AS RELAÇÕES ENTRE JUSTIÇA, TRABALHO E ORGANIZAÇÃO:

DISCUTINDO ALGUMAS QUESTÕES-CHAVE

Eveline Maria Leal Assmar¹

Universidade Gama Filho

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¹ Doutora em Psicologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Professora Titular do

Programa de Pós-Graduação em Psicologia da Universidade Gama Filho. Pesquisadora do CNPq.

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RESUMO

Este artigo propõe-se a discutir a justiça organizacional no contexto do trabalho, na tentativa de

demonstrar a relevância do tema para o entendimento de uma série de variáveis individuais, como

atitudes e comportamentos dos empregados e de variáveis organizacionais, como a cultura e os

valores esposados pelas organizações. Em um primeiro momento, são examinados, em linhas

gerais, os fundamentos básicos da Psicologia Social da Justiça e a evolução da pesquisa em

justiça em suas diferentes facetas: a justiça distributiva, em caráter prioritário, e a justiça

processual e interacional, em caráter acessório. Em seguida, confere-se especial relevo aos efeitos

da percepção de eqüidade ou de ineqüidade na motivação e satisfação no trabalho e às relações

entre justiça e organização, esta entendida como um sistema misto em que coexistem eqüidade e

igualdade. Em um terceiro momento, apresenta-se uma tipologia das estruturas de valores

organizacionais, baseada na justiça distributiva, analisando-se suas implicações para a

identificação de diferentes tipos de organização. Á guisa de conclusão, ressaltam-se as

contribuições, em múltiplos níveis de análise, do estudo da justiça organizacional para a

compreensão de importantes fenômenos organizacionais.

Palavras-chave: justiça organizacional; trabalho; organização.

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ABSTRACT

The objective of this paper is to discuss organizational justice in the workplace in order to

demonstrate the relevance of this phenomenon to the understanding of several individual

variables, such as employee attitudes and behaviors and several organizational variables, such as

culture and espoused values. In the first place, the justice social psychology basic tenets and the

research development concerning the multiple justice classes are examined: distributive justice

primarily, and procedural ad interactional justice in a complementary form. Secondly, special

emphasis is given on the effects of equity or inequity perceptions on the work satisfaction and

motivation, and on the relationships between justice and organization, this one considered as a

mixed system in which equity and equality coexist. Thirdly, an organizational values typology

based in distributive justice is presented, and its implications to the identification of different

types of organizations are discussed. Finally, the contributions from the study of organizational

justice, in multiple levels of analysis, to the understanding of some relevant organizational

phenomena are highlighted.

Keywords: organizational justice, work, organization

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INTRODUÇÃO

Desde o seu surgimento como um campo autônomo de estudos dentro da Psicologia

Social, na década de 60, a chamada Psicologia Social de Justiça vem se preocupando em

demonstrar o papel crucial que os valores, crenças e sentimentos sobre o que é justo ou injusto

têm sobre as ações humanas. Os estudos sociopsicológicos vêm revelando que os julgamentos

sobre o que é justo e merecido, sobre direitos e deveres e sobre o certo e o errado estão na base

dos sentimentos, atitudes e comportamentos das pessoas em suas interações com os outros. O

foco é o significado subjetivo de justiça, sentimentos e idéias que não se justificam

necessariamente por referência a padrões particulares de autoridade ou a fontes objetivas (Tyler,

Boeckmann, Smith & Huo,1997).

De acordo com esses mesmos autores, os julgamentos de justiça são de interesse especial

para os psicólogos sociais porque os padrões de justiça são uma realidade socialmente criada e

mantida por grupos, organizações e sociedades. A justiça é importante para as pessoas dentro dos

grupos sociais, não só porque seus pensamentos, sentimentos e atos são bastante afetados pelos

julgamentos que fazem acerca da justiça ou injustiça de suas próprias experiências, como também

porque eles constituem uma fonte importante de suas reações aos outros. Nesse sentido, são esses

julgamentos que permitem aos grupos interagirem, ou não, produtivamente, sem conflito ou

desintegração social.

O desenvolvimento da teoria e pesquisa sobre justiça no âmbito da psicologia social,

embora date oficialmente de 1961, com a publicação da obra “Social behavior: Its elementary

forms”, de George Homans, remonta tradicionalmente à década de 40. Nesse percurso até os dias

de hoje, quatro grandes fases podem ser demarcadas: a primeira fase, relacionada ao conceito de

privação relativa, que busca explicar o grau de satisfação ou de insatisfação com uma distribuição

de bens ou serviços pela comparação entre o que a pessoa (ou grupo) obtém e o que ela julga
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merecer, relativamente a outra pessoa (ou grupo). Sob essa perspectiva, os estudiosos tentavam

entender e explicar os fenômenos de desordem social, como os motins, as revoluções e as greves.

