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Curso
Gestão Pública
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Carga horária: 60 hs
 Conteúdo

Introdução ............................................................................................................ Pág. 5

Organizações Públicas e Legislação ................................................................... Pág. 8
Lei de Responsabilidade Fiscal............................................................................ Pág. 25
Licitações, Contratos e Convênios na Administração Pública.............................. Pág. 26
Lei de Diretrizes Orçamentárias ........................................................................... Pág. 32
Gestão Financeira em Organizações Públicas .................................................... Pág. 33
Políticas Públicas - Sociais. ................................................................................. Pág. 46
Gestão da Informação, Conhecimento e E-Governement.................................... Pág. 47
A Nova Gestão Pública ........................................................................................ Pág. 48
Modelos de Gestão Pública ................................................................................. Pág. 54
Gestão Estratégica de Organizações Públicas .................................................... Pág. 55
Gestão de Pessoas no Setor Público ................................................................... Pág. 60
Gestão de Projetos e Eficiência no Setor Público ................................................ Pág. 69
Gestão para Resultados no Setor Público ........................................................... Pág. 70
Accountability ....................................................................................................... Pág. 80
Bibliografia ........................................................................................................... Pág. 84
INTRODUÇÃO

Definição:

Gestão Pública = Public Administration

Administração Pública:

como organização Como atividade administrativa

conjunto de serviços, organismos e entidades

a atuação de forma regular e

contínua dos serviços, organismos e
entidade para a satisfação das
necessidades coletivas.

Segundo Freitas do Amaral, a Administração Pública é ―O sistema de

órgãos, serviços e agentes do Estado, bem como das demais
pessoas coletivas públicas, que asseguram em nome da coletividade
a satisfação regular e contínua das necessidades coletivas de
segurança, cultura e bem estar”.

5
 DIFERENÇA ENTRE GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO PRIVADA

 A Administração Pública e a Administração Privada distinguem-

se através do seu objeto (sobre que incidem), sua finalidade e
pelos meios que utilizam.
 A atividade administrativa pública apresenta características
próprias.
 Administração Pública é um instrumento do poder político.
 Todas as organizações públicas se encontram dependentes da
vontade política de representantes da coletividade.
 Os objetivos que o poder político fixa para cada organização
pública não podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa
da própria organização.
 A gestão dos recursos humanos e a fixação de preços dos
serviços prestados ou dos bens produzidos, encontram-se
limitados por vários princípios específicos do Direito
Administrativo.
 As organizações públicas não concorrem, nem com as
privadas, nem entre si. A sua sobrevivência depende apenas,
do poder político que as cria, mantém, modifica e extingue.
 A função política do Estado tem como fim a definição do
interesse geral da comunidade. Além disso, tem uma natureza
criadora e caráter livre e primário.
 A função administrativa tem como objetivo a realização do
interesse geral da comunidade, a satisfação das necessidades
coletivas. E também tem uma natureza executiva que coloca
em prática as orientações políticas. O seu carácter é
condicionado e secundário, está subordinado às orientações
políticas e da legislação.
 A função legislativa também define opções, objetivos e normas.
Hoje, a Administração Pública é uma atividade totalmente
subordinada à lei. A lei e o fundamento, o critério e o limite de
toda a atividade administrativa.
 A função de justiça é tal como a função administrativa,
secundária, executiva e subordinada à lei. A diferença está em
que a justiça cabe julgar, enquanto à administrativa cabe gerir.

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O ESTADO

O Estado é uma pessoa coletiva com personalidade jurídica, com

patrimônio próprio, com funcionários que atuam ao seu serviço.

 Nem todos os órgãos e serviços do Estado têm competência

extensível a todo o território, existem também órgãos e serviços cuja
competência está limitada a determinadas áreas circunscritas.
 A função administrativa direta – através de órgãos e serviços sob a
dependência do Governo como os serviços sem autonomia / serviços
com autonomia (escolas/universidades).
 A função administrativa Indireta– através da criação de entidades com
personalidade jurídica - não pertencem ao Estado, mas prosseguem
fins atribuídos ao Estado. O Estado tem poderes de intervenção. São:
institutos, empresas públicas, associações públicas.
 Unicidade: o Estado é a única pessoa coletiva deste gênero.
 Cárater originário: a pessoa coletiva (Estado) é criada pelo poder
constituído. Tem natureza originária, não derivada.
 Territorialidade: o Estado é uma pessoa coletiva cuja natureza faz
parte um certo território, o território nacional.
 Multiplicidade de atribuições: o Estado é uma pessoa coletiva de fins
múltiplos, podendo e devendo prosseguir diversas atribuições.
 Pluralismo de órgãos e serviços: são numerosos os órgãos do Estado,
bem como os serviços administrativos que auxiliam esses órgãos.
 Organização em ministérios: os órgãos e serviços do Estado, a nível
central, estão estruturados em departamentos, por assuntos ou
matérias.
 Personalidade jurídica una: apesar da multiplicidade das atribuições,
do pluralismo dos órgãos e serviços, e da divisão em ministérios, o
Estado mantém sempre uma personalidade jurídica una. Cada órgão
do Estado, cada Ministro, cada diretor-geral, cada Governador civil,
cada chefe de repartição vincula o Estado no seu todo, e não apenas
o seu ministério ou o seu serviço. O Património do Estado também é
um só.
 Instrumentalidade: a administração do Estado é subordinada, não é
independente nem autônoma. É um instrumento para o desempenho
dos fins do Estado. A Constituição submete a administração direta do
Estado ao poder de direção do Governo. A administração indireta, fica

7
 apenas sujeita à superintendência do Governo e a administração
autônoma é controlada por um simples poder de tutela.
 Estrutura Hierárquica: a administração direta do Estado encontra-se
organizada por um modelo constituído por órgãos e agentes com
atribuições comuns e competências diferenciadas, ligados por um
vínculo de subordinação.
 Supremacia: o Estado-Administração pelo seu caráter originário e
instrumental relativamente aos fins do Estado, exerce poderes de
supremacia, não só em relação aos sujeitos de direito privado como
também sobre as outras entidades públicas.
 Poderes do Estado : Legislativo, Executivo e Judiciário.

Tais poderes são independentes e harmônicos entre si e com

suas funções reciprocamente indelegável.

ATENÇÃO:

1. O que há, portanto, não é a separação de Poderes com

divisão absoluta de função, mas, sim, distribuição de 3 funções
estatais precípuas entre orgãos independentes, mas harmônicos e
coordenados no seu funcionamento, mesmo porque o poder estatal é
uno e indivisível.

2. Governo é o conjunto de Poderes. Administração Pública é o

conjunto de orgãos.

CAPÍTULO I: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E LEGISLAÇÃO

1. HISTÓRICO DAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS NO BRASIL

(adaptado do texto – autor: Tatiana Cristina Mendes Lima)

Pimenta (1998) afirma que até o século XIX o Estado brasileiro pode
ser caracterizado como um Estado patrimonialista (para Martins, 1997, o
Estado patrimonialista é a cultura de apropriação daquilo que é público pelo
privado), devido à sua pequena participação na economia e na ordem social
do país. Mesmo com o início da República em 1889, quando ocorreram
alterações significativas no processo político de detenção do poder, que
deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas
oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não mudou
significativamente.

8
 Segundo o mesmo autor, essas condições se estenderam até a
década de 1930, com o início da aceleração do processo de industrialização
brasileira, quando o Estado passou por uma transformação profunda,
surgindo como um Estado intervencionista, que para Ferreira (1999) significa
aquele governo onde o ato do poder central destina-se a impor medidas
necessárias a manter a integridade da União, quando algum dos seus
membros está submetido à anormalidade grave e que prejudique o
funcionamento da Federação. Essas transformações passaram a induzir o
crescimento econômico, ao mesmo tempo em que apoiaram a
profissionalização do funcionamento e a expansão das organizações
burocráticas públicas. Foi nesse período que surgiram as primeiras
características do Estado brasileiro como Estado do bem-estar, com a
criação de novas áreas de atuação, novas políticas e novos órgãos, tais
como o Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e o Ministério da
Educação e Saúde Pública.
Martins (1997:174-175) afirma que do ponto de vista das
organizações públicas, essa fase (década de 1930) não implicou uma maior
demanda sobre a Administração Pública, nem registrou esforços
sistemáticos de reforma administrativa, senão reestruturações ministeriais
próprias da atividade governamental do Império e da implantação do
federalismo desconcentrado da República Velha.
Segundo Marcelino (2003), foi no período entre 1930 e 1945 que se
desenvolveram ações de renovação e inovação do poder governamental. As
premissas fundamentais eram a reforma do sistema de pessoal, a
implantação e simplificação de sistemas administrativos e das atividades de
orçamento, para promover eficiência à Administração Pública.
Denota-se que a característica mais marcante desse período foi à
reforma dos meios, ou seja, das atividades de administração geral, em
detrimento da reforma dos fins, isto é, das atividades substantivas.
Conforme afirma Marcelino (2003), o impulso reformista entrou em
colapso após 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritário
implantado por Getúlio Vargas em 1937. A falência ocorreu devido à reforma
ter obedecido a uma orientação autocrática e impositiva por ocorrer num
período ditatorial (1937-45), como já foi citado anteriormente, o que
contribuiu para que a administração assumisse características de um
sistema fechado. Somente em 1952 esboçou-se um novo ciclo, que se
estendeu por 10 anos, durante os quais se realizaram estudos e se
elaboraram projetos que não chegaram, entretanto, a se concretizar.
Para Marcelino (2003), na década de 1960 consolidava-se o modelo
chamado "administração para o desenvolvimento", voltado
fundamentalmente para a expansão da intervenção do Estado na vida
econômica e social, para a substituição das atividades de trabalhadores
estatutários por celetistas e para a criação de entidades da administração
descentralizada para realização da intervenção econômica do Estado. O
clima político-institucional dos governos autoritários gerou um modelo
organizacional no país que se caracterizou pela centralização de um
complexo aparelho burocrático.
Ainda, segundo o mesmo autor, o desafio dos anos 1980 era instalar
sistemas administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e

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possibilitar ao país o uso efetivo de seus recursos. No entanto, o complexo
processo de reforma administrativa vincula-se ao contexto econômico,
social, político e cultural do país, não podendo, dessa forma, ser enfatizado
somente sob os aspectos legais e técnicos.
Nota-se que diante dos desafios dos anos de 1980, enfrentados pelo
Estado, a Constituição promulgada em 1988, segundo Pimenta (1998),
paradoxalmente criou uma série de direitos e garantias aos trabalhadores de
organizações públicas, que vieram a sobrecarregar as despesas do Estado.
É o caso da estabilidade dos trabalhadores, da obrigatoriedade de
implantação do regime jurídico na área de pessoal, que aumentou os seus
direitos e garantias em organizações públicas, e da igualdade de
vencimentos para cargos assemelhados, entre outros.
De acordo com Carbone (2000), a história da Administração Pública
no Brasil ainda é muito recente. Não é muito comparada a outras culturas,
mas é suficiente para gerar um modus operandi próprio. No Brasil, os
trabalhadores de organizações públicas sempre necessitaram possuir
habilidades diplomáticas nas suas relações de trabalho para não
provocarem divergências com a administração pouco competente dos
gestores. Nas organizações públicas, são as relações de estima e os jogos
de influência os verdadeiros indicadores de poder no Brasil.
Segundo Castor e José (1998), a história da administração brasileira é
uma repetição monótona da luta entre duas forças: de um lado, uma
burocracia formalista, ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa às
tentativas periódicas de modernização do aparelho do Estado, aliada aos
interesses econômicos retrógrados e conservadores, embora politicamente
influentes; de outro, as correntes modernizantes da burocracia e seus
próprios aliados políticos e empresariais. A primeira quer perpetuar seu
controle social e seus privilégios por meio da centralização burocrática, de
natureza conservadora e imobilista. As forças modernizantes, por sua vez,
industrializadas e abertas ao exterior, exigindo novas missões para o
Estado, principalmente na área de ampliação da infraestrutura econômica e
social, hoje apontam para a globalização e o liberalismo.
De um lado tem-se a burocracia em seu sentido corporativo,
centralizadora e, portanto, contrária às mudanças na organização e nas
formas de operar do aparelho do Estado; e de outro, as forças inovadoras,
que, não raramente, encontram muita dificuldade para implementar de
maneira efetiva projetos de reforma. Essas forças inovadoras procuram
introduzir, nas organizações públicas, uma cultura de flexibilidade e de
gestão empreendedora que permita às organizações públicas atuarem de
forma eficiente, num mundo de rápidas transformações.
De acordo com Castor e José (1998), a elevada autonomia
operacional concedida às organizações públicas implica em privilégios
corporativistas, práticas de favorecimento e de clientelismo, quando não de
exercício duvidoso do cargo.
Por isso, entre as demandas das organizações públicas, a principal
que todos devem considerar é a tentativa de transformação da cultura
imposta a elas desde o princípio da criação do serviço público.
Isso fica evidente quando Guimarães (2000:127) afirma que "no setor
público, o desafio que se coloca para a nova Administração Pública é como

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transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um
processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras".
O mesmo autor afirma que essa transformação só é possível quando
ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos
recursos públicos e introduzir-se uma nova cultura de gestão.
Para Gaster (1999), a baixa qualidade dos serviços públicos gera e
perpetua uma baixa expectativa em relação ao que pode ser oferecido, tanto
por usuários quanto por prestadores de serviços, contribuindo, assim, para
gerar um ciclo vicioso de insatisfação e frustração de gerentes e usuários.

2. ORGANIZAÇÃO PÚBLICA x ORGANIZAÇÃO PRIVADA x

ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas

das demais organizações, acrescidas, entretanto de algumas
especificidades como:

 Apego às regras e rotinas,

 Supervalorização da hierarquia,
 Paternalismo nas relações,
 Apego ao poder.

De acordo com Carbone (2000), as características da organização

pública que dificultam a sua mudança são as seguintes:

 Burocratismo — excessivo controle de procedimentos, gerando uma

administração engessada, complicada e desfocada das necessidades
do país e do contribuinte;
 Autoritarismo/centralização — excessiva verticalização da estrutura
hierárquica e centralização do processo decisório;
 Aversão aos empreendedores — ausência de comportamento
empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produção
vigente;
 Paternalismo — alto controle da movimentação de pessoal e da
distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos
interesses políticos dominantes;
 Levar vantagem — constante promoção da punição àqueles
indivíduos injustos, obtendo vantagens dos negócios do Estado;
 Reformismo — desconsideração dos avanços conquistados,
descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança
generalizada. Corporativismo como obstáculo à mudança e
mecanismo de proteção à tecnocracia.

Um ponto fundamental ao planejamento e à gestão pública, levantado

por Martelane (1991), é a presença de dois corpos funcionais com
características nitidamente distintas: um permanente e outro não-
permanente. O corpo permanente é formado pelos trabalhadores de carreira,

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cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não
permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos
externos e mais amplos aos da organização.

O conflito entre eles é acentuado pela substituição dos trabalhadores

não permanentes, que mudam a cada novo mandato. Schall (1997) afirma
que essa descontinuidade administrativa é um dos pontos que mais
diferenciam a organização pública da privada, conferindo às organizações
públicas características específicas, que também podem ser aplicadas à
realidade brasileira, como:

 Projetos de curto prazo — cada governo só privilegia projetos que

possam concluir em seu mandato, para ter retorno político;
 Duplicação de projetos — cada novo governo inicia novos projetos,
muitas vezes quase idênticos, reivindicando a autoria para si;
 Conflitos de objetivos — conflito entre os objetivos do corpo
permanente e do não permanente, o que pode gerar pouco empenho
em relação aos procedimentos que vão contra interesses corporativos
— ciência de que a chefia logo será substituída;
 Administração amadora — administração feita por indivíduos com
pouco conhecimento da história e da cultura da organização e, muitas
vezes, sem o preparo técnico necessário — predomínio de critérios
políticos em detrimento da capacidade técnica ou administrativa dos
nomeados.

3. ADMINISTRAÇÃO PRIVADA

 A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade

de crescimento).

O tipo ideal elaborado por Max Weber referente à burocracia forneceu

uma base para as reformulações contemporâneas da análise da
organização. Weber analisou a burocracia destacando as seguintes
características:

1. Princípio das atribuições oficiais (grau de especialização);

2. Princípio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado
de mando e subordinação, linha de comando);
3. Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de
regras para tomada de decisão);
4. Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento
técnico e perícia);
5. Eficiência dos funcionários;
6. Normas;
7. Promoção por mérito e estabilidade no cargo;
8. Formalização de procedimento.

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 Então de acordo com Weber, na Administração Privada às pessoas
tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento
profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem
escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa
posição.

Na Administração Privada a pessoa que tem mais ambição pode

trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer
suas necessidades, tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas
também têm a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e
assim administrá-lo da maneira que melhor lhe convém.

 Oferecer o melhor serviço para alcançar a satisfação do cliente se

tornando competitiva.

Conforme citado acima, a Administração Privada possui muitos meios

para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e
para ser mais bem vista perante a sociedade.

Todas as organizações funcionam em um ambiente competitivo, seja

próximo e imediato ou não. O ambiente competitivo compreende
organizações específicas com as quais a organização interage. O ambiente
competitivo inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a
ameaça de substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. Portanto,
quem sai ganhando é o cliente que terá o poder de escolha. As empresas
vão ―brigar‖ entre si, procurando sempre ser a melhor, ter melhores preços e
qualidade, atender com eficiência seus clientes, para obter maiores vendas e
lucros.

Se existissem apenas organizações públicas, não haveria esse leque

de opções que são ofertados hoje às pessoas. Seria ofertada a maneira
como a empresa quer vender, e não como o cliente quer comprar.

A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produção em

certa escala, com preço competitivo e que proporcione satisfação aos
clientes. Competitividade em nível global e satisfação do cliente fazem parte
do dia-a-dia das empresas, e diante disso é fundamental aproximar-se do
cliente, e conhecer suas necessidades e valores.

Na Gestão Pública não se faz necessária essa preocupação, pois ela

tem a finalidade de proporcionar serviços aos cidadãos, além de arrecadar
tributos. Já a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.
E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando
inúmeros benefícios, bem como preço e qualidade.

 Maior flexibilidade de benefícios individuais, possibilitando o

aumento da renda per capita.

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 As empresas privadas realizam função produtiva fundamental em uma
economia. Como essas empresas pertencem a pessoas – totalmente
dependentes destas empresas – e não ao Estado, o trabalho que os
empregados desenvolvem neste tipo de empresa é muito maior do que se
trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao Estado, ou seja, pertence
a todos e ao mesmo tempo a ninguém. O conceito a que me refiro é o de
produtividade, ou seja, maior eficiência das pessoas em diferentes
condições de trabalho.

Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas
tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva
vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada há uma
flexibilidade muito grande em relação à seleção de pessoal, e ainda, se a
pessoa selecionada não corresponder às expectativas ela pode ser
substituída sem grandes problemas. O que acontece na Administração
Pública é uma grande padronização da seleção de pessoas através de
concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por outro
lado, causa ineficiência e, além disso, muitas vezes a pessoa selecionada
não possui as características aspiradas pelo cargo em questão.

Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas são

muito eficientes frente às empresas públicas, pois o objetivo principal delas
consiste em buscar a maximização dos lucros, ou seja, aumentar a diferença
entre suas receitas e seus custos.

