plano de negócios

CAPA

sxc

22 SuperVarejo | outubro 2008

Planejar
é preciso
Baseado em dados precisos, o Plano de Negócios é um compromisso,
um documento que torna possível a gestão do empreendimento com
estratégias preventivas e táticas emergenciais
P O R VIVIANE ÁVILA
H
á muitos paralelos entre os desafios do mar
e a vida corporativa. A família Schurmann
que o diga. Em 1984, Vilfredo, Heloísa e os
três filhos abandonaram o conforto da vida
em terra firme e partiram de Florianópolis
(SC) com o objetivo de realizar um sonho:
dar a volta ao mundo a bordo de um veleiro.
Em sua primeira grande aventura, os Schurmann passaram dez
anos no mar, navegando pelo mundo, conhecendo povos e culturas
exóticas. Em 1997, partiram para a segunda grande aventura, com
mais uma filha a bordo. O objetivo: refazer a rota da esquadra de
Fernão de Magalhães, o primeiro navegador a completar uma
circunavegação no planeta.
A Magalhães Global Adventure foi acompanhada pela in-
ternet por mais de 1,5 milhão de pessoas em 44 países. Mais de
40 milhões de brasileiros assistiram à cobertura no programa
Fantástico, da Rede Globo. Depois de quase dois anos e meio
no mar, o veleiro dos Schurmann chegou a Porto Seguro, no
Estado da Bahia, no dia 22 de abril de 2000, para participar
das comemorações dos 500 anos do Descobrimento do Brasil.
Exatamente como havia sido planejado.
A frase “Navegar é preciso, viver não é preciso”, do poeta
português Fernando Pessoa, remete à exatidão em traçar uma
rota de navegação previamente planejada, baseada em dados
precisos, comparada às surpresas que a vida proporciona no dia-
a-dia, sem a menor possibilidade de antecipar as experiências
boas e prevenir as ruins.
No mundo dos negócios não é diferente. Antes de abrir uma
empresa, segundo o professor de Administração da Produção e
Operações da FGV/EAESP, Luis Alberto Piemonte, é preciso
planejar uma rota sem deixar de pensar nos imprevistos que
surgirão desde a abertura até a operação diária do negócio, nas
mudanças mercadológicas, na economia e, principalmente, nas
conseqüências disso tudo.
Tanto a navegação, ato de planejar e executar uma viagem de
um determinado ponto de partida a um ponto de destino, quanto
um negócio, exigem instrumentos técnicos que proporcionem
resultados com precisão.
Para a primeira, a determinação da posição atual para pos-
sível comparação com posições previstas ou desejadas é al-
cançada por meio de mapas e instrumentos, como a bússola, o
rádio e o Sistema de Posicionamento Global (GPS), além de
informações científicas importantes provenientes da meteo-
rologia, por exemplo.
Outubro 2008 | SuperVarejo 23
 plano de negócios
CAPA

arquivo
No caso do empreendedorismo, a ferramenta fundamental
para chegar onde se espera é o Plano de Negócios. Segundo a con-
sultora da Moya Consultoria, Bárbara Moya, em poucas palavras
significa escrever, literalmente, a viabilidade de um negócio.
Mas antes de entender que um Plano de Negócios nada mais
é que fazer um roteiro passo a passo dos caminhos do seu ne-
gócio, é essencial que o empreendedor saiba o que quer para
sua vida profissional e pessoal, onde está e onde deseja chegar.
“Leia, pesquise, visite lugares, fale com amigos, familiares e
pense muito sobre o negócio. Imagine-se trabalhando lá no dia-
a-dia, se será feliz e, a partir daí, faça as primeiras anotações”,
aconselha Bárbara para o primeiro passo.
O Plano de Negócios não é um documento dos mais comple-
Diniz, do Sebrae-SP: no
xos e existem inúmeros modelos prontos na internet, embora
eles resolvam só a parte mais fácil do problema. Instituições papel, o plano torna-
como Sebrae, FGV e PUC, entre tantas consultorias especia- se seguro e as idéias,
lizadas, oferecem modelos de Planos de Negócios adaptáveis compromissadas
aos mais variados segmentos de varejo.

