Mapeamento do fluxo de valor

Apresentação
Organizações existem com o propósito de produzir bens ou de prestar de serviços
visando a geração de lucro como forma de garantir a sustentabilidade do negócio. O
lucro, em uma concepção simplificada, consiste na diferença entre receitas e custos.
Logo, quanto mais a empresa vender e menos gastar, mais lucrativa ela será.
Para vender mais, a empresa precisa oferecer produtos e serviços que sejam
desejados por seus clientes, questão para a qual a compreensão de valor sob a ótica
do cliente é fundamental. Para gastar menos, a empresa precisa otimizar seus
processos, fazendo mais com menos. Em outras palavras, a empresa precisa
promover o essencial, tanto em relação aos produtos e serviços que oferece, como
também em relação aos recursos que emprega nessa tarefa. Cenário no qual a
geração de valor e a eliminação dos desperdícios correspondem a elementos
fundamentais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar como ocorre a definição e a
geração de valor nas relações de consumo e como ele flui ao longo do processo
produtivo, formando o chamado fluxo de valor, presente no contexto da produção
enxuta. Além disso, irá compreender o que é e como funciona o mapeamento do fluxo
de valor, que corresponde a uma poderosa ferramenta na busca pela redução do
desperdício e da geração de valor.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes
aprendizados:
 Identificar como ocorre a definição e a geração de valor nas relações de
consumo.
 Descrever o fluxo de valor e a sua relação com o conceito da produção enxuta.
 Definir o que é e como funciona o mapeamento do fluxo de valor.
Desafio
Patrícia é dona de uma fábrica de bolsas femininas, cuja operação já funciona há
vários anos, durante os quais apresentou bons índices. Tudo ia muito bem: consumo
em alta, ótimas vendas e faturamento elevado. Assim, as receitas superavam os
custos, permitindo que negócio gerasse bons resultados.
Esse cenário se manteve por um bom tempo e acabou levando Patrícia a cometer um
erro bastante comum: ela não se preocupou muito com custos, tampouco com
desperdícios ou concorrência, afinal, havia mercado suficiente para todos. O que ela
não pensou foi que, se tivesse sido mais austera no controle dos custos, esses
resultados poderiam ter sido ainda maiores, permitindo a geração de reservas mais
expressivas.
Foi aí que Patrícia percebeu que tinha um sério problema a tratar. Ela sabe que
precisa urgentemente reduzir seus custos, principalmente cortando gastos
desnecessários. Porém, como nunca praticou um controle de custos muito efetivo, não
sabe bem de que forma começar, nem o que pode fazer.
Patrícia então contrata sua empresa para prestar um serviço de assessoria ao seu
negócio e apresenta a você o cenário atual. Já na primeira visita à fábrica, você
percebe diversos problemas, como elevados tempos de setup, grande movimentação
de pessoas e materiais, além de grandes esperas entre processos.
Frente ao problema exposto e ao cenário verificado, que fator você recomendará que
seja tratado de forma prioritária? Que ferramenta você indicará, para quais propósitos
e como ela será implantada?
Infográfico
O fluxo de valor é constituído pela totalidade das ações exigidas pelo processo
produtivo, sejam elas agregadoras de valor ou não. Com foco no cliente e no valor por
ele definido, visa estabelecer um sistema puxado em que as ações que geram valor
são enfatizadas, enquanto as que não geram são minimizadas. Assim, promove-se a
eliminação de desperdícios e a geração de valor.
Acompanhe o Infográfico que demonstra esses diversos elementos e etapas
constituintes do fluxo de valor.
Conteúdo do livro
O objetivo de uma empresa é gerar lucro para tornar o negócio rentável e
sustentável e o caminho lógico para isso passa por vender mais e gastar menos.
Porém, existe um aspecto ainda mais fundamental: a empresa precisa gerar valor.
Para adquirir tal capacidade, é necessário que a empresa compreenda o que
seus clientes percebem como valor, ao mesmo tempo que eliminam desperdícios para
que seus recursos e esforços sejam empregados na geração de produtos e serviços
pelos quais os clientes estejam realmente dispostos a pagar.
Acompanhe os trechos da obra Planejamento e controle da produção
avançado, que serve de referencial teórico para esta Unidade de Aprendizagem,
especialmente o capítulo que trata sobre o Mapeamento do fluxo de valor.
Boa leitura!