Na segunda fase, a ênfase é na justiça das distribuições de recursos, entendidos como

bens, serviços, promoções, salários etc. É a chamada Justiça Distributiva, em que pontificam duas

abordagens: a abordagem unidimensional e a abordagem multidimensional. A primeira,

conhecida também como teoria da eqüidade (Homans, 1961; Adams, 1965; Walster, Berscheid &

Walster, 1973; Walster & Walster, 1975) postula a crença universal na proporcionalidade. Em

outras palavras, as pessoas julgam uma situação ou uma dada distribuição de resultados como

justa se a razão entre seus inputs (contribuições e/ou investimentos) e outcomes (resultados,

recompensas ou punições) é comparável à razão entre inputs e outcomes de outros, com quem se

compara. O princípio formal de justiça é, então, não dar a cada um o que deseja, mas dar a cada

um na razão do que vale ou do que fez por merecer, comparativamente ao outro. Em suma, o

justo é o proporcional. A abordagem multidimensional (Deutsch, 1985, 1991; Mikula, 1980; Utne

& Kidd, 1980) concebe a existência de múltiplas normas de justiça distributiva – eqüidade,

igualdade e necessidade seriam as principais –, cada uma das quais podendo ser igualmente justa,

dependendo do tipo de situação social envolvida.

O terceiro momento refere-se à Justiça Processual, a justiça dos procedimentos adotados

para o estabelecimento de uma dada distribuição. Nesse caso, focaliza-se a justiça dos meios de

resolução dos conflitos ou dos processos de tomada de decisão quanto à repartição de recursos

(em geral, valiosos e/ou escassos) entre os membros envolvidos. A crença subjacente é a de que

uma situação é justa se os procedimentos de decisão são justos, independentemente dos seus

resultados. Tais procedimentos têm uma importância positiva e decisiva nas relações entre partes

em conflito, sejam elas pessoas ou grupos.

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A área de pesquisa mais recente, e por isso mesmo ainda pouco desenvolvida, envolve a

chamada Justiça Retributiva, cuja preocupação central é estudar como as pessoas reagem à

violação de regras e normas sociais e como se processa a atribuição de responsabilidades.

Enfatizam-se basicamente as questões relacionadas ao sistema criminal, sanções, punições e

salvaguardas.

Estudiosos do tema da justiça, que periodicamente se lançam em tentativas de

sistematização desse conhecimento (Mikula, 1980; Deutsch, 1985, Vermunt & Steensma, 1991;

Tyler et al., 1997), costumam reunir as seguintes indagações como impulsionadoras da teoria e

pesquisa nesse campo:

(a) os julgamentos de justiça e injustiça moldam os sentimentos e atitudes das pessoas?

(b) que critérios as pessoas usam para avaliar uma situação como justa ou injusta?

(c) como as pessoas reagem, comportamentalmente, a uma situação percebida como injusta:

aceitam-na, resignam-se a ela, sentem-se impotentes para mudá-la, buscam desafiá-la

individualmente, ou coletivamente?

(d) como as pessoas reagem cognitiva e emocionalmente diante da injustiça percebida?

(e) por que as pessoas se preocupam com as questões de justiça?

(f) quando as pessoas se preocupam com a justiça ou injustiça: a justiça é uma motivação

básica, presente em todas ou em algumas áreas das interações humanas?

O contexto organizacional e de trabalho é reconhecidamente considerado como uma das

áreas mais férteis de aplicação dos conhecimentos acumulados pela Psicologia Social da Justiça.

Os estudos sobre concepções, percepções e reações a questões de justiça e de injustiça por parte

dos empregados em relação às organizações em que trabalham foram reunidos, a partir de 1987,

sob a designação de Justiça Organizacional, termo cunhado por Jerald Greenberg.