Definição – Mas afinal, o que é um Plano de Negócios? “Ba-

sicamente, é o documento em que o empreendedor formaliza os Taxa de mortalidade das
estudos a respeito de suas idéias, estruturando-as e analisando-as.
Assim, decide se é viável transformá-las em negócio”, explica o
empresas no Estado de
consultor de Administração Geral do Sebrae-SP, Sérgio Diniz.
Não é preciso ser um profissional experiente para preparar
São Paulo (rastreamento 2004)
um bom Plano de Negócios. Entretanto, é preciso se compro-
meter a examinar cuidadosamente o conceito de negócio, deci- A cada pesquisa de mortalidade das micro e pequenas
dir como irá operá-lo e colocar esta informação por escrito de empresas (MPE) realizada pelo Sebrae-SP, fica evidente que
forma sistemática e lógica. “No papel, o plano torna-se seguro uma das principais causas dos altos índices verificados é a
e as idéias, compromissadas. São estabelecidas as estratégias,
falta de planejamento quando se pretende abrir um negócio
as ações, a responsabilidade de quem deverá executá-las e os
prazos a cumprir. Portanto, ele acaba substituindo por números
e argumentos as opiniões iniciais, motivadas principalmente Empresa Empresas em atividade Empresas encerradas
pela convicção dos empreendedores”, complementa Diniz.
Mas um Plano de Negócios não é somente agregar e sistema-
tizar informações práticas e atualizadas para a concretização de
com um ano
(desde 2003) 71% 29%
um projeto. “Sua principal função é ser uma ferramenta de pre-
visão e solução de problemas”, segundo Piemonte, da FGV. Empresa Empresas em atividade Empresas encerradas

PASSO A PASSO – O primeiro passo para criar um Plano

com dois anos
(desde 2002) 58% 42%
de Negócios, na opinião do consultor do Sebrae-SP, é coletar o
maior número de dados do segmento e analisá-los. O objetivo Empresa Empresas em atividade Empresas encerradas
desta fase é reunir todas as informações necessárias para de-
cidir iniciar um negócio específico ou ampliar um já existente.
Nessa fase é fundamental saber o que pode potencializar na
com três anos
(desde 2001) 47% 53%
empresa e o que é preciso melhorar ou corrigir. “Estrategica-
mente, planejamento exige mudanças de postura, de hábitos e Empresa com Empresas em atividade Empresas encerradas
disciplina”, ensina Diniz.
Para a consultora Bárbara, o segundo passo é a análise do ce-
quatro anos
(desde 2000) 44% 56%
nário da concorrência e uma pesquisa informal sobre o negócio.
“Não invista para ser só mais um no mercado. Para dar certo é Empresa com Empresas em atividade Empresas encerradas
necessário ser diferente e oferecer mais do que a concorrên-
cia. Observe os pontos fortes, fracos, as ameaças e se possível
transforme-os em oportunidades.”
cinco anos
(desde 1999) 44% 56%
Fonte: Sebrae-SP

24 SuperVarejo | outubro 2008

Procedimentos indispensáveis ao projeto
FINANÇAS
Tratando-se de pequenos negócios, a maneira mais prá-
tica de medir o retorno do capital investido é através da
taxa de retorno, que demonstra em quanto tempo o di-
nheiro investido na empresa retornará em forma de lucro.
Esse prazo comparado a outras empresas similares irá
determinar se o investimento realizado é compensador. É
fundamental que o empresário fixe esse prazo de retorno
como meta e permanentemente busque esse objetivo.
PROJEÇÃO DO
FLUXO DE CAIXA
É a previsão das entradas e saídas de caixa ao longo
de um período, durante o qual o empresário apura as
necessidades ou sobras, possibilitando um planejamento
financeiro para estimar os saldos nos períodos
desejados, definir aplicação das sobras, prioridade em
pagamentos e estratégia de recebimentos, em casos de
fluxo de caixa negativo.
RESULTADOS
O demonstrativo de resultados apresenta a rentabilidade
e produtividade da empresa e o desempenho do empre-
sário na administração de seu negócio. Em geral, são bas-
tante sucintos e, para efeito de análise, indispensáveis.
CAPITAL DE GIRO
O empresário tem de avaliar com objetividade de quanto
capital deverá dispor, tanto próprio como de sócios e
terceiros. Deve ser considerado como capital não só o
investimento em máquinas, instalações, móveis, veículos,
mas também os recursos para o capital de giro, indispen-
sável para pagamento de salários e encargos, compra de
matéria-prima, aluguel, água, luz, entre outras despesas.
DENTRO DA LEI
De acordo com o consultor do Sebrae-SP, Sérgio Diniz,
é importante fazer uma análise para saber que tipo de
enquadramento legal e fiscal tem a atividade da empresa.
É hora de consultar um contabilista e ter a orientação
de um profissional habilitado e capacitado a prestar tais
informações. “Conheça as leis e identifique toda a regu-
lamentação, geral ou específica, que se relacione com o
desenvolvimento do seu negócio”, orienta.
PRINCIPAIS
BARREIRAS
Sem planejamento, segundo Diniz, os gestores tendem
a colocar em prática a sua vocação de ‘bombeiros’.
Uma vez ocupados em apagar o ‘fogo’, eles podem
nunca conseguir planejar melhorias. Isso passa a ser
uma tática de defesa, pois alegam que estão resolvendo
questões urgentes e inadiáveis. “Na maioria das vezes
tais questões são urgentes, mas não importantes. Trata-
se de uma visão míope. Falta de planejamento provoca
reatividade. Planejamento permite proatividade”, explica.
REVISÃO
PERMANENTE
À medida que ocorrem mudanças de cenário do mercado,
da economia, da tecnologia ou das ações dos competi-
dores, deve ser feita a revisão do Plano de Negócios, para
que se consiga acompanhar as novas tendências. Em ge-
ral, uma revisão periódica do plano a cada seis meses, no
mínimo, de acordo com o consultor do SEBRAE-SP. “Um
Plano de Negócios nunca poderá ter caráter estático, mas
sim dinâmico”, acredita.
EXECUÇÃO
É importante ressaltar que o planejamento é uma pequena
parte do negócio. O maior esforço estará em executar, ge-
renciar e medir os resultados do plano. E é nessa fase que
começa o trabalho.
 plano de negócios
CAPA
abertura de empresa