Partindo dessa análise, conclui-se que a Administração Privada gera

eficiência. Eficiência causa aumento nos lucros. O aumento nos lucros
propicia, entre outros, o investimento e o crescimento da economia. Além
disso, o PIB e a riqueza das nações se maximizam.

 Cada um é responsável pela sua qualidade de vida.

A Administração Pública defende uma maior igualdade entre as

pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O
governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haverá igualdade entre
todos?

Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na

prática nem sempre é assim. Para responder a estas questões abordaremos
o exemplo da antiga URSS, que implantou o regime socialista na década de
20. A princípio a população toda estava ansiosa por esse regime político,
mas ao decorrer dos anos, descobriram que não era toda aquela perfeição
anunciada.

Nesse período os problemas gerados pela burocratização do governo

soviético foram piorando a situação social, política e econômica do país. As
promessas de prosperidade e igualdade, propagandeadas pelos veículos de
comunicação estatais, faziam contraste com os privilégios a uma classe que
vivia à custa da riqueza controlada pelo governo, enquanto o resto do povo
estava em péssimas condições.

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 Na Administração Privada cada um é responsável pela sua qualidade
de vida. O seu sucesso ou fracasso vai depender única e exclusivamente de
si mesmo.

4. EQUILÍBRIO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA

Posterior ao que foi visto sobre Administração Pública e Privada,

pode-se perceber a importância de ambas para que haja o equilíbrio da
sociedade, pois se somente uma delas for intensificada haverá um abalo na
estrutura social em que as pessoas estão inseridas.

Se o modelo de administração fosse focado na gestão pública, as

organizações e as pessoas em que delas fazem parte não seriam
competitivas e não teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo
reconhecimento do seu trabalho. Também as pessoas não teriam tanto
poder de escolha e seriam dependentes desse tipo organização.

Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a

questão mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder
aquisitivo teriam o privilégio de possuírem maior escolha e melhores
oportunidades, fazendo com que as classes econômicas mais baixas fossem
excluídas cada vez mais.

No entanto, a burocracia existe em ambas as administrações e não se

intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia
faz com que esses dois tipos de gestão caminhem lado a lado e ao mesmo
tempo uma contra a outra.

Contudo, a organização privada depende da pública e vice-versa,

para que haja estabilidade e não hajam oscilações nas ações tomadas por
ambas no contexto social. Isso faz com que uma gestão fiscalize a outra,
havendo assim, o já citado, equilíbrio da sociedade.

5. Organização do terceiro setor

O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões

sociais.
O segundo setor é o privado, responsável pelas questões individuais.
Com a falência do Estado, o setor privado começou a ajudar nas
questões sociais, através das inúmeras instituições que compõem o
chamado terceiro setor. Ou seja, o terceiro setor é constituído por
organizações sem fins lucrativos e não governamentais, que tem como
objetivo gerar serviços de caráter público.

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As ONG’s (Organizações não governamentais) são organizações formadas
pela sociedade civil sem fins lucrativos e que tem como missão a resolução
de algum problema da sociedade, seja ele econômico, racial, ambiental, e
etc., ou ainda a reivindicação de direitos e melhorias e fiscalização do poder
público. Também chamado ―terceiro setor‖, embora essa definição não seja
muito clara, as organizações sem fins lucrativos são particulares ou públicas,
desde que não tenham como principal objetivo a geração de lucros e se
houver geração de lucros, estes sejam destinados para o fim a que se
dedica a organização não podendo ser repassado aos proprietários ou
diretores da organização.

6. PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS DA GESTÃO PÚBLICA PARA

EXCELÊNCIA

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os

princípios constitucionais da Administração Pública e como pilares os
fundamentos da excelência gerencial. Princípios são proposições que
contém as diretrizes estruturais de determinada ciência, pelos quais seu
desenvolvimento deverá pautar-se. A atual Constituição da República
Federativa do Brasil, no caput do seu artigo 37, enuncia que ―a
Administração Pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência‖.

Percebe-se, então, que a Gestão Pública deve ser exercida

obrigatoriamente com observância da: Legalidade, isto é, estrita obediência
à lei, pois nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão
poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Impessoalidade,
ou seja, não fazer distinção entre as pessoas, excetuando-se os casos
previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o
conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser
disponibilizados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de
organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas
muito importantes. Moralidade, isto é, pautar a Gestão Pública por um
código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de
foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. Publicidade, ou
seja, ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados, induzindo ao
controle social. Eficiência, isto é, fazer o que precisa ser feito com o máximo
de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de
qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do
serviço e qualidade do gasto.

16
 Orientados por esses princípios constitucionais, integrantes da base
de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública, os
fundamentos apresentados a seguir com base no disposto no Instrumento
para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2008/2009.

I- PENSAMENTO SISTÊMICO:

Entendimento das relações de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo, com foco na sociedade. Na prática, implica que as
pessoas entendam o seu papel no todo (as inter-relações entre os
elementos que compõem a organização – a dimensão interna e a dimensão
externa). As organizações públicas são sistemas vivos, integrantes de
ecossistemas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. O
seu sistema de gestão deve ser dinâmico e capaz de contemplar a
organização como um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas
estratégias, observando o alinhamento e a interconexão dos seus
componentes, ou seja, a consistência entre os seus objetivos, planos,
processos, ações e as respectivas mensurações.

II- APRENDIZADO ORGANIZACIONAL:

Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento,

individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de informações e experiências. Na prática, a organização
deve buscar de maneira estruturada, específica e proativa, o conhecimento
compartilhado, utilizar o erro como instrumento pedagógico, disseminar suas
melhores práticas, desenvolver soluções e implementar refinamentos e
inovações de forma sustentável. A evolução da organização depende da
preservação do conhecimento que ela tem de si própria, de sua gestão e de
seus processos.

III- CULTURA DA INOVAÇÃO:

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação

e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuação da organização. Na prática, implica em buscar e desenvolver
continuadamente ideias originais, incorporando-as a seus processos,
produtos, serviços e relacionamentos e romper as barreiras do serviço
público antiquado e burocrático, visando a otimizar o uso dos recursos
públicos e produzir resultados eficientes para a sociedade.

IV- LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS:

A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela

orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais, e deve atuar de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da
cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do

17
interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais
alto nível gerencial e a assessoria da organização. Na prática, a alta
administração deve atuar como mentora, ter visão sistêmica e abrangente,
ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo,
mantendo comportamento ético, habilidade de negociação e liderando pelo
exemplo. A sua atuação deve conduzir ao cumprimento da missão e ao
alcance da visão de futuro da organização.

V- ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES:

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos

da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que
a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a
medição e análise do desempenho, levando em consideração as
informações disponíveis. Na prática, implica em postura proativa relacionada
à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente –
percepção dos sinais do ambiente e antecipação - com vistas a evitar
problemas e/ou aproveitar oportunidades. A resposta rápida agrega valor à
prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de
Estado. A orientação por processos permite planejar e executar melhor as
atividades pela definição adequada de responsabilidades, uso dos recursos
de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de problemas,
eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade. Os
fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos
externamente à organização, se transformam em informações que
subsidiam a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos.
Esses conhecimentos dão à organização alta capacidade para agir e poder
para inovar.

VI- VISÃO DE FUTURO:

Indica o rumo de uma organização. A constância de propósitos a

mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de
estabelecer um estado futuro desejado que oriente o processo decisório e
que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos
cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores
externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto
na sociedade. Na prática, implica em pensar, planejar e aprender
estrategicamente, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis. É
por meio da formulação das estratégias que a organização prepara-se para
colocar em prática sua visão de futuro. O alcance dessa visão é o resultado
da implementação dessas estratégias sistematicamente monitoradas para
readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso.

VII- GERAÇÃO DE VALOR:

Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento do valor

tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Na prática, a organização deve enfatizar o acompanhamento dos resultados

18
em relação às suas finalidades e metas, a comparação destes com
referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes
interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor
para todas elas.

VIII- COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS:

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de

melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de
empreender, com incentivo e reconhecimento. Na prática, implica em dar
autonomia para atingir metas, alcançar resultados e assumir riscos, criar
oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências,
reconhecer o bom desempenho, criar práticas flexíveis e produtivas para
atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participativo e
agradável.

IX- FOCO NO CIDADÃO E NA SOCIEDADE:

Direcionamento das ações públicas para atender continuadamente as

necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de
direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. Na
prática, admite que as organizações públicas têm obrigação de atender, com
qualidade e presteza, as necessidades e as demandas dos cidadãos
usuários, atuais e potenciais, e da sociedade de forma regular e contínua,
devendo para tal alinhar as suas ações e resultados a tais necessidades e
expectativas e antecipar as necessidades futuras deles, o que implica em
estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o melhor
no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse
público. È dever da Administração Pública garantir o direito dos cidadãos de
acesso aos serviços públicos de maneira contínua, em especial no que se
refere aos serviços essenciais.

X- DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS:

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações

com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas
competências complementares para desenvolver sinergias. Na prática,
implica em desenvolver maior interação, relacionamento e atividades
compartilhadas com outras organizações, visando a entrega de valor
agregado a suas partes interessadas por meio da otimização das suas
competências essenciais. Essas parcerias – formalizadas por um dado
período para atingir um objetivo estratégico - podem ser com clientes,
fornecedores, organizações de cunho social ou competidores, sendo
baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.

19
 XI- RESPONSABILIDADE SOCIAL:

Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania

com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo
tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da
biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade
das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. Na prática,
pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Consiste no
exercício constante da consciência moral e cívica da organização. O respeito
à individualidade, ao sentimento coletivo, à liberdade de associação, bem
como a adoção de políticas não discriminatórias e de proteção das minorias
devem orientar as relações da organização com as pessoas.

A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável,

identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas
instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preventivas
para eliminar ou minimizar tais impactos. Deve também preservar os
ecossistemas naturais, conservar os recursos não renováveis, racionalizar o
uso dos recursos renováveis e ainda atender e superar os requisitos legais e
regulamentares associados aos seus bens, serviços, processos e
instalações. Implica também no exercício da cidadania mediante o apoio a
ações de interesse social como: educação e assistência comunitária;
promoção da cultura, do esporte e do lazer e participação no
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.

XII- CONTROLE SOCIAL:

Atuação que se define pela participação das partes interessadas no

planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da
Administração Pública e na execução das políticas e dos programas
públicos. Na prática, a Administração Pública deve garantir visibilidade de
seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social. Implica
em disponibilizar informações sobre as ações públicas em condições de
serem entendidas, interpretadas e de possibilitarem efetivamente o controle
social, bem como em tornar acessíveis aos cidadãos as informações sobre o
funcionamento da Administração Pública.

XIII- GESTÃO PARTICIPATIVA:

Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta

administração que busque o máximo de cooperação das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.

Na prática, uma gestão participativa é implementada dando-se às

pessoas autonomia para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o

20
compartilhamento de informações e a confiança para delegar. Em resposta,
as pessoas assumem os desafios e os processos de trabalho dos quais
participam, tomando decisões, criando, inovando e gerando um clima
organizacional saudável.

VAMOS FAZER UMA REVISÃO?

1. Gestão Pública é conduzir a organização para cumprir a

missão:

(Planejar -Organizar -Dirigir -Coordenar –Controlar)

2. Quanto maior for a demanda e mais escassos forem os

recursos, maior capacidade de gestão será exigida.

3. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a

partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser
público.

4. Fundamentos da Gestão Pública por excelência:

 Legalidade - Estrita obediência à lei.

 Moralidade- Pautar a Gestão Pública por um código moral.
 Impessoalidade - Não fazer acepção de pessoas.
 Publicidade- Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos.
 Eficiência - Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade
ao menor custo possível.
 Excelência dirigida ao cidadão - A excelência em Gestão Pública
pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição
de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente
do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
 Gestão participativa- O estilo da Gestão Pública de excelência é
participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança, que
busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os
interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das
equipes de trabalho.
 Gestão baseada em processos e informações - O centro prático da
ação da Gestão Pública de excelência é o processo, entendido como
um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com
alto valor agregado.
 Valorização das pessoas - As pessoas fazem a diferença quando o
assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas
pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de
aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e
reconhecimento pelo bom desempenho.

21
  Visão de futuro - A busca da excelência nas organizações públicas é
diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que
permita à organização antecipar-se às novas necessidades e
expectativas dos cidadãos e da sociedade.
 Aprendizado organizacional - O aprendizado deve ser internalizado
na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em
quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação
da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das
pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades
sempre da melhor maneira possível.
 Agilidade - A postura proativa está relacionada à noção de
antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto,
a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas
demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.
 Foco em resultados - O resultado é a materialização de todo o
esforço da organização para o atendimento das necessidades de
todas as partes interessadas.
 Inovação - Inovação significa fazer mudanças significativas para
melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar
novos valores para as partes interessadas da organização.
 Controle social - A gestão das organizações públicas tem que
estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu
papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns.

MEIRELLES elabora o seu conceito:

"Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos

instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material,
é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em
acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico,
dos serviços do próprio Estado ou por ele assumido em benefício da
coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o
aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços,
visando à satisfação das necessidades coletivas."

5. Órgão Público - É uma unidade que faz parte da Administração

Pública, que tem como dever representar o Estado e agir pelo interesse
público.

São entidades governamentais responsáveis pela administração

direta ou indireta e gerenciamento dos recursos públicos. Tais entidades se
dividem em federais, estaduais e municipais, estando também vinculadas a
um dos Três Poderes.

6. Recebem incumbência da Administração Pública para representá-

la mediante remuneração.

22
 XIV- PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

L egalidade
I mpessoalidade
M oralidade
P ublicidade
Eficiência

 Legalidade- O Estado só faz aquilo que a lei determinar.

 Impessoalidade – Exprime que a atuação do agente público deve
ter sempre a ausência de subjetividade, fica impedido de
considerar interesses próprios ou de terceiros.
 Moralidade - Relaciona com a ideia de honestidade, ética
 Publicidade – representa divulgação.
 Eficiência – Consiste na busca de resultados práticos de
produtividade, de economicidade.

XV- A ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA E SERVIÇOS PÚBLICOS

Administração Pública

Centralizada Descentralizada

Administração
Direta

Administração indireta Permissionária,

Concessionária Por
Por outorga
Autorizadas delegação

23
  Serviço centralizado - é o que o Poder Público presta por seus
órgãos, em seu nome e sob sua exclusiva responsabilidade.
 Serviço descentralizado – (descentralização política e
descentralização administrativa).
 Descentralização política – possui autonomia.
 Descentralização administrativa – possuem auto – administração.

XVI- ORGÃOS PÚBLICOS

São centros de competência instituídos para o desempenho de

funções estatais, através de seus agentes, cuja atuação é imputada a
pessoa jurídica a que pertence.

 Função – são atribuições conferidas aos órgãos, cargos e agentes.

 Cargo ou Emprego – são os lugares criados no órgão para serem
providos por agentes.
 Agentes - são todas as pessoas físicas, vinculadas ou não ao Estado,
que prestam serviço ao mesmo, de forma permanente ou ocasional.

ATENÇÃO

 Autarquias são criadas por lei específica, independem de

registro e são organizadas por Decreto. Tem personalidade
jurídica própria e de Direito Público. Tem função pública própria
e típica, outorgada pelo Estado. Os servidores de autarquias
podem ser Estatutários ou celetistas. Possuem patrimônio
próprio e atribuições estatais específicas. Exemplo:
Universidades.
 Entidades Empresariais – são autorizadas por lei específica. Os
atos constitutivos são do Poder Executivo e deve transcrição
no registro competente. Tem personalidade jurídica própria e
de Direito Privado; nasce com o registro de seu estatuto
elaborado segundo a lei que autoriza sua criação. Podem ser:
Empresa pública ou Sociedade de Economia mista. Exemplo:
Banco do Brasil.
 Fundação: podem ser de Direito Público (são criadas por lei
específica) ou Direito Privado (são autorizadas por lei
específica).

24
 CAPÍTULO II: LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL

SÍNTESE

Está em vigor, desde 5 de maio de 2000, a Lei de Responsabilidade

Fiscal (LRF), que se constitui no principal instrumento regulador das contas
públicas do País, merecendo destaques os seguintes pontos:
1 – São estabelecidos limites para os gastos de pessoal para as três
esferas de governo e para cada um dos Poderes, que terão dois exercícios
para se adequar a esses limites, representando um avanço em relação à
legislação atual, que prevê um limite global, sem explicitar a
responsabilidade de cada Poder.
2 – No último ano do mandato, passam a ficar mais difíceis os
excessos de despesas, sendo proibido o aumento das despesas com
pessoal no segundo semestre, a contratação de antecipação de receita
orçamentária (ARO) e a contratação, nos oito últimos meses, de obrigações
que não tenham recursos gerados no próprio mandato para seus
pagamentos.
3 – Cada nova despesa de duração superior a dois anos, para ser
efetivada, deverá ter assegurada a sua fonte de financiamento.
4 – Os prefeitos deverão assumir compromissos com metas fiscais e,
a cada quatro meses, apresentar ao Legislativo municipal e à sociedade,
demonstrativos quanto ao cumprimento ou não dessas metas.
5 – As dívidas continuam a ser limitadas pela Resolução 78/98, do
Senado, até nova aprovação pelo próprio Senado de proposta de limites a
ser enviada pelo Presidente da República, no prazo de 90 dias.
6 – Ficam proibidos os refinanciamentos de dívidas de Estados e
Municípios, de forma que cada ente da Federação seja responsável pela
administração de suas finanças.
7 – O descumprimento dos limites estabelecidos pela lei acarreta a
suspensão de transferências voluntárias, a contratação de operações de
crédito e a concessão de garantias para a obtenção de empréstimos.
Os que descumprirem as regras da Lei de Responsabilidade Fiscal
serão punidos pelo Código Penal e pelas sanções propostas no Projeto de
Lei 621/99, que prevê os crimes relacionados à Lei de Responsabilidade
Fiscal e que se encontra em fase final de tramitação no Congresso Nacional.

A Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), ou Lei Complementar nº 101, é o

principal instrumento regulador das contas públicas no Brasil, estabelecendo
metas, limites e condições para gestão das Receitas e das Despesas e
obrigando os governantes a assumirem compromissos com a arrecadação e
gastos públicos.
Uma administração transparente e democrática deve mostrar o que fazer e
de onde vai tirar os seus recursos, para que possa contar com a confiança
da população, que pagará os seus tributos de uma maneira mais consciente
e motivada.

25
 A LRF se apóia em quatro eixos:

 Planejamento – é feito por intermédio de mecanismos como o

Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)
e Lei Orçamentária Anual (LOA), que estabelecem metas para
garantir uma eficaz administração dos gastos públicos.
 Transparência – é a ampla e diversificada divulgação dos
relatórios nos meios de comunicação, inclusive internet, para
que todos tenham oportunidade de acompanhar como é
aplicado o dinheiro público.
 Controle – é aprimorado pela maior transparência e pela
qualidade das informações, exigindo uma ação fiscalizadora
mais efetiva e contínua dos Tribunais de Contas.
 Responsabilização – são sanções que os responsáveis sofrem
pelo mau uso dos recursos públicos. Essas sanções estão
previstas na legislação que trata dos crimes de
responsabilidade fiscal (Lei 10.028, de 19 de outubro de 2000).