Mapeamento do fluxo de valor

Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar como ocorre a definição e geração de valor nas relações de

consumo.
 Descrever o fluxo de valor e a sua relação com o conceito da produção enxuta.
 Definir o que é e como funciona o mapeamento do fluxo de valor.
Introdução
Organizações existem com o propósito de produzir bens ou prestar serviços,
visando à geração de lucro como forma de garantir a sustentabilidade do negócio. O
lucro, em uma concepção simplificada, consiste na diferença entre receitas e custos.
Logo, quanto mais a empresa vender e menos gastar, mais lucrativa será.
Para vender mais, a empresa precisa oferecer produtos e serviços desejados
pelos seus clientes, questão para a qual a compreensão de valor sob a ótica do cliente
é fundamental. Para gastar menos, a empresa precisa otimizar os seus processos,
fazendo mais com menos. Em outras palavras, a empresa precisa promover o
essencial, tanto em relação aos produtos e serviços que oferece quanto em relação
aos recursos que emprega nessa tarefa – nesse cenário, a geração de valor e
eliminação dos desperdícios são elementos fundamentais.
Neste capítulo, você vai ler a respeito da definição e geração de valor nas
relações de consumo, bem como sobre como esse valor flui ao longo do processo
produtivo, formando o chamado fluxo de valor (produção enxuta). Além disso,
reconhecerá o que é e como funciona o mapeamento do fluxo de valor, que
corresponde a uma poderosa ferramenta na busca pela redução do desperdício e
geração de valor.
Definição e geração de valor
Antes de ingressarmos no estudo do mapeamento do fluxo de valor, convém
uma consideração preliminar a respeito do foco deste capítulo: o valor. Garantir a
efetiva geração de valor é o principal objetivo do estudo de mapeamento do fluxo —
daí a importância de que você reconheça bem o seu conceito. Assim, é oportuno e
produtivo iniciarmos com o seguinte questionamento:
O que é valor?
Para encontrarmos a resposta, em primeiro lugar, precisamos instituir que a
empresa não trabalha para si: aquilo que ela oferece, seja um produto ou serviço, é
destinado ao cliente. Portanto, todo esforço empregado pela empresa, seja trabalho,
investimento, etc., deve ter como objetivo a satisfação dos desejos e das
necessidades dos seus clientes. O cliente, por sua vez, demanda e consome aquilo
que satisfaz os seus desejos, a partir da sua percepção de valor.
Nas relações de consumo, existe uma estreita relação entre empresa e cliente.
A organização tem a capacidade de interferir nas decisões dos seus clientes,
contribuindo para a sua formação de opinião, e de construir as suas expectativas.
Contudo, o cliente é quem, de fato, escolhe, sendo o agente que possui o poder de
decisão no processo de consumo — em última análise, portanto, é o cliente que
determina o nível de desempenho da organização.
Fique atento
Quem define valor é o cliente, ao estabelecer aquilo que é importante para
ele. Assim, para que gere produtos e serviços cujo valor seja percebido pelo cliente, a
empresa deve saber o que é valor na perspectiva deste.
Solomon (2016) indica que a empresa deve investigar o comportamento, a
formação de expectativas e a percepção de qualidade dos seus clientes e clientes em
potencial. O autor comenta, ainda, que o comportamento do cliente pode variar em
função de características como idade, gênero, estrutura familiar, estilo de vida, classe
social e renda. Além disso, a sua decisão pode ser influenciada pelo contexto
(infraestrutura da loja ou leiaute do site, atendimento, etc.), por outras pessoas ou
grupos (principalmente aqueles de maior poder social), pelo objetivo da compra (se
para si mesmo ou para terceiros), etc.
Saiba Mais
Leia mais sobre o comportamento do consumidor na obra O comportamento do
consumidor: comprando, possuindo e sendo (Solomon, 2016).
Frente ao exposto, podemos considerar que a definição de valor pode variar,
visto que o cliente o define em função daquilo que é importante para ele em
determinada situação. Assim, a definição de valor pode ser orientada para diferentes
objetivos, como qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. A importância
desses aspectos faz com que eles sejam transformados nos objetivos da produção,
orientando as atividades da empresa em função daquilo que é mais relevante para o
cliente.
Fique atento
Quem gera valor é a empresa, a partir do momento em que atende a
definição de valor estabelecida pelo cliente.
Nesse sentido, Jacobs e Chase (2012, p. 394) sugerem um significado mais
objetivo para valor, definindo-o como “algo pelo qual o cliente está disposto a pagar”.
Assim, as empresas precisam tornar os seus processos mais eficientes, atendendo o
que é determinado como prioritário pelo cliente sem que haja desperdícios.
Fique atento
Se rapidez na entrega for um fator prioritário para o cliente, ele pode estar
disposto a pagar mais por isso.
A ocorrência de desperdícios pode gerar inúmeras consequências
desagradáveis, como incremento dos custos ou comprometimento dos prazos,
impactando diretamente na percepção de valor pelo cliente. Assim, o desperdício pode
comprometer a capacidade de a empresa gerar e agregar valor aos produtos ou
serviços por ela oferecidos. Por esses motivos, o desperdício precisa ser combatido
constantemente.

