CONHECE?
Atuando em época semelhante aos autores da administração científica e clássica, Henry Ford
ficou famoso por ser o primeiro a produzir automóveis em massa, modelo Ford T, por meio da
linha de montagem dinâmica. A ele é atribuído o fordismo, isto é, a produção em grande
quantidade de automóveis a baixo custo.

Outros expoentes do movimento foram: Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Os Gilbreth
trataram do estudo de movimentos, da fadiga e da psicologia aplicada, sendo que essa última foi posteriormente
aperfeiçoada por Elton Mayo (MAXIMIANO, 2010).

2.1.2 Teoria clássica

O autor mais importante da teoria clássica foi Heny Fayol. A Fayol é creditado o entendimento de que a vida
organizacional e de negócios era um amálgama de seis atividades. Essas atividades são: técnicas, comerciais,
financeiro, segurança, contabilidade e gerenciamento/administração. Sendo que dentre estas atividades, a
administração era conisderada a mais importante de todas (PARKER; RITSON, 2005) (MAXIMIANO, 2010).

VOCÊ SABIA?
Previamente às práticas de administração e de produção em larga escala, a maioria dos
produtos consumidos pela população eram feitos de forma artesanal e cada peça era única. Um
mesmo produto poderia apresentar diferenças exorbitantes somente por ser criado por outro
artesão.

Para assegurar que os gerentes tivessem um desempenho satisfatório, Fayol descreveu dezesseis deveres dos
gerentes e quatorze princípios da administração, sendo os princípios apresentados no quadro a seguir.

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Quadro 1 - Princípios de administração de Fayol
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em RODRIGUES, 2011; PARKER, RITSON, 2005; MAXIMIANO, 2010.

#PraCegoVer: O quadro mostra os quatorze princípios da administração propostos por Fayol e apresenta a
descrição atribuída a cada um deles.
Essa descrição dos princípios da administração pode ser considerada como uma das principais contribuições da
teoria clássica.

2.1.3 Teoria burocrática

As organizações formais são muito importantes para a sociedade moderna. Max Weber foi um autor de muito
destaque e que influenciou muitos outros autores. Weber defendeu a maximização da eficiência organizacional
como consequência da autoridade legítima e racional (WEISS, 1983).
As três principais características das organizações formais (burocráticas) são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo. Estas características formam o tipo ideal de burocracia, para Weber (MAXIMIANO, 2010).
Essas características são descritas em mais detalhes no quadro a seguir.

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Quadro 2 - Principais características do tipo ideal de burocracia segundo Max Weber
Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 100.

#PraCegoVer: O quadro indica as três características da burocracia, que são: formalidade, impessoalidade e
profissionalismo, e descreve cada uma delas.
O tipo ideal pode ser usado como uma medida, um padrão, que nos permite determinar em que aspecto uma
organização é burocratizada (WEISS, 1983). Essa ideia de que a gestão é caracterizada por uma abordagem
racional é muito atraente a princípio, mas é importante destacar que ela é acompanhada por potenciais
disfunções. Um resumo desses conceitos pode observado no quadro a seguir.

Quadro 3 - Panorama das disfunções organizacionais, segundo diversos autores


Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 105.

#PraCegoVer: O quadro mostra as cinco disfunções da burocracia, sendo elas: particularismo, satisfação de
interesses pessoais, excesso de regras, hierarquia e individualismo e mecanicismo, e apresenta as suas
características.

Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das organizações

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Sendo assim, é importante saber que a burocracia foi e ainda é muito importante para a gestão das organizações
atuais, especialmente para a gestão pública. Por essa razão, as organizações devem buscar aproveitar das
vantagens da burocracia e, ao mesmo tempo, fazer esforços para evitar cair nas suas disfunções.