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Em linhas gerais, justiça organizacional é a psicologia da justiça aplicada aos settings

organizacionais, sendo focalizadas as percepções de justiça existentes nas relações entre

trabalhadores e suas organizações. A investigação da justiça organizacional desdobra-se

comprovadamente em, pelo menos, dois grandes eixos, que podem ser estudados de forma

independente ou articulada: a justiça distributiva, que se refere ao conteúdo das distribuições, à

justiça dos fins ou resultados alcançados, e a justiça processual ou procedimental, que diz

respeito à justiça dos meios usados para determinar as distribuições. A justiça interacional, que

está associada à qualidade do tratamento interpessoal, pode ser considerada um terceiro eixo, em

que pesem as controvérsias existentes sobre sua autonomia em relação à justiça procedimental.

Uma outra dimensão é também proposta, embora estudada há menos tempo e em menor

intensidade, qual seja, a justiça sistêmica, que se vincula à justiça da organização como um

sistema social.

Restringindo o foco de discussão prioritariamente para Justiça Distributiva, e

secundariamente para Justiça Processual, e tomando como foco de análise o contexto

organizacional e de trabalho, pretende-se demonstrar a fecundidade do estudo do fenômeno da

justiça/injustiça dentro da vida organizacional. Nesse sentido, propõe-se como relevante o

tratamento das questões de justiça sob um duplo enfoque. Por um lado, a justiça

individual/interpessoal, interpretada através da teoria da eqüidade, que se constitui em uma das

mais utilizadas para análise da motivação e satisfação no trabalho. Por outro lado, o nível

sistêmico, que remete a discussão para um foco mais amplo, levando-se em conta o conjunto de

crenças e valores culturais predominantes em uma organização, e endossados por seus membros,

e que se desenvolvem para validar, estabilizar e manter a vida organizacional.

Tendo em mente essa finalidade, cabe fazer, preliminarmente, um paralelo entre a

Psicologia Social da Justiça e a Psicologia Organizacional na tentativa de estabelecer uma

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articulação entre essas duas classes de justiça e os conceitos de clima e cultura. Sob essa

perspectiva cruzada, o clima organizacional refletiria o compartilhamento das percepções

individuais por parte dos empregados de que seu trabalho e seu ambiente de trabalho propiciam

um tratamento justo; o clima seria um produto de valores pessoais de justiça, crenças descritivas

em função das quais os indivíduos avaliariam a ‘justiça das coisas por aqui’. Já a justiça,

entendida como crença compartilhada pelo grupo, representaria um valor do sistema, uma

propriedade estrutural das organizações; a cultura refletiria uma orientação organizacional sobre

os valores esposados que engendrariam os padrões de avaliação dos atributos ambientais. Valores

de justiça propiciariam uma base para os indivíduos selecionarem um curso de ação e escolherem

um referencial para dar sentido às coisas e explicar a realidade no nível de análise do sistema. A

cultura englobaria, então, crenças normativas de ‘como devem ser feitas as coisas por aqui’.

JUSTIÇA DISTRIBUTIVA E MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

Segundo os pesquisadores em eqüidade, o sentimento de sentir-se injustamente tratado

(percepção de violação da proporcionalidade) gera estados emocionais desagradáveis. Em tais

situações, o indivíduo tentará eliminar essa tensão, alterando suas contribuições/investimentos no

trabalho ou modificando os resultados que dele aufere. No primeiro caso, se se sentir sub-

recompensado, reduz seu empenho no trabalho; se se sentir super-recompensado (caso raro!),

aumenta a quantidade ou qualidade de seu trabalho. No segundo caso, se se julgar recebendo

menos do que acha que merece, pode reivindicar aumento salarial, engajar-se em greves ou

buscar uma atividade mais recompensadora. Na impossibilidade de uma mudança

comportamental real, restam-lhe, segundo a teoria, estratégias psicológicas para lidar com o

sentimento de injustiça, que não mudarão sua situação real, mas alterarão sua percepção dela. A

título de exemplo, o indivíduo pode convencer-se de que os atributos ou investimentos do outro

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são maiores do que inicialmente pensara, ou pode passar a acreditar que seus próprios resultados

(salários mais benefícios, por exemplo) são, de fato, mais valiosos. Dois modos adicionais de

redução da tensão vinculada à percepção de injustiça estariam potencialmente disponíveis a um

indivíduo em estado de ineqüidade: abandono de campo (por exemplo, transferência, demissão,

esta, aliás, bastante improvável, em determinadas situações, pelos altos custos envolvidos) e

mudança do objeto de comparação social por outro que lhe seja mais similar.

Evidências empíricas reunidas por estudos de campo, em situações reais dentro das

organizações, têm demonstrado que altos níveis de motivação no trabalho dependem da crença de

se estar sendo justamente tratado pelo chefe, pela organização, etc.. Quando o indivíduo conclui

que é tratado injustamente em seu trabalho, o nível de motivação decresce acentuadamente,

resultando daí altos níveis de insatisfação profissional e baixos níveis de produtividade.

