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AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

«A avaliação do desempenho representa uma necessidade no plano económico,


uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.»

- A. Amado (Gestor de RH, in. “L’ppréciation des performances: du réalisme à l’outil de gestion” - 1978)

Módulo
“CONSULTORIA EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS”

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Índice

Índice ......................................................................................... 2
INTRODUÇÃO.............................................................................. 3
A Avaliação de Desempenho e Potencial – um instrumento da política de
desenvolvimento de recursos humanos ....................................................... 3
OBJECTIVO ................................................................................. 6
O que é Avaliação de Desempenho ............................................... 8
Para que serve a Avaliação de Desempenho .................................. 8
Objectivos da Avaliação de Desempenho....................................... 9
Características da Avaliação de Desempenho............................... 10
O que a Avaliação de Desempenho Avalia?.................................. 11
Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do Trabalhador .. 12
Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram a Organização 13
Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho ................. 14
Métodos de Avaliação ................................................................ 18
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL – MÉTODOS.......................... 18
MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES .................................................................. 18
Métodos comparativos ............................................................................................ 20
MÉTODOS NARRATIVOS ......................................................................................... 20
Método da entrevista ............................................................................................ 21 Métodos
especiais...................................................................................................22 Ambiguidade
dos Métodos Tradicionais ..................................................... 22
Uma Nova Concepção .............................................................................. 23
Principais erros na avaliação....................................................... 25
Estratégias da Avaliação de Desempenho .................................... 28
CONCLUSÃO.............................................................................. 33
A implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho constitui
uma arte ou uma ciência? ............................................. 33
EQUIPA DE TRABALHO .............................................................. 35
Referencias bibliográficas ........................................................... 35

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INTRODUÇÃO

«O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado em


dados ou comportamentos específicos» Lyle
Spencer, Jr., in “Performance Management”

A Avaliação de Desempenho e Potencial – um instrumento da


política de desenvolvimento de recursos humanos

A Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas ferramentas para a Gestão


de Recursos Humanos. O seu objectivo principal não é, como tantas vezes se pensa,
julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as
pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados. Ela é, com efeito, entre
todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questões e
polémica quando é implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada à
diferenciação e individualização salarial

A Avaliação de Desempenho constitui uma apreciação sistemática (envolve


técnicas de observação), periódica, estandardizada e qualificada (porque está
directamente associada a critérios e procedimentos) do valor (em termos de eficácia
e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de vista da
organização onde trabalha – é pois reactiva.

A Avaliação do Potencial – pró-activa – determina as aptidões, motivações e os


objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente revela.
Efectivamente, como base de balanço do potencial humano, a Avaliação de
Desempenho explora três factores: a capacidade, os conhecimentos e a motivação;
aprecia a formação de base, a formação complementar, a
experiência profissional e os níveis de desempenho actuais e passados; prevê o
horizonte profissional do avaliado; propõe o enriquecimento e rotação de

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funções, o plano individual de formação profissional; e favorece o desempenho
individual e o clima organizacional.

Desde sempre, e para concretizar decisões de gestão, as empresas têm sentido a


necessidade de emitir juízos acerca dos seus colaboradores. Enquanto processo
de recolha de informações, tem necessariamente de ser um
instrumento fiável, a fim de poder sustentar a gestão da carreira profissional dos
indivíduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formação e
desenvolvimento, as promoções, as remunerações e, de um modo geral, a
adaptação ao posto de trabalho.

Das referências gerais a considerar para que haja sucesso na concepção e


implementação do sistema de avaliação do desempenho, destacam-se: a vontade
e implicação da gestão ao mais alto nível, a clarificação dos objectivos a alcançar com
o «sistema», a compatibilização com os objectivos e estratégias da empresa, a
comunicação e formação extensivas a todos os intervenientes no processo (é
indispensável comunicar os critérios aos colaboradores, os quais têm necessidade de
ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em que sentido devem modificar
o seu comportamento a fim de melhorar a sua performance), a
existência de requisitos prévios que permitam definir
claramente os modelos (padrões) de desempenho desejado – relativamente aos quais
seja possível comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o que é fundamental
a «análise dos postos de trabalho»/definição de funções, e a utilização de suporte
documental («Ficha de Avaliação de Desempenho») que se mostre adequada para o
efeito, tendo em conta as exigências de cada grupo funcional.

Como regra de ouro, o sistema deve ser flexível, capaz de ajustamentos na


perspectiva do seu aperfeiçoamento contínuo. A implantação do sistema deve ser
evitada em momentos de elevada conflitualidade organizacional, na ausência ou
deficiência de comunicação na empresa, nas situações de baixa receptividade ou falta
de preparação por parte dos intervenientes (em particular da chefia/avaliador) e em
associação directa a aspectos salariais – a avaliação

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de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decisões relativas a
remunerações e promoções). Além de que a Classificação ou Avaliação Formal do
Desempenho não deve comportar surpresa para o avaliado ou para o avaliador.