2.1.4 Teoria comportamental e relações humanas

O estudo científico do comportamento das pessoas na organização, chamado inicialmente de relações humanas,
foi inicialmente estudada por Elton Mayo, que era cientista social e professor de pesquisa industrial da
Universidade de Harvard. Ele é considerado o fundador da Escola de Relações Humanas, e ganhou destaque pela
pesquisa que realizou relacionando a produtividade com as condições físicas dos trabalhadores, e com a
sociabilidade entre eles no ambiente de trabalho.
Outro autor importante foi Kurt Lewin, com seus estudos de três tipos de liderança: autoritário, democrático e
liberal (laissez-faire). Apesar das conclusões importantes sobre as preferências dos grupos, ele não chegou a
estudar o impacto de cada tipo de liderança na performance dos grupos (MAXIMIANO, 2010).
Alguns dos conceitos mais famosos sobre relações humanas, são conclusões de Mayo, derivadas do experimento
de Hawtorne, que podem compreendidas a partir do quadro a seguir.

Quadro 4 - Principais conclusões de Elton Mayo


Fonte: MAXIMIANO, 2010, p. 214.

#PraCegoVer: O quadro traz as principais conclusões obtidas por Elton Mayo quanto às relações humanas nas
organizações. Ele indica o nome das conclusões, que são: efeito Hawthorne, lealdade ao grupo, esforço coletivo e
conceito de autoridade, e traz a descrição de cada uma delas.
A conquista central de Mayo, e dos estudos das relações humanas ,foi trazer as necessidades sociais das pessoas
para o centro das atenções e, assim, aumentar sua capacidade de colaboração no trabalho. Essa visão foi
percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às

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percebida como uma alternativa, ou um complemento ao taylorismo, porque apelava diretamente às
preocupações dos gestores. Destaca-se, no entanto, que algumas interpretações dos resultados do experimento
de Hawthorne, podem ser mais reflexo da visão pré-concebida de Mayo do que os resultados empíricos reais
(BRUCE; NYLAND, 2011).

2.1.5 Teoria das decisões

A tomada de decisão, como escolher um curso de ação em vez de outro, ou encontrar uma solução apropriada
para um novo problema colocado por um mundo em mudança, é uma das bases da gestão de negócios (CYERT;
SIMON; TROW, 1956).
Em termos hierárquicos, as decisões podem variar de operacionais até estratégicas. As decisões operacionais são
mais definíveis, estáveis ou estruturadas e passíveis de programação, são decisões tomadas no dia a dia, e que
podem ser definidas até por meio de protocolos.
Já as decisões estratégicas tendem a ser desestruturadas, sendo preciso considerar múltiplos fatores, incertezas
e mudanças. Essas decisões são importantes, têm baixa frequência ou são únicas e não repetitivas (ALEXANDER;
WALKER; NAIM, 2014).
Depois de entender como as decisões se dividem em termos de hierarquia, precisamos entender como os
gestores efetivamente tomam essas decisões. Nessa linha, primeiramente foi utilizada a visão econômica, de que
o gestor toma decisões de forma racional (identificação de metas, alternativas e técnicas de avaliação). Mas, na
realidade, os gestores têm limitações como a falta de tempo, dinheiro, frustrações e limites na capacidade de
analisar e interpretar as informações. Então, o problema da decisão não é a seleção de alternativa que produzirá
uma solução ótima, mas sim, uma solução satisfatória neste momento (SIMON, 1979) (ALEXANDER; WALKER;
NAIM, 2014).
Em busca de melhorar a efetividade das decisões tomadas nas organizações, foram criadas diversas ferramentas
para auxiliar nos processos de tomada de decisão. Algumas destas ferramentas são: tabelas de decisão, árvores
de decisão, entre outras.
Destaca-se que para o uso de ferramentas sofisticadas de decisão, são necessários problema estruturados e que
as variáveis ​possam ser codificadas e analisadas com precisão. Mas, recentemente, tivemos avanços em
problemas com diferentes níveis de estruturação, contando com o uso de tecnologias como a inteligência
artificial (ALEXANDER; WALKER; NAIM, 2014).