(Cropanzano, 1992 e Greenberg, 1990, apud Baron & Byrne,1994).

Cumpre observar que, à luz da teoria, não se supõe que o objeto de comparação social

desse percebedor, no caso um colega de trabalho ou alguém de mesma função e atividade dentro

da empresa, deva receber os mesmos salários, regalias ou vantagens ou ter os mesmos atributos

ou investimentos. O que é importante é a interpretação subjetiva de que a razão entre seus

próprios investimentos e resultados (tudo com que contribui para seu trabalho e para a

organização e tudo que dela recebe) é igual à razão entre os investimentos e resultados do outro.

A avaliação dos resultados de uma série de outros estudos, que contrariaram as

pressuposições da teoria da eqüidade, levou alguns estudiosos do comportamento organizacional

a defender a posição de que outros fatores poderiam afetar os julgamentos das experiências

pessoais. Para Folger (1986), o fator mais importante são as crenças quanto à justiça dos

procedimentos que levaram a uma dada distribuição de recursos, e não propriamente seus

resultados. Tais crenças são por ele chamadas de cognições referentes, e traduzem a idéia de que
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os sentimentos de injustiça são maximizados sob condições em que os indivíduos possam

concluir que o processo de tomada de decisão em relação às recompensas disponíveis poderia ter

sido feito através de outros procedimentos, e, nesse caso, eles teriam recebido melhores

recompensas. Este é o foco da chamada Justiça Processual, que, em sua essência, enfatiza que os

julgamentos de justiça das experiências individuais, no trabalho, na organização ou em qualquer

outra área da vida pessoal, não se restringem à avaliação das recompensas. As pessoas estão

preocupadas, não simplesmente com o que obtêm, mas sim com o modo como obtêm, isto é, com

a justiça e legitimidade dos procedimentos de decisão. É nesse sentido que a participação dos

empregados nos processos decisórios que dizem respeito às suas atividades dentro da organização

devem ser vistas como positivamente relacionadas à motivação e satisfação no trabalho, ao

comprometimento com a organização e à cidadania organizacional, entre outros aspectos

fundamentais da vida organizacional.

Resumindo as importantes implicações da aplicação da teoria da eqüidade à área

organizacional, especialmente às relacionadas à motivação dos empregados e à gestão de recursos

humanos, Greenberg e Baron (1997) propõem que os gerentes devem levar em conta os seguintes

aspectos básicos:

a) a remuneração “ineqüitativa” (sub-recompensa) deve ser evitada, não só pelas

conseqüências negativas na motivação e satisfação no trabalho, mas também pelos inevitáveis

conflitos, latentes ou manifestos, que podem gerar no ambiente de trabalho. Recentemente,

resultados desastrosos foram obtidos, em organizações norte-americanas, com a

institucionalização de sistemas de pagamentos que recompensavam diferencialmente empregados

novos e antigos para a execução do mesmo tipo de atividade;

b) a chamada “ineqüidade” positiva (super-recompensa) também deve ser evitada.

Embora se possa pensar, em termos da teoria da eqüidade, que uma remuneração a maior possa
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funcionar como uma técnica motivacional útil para garantir um aumento de produtividade, a

experiência vem demonstrando que o aumento na performance, se for o caso, é temporário, pois

em pouco tempo o empregado passa a acreditar que ele, de fato, merece o que ganha, reduzindo

sua produtividade ao nível normal. Em segundo lugar, pagar uns trabalhadores a mais significa

pagar outros tantos a menos, o que certamente gerará decréscimos de produtividade e

generalizada insatisfação. Depreende-se, então, que os gerentes da organização devem sempre se

empenhar em tratar seus empregados de forma eqüitativa, tarefa difícil dado o caráter subjetivo

dos julgamentos de justiça. A melhor abordagem na gestão dos recursos humanos é a

comunicação aberta e a informação compartilhada sobre os inputs e outcomes relacionados aos

sistemas de recompensas adotados na organização;

c) os gerentes devem apresentar a informação sobre o sistema de recompensas de forma

completa e detalhada e, considerando suas importantes implicações para os trabalhadores, de

forma cuidadosa e empática. Trata-se da justiça processual, ou seja, a relevância do “como” são

determinados os inputs e outcomes, tanto positivos (qualificações, assiduidade, qualidade da

performance, promoções, aumentos de salários) como negativos (baixa produtividade, erros,

faltas, dispensas, redução de benefícios e de prerrogativas ocupacionais).