É indispensável a preparação do avaliador na aplicação da Avaliação de


desempenho, o que pressupõe a posse de um conjunto de princípios éticos para
fazer face aos principais erros de avaliação que adiante explicitaremos. Por outro lado,
a Avaliação de Desempenho tem o máximo interesse para o avaliado: decorre,
em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O avaliado deve poder
melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas competências, em razão do
feed-back, e exprimir os seus anseios quanto à evolução na carreira.

A Avaliação de Desempenho – que deve ser normalizada, periódica interactiva,


reportada aos objectivos fixados e quantificada – não é uma técnica objectiva, mas
sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para a tomada de
decisões.

Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudança dentro de uma


organização e/ou maior é a sua urgência, tanto mais importante se torna a Avaliação
de Desempenho e mais gravosos vão sendo os efeitos da sua inexistência para os
trabalhadores e para a própria organização, porque maiores vão sendo os custos
do subaproveitamento de capacidades e não desenvolvimento do potencial
existente, sendo que esta situação gera
desmotivações e descontentamento (tanto maiores quanto mais nítido é o perfil técnico
da instituição) de efeitos multiplicadores.

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OBJECTIV
O

Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo:


Na primeira parte - uma apresentação sumária do Enquadramento
Geral do Sistema de Avaliação do Desempenho;
A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliação do Desempenho;
A terceira parte - referência aos Componentes do Sistema de Avaliação do
Desempenho;
A quarta parte - identificação das fases-chave do Processo de Avaliação do
Desempenho;
A quinta parte - Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de
Avaliação;
A sexta parte - Check-List para a Organização do Processo de Avaliação do
Desempenho

São objectivos do presente trabalho:


Descrever o Processo de Avaliação do Desempenho;
Analisar a Avaliação de Desempenho como Técnica de Gestão de
Recursos Humanos e a metodologia da Avaliação de Desempenho e
Potencial;

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Conceber e implementar um Sistema de Avaliação de Desempenho e uma
Grelha de Avaliação que permita uma apreciação factorial e global do
desempenho individual, face aos objectivos programados;

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O que é Avaliação de Desempenho

Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma


comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um
determinado padrão. Também ao avaliar os resultados de um colaborador estamos
a compará-los com os resultados inicialmente previstos ou alcançados por outros. A
noção de que os resultados são bons ou maus só é possível se houver um termo de
comparação.

A avaliação é uma dos mais importantes actos de gestão. De que serve a um gestor
definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios técnicos e humanos, se
não tiver a noção de que os resultados obtidos estão aquém, correspondem ou
excedem, os objectivos ou metas estabelecidos?

A avaliação de desempenho é um questionário padronizado que visa classificar o


desempenho do avaliado (com base em critérios quantificáveis, comentários
qualitativos e as áreas prioritárias a melhorar). Em regra a avaliação é feita pelo superior
hierárquico e/ou pelo próprio avaliado.

Para que serve a Avaliação de Desempenho

A aplicação de uma gestão previsional do pessoal supõe a existência de um sistema


de avaliação que permita reunir as informações necessárias para construir os
diferentes programas (promoção, remuneração, formação) e que estabeleça as
decisões respeitantes às carreiras dos colaboradores da empresa.

A avaliação de desempenho é o sistema que serve aos superiores e aos restantes


colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados e em novos
planos de acção. O sistema de avaliação torna-se um utensílio de direcção e de
comunicação. Esta ferramenta orienta a acção dos organizadores e dos directores em
três variáveis:

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1. Acção sobre as capacidades e as competências individuais. A avaliação faz
surgir lacunas sobre as quais é possível agir através da formação do trabalhador
e elevação do seu nível de intervenção de forma a responder às exigências da
sua tarefa.
2. Acção sobre a organização das tarefas. As carências em termos de
organização dos postos de trabalho, da definição das tarefas e as
insuficiências dos modos operatórios, limitam a produtividade dos
esforços realizados. A avaliação de desempenho pode ressaltar as
melhorias a introduzir na organização do trabalho de modo a fazer crescer
a eficácia do posto de trabalho.
3. Acção sobre o esforço através de uma acção sobre as recompensas. A
avaliação de desempenho condiciona a concessão das recompensas
(promoção, distinção, aumentos remuneratórios).

Objectivos da Avaliação de Desempenho

Os objectivos da Avaliação de Desempenho, devem ser delineados, de forma a orientar


e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da sua função.
Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.

Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos


estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro nº 1 demonstra-se as questões
chave na identificação de objectivos.

Questões chave na identificação de Exemplos de Objectivos definidos no


objectivos tempo e associados a metas
Em que medida o colaborador irá - Redução do número de reclamações em
contribuir este ano para a qualidade do 20% no segundo semestre do ano;
serviço prestado e satisfação do cliente? - Redução do tempo médio de
atendimento de 2 horas para 1 hora até
Outubro de 2004.