2.1.6 Teoria dos sistemas e teoria contingencial

O desenvolvimento, na década de 1970, do conceito de um sistema cujos elementos geram o próprio sistema,
proporcionou uma maneira de capturar a essência de um sistema vivo. Nas organizações com enfoque sistêmico,
também chamado de pensamento sistêmico, buscava-se entender a natureza inter-relacionada dos subsistemas
organizacionais e a permeabilidade dos limites do sistema, que levam aos conceitos de sistemas fechados e
abertos (CHECKLAND, 2000).
Uma perspectiva que ganhou destaque após a teoria dos sistemas foi a teoria contingencial, também chamada de
abordagem situacional. Essa visão argumenta que o conceito, ou a técnica gerencial, mais eficaz depende do
conjunto de circunstâncias (CHECKLAND, 2000). Nessa linha, a organização é construída por meio de variáveis:
ambientais, de recursos e de gestão. As variáveis ambientais afetam a organização, mas estão além do controle
direto da gestão, e possivelmente ela influencia o ambiente em que opera (CHECKLAND, 2000).
As variáveis ​de recursos são fatores tangíveis e intangíveis sobre os quais a administração tem controle direto, e
sobre a qual opera para produzir as mudanças desejadas no sistema organizacional. Muitas variáveis ​de sistema
exibem simultaneamente as características ambientais e de recursos.

Já a gestão é definida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que

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Já a gestão é definida como qualquer pessoa da organização com autoridade formal para tomar decisões que
afetam a alocação ou utilização de recursos disponíveis. Elas são aqueles conceitos e técnicas expressos em
políticas, práticas e procedimentos usados ​pelo gerente para operar nas variáveis ​de recursos disponíveis
(CHECKLAND, 2000).
Em visões mais favoráveis a essa teoria, autores como Van De Ven e Drazin (1984), descrevem que a distribuição
de recursos no ambiente determina como será estruturada a organização.
Embora as construções universalistas, de sistema fechado, ignorem variáveis ​situacionais potencialmente
significativas, elas são mais fáceis de aplicar na prática. A abordagem de sistemas abertos é mais realista, mas
complexa, tornando a aplicação prática muito mais difícil (CHECKLAND, 2000).

2.2 Administração de recursos


Na administração se define recurso como tudo que é capaz de gerar riqueza, e, nas organizações, gerir recursos
escassos é uma preocupação dos gestores. Em geral, as empresas têm a sua disposição recursos políticos,
humanos, financeiros, materiais, informacionais, entre outros.

2.2.1 Administração de recursos políticos

A administração de recursos políticos pode ser abordada basicamente de dois pontos de vista: os recursos
políticos externos à organização e os recursos políticos internos. Alguns recursos podem ser criados
internamente e pertencer à empresa (especialização, recursos financeiros etc.), enquanto outros são de natureza
externa, e a empresa pode somente manipulá-los e canalizá-los (reputação, imagem pública etc.) (DAHAN, 2005).
Quanto aos recursos políticos externos, é reconhecido na literatura a interface entre empresa e governo, e que
governo — sobre a posição competitiva — é um determinante importante do desempenho da empresa
(SHAFFER, 1995 apud FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006). O elo entre o desempenho da empresa e a
regulamentação é o reconhecimento de que as capacidades das empresas para lidar com a nova legislação são
desigualmente distribuídas. Em alguns casos, uma empresa pode até apoiar a legislação que é prejudicial para
ela, se essa legislação tiver um impacto ainda mais negativo nas outras empresas do setor (FRYNAS; MELLAHI;
PIGMAN, 2006).
Na gestão de empresas com atuação internacional, por exemplo, o apoio político pode ser fundamental para
estabelecer uma entrada inicial nos mercados, especialmente em economias em transição nas quais a livre
concorrência de mercado não existia até recentemente (FRYNAS; MELLAHI; PIGMAN, 2006).
Na competição de negócios, alguns recursos políticos serão específicos de um produto/serviço e durarão apenas
o ciclo de vida da questão (como apoio de stakeholders), enquanto outros recursos políticos serão transferíveis
para diferentes questões como a reputação política da empresa (DAHAN, 2005).
Alguns exemplos de recursos políticos podem ser vistos no quadro a seguir.

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Quadro 5 - Recursos políticos
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em DAHAN, 2005.

#PraCegoVer: O quadro traz oito tipos de recursos políticos, que são: especialização, recurso financeiro, recurso
relacional, recurso organizacional, reputação com outros atores que não pertencem ao mercado, imagem
pública, apoio às partes interessadas e habilidade recreativa recurso e sua descrição.
Os recursos políticos se mostram muito relevantes em diferentes situações pelas quais as empresas passam.
Saber gerir adequadamente os recursos políticos internos e externos podem ser uma boa fonte de vantagem
competitiva.