O fluxo de valor
Muitas são as atividades que podem estar envolvidas em um processo de
transformação, seja ele destinado à manufatura ou prestação de serviços. Porém, nem
todas vão agregar valor ao resultado do processo. Portanto, é fundamental avaliar a
participação de cada uma dessas atividades no processo, identificando quais são
importantes para a formação do fluxo de valor.
Morgan e Liker (2008, p. 327), ao citarem Rother e Shook (1998), comentam
que “um fluxo de valor é constituído por todas as ações (tanto agregadoras quanto não
agregadoras de valor) exigidas para levar um produto desde o estágio da matéria-
prima até o cliente, ou pelo fluxo do projeto, do conceito ao lançamento”.
Fique atento
O fluxo de valor contempla todas as atividades envolvidas na geração de um
produto ou serviço, sejam elas agregadoras ou não de valor, e o seu objetivo consiste
em enfatizar ações que geram valor e eliminar aquelas que não geram.
Nesse sentido, as empresas buscam estabelecer uma cadeia de valor por meio
da avaliação de cada uma das diferentes etapas do processo de produção, desde os
fornecedores até o cliente final, a fim de identificar e enfatizar ações que geram valor
e, ao mesmo tempo, reduzir ou eliminar atividades que não geram, tornando os
processos sustentáveis.
Assim, Jacobs e Chase (2012) reforçam a relevância das atividades
agregadoras de valor, que são aquelas que permitem transformar materiais e
informações em algo desejável pelo cliente, e sinalizam a preocupação com as
atividades que consomem recursos, mas não agregam valor sob a perspectiva do
cliente, resultando em desperdícios ou perdas.
No entanto, é preciso considerar que algumas ações não agregadoras de valor
correspondem a atividades necessárias ao desempenho do processo produtivo e, por
isso, não podem ser totalmente eliminadas. Nesses casos, é importante garantir que
elas consumam o mínimo possível dos recursos.
EXEMPLO
Ações como a preparação de uma máquina ou o abastecimento de um posto
de trabalho representam atividades que não agregam valor ao produto, mas que são
necessárias para que a produção possa ser desempenhada, transformando insumos
em produtos e, assim, gerando valor.
 Evidencia-se, aqui, a importância da constante busca pela redução dos
desperdícios, para que os recursos e esforços da organização possam estar
empregados na efetiva geração de valor. Nessa tarefa, Jacobs e Chase (2012, p. 394)
comentam que a metodologia da produção enxuta “pode ser uma das melhores
ferramentas para implementar estratégias de sustentabilidade em processos de
manufatura e serviços”.
Na base de um sistema enxuto de produção está a preocupação com a
ineficiência na realização do trabalho, representada por atividades que geram custo,
mas não agregam valor, resultando em perdas ou desperdícios. Assim, o sistema
enxuto se ocupa da identificação e eliminação dos desperdícios nas suas diversas
modalidades, estabelecendo as suas principais categorias, chamadas de as sete
grandes perdas:

 Superprodução — consiste em produzir em quantidade excessiva ou antes do

tempo necessário (considerando etapas de produção subsequentes ou o
consumo propriamente dito). É a mais perigosa de todas as perdas, por ocultar
outras modalidades de desperdício, como as perdas por produção de itens
defeituosos e aquelas decorrentes da espera (do processo ou lote).
 Transporte — realização de movimentação desnecessária de materiais e
produtos.
 Processamento — realização de atividades desnecessárias durante o
processamento ou fabricação, aumentando o tempo de produção sem agregar
valor.
 Defeitos — geração de itens que não atendem às especificações de qualidade
requeridas para o produto ou serviço, considerados defeituosos e impróprios
para comercialização.
 Estoques — insumos, materiais, produtos armazenados em excesso,
representando capital parado e gerando custos (espaço, manutenção e
inventário, entre outros).
 Movimentação — realização de movimentação desnecessária dos operadores
durante as atividades.
 Espera — produtos parados ao longo fluxo produtivo, aguardando para que
possam ingressar na próxima etapa do processo (ANTUNES et al., 2008).
Saiba Mais
Leia mais sobre as sete grandes perdas na obra Sistemas de produção: conceitos
e práticas para projetos e gestão da produção enxuta (ANTUNES et al., 2008).
Além disso, o sistema enxuto tem como ponto de partida o cliente, considerando
que a definição do desperdício começa pela compreensão daquilo que tem ou não
valor para o cliente. A partir disso, toda e qualquer atividade que consumir tempo ou
dinheiro sem agregar valor sob a perspectiva do cliente estará correspondendo a
desperdício e precisa ser eliminada.
Segundo Morgan e Liker (2008), a filosofia da produção enxuta deriva do Sistema
Toyota de Produção (STP), cujo sucesso está baseado em fatores como muita
dedicação, cultura do trabalho em equipe, processos otimizados, ferramentas simples
e poderosas e o kaizen, que permite o aperfeiçoamento contínuo de todo esse
contexto. O conjunto desses fatores pode ser resumido como um verdadeiro sistema
enxuto em constante evolução.
 Desse contexto, surge o chamado pensamento enxuto (lean thinking), que
consiste em uma forma de pensar sobre melhorias e remodelagem do ambiente
produtivo, com base no entendimento do que é valor para o cliente, permitindo que
valor agregado e desperdício sejam claramente separados.
Segundo Costa e Jardim (2010, p. 1), o pensamento enxuto permite:
“Identificar e eliminar os desperdícios, via o melhoramento contínuo dos
processos de produção, e assim alavancar a sua posição competitiva, em
particular no que se refere à fatores como a velocidade no atendimento aos
clientes, a flexibilidade para se ajustar aos seus desejos específicos, a
qualidade e o preço do produto ou serviço ofertados.”

Ainda segundo os autores, o pensamento enxuto envolve a aplicação de cinco

passos básicos, também conhecidos como cinco princípios lean para redução de
desperdícios, que correspondem a:

 identificação do que é valor para o cliente;

 mapeamento do fluxo de produção para identificação dos desperdícios;
 implantação de fluxo contínuo;
 estabelecimento da produção puxada;
 busca pela perfeição (COSTA; JARDIM, 2010).

Saiba Mais
Leia mais sobre o pensamento enxuto na obra Os cinco passos do pensamento
enxuto (COSTA; JARDIM, 2010).
O estudo do fluxo de valor no sistema Toyota teve como pano de fundo o ambiente
da manufatura, onde foi desenvolvida a técnica denominada Diagrama do Fluxo de
Material e Informação, que possui estreita relação com outra importante ferramenta: o
mapeamento do fluxo de valor.