Em que medida o colaborador ou a - Redução dos custos por processo em

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equipa irá contribuir este ano para a 10% até ao final do ano.
melhoria dos Resultados Financeiros?
Em que medida o colaborador ou a - Aumento da produção por colaborador
equipa irá contribuir este ano para a em 12% até ao final do ano;
melhoria da produtividade? - Redução do número de erros no
desenvolvimento da actividade, passando de
3 por 100 processos tratados, para 2 por 100
processos tratados até Junho deste ano.

Em que medida irá o dirigente contribuir - Aumento de 2 horas de formação por


este ano para o desenvolvimento colaborador até ao final do ano.
profissional dos seus colaboradores?

Quadro nº 1

No final do período de avaliação caberá ao avaliador efectuar a avaliação do


cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas metas.

Características da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho possui três características, que observadas, actuam como


catalizadores do desenvolvimento organizacional.

Assim, a avaliação de desempenho terá de ser:

Sistemática: porque requer uma observação orientada e continuada do


desempenho profissional dos indivíduos;
Periódica: na medida em que implica a definição de períodos regulares
de observação;
Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de critérios
e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilização de
uma ficha e de um manual de avaliação.

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O que a Avaliação de Desempenho Avalia?

Torna-se aqui necessário afirmar que o sistema de avaliação deve assentar na


adequação do homem ao posto de trabalho e não sobre o homem em si mesmo.
Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientações de carreira. Deve
permitir um reforço da eficácia da empresa.

Para se montar um sistema de avaliação de desempenho são necessárias escolhas


prévias, como:

Periodicidade da avaliação; anual


Nível; indivíduo
Avaliador; superior hierárquico
Conteúdo; resultados
Forma; questionário formalizado

O valor demonstrado pelo indivíduo é mais complexo e difícil de definir. Este valor
pode ser entendido de duas maneiras:

Em termos de eficácia, corresponde aos resultados atingidos no


desempenho da sua função;
Em termos de eficiência, corresponde as características pessoais,
competências ou comportamentos, evidenciados no exercício da sua
função.

A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado


pela organização, o qual, por sua vez, é condicionado pelas contingências do
meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organização e pelas políticas e
estratégias que definiu.

No entanto, a apreciação do valor demonstrado pelo indivíduo é sempre feita com


referência ao seu posto de trabalho, ou seja, às responsabilidades e

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tarefas da função que desempenha. Dessa forma, é indispensável que o avaliador
conheça com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades da função, e
quais as competências exigidas para ser desempenhada com eficácia e eficiência. Só
conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que faz, é possível ao avaliador
determinar o valor do desempenho do indivíduo.

Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, é determinado em


relação a um objectivo que na prática se poderá considerar físico – a função – já
numa segunda fase, ele deve ser determinado em relação aos outros trabalhadores.
Assim, a avaliação de desempenho consiste em duas comparações sucessivas: uma,
do descritivo da função com o desempenho do trabalhador; outra do desempenho do
indivíduo avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores.

A Avaliação de Desempenho pretende avaliar competências em Três distinções:

1. Competências Cognitivas – Domínio do Saber-Saber, que são os


conhecimentos que se possui;
2. Competências Relacionais – Domínio do Saber-Estar, que são as atitudes e o
relacionamento inter-pessoal;
3. Competências Técnicas – Domínio do Saber-Fazer, que são as aptidões e as
habilidades técnicas.

Uma função poderá ter em si, tarefas que reúnam as três competências
referenciadas, sendo assim importante a destrinça de cada uma delas nas diversas
funções a serem desempenhadas pelos colaboradores.

Comparação do Descritivo da Função com o Desempenho do


Trabalhador

Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na função, pode-se observar


duas alternativas:

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Se executa – determina-se o valor do desempenho;
Se não executa – é necessário averiguar porquê.

Para se determinar o valor de qualquer coisa é necessário que essa coisa exista e/ou
aconteça. Na avaliação de desempenho, se se verifica que uma
determinada tarefa ou responsabilidade não ocorre, naturalmente que o avaliador
não poderá proceder à apreciação de algo que não existe. Assim, se uma tarefa ou
responsabilidade não ocorre, pode ser por:

Já não há razão para existir devido à evolução natural da função, à


introdução de novas tecnologias ou a inovação de procedimentos;
Alguém que não é o avaliado está a executar a tarefa ou assumir a
responsabilidade, por deficiente distribuição de tarefas, negligência do
avaliado, etc.…;
Não tem repercussões directas no fluxo do trabalho, o que não quer dizer
que não haja repercussões indirectas na qualidade do
produto/serviço final para que a tarefa concorre.

A resposta a estas questões pode proporcionar ao avaliador um conjunto de


informações valiosas para melhorar a eficiência do sistema organizacional.