CAPÍTULO III: LICITAÇÕES, CONTRATOS E CONVÊNIOS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Os convênios têm sido cada vez mais utilizados pela Administração

Pública como instrumentos jurídicos de formalização de práticas
cooperativas de interesses recíprocos entre os diversos entes públicos e
entre estes e as organizações privadas.
Entretanto é muito comum gestores públicos fazerem confusão
quando tendem a optar por realizar um convênio ou um contrato.
Os dois institutos são procedimentos próprios da Administração
Pública, mas que apresentam peculiaridades que os diferenciam.
Nos contratos temos dois sujeitos, o contratante e o contratado,
enquanto que nos convênios, temos as figuras dos partícipes, ou seja, a
concedente, o convenente, o executor e o interveniente. Nos contratos os
interesses são opostos ou divergentes, enquanto que nos convênios os
interesses são recíprocos. Os contratos se submetem à apenas as regras
ditadas na Lei 8.666/93, enquanto que os convênios se submetem a uma
série de legislações. Nos contratos realizam-se composições de interesses,
enquanto que nos convênios há a conjunção de interesses.
O convênio normalmente se executa através de um contrato,
enquanto que os contratos não são executados por meio de convênios.
Também é imperioso observar que nos convênios as partes ou partícipes,
não estão obrigadas a permanecerem pactuadas como nos contratos,
apenas indicam a sua vontade voluntária e recíproca de colaborarem em
algum assunto de interesse comum. Nesse sentido o convênio se coloca

26
como a simples expressão de uma mera intenção de colaborar para um fim
de recíproco interesse, de modo que nada obriga as partes convenentes a
manterem-se dentro do convênio, podendo a ele renunciar a qualquer
tempo.

LICITAÇÃO

O Estado do Bem-Estar Social, proposto nos séculos XIX e XX,

influenciou de forma bastante significativa no papel do Estado em grande
parte dos países capitalistas. Nesta doutrina, o Estado passou a diretamente
prestar serviços sociais e intervir na economia.
O denominado "Novo Estado" nasce no Brasil nos anos 30 em meio a
um cenário de aceleração da industrialização, assumindo um papel decisivo
que lhe permite intervir diretamente no setor produtivo de bens e serviços.
No redimensionamento do papel do Estado, o modelo administrativo
adotado foi o burocrático, que se caracterizou por uma forte padronização e
controle dos procedimentos, o que se mostrou eficaz quando o Estado tinha
pouca finalidade; entretanto, com o inchamento de suas funções, tornou-se
lento e pesado, trazendo uma série de problemas relacionados a gestão.
As decisões ficaram bastante restritas e com controles burocráticos
excessivos, privilegiando o controle de processos ao invés do controle de
resultados.
A esse respeito, o ex-ministro Bresser (PEREIRA, 1998a) escreve: A
crise capitalista mundial dos anos 80 decretou o fim do Estado do Bem-Estar
Social, que tinha sido a solução da crise dos anos 30. Surge a consciência
de que o Estado deve se tornar um Estado Mínimo. Este passa a ser visto
como um meio e não um fim em si mesmo. Começa a se redefinir no Brasil o
papel do Estado, que de um modelo burocrático tende a assumir o papel
gerencial.
Surge o Estado Liberal, defendendo a Administração Pública
gerencial, que tem como características a descentralização administrativa, a
delegação de autoridade e de responsabilidade ao gestor público, rígido
controle de desempenho, a otimização dos gastos públicos e a utilização de
procedimentos mais flexíveis. (PEREIRA, 1998a).
Principalmente nos países ainda em desenvolvimento, o tamanho do
Estado não sofreu grandes reduções, haja vista que este ainda vem servindo
como redutor direto de passivos sociais existentes, ainda mantendo uma
significativa carga de gastos. Assim sendo, resta a política de eficiência na
utilização dos recursos públicos como saída para o equilíbrio econômico.
A crescente preocupação com o uso eficiente dos recursos públicos
tem resultado em iniciativas voltadas para o controle das despesas com
compras e contratações. Embora essas despesas representem uma parcela
menor no orçamento relativamente às despesas com pessoal, o bom
gerenciamento dos recursos aplicados em custeio constitui uma alternativa
complementar para o aumento da eficiência na utilização dos gastos
públicos e para melhorar o desempenho das organizações governamentais.
(ENAP, 2002).
Devido ao reconhecimento da importância do uso eficiente dos
recursos públicos, a Constituição Federal de 1988 trouxe no inciso XXI do

27
art. 37 a previsão legal que obriga que as obras, serviços, compras e
alienações públicas sejam feitas através de processo licitatório, assegurando
igualdade de condições a todos os concorrentes.
A previsão constitucional foi regulamentada pela Lei Federal nº 8.666,
de 21 de junho de 1993, atualizada pelas Leis nº 8.883, de 8 de junho de
1994, 9.648, de 27 de maio de 1998 e pela Lei 9.854, de 27 de outubro de
1999. É a lei geral de Licitações e Contratos Administrativos.
Apesar de ter sido sancionada sobre o período de influência da
política gerencial, 1993, a lei que normatiza os processos de compras da
Administração Pública no Brasil, é caracterizada pela sua rigidez e elevado
controle burocrático. Entretanto, tem-se que considerar que se vinha de um
processo de impeachment do Presidente da República, exatamente por
suspeitas de favorecimentos em contratações no governo federal, sendo que
estes acontecimentos influenciaram para o engessamento da previsão legal
que estava por vir.
A Lei 8.666/93 é considerada por alguns especialistas como um dos
principais entraves à melhoria da gestão das aquisições governamentais.
Estes afirmam que a licitação traz regulamentações extremamente
complexas e morosas e que não garante a pretendida transparência e a
ausência de corrupção.
O excesso de formalismo e de uniformidade nos procedimentos desta
Lei leva a uma demora excessiva para a realização de qualquer processo de
compra além de se apresentar como uma forma de controle burocrático de
eficácia duvidosa (PIMENTA, 1998).
Barros (1995) explica que:
Com a licitação, entre outros fins, o legislador procurou garantir a
contratação contra conluios, partindo do pressuposto ou do preconceito de
que administradores e administrados não merecem confiança. Mas os
conluios subsistiram com a licitação, eles existem na licitação. Essa
impotência do instituto levou a doutrina a repetir o cotejo entre o risco de
conluio que não deixa de existir e a perda de eficiência que passa a existir
com a licitação, a fim de reiterar o questionamento em face daquele
pressuposto de desconfiança. Os balanços recentes são mais negativos que
os precedentes, concluindo pela ineficácia da licitação perante os seus fins.
A corrente que defende a Lei afirma que é impossível controlar as
aquisições públicas sem os processos licitatórios e argumentam ainda que
este instrumento é o meio capaz de gerar economicidade, igualdade e
moralidade nas contratações públicas (PIMENTA, 1998).
No seu Artigo 1º a Lei 8.666/93 estabelece:
Esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos
administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade,
compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Segundo Justen Filho (2000), a licitação consiste em um
procedimento administrativo, composto de atos sequenciais, ordenados e
independentes, mediantes os quais a Administração Pública seleciona a
proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse, devendo ser
conduzida em estrita conformidade com os princípios constitucionais e
aqueles que lhes são correlatos.

28
 A Lei 8.666/93 em seu Art. 3º prevê:
A licitação destina-se a garantir a observância do princípio
constitucional da isonomia e ao selecionar a proposta mais vantajosa para a
Administração será processada e julgada em estrita conformidade com os
princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da
igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao
instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhe são
correlatos.
A Lei 8.666/93 estabeleceu cinco modalidades de licitação:
Concorrência; Tomada de Preços; Convite; Concurso; Leilão. Entretanto, a
Lei 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu a sexta modalidade de licitação
denominada Pregão, para aquisição de bens e serviços comuns.
Para cada modalidade de licitação há exigências específicas de
procedimentos, formalização do processo e prazos. Respeitadas as
exceções estabelecidas na Lei, o que determina a modalidade da
contratação é o valor do objeto a ser contratado.
É importante salientar que a obrigatoriedade em utilizar as
modalidades Concorrência; Tomada de Preços e Convite, é dada para
valores superiores a um limite estabelecido nas legislações de cada Ente
Federativo; porém, valores abaixo do limite também podem ser licitados
através das modalidades mais complexas, caso seja necessário, ou seja,
pequenas compras podem ser realizadas através de Concorrência.
As modalidades Concurso, Leilão e Pregão têm procedimentos
diversos e não estão vinculadas a tabelas de valores. O Concurso é a
modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para escolha de
trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou
remuneração aos vencedores.
O Leilão é a modalidade de licitação para a venda de bens móveis
sem serventia para a Administração e mercadorias legalmente apreendidas
ou penhoradas.
O Pregão é a modalidade de licitação para aquisição de bens e
serviços comuns, qualquer que seja o valor estimado, onde a disputa pelo
fornecimento é feita por meio de propostas e lances em sessão pública ou
por meio eletrônico.
Justen Filho (2000) descreve o Pregão nos seguintes termos: O
pregão é absolutamente peculiar, com duas características fundamentais:
uma consiste na inversão das fases de habilitação e julgamento, outra é a
possibilidade de renovação de lances por todos ou alguns dos licitantes, até
chegar-se à proposta mais vantajosa. Em segundo lugar, o pregão comporta
propostas por escrito, mas o desenvolvimento do certame envolve a
formação de novas proposições ("lances"), sobre forma verbal (ou, mesmo,
por via eletrônica). Em terceiro lugar, podem participar quaisquer pessoas,
inclusive aqueles não inscritos em cadastro. Sob um certo ângulo, o pregão
é uma modalidade muito similar ao leilão, apenas que não se destina a
alienação de bens públicos e à obtenção da maior oferta possível. O pregão
visa à aquisição de bens ou contratações de serviços comuns, pelo menor
preço.

29
 O Pregão tem uma peculiaridade em relação ao seu objeto, pois este
só pode ser bens e serviços de uso comum, cujos padrões de desempenho
e qualidade possam ser objetivamente definidos em edital, sendo vedada a
utilização para bens e serviços de engenharia, locações imobiliárias e
alienações.
Além de prever as modalidades de licitação, a Lei 8.666/93
estabelece em seu art. 45, os tipos de julgamento das propostas, que devem
ser previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os
fatores exclusivamente nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição
pelos licitantes e pelos órgãos de controle. Os critérios podem ser por menor
preço, melhor técnica, técnica e preço ou maior lance ou oferta.
No Menor Preço, será vencedor o licitante que apresentar a proposta
de acordo com as especificações constantes no edital e ofertar o menor
preço.
Na Melhor Técnica, será selecionado o proponente melhor qualificado
para execução de uma técnica para atingir um determinado fim.
Na Técnica e Preço será selecionada a proposta que alcance a maior
média ponderada das valorizações das propostas técnicas e de preço, de
acordo com os preços pré-estabelecidos.
No Maior Lance ou oferta vence o licitante que fizer a melhor proposta
quando da alienação de bens ou concessão de direito real de uso.
Apesar de o ordenamento jurídico brasileiro ter referendado a licitação
como regra para a contratação, por parte da Administração Pública, este
prevê exceções nas quais a contratação pode ser realizada de forma direta.
As previsões transcritas tanto no art. 17 quanto no art. 24 da Lei 8.666/93, só
devem ocorrer por razões de interesse público e nos casos expressamente
previstos.
Justem Filho (2000) assim descreve sobre a questão: a supremacia
do interesse público fundamenta a exigência, como regra geral, de licitação
para contratações da Administração Pública. No entanto, existem hipóteses
em que a licitação formal seria impossível ou frustraria a própria consecução
dos interesses públicos. (...). Por isso, autoriza-se a Administração a adotar
outro procedimento, em que formalidades são suprimidas ou substituídas por
outras.
Uma das formas de contratação direta é a inexigibilidade de licitação,
que tem como característica o fato da licitação não ser possível, haja vista
que um dos possíveis competidores possui qualidades que atendem de
forma exclusiva às necessidades da Administração Pública, inviabilizando os
demais participantes.
A utilização deste dispositivo deverá obedecer a comprovação de
exclusividade em relação a especificação do item a ser contratado, sendo
vedada a indicação de uma marca específica quando houver mais de uma
que atenda as exigências descritas no item.
Outra forma de contratação direta é através da dispensa de licitação,
que tem como característica a possibilidade da licitação, porém não se
realiza por conveniência administrativa.
Para caracterizar a dispensa, a Lei 8.666/93, no seu art. 24,
enumerou 24 situações que tornam facultativo o processo licitatório. Fatores

30
como emergência e a relação custo-benefício, são exemplos do que deve
ser levado em consideração na opção deste tipo de contratação.
Em relação aos procedimentos para contratação, a Lei 8.666/93, nos
seus artigos 14 e 15, traz de forma bastante objetiva as regras que deverão
ser obedecidas nos procedimentos de contratação com a Administração
Pública.
A Lei 8.666/93 prevê:
Art. 14. Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização
de seu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento
sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado
causa.
Art. 15. As compras, sempre que possível, deverão:
I. Atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade
de especificações técnicas e de desempenho, observadas, quando for o
caso, as condições de manutenção, assistência técnica e garantias
oferecidas;
II. Ser processadas através de sistema de registro de preços;
III. Submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes
às do setor privado;
IV. Ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para
aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade;
V. Balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e
entidades da Administração Pública.
De acordo com o art. 15 da Lei 8.666/93, as compras, sempre que
possível, deverão ser processadas através de sistema de registro de preços.
Este consiste em uma forma de contratação, onde a Administração Pública
promove uma concorrência para estabelecer preços para itens que virá a
necessitar, gerando para o fornecedor vencedor uma expectativa de venda
de acordo com a necessidade futura da administração, até o limite do
quantitativo previsto no processo licitatório.
Este modelo traz características bastante positivas para a
Administração Pública, tais como, a redução significativa de gastos com
gestão de grandes estoques e a não necessidade de disponibilizar um
grande volume de capital em uma única compra, haja vista que estas serão
realizadas de forma paulatina, atendendo a cada necessidade que possa
surgir.

FAÇA UMA REVISÃO:

Descreva as características de: licitações, contratos e convênios na

Administração Pública.

31
 CAPÍTULO IV: LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS

A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) é uma das três leis

orçamentárias previstas na Constituição de 1988. A LDO orienta a
elaboração e a execução da Lei Orçamentária Anual (LOA). De acordo com
o parágrafo 2º do art. 165 da CF, a LDO: compreenderá as metas e
prioridades da Administração Pública, incluindo as despesas de capital para
o exercício financeiro subsequente:

 Orientará a elaboração da LOA;

 Disporá sobre as alterações na legislação tributária; e
 Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras
oficiais de fomento.

CONCEITO IMPORTANTE

O Plano Diretor, instrumento de preservação dos bens ou áreas de

referência urbana, previsto constitucionalmente e também através do
Estatuto da Cidade, é uma lei municipal que estabelece diretrizes para a
adequada ocupação do município, determinando o que pode e o que não
pode ser feito em cada parte do mesmo.

32
 CAPÍTULO V: GESTÃO FINANCEIRA EM ORGANIZAÇÕES
PÚBLICAS

O Siafi - Sistema Integrado de Administração Financeira, foi implantado em

1987, pela STN- Secretaria do Tesouro Nacional-MF, com a finalidade de
uniformizar todos os procedimentos de execução Orçamentária, Financeira e
Patrimonial no Setor Público da União, procedimentos estes que até então
eram dissociados na esfera Federal, tanto na Administração Direta como
Indireta.

O Estado se apresenta ora em sua face de Governo, quando toma as

principais decisões referentes ao encaminhamento da sua gestão, ora como
a própria Administração Pública, quando executa ações no sentido de dar
cumprimento às decisões tomadas, ou seja, exercitando a atividade
administrativa estatal.
As finanças públicas surgem, então, como mecanismo ou instrumento
de produção ou materialização das duas faces relatadas acima. Ela alberga
a atividade fiscal, ou seja, aquela desempenhada pelos poderes públicos na
obtenção e aplicação dos recursos necessários ao cumprimento de suas
finalidades.
A existência de uma sociedade politicamente organizada pressupõe o
cumprimento, ou, melhor dizendo, a satisfação das necessidades públicas,
este o principal fim a nortear a boa administração.
Assim que, o estudo da atividade estatal que visa concretizar as
necessidades coletivas deve ser feito à luz dos ensinamentos do Direito
Financeiro, acerca das chamadas receitas públicas, despesas públicas, e,
sobretudo, do orçamento. Além disso, imperioso se faz realçar o papel dos
princípios constitucionais norteadores da Administração Pública, inscritos no
art. 37, ―caput‖ da Carta Magna de 1988. São eles: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, comungando-os com
os valores da Democracia e do princípio da dignidade da pessoa humana.

ORÇAMENTO PÚBLICO

Inicialmente, é preciso deter-se na análise do orçamento público.

A origem do orçamento se deu com o desenvolvimento da Democracia. É o
que ensina Valdecir Pascoal, ao dispor que: A origem dos orçamentos
públicos está relacionada ao desenvolvimento da democracia, opondo-se ao
Estado antigo, em que o monarca considerava-se soberano e detentor do
patrimônio originário da coletividade. Por orçamento, numa concepção atual,
deve-se entender e extrair a ideia de planejamento, de organização da
arrecadação das receitas e aplicação das despesas, com vistas a viabilizar o
programa de governo fixado para um determinado período.

33
 Valdecir Pascoal, citando Régis Fernandes de Oliveira e Estevão
Hovarth, conceitua o orçamento público, numa visão moderna, como sendo:

Lei que contempla a previsão de receitas e despesas, programando a vida

econômica e financeira do Estado, por um certo período, ou: ato pelo qual o
Poder Legislativo autoriza o Poder Executivo, por um certo período e, em por
menor, às despesas destinadas ao funcionamento dos serviços públicos e
outros fins adotados pela política econômica do País, assim como a
arrecadação das receitas criadas em lei.

É no orçamento que se identificam os projetos, os planos e as ações

que o Governo pretende produzir, bem como as metas, diretrizes e os custos
a serem utilizados neste mister, para alcançar o resultado pretendido. É,
sem dúvidas, um instrumento a conferir maior transparência aos gastos
públicos, e, crucial para que a atividade estatal não seja realizada sem um
direcionamento ou rumo certo, de modo a se tornar algo inócuo. Por ele,
evita-se que as ações estatais se deem por simples impulso, sem reflexão
ou ponderações. Em outras palavras, evita-se que tais ações sejam voltadas
a um único fim em detrimento dos demais de igual relevância, privilegiando-
se, por exemplo, atividades com enfoque na educação, em que haja o
comprometimento de todos os recursos disponíveis, esquecendo-se da
saúde ou da segurança, igualmente essenciais.
Convém destacar, ainda, o caráter instrumental do orçamento, como
bem ressaltou Rinaldo Segundo, citando Ricardo Lobo Torres, ―in verbis‖:

O caráter instrumental ou processual significa que o orçamento não é

um fim em si mesmo, ou seja, os objetivos do orçamento se encontram fora
de si, eis que visa a permitir a implementação de políticas públicas e a
atualização dos programas e do planejamento governamental.