arquivo
Bárbara, da Moya Consultoria:
sem conhecimento, um ou mais
Principais motivos que levaram os empresários sócios são bem-vindos
a abrir um negócio em 2005

desempregado outros motivos

9% 3%
exigência de
clientes (CNPJ) identificação
de oportunidade
11% 33%

melhoria de vida desejo de ter o

(aumento de renda) próprio negócio
14% 30%
Fonte: Sebrae-SP

“Uma oportunidade se caracteriza quando há um grupo de
consumidores necessitando algo e dispostos a pagar para obter
o desejado”, explica Diniz, do Sebrae-SP. Entretanto, para
que uma empresa seja viável no que tange à parte econômica
e financeira, seja rentável, será preciso atingir um volume de
vendas todos os meses que seja suficiente para cobrir todos
os gastos, todas as despesas e ainda ser lucrativo.
As informações obtidas promoverão o resultado da pesqui-
sa realizada, pois quanto mais rica e detalhada, mais subsídios
para a análise e decisão. “Caso o futuro empresário não tenha
conhecimento na área em que planeja investir, é estratégico
pensar na possibilidade de ter um ou mais sócios que tenham
essas experiências e conhecimento”, sugere Bárbara, da Moya.
Uma dica do consultor de empreendedorismo e manejo com-
portamental da Render Capacitação, Luis Fernando Garcia, é
visitar negócios com mais de cinco anos de operação.
Fatores políticos, econômicos e culturais, segundo o consultor
em vendas da Winners Map, Dominic de Souza, muitas vezes
Conseqüências da
falta de planejamento
• ações tomadas ao sabor dos acontecimentos
• reações exageradas
• adiamento na tomada de decisões
• cálculos inadequados de tempo
• dimensionamento errado dos recursos
• ausência de planos contingenciais
• falta de visão estratégica
Fonte: Sebrae-SP
interferem nos negócios dos empreendedores. “Cabe a eles apro-
veitar os acontecimentos externos para gerar inovações que tra-
gam benefícios. Temos como exemplo a Lei Seca, que já provocou
uma baixa de mais de 25% das vendas em bares no Brasil.”
O próximo passo é definir o local e analisar sua estrutura
física. De acordo com o coordenador geral do Provar/FIA,
Cláudio Felizoni, o empreendedor deve identificar tamanho
do espaço, disposição da loja (layout) e público-alvo, definir
mix de produtos, serviços, atendimento, pessoal e preços pra-
ticados, entre outros fatores.
Nessa fase, segundo Felizoni, o empresário também deve
considerar facilidades de acesso, de comunicação e de visibi-
lidade; volume de tráfego, local para estacionamento, nível
de ruído, condições de higiene e segurança, proximidades de
concorrentes e similares, facilidades na aquisição de matéria-
prima, contratação de mão-de-obra, infra-estrutura de servi-
ços, energia elétrica, água, telefone, coleta de lixo e esgotos.
Essencial ao negócio, a estrutura pessoal deve ser distribuí-
da esquematicamente com definição dos cargos dentro de um
organograma que servirá como mapa (onde cada um está e o
que faz) para o empresário, os funcionários e outras pessoas
interessadas na empresa ou a ela ligadas.
“Defina processos e qual será o procedimento de trabalho
de cada área, o que será controlado por pessoas e o que será
pelo sistema. Estabeleça processos de vendas, compras, inven-
tário, entregas, garantia, suporte, financeiro, crédito, formação
de preços, entre outros”, recomenda Bárbara, da Moya.
Com a definição e análise dos passos anteriores, chegou o mo-
mento de definir o nome e o slogan do negócio. Deve-se escolher
nomes de fácil interpretação e fala. O slogan deve traduzir o que
a empresa quer oferecer ao público. “Calcule também o investi-
mento com ações de marketing, como plano de comunicação e
promoção. No varejo é fundamental fazer a divulgação do negó-
cio, sempre analisando as melhores práticas de mercado, além de
um bom plano de mídia”, acrescenta Souza, da Winners Map.

