Inteligência emocional

Gerir
relacionamentos
Conhecer as Gerir
próprias emoções
emoções

Reconhecer as
Motivarmo-nos a
emoções dos
nós próprios
outros

As pessoas diferem nas suas capacidades em cada um destes domínios.

Alguns são particularmente hábeis a controlar a sua ansiedade, mas incapazes de acalmar a de terceiros, por exemplo.
Devemos sempre melhorar cada um destes domínios para o desenvolvimento pessoal e melhoria da qualidade de vida.

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 Inteligência emocional
Conhecer as próprias emoções
A autoconsciência é a pedra base da inteligência emocional. Sermos capazes de controlar as emoções é determinante para a
instrospeção psicológica e autoconhecimento. A incapacidade de reconhecermos as nossas sensações deixa-nos à mercê delas.

Gerir as emoções
Lidar com as sensações de modo apropriado é uma competência que nasce do autoconhecimento. A capacidade de nos
tranquilizarmos a nós próprios, de afastar a ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade ajuda-nos a uma maior estabilidade
emocional e a um maior domínio sobre as situações.

Motivarmo-nos a nós próprios

Mobilizar as emoções ao serviço de um objetivo é essencial para concentrar a atenção, para a automotivação, a competência e
para a criatividade. O autocontrolo emocional está subjacente a todo o tipo de realizações e a uma maior produtividade.

Reconhecer as emoções dos outros

A empatia é a mais fundamental das aptidões pessoais. As pessoas empáticas são mais sensíveis aos subtis sinais sociais que
indicam aquilo que os outros necessitam ou desejam.

Gerir relacionamentos
A arte de nos relacionarmos é em grande medida a competência para gerir as emoções dos outros. A competência social está
na base da popularidade, da liderança e da eficácia interpessoal.

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 Gestão de conflito

A Gestão de conflitos é uma tarefa fundamental da liderança.

Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser seriamente
desmotivador e dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um
esforço maior de equipas comprometidas com a visão da organização.

Os conflitos, na verdade, não são maus.

Por exemplo, são os conflitos de pontos de vista que muitas vezes levam a novas e melhores soluções.
O que é preciso é canalizar os conflitos para canais construtivos em vez de negativos em cenários de
combate pessoal.

Os líderes precisam gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em vez de um ambiente de trabalho
hostil e improdutivo.

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 Gestão de conflito (cont.)
Diferentes Tipos de Conflitos
•
O conflito é um fenómeno universal
•
Há conflitos na sala de reuniões do conselho de administração, na política, na sociedade, no local de trabalho, …
•
No local de trabalho, encontramos diferentes pontos de vista, opiniões diferentes e personalidades diferentes. Convém
não esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos específicos a atingir, quer relacionados com o
trabalho, quer a nível pessoal.
•
Não será realista esperar uma completa ausência de conflitos num cenário de trabalho, e - na verdade - a
ausência de conflitos pode até não ser desejável.
•
O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se nas diferentes
personalidades, e incentivar a discussão saudável e a avaliação objetiva de todos os pontos de vista.
•
O líder também deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos
relacionados com o ego.

À criação de uma equipa com indivíduos de personalidades compatíveis deve juntar-se a inspiração através de uma
visão unificadora. Esta combinação chamará a atenção para o desempenho e afastará conflitos desnecessários.

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 Gestão de conflito (cont.)
Comportamentos tendem a promover conflitos:
Falta de comunicação com os empregados
Se os gestores impõem as suas decisões em vez de
envolverem os colaboradores na tomada de decisão,
através de explicações e debates, o ambiente de trabalho
tende a deteriorar-se
Falta de clareza na definição de funções
Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz
o quê na empresa, o potencial de conflitos é reforçado.
Passar a bola
Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores
pelo fraco desempenho ou pelos resultados abaixo do
esperado, o comportamento de culpa tende a infiltrar-se
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Organização inadequada
As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de
recursos, incluindo formação, que desenvolva as suas
competências.
Falta de acompanhamento do que acontece no terreno
Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no
local de trabalho e como os seus colaboradores estão a
trabalhar no dia-a-dia.
Fatores de Personalidade
As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no
comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas
constituídas por membros que não sabem conviver entre si, os
conflitos são inevitáveis.
 Gestão de conflito (cont.)
Ser capaz de manter uma comunicação aberta e eficaz com os colaboradores, concentrar-se na formação de
equipas e no desenvolvimento de trabalho em equipa são tarefas fundamentais para a gestão de conflitos
no local de trabalho.

Os gestores devem:
 Definir os papéis de trabalho para todos os colaboradores para que todos saibam o
que se espera que façam, com ênfase nas tarefas críticas para alcançar os resultados
desejados. Melhor ainda, os gestores devem procurar criar equipas autogeridas,
proporcionando-lhes metas desafiadoras. Neste caso, os membros da equipa
discutem entre si e decidem, por si mesmos, a alocação de trabalho;
 Encontrar tempo para debates individuais entre cada colaborador e o seu superior, de
modo a que se ajude o trabalhador a desenvolver hábitos de trabalho de equipa,
incluindo o hábito de discutir problemas e soluções em vez de personalidades;
 Manter as equipas e os colaboradores informados sobre a evolução do desempenho
da empresa e do que está a acontecer; evite a profusão de rumores infundados.

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 Gestão de conflito (cont.)
Resolução de Conflitos
Algumas ideias:
 Olhar para as questões de maneira deliberada e tentar identificar os fatores emocionais que agravam a situação.
 Durante as discussões, evitar que a carga emocional aqueça em excesso. Se a outra pessoa se enervar muito, tentar
orientar a discussão para os problemas e soluções em vez de responder com mais emoção ainda;
 Ouvir com atenção o que a outra pessoa está a dizer. Muitas vezes, simplesmente deixar a outra pessoa esvaziar os
seus sentimentos pode reduzir a tensão e melhorar os resultados;
 Sempre que ocorrer uma discordância grave, resumir os pontos de concordância e discordância, e convidar os
membros a apresentar sugestões de melhoria;
 Se o conflito persistir, olha para as coisas numa perspetiva global e se o conflito for suficientemente importante,
considerar a possibilidade de mediação por terceiros.  

Os conflitos são inevitáveis e até mesmo desejáveis - no contexto certo .

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