Dessa forma, a assertiva de que o orçamento tem caráter de

instrumento significa dizer que ele não esgota em si a certeza de que tudo o
que nele contém será plenamente realizado de modo concreto, visto que o
alcance efetivo das ações sempre dependerá do desempenho econômico e
das decisões políticas que venham ou não a viabilizá-lo.
Oportuno ainda, fazer referência ao chamado orçamento-participativo,
que confere uma participação direta e efetiva das comunidades interessadas
na construção da proposta orçamentária do Governo. Neste caso, é a
própria sociedade civil, através de conselhos, associações, etc., que opina
na feitura do orçamento.
O Chefe do Executivo, dessa forma, passa a ter maior contato com a
realidade local, podendo atender efetivamente aos clamores da coletividade.
Tal orçamento configura verdadeiro avanço na democratização da gestão
pública, por possibilitar a elaboração de programas de governo que
propiciam uma maior harmonização das necessidades públicas, as quais
naturalmente sofrem diferenciações em cada uma das comunidades
ouvidas.

34
 A Constituição Federal de 1988 prevê, em seu art. 165, três leis
orçamentárias: o Plano Plurianual - PPA (instrumento de planejamento
governamental de longo prazo), a Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO
(instrumento de planejamento de curto-prazo) e a Lei Orçamentária Anual -
LOA, esta, por sua vez, nos termos do art. 165, § 5º compreende: o
orçamento fiscal, o orçamento de investimentos e o orçamento da
seguridade social.

RECEITA PÚBLICA

Decorrido o exame do orçamento, cabe discorrer sobre Receita

Pública, visto que é por intermédio dela, isto é, da consecução de recursos
públicos, que o Estado poderá atender às demandas da sociedade nas suas
mais diversas ordens, tais como: saúde, educação, habitação, infraestrutura
e segurança.
Para Valdecir Pascoal, em sua obra Direito Financeiro e Controle
Externo, ao conjunto de recursos que o Estado, para fazer face às suas
obrigações, necessita e pode obter junto à coletividade ou através do
endividamento público, dá-se o nome de receita pública.
Valioso destacar, que não se trata de qualquer entrada de dinheiro
nos cofres públicos, sendo imprescindível que o ingresso seja definitivo,
hábil e suficiente, para que o Estado cumpra suas funções típicas e possa
gerir a economia em geral. Assim, a entrada, sob uma ótica ampla, de
dinheiro nos cofres públicos é denominada ingresso, enquanto que ao
ingresso definitivo dá-se o nome de receita.
Na lição de Ricardo Cunha Chimenti: para se caracterizar como
receita, o ingresso deve gerar acréscimo permanente ao patrimônio público,
não estando sujeito à devolução (a exemplo do empréstimo compulsório).
Além disso, na análise da receita, é essencial conhecer os seus
estágios, que compreendem a previsão, o lançamento, a arrecadação e o
recolhimento.

 O primeiro estágio da análise da receita é a previsão, ou seja, a

estimativa da receita a ser arrecadada pelo Estado. Tal estimativa
tem o intuito de propiciar ao Governo um melhor planejamento dos
gastos.
 O segundo estágio é o lançamento, ato pelo qual se verifica a
procedência do crédito fiscal para a pessoa devedora, inscrevendo
o seu débito. O lançamento pode ocorrer sob três modalidades: de
ofício, por declaração ou por homologação.

No primeiro caso não há intervenção do contribuinte, no segundo, a

Administração efetua o lançamento, mas o faz com a colaboração do
contribuinte ou de uma terceira pessoa, e, por fim, na homologação, o
lançamento é feito pelo próprio contribuinte, sendo homologado
posteriormente pela Administração.

35
  O terceiro estágio da receita é a arrecadação, ocasião em que o
Estado recebe os valores que lhe são devidos.
 O último estágio é o recolhimento, ou seja, a entrega pelos
agentes arrecadadores (repartições fiscais, agentes, rede
bancária) dos recursos arrecadados à Conta Única do Tesouro.

Outro ponto interessante a registrar acerca das receitas públicas, diz

respeito ao seu regime contábil. O ordenamento pátrio adotou o regime de
Caixa para as receitas, e isto significa dizer, que pertencem ao exercício
financeiro às receitas nele legalmente arrecadadas. Neste sentido, dispõe o
art. 35, inc. I, da Lei nº 4320/64, ―in verbis‖: Art. 35. Pertencem ao exercício
financeiro: I – as receitas nele arrecadadas.
O mesmo entendimento é ratificado por outro dispositivo da citada
lei. É o art. 39, que reza: Art. 39. Os créditos da Fazenda Pública, de
natureza tributária ou não tributária, serão escriturados como receita do
exercício em que forem arrecadados, nas respectivas rubricas
orçamentárias.
O objetivo desta regra consiste em reconhecer quais as receitas que
foram obtidas, num determinado exercício, pondo-lhes uma delimitação.

DESPESA PÚBLICA

Após a análise sobre os meios de arrecadação dos recursos do

Estado, passa-se agora a examinar a questão atinente ao gasto público, ou
seja, o ponto referente ao emprego dos valores colhidos pelo Estado e os
correspondentes desembolsos que objetivam o cumprimento das suas
responsabilidades junto à sociedade de um modo geral.
Definindo Despesa Pública, Aliomar Baleeiro, apud Valdecir Pascoal,
dispõe que: Despesa Pública é a aplicação de certa quantia em dinheiro, por
parte da autoridade ou agente público competente, dentro de uma
autorização legislativa, para a execução de fim a cargo do governo.
Tal qual a receita pública, a despesa pública possui alguns estágios.
São eles: o empenho, a liquidação e o pagamento.

 O empenho é o ato pelo qual o Estado reserva uma parcela de

determinada dotação orçamentária para fazer frente a uma despesa
específica. Funciona como uma garantia de que se o credor cumprir
com a obrigação pactuada com a Administração, terá direito ao
pagamento da importância reservada pelo Estado para este fim.
Como regra, a lei veda a existência de despesa sem que haja prévio
empenho. Entretanto, há casos, previstos em lei, em que a nota de
empenho (documento que concretiza o empenho) poderá ser
dispensada, todavia o empenho (reserva da dotação) sempre haverá
de ser feito.
 O segundo estágio da despesa é a liquidação, que consiste na
verificação, com consequente comprovação através de documentos,

36
 da realização fática do objeto contratado que dá ensejo à
materialização do direito do credor.
 Já o último estágio da despesa, corresponde ao pagamento, ocasião
em que o Estado faz a entrega do numerário correspondente ao
credor, recebendo a devida quitação.

O regime contábil da despesa é o regime de Competência. Por ele, a

despesa empenhada em um dado exercício financeiro pertence a este
exercício. É o que dispõe o artigo 35, da Lei nº 4320/64, ―litteris‖: Art. 35.
Pertencem ao exercício financeiro: I – as despesas nele legalmente
empenhadas; A fixação desta regra visa à análise dos custos e despesas
pelo exercício em que forem incorridos, tenham ou não sido pagos.
Por fim, em conclusão sobre a análise do regime contábil, e, somente
para registro, convém dizer que o Brasil adota, como se viu, o regime misto,
ou seja, Caixa, para a receita e Competência, para a despesa.
Como se vê, a atividade financeira do Estado não se desenvolve de
maneira desordenada. É preciso seguir um caminho que não se desvencilhe
dos princípios da Administração Pública.
Ora, tais princípios, como são pacíficos, são vetores do bem
administrar. Quando a Constituição Federal de 1988 menciona legalidade,
quer que as ações estatais estejam fundadas nas disposições legais, para
que não se furte do interesse público que, segundo o sistema adotado em
nosso país, é externado na feitura das leis pelos representantes do povo.
Do mesmo modo, quando se fala de impessoalidade deseja-se que na
gestão dos governantes não exista a concessão de privilégios ou
discriminações que atinjam pessoas de um modo particular. E, não há
dúvidas, de que isto está inteiramente relacionado com o manuseio da
máquina administrativa, ou seja, de que existe um entrelaçamento entre a
gestão e o uso das finanças públicas, de modo a garantir o bem estar social
e não somente uma momentânea satisfação individual.
No mesmo sentido, enveredou a vontade do legislador ao estabelecer
os princípios da moralidade, da publicidade e da eficiência também como
princípios constitucionais garantidores da condução do ato de bem
administrar. A moralidade requer o desempenho de uma gestão honesta em
que seja evidente a persecução pela satisfação dos anseios da coletividade.
Na publicidade, há uma preocupação inconteste de que os atos do Estado
sejam executados às claras, para o povo, seu destinatário principal. E isto,
sem dúvidas, resta indubitável nas Finanças Públicas, através da elaboração
dos orçamentos, bem como da possibilidade de fiscalização das contas
públicas, através de um órgão Colegiado como o Tribunal de Contas, mas
também pelo próprio cidadão, por intermédio do ajuizamento da Ação
Popular.
Não pode o gestor agir por simples intuição, deve investigar as
necessidades mais urgentes e essenciais da população.
Quanto à eficiência, cumpre falar de sua igual relevância para a
atividade financeira estatal. Ora, é preciso que o Estado conheça as
deficiências dos seus serviços, elegendo prioridades e dando subsídios,
para o aprimoramento da atividade estatal, que acaba sendo consumada no
bem servir.

37
 Por fim, cumpre falar dos valores democráticos que preconizam a
construção de uma sociedade em que esteja presente a cidadania, a
dignidade da pessoa humana, e, sobretudo, o respeito à vontade do povo,
conforme resta consubstanciado no art. 1º, ―caput‖ e parágrafo único, da
Constituição Federal de 1988.

PARA REFLETIR

1. Até a década de 1960, os gestores organizacionais eram

eficazes na medida em que tinham perfeito domínio das
habilidades técnicas necessárias para o desempenho da função. A
partir da década de 70, entretanto, a capacidade técnica deixou de
ser um fator suficiente para garantir o sucesso organizacional.
Esse fator passou a ser vinculado a outros, por exemplo, o
desenvolvimento de atitudes e visão do mundo, a fim de garantir a
eficiência na gestão organizacional. Pode – se afirmar , então que
a capacidade da organização lidar com o meio ambiente cada vez
mais desafiador esta diretamente ligada as habilidades dos
gestores, que se traduzem em competências essenciais?

2. Foi publicada, em 27 de maio de 2009, a Lei Complementar nº

131, que altera a Lei de Responsabilidade Fiscal no que se refere
à transparência pública, especialmente ao determinar a
disponibilização de informações sobre a execução orçamentária e
financeira da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Essa
Lei estabelece que todos os gastos e receitas públicos deverão
ser divulgados em meios eletrônicos. Municípios com mais de 100
mil habitantes, bem como órgãos estaduais e federais, têm o
prazo de um ano para se adequarem à nova norma.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A burocracia que está mais explícita no setor público garante mais

eficiência no desenvolvimento das ações relacionadas à organização. Por
mais simples que seja os serviços que uma organização desempenhe fica
evidente a existência da burocracia, ela que tem como papel fundamental
tornar as ações mais eficientes, ocorrendo em maior evidência no setor
público.
Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade
e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de
atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. Longe de
serem inflexíveis, as burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio
mais eficiente de obter o trabalho feito. Cada funcionário definiria
precisamente sua atividade e a relação com outras atividades. Burocratas
eram os gestores habilidosos que faziam as organizações funcionarem.

38
 A burocracia tem as seguintes características:

 Divisão do trabalho: as atividades são desmembradas em

tarefas simples;
 Hierarquia de autoridade: posições ou empregados são
organizados de modo a formar a hierarquia;
 Racionalidade: as promoções ocorrem por desempenho e
capacitação técnica (mérito);
 Regras e padrões: as decisões gerenciais são guiadas por
regras, disciplina e controles;
 Compromisso profissional: todos trabalham para garantir a
eficiência organizacional;
 Registros escritos: registros elaborados para detalhamento das
transações da organização;
 Impessoalidade: as regras e procedimentos são aplicados de
modo uniforme e imparcial.

Redução da desigualdade social, de modo que o Estado teria como

principal objetivo, promover a distribuição de renda entre a população. O
Estado, sendo a principal força controladora da economia, deve proporcionar
meios que auxiliem para o crescimento econômico do país. Mas esse
crescimento só é viável quando ocorrer para a população em geral, e não
somente para uma pequena parcela desta.
Para garantir um crescimento sólido, em todas as classes sociais, a
Administração Pública deve melhorar a intervenção estatal, criando
programas de distribuição de renda e inclusão social que melhorem as
condições de vida das pessoas e que possibilite à população mais carente,
ter acesso a mais benefícios como saúde, lazer, cultura e educação de
qualidade além de melhores relações de trabalho.
Alguns programas do governo como o bolsa-família, por exemplo,
apesar de sofrer muitas críticas por haver algumas falhas estruturais,
desempenham um papel fundamental para a economia, pois promove a
distribuição de renda. Havendo essa distribuição de renda nas classes mais
baixas, a população mais carente terá mais dinheiro à sua disposição para
saciar suas necessidades e, ocorre assim, um impulsionamento da
demanda.
Com o crescimento da demanda faz-se necessário aumentar a
produção, gerando mais riqueza para as empresas que, por sua vez, terão
que admitir mais funcionários para suprir este aumento. Se reduzir o número
de desempregados menos pessoas necessitarão do auxílio do governo, que
poderá então, investir mais recursos em outros projetos. E assim quem
ganha é toda a população.
A economia não teria problemas com crises, pois ela seria controlada
pela coletividade do Estado havendo um maior planejamento e controle
sobre as forças do mercado. Com a Administração Pública a economia
tende a ser mais forte, porque o governo arrecada valores através de
impostos e possui diversos bens, ampliando a facilidade em se manter
estável perante crises em alguns setores. A economia obteria grandes
avanços já que assim o Estado pode fazer um maior planejamento para lutar

39
com as forças externas e controlar os problemas dos mercados. A economia
sendo forte e planejada para atender a coletividade do Estado traz
estabilidade para todos.
O modelo Ideal de Max Weber falava que cada tarefa deveria ser
executada por um especialista, então cada pessoa da Administração Pública
teria que ser responsável por uma tarefa. A promoção deve ser por mérito e
competência devendo oferecer a estabilidade no cargo. É fundamental haver
a formalização dos processos para que todos tenham conhecimento de
quais os procedimentos a serem realizados de tal forma que os torne
impessoal. A linha de comando deve ocorrer de maneira que cada
subordinado realize as tarefas se reportando somente a um superior
imediato.
Weber também julgava que a burocracia era o maior perigo do
homem, descrevendo ela como uma doença e não como remédio.
Ter a possibilidade da igualdade social, pois todos terão oportunidade de
serem tratados de forma semelhante, pois todos possuem os mesmos
direitos
Com o domínio da Administração Pública, e as teorias de Marx, a
população em geral teria remuneração igual, sendo assim um médico teria
exatamente os mesmos benefícios salariais de um profissional de limpeza,
permitindo assim a igualdade dos valores e condições sociais, onde não
existira teoricamente nenhuma pessoa ―superior‖ a outra na sociedade,
permitindo assim que cada pessoa seguisse uma profissão que lhe
agradasse, e não devido a remuneração.
A formação estudantil básica seria a mesma para cada membro desta
sociedade, possibilitando o crescimento mútuo e dando oportunidade para
todos, que teriam os mesmos direitos e deveres. Desta forma o consumismo
se extinguiria por que cada um teria direito de adquirir os mesmos bens de
outra pessoa qualquer. Sendo assim cada pessoa teria papel fundamental
na evolução interpessoal e cultural da sociedade, pois para o sucesso
comum todos teriam que cooperar sendo eficientes em suas funções para
que o sistema funcionasse em equilíbrio e consistência.

ADMINISTRAÇÃO PRIVADA

A pessoa tem livre mobilidade entre as classes (oportunidade de

crescimento).
O tipo ideal elaborado por Max Weber referente à burocracia forneceu
uma base para as reformulações contemporâneas da análise da
organização. Weber analisou a burocracia destacando as seguintes
características:
 Princípio das atribuições oficiais (grau de especialização);
 Princípio da hierarquia funcional (sistema racionalmente organizado
de mando e subordinação, linha de comando);
 Uniformidade na organização de tarefas (conjunto específico de
regras para tomada de decisão);
 Formação profissional (recrutamento baseado no conhecimento
técnico e perícia);

40
  Eficiência dos funcionários;
 Normas;
 Promoção por mérito e estabilidade no cargo;
 Formalização de procedimento.

Então de acordo com Weber, na Administração Privada às pessoas

tem a oportunidade de trabalhar para ter seu dinheiro, ter reconhecimento
profissional e ser promovido de cargo por mérito próprio. As pessoas podem
escolher em qual das classes sociais quer estar incluída e lutar por essa
posição.
Na Administração Privada a pessoa que tem mais ambição pode
trabalhar mais e consequentemente ganhar mais dinheiro para satisfazer
suas necessidades tanto pessoais quanto profissionais. As pessoas também
tem a liberdade de mudar de vida e abrir seu próprio negócio e assim
administrá-lo da maneira que melhor lhe convém.
Oferecer o melhor serviço para alcançar a satisfação do cliente se
tornando competitiva.
Conforme citado acima, a Administração Privada possui muitos meios
para melhor atender clientes, para sobreviver (quando bem administrada) e
para ser mais bem vista perante a sociedade.Todas as organizações
funcionam em um ambiente competitivo, seja próximo e imediato ou não. O
ambiente competitivo compreende organizações específicas com as quais a
organização interage. O ambiente competitivo inclui os concorrentes atuais,
a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos e o poder de
fornecedores e consumidores. Portanto, quem sai ganhando é o cliente que
terá o poder de escolha. As empresas vão ―brigar‖ entre si, procurando
sempre ser a melhor, ter melhores preços e qualidade, atender com
eficiência seus clientes, para obter maiores vendas e lucros.
Se existissem apenas organizações públicas, não haveria esse leque
de opções que são ofertados hoje às pessoas. Seria ofertado a maneira
como a empresa quer vender, e não como o cliente quer comprar.
A competitividade pode ser caracterizada pela busca da produção em
certa escala, com preço competitivo e que proporcione satisfação aos
clientes. Competitividade em nível global e satisfação do cliente fazem parte
do dia-a-dia das empresas, e diante disso é fundamental aproximar-se do
cliente, e conhecer suas necessidades e valores.
Na Gestão Pública não se faz necessário essa preocupação, pois ela
tem a finalidade de proporcionar serviços aos cidadãos, além de arrecadar
tributos. Já a iniciativa privada tem o objetivo de fazer a empresa gerar lucro.
E para isso, precisa conquistar novos clientes todos os dias, ofertando
inúmeros benefícios, bem como preço e qualidade.
Maior flexibilidade de benefícios individuais, possibilitando o aumento
da renda per capita.
As empresas privadas realizam função produtiva fundamental em uma
economia. Como essas empresas pertencem a pessoas – totalmente
dependentes destas empresas – e não ao estado, o trabalho que os
empregados desenvolvem neste tipo de empresa é muito maior do que se
trabalhassem em algum lugar que pertencesse ao estado, ou seja, pertence
a todos e ao mesmo tempo a ninguém. O conceito a que me refiro é o de

41
produtividade, ou seja, maior eficiência das pessoas em diferentes
condições de trabalho.
Weber, em seu tipo ideal, afirmava que as empresas devem ter suas
tarefas realizadas por profissionais. Nesse aspecto a empresa privada leva
vantagem sobre a empresa estatal, pois na empresa privada há uma
flexibilidade muito grande em relação a seleção de pessoal, e ainda, se a
pessoa selecionada não corresponder as expectativas ela pode ser
substituída sem grandes problemas. O que acontece na Administração
Pública é uma grande padronização da seleção de pessoas através de
concursos, isso pode, por um lado, diminuir o paternalismo, mas por outro
lado, causa ineficiência e, além disso, muitas vezes a pessoa selecionada
não possui as características aspiradas pelo cargo em questão.
Dessa perspectiva, pode-se dizer que as empresas privadas são
muito eficientes frente às empresas públicas, pois o objetivo principal dessas
empresas consiste em buscar a maximização dos lucros, ou seja, aumentar
a diferença entre suas receitas e seus custos. Partindo dessa análise,
conclui-se que a Administração Privada gera eficiência. Eficiência causa
aumento nos lucros. O aumento nos lucros propicia, entre outros, o
investimento e o crescimento da economia. Além disso, o PIB e a riqueza
das nações se maximizam.