26 SuperVarejo | outubro 2008

 plano de negócios
CAPA

Sonho em conjunto é realidade

D
e origem familiar, a rede de supermercados

arquivo
Cardoso, de Jequié (BA), se consolida por
seus 39 anos de funcionamento sob o mes-
mo número de CNPJ, motivo de orgulho do
diretor Comercial da rede, Marcio Nery Cardoso. Atu-
almente, com duas lojas, a matriz com 18 check-outs e o
CASE n SUPERMERCADOS CARDOSO

Cardosinho com cinco check-outs, e um hipermercado

previsto para ser inaugurado em outubro, a rede come-
çou com um pequeno empório de 40 metros quadrados,
fundado pelo pai de Marcio, na época em que check-out
ainda era um balcão.
Em 1969, seu Armando dos Santos Cardoso, atual
presidente da rede, não fazia idéia da existência de
um plano de negócio. Mas, com tino comercial, sabia
exatamente o que queria e aonde chegar. “Em 1990,
conseguimos inaugurar a primeira filial, o Cardosinho,
com 450 metros quadrados e cinco check-outs. É o nos-
so xodó até hoje”, orgulha-se Cardoso.
Nessa mesma época, Marcio, o visionário menino
de Jequié, foi para a cidade grande estudar, pois sabia
que um dia voltaria para fazer crescer a empresa da
família. Em 2000, voltou de Salvador com um currículo
de graduado em Administração de Empresas e pós-
graduado em Finanças pela FGV, um estágio de qua-
tro anos como analista de logística na loja Bompreço
da capital baiana, uma especialização de um ano em
gerenciamento de projetos e marketing nos Estados
Unidos e dez anos como bancário.
Conciliou seus conhecimentos e experiências com
as de seu pai e juntou todas as informações possíveis
sobre o setor, mercado, fornecedores, clientela e perfil
de loja e colocou tudo num papel. “Meu pai sabia, por
exemplo, quanto vendia de feijão, os preços de cada
fornecedor, prazos de pagamento, tudo de cabeça. Mas
não bastava”, relata Marcio. Na época, a rede passava
por uma crise financeira, mas o plano de negócios veio
para exterminá-la. “O maior rombo era no Cardosinho.
Hoje, tem 60 colaboradores e faturamento de R$ 800
mil por mês”, comemora.
Como segundo passo, pai e filho enxergaram a
necessidade de investir em pessoal, capacitando seus
próprios colaboradores, além de contratar dois profis-
sionais de sistema de gestão e recursos humanos. Tam-
bém estruturaram os sistemas de informação, gestão e
controle de operações.
A reestruturação do mix acompanhou o processo
de mudança e foi estratégia fundamental, assim como
implantar o marketing integralmente e atualizar a iden-
tidade visual das lojas. “Primeiro nos estruturamos em
Seu Armando e Marcio: troca de conhecimentos
qualidade para depois pensar em aumentar o número
de lojas. Tudo de forma séria e comprometida”, conta
o diretor. Na opinião de Marcio, sem o planejamento
de negócio, o risco de insucesso é grande. “Com ele, é
possível sonhar e tornar realidade.”
Mudança de valores – Para vencer as bar-
reiras, a empresa precisou mudar a cultura da casa. O
mais importante para a aceitação do plano foi levar a
equipe para junto dos administradores, como apoio.
“Nunca fiz nada impositivo. Usava de argumentos para
convencer da melhor maneira possível os colaborado-
res e principalmente meu pai, que tinha certa resistên-
cia em mudar. Hoje ele reconhece que eu estava no
caminho certo”, salienta.
Atualmente, além de diretor Comercial da rede, Mar-
cio é professor universitário da Faculdade de Tecnologia
e Ciências de Jequié, graças a um mestrado em Admi-
nistração com linha de pesquisa em Responsabilidade
Social. A amostragem desse estudo se deu a partir da
necessidade de fomentar o desenvolvimento da cadeia
produtiva local, informação estratégica não só para o
plano de negócio dos Supermercados Cardoso como
para todo o setor da região. “Avaliei mais de 300 forne-
cedores, que acabaram se tornando parceiros”, conta.
Para a nova unidade, o primeiro hipermercado da
rede com área construída de 7,1 mil metros quadrados,
2,3 mil quadrados de área de venda e 22 check-outs,
o empreendedor fez o plano com um ano e meio de
antecedência. Visitou redes concorrentes e conheceu
lojas com diferenciais que trouxeram inspiração de
bons exemplos. “Estamos prestes a inaugurar nosso
grande sonho. É uma fase muito especial de nossas
vidas”, exulta.