JUSTIÇA DISTRIBUTIVA E ORGANIZAÇÃO

De acordo com a concepção multidimensional de justiça (Deutsch, 1985, 1991), as bases

de valor que orientam as relações cooperativas variam de acordo com a natureza dos objetivos

que os grupos procuram atingir e com a forma e o grau de interdependência entre seus membros.

Nesse sentido, para Deutsch (1985), as relações cooperativas voltadas para a produtividade

econômica seriam regidas preponderantemente pela regra da eqüidade; as voltadas para o

desenvolvimento de relações sociais amistosas e solidárias (grupos de pares, de amigos), pela

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regra da igualdade, e finalmente, as relações cooperativas em que o objetivo principal fosse o

bem-estar e desenvolvimento pessoal (família, por exemplo) seriam reguladas pelo princípio da

necessidade.

Pode-se afirmar, então, que sob a perspectiva da justiça distributiva, tanto pela abordagem

unidimensional quanto pela multidimensional, a eqüidade é o valor predominante de justiça

usado pelas pessoas dentro das organizações. Para Deutsch (1985), as orientações cognitivas,

motivacionais e morais das pessoas envolvidas em relações de base econômica, orientadas pela

eqüidade, são congruentes com a ênfase na diferenciação dos membros entre si em termos de seu

potencial para contribuir e de sua contribuição real. Em sendo assim, as pessoas são, em última

análise, substituíveis, porque as relações são vistas de forma impessoal e instrumental, ao invés

de uma combinação social singular e única. A integração no trabalho é atingida pelo foco comum

nos objetivos de performance e produtividade, baseando-se na realização de tarefas, e não em

sentimentos interpessoais positivos. Durante algum tempo, análises desse tipo pareceram

justificar a preocupação quase exclusiva dos pesquisadores organizacionais com a regra da

eqüidade.

Paralelamente, ainda segundo Deutsch (1985), o predomínio da regra da igualdade em

relações sociais solidárias significa que aos membros nelas envolvidos é atribuído o mesmo valor

como pessoas, o que acaba por gerar respeito mútuo e condições propiciadoras e mantenedoras da

auto-estima. As relações são vistas como um fim em si mesmo, ressaltando-se seu caráter

relacional e não-instrumental, na medida em que as ações estão baseadas no próprio sentido que o

relacionamento tem para as pessoas, e não no julgamento da contribuição de cada pessoa. Em

suma, as orientações interpessoais – cognitivas, motivacionais e morais – também resultam

coerentes com as implicações da adoção da regra da igualdade. Deutsch postula que esses tipos
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de orientação são típicos de relações de base igualitária, e, de um modo geral, bastante atípicos

em relações de base econômica, que visam o lucro e produtividade

Kabanoff (1991), analisando a aplicabilidade dos conceitos de justiça distributiva nas

organizações, conclui que enquanto os pesquisadores em justiça tendem a diferenciar entre

relações orientadas para a tarefa e relações socialmente orientadas, a tradição no estudo do

comportamento organizacional é conceber as organizações como englobando, simultaneamente,

os dois tipos de orientação. Estudos em processos grupais, como liderança, cooperação,

competição e conflito, têm sistematicamente demonstrado a existência desses dois tipos

fundamentais de tendências dentro das organizações. Em linhas gerais, essas tendências

resumem-se na questão dos dois subsistemas inerentes à vida organizacional, tal como proposta

por Katz e Kahn (1978). O sistema técnico ou de produção enfatiza o desempenho da tarefa ou a

transformação da energia dentro da organização, e sua dinâmica fundamental é dirigida por

considerações de eficiência econômica e produtividade. Em contrapartida, ao sistema de

manutenção cabe sustentar e preservar a distribuição de papéis e as inter-relações entre eles, e sua

dinâmica fundamental está voltada para a manutenção da coesão e solidariedade entre os

membros da organização.

Em face dessas considerações, Kabanofff (1991) defende o ponto de vista de que as

organizações são: “sistemas distributivamente complexos ou mistos, e não sistemas simplesmente

orientados pela eqüidade, e que envolvem o uso de regras que se opõem, eqüidade e igualdade,

em busca de objetivos conjuntos de desempenho de atividades e de coesão social” (p. 419).