2.2.2 Administração de recursos humanos

A gestão de pessoas das organizações passou, e ainda passa, por grandes transformações. Uma abordagem
utilizada para classificar as fases de evolução da administração de recursos humanos é a funcionalista, que
divide a evolução em três fases, de acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017).

Operacional
Até 1960 se preocupava com a operacionalização da captação, treinamento e remuneração etc.
Gerencial
De 1960 até 1980 passou a influir em processos da organização, como o desenvolvimento operacional.
Estratégica
Depois de 1980 assumiu um papel estratégico e de geração de valor.

Além disso, na medida que a organização cresce e se desenvolve, os programas, práticas e procedimentos de
gerenciamento de recursos humanos devem ser alterados e desenvolvidos para atender às suas necessidades
(BAIRD; MESHOULAM, 1988).

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CASO
Três hospitais de grande porte localizados no sul do Brasil foram estudados por Migowsky et al.
(2019), a respeito dos relacionamentos interpessoais e da eficiência organizacional. Foram
realizadas entrevistas semiestruturadas com 32 profissionais em algum cargo de liderança,
com formações de gestão, enfermagem e medicina.
Os resultados encontrados sugerem que diversos profissionais não puderam se envolver em
ações simples, como a higiene das mãos, o que aumenta a possibilidade de infecções associadas
e consequentemente aumento do tempo médio de permanência. A incapacidade de obter
melhorias na eficiência organizacional parece ser a consequência da falta de integração entre
os profissionais e a consolidação da confiança, liderança e comunicação. Esse cenário não
suporta o arcabouço teórico proposto, mas não o invalida. Provavelmente, por não validar a
estrutura, as perdas de eficiência ainda continuam a ocorrer, apesar dos esforços para
melhorar o gerenciamento da qualidade.

Entrando nos processos de gestão de pessoas, os processos podem ser classificados quanto a seus objetivos e
parâmetros em: movimentação, desenvolvimento e valorização. A movimentação trata de prática como captação,
transferências, promoções, expatriação, entre outros (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Seleção, por exemplo, é o
processo de escolha de um candidato, entre um grupo de candidatos, que melhor atende aos critérios de seleção
para uma determinada posição (ISLAM et al., 2010).
Os processos de desenvolvimento têm como objetivo criar condições para o desenvolvimento das pessoas e das
organizações. Sendo o desenvolvimento, o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Quanto a valorização, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 209) “engloba os processos que buscam
estabelecer parâmetros e procedimentos para a distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma
relação com a empresa”. Ainda, de acordo com os autores, envolve práticas de remuneração e recompensas,
gestão da massa salarial.
Remuneração e recompensas são reconhecidas por estarem vinculadas com os resultados da empresa.
Remuneração e recompensa podem ser ferramentas poderosas para obter esforços dos funcionários para
cumprir as metas organizacionais (ISLAM et al., 2010).
Quanto a aplicação da gestão de recursos humanos nas organizações, Baird e Meshoulam (1988) propõe cinco
estágios na evolução da gestão recursos humanos nas organizações.

• Iniciação - estágio 1
Uma nova organização é caracterizada pela gestão realizada pelo fundador, informalidade, produtos e
mercados ilimitados. Embora o proprietário/fundador tome muitas tecisões, a atenção da gestão se
concentra em questões básicas como: administração salarial, contratação e términos.

• Crescimento funcional - estágio 2


É caracterizado pela especialização técnica, crescimento dinâmico, linhas e mercados de produtos
expandidos e formalidade adicional em estrutura. É estabelecido um departamento formal de recursos
humanos.

• Crescimento controlado - estágio 3

Se caracteriza pela gestão profissional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos

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Se caracteriza pela gestão profissional, recursos escassos, novas aquisições e linhas de produtos
diversificadas. Aumenta a necessidade de medição e controle, e o foco está na produtividade e no custo-
benefício.

• Integração funcional - estágio 4


Esse estágio é definido pela diversificação, grupos de produtos ou divisões, gerenciamento de projetos e
integração nas funções.