Comparação dos Desempenhos dos Indivíduos que integram a


Organização

Os desempenhos dos indivíduos que têm funções com tarefas e


responsabilidades idênticas, avaliadas pelos mesmos critérios, podem ser
directamente comparados. A comparação dos desempenhos na totalidade dos
indivíduos que integram a organização, só é possível com a a aplicação de técnicas
específicas, designadamente estatísticas, que permitem traduzir todos os resultados
numa mesma escala.

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Vantagens e Limitações da Avaliação de Desempenho

Como já referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliação de


Desempenho não é julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os
resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados.

O Quadro nº 2 apresenta as principais vantagens da avaliação de desempenho para a


Organização, para as chefias e para os subordinados.

VANTAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


ORGANIZAÇÃO CHEFIA COLABORADOR
Obter dados sobre os Conhecer o potencial da Conhecer os aspectos de
potenciais do pessoal. equipa de forma mais desempenho e de
objectiva. comportamento, que a
organização valoriza;
conhecer os seus pontos
fortes e fracos.

Melhorar a comunicação e a Melhorar a comunicação com Melhorar a comunicação com


motivação. os colaboradores. a chefia.
Fundamentar medidas de Motivar os colaboradores Conhecer o juízo e as
ajustamento às funções. através do reforço dos bons expectativas da chefia quanto ao
desempenhos e do apoio para seu desempenho.
ultrapassarem as dificuldades.

Fundamentar medidas de Racionalizar estruturas e Colaborar de modo


reorganização e circuitos; reformular e ajustar as consistente na reformulação da
reestruturação. funções aos titulares. sua função.

Basear decisões sobre Distribuir tarefas e funções na Gerir de forma mais


movimentações de pessoal e equipa; sugerir nomeações, consistente o seu
gestão de carreiras. transferências e promoções. desenvolvimento de carreira.

Fazer o levantamento das Conhecer as necessidades e Conhecer melhor os seus


necessidades de formação. expectativas de formação dos pontos fracos e identificar os que
membros da equipa. podem ser superados pela
formação; estimular o auto-
desenvolvimento.

Acentuar a orientação para os Ajudar a estabelecer Poder negociar objectivos de

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objectivos. objectivos; clarificar as desempenho e os meios para
tarefas e responsabilidades dos os atingir; ter alvos para orientar
colaboradores. a actividade;
conhecer o critério de
avaliação que é utilizado.

Fundamentar reconversões e Sugerir a candidatura a


despedimentos. outras funções ou empregos.

Basear as decisões sobre Fundamentar a política de


retribuições. retribuições da equipa.
Validar os critérios de
selecção do pessoal.
Validar as acções de
formação e de
desenvolvimento.

Quadro Nº 2

Ainda que seja útil a vários níveis, a avaliação de desempenho apresenta também
limitações e condicionalismos que são sintetizados no Quadro nº 3.

LIMITAÇÕES E CONDICIONALISMOS
Todas as avaliações envolvem um certo
grau de erro No caso da Avaliação de desempenho o erro
pode resultar:
Do próprio instrumento de medida, uma
vez que os critérios de medida são
estabelecidos por aproximações
sucessivas;
Do avaliador, em especial quando se trata
de avaliar comportamentos e
competências.

A avaliação não é uma decisão mas uma

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base para tomar decisões Os resultados da avaliação de desempenho
constituem informação que necessita ser
complementada com dados de outras fontes, a fim
de serem tomadas decisões.

Necessidade de adequar o modelo de


avaliação à organização Não existem modelos de avaliação definidos à
partida, que possam ser importados pela
organização. É forçoso elaborar o sistema de
avaliação à medida da realidade funcional, e dos
objectivos e estratégias definidos.

Necessidade de “Assistência” e A utilização dos factores de avaliação requer a


formação permanente, em apoio ao formação adequada dos avaliadores, bem como um
modelo continuado acerto de critérios entre eles. Além
disso, o sistema de avaliação de desempenho
deverá sofrer as alterações que própria evolução da
organização exigir.

Necessidade de integração do modelo O sistema de avaliação deve articular-se com


outros instrumentos de gestão de recursos humanos
vigentes na organização, e pode contribuir para os
desenvolver e validar outros instrumentos.

Quadro Nº 3

Apesar destas limitações e condicionalismos, a avaliação de desempenho é um


instrumento central na gestão dos recursos humanos, pelas múltiplas relações que
estabelece com os outros instrumentos de gestão nesta área.

Como se mostra na Figura 1, a avaliação de desempenho é determinada


directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a função, e
indirectamente pela estratégia organizacional, que determina os critérios e pesos a
serem considerados na avaliação dos desempenhos. Por seu lado, a avaliação de
desempenho pode levar à redefinição dos conteúdos funcionais.

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Como já foi referido, a avaliação de desempenho é uma fonte de dados para o
diagnóstico das necessidades de formação, para o ajustamento dos objectivos e
dos programas e, para validar a própria formação.