O mapeamento do fluxo de valor

Em síntese, a empresa precisa conhecer o seu cliente, identificar o que é valor
na sua perspectiva, eliminar os desperdícios e focar os seus recursos em atividades
agregadoras de valor — assim, pode gerar produtos e serviços que despertem o
interesse dos seus clientes. Para lidar com tantos desafios, a empresa pode contar
com importantes técnicas e ferramentas, dentre as quais podemos destacar o
mapeamento do fluxo de valor.
Segundo Morgan e Liker (2008), o mapeamento do fluxo de valor (MFV), ou
value stream mapping (VSM), consiste em uma técnica capaz de promover, com
eficiência, a demonstração gráfica das diversas atividades envolvidas no processo de
geração de produtos ou serviços.
Fique atento
O mapeamento do fluxo de valor consiste em uma técnica de demonstração
gráfica das diversas atividades envolvidas em um processo, permitindo o
estabelecimento de uma visão holística a respeito dele e, assim, colaborando para que
seja mais bem compreendido.
 Em colaboração, Jacobs e Chase (2012) comentam que o MFV corresponde a
uma técnica muito útil para o desenvolvimento de processos enxutos. Contudo, os
autores alertam que tal intenção requer “um entendimento pleno do negócio, o que
inclui processos de produção, fluxo de materiais e fluxos de informação” (JACOBS;
CHASE, 2012, p. 399).
Consistindo em um tipo especial de fluxograma, a ferramenta permite visualizar
o fluxo produtivo ao longo das suas várias etapas de processamento, incluindo
informações necessárias para o controle do fluxo ao longo do processo e ilustrando os
fluxos de informação decorrentes deste.
É aplicável em diversos contextos, desde a manufatura até os mais variados
tipos de processo, como aqueles destinados a prestação de serviços, logística,
distribuição, etc. No caso da manufatura, por exemplo, a técnica pode ser empregada
para identificar todos os processos pelos quais a matéria-prima é conduzida, desde a
sua entrada na fábrica até a entrega do produto final ao cliente.
Fique atento
No levantamento, são elencados tanto os processos de valor agregado como
aqueles que não chegam a agregar valor ao produto. Isso permite, justamente,
identificar os processos e fluxos onde ocorrem desperdícios, que podem, então, ser
sinalizados e, futuramente, eliminados ou modificados. Isso torna o sistema mais
produtivo e enxuto, colaborando para a geração de valor por meio do combate ao
desperdício.
Assim, a metodologia do MFV é baseada em duas principais etapas: a do
estado atual e a do estado futuro. Na primeira, o estado atual do fluxo é tomado
como fundamento para a definição de aonde se pretende chegar, servindo de base
para a segunda, quando é construído o mapa do estado futuro do fluxo de valor.
Nesse sentido, Morgan e Liker (2008, p. 328) consideram que “o mapa de
estado presente proporciona embasamento na realidade, mas o verdadeiro salto
consiste em desenvolver uma visão para o estado futuro”, motivo pelo qual a
ferramenta não se detém no mapa do estado presente. Isso torna o mapeamento do
fluxo de valor uma excelente ferramenta para análise de processos, que permite
visualizar um sistema existente e encontrar pontos nos quais melhorias podem ser
implantadas, como forma de viabilizar que os desperdícios possam ser eliminados.
Jacobs e Chase (2012, p. 399) comentam que “mapas de fluxo de valor são
fáceis de desenhar e é possível construir os mapas usando lápis e papel”. Contudo,
em determinados casos, dadas a extensão ou complexidade do processo em análise,
a utilização de ferramentas computacionais, como software e pacotes gráficos
específicos, podem tornar a tarefa mais fácil e prática.
O mapeamento do fluxo de valor corresponde a uma poderosa ferramenta
destinada a melhoria de processos, oferecendo diversos benefícios, como:

 possibilita visualizar mais do que um só processo;