• Integração estratégica - estágio 5


É caracterizado pela ação da equipe, total integração das áreas funcionais, gerenciamento estratégico,
recursos de monitoramento altamente desenvolvidos e capacidade de adaptação ao ambiente.

2.2.3 Administração de recursos financeiros

A administração financeira se preocupa com o as decisões gerenciais que resultam na aquisição e financiamento
de crédito de curto e longo prazo para a organização, trata do uso do capital e da seleção das fontes de capital em
ordem de permitir ao negócio avançar em direção aos seus objetivos. A gestão financeira é uma atividade que
envolve o planejamento financeiro, projeções financeiras, provisões financeiras e formulação de políticas
financeiras (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
Algumas funções importantes da gestão financeira, de acordo com Brigham e Ehrahardt (2013), são listadas a
seguir.

• Decisões de investimento
Decisões relacionadas à quais atividades serão ou não usados os fundos/recursos.

• Decisões de financiamento
São as decisões sobre como o total de recursos financeiros serão levantados pela organização, como:
ações (venda de ações), empréstimos, retenção de lucros etc.

• Decisões de dividendos
São as decisões sobre a fatia de lucros obtidos pela empresa, que serão distribuídos para os acionistas
em forma de dividendos e qual parcela será retida para ser utilizada pela organização.

• Decisões financeiras
Coordenação e controle das atividades do negócio.

Em termos mais práticos, podemos dividir as atividades financeiras em executivas/de gestão e funções de rotina.
As funções executivas exigem habilidades específicas de gestão, planejamento e previsão, já as funções de rotina
são mais vistas no dia a dia e exigem menor habilidade gerencial (BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).
A seguir são listadas as funções executivas, de acordo com Brigham e Ehrhardt (2013).

Previsões financeiras
A gestão deve garantir que o suprimento adequado de recursos financeiros estejam disponíveis no momento
certo, para que que as atividades da organização se desenvolvam de forma regular. As entradas e saídas de
recursos estão muito relacionadas ao volume de vendas, entre outros.
Decisões de investimento

Podem ser consideradas as decisões mais importantes no nível executivo. Envolvem a distribuição de recursos de

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Podem ser consideradas as decisões mais importantes no nível executivo. Envolvem a distribuição de recursos de
capital em várias propostas de investimento. Cada decisão de financiamento envolve risco e os gestores
financeiros avaliam as propostas de uso dos recursos.
Gestão da estrutura de ativos
O gestor financeiro é responsável por diversos graus de responsabilidade sobre os ativos fixos e variáveis.
Gestão de receitas
Trata da alocação das receitas para os acionistas depois do pagamento de impostos e salários. Os acionistas, em
geral, estão interessados na maior quantidade possível de dividendos, mas os gestores querem reter a maior
quantidade de recursos possíveis.
Decidir sobre novas formas de financiamento
O gestor financeiro deve decidir sobre as necessidades e preparar planos financeiros detalhados de curto e longo
prazos.
Contatar e estabelecer negociações de financiamento
Depois de decidir as necessidades de novas fontes de financiamento, o gestor financeiro precisa contatar e
estabelecer negociações com essa fonte, finalizar os termos e condições de contratação.
Análise e avaliação do desempenho financeiro
Diversas demonstrações financeiras devem ser estabelecidas e analisadas para verificar a situação atual da
empresa e planejar para o futuro. A análise do passado serve para melhorar padrões, técnicas e procedimentos.
Aconselhar a alta gestão
O gestor financeiro pode aconselhar a alta gestão sobre decisões financeiras e sugerir alternativas e soluções para
dificuldades financeiras.

As funções de rotina são executadas por funcionários do nível operacional, como contadores, gerentes
financeiros de níveis mais baixos etc. Algumas dessas funções de rotina são: criação e manutenção de registros,
preparação de relatórios e demonstrações financeiras, gestão de caixa, gestão de crédito, entre outros
(BRIGHAM; EHRHARDT, 2013).