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Mercado Remuneração Remuneração
Base Total

Qualificação das Prémio de


Funções Desempenho

Estratégias e Conteúdo das Avaliação de


Estrutura Funções Desempenho

Movimentação de Pessoal
Processo de
Gestão de Carreiras
Selecção
Plano de Recrutamento

Programas de
Formação

Figura Nº 1 – Relação da Avaliação de Desempenho com outros


Instrumentos de Gestão de Recursos Humanos

A avaliação de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientações de estratégia


e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem, como, quando e
para onde, devem ser realizados as movimentações das pessoas (deslocações,
transferências, saídas, promoções…), os critérios e decisões a adoptar na gestão
das carreiras, e o plano de recrutamento para responder às necessidades que não
podem ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras.

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Finalmente a Avaliação de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo à
atribuição de prémios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial
atribuído à função, se traduz na remuneração total auferida.

Métodos de Avaliação

A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam à avaliação
contraditória dos seus colaboradores. Este exercício útil, mas ainda considerado
penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o balanço da sua
acção, discutir a sua carreira, as relações interpessoais, e aconselha-los para
progredirem. O quadro dessas entrevistas está, em teoria bem definido e traduz-se
muitas vezes por um formulário de que um duplicado vai para a direcção de pessoal.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E POTENCIAL –


MÉTODOS

MÉTODO DE CATEGORIA POR CLASSES

ESCALAS
GRÁFICAS

Listas de rubricas/critérios ou características suficientemente definidas e


graduadas.
Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduação que melhor
descreva o avaliado.

LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAÇÃO


(CHECKLIST)

Consistem em listas de comportamentos ou de traços que os avaliadores devem


rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a cada um dos
avaliados.
LISTA DE ADJECTIVOS LISTA DE COMPORTAMENTOS
Cooperativo Tem a correspondência
Simpático sempre em dia Regista
Perseverante tudo o que é
Disponível importante
Pontual Toma decisões sem
precisar de orientação
Recebe as pessoas
cordialmente

Este método prevê uma análise prévia da função

ESCOLHA FORÇADA

Desenvolvido por uma equipa de técnicos americanos durante a 2ª Guerra


Mundial para a escolha de oficiais das Forças Armadas
Americanas, que deveriam ser promovidos.
Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas
com determinadas alternativas.
Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher,
forçosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento irrepreensível; aceita
críticas construtivas; não produz quando está sob pressão ...).
As frases não são escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua
adequação aos critérios existentes na empresa (por exemplo – suportados no
Guião de especificação das Funções).
Métodos comparativos

ORDENAÇÃO POR CLASSIFICAÇÃO (RANKING)

Consiste na listagem de todos os funcionários, desde o mais valorizado ao


menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenças de qualidade
entre eles não são definidas.

COMPARAÇÃO POR PARES

Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15


empregados por comparar a performance de um com cada um dos outros
14 empregados.

DISTRIBUIÇÃO FORÇADA

Os trabalhadores, em função do o seu desempenho, são classificados em classes


pré-definidas de acordo com a Curva de Gauss.
Aceitável para grandes grupos – é iníquo para pequenos grupos.

MÉTODOS NARRATIVOS

INCIDENTES CRÍTICOS

O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em conta


os momentos críticos da função desempenhada. Este método focaliza as
excepções tanto positivas como negativas no desempenho da função, tendo
como pontos críticos os momentos de maior dificuldade ou responsabilidade da
função.

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FORMA LIVRE

Trata-se de um método de avaliação que requer que o gestor escreva um


breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante o período de
análise. É um método a combinar com outros.

PESQUISA DE CAMPO

A Avaliação de Desempenho é realizada pelo superior hierárquico com


assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direcção para
entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores, donde a
expressão e «pesquisa de campo».

MÉTODO DA ENTREVISTA

AVALIAÇÃO INICIAL

Desempenho mais que satisfatório


Desempeno satisfatório
Desempenho menos que satisfatório

ANÁLISE SUPLEMENTAR

Desempenho avaliado com maior profundidade


Determinação das causas do bom ou mau desempenho

PLANEAMENTO
Elabora-se um plano de acção (chefia e especialista) para:

Aconselhamento do trabalhador
Readaptação do trabalhador
Formação

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Transferência
Promoção para outra função
Manutenção da função actual

ACOMPANHAMEN
TO

Trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho desse


trabalhador avaliado

MÉTODOS
ESPECIAIS

MBO – GESTÃO POR


OBJECTIVOS

Baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados para cada


colaborador e os resultados efectivamente alcançados.

Método de 360º

Baseia-se numa avaliação ao todo conjunto da organização onde cada


indivíduo é avaliador e avaliado.

Ambiguidade dos Métodos Tradicionais

Cada pessoa é, assim, avaliada por um ou vários superiores hierárquicos. Em muitas


empresas, esta abordagem está ligada aos aumentos salariais e bónus. Noutras, é de
forma distinta. A avaliação periódica e sistemática marca um progresso em relação
ao julgamento discricionário, emitido somente no momento ad hoc de escolha de
carreira ou de aumento, sem diálogo, sem repetição, sem acumulação nem repetição.