Argumenta ainda esse mesmo autor que, na distribuição dos recursos e recompensas

organizacionais, outros fatores são mais importantes do que os inputs e outcomes dos seus

membros, entre os quais, a natureza dos sistemas sociais da organização. Nessa mesma linha de

análise, Kabanoff, Waldersee e Cohen (1995) sustentam que as experiências de justiça e de

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injustiça são relevantes para os julgamentos dos membros e dos grupos em uma vasta gama de

domínios, além da satisfação e desempenho no trabalho. Valores organizacionais, relações de

status e prestígio, atitudes dos grupos em relação às gerências e aos sindicatos, avaliações

mediadoras dos conflitos interpessoais e intergrupais, compromisso, cidadania organizacional e

satisfação geral na organização são fenômenos organizacionais também perpassados, em maior

ou menor grau, mas com certeza de forma inevitável, por questões de justiça.

A centralidade do valor da justiça dentro das organizações é igualmente ressaltada por

Greenberg (1993) e James (1993), ampliando-se o foco de análise do indivíduo para o sistema

mais amplo. A justiça passa a ser vista como uma propriedade do sistema organizacional,

devendo, portanto, ser estudada sob uma perspectiva mais abrangente. Para Greenberg (1990), a

justiça é o requisito básico para o funcionamento efetivo das organizações e para a satisfação

pessoal de seus membros.

UMA TIPOLOGIA DAS ESTRUTURAS DE VALORES ORGANIZACIONAIS, BASEADA

NA JUSTIÇA DISTRIBUTIVA

Partindo do pressuposto da existência de um dilema dentro das organizações – em função

da importância da justiça distributiva tanto para resultados economicamente eficientes quanto

para resultados socialmente desejáveis de coesão e integração internas – Kabanoff (1991) propõe

um modelo teórico, que descreve esse dilema e explora suas implicações para os valores

organizacionais.

O modelo se distingue de outros disponíveis na literatura sociopsicológica e

organizacional sobre justiça distributiva por duas características básicas:

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a) refere-se especificamente ao conflito entre eqüidade e igualdade dentro da organização, e

não tenta demonstrar a influência de um único princípio distributivo, a eqüidade

(Kabanoff, 1991);

(a) considera as implicações desse conflito em nível organizacional e sistêmico, e não no

nível das crenças e percepções individuais de justiça (Kabanoff et al., 1995).

Para atender seus requisitos – coesão interna e performance eficiente – as organizações

precisam desenvolver diferentes padrões de estruturas, processos e valores. No entanto, esse

duplo objetivo cria um problema de justiça porque envolve a decisão quanto aos tipos de

estrutura, processos e valores que elas devem ter. Se o foco é a coesão, a tendência seria

privilegiar valores e práticas igualitárias, daí resultando, porém, ineficiência econômica e

pressões por eqüidade. Se o foco é a produtividade, valores e práticas calcadas na eqüidade

devem ser enfatizados, com recursos e recompensas diferencialmente alocados, o que,

inevitavelmente leva a desigualdades e a ameaças à coesão interna. São exatamente os modos

pelos quais as organizações tentam encontrar um equilíbrio sustentável entre esses valores

concorrentes que moldam as estruturas globais de valor (Kabanoff et al., 1995).

Tomando por base os conceitos de valor e de “complexo de valores” de Schwartz (1992),

esses mesmos autores postulam a noção de estrutura de valor como “um padrão global de

relações entre um conjunto de valores, contendo elementos de compatibilidade e de oposição

entre eles” (p.1077). É essa dupla qualidade que se torna importante para a compreensão de como

o dilema organizacional de justiça distributiva (eqüidade x igualdade) molda os sistemas de

valores organizacionais.

Adicionalmente, na concepção de sua tipologia, Kabanoff (1991) ressalta o papel central

que a noção de poder representa nas questões de justiça. Segundo ele, o controle inicial sobre

recursos escassos confere poder a quem os detém, mas, com o tempo, esse poder acaba por
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institucionalizar-se. Embora a extensão do poder não seja diretamente equivalente à extensão dos

recursos escassos, o poder exerce uma importante influência sobre o modo como as partes fortes

e fracas vêem suas respectivas contribuições e sobre a natureza de suas orientações distributivas.

A propósito, cabe assinalar que Homans, o introdutor da justiça distributiva na psicologia social,

já destacara “o poder como o fenômeno mais primitivo subjacente à justiça distributiva” (1976, p.

23).