2.2.4 Administração de recursos materiais

A visão tradicional de gerenciamento de materiais organiza as operações de produção com o objetivo de manter
trabalhadores e máquinas/equipamentos o máximo possível em utilização e preparados para emergências
(HSIEH; KLEINER, 1992).
Os principais enfoques da administração de materiais são a administração de recursos, sistemas de controle e de
informações, e de processos. Conforme Martins e Alt (2009, p. 04):

A administração de recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu início na
identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua distribuição do consumidor final.

As atividades da gestão de materiais poder ser vista de forma resumida na figura a seguir.

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Figura 2 - Atividades da gestão de recursos materiais
Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MARTINS; LAUGENI, 2005.

#PraCegoVer:A figura mostra o ciclo com as atividades da gestão de materiais: necessidade do cliente, análise,
reposição de materiais, recebimento, armazenamento, logística (distribuição e entrega).
As necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se
poderá atendê-las com os estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por
meio da compra ou de produção (MARTINS; LAUGENI, 2005).
O recebimento dos produtos pode envolver diversas atividades relativas à área fiscal e contábil, qualidade e
outras atividades. O armazenamento de materiais consiste em armazenar adequadamente os materiais para sua
rápida recuperação e qualidade para que a entrega. A logística e distribuição busca a entrega dos materiais no
ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo suas condições de qualidade (MARTINS; LAUGENI,
2005).
Para reduzir o desperdício presente na inspeção de recebimento, excesso de estoque, baixa qualidade e atraso,
uma grande variedade de empresas adotaram técnicas específicas para gestão de materiais (HSIEH; KLEINER,
1992).

Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.

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Algumas das principais técnicas de administração de materiais são: Just-in-time, Kanban e Seis Sigma.
O Seis Sigma oferece uma maneira de medir a capacidade de desempenho dos sistemas ou processos existentes.
O objetivo do seis-sigma é reduzir os processos de variância e controle, a fim de garantir a conformidade com as
especificações críticas. Especificamente no setor de saúde, os projetos que utilizam o Seis Sigma podem melhorar
os resultados da organização em questões como satisfação do paciente, satisfação dos médicos, redução de horas
extras, redução do tempo de espera do paciente, aumento de receita e melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores etc. (TANER; SEZEN; ANTONY, 2007).
Já o Kanban vem do termo “placa de sinalização” em japonês. A ideia por trás do conceito Kanban é que as
estações de trabalho produzem/entregam os componentes desejados somente quando necessário, graças a um
sinal visual na forma de recepção de um cartão, caixa ou recipiente vazio. Esses sistemas costumam reduzir
custos, ao eliminar desperdícios, facilitar o controle de qualidade e dar importância, confiança e apoio aos
funcionários que estão executando os processos (AGUILAR-ESCOBAR; BOURQUE; GODINO-GALLEGO, 2015).
No Just-in-time, por exemplo, as matérias-primas e peças são compradas ou produzidas bem a tempo de serem
usadas em cada estágio do processo de produção (SAHARI; TINGGI; KADRI, 2012).

2.2.5 Administração de recursos informacionais

A gestão de recursos informacionais afirma que as informações devem ser reconhecidas como um gerador de
valor nas organizações, independente da tecnologia que as processa e manipula. A informação deve ser
reconhecida como um recurso organizacional significativo, do mesmo modo que são as pessoas, máquinas e o
capital (TRAUTH, 1989). Ao longo dos anos, muitas mudanças aconteceram no modo como as empresas tratam
suas informações. Em termos de gestão de dados, por exemplo, inicialmente os hospitais armazenavam todas as
suas informações no local, mas atualmente quase 100% dos dados são armazenados remotamente (SALU, 2013).
Sendo vista como um recurso, a informação precisa ser gerida pela organização.
A gestão de recursos informacionais é uma coleção de atividades cujos objetivos são executar e gerenciar a
aquisição, armazenamento, manipulação, recuperação e comunicação (distribuição) de dados (LEWIS; SNYDER;
RAINER JR, 1995).
O'Brien e Morgan apresentaram um modelo multidimensional de gestão de recursos informacionais que
retratava três atividades básicas de gerenciamento: gerenciamento de recursos (sistemas e dados),
gerenciamento de tecnologia (computadores, comunicação e automação de escritório) e funcional
(planejamento, gerenciamento de operações, desenvolvimento de sistemas e suporte ao usuário) (LEWIS;
SNYDER; RAINER JR, 1995).
Em geral, o objetivo da gestão de recursos informacionais é atuar para maximizar a qualidade, a usabilidade e o
valor dos recursos de dados/informações da empresa, gerenciando-os como um recurso da empresa a ser
compartilhado por toda a empresa (VAN DEN HOVEN, 2006).
A qualidade dos recursos de dados é determinada pela precisão e consistência dos dados. Sua usabilidade é
aprimorada por meio de maior acesso aos dados e fornecendo os dados em uma variedade de formatos úteis. O
valor dos dados é determinado por sua pontualidade, relevância e integridade (VAN DEN HOVEN, 2006).
Além disso, existem alguns princípios importantes que ajudam a guiar os esforços da gestão de recursos
informacionais de uma empresa. Eles estão associados ao ciclo de vida dos dados: criar (capture dados uma vez
na fonte, capture dados eletronicamente, garanta a qualidade dos dados na fonte), usar (mantenha um diretório
de recursos de dados, torne os dados facilmente acessíveis, estabeleça definições comuns e compartilhadas de
dados, otimize os dados para uso) e gerenciar (trate os dados como um ativo valioso, visualize os dados como um
ativo da empresa, forneça direção de gerenciamento, entre outros) (VAN DEN HOVEN, 2006).