Cada um é responsável pela sua qualidade de vida

A Administração Pública defende uma maior igualdade entre as
pessoas, mas como garantir uma boa qualidade de vida para todos? O
governo vai conseguir sustentar todos dignamente? Haverá igualdade entre
todos?
Teoricamente qualquer proposta pode parecer perfeita, mas na
prática nem sempre é assim. Na Administração Privada cada um é
responsável pela sua qualidade de vida. O seu sucesso ou fracasso vai
depender única e exclusivamente de si mesmo.

EQUILÍBRIO ENTRE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E PRIVADA

Posterior ao que foi visto sobre Administração Pública e Privada,

pode-se perceber a importância de ambas as administrações para que haja
o equilíbrio da sociedade. Pois se somente uma delas for intensificada
haverá um abalo na estrutura social em que as pessoas estão inseridas. Se
o modelo de administração fosse focada na gestão pública, as organizações
e as pessoas em que delas fazem parte não seriam competitivas e não
teriam a oportunidade de desenvolvimento pelo reconhecimento do seu
trabalho. Também as pessoas não teriam tanto poder de escolha e seriam
dependentes desse tipo organização.
Entretanto, se a sociedade estivesse baseada na iniciativa privada a
questão mais intensificada seria a desigualdade, pois os de maior poder
aquisitivo teriam o privilégio de terem maior escolha e melhores
oportunidades, fazendo com que as classes econômicas mais baixas fossem
excluídas cada vez mais.
No entanto, a burocracia existe em ambas as administrações e não se
intensificaria ou se extinguiria se apenas uma delas reinasse. A burocracia

42
faz com que esses dois tipos de gestão caminhem lado a lado e ao mesmo
tempo uma contra a outra.
Contudo, a organização privada depende da pública e vice-versa,
para que haja estabilidade e não hajam oscilações nas ações tomadas por
ambas no contexto social. Isso faz com que uma gestão fiscalize a outra,
havendo assim, o já citado, equilíbrio da sociedade.

Depois de ler o texto acima, faça um quadro resumo: Administração

Pública x Administração Privada

4.Resumo:

Autarquia Fundação Empresa Soc. Econ.

Pública Mista
Definição São pessoas É uma pessoa São pessoas Pessoa
jurídicas de jurídica jurídicas de jurídica de
direito público, composta por direito privado direito privado
dotadas de um patrimônio compostas por criada para
capital personalizado, capital prestação de
exclusivamente destinado pelo exclusivamente serviço público
público, com seu fundador público, criadas ou exploração
capacidade para uma para a prestação de atividade
administrativa e finalidade de serviços econômica,
criadas para a específica. públicos ou com capital
prestação de Pode ser exploração de misto e na
serviço público. pública ou atividades forma de S/A
(não tem cap. privada (não econômicas sob
polít. não integra a qualquer
podem editar Administração modalidade
leis) indireta). empresarial
Características - auto - auto - auto - auto
administração administração administração administração
- capacidade - capacidade - capacidade - capacidade
financeira financeira financeira financeira
- patrimônio - patrimônio - patrimônio - patrimônio
próprio próprio próprio próprio
Controle Não há Não há Não há Não há
hierarquia e hierarquia e hierarquia e hierarquia e
subordinação, subordinação, subordinação, subordinação,
só controle da só controle da só controle da só controle da
legalidade legalidade legalidade legalidade
Criação e Lei específica Lei específica Lei específica Lei específica
Extinção para criar cria a autoriza sua autoriza sua
fundação criação que se criação que se
pública e se efetiva com efetiva com
privada registro dos atos registro dos
autoriza sua constitutivos atos
criação constitutivos

5. Licitação é um procedimento destinado à seleção da melhor

proposta dentre as apresentadas por aqueles que desejam contratar com a
Administração Pública - Lei 8666/93
É obrigatória para: administração direta, fundos especiais, autarquias,

43
fundações públicas, as empresas públicas, sociedades de economia mista e
demais entidades controladas direta ou indiretamente pelo poder público.

Modalidades
a) Concorrência – usada para contratos de vulto, de acordo com valores
estabelecidos na lei.

b)Tomada de preço – é usada para contratos de valor médio, com

participação de interessados já cadastrados ou que se cadastrem até o
terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas.

C) Convite – é a licitação adequada para valores menores, com a

convocação de três interessados, no mínimo, cadastrados ou não, podendo
também participar os cadastrados que manifestarem seu interesse 24 horas
antes da apresentação das propostas.

d) Concurso – é a licitação para a escolha de trabalho técnico, científico ou

artístico, com a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores,
prazo de validade é de 2 anos, prorrogável por uma vez, por igual período –
art. 37, III, CF
e) Leilão – serve para a venda de bens móveis inservíveis e de produtos
apreendidos ou penhorados, bem como de imóveis oriundos de
procedimentos judiciais ou de dação em pagamento em que seja útil a
alienação.
- Critérios para avaliação das propostas:
a) melhor preço
b) melhor técnica
c) preço e técnica
d) maior lance ou a maior oferta – para o leilão

- Fases da Concorrência:
a) edital - lei interna da licitação
b) habilitação dos concorrentes – licitantes apresentam documentos
pessoais
c) exame e classificação das propostas
d) homologação – ratificação da legalidade do procedimento até então
realizado
e) adjudicação – entregar o objeto da licitação

44
6. AGÊNCIAS REGULADORAS - são autarquias de regime especial, são
responsáveis pela regulamentação, o controle e a fiscalização de serviços
públicos transferidos ao setor privado.
7. AGÊNCIAS EXECUTIVAS - autarquias e fundações que por iniciativa da
Administração Direta celebram contrato de gestão visando a melhoria dos
serviços que prestam em troca de uma maior autonomia gerencial,
orçamentária e financeira.
8. ORGANIZAÇÕES SOCIAIS - integram a Administração Pública e a
iniciativa privada mas atuam ao lado do Estado, cooperando com ele
estabelecendo parcerias com o poder público. São pessoas jurídicas de
direito privado sem fins lucrativos criadas por particulares para a execução
de serviços públicos não exclusivos do Estado, previsto em lei. A lei
9637/98 autorizou que fossem repassados serviços de: pesquisa científica,
ensino, meio ambiente, cultura e saúde. O instrumento para o repasse é
contrato de gestão – art. 37, § 8º (é um contrato diferente já que o contrato
de gestão se celebra entre a Administração direta e a indireta), dispensa
licitação como acontece em todos os outros casos de transferência de
serviço público (facilita o desvio do dinheiro público). Podem receber:
dotações orçamentárias, bens públicos através de uma permissão de uso,
recebem servidores públicos.
9. SERVIÇOS SOCIAIS AUTÔNOMOS - rótulo atribuído a todas as
pessoas jurídicas de direito privado, integrantes da iniciativa privada que
foram criadas para desenvolver atividades de auxílio a determinadas
categorias profissionais que não tenham finalidade lucrativa. Ex. SESI,
SENAC, SESC (a finalidade é fomentar o desenvolvimento de certas
categorias privadas e, por isso, interessa a Administração ajudar). Podem
receber incentivos com dotações orçamentárias e titularizam contribuições
parafiscais.

Faça um esquema sobre os itens 4, 5,6,7,8 E 9.

45
 CAPÍTULO VI: POLÍTICAS PÚBLICAS – SOCIAIS

Caracteriza-se por ações e intenções com os quais os poderes ou

instituições públicas respondem às necessidades de diversos grupos sociais.
SOUZA (2006) diz que as políticas públicas na sua essência estão
ligadas fortemente ao Estado este que determina como os recursos são
usados para o benefício de seus cidadãos, onde faz uma síntese dos
principais teóricos que trabalham o tema das políticas públicas relacionadas
às instituições que dão a última ordem, de como o dinheiro sob forma de
impostos deve ser acumulado e de como este deve ser investido, e no final
fazer prestação de conta pública do dinheiro gasto em favor da sociedade.

Estágios das Políticas Públicas:

Estágios são atividades que produzem uma política (resultado / produto

/outcome), que será transformada em programa.

Componentes do Estágio:

 Definição da agenda (agenda setting) - Atividades funcionais = ações

e interações dos atores políticos:
 Capacidade do governo para incluir itens na agenda é limitada;
 Sempre haverá competição sobre a definição do problema e sobre
quais grupos / visões devem ser mobilizadas;
 Nem todos os itens são levados em conta pelas decisões que
resultarão em políticas programas.

 Identificação de alternativas.
 Avaliação das opções.
 Formulação do programa.
 Implementação do programa.
 Avaliação do programa - exame da engenharia institucional e dos
traços constitutivos dos programas. A avaliação de Políticas Públicas
utiliza dos recursos da distinção entre eficiência, relação do esforço
empregado na implementação de uma dada política e os resultados
alcançados.
 Eficácia - consiste na obtenção e confiabilidade das informações
obtidas. Pesquisa capaz de reconstruir o processo de implantação da
política sob análise.

46
  Efetividade - exame da relação entre a implementação de um
programa e seus impactos e/ou resultados (houve efetiva mudança na
população alvo?)
 Decisão sobre o futuro da política.
 Programa.

Políticas Públicas são aqui entendidas como o ―Estado em ação‖

(Gobert, Muller, 1987); é o Estado implantando um projeto de governo,
através de programas, de ações voltadas para setores específicos da
sociedade.
Políticas Sociais se referem a ações que determinam o padrão de
proteção social implementado pelo Estado, voltadas, em princípio, para a
redistribuição dos benefícios sociais visando a diminuição das desigualdades
estruturais produzidas pelo desenvolvimento socioeconômico.
Os problemas de um país não vão ser resolvidos apenas pela ação do
Estado ou do mercado. É preciso um novo pacto, que resolve o dever do
Estado de dar condições básicas de cidadania, garanta a liberdade do
mercado e da competição econômica e, para evitar o conflito entre esses
dois interesses, permita a influência de entidades comunitárias.

CAPÍTULO VII: GESTÃO DA INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO E

E-GOVERNEMENT

A crescente pervasividade da tecnologia em muitos aspectos da vida

humana é fator gerador de expectativas no cidadão com relação à forma
com que o seu governo o contata, solicita e fornece informações e serviços
(KOH; RYAN; PRYBUTOK, 2005). De forma complementar, a sociedade tem
demandado que o acesso a serviços e informações públicas seja cada vez
mais facilitado, integrado, racional e menos oneroso. O desafio de cumprir
tais expectativas é parte do conjunto de resultados que se espera de
projetos de governo eletrônico.

A computação pervasiva (pervasive computing) é uma área recente de

pesquisa, considerada o novo paradigma do século XXI, que visa fornecer
uma computação onde se deseja, quando se deseja, o que se deseja e
como se deseja, através da virtualização de informações, serviços e
aplicações. Este ambiente computacional consiste de uma grande variedade
de dispositivos de diversos tipos, móveis ou fixos, aplicações e serviços
interconectados.

47
 Segundo Koh et al. (2005), e- gov pode ser definido como o uso da
Internet e de tecnologias da informação para simplificar ou melhorar o
método pelo qual cidadãos, funcionários, parceiros e outras organizações de
governo interagem e realizam negócios. Abstraída a necessidade do uso da
internet, e-gov tornou-se uma realidade a partir do momento em que a
tecnologia da informação surgiu como instrumento de racionalização de
processos. A diferença pós-web está nas possibilidades que a internet e a
conectividade global trazem à construção da sociedade do conhecimento.
Nesta, não basta às soluções e-gov racionalizar custos públicos ou mesmo
atender exclusivamente ao órgão governamental patrocinador. Para
viabilizar o compartilhamento de informações e o estabelecimento de
espaços de cooperação, as soluções e-gov devem ser abertas, flexíveis,
robustas e, sobretudo, abrangendo o interesse de todos os atores afetos ao
domínio para o qual a plataforma e-gov está sendo desenvolvida.
Desde 1998, estas diretrizes têm sido a base da concepção de
metodologia e de arquitetura tecnológica aplicadas na construção de
plataformas de governo eletrônico de diferentes setores públicos no Brasil
(PACHECO, 2003, PACHECO; KERN, 2003).
Holmes (2001, p. 1-2) afirma que há um movimento pela reinvenção
do governo em muitos países, mas que essa reinvenção precisa muito de
um instrumento habilitador, ―alguma coisa como a internet‖. Esse
instrumento habilitador da transição do governo da era industrial para o da
sociedade da informação é o governo eletrônico ou e-gov.O foco na entrega
de serviços de forma eletrônica como um fator chave para a definição de
governo eletrônico, presente nas primeiras concepções, tem sido
considerada insuficiente.
Devem ser consideradas para a definição de governo eletrônico:

 Forte entrega de serviços e informação;

 Governo eletrônico como um esforço de transformação;
 Diferentes soluções e padrões de desenvolvimento;
 Baseado nos desenvolvimentos dos sistemas de informação e
tecnologia da informação, mas não limitados a eles;
 Convergência da integração, sofisticação e maturidade;
 Fenômeno internacional.

CAPÍTULO VIII: A NOVA GESTÃO PÚBLICA

A reforma do Estado passa a ser orientada pelos valores da eficiência

e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizações.

48
 Orientação para resultados e disposição para obter resultados mesmo
com recursos escassos:

 Foco no cidadão – usuário;

 Aumento da eficácia e eficiência;
 Transparência dos processos decisórios;
 Responsabilização e trabalho em equipe.

A Administração Gerencial preocupa-se mais com a eficiência da

Administração Pública, a qualidade dos serviços prestados e as
necessidades vitais da coletividade.

A Gestão Pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,
pública e eficiente.

O termo ―nova gestão pública‖ passou a ser adotado a partir da

década de 1980, descrevendo um conjunto de microrreformas e ajustes
estruturais na Administração Pública.
Não se trata de um modelo pronto a ser seguido e sim de um conjunto
de ideias e boas práticas a serem incorporadas.
A edificação da nova Gestão Pública tem suas bases em um contexto
histórico do papel do Estado na economia e na sociedade e, ainda, em um
conjunto de pensamentos voltados para o gerencialismo.
A sua adoção pelos governos foi realizada ao longo do tempo e a sua
forma de implantação tem dependência com a trajetória da organização.
Assim, uma eficiente contextualização da Nova Gestão Pública passa pela
descrição da trajetória histórica do Estado.

O papel do Estado e a Gestão Pública sofreram modificações ao

longo dos tempos. Teóricos da Gestão Pública defendem, na busca do
estado de bem-estar social e do desenvolvimento econômico, questões
como a maior ou menor intervenção do Estado na economia, a abrangência
de atuação das políticas públicas ou a permissividade do Estado incorrer em
déficit. A compreensão do Estado atual passa pela revisão da trajetória
histórica do seu papel classificada, segundo Oliveira (2009), em quatro
estágios relacionados com as fases do desenvolvimento capitalista: a
infância, a adolescência, a maturidade e a terceira idade.

 Infância
Na era classificada por Oliveira (2009) como a infância do
desenvolvimento capitalista a abrangência da atuação do Estado era restrita.
Com a predominância do mercantilismo, período de transição com
elementos do feudalismo e do capitalismo futuro, o Estado deveria evitar
interferir na economia. Visto como um mal necessário, o seu papel era a
criação de condições para a produção de riqueza com a implantação de
políticas voltadas para o desenvolvimento do comércio, da manufatura e da
integração do mercado nacional.

49
  Adolescência
A unificação entre a esfera pública e a privada com o advento do
absolutismo, onde o governante era o próprio governo, elevou o Estado a
um poder divino. Tal poder, paradoxalmente, conduziu o Estado ao seu
enfraquecimento, pois ele passou a ser visto como crescente obstáculo para
o desenvolvimento das cadeias produtivas impulsionado pelos tributos
cobrados e empréstimos contraídos pelos governantes.
O enfraquecimento do Estado, já na era considerada por Oliveira
(2009) como a adolescência do desenvolvimento capitalista, ocorreu com o
questionamento do papel deste diante do desenvolvimento e da necessidade
de liberdade da sociedade. O poder divino do soberano foi descartado e
desmantelado pela divisão dos poderes Executivo, o Legislativo e o
Judiciário. Ainda, a separação do Estado de seu governante trouxe
instrumentos e canais para que a sociedade influenciasse e controlasse as
decisões estatais.

 Maturidade
A grande assimetria produzida pelo capitalismo, que teve início no
final do século XIX, ampliou a necessidade da intervenção do Estado na era
classificada por Oliveira (2009) como a maturidade. O Estado passou a ser
importante como força externa ao sistema na garantia da reprodução do
próprio sistema. Mesmo assim, caberia ao Estado atuar apenas em áreas
que dizem respeito à infraestrutura econômica e ao capital social básico.

 Terceira idade
Uma nova era do desenvolvimento capitalista, apontado por Oliveira
(2009) como a terceira idade, volta a defender a liberdade do mercado e a
redução do papel do Estado. Uma visão utilitarista dos indivíduos norteou a
edificação da Teoria da Escolha Pública.