 permite ver além dos desperdícios, identificando também as suas fontes;
 serve como linguagem comum a todos os participantes;
 promove uma visão holística do sistema, no lugar da determinação isolada dos
problemas nele contidos;
  oferece a base para o plano da implementação enxuta, a partir do desenho do
sistema inteiro, permitindo a formação de um diagrama;
 torna claras as decisões sobre o fluxo;
 demonstra a conexão entre os fluxos de informação e de material.
Apoiado no conceito do pensamento enxuto, o mapeamento do fluxo de valor
colabora para o estabelecimento de um sistema de produção puxada, em que o cliente
é agente principal, servindo como fonte para a definição de valor e para o
estabelecimento do ritmo da produção. Assim, a ferramenta se mostra extremamente
útil no combate ao desperdício, sendo um poderoso instrumento para a geração
efetiva de valor.
É importante reforçar que o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta
bastante abrangente, capaz de proporcionar melhorias tanto aos processos internos
da organização quanto à cadeia de suprimentos como um todo, trazendo benefícios a
fornecedores e outros agentes envolvidos.
Assim, de acordo com Jacobs e Chase (2012), os conceitos de processos enxutos
integrantes do contexto em que o MFV é desempenhado também podem ser utilizados
no desenho da cadeia de suprimentos, resultando em conjuntos de princípios
destinados a arranjos físicos enxutos, programação da produção enxuta e cadeias de
suprimentos enxutas.
Saiba Mais
Leia mais sobre a cadeia de suprimentos na obra Administração de operações
e da cadeia de suprimentos (JACOBS; CHASE, 2012).
Como corresponde a uma espécie de fluxograma, o MFV utiliza símbolos que
costumam seguir certa padronização, embora possam haver variações ou adaptações.
A Figura 1 apresenta algumas das figuras mais comumente utilizadas, agrupando-as
em quatro principais categorias: processo, material, informação e símbolos gerais.
Aplicação do MFV
Para demonstrar a aplicação do mapeamento de fluxo, vejamos um exemplo proposto
por Jacobs e Chase (2012), ilustrado na Figura 2. Nele, é considerado um processo
produtivo cujas operações são realizadas em um turno diário de 460 minutos,
desempenhado ao longo de 20 dias/mês, para uma demanda de 10.080 peças/mês,
que resultam em 504 peças/dia.
 Considerando o conceito da produção puxada, o controle de produção recebe
a informação da demanda mensal sinalizada pelos clientes, efetivada por meio de
pedidos semanais, e a partir dela monta e transmite aos fornecedores a previsão
mensal de fornecimento, que segue o mesmo formato (previsão mensal em pedidos
semanais). Com isso, o controle de produção estabelece a programação semanal de
produção, dando origem a programação diária, que passa a ser gerida pelo supervisor
de produção na condução de cada uma das atividades. Esse conjunto forma um
importante elemento contido no mapa, que corresponde ao fluxo de informações.
A partir daí, o fluxo de materiais se inicia com o fornecimento, que é realizado
em remessas semanais pelo fornecedor — os materiais são armazenados no estoque
de matéria-prima, cujo nível médio é de 2.500 unidades.
O material, então, ingressa no processo de produção, passando pelas suas
cinco etapas, cada uma realizada por um único operador:

 usinagem;
 afiação;
 limpeza/desbaste;
 inspeção;
 embalagem.
Para cada um dos processos, são apresentadas informações como tempo de ciclo
da atividade (TC), tempo de troca (TT) de um tipo de item para outro, tamanho do lote,
tempo disponível por dia em segundos (Disp) e percentual de tempo de operação (TO)
utilizado, que corresponde a Disp. (−) TT/Disp. A atividade limpeza/desbaste, em
especial, corresponde a um processo de múltiplas etapas, no qual os itens são
manuseados em ordem de chegada. Podemos, ainda, notar que, entre cada processo,
existem estoques reguladores, com os seus respectivos volumes médios.
Por fim, na parte inferior do mapa, temos a linha de tempo do fluxo, onde são
demonstrados o tempo de processamento para cada uma das atividades (em
segundos) que formam o tempo de ciclo total e tempo de trabalho total, equivalentes a
130 segundos, e os tempos médios de espera em estoque, cuja soma permite formar
uma estimativa do tempo de espera ao longo do sistema inteiro, correspondendo,
nesse caso, a um total de 34 dias.
O mapeamento de fluxo de valor consiste em um processo composto por duas
partes: a apresentação da “situação atual” do processo e a verificação da possível
“situação futura”. A Figura 3 apresenta o mapa correspondente à segunda etapa,
baseado no mesmo processo avaliado inicialmente, mas contendo sugestões de
melhorias, representados por notações de eventos kaizen (filosofia japonesa que se
preocupa com a melhoria contínua), que sugerem áreas ou pontos do processo em
que melhorias podem ser implementadas.

No mapa, podemos visualizar o processo totalmente redesenhado,

correspondendo ao resultado de uma série de melhorias propostas. No fluxo de
informações, é sugerida uma alteração nas previsões de demanda e fornecimento,
que passam a considerar estimativas para o período de 3 meses, formalizada em
contratos mensais.
No fluxo de materiais, é identificado o gargalo do processo (que corresponde à
operação de usinagem), e propõem-se a alteração da periodicidade das entregas
realizadas pelo fornecedor (que passa a ser realizada em duas remessas semanais) e
a redução do tamanho do lote (que passa a ser de 500 peças).