28 SuperVarejo | outubro 2008

 plano de negócios
CAPA
Do tamanho
da ambição
No Brasil, o Grupo Carrefour conta com 770
unidades em 17 Estados, atuando com diversos
formatos de loja, postos de combustíveis, droga-
CASE n SUPERMERCADOS COVABRA
rias, serviços financeiros, entre outros. Executa
um ciclo de revisão estratégica a cada três anos
e anualmente faz a revisão do plano de negócios
visando adequá-lo a novas demandas de clientes,
mudanças do cenário macroeconômico e oportu-
nidades de inovação. Desde que chegou ao país,
em 1975, opera dessa forma.
O plano de negócios é desdobrado por to-
dos os níveis da empresa e traduzido em metas
quantitativas e qualitativas, devendo se tornar
uma missão comum para os cerca de 58 mil fun-
cionários.
De acordo com a diretora de Assuntos Cor-
porativos, Renata Moura, o plano estratégico é
usado quando a companhia promove uma mu-
dança de patamar. “Ele deve ser realizado com
periodicidade e de acordo com o tamanho da am-
bição, ou seja, da mudança a ser promovida, em
um processo que consiga ouvir clientes, mercado
e colaboradores”, salienta.
CASE n CARREFOUR
Para ela, o mais importante é garantir a ges-
tão da transformação no dia-a-dia. Isso se dá a
partir de um processo que contemple a definição
de metas claras, atribuição de responsabilidades,
disciplina na gestão de mudanças, comunicação
e acompanhamento.
O planejamento da rede leva sempre em con-
sideração o perfil dos clientes, as oportunidades
de negócios e as culturas das regiões. “O mais
importante é ter visão macro, fazer análise de
oportunidades e riscos, quebrar paradigmas e
pensar no futuro, envolvendo pessoas na cons-
trução de um objetivo comum, e traduzir a am-
bição de forma que posteriormente possa gerar
negócios e inovações”, analisa Renata.
Para a diretora, todo processo de mudança é
complexo. “O fato de termos definido desde o
início que os resultados dependiam do engaja-
mento das pessoas nos ajudou bastante. Porém,
o acompanhamento constante de indicadores
internos e a celebração de forma compartilhada
das conquistas são muito importantes numa or-
ganização do porte do Carrefour”, conclui.
30 SuperVarejo | outubro 2008
Futuro
calculado
arquivo
Santos: estratégia e competitividade
Quando a rede Covabra foi fundada em 1989,
não havia nada planejado estrategicamente no
papel. Ao longo do tempo, surgiu a necessida-
de de mudança. Era hora de implantar o plano
de negócios. “Desde quando colocamos a idéia
no papel, conseguimos prever o futuro e nos
precaver”, conta o diretor Financeiro da rede,
Ronaldo dos Santos.
Com a implantação do plano, o crescimen-
to da empresa se deu com foco em resultados
financeiros e desenvolvimento do orçamento
empresarial. Projetado para cinco anos, segundo
Santos, o primeiro ano do plano deve ter 100%
de acerto e do segundo até o quinto ano, 80%.
“Programamos revisá-lo estrategicamente ano a
ano, fazendo breves alterações de dois anos, mas
o ideal para a projeção do negócio são cinco
anos”, acredita.
Na rede Covabra, atualmente com dez lojas
na região de Campinas, interior de São Paulo,
dentro do planejamento estratégico é definido o
formato de loja, média de tamanho, valor de in-
vestimento, previsão de receita, custo, despesas
e lucros, público e, baseado nisso, a quantidade
de check-outs. “Quando há dúvidas, contrata-