Para a teoria da escolha pública é da maior relevância a noção de

comportamento maximizador dos agentes individuais (homo economicus). O
egoísmo e a busca incessante do lucro, na visão da economia clássica,
constituem a força motriz dos mercados, cujos resultados, num ambiente de
concorrência perfeita, seriam o equilíbrio e a eficiência geral. A teoria da
escolha pública entende que o comportamento dos homens de governo é
ditado pelos mesmos princípios utilitários e não pelo altruísmo ou interesse
público – o que seria um paradoxo. (BORGES, 2001, p. 3)

O NOVO PARADIGMA

O novo paradigma que surge na Administração Pública recebe o

rótulo de Nova Gestão Pública (New Public Management – NPM), que
segundo Ormond e Loffler (1999), descreve uma tendência global em
direção a certo tipo de reforma administrativa que assume diversos
significados em diferentes contextos. A ambiguidade atribuída ao tema da
NPM leva à necessidade de identificação dos conceitos fundamentais
imbuídos na sua edificação classificados, segundo Ormond e Loffler (1999),
em duas classes. A primeira classe de conceitos decorre da discussão de

50
novos princípios administrativos tais como contestabilidade, a escolha do
usuário, a transparência e uma focalização estreita na estrutura de
incentivos. Uma segunda classe de conceitos deriva da aplicação dos
princípios gerenciais comuns no setor privado ao setor público.
Apesar dos elementos apresentados na NPM não serem tão novos,
pois já foram discutidos e implementados na década de 1970, a nova Gestão
Pública traz como novidade o conceito voltado para a prática, que leva em
consideração as raízes históricas das tradições, estruturas e forças políticas-
administrativas de cada órgão (ORMOND E LOFFLER, 1999).
Abrucio (1997) destaca as nuances do gerencialismo conforme ordem
cronológica de evolução observada na Gestão Pública inglesa: o
gerencialismo puro, Consumerism e Public Service Oriented. Tais conceitos
são importantes, pois facilitam a compreensão da evolução do tema, mas
não há, na prática, uma clara divisão da sua aplicação. O que se percebe é
a utilização das melhores práticas de cada uma das teorias, sendo que estas
coexistem na organização reforçando a característica pluralista do que se
pode chamar de Nova Gestão Pública.
Em 1968, um diagnóstico da Gestão Pública inglesa apontou vários
problemas entre os quais foram destacados: falta de preparação gerencial,
excessiva hierarquização e falta de contato entre os burocratas e a
comunidade. Problemas com a administração tradicional foram apontados
na Grã-Bretanha e no Canadá. Nos Estados Unidos, o debate do
esgotamento do modelo burocrático tradicional ganhou força, na década de
70, com o controle orçamentário imposto pela crise econômica vigente e se
solidificou na década seguinte. Sobre o alicerce da questão financeira o
modelo gerencial puro se instaurou tanto nos Estados Unidos como na Grã-
Bretanha com o foco na diminuição dos gastos e no aumento da eficiência
governamental. (ABRUCIO, 1997). Diante dos problemas apontados, o
gerencialismo seguiu uma nova tendência que somou a eficiência e
qualidade dos serviços implantados pelo gerencialismo puro com o foco nos
anseios dos clientes (consumidores) e uma forma de gestão mais flexível.
O foco na busca da eficiência em sobreposição à busca pela
efetividade dos serviços públicos foi uma das principais críticas sobre o
gerencialismo público. Em resposta, o consumerism trouxe a questão da
qualidade na Gestão Pública que, assim como na esfera privada, se alinha
com a satisfação dos consumidores.
Uma nova tendência, com foco no cliente, necessitava de maior
flexibilidade da gestão em se adaptar a alterações demandadas por uma
sociedade em transformação. Ainda, reforçando a direção da flexibilização o
planejamento, que tem o foco no plano como instrumento técnico, deu lugar
para a estratégia, que considera as ações dos atores envolvidos.
É importante ressaltar a grande diferença existente entre consumidor
de bens privados e consumidor de bens públicos que, em alguns casos, não
tem como fazer escolhas. Uma evolução do consumerism foi a substituição
do conceito de consumidor para o de cidadão que tem diretos e deveres. O
cidadão deve deixar a posição passiva do consumidor e requerer uma
participação ativa na decisão e condução da gestão pública. O conceito de
cidadão dentro do gerencialismo na Gestão Pública trouxe uma nova
tendência: o Public Service Orientation.

51
A Administração Pública voltada para o cidadão tem origem nos anos 80,
principalmente no Reino Unido, Nova Zelândia, Austrália e países
escandinavos. A discussão acerca da Public Service Oriented (PSO)
mantém os conceitos sobre eficiência, qualidade, avaliação de desempenho,
flexibilidade gerencial, planejamento estratégico tentando incorporá-las em
um contexto em que a esfera pública é mais importante (ABRUCIO, 1997).

A PSO ganhou força com a publicação pela Organização para

Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em 1987, do
documento Administration as Service, the Public as Client. Neste documento
a OCDE apresenta os clientes como atores da Administração Pública saindo
da posição passiva de consumidor apontada no modelo do consumerism.
(COUTINHO, 2000). Já na década de 90 este novo modelo de gestão passa
a ser adotado em outros países como o Brasil e Estados Unidos.
A introdução do conceito cidadão-usuário tenta preencher as lacunas
do modelo gerencial adotado até então. Nesta nova perspectiva do public
service oriented, o comportamento da organização pública muda para
manter as boas práticas herdadas da esfera privada, mas não permite que a
busca pela eficiência suplante o objetivo maior do Estado que é o interesse
público (COUTINHO,2000)

Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público

Escolha individual no mercado
Demanda e preço
Caráter privado da decisão
empresarial
A equidade do mercado
A busca de satisfação do
mercado
Soberania do consumidor
Competição com instrumento do
mercado
Estímulo: possibilidade de o
consumidor escolher
Escolha coletiva na política
Necessidade de recursos
públicos
Transparência da ação
pública
A equidade dos recursos
públicos
A busca da justiça
Cidadania
Ação coletiva como meio
político
Condição: consumidor pode
modificar os serviços públicos

Comparação entre o modelo de Administração Privada e o modelo de

administração do setor público, segundo a teoria do PSO. Abrucio, 1997, p.
28.
Uma das grandes contribuições do PSO foi a incorporação do tema
da accountability na agenda de reformas. A falta da tradução imediata para o
português remota a noção de que ainda não temos o conceito de
accountability enraizado na cultura brasileira. O conceito de accountability é
muitas vezes confundido com o conceito de controle. Na verdade, o controle
é um dos componentes da accountability que abrange também o conceito de
responsabilização e prestação de contas trazendo condições de participação
dos cidadãos na definição e avaliação das políticas públicas, premiando ou
punindo seus responsáveis (PO e ABRUCIO, 2006).

52
 No Brasil, principalmente após a publicação da lei complementar
131/2009, que define a publicação de dados de pessoal, despesas e receitas
dos órgãos públicos em portais na internet, a transparência tem ganhado
espaço nas ações de governo. A disponibilização de informações é
essencial neste contexto, mas não é suficiente para o exercício da
participação popular foco do accountability. No entanto, no caminho do
accountability, a transparência dos atos de gestão tem sido o primeiro passo
para o exercício pleno da democracia.
No Brasil, desde a redemocratização, segundo Abrucio (2007), cinco
movimentos importantes aconteceram:
 Aprovação da lei de responsabilidade fiscal, trazendo ganhos em
economicidade.
 No campo das políticas públicas os municípios e os estados
promoveram maior participação social, ações mais ágeis e a
expansão dos centros de atendimentos integrados pelos estados.
 As políticas públicas inovaram em mecanismos de avaliação, formas
de coordenação, controle social e atenção a realidade local.
 Utilização do PPA (Plano Plurianual) e da ideia de planejamento com
maior efetividade.
 A expansão da utilização do governo eletrônico e da tecnologia da
informação levando a redução de custos, o aumento da transparência
e maior interatividade com o cidadão.

Já o governo Lula, iniciado em 2003, aprimorou os avanços já

conquistados anteriormente como o reforço de algumas carreiras focando na
profissionalização do serviço público, na abrangência da utilização do
governo eletrônico, nos instrumentos de controle externo como a
Controladoria Geral da União e na participação popular, sobretudo na
elaboração do Plano Plurianual - PPA. Entretanto, a falta da reforma
gerencial na agenda do governo tem sido um empecilho para o alcance da
meta de efetividade das políticas públicas sem prejudicar o ajuste fiscal. Os
bons resultados colhidos em áreas de políticas públicas derivam, em parte,
de uma boa estratégia de gestão, entretanto as experiências são
fragmentadas, faltando uma visão integrada de longo prazo para a Gestão
Pública brasileira. (ABRUCIO, 2007)

O paradigma da sociedade da informação surgiu em um período coincidente

com o surgimento das reformas gerenciais do setor público advindas do
movimento da Nova Gestão Pública, e como não poderia deixar de ser,
modificou não só a vida cotidiana das pessoas, mas também a sua relação
com o Estado.

53
 CAPÍTULO IX – MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA

1. O MODELO DE GESTÃO PATRIMONIALISTA

O modelo de Administração Pública patrimonialista com início na

Idade Média predominou nas monarquias absolutistas do século XV ao
XVIII.

Os patrimônios públicos e privados se confundem.

2. O MODELO DE GESTÃO BUROCRÁTICA

O fenômeno burocrático iniciou-se com a crescente expansão das

grandes empresas, e foi considerado o melhor modelo organizacional para
as grandes corporações na medida em que era encarado como uma
ferramenta capaz de viabilizar a racionalidade técnica e a divisão social do
trabalho.

A administração burocrática tradicional é regida por três princípios básicos:

primeiro uma definição legal entre aqueles que concebem e decidem e
aqueles que executam; o segundo, na limitação e restrição de funções,
cargos e respectiva hierarquia, comprometendo seriamente a iniciativa, a
inovação e a criatividade; e, o terceiro, ênfase sistemática na
compartimentalização e na segmentação entre os níveis hierárquicos e
níveis decisórios, e entre setores e serviços. (TROSA, 2001 apud
PERRUCHO FILHO, 2004).

3. O MODELO DE GESTÃO PÚBLICA GERENCIAL

O modelo de administração gerencial vem a reboque de uma

tendência mundial, verificada a partir dos anos 70 e 80, que enfatiza a
fragilidade da solução estatal para garantia do bem-estar social e da
estabilidade econômica, preconizando a solução de mercado e
fundamentando a ideia de estado mínimo, com redução de sua estrutura
administrativa.

54
 Numa análise comparativa da experiência reformista de alguns
países, Abrucio(1997) destaca como características do modelo gerencial de
Administração Pública:

A. administração profissional;
B. desconcentração administrativa e redução dos níveis hierárquicos;
C. disciplina fiscal e controle no uso de recursos;
D. avaliação de desempenho, tanto individuais quanto institucionais;
E. priorização das ações de planejamento estratégico;
F. flexibilização das regras burocráticas e do direito administrativo;
G. controle de resultados;
H. profissionalização e valorização dos servidores públicos.

CAPÍTULO X- GESTÃO ESTRATÉGICA DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

O planejamento estratégico normalmente realizado pelas

organizações é, em geral, a melhor fonte e o melhor ponto de partida para
um planejamento de relações públicas com vistas à excelência e à eficácia
da comunicação nas organizações. É exatamente por serem um instrumento
que permite fazer um raio-x da real situação da organização frente ao
ambiente e ao mercado competitivo, no contexto da sociedade onde está
inserida, que as relações públicas são consideradas uma função relevante,
que precede às demais funções administrativas.
Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise
ambiental externa, setorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um
diagnóstico organizacional capaz de indicar as ameaças e as oportunidades,
os pontos fracos e os pontos fortes, ou seja, traçar um perfil da organização
no contexto econômico, político e social. A partir do mapeamento desse
estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e
definir sua missão e visão, rever seus valores corporativos, redefinir o
negócio, elaborar filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macro
estratégias, metas e planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar
as ações. Essas são, em síntese, as etapas principais para se estabelecer e
realizar um planejamento estratégico.
Como se pode deduzir, o planejamento estratégico está muito mais
voltado para o ambiente, ao contrário de antigamente, quando ele se
caracterizava muito mais como um planejamento financeiro para longo
prazo. Visa reduzir a ocorrência de riscos para o entorno e a incerteza no
processo de formulação de decisões estratégicas a partir da análise de
cenários e das oportunidades e ameaças advindas do macroambiente.
A administração estratégica alia o planejamento estratégico com a
tomada de decisão operacional em todos os níveis. Implica a mudança de
atitudes na cúpula, nas consultorias externas e nos participantes do
processo. Desenvolve o espírito crítico nas pessoas, visando as novas

55
soluções estratégicas, administrativas ou operacionais, voltadas para melhor
adaptação ao ambiente, e objetivando uma postura empreendedora.
Para as relações públicas, exercer a função estratégica significa
ajudar as organizações a se posicionarem perante a sociedade,
demonstrando qual é a razão de ser do seu empreendimento, isto é, sua
missão, quais são os seus valores, no que acreditam e o que cultivam, bem
como a definirem uma identidade própria e como querem ser vistas no
futuro. Mediante sua função estratégica, elas abrem canais de comunicação
entre a organização e o público, em busca de confiança mútua, construindo
a credibilidade e valorizando a dimensão social da organização, enfatizando
sua missão e seus propósitos e princípios, ou seja, fortalecendo sua
dimensão institucional.
Os autores Fritz Cropp e J. David Pincus (2001, p. 197-198) ratificam
essa visão, ao demonstrarem a evolução do campo das relações públicas,
que passa da função tática e técnica para a estratégica. Defendem que no
século XXI o profissional dessa área deve se comportar como um
posicionador organizacional.
As políticas públicas, na abordagem clássica de Theodore Lowi,
dividem-se em Políticas distributivas, políticas regulatórias e políticas
redistributivas. As políticas públicas criam arenas onde os atores defrontam-
se na produção dessas políticas. Cada arena é caracterizada pela ação e
pela estratégia desses atores na produção de uma política.

1. Políticas distributivas são caracterizadas por um baixo grau de

conflito dos processos políticos, visto que políticas de caráter
distributivo só parecem distribuir vantagens e não acarretam
custos.
2. Políticas redistributivas, ao contrário, são orientadas para o
conflito. O objetivo é o desvio e o deslocamento consciente de
recursos financeiros, direitos ou outros valores entre camadas
sociais e grupos da sociedade. [Windhoff-Héritier, 1987, p. 49].
3. Políticas regulatórias trabalham com ordens e proibições,
decretos e portarias. Os efeitos referentes aos custos e
benefícios não são determináveis de antemão; dependem da
configuração concreta das políticas.
4. Políticas constitutivas ou políticas estruturadoras - determinam
as regras do jogo e com isso a estrutura dos processos e
conflitos políticos, isto é, as condições gerais sob as quais vêm
sendo negociadas as políticas distributivas, redistributivas e
regulatórias.

CICLO POLÍTICO

As redes e as arenas das políticas setoriais podem sofrer

modificações no decorrer dos processos de elaboração e implementação
das políticas, é de fundamental importância ter-se em conta o caráter

56
dinâmico ou a complexidade temporal dos processos político-
administrativos.
No que tange à fase da percepção e definição de problemas, o que
interessa ao analista de políticas públicas é a questão como em um número
infinito de possíveis campos de ação política, vêm se mostrando apropriados
para um tratamento político e consequentemente acabam gerando um ciclo
político. Um fato pode ser percebido, pela primeira vez, como um problema
político por grupos sociais isolados, mas também por políticos, grupos de
políticos ou pela Administração Pública. Frequentemente, são a mídia e
outras formas da comunicação política e social que contribuem para que
seja atribuída relevância política a um problema .
O tema somente é decidido na fase da agenda. É preciso uma
avaliação preliminar sobre custos e benefícios das várias opções disponíveis
de ação, assim como uma avaliação das chances do tema ou projeto de se
impor na arena política. É conveniente o envolvimento dos relevantes atores
políticos.
Na fase de elaboração de programas e de decisão, é preciso escolher
a mais apropriada entre as várias alternativas de ação. Normalmente
precedem ao ato de decisão propriamente dito processos de conflito e de
acordo envolvendo pelo menos os atores mais influentes na política e na
administração.
A implementação de políticas pode ser considerada aquela fase do
ciclo político cuja encomenda de ação é estipulada na fase precedente à
formulação das políticas e a qual, por sua vez, produz do mesmo modo
determinados resultados e impactos.

Cuidado:

Muitas vezes, os resultados e impactos reais de certas políticas não

correspondem aos impactos projetados na fase da sua formulação.
A avaliação ou controle de impacto pode, no caso de os objetivos do
programa terem sido alcançados, levar ou à suspensão ou ao fim do ciclo
político, ou, caso contrário, à iniciação de um novo ciclo.

É mister lembrar que instituições servem não apenas para a

satisfação de necessidades humanas e para a estruturação de interações
sociais, mas ao mesmo tempo determinam posições de poder, eliminam
possibilidades de ação, abrem chances sociais de liberdade e erguem
barreiras para a liberdade individual‖ [Waschkuhn, 1994, p. 188 f].

Os atores políticos e sociais agem não somente de acordo com os

seus interesses pessoais. Também as suas identidades, ora enquanto
cidadão, político, servidor público, ora enquanto engenheiro, médico,
sindicalista ou chefe de família, influenciam o seu comportamento nos
processos de decisão política. Regras, deveres, direitos e papéis

57
institucionalizados influenciam o ator político nas suas decisões e na sua
busca por estratégias apropriadas.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é o processo de selecionar objetivos de

uma organização, determinar as políticas e os programas necessários,
conseguir objetivos específicos e estabelecer os métodos necessários para
assegurar que as políticas e os programas estratégicos sejam executados.

Planejamento Estratégico

Formulação da estratégia Execução da estratégia

Etapas necessárias:

 Estabeleça objetivos. Os objetivos traduzem a missão em termos

concretos. Ajustar os objetivos da organização é a etapa a mais
essencial no processo do planejamento estratégico.
 Analisando os recursos da organização. Esta análise é necessária
para identificar as vantagens do competidor e desvantagens da
organização.
 Identificação do ambiente. A gerência poderá fazer a varredura de
seu ambiente para identificar os vários fatores políticos, sociais,
econômicos, e do mercado que poderiam impactar na
organização.
 Visão de futuro. A quinta etapa é um esforço mais detalhado pois
prevê a ocorrência dos eventos futuros.
 Identificar oportunidades e ameaças. As oportunidades e as
ameaças podem levantar-se de muitos fatores.
 Identifique e avalie as estratégias alternativas.
 Selecione a estratégia.
 Execute a estratégia.

ANÁLISE POLÍTICA

A análise de políticas públicas não dispõe de uma teoria uniforme. No

entanto, com a combinação moderna de métodos e um foco novo e peculiar,
ela está contribuindo permanentemente para a formação teórica, que
também modifica nosso conhecimento sobre a política processual tradicional
[Beyme,1985, p. 23 s].

58
Exemplo:

A POLÍTICA MUNICIPAL NO BRASIL

O que temos que considerar:

 levar em conta que o conhecimento científico em relação aos

arranjos institucionais e as características dos processos políticos
municipais são limitados.

 considerar a ampla autonomia dos municípios tanto em questões

financeiras e administrativas como políticas.

 habituais modificações em relação as forças políticas atuantes no

campo da política municipal.

A dificuldade primeira de se avaliar uma política reside no fato de que

―a ausência de critérios definidos de sucesso e fracasso, que sejam
aplicáveis, independentemente de tempo e espaço, é um problema sério‖
(BOVENS e 'T HART apud HOWLETT e RAMESH, 2003, p.207-8). A
inexistência de um referencial substantivo, amplamente aceito pelos
estudiosos, faz com que a avaliação de cada política seja um processo muito
peculiar e seus resultados (da avaliação, não da política) não sejam
absolutos e definitivos; sempre haverá margem para contestação.

É possível fazermos três tipos de avaliações:

 Administrativa
 Judiciária
 Política

A AVALIAÇÃO ADMINISTRATIVA

(1) Avaliação do esforço - mede a alocação de recursos oficiais em

determinado programa, ou seja, o sacrifício de recursos do Estado para a
consecução daquele objetivo.
(2) Avaliação do desempenho - identifica o que determinada política
está produzindo de fato, a despeito ou não dos objetivos iniciais.
(3) Avaliação da eficácia- mensurar se ela está alcançando ou não os
resultados pretendidos, previamente planejados.
(4) Avaliação da eficiência - levanta os custos envolvidos no processo
da política e seus produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos
de forma mais econômica, ou se eles poderiam produzir benefícios mais
expressivos.
(5) Avaliação do processo (SUCHMAN apud HOWLETT e RAMESH,
2003, p.210) - levanta os custos envolvidos no processo da política e seus

59
produtos, e determina se estes poderiam ser produzidos de forma mais
econômica, ou se eles poderiam produzir benefícios mais expressivos.