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Todavia, na complexidade da vida real e das situações interpessoais, existe sempre
uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas entrevistas e a
ligação com os valores da empresa e os seus objectivos nem sempre é clara. Por
vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor não sai beneficiado por julgar
unicamente em função da sua satisfação pessoal u, ao contrário, se encontra de facto
na situação inconfortável de estar a ser julgado indirectamente pelo seu colaborador.

Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas podem


atingir um número de cinquenta; a hierarquia conhece menos as acções de cada pessoa,
enquanto que estas se tornaram mais autónomas e se auto- controlam ou pelo
contrário, trabalham no seio de equipas mais ou menos autónomas. Nestes casos é
o balanço da equipa que é possível para o chefe, mas mais difícil é o dos indivíduos
que a compõem e clama-se por todo lado que o critério importante é o valor para o
cliente e não para o chefe.

Uma Nova Concepção

Para tornar coerentes os sistemas de avaliação com as novas formas de


Organização, é necessário mudar o sistema de avaliação das pessoas.

Surge o método de “avaliação 360º - Feedback” que tem por principal


originalidade o facto de ser multi-funções. A avaliação é efectuada pelos colegas,
os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o superior
hierárquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela própria se auto-avalia.

As grandes vantagens deste método são a coerência com o sistema de valores da


organização, a objectividade reforçada e a implantação do conjunto do pessoal nas
avaliações. O sistema reforça a importância da equipa em relação ao grupo e o pessoal
tem o sentimento de ser mais ouvido.

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A concepção e a concretização de uma avaliação 360º obriga a uma abordagem de
reflexão e de discussão para traduzir a visão e os valores, as finalidades e o modo de
gestão na formulação de competência, entre as quais, as
competências-chave.

Os itens do questionário, que podem ser classificados tanto de 1 a 5, como de


1 a 10 ou em escalas de adjectivos, pode ser, por exemplo, para um
questionário respeitante à liderança:

1. O serviço ao cliente

a) Trata os clientes como parceiros de negócio (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);


b) Escuta atentamente os clientes internos e externos (1-2-3-4-5-6-7-8-9-
10);

2. O trabalho em equipa

a) Apoia os objectivos da equipa (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

3. As aptidões nos negócios

a) Sabe tomar decisões a tempo (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

4. Os conhecimentos profissionais e técnicos

a) Sebe ler um problema e fazer o seu enquadramento (1-2-3-4-5-6-7-8-9-


10);
5. A gestão de recursos

a) Trabalha de forma eficiente com os recursos que tem disponíveis (1-2-3-


4-5-6-7-8-9-10);

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O lançamento de sistema deste tipo necessita, em primeiro lugar, da vontade da
direcção e da convicção dos principais dirigentes, que podem dar o exemplo. É
recomendável para o lançamento deste método de avaliação num grupo, que se
designe uma equipa de concepção do questionário, multidisciplinar e
representativa de toda a empresa. Para implementar o sistema, é necessário formar
os empregados sobre o modo como responder aos questionários, fornecer-lhes os
resultados e prepará-los para receberem as apreciações e lançar os planos de acção.

Principais erros na avaliação

As Avaliações de Desempenho incorrem em alguns erros que passamos a


apresentar:

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TENDÊNCIA Os avaliadores tendem a atribuir as notas intermédias para não
CENTRAL
prejudicarem os seus colaboradores mais fracos e
para não serem futuramente prejudicados por um
desempenho elevado.

EFEITO DE HALO Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota a factores


distintos, por generalizarem o comportamento dos indivíduos
em função de determinada característica mais marcante.

EFEITO DE O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que são


PROJECÇÃ seus, pontuando de acordo com eles.
O
UNILATERALIDADE Os avaliadores valorizam aspectos que eles próprios
consideram importantes, avaliando em função destes.

FALTA DE MEMÓRIA A avaliação refere-se apenas aos últimos acontecimentos ou


dias que a antecedem.

FALTA DE TÉCNICA A avaliação é realizada apenas em função do bom senso do


avaliador e não pelo conhecimento e aplicação das técnicas a
ela relativas.

HÁBITO Os avaliadores, por força do hábito, avaliam sempre da


mesma forma, ignorando as alterações que possam ter
ocorrido no desempenho dos avaliados.

ERRO CONSTANTE O avaliador, em função da sua personalidade, avalia sempre e


todos os subordinados de forma muito rigorosa ou muito
branda.

ERRO LÓGICO O avaliador considera que certas qualidades estão ligadas, pelo
que a avaliação atribuída a uma é a mesma atribuída às
restantes.

ESTERÓTIPO As pessoas são avaliadas em função de um determinado


modelo que lhes é atribuído e não em função dos seus

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comportamentos específicos.
OU
CLICHÉ

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EFEITOS Os avaliadores realizam a sua apreciação em função da simpatia
EMOCIONAI ou desagrado que sentem relativamente aos seus subordinados,
S fazendo prevalecer factores emocionais na avaliação que nada
têm a ver com o desempenho
profissional na função.