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2.3 Funções da administração
Existem diversas versões de nomenclatura das funções da administração, dependendo dos autores consultados.
Assim, optamos por discutir aqui a visão de Maximiano (2010), que trata as funções como: planejamento,
organização, execução e controle.

Figura 3 - Ilustração das funções da administração


Fonte: RRice, Mediapool, 2020.

#PraCegoVer: Uma imagem de uma pessoa de terno apontado com o dedo indicador para um ciclo que traz as
funções: planejar, fazer, checar e agir.
É importante deixar claro que as funções da administração são discutidas de forma separada, mas se
retroalimentam dentro da organização.

2.3.1 Planejar e organizar

O processo de planejamento trata principalmente do futuro da organização e como ela quer chegar nesse futuro
projetado. No nível estratégico Steiner (1979 apud ARASA; OBONYO, 2010) define o planejamento estratégico
como o esforço sistemático, e mais ou menos formalizado, de uma empresa para estabelecer propósitos,
objetivos, políticas e estratégias básicas da empresa. Envolve o desenvolvimento de planos detalhados para
implementar políticas e estratégias para alcançar objetivos e propósitos básicos da empresa (ARASA; OBONYO,
2010).
Maximiano (2010, p. 80), de forma resumida descreve as três etapas principais do processo de planejamento.

Aquisição de dados de entrada


Dados de entrada são informações sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas
internos da organização. Os dados de entrada mostram ameaças, oportunidades ou uma situação com a qual o
administrador deverá lidar. Exemplos de dados de entrada: solicitações feitas por clientes, mudanças na
legislação, programas e políticas do governo, entre outros.

Processamentos de dados de entrada


Processar os dados de entrada significa transformar as informações adquiridas para produzir novas informações
e decisões. Os dados são processados por meio de: (a) interpretação do significado das informações, (b)
identificação de alternativas para lidar com as necessidades, ameaças, oportunidades ou situações previsíveis do

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identificação de alternativas para lidar com as necessidades, ameaças, oportunidades ou situações previsíveis do
futuro, (c) avaliação das alternativas e escolha de um curso de ação ou objetivo.

Preparação de um plano
O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos. Em essência, um plano é o registro das
decisões resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano é um guia para a ação no futuro. O plano
estabelece qual situação deverá ser alcançada, o que precisa ser feito para alcançá-la e os recursos aplicados
nesse esforço.

Os planos podem ser classificados em três níveis principais, de acordo com sua abrangência sobre a organização:
estratégicos, funcionais (ou táticos/administrativos) e operacionais (MAXIMIANO, 2010).

Figura 4 - Ilustração dos níveis hierárquicos do planejamento


Fonte: Elaborada pela autora, 2020.