Além disso, são propostos projetos kanban nas duas extremidades do fluxo
(junto aos fornecedores e clientes). Tendo em vista que a metodologia kanban visa
estabelecer um sistema de controle de estoque mínimo, esses projetos permitem
reforçar ainda mais a intenção de fazer com que o processo inteiro seja convertido em
um “sistema puxado”, operado diretamente em resposta à demanda do cliente, em vez
de “empurrar” o material pelo sistema com base nas programações semanais
formuladas pelo controle de produção.
Outra importante alteração proposta consiste na formação de uma célula de
trabalho, onde as operações de produção individuais são agrupadas e combinadas,
sendo realizadas por três operadores. Com isso, o tempo de ciclo passa para 45
segundos (maior tempo individual), enquanto o tempo de trabalho total permanece
sendo 130 segundos. Passa a ser apurado também o takt time (o qual corresponde à
razão entre o tempo disponível e número de peças demandadas, ambos na fração
diária), que, convertido, resulta em 55 segundos.
Ao compararmos o tempo de ciclo de 45 segundos com o takt time de 55
segundos, podemos perceber que, com tal formatação, o processo se apresenta em
condições de atender à demanda.
Por fim, como resultado global, podemos notar uma significativa redução no
tempo de resposta, que passa a ser de apenas de cinco dias nesse novo sistema, no
lugar dos 34 dias demandados na versão anterior do sistema.
Saiba Mais
Leia mais sobre tempo de ciclo, takt time e outros importantes indicadores
relacionados à produção na obra Sistemas de produção: conceitos e práticas para
projetos e gestão da produção enxuta (ANTUNES et al., 2008).

Verificar possibilidade de reduzir os tempos de setup, se possível, rebalancear a linha,

para eventuais reduções em estoques em produção, verificação/readequação do
layout da fabrica.

Na Prática
O mapeamento do fluxo de valor corresponde a uma importante ferramenta destinada
à análise de processos que oferece uma demonstração gráfica das diversas atividades
nela envolvidas, sejam elas geradoras ou não de valor, permitindo que oportunidades
de melhoria possam ser detectadas, colaborando para a identificação e a eliminação
de desperdícios.
Acompanhe a seguir um exemplo de aplicação prática do mapeamento do fluxo de
valor, demonstrando constatações, considerações e questionamentos que podem ser
formulados a partir da análise do mapa desenhado sobre um processo existente.
Uma indústria fabricante de acessórios de metal para portas e janelas decidiu aplicar o
mapeamento do fluxo de valor em seu processo produtivo, que é composto de 5
etapas: fundição, usinagem, polimento, pintura e montagem.
No interativo a seguir é apresentado o mapa que foi desenhado com base no processo
em sua situação atual. Nele, são informados, para cada uma das operações, o número
de operadores e os tempos relacionados a cada atividade (conforme legenda na parte
inferior do mapa).

A partir do mapa do estado atual, a empresa pode realizar a avaliação do processo,

verificando falhas e pontos de melhoria. Durante essa análise, surgiram diversas
considerações e questionamentos:
- O tempo de produção na fundição é o mais longo de todos e bastante elevado. Seria
possível reduzi-lo? Podemos envolver menos operadores ou gastar menos tempo de
set-up?
- O tempo de produção na montagem é o segundo mais longo. É possível reduzir esse
tempo? Se colocarmos mais operadores, o tempo diminui? Se sim, qual seria o
impacto no lead time?
- As etapas de usinagem e polimento possuem os menores índices de eficiência. Qual
seria o motivo? O que está impactando mais? Como podemos melhorar esse
indicador? É possível aplicar automação industrial para melhorá-los?
- Os tempos gastos para o transporte interno entre usinagem e polimento e entre
polimento e pintura são muito altos. É possível reduzi-los? Como fazer isto? O leiaute
da planta está interferindo? Podemos implantar um Kanban?
- Os tempos gastos com atividades que não agregam valor, mas são necessários
(resfriamento e secagem) também são elevados. Eles podem ser melhorados?
Podemos aplicar alguma tecnologia para reduzi-los?
- A entrega do produto acabado ao cliente leva 2 dias via transporte rodoviário.
Podemos melhorar esse prazo de entrega? Como? O transporte rodoviário é a melhor
alternativa?
Com base nessas considerações, a empresa definiu melhorias a serem implantadas e
desenhou o mapa do estado futuro desejado para o processo e, a partir dele,
estabeleceu e implementou ações para que fosse atingido.