EFEITO DE O avaliador retém apenas as observações que


PRÉ- correspondem a esquemas mentais previamente
JULGAMENTO estabelecidos.

Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na


apreciação, os avaliadores deveriam ser submetidos a um programa de
formação específico que os alertasse para a:

QUALIDADE NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ERROS - TIPO

EFEITO TENDÊNCIA CENTRAL


DE SEMELHANÇA

EFEITO DE HALO
Q PROXIMIDADE TEMPORAL

FUGA AO CONFLITO

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Estratégias da Avaliação de Desempenho

Definidas as características da Avaliação de Desempenho, seus objectivos,


importância e limitações, importa que a Organização estabeleça o que medir e como
fazê-lo.
Quanto ao que vai medir, pode optar-se por avaliar:

o O valor potencial dos colaboradores;


o O valor do seu desempenho efectivo.

Neste último caso, deverá decidir-se se é mais relevante e viável medir as


características pessoais, os comportamentos ou os resultados.

À partida tais decisões prendem-se essencialmente com os objectivos


específicos da Organização relativamente ao sistema de avaliação. A Avaliação pode
ser vista:

o Como um meio para atribuir prémios ao desempenho dos colaboradores;


o Como uma fonte de informação útil para desencadear medidas de
desenvolvimento pessoal e profissional.

No primeiro caso, as preocupações vão centrar-se na avaliação do desempenho


efectivo; no segundo caso, o valor potencial é o principal aspecto a considerar.

A avaliação do valor potencial do colaborador engloba as seguintes áreas:

o Juízo sobre o grau em que a pessoa possui certas qualidades necessárias ao


prosseguimento na carreira;
o Juízo sobre os seus desejos e aspirações;
o Indicação das qualificações obtidas ao longo da carreira;
o Indicação das avaliações e prémios obtidos;
o Juízo sobre os progressos conseguidos no último período de avaliação;
indicação das actividades de formação/desenvolvimento aconselháveis ou dos
compromissos relativamente a projectos de auto-formação.

A avaliação do desempenho efectivo concretiza-se na avaliação de aspectos


quantitativos e qualitativos do exercício da função, como:

o Aspectos Quantitativos:
o Número de faltas;
o Número médio de montagens;
o Volume de Vendas;
o Número de reclamações dos clientes.

o Aspectos Qualitativos:
o Iniciativa;
o Empenho no trabalho;
o Espírito de colaboração;
o Relacionamento Interpessoal;
o Tomada de decisão.

Geralmente as Organizações optam por avaliar o desempenho efectivo e


explorar, simultaneamente, algumas questões relativas ao valor potencial do
indivíduo, aproveitando para isso a oportunidade de comunicação que constitui a
entrevista de avaliação.

Os parâmetros a avaliar, no caso da avaliação do desempenho efectivo, dividem-


se em três categorias principais, cabendo a Organização decidir qual ou quais utilizar.
Os mesmos mostram-se no Quadro nº 3 abaixo referenciado.
PARÂMETRO EXEMPLO
S S
Características Pessoais o Motivação
o Interesse
o Capacidade de Persuasão
o Autonomia
o Iniciativa
o Liderança

Comportamentos Relacionados com o o Cumprimento dos Parâmetros de


Trabalho (prestação na função) Qualidade
o Observância dos Horários
o Cumprimento de Regulamentos
o Organização do Trabalho
o Apoio aos Subordinados

Cumprimentos de Objectivos o Reduzir os custos


o Angariar X novos clientes
o Diminuir em X os erros de facturação
o Reduzir o número de reclamações
o Aumentar o volume de facturação

A avaliação das características, ou traços, pessoais, pode contribuir para um


conhecimento mais abrangente e integrado do colaborador, mas tem a
desvantagem das características não serem directamente observáveis. São inferidas
da observação e é difícil harmonizar os critérios entre os avaliadores. Trata-se pois, de
uma avaliação tecnicamente subjectiva.

A avaliação dos comportamentos tem as vantagens de incidir sobre uma


realidade directamente observável e de se reportar apenas aos
comportamentos relacionados directamente com o exercício da função.
Contudo, a definição exacta dos comportamentos, é por vezes difícil e é
necessário um cuidadoso acerto de critérios entre os avaliadores.
A avaliação dos objectivos da função é a mais objectiva e frequentemente
quantificável, embora em alguns casos, seja difícil operacionalizar os objectivos de
modo a torná-los mensuráveis.

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As técnicas mais utilizadas para exprimir as avaliações incluem:

o A técnica da escolha forçada;


o As escalas de avaliação do comportamento;
o As escalas de juízo.

Na técnica da escolha forçada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factos


objectivos, sem ter conhecimento de juízo que resulta do seu registo. As
informações sobre o comportamento estão reunidas em grupos de 4 ou 5, das quais o
avaliador deve escolher a que mais se aplica.