#PraCegoVer: ilustração de uma pirâmide dividida nos três níveis hierárquicos do planejamento: no topo da
pirâmide está o nível estratégico, no centro da pirâmide o nível tático na base o nível operacional.
Para executar os planos é necessário organizar os recursos. Nesta fase, os objetivos são implementados de
acordo com os requisitos do plano. Em todo o processo, os gerentes também são consultores e participantes (DU
et al., 2008).

VOCÊ QUER LER?


Diversas organizações de serviços de saúde divulgam seus planejamentos online. Podemos
consultar alguns deles como o do Hospital das Hospital das Clínicas da FMRP-USP, que você
pode acessar clicando aqui:https://site.hcrp.usp.br/wp-content/uploads/documentacao
/relatorio/gestao2015-Virtual-net.pdf e do Hospital das Clínicas de Porto Alegre – RS, que
você pode ver aqui: https://www.hcpa.edu.br/institucional/planejamento-estrategico.

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Também é tarefa da organização estabelecer os critérios de partamentalização, que é a parte de organizar a
divisão das tarefas entre diferentes áreas da empresa (MAXIMIANO, 2010).

2.3.2 Dirigir, executar e controlar

Quanto as ações de direção, execução e controle, Maximiano (2010, p.89) nos traz que:

[...] o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas, envolvendo dispêndio de


energia física e intelectual. A natureza das atividades depende do tipo de organização, objetivos, dos
planos elaborados, das competências das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.

São exemplos do processo de execução: implementar melhorias, coletar dados, elaborar planos, organizar uma
equipe, realizar uma tarefa operacional, entre outras (GIDEY et al., 2014).

Figura 5 - Processo de execução


Fonte: Elaborada pela autora, baseada em MAXIMIANO, 2010.

#PraCegoVer: a figura mostra como o processo de execução se posicionado entre o Planejamento e Organização
e os Resultados. O processo de execução inclui: aquisição e mobilização de recursos e a realização de atividades.
Os resultados incluem atividades realizada e fornecimento de produtos, serviços e ideias.
O processo de controle está ligado à realização dos objetivos. Os controles lidam com fatos, isto é, com os eventos
do passado, mas também as expectativas sobre o futuro. O foco do processo de controle é garantir que uma
ampla gama de eventos e resultados seja capturada de maneiras úteis para os tomadores de decisão (WATTS;
MCNAIR-CONNOLLY, 2012).
O processo de controle, de acordo com Gidey et al. (2014), proporciona algumas características positivas, que
são listadas a seguir.

Padroniza as melhorias desejadas.


Formaliza a melhor abordagem atual.
Comunica resultados amplamente.
Identifica a próxima melhoria.

Muitas vezes o controle pode ser feito por meio de indicadores em diferentes níveis hierárquicos, geralmente
divididos em: estratégico, administrativo/tático e operacional. A medição do desempenho interno, para fins de
planejamento e controle, pode ser rastreada até o desenvolvimento da primeira grande empresas (SINCLAIR;

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divididos em: estratégico, administrativo/tático e operacional. A medição do desempenho interno, para fins de
planejamento e controle, pode ser rastreada até o desenvolvimento da primeira grande empresas (SINCLAIR;
ZAIRI, 2000).
Para Kaydos (1991 apud SINCLAIR; ZAIRI, 2000) afirma que o desempenho de um negócio está diretamente
relacionado à quantidade e qualidade das informações disponíveis para seus gerentes. Ele enfatiza que as
medidas de desempenho devem ser desenvolvidas a partir das necessidades e desejos do mercado, e traduzidas
na estratégia da empresa por meio de indicadores-chave de desempenho. O uso dos principais indicadores de
desempenho é baseado no conceito de fatores críticos de sucesso.
Essa etapa final do processo administrativo envolve a avaliação dos dados dos resultados, para verificar se uma
alteração foi efetiva e, caso contrário, agir movendo novamente através do processo PDCA (RUSSELL, 2010).

Conclusão
Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender as principais teorias da administração e a gestão de
diferentes tipos de recursos nas empresas. Também foi discutido o ciclo administrativo de planejamento,
organização, direção e controle.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• discutir as principais teorias da administração do ponto de vista histórico;
• conhecer os papéis de diferentes tipos de recursos na organização;
• entender as interações entre os tipos de recursos organizacionais;
• discutir o ciclo administrativo.

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