A AVALIAÇÃO JUDICIAL

Prende-se ao formato legal da política. Normalmente, ela é

executada por tribunais de justiça e sob demanda, ou seja, a partir da
reivindicação de alguém.

A AVALIAÇÃO POLÍTICA

São levadas em conta a ideologia, a situação do avaliador no

espectro político da comunidade (situação ou oposição) e as emoções do
grande público – que faz sua avaliação política, rotineiramente, nas eleições
e consultas públicas.
A formulação da política varia conforme a ideologia de cada governo,
federal ou local, e as excentricidades locais. O usual é que o Estado,
representado por seus líderes políticos e especialistas (próprios ou
contratados externos), reúna-se com a sociedade civil organizada em
associações de classe, federações e movimentos em audiências públicas e
grupos de trabalho.
Não existe um modelo definitivo e perfeito que assegure sucesso da
política. A experiência mostra que o melhor processo é aquele dinâmico,
construído e reconstruído conforme a experimentação de seus aplicadores e
o contexto político em que é praticado. Temos como base a literatura mas a
análise política consiste em um desafio à perspicácia e capacidade de
articulação do novo gestor.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem
juntar esforços para perseguir um objetivo estratégico comum (e.g.
Johanson e Mattsson, 1988; Aaker, 1995).

CAPÍTULO XI - GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

Leia inicialmente a entrevista abaixo:

A HORA E A VEZ DAS PESSOAS

PEDRO ANIBAL DRAGO E CRISTINA PENZ entrevistam FRANCISCO LONGO.

60
> Por que chegou a hora das pessoas?
Longo. Há um contexto em que atuam conjuntamente diferentes fatores.
Alguns deles têm forte relação com a própria evolução do trabalho humano.
Nas sociedades contemporâneas tal como as conhecemos, o trabalho
humano tinha – até agora – um baixo custo de reposição, um baixo valor
agregado – de fato, os valores fundamentais eram outros. Hoje, os processos
de produção, especialmente no setor de serviços, passam necessariamente
pelas pessoas, por seu comportamento, por sua qualificação. Há um
crescimento significativo da contribuição que as pessoas podem dar para que
se alcancem resultados.

Na Administração Pública, os setores majoritários são os que utilizam trabalho

qualificado – a educação e a saúde representam uma porcentagem muito alta
do emprego público. Isso faz com que a variante ―pessoa‖ esteja cada vez
mais presente. Mas existem outros fatores que afetam mais especificamente
os sistemas públicos. Podemos resumir dizendo que temos de fazer mais e
melhor com menos recursos. Esse é o desafio dos sistemas públicos
contemporâneos. A sociedade demanda serviços de mais qualidade e ao
mesmo tempo exige que não se subtraiam recursos imprescindíveis da
economia produtiva. Isso está convertendo os sistemas públicos e suas
organizações em uma espécie de ―panela de pressão‖. Alguns pensam que é
impossível gerir bem em cenários de austeridade. Creio que seja possível
fazê-lo de forma criativa e empreendedora, assumindo-se o que poderíamos
chamar de gestão ofensiva das crises e substituindo-se um modelo já
ultrapassado de administração por um modelo de organização pública
adaptado às necessidades sociais.

> Qual o papel dos gestores de recursos humanos?

Longo. Há um autor norte-americano que emprega uma interessante imagem
esportiva para falar aos gestores de recursos humanos sobre seu papel: ―se
vocês querem dar respostas eficazes para os problemas das suas
organizações, vocês têm de estar na quadra, jogando com seus colegas; não
podem ficar nas arquibancadas assistindo ao jogo ou muito menos nos
vestiários fazendo o resumo do jogo‖. O papel dos especialistas
de RH é arregaçar as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as
organizações tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os
desafios da racionalidade econômica. Em cenários de austeridade,
precisamos de gestores públicos cientes dos custos daquilo que fazem.

> Que novas habilidades são requeridas dos gestores de RH e dos

dirigentes públicos, em termos de gestão de pessoas?
Longo. Os gestores de RH precisam estar atualizados a respeito das
abordagens e ferramentas mais modernas. Devem ser bons em gestão por
competências, precisam saber como se gerenciam equipes humanas de forma
mais eficiente, como desenhar e administrar bons sistemas de informação, bons
planos de remuneração, adaptados aos diferentes níveis. Eis sua missão como
especialistas. Quanto melhores forem nesses campos, melhor será sua
contribuição. O mais importante, porém, é que compreendam que cabe a eles

61
fortalecer a capacidade de toda a diretoria para dirigir equipes humanas. O
papel dos especialistas em RH não é gerir diretamente as pessoas, mas facilitar
– para os outros – essa tarefa. Sendo assim, precisam ter a visão do cliente
interno – os dirigentes. Gosto muito da resposta que Bill Hewlett, um dos
fundadores da multinacional HP, deu quando lhe perguntaram por que criara o
Departamento de Recursos Humanos: ―Para melhorar a qualidade da direção‖.
Isso nos leva ao papel dos executivos, dos dirigentes. O grande desafio dos
executivos é perceber que, já que eles têm de obter resultados através de
pessoas, geri-las não apenas integra suas tarefas, é a sua tarefa mais
importante. Ao receberem seus salários, seus bônus, estão sendo remunerados
por seu comportamento como gestores eficazes de pessoas. Voltando às novas
tendências. Acredito que existe um denominador comum entre elas. Trata-se de
encontrar fórmulas eficazes para estimular a qualificação, por um lado, e o
compromisso das pessoas, por outro. Com relação à qualificação, o mais
destacado dos enfoques recentes é o de gestão por competências. É
importante perceber que o sucesso no trabalho não depende só do domínio de
especialidades técnicas, mas de uma série de qualidades relacionadas com o
equilíbrio emocional e o autoconhecimento, com a capacidade de relacionar-se
com outras pessoas, de lidar com emoções, de influenciar através da liderança.
São aspectos muito importantes, nem sempre levados em conta e estimulados
pelos processos de gestão mais costumeiros. Em termos de desenvolvimento
do compromisso, poderíamos listar diferentes tipos de instrumentos. Há a
crescente transferência do poder de decisão às pessoas, o empowerment, para
que assumam mais responsabilidade e, ao mesmo tempo, tenham mais
iniciativa e sejam mais criativas. Há o enfoque da gestão de desempenho, que
alinha, dentre os objetivos da empresa, o conceito de desempenho das
pessoas, articulando novos modos de relacionamento entre chefes e
colaboradores. Há, ainda, orientações para incrementar as oportunidades de
desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, abrindo diferentes
itinerários de evolução profissional que se possam adotar em função de
preferências e capacidades.

> É possível para o gestor público abrir-se a esses novos enfoques?

Longo. Os gestores públicos enfrentam, na gestão de pessoas, restrições
maiores, derivadas das especificidades do setor público. Porém, cabem aqui
algumas observações. A primeira é que, evidentemente, algumas das
inflexibilidades deveriam ser eliminadas, ou pelo menos reduzidas. Acredito que
dispomos de marcos, de estruturas, de processos desnecessariamente rígidos,
mantidos por tradição cultural, e que já não respondem a nenhuma
necessidade. Por exemplo, contamos com definições de cargos pouco
versáteis, pouco polivalentes. Temos regimes de jornada de trabalho e de
organização do tempo excessivamente rígidos; barreiras que não permitem a
mobilidade. Acredito que é possível inovar e melhorar significativamente as
práticas de gestão de pessoas. O gestor público obtém legitimidade para
reclamar da rigidez quando tenta inovar e não consegue, mas não quando
repete as rotinas que herdou de seus antepassados, sem nunca pensar na
menor inovação. Por isso, a meu ver, deve-se, sim, reconhecer a rigidez – para
poder superá-la –, e não utilizar a rigidez como desculpa para a má gestão.

62
> A gestão de RH deve ser aperfeiçoada da perspectiva dos chefes ou a
partir das pessoas?
Longo. Eu diria que de nenhum dos dois. Mas, sim, a partir dos cidadãos,
porque é da perspectiva da realização dos propósitos das organizações
públicas que a gestão de pessoas deve ser olhada. Uma organização pública
não pode considerar que tem a melhor gestão de RH possível quando seus
funcionários estão satisfeitos, se os cidadãos não estiverem. Isso é muito
importante, pois implica que as organizações públicas busquem estratégias
muito bem formuladas e coerentes com os programas de governo. É em função
disso que a gestão de pessoas vai acontecer. Mas cabe dizer aqui que a melhor
estratégia não é capaz de substituir a direção. Um dos problemas que o gestor
público enfrenta – e que o diferencia do executivo do setor privado – é o que eu
chamo de ―dilema da estratégia‖. Onde fica a estratégia? Está no programa
eleitoral, depois convertido em programa de governo. Mas o que acontece
quando um projeto, aparentemente prioritário, não recebe verbas do orçamento,
ou quando, em função de uma campanha pública, a prioridade muda? Às vezes
as estratégias públicas não estão tão claras. O gestor público deve saber se
orientar nessa escuridão. Ele não pode aguardar que as estratégias caiam do
céu – e com clareza – para então se mexer. Essa não é a forma correta de
exercer a gerência pública. Repito: a Gestão Pública não é tarefa fácil. A menos
que se queira manter uma visão burocrática; nesse caso, basta restringir-se às
normas e não correr riscos.

> Como convivem mérito e flexibilidade numa boa gestão de pessoas?

Longo. A flexibilidade tem de ser conquistada, mas não ao preço de destruir
garantias próprias dos sistemas públicos, necessárias para que estes
mantenham sua função. O mérito é aquela dimensão do emprego público que
pressupõe arranjos que assegurem o profissionalismo das pessoas. Isso exige
determinado grau de independência das pessoas em relação ao poder político,
no que se refere a nomeação e remoção. Exige preservar a administração de
um excesso de politização, de arbitrariedade, de despotismo, de clientelismo.
Hoje sabemos que os países que ordenam seu emprego público pelos
princípios do mérito criam, também, ambientes favoráveis ao bom
funcionamento dos mercados e ao desenvolvimento econômico. Há pesquisas
recentes que fazem uma clara correlação entre a existência de burocracias
profissionais baseadas no mérito e um bom funcionamento das transações no
mercado. Defendo de forma muito contundente a necessidade de se alinharem
sistemas meritocráticos e práticas flexíveis. É uma resposta à visão da evolução
do emprego público, por fases, segundo a qual primeiro se deveriam fortalecer
sistemas meritocráticos, burocracias weberianas, e só então desenvolver
sistemas flexíveis. Acredito que, nos países em desenvolvimento, em que ainda
se observam claramente déficits nos sistemas meritocráticos, é preciso superar
as deficiências e ao mesmo tempo investir em flexibilidade, porque as duas
dimensões retroalimentam-se. Melhorias em termos de flexibilidade reforçam os
arranjos do sistema de mérito e vice-versa.

> O objetivo seria fortalecer uma administração mais profissional...

Longo. Uma administração profissional não é simplesmente uma política de

63
governo – é a identidade de uma democracia sólida. Não há democracias
avançadas sem administrações profissionais. Posso considerar a democracia
como um sistema no qual há eleições a cada quatro anos; mas se quero
aprofundar-me no conceito de democracia, preciso falar do Estado de direito.
Uma das características substanciais do Estado de direito é uma administração
profissional, que apresenta uma dimensão de estabilidade e leis próprias. A
administração não é o prédio do governo da hora. Também não deve ser o
cenário para que funcionários refugiem-se por trás de privilégios. É aí que entra
a flexibilidade. Nossas sociedades não podem manter burocracias weberianas
rígidas, orientadas estritamente pelas normas e não pelos resultados, incapazes
de prestar contas, e evidentemente também não podem migrar para a
destruição dos sistemas de garantia do mérito, porque o dano então seria ainda
maior.

> O senhor mencionou a prestação de contas. Qual o papel do controle

social sobre a gestão?
Longo. Os governos têm pendências a resolver em matéria de
transparência. Qualquer avanço nesse sentido parece-me extremamente
positivo. Além disso, devemos ter servidores públicos acostumados à
transparência, acostumados a prestar contas dos seus atos. Isso faz parte
de uma mudança cultural. Mas, a respeito disso, gostaria de dizer algo que
vai contra a corrente de certas ideias sobre participação social,
especialmente na América Latina. Melhorar a Gestão Pública é tarefa dos
governos. Se os governos não o fazem, igualmente não o fará a sociedade
civil. Não podemos utilizar o controle social como mecanismo para eximir os
governos de suas responsabilidades. Em países castigados pelo mau
governo, pela corrupção, pela captura do Estado, existe um estado de ânimo
que estimula um certo tipo de pensamento: ―com esses políticos, com esses
mecanismos, com essas classes políticas não há nada a fazer; temos de
criar os mecanismos de controle social, de pressão‖. Defendo que, apesar
de tudo, a solução é continuar apostando em melhores governos. O que eu
quero dizer é que o contrário de uma má representação política é uma boa
representação política, e não a participação social. As democracias
modernas são democracias representativas. Os mecanismos de
transparência, de prestação de contas e de controle social são
extremamente valiosos e importantes, mas não substituem os mecanismos
básicos. No fundo, precisamos de bons representantes, de elites políticas de
qualidade, de partidos políticos capazes de orientar as vocações para os
governos. Temos de nos esforçar para construir isso, e não para
substituir. < Tradução de Vivian Célia Arango.

REFLITA SOBRE A ENTREVISTA.

64
AGORA VAMOS DETALHAR O TÓPICO...

GESTÃO DE PESSOAS

Função facilitadora que disponibiliza os recursos e as condições requeridas

para o desenvolvimento do desempenho (individual e da equipe) exigido pela
natureza do produto ou serviço e pela realização pessoal e profissional.

 Funciona através do provimento de informações, tecnologias,

referenciais e ―feedbacks‖ e do desenvolvimento de projetos
(competências).
 O ser humano nasce indeterminado (carece de uma programação
comportamental), dotado de significativa variedade de recursos
(competências), capaz de escolher e hierarquizar preferências
(valores), de compreender o contexto no qual vive (significados) e de
criticar sua própria ação (consciência).
 O desenvolvimento profissional tem sido centrado no conhecimento
(instrumental) e se distanciado da formação do sujeito.
 O conhecimento tem sido apresentado como o resultado mais
importante do desenvolvimento e entendido como um produto acabado
(adquirido por processos técnicos) para ser transmitido, vendido e
consumido (a valorização dos gurus).
 O desenvolvimento do indivíduo como sujeito ocorre através da
educação, do exercício profissional, da convivência com os outros e do
projeto pessoal de vida profissional.
 A educação é uma ação (totalizadora) que vai muito além da produção
e transição e de conhecimentos, ao se direcionar para o crescimento
do sujeito.
 Na sociedade atual, a educação e o treinamento tornaram-se
atividades progressivas, de longo prazo e de resultados
interdependentes (atividades organizadas para o desenvolvimento de
potenciais).
 Nem sempre a educação e o treinamento têm atuado em interface com
o projeto pessoal.
 Um dos desafios para os indivíduos tem sido a superação da
dispersão e da organização de seu projeto pessoal.

ETAPAS DA AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS

1ª. Capacidade de reconhecimento do conhecimento.

2ª. Capacidade de reprodução do conhecimento.
3ª. Capacidade de assimilação/aplicação do conhecimento.
4ª. Capacidade de produção de novos conhecimentos.

65
 FASES DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

 O trainee é um indivíduo que apresenta a capacidade de aplicação

linear das regras (ele reconhece as regras e variáveis e sabe
aplicá-las).
 O profissional sênior: é o indivíduo que apresenta a capacidade
para aplicar as regras após uma avaliação da relevância das
variáveis. Sua conduta revela conhecimento do poder do contexto
sobre a causalidade de cada variável (alta valorização da tática).
 O expert é o indivíduo que apresenta a capacidade para aplicação
das regras, tomando em consideração o contexto como um todo.
Todos os problemas do contexto são levados em conta (e não
apenas o problema sob consideração) revelando, o desempenho
como produto do pensamento estratégico.

ATUALIDADE

 Atualmente o setor de recursos humanos está com uma visão mais

estratégica, focada em resultados e integrada aos outros setores e
áreas de conhecimento da empresa.
 A variedade de áreas e conhecimentos auxilia no processo global
da gestão de pessoas, atuando no nível individual, grupal,
gerencial e até mesmo ambiental.
 Desenvolvimento de Recursos Humanos é considerado numa
perspectiva ampla e abrangente, que envolve a interconexão de
todos os problemas das pessoas nas organizações e considera os
diferentes aspectos do conhecimento administrativo com elas
relacionados, como sejam, dentre outros, a colocação, a
capacitação, o aproveitamento e valorização do elemento humano.
 Orientado por valores democráticos, o recursos humanos exercido
na Administração Pública deverá contribuir para a ampliação dos
pontos de identidade entre esta e a sociedade brasileira,
posicionando a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condição de Serviço Público.
 A busca do desenvolvimento humano como uma atividade legítima
a ser empreendida no meio das organizações, principalmente as de
caráter público, deve ser estimulada a cada momento.
 Considera-se que propostas de mudança puramente centradas nos
indivíduos e sem reflexo nos demais componentes do sistema
tendem a ser frustrantes e ineficazes.
 O Recursos Humanos do setor público deve ter um criterioso
cuidado com alguns detalhes do perfil da clientela, que é
constituída de adultos, pessoas que já incorporara toda uma
história e uma cultura e que manifestam, enquanto grupo, uma
constante dicotomia entre suas proposições e a realidade da sua
atuação.

66
 Processo de RH:

Influências ambientais influências ambientais

Externas internas

Leis e regulamentos missão organizacional

Sindicatos Visão - objetivos – estratégia
Condições econômicas Cultura organizacional
Competitividade Natureza das tarefas
Condições sociais Estilo de liderança

Prover - aplicar - manter - recompensar - desenvolver - monitorar

Resultados desejáveis

Praticas éticas e sociais Qualidade de vida no

Responsáveis trabalho

Produtos e serviços competitivos

E com alta qualidade

 Na ―descoberta‖ renovadora da Administração Pública no Brasil é

fundamental que cada pessoa, situada em qualquer nível da estrutura
organizacional - da alta direção ao incumbido das tarefas mais
simples, identifique as suas necessidades de desenvolvimento,
execute o seu projeto, avalie os seus avanços e tropeço e siga o seu
caminho.
 É necessário cuidado: o processo de descoberta não pode se tornar
um fim em si mesmo. Deve-se estar atento para disfunções como
―dinâmicas de grupo‖ meramente catárticas ou ―processos
participativos‖ que, na verdade, são ricas demonstrações de
manipulação de poder e/ou de estímulo para a ingênua competição
entre os mais fracos.
 Sistema de recompensa pode ser plano de carreira e/ou plano de
cargos e salários.

67
  Plano de carreira:

 Estabelecer políticas que permitam o planejamento de carreira.

 Gerir meios e integrá-los a toda a política de gestão de pessoas.

 Plano de cargos e salários

 A política de Administração de Cargos e Salários tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos
funcionários.