Exemplo:
o Conhecimentos necessários à execução das tarefas do seu posto de
trabalho.

Graus de avaliação:
5 – Excelentes Conhecimentos;
4 – Bons Conhecimentos;
3 – Conhecimentos Razoáveis;
2 – Poucos Conhecimentos;
1 – Conhecimentos Inexistentes.

As escalas de avaliação do comportamento são listas de afirmações ou de perguntas


sobre características mais salientes das pessoas, relacionadas com o exercício da
função.

Exemplo:
o Autoconfiança: Manifesta a sua posição sobre os assuntos; Quando
solicitado, toma decisões sem hesitações, responsabilizando-se a si e aos
outros; Mostra confiança no sucesso das acções a desencadear.

36/31
Graus de avaliação:
1 – Sempre;
2 – Quase Sempre;
3 – Algumas Vezes;
4 – Nunca;
5 – Não se Aplica.

As escalas de juízo permitem determinar em que grau o trabalhador possui


determinadas características, qualidades ou comportamentos.

Exemplo:
o Quantidade de Produção:

1 – Produz abaixo do exigido;


2 – Produz pouco abaixo do exigido;
3 – Produz Conforme o exigido;
4 – Produz um pouco acima do exigido;
5 – Produz muito acima do exigido.

36/32
CONCLUSÃ
O

A implementação de um sistema de Avaliação de Desempenho


constitui uma arte ou uma ciência?

As respostas a esta questão são várias. Com o presente trabalho procurámos


proporcionar uma reflexão sobre como o desenvolvimento de um sistema desta
natureza pode constituir uma arte e uma ciência, envolvendo o rigor e a
explicação da primeira e, com toda a subjectividade, a emoção e irracionalidade que
caracterizam a arte.

Um sistema de avaliação de desempenho adequado e a sua cautelosa


introdução na cultura de uma empresa, significam uma decisão de gestão
traduzível em valor para o accionista e em desenvolvimento para as pessoas.

A definição de objectivos em alinhamento com a estratégia de negócio e com as


expectativas dos accionistas implica necessariamente conhecimento e partilha
num processo top-down de envolvimento a todos os níveis da organização.
Estará a empresa preparada para partilhar a informação, ou prefere uma
centralização de “informação” (seja ela qual for) sendo que informação e
conhecimento representam poder?

Existirá o nível de compromisso individual e colectivo, necessário para produzir


capacidade motivacional e para direccionar o comportamento para algo
diferente? Qual a confiança que é transmitida pela gestão face aos objectivos
definidos?

Será o sistema de avaliação de desempenho percepcionado internamente como um


processo gerador de valor e com benefícios traduzíveis para ambas as partes, ou
como mais “uma burocracia instituída por alguém”?

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Serão os resultados entendidos como traduzindo justiça interna e consistência ou,
pelo contrário, dissonância individual provocada pela falta de compreensão e
desconfiança?

Com efeito, temos sistemas de elevada sofisticação científica, mas que não retratam
a realidade cultural da empresa. Importa que as empresas possam traduzir as
expectativas do accionista em objectivos e processos internos, criando
uma linguagem comum e transparente de estabelecimento de
objectivos e metas, gerindo comportamentos e aumentando o compromisso das suas
pessoas, valorizandoigualmente as estratégias e comportamentos
geradores de valor.

O compromisso de topo em qualquer processo de mudança torna-se igualmente um


factor crítico de sucesso, na união das pessoas em redor de uma dada expectativa. E
um processo de mudança vai quebrar regras de funcionamento, desafiar o status que e
gerar em muitas pessoas desconforto e instabilidade, que cabe à gestão saber gerir.

Pela racionalidade e irracionalidade, pelo científico e pela arte, pela razão e pela
emoção, conseguimos comunicar a mensagem da estratégia e do compromisso. A
associação da arte e da ciência torna-se o mapa mental natural de quem quer gerir
pessoas, geradores igualmente de valor para o negócio.

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Referências bibliográficas

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XXI», Editora Centro Atlântico, Vila Nova de Famalicão; 2005; pág. 490;
Baranger, P.; e tal, «Gestão», Editora Sílabo, Lisboa 1993; págs. 370-
375;
Hiam, Alexander; «Ferramentas de Decisão para Executivos»
(VEST POCKET CEO), Executive Digest, 1998, 98 págs;
Brilman, Jean; «As melhores práticas de gestão no centro do
desempenho», Editora Sílabo, Lisboa 2000; págs. 377-392;

Artigos Publicados:
o Artigo 1 – Pasta Artigos o
Artigo 2 - Pasta Artigos o
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Acesso no dia 18-07-2007;
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Acesso no dia 18-07-2007
o http://www.eps.ufsc.br/ - Departamento de Engenharia e
Produção de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina
– Brasil; Acesso no dia 18-07-2007;

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