Em síntese, os conceitos de justiça (eqüidade x igualdade) e de poder (desigual e igual)

constituem imperativos ou orientações distributivas que se refletem na estrutura básica e nos

processos organizacionais, que correspondem às duas dimensões básicas da tipologia.

A estrutura básica refere-se à natureza da distribuição do poder, criando-se, então uma

dinâmica de justiça: em direção à eqüidade quando o poder é centralizado (poder desigual) e em

direção à igualdade quando o poder é descentralizado (poder igual). Por outro lado, as

organizações dispõem de mecanismos operacionais que incluem políticas, procedimentos e

processos que podem ser reforçadores ou compensatórios da estrutura básica e da tendência

distributiva básica, seja ela eqüitativa ou igualitária.

Alguns exemplos trazidos por Kabanoff (1991) servem como ilustração da natureza

reforçadora ou compensatória dos processos organizacionais. No primeiro caso, uma organização

com poder altamente diferenciado e orientada pela eqüidade, que utiliza procedimentos de

avaliação de desempenho, prêmios por produtividade e símbolos de status, reforça a

diferenciação e a eqüidade; em contrapartida, se adota procedimentos igualitários, como sorteios

de prêmios ou recompensas por antiguidade e restaurantes comuns sem distinção entre os

membros, compensa e equilibra as desigualdades intrínsecas à sua estrutura básica. De igual

modo, quando uma organização tem o poder igualmente distribuído e se orienta por igualdade,

procedimentos de tomada de decisão participativa e promoções por tempo de serviço, por

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exemplo, têm uma função reforçadora; no entanto, se os procedimentos se apóiam na

diferenciação entre os membros para efeito de recompensas, eles passam a ter uma função

compensatória, que contrabalança a tendência distributiva da estrutura básica.

Das diferentes combinações possíveis entre essas duas variáveis, Kabanoff (1991)

apresenta quatro tipos ideais de organizações - que representam os modos pelos quais elas lidam

com o conflito de eqüidade e igualdade. A destacar que os tipos por eles descritos são tipos puros

e, como tais, não encontram uma correspondência direta com tipos empíricos, reais, de

organizações. A tipologia completa, proposta por Kabanoff et al. (1995), pode ser melhor

apreciada no Quadro 1, apresentado abaixo.

(Entrar com o Quadro 1)

Examinando-se os diferentes perfis organizacionais resultantes da dupla caracterização –

estrutura básica e processos – podem ser assim definidos os tipos ideais de organizações:

Colegial - poder igual/igualdade e processos reforçadores;

Meritocrático - poder igual/igualdade e processos compensatórios;

Elite - poder desigual e processos reforçadores;

Liderança - poder desigual/eqüidade e processos compensatórios.

Em cada tipo de estrutura de valor, são enfatizados determinados tipos de valores, intensa

e freqüentemente esposados pela organização, e desestimulados outros, devendo-se, porém,

ressaltar que valores fracos ou pouco freqüentemente esposados não devem ser considerados sem

significação. Relembre-se o duplo caráter de compatibilidade e conflito entre valores como

caracterizador do conceito de estrutura de valor.

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Pode-se verificar, a título de ilustração, que o tipo elite enfatiza valores relacionados à

performance e recompensa e valores relacionados ao poder (autoridade) e desencoraja valores de

coesão (afiliação, time, compromisso e liderança) e de poder igualitário (participação e

normativo). Por contraste, o tipo colegial enfatiza valores de integração interna (afiliação, time,

compromisso) e de poder igual (participação e normativo) e desestimula os valores que são fortes

na organização do tipo elite (recompensa, performance e autoridade).

Kabanoff et al. (1995) relatam o teste inicial de validade de seu modelo teórico. De acordo

com os autores, se a tipologia é válida, ela deveria ser capaz de informar, de forma significativa,

acerca dos processos organizacionais relacionados aos valores. De modo específico, se as

organizações diferem em suas estruturas de valor, elas deveriam diferir também nos processos

que são consistentes com esses valores quando seus membros discutem problemas de mudança

organizacional. Nesse sentido, foi desenvolvida uma investigação em 72 organizações

australianas e, através da técnica de análise de conteúdo, foram examinados os documentos

oficiais das empresas com o objetivo de identificar os tipos de valores (identificados na tipologia)

esposados por essas organizações. Em função das estruturas de valor, essas organizações foram

agrupadas nos diferentes perfis previstos, os quais foram, então, relacionados com as descrições

de temas e de problemas de mudança organizacional, constantes em seus documentos. Os

resultados indicaram, em linhas gerais, que as organizações classificadas como tendo diferentes

estruturas de valor diferiam entre si, de forma teoricamente consistente, no modo pelo qual seus

membros descreviam a mudança organizacional.