 Sistema de remuneração:
 Foco no alinhamento do esforço individual;
 Foco para os processos e para os resultados;
 Favorecimento de práticas participativas;
 Desenvolvimento contínuo de pessoas.

 Toda atividade governamental causa impacto na vida dos cidadãos.

Deve-se então estar atento à aplicação dos valores éticos, para que os
cidadãos possam confiar nos serviços públicos.

 O serviço público é uma missão pública, exigindo que os funcionários

tenham lealdade à Constituição Estadual, às leis e aos princípios
éticos acima de ganhos privados.

 Os servidores não deverão ter interesses financeiros que entrem em

conflito com o desempenho consciencioso de seu dever.

 Os servidores não deverão se envolver em transações financeiras,

utilizando-se de informações governamentais privilegiadas, nem
permitir o uso inadequado dessas informações para promover
qualquer interesse privado.

 Os servidores não deverão assumir compromissos intencionalmente

nem fazer promessas não autorizadas de nenhum tipo, com o objetivo
de comprometer o Governo.

 Os servidores deverão proteger e conservar o patrimônio Estadual e

não deverão usá-lo para outros fins que não as atividades autorizadas.

 Os servidores deverão revelar desperdícios, fraudes, abuso e

corrupção às autoridades competentes.

 Os servidores deverão aderir a todas as leis e regulamentos que

proporcionem oportunidades iguais para todas as pessoas,
independentemente de sua raça, cor, religião, sexo, nacionalidade,
idade ou condição.
Um novo modelo de gestão com pessoas no sérico público exige,

68
portanto, investimentos não somente em tecnologia, mas também, no
elemento humano, a partir da elaboração de um sistema integrado de
desenvolvimento e valorização dos servidores públicos, voltado para o
alcance das metas e dos objetivos institucionais e, sobretudo, para as
demandas e necessidades da sociedade.

Por outro lado, existem alguns setores em que há a necessidade de um

headhunter, pois ele desempenha um papel importante na busca de
profissionais capacitados para desempenhar funções de grandes
responsabilidades.

Headhunter = caçador de talento profissional especializado em

recrutamento de executivos, também conhecido como headbuilding –
construtor e gerador de talentos.

CAPÍTULO XII-GESTÃO DE PROJETOS E EFICIÊNCIA NO SETOR

PÚBLICO

Artigo de Tim Jaques, PMP

A gestão de projetos no setor público enfrenta algumas dificuldades

típicas, em qualquer país. Mas também serve como ferramenta de mudança
e promoção de ações de longo prazo. Neste artigo do PMP, destaca-se o
papel da gestão de projetos no cenário atual, de aumento de investimentos
públicos para incentivar a economia.

Segundo o autor, Tim Jaques, essas condições geram pressão nos

gerentes de projetos no setor público para que demonstrem resultados
rápidos. O artigo cita três dificuldades principais postas ao gestor de projetos
estatais:

 Ambiente burocrático, cercado por políticas, regras, normas, leis e

regulamentos;

 Lógica incremental, via de regra, já que as instituições existem de

forma regular há anos. O desestímulo a qualquer mudança de maior
impacto reduz a profundidade das transformações;

69
  Integração e interdependência entre órgãos, com o aumento do
número de projetos que ultrapassam os limites departamentais. Isso
exige habilidades comunicacionais avançadas e amplia tanto a
profundidade quanto a velocidade das mudanças. Mas aponta que a
gestão de projetos oferece meios de lidar com esses obstáculos:

 Serve de campo de testes para novas estratégias, por permitir que

governos decididos a inovar ou resolver um problema de uma nova
maneira operem em um ambiente eficiente e coeso, direcionado para a
mudança;

 Ultrapassagem do pensamento incremental, devido à facilitação do

entendimento e novas abordagens dos problemas propiciados;

 Melhor gestão de interesses dispersos, ao oferecer um meio

sistemático de lidar com os interessados espalhados pelos diversos
departamentos, órgãos e esferas.

O autor aponta o risco dessas características, intrínsecas à gestão de

projetos, se perderem em meio à burocracia cotidiana. Por isso, para expor o
valor da gerência de projetos em uma organização, Jaques sugere que sejam
adotadas três práticas:

 Garantir senso de urgência: transmitir a urgência do projeto rompe a

inércia burocrática. Para fazê-lo, devem-se usar prazos e definições dos
problemas que propiciem a ação;

 Criar declarações de valor: listar o valor do projeto do ponto de vista

de cada segmento de interesses;

 Medir o valor: meça o projeto em termos de valor agregado, qualidade-

prazo-custo e indicadores qualitativos, como satisfação do cliente ou
grau de alcance da missão.

CAPÍTULO XIII - A GESTÃO PARA RESULTADOS NO SETOR PÚBLICO

A MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO POR

RESULTADOS

Durante as últimas décadas, o Estado tem passado a desempenhar um

papel-chave como produtor de valor público, e como tal tem priorizado a
criação de condições para o desenvolvimento e o bem-estar social, além da
produção de serviços e da oferta de infra-estrutura.

70
 Esta mudança na função do Estado tem transformado várias frentes da
Administração Pública, pela exigência cada vez mais contundente dos
cidadãos que exercem também o papel de usuários dos serviços.
A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o período de
esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre
eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda
irrefreável de bens públicos de boa qualidade, típica do Estado de Bem-Estar,
porém hoje acompanhada da exigência de diminuir a pressão fiscal –
inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado
anterior ao de bem-estar. Esta substituição de missão trouxe muitos desafios
ao Estado, entre os quais a redefinição dos conceitos de administração,
Gestão Pública e valor público. Além disso, essas transformações têm
afetado profundamente as práticas dos dirigentes públicos (políticos e
gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas ações.
Da mesma forma, esta mudança afetou o sistema de controle da ação
do Estado; está-se migrando da exigência de rigor nos procedimentos para a
exigência de resultados – inerente a um Estado que se apresenta como
provedor de serviços, capacitado de desenvolvimento e fornecedor de bem-
estar. Desta troca de missão se deriva uma variação na posição do cidadão
perante o Estado. O cidadão comum se preocupa em assegurar-se uma
correta e burocrática (homogênea, idêntica e não discricionária) aplicação da
lei e da norma. O cidadão-usuário se interessa por conseguir o melhor
retorno fiscal – enquanto bens coletivos.
Vê-se, pois, que o Estado deve deslocar sua atenção, antes colocada no
procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o
de serviços e bem-estar. A gestão por resultados é um dos lemas que melhor
representa o novo desafio. Isto não significa que não interessa o modo de
fazer as coisas, apenas exprime que agora é muito mais relevante o quê se
faz pelo bem da comunidade.

GESTÃO POR RESULTADOS

As mudanças então promovidas estão inseridas em um contexto de

reformas dos governos de países desenvolvidos que seguem a tendência da
Nova Gestão Pública. Trata-se de adaptar para a Gestão Pública alguns dos
elementos de administração da esfera privada, na busca pela eficiência,
efetividade e transparência dos atos de gestão.

71
 Um dos pilares da nova gestão pública, destacado por Ormond e Loffler
(1999), é o uso da ferramenta da Tecnologia da Informação na reconstrução
dos processos de trabalho, na promoção de novas oportunidades de controle
e gestão. Machado (2005) acrescenta que a implantação da Tecnologia da
Informação na Gestão Pública abre caminhos para a eficiência, eficácia,
efetividade e a transparência na ação governamental. Em consonância com
estes termos, a informatização vem sendo usada por governos em
atividades, como a promoção da publicação de seus atos administrativos, no
estabelecimento de comunicação com a sociedade e na automatização de
seus processos de trabalho.

A GPR COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO

 Do ponto de vista estratégico da administração de empresas, resultado

é a criação de maior valor para o acionista. Esta acepção pode
transladar-se à Administração Pública – auxiliada por Moore (1995) –
consignando que o resultado que o governo procura é a maximização
da criação de valor público. Para que esta afirmação adquira pleno
sentido, tal qual o propõe Moore, é imprescindível definir o que seja
valor público. Segundo este autor, o valor público se cria quando se
realizam atividades capazes de proporcionar respostas efetivas e úteis
às necessidades ou demandas que:
 Sejam politicamente desejáveis como consequência de um processo
de legitimação democrática;
 Sua propriedade seja coletiva, assim caracterizando sua natureza
pública;
 Requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que
modifiquem certos aspectos do conjunto da sociedade, ou de alguns
grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de bens
públicos.

72
 Estas condições impõem consideráveis dificuldades de gestão
(sem dúvida, muito superiores às que enfrenta a gestão empresarial,
que é exclusivamente centrada na geração de excedentes
econômicos), mas ajudam a precisar o objeto de trabalho da GpR no
âmbito estatal. Este objeto pode ser resumido como o processo que
assegure a criação de valor público, sempre dentro de um regime
democrático, única garantia de que o valor identificado como desejável
seja realmente público.

A Gestão para Resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar às

organizações públicas a direção efetiva e integrada de seu processo de criação de
valor público, a fim de otimizá-lo, assegurando a máxima eficácia, eficiência e
efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a
melhora contínua de suas instituições.

Os componentes do esqueleto do processo de criação de valor público

(objeto de atenção da GpR) são os seguintes.

Situação social inicial:

• O principal aspecto que diferencia a Gestão Pública da privada é que

o objetivo estratégico da primeira é produzir mudanças sociais. Assim, o
processo de criação de valor busca gerar os produtos que provoquem essas
alterações. Por tal motivo, o ponto de partida da GpR não pode ser outro
senão a identificação e o diagnóstico precisos da situação social que se
deseja mudar.
•Objetivos estratégicos (plano de governo).
• Os objetivos estratégicos dependem da decisão de cada governo e se
definem, fundamentalmente, como aspirações de mudança social. No geral,
isto já é uma prática habitual no planejamento dos planos de governo, entre
outras causas, porque é ali onde sua ação se legítima perante a sociedade.
•Unidades de ação estratégica (instituições).
• As unidades de ação estratégicas são as instituições encarregadas da
criação de valor, ou seja, o governo, seus ministérios, departamentos,
empresas públicas e afins, tanto na esfera federal como na estadual. Este
componente é um ponto de enlace entre a ação de governo e os
organogramas das organizações. Ainda que a estrutura institucional do país
esteja previamente definida em leis, geralmente todos os níveis do governo –
e especialmente aqueles cujas autoridades provêm de eleição popular –

73
dispõem de margens de manobra ampla para o redimensionamento e a
reestruturação de suas unidades de ação estratégicas. Com efeito, eles
podem decidir quantos ministérios, departamentos, áreas de administração,
organismos autônomos devem existir.
• O arranjo das unidades de ação é uma peça-chave na GpR, pois
estabelece a capacidade institucional que o governo terá para executar o seu
programa. Da correspondência entre o arranjo e o programa de governo
dependerá a possibilidade de construir um procedimento efetivo de criação de
valor. Como exemplo da complexidade que esta correspondência acarreta,
convém mencionar que frequentemente a disposição das unidades de ação
estratégicas está desconectada do programa de governo e se dirige, antes, a
resolver o problema de alocação das quotas de poder no interior das
coligações políticas governantes.
• Mesmo quando seja lógico que os ingredientes políticos formem parte
das considerações incluídas na formulação das unidades de ação, eles não
deveriam ter primazia sobre as necessidades organizacionais da execução do
programa de governo.
• Carteira de estratégias (programas de governo).

o Este componente relaciona o plano de governo com as unidades

de ação estratégica e com o orçamento. O mecanismo para construir a
carteira de ações estratégicas é a estrutura de programas que se
converte, posteriormente, no orçamento por programas. É preciso notar
aqui um tema-chave, ainda por resolver: o grau de integração desejável
entre a estrutura das unidades de ação e a dos programas. Duas
opções extremas podem se identificar; a primeira, que é a de criar uma
correspondência entre ambos os componentes, em que a maioria dos
programas coincida com determinadas unidades; a segunda opção
supõe que não existe vinculação linear entre os dois componentes.

• No modelo que aqui se apresenta, recomenda-se a primeira

opção. Estabelecer, ainda que minimamente, esquemas claros de
responsabilidade institucional e níveis altos de integração entre
programas e estrutura organizacional que permita uma maior
capacidade de ação. De qualquer forma, a responsabilidade sobre os
programas – mesmo quando não exista correspondência linear com as
unidades de ação – deve ser incumbida a organizações e a pessoas
específicas, para que não haja confusão.

• É uma norma fundamental da GpR que a designação de

responsáveis por cada um dos resultados seja clara e precisa.

Carteira de produtos (bens e serviços).

• A carteira de produtos, ou de bens e serviços, constitui o ponto de

contato entre a instituição pública e os cidadãos. O valor público
produzido pelo Estado – em todos seus níveis – adquire um caráter
concreto e palpável nos bens e serviços.

74
 • Estes são os instrumentos capazes de produzir a mudança social
desejada. O conteúdo da carteira materializará – adequada ou
inadequada – à ação e os objetivos do governo. A gestão da carteira de
produtos é a questão-chave, além de complexa pelas razões
seguintes.

• Primeiramente, porque a execução se dá num nível relativamente

baixo da estrutura organizacional, normalmente pouco qualificada.

• Exige-se uma visão global, para assegurar que os produtos

desenvolvidos promovam o impacto esperado em relação à mudança
social perseguida.

 Na Administração Pública costuma inexistir uma cultura de

trabalho sobre aspectos tais como: análise de necessidades, projeto de
produto, segmentação de usuários, cálculo de demanda e produção,
alocação de recursos, estabelecimento de preços públicos, fluxo de
processos, cooperação público privada, gestão da contratação.
• Frequentemente, o que o Estado produz apresenta qualidades
singulares: regulação, criação e transmissão de valores; promoção de
comportamentos, práticas e atitudes imprescindíveis para conseguir
certos resultados no âmbito social – mesmo quando de difícil condução
e avaliação. Finalmente, a capacidade das instituições públicas para
assegurar a culminância do seu processo de criação de valor, e a
execução dos objetivos do plano de governo depende de um bom
projeto da carteira de produtos.

• Objetivos produtivos (volume de bens e serviços).

• Uma vez definida a carteira de produtos, que geralmente é válida

para todo o mandato de governo, é necessário definir os volumes de
produção para cada ano fiscal. O volume desejável (ou possível) de
produção é uma decisão que deve revisar-se a cada dotação
orçamentária, porque a GpR requer a fixação dos objetivos de
produção como condição necessária para a alocação orçamentária e
como elemento-chave para a avaliação posterior do grau de ajuste
entre o objetivo fixado, os recursos alocados e utilizados, e os bens e
serviços produzidos. Convém assinalar que a eficácia, a eficiência, a
produtividade e a qualidade do sistema se definem fundamentalmente
neste componente.

•Orçamento e sistema contábil

• Tal como a experiência da América Latina o demonstra, a

concepção orçamentária e a elaboração do plano de governo são as
peças-chave do sistema público de criação de valor. No orçamento se
definem os recursos destinados à produção de bens e serviços que as

75
 unidades de ação vão empregar e, portanto, representa a
concretização do plano de governo e a sanção definitiva de seus
programas.

• Já que não há produtos sem meios econômicos, é o orçamento

quem valida a carteira de estratégias e de produtos. Por isso é
importante que a dotação de recursos se realize no plano da carteira de
estratégias (programas), embora preservando certa margem de
discricionariedade que uma boa direção requer e que deve estar
formalmente estabelecida. Também é substancial que o sistema de
informação contábil registre o desempenho econômico nesse mesmo
plano. Da integração da carteira de estratégias-orçamento a
contabilidade depende, em grande medida, do êxito ou do fracasso da
GpR. Desses três componentes será obtida informação sobre a
atividade realizada, despesa vinculada, resultados obtidos, relação com
o objetivo, custos unitários (ou seja, eficiência e produtividade).

O CICLO DA GESTÃO PÚBLICA

• Produção de bens e serviços. O elo seguinte na criação de valor está

assentado no próprio processo de produção. Sua gestão e a administração
de suas variáveis-chaves (relação tempo-custo-satisfação) exigem um
esforço importante na medida em que grande parte da produção do Estado
desemboca em serviços que geralmente acarretam um baixo controle
sistêmico e fortes interações entre fornecedores e público usuário.

• É na prestação dos serviços que concorrem de maneira simultânea, os

processos de produção, distribuição e consumo. E é este, pois, o momento
da verdade, quando os serviços de educação, saúde, segurança e qualquer
outro são testados pelos cidadãos.

• Resultados estratégicos da ação de governo e seu impacto.

• Se o processo de criação de valor se der seguindo o que se tem

descrito acima nos componentes anteriores, os produtos projetados deveriam
impactar sobre a situação social e provocar as mudanças esperadas,
atingindo-se os objetivos do plano de governo, como consequência.
Entretanto, a possibilidade de acrescentar a este processo outros métodos de
avaliação (análise de políticas, avaliações parciais e finais, avaliação dos
impactos) pode contribuir à melhoria da capacidade de reação,
reprogramação, aprendizado e adaptação, necessárias para encarar um novo
ciclo.

•Esferas da GpR.

• Os componentes mencionados constituem a estrutura básica do

processo de criação de valor público e são aspectos fundamentais da GpR.
Porém, com intenção de demarcar ainda mais este método de criação de

76
valor no próprio campo da Administração Pública, convém identificar as
quatro esferas de ação nas quais se encontram estes componentes: políticas
e estratégias, orçamento, execução e avaliação. A ligação dos componentes
a estas esferas se realiza com fins exclusivos e estão bem delimitadas.

• Políticas e estratégias: compreende os processos de planejamento e

programação das estratégias e objetivos da ação de governo. Nesta esfera
se acham os seguintes componentes:

a) situação social inicial;

b) objetivos estratégicos (plano de governo);

c) unidades de ação estratégica;

d) carteira de estratégias.

• Orçamento: implica a definição do cenário macroeconômico, fiscal e

financeiro, além da administração do ciclo orçamentário. Aqui se tem os
componentes:

a) carteira de produtos e serviços;

b) objetivos produtivos;

c) orçamento e sistema contábil.

• Execução: compreende a criação de serviços, produtos e intangíveis

geradores de valor público. É neste ambiente que se poderiam encontrar os
componentes de:

a) carteira de produtos;

b) objetivos produtivos;

c) processos produtivos, produções realizadas, alocações e distribuições

realizadas.

• Avaliação: esta esfera se entrelaça com a análise do resultado (em

relação com os objetivos de governo) e com avaliação de impactos e
consistências. E neste âmbito se localizam os seguintes componentes:

a) processos produtivos e distributivos;

b) resultados estratégicos da ação de governo e seus impactos.

• Tal como enunciado, o segundo elemento da GpR é a interação entre

os componentes já identificados. Até comentou-se a relevância de cada um

77
deles, assim como os desafios e oportunidades que sua gestão apresenta. É
preciso agregar, porém, que as interações entre os componentes são tão
importantes quanto as suas próprias características.

Consistência

• Entende-se por consistência a articulação e a coerência mútua entre

os componentes, que vão desde a formulação do objetivo estratégicos
(plano) até a elaboração do orçamento. O grau de consistência do sistema de
criação de valor viria determinado pela coerência interna que pudesse
estabelecer-se na seguinte cadeia de interações:

Marco Organizacional – Situação Social Avaliada – Objetivo

Estratégicos – Unidades de Ação – Carteira de