mos uma empresa de pesquisa. Acontece de es-
tudarmos todo o negócio e de repente surgir um
concorrente. Aí temos que ser estratégicos, com-
petitivos, senão ficamos para trás”, diz Santos,
que vê no plano um documento imprescindível
ao sucesso do negócio. “Depois que passamos
a trabalhar com esse tipo de informação, não
ficamos mais sem ela”, avalia.
 Guinada planejada
eliane cunha
˜ ARAGUAIA
A primeira loja do empresário do segmento de
hortifruti, Antônio Lopes Ventura, era praticamente
uma banca. O Varejão Araguaia, de São Bernardo
(SP), se restringia a 30 metros quadrados alugados,
sem estrutura alguma. Há 13 anos, quando começou
no ramo, ainda sem conhecimento, Ventura comprou
dois livros de negócios do Sebrae, um sobre hortifruti
e outro sobre lava-rápidos, para tirar dúvidas. Optou
pelo primeiro.
Embora tivesse tido informações precisas no livro,
como público, melhor horário de funcionamento e pro-
CASE n VAREJÃO
cesso de gestão, Ventura ainda não tinha condições
financeiras de abrir o negócio como o livro pedia. Tinha
R$ 5 mil, idéias e boa vontade. Foi aí que o plano de ne-
gócios entrou na vida e no comércio de Seu Ventura.
Como ele conta, aprendeu rapidinho a negociar melhor
com o fornecedor, com o cliente, administrar seu tempo na
empresa e que, além de trabalho, deveria ter vida social.
“No início, abri para a sobrevivência. Tinha 35 anos, estava
desanimado e sem muitas expectativas, me sentia com 50
anos. Quando passei a pensar como empresário, procurei
o Sebrae e tudo mudou”, lembra, emocionado.
Um passo que o varejista considera muito impor-
tante para o seu crescimento foi dado com o curso
Empretec, do Sebrae. “É um curso que qualquer pessoa
que tenha intenção de abrir um negócio deveria fazer.
Todas as situações que podem acontecer no comércio
são vivenciadas no curso. Criamos um plano, uma em-
presa fictícia e praticamos tudo o que colocamos no
papel no plano de negócios”, conta.
A rede tem hoje três lojas próprias em São Paulo
Ventura: de uma banca alugada
a três lojas próprias
(duas em São Bernardo, na região metropolitana, e
uma em São Mateus, na zona leste da capital), todas
com mais de 600 metros quadrados. O quadro de co-
laboradores, que começou com dois rapazes, hoje con-
ta com 60 pessoas, que fazem cursos no Sebrae para
atendimento ao público, fundamental na opinião do
empreendedor para a qualidade do atendimento e o
rumo do negócio. “Graças a muito trabalho e dedica-
ção, ganhamos o troféu Destaque do Ano e Melhores
dos Melhores da revista Livre Mercado do Diário do
Grande ABC”, comemora Ventura.
O investimento em tecnologia também fez a dife-
rença. “Hoje temos balanças eletrônicas, conectadas
ao computador dos check-outs”, conta. “Por causa da
mudança de hábitos de consumo muito rápida, infor-
mamos tudo, cumprindo as exigências da Anvisa, mes-
mo as nutricionais, para atender cada vez mais com
qualidade e precisão”, arremata.
Fontes desta matéria
Carrefour: 0800-724-2822
Família Schurmann: www.schurmann.com.br
FGV/EAESP: (11) 3259-0505
Moya Consultoria: (11) 3729-0445
Provar/Fia: (11) 3894-5006
Render Capacitação Empresarial: (48) 3334-5585
Sebrae-SP: 0800-570-0800
Supermercados Cardoso: (73) 3527-8900
Supermercados Covabra: (19) 3727-2400
Varejão Araguaia: (11) 4101-4172
Winners Map Consultoria: (11) 5505-0295
revista@supervarejo.com.br
Outubro 2008 | SuperVarejo 31