Em pesquisa posterior, também utilizando a análise de conteúdo de documentos

organizacionais, Kabanoff e Holt (1996) avaliam as mudanças nos valores esposados por 85

organizações australianas durante o período de cinco anos (1986-1988 e 1989-1990). Foram

examinados os valores individualmente e a incidência das mudanças nas organizações com

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diferentes tipos de estruturas de valor, tendo sido também considerada a influência das estruturas

iniciais de valores (primeira fase) na natureza das mudanças nos valores esposados.

Ainda que se possa admitir que novas evidências empíricas precisem ser reunidas para

atestar a validade desse modelo teórico e de sua relação com complexos fenômenos

organizacionais – por exemplo, com a gestão, processos e políticas de recursos humanos, bem

como com a performance e a produtividade – deve ser destacada sua fecundidade para a

compreensão de uma série de problemas da vida organizacional. Nesse sentido, é possível afirmar

a utilidade desse quadro de referência teórico para avaliar como as estruturas de valor podem

conferir às organizações coerência, força, estabilidade e feição particular, além de propiciar uma

conceituação da natureza e objetivos da mudança organizacional.

Por outro lado, a tipologia aqui descrita constitui um vigoroso instrumento de análise das

pressuposições distributivas subjacentes à estrutura básica e aos processos organizacionais,

atestando o papel central que a justiça distributiva desempenha na criação e manutenção de

diferentes tipos de culturas organizacionais. Finalmente, pode-se supor que a utilização da

tipologia de estruturas de valores organizacionais permitirá a avaliação “não-intrusiva” do grau

de compatibilidade cultural entre diferentes organizações.

Em se tratando, porém, de organizações sediadas em outros países, há que se desenvolver,

preliminarmente, investigação sistemática sobre as estruturas de valor existentes nessas

organizações a fim de que se possa avaliar até que ponto a tipologia de Kabanoff (1991), testada

apenas em empresas australianas, pode ser usada de forma válida e fidedigna para caracterizar

suas respectivas culturas organizacionais e de como os valores por elas esposados podem

direcionar mudanças estrategicamente planejadas.

 20

CONCLUSÔES

A aplicação dos conhecimentos teóricos sobre justiça ao contexto do trabalho vem se

constituindo em uma das áreas mais férteis da pesquisa organizacional, realçando-se, nesse

particular, a avaliação do grau de justiça organizacional, que engloba os níveis interpessoal e o

informacional ou processual. O primeiro refere-se à demonstração de sensibilidade pelos

membros da organização, especialmente no contexto da distribuição das recompensas que

auferem; o segundo, à necessidade de propiciar a esses membros as explicações adequadas e as

causas dos procedimentos adotados para a determinação de suas recompensas (Greenberg &

Baron,1997). Acrescente-se ainda um terceiro nível, o sistêmico, em que se estuda a justiça

distributiva tomando como foco de análise a organização como um todo. O nível sistêmico diz

respeito aos valores de justiça esposados pela organização, às orientações distributivas que se

refletem em sua estrutura básica e nos processos, políticas e estratégias organizacionais adotados

para o preenchimento de suas funções fundamentais enquanto um sistema de produção e,

simultaneamente, um sistema social (Kabanoff, 1991; Kabanoff et al., 1995; Kabanoff & Holt,

1996).

Em conseqüência dessa investigação sistemática, o acervo de conhecimentos vem se

revestindo de especial relevância para a compreensão de uma vasta gama de fenômenos

organizacionais. O alcance dessas contribuições foi discutido neste trabalho em uma série de

aspectos básicos, tanto ao nível individual e interpessoal quanto ao nível organizacional:

motivação e satisfação no trabalho e sua conexão com o clima organizacional; problemas de

conflitos interpessoais; implicações distributivas (eqüidade x igualdade) resultantes da

indissociabilidade entre justiça e poder; dificuldades da organização em encontrar formas de

conciliação entre eficiência econômica e integração interna; a ênfase nas manifestações das

culturas organizacionais em termos das estruturas de valores do sistema, baseadas em princípios

 21

distributivos, e suas repercussões sobre o funcionamento das organizações e as estratégias de

mudanças culturais.

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(Fonte: Kabanoff, B.; Waldersee, R.; Cohen, M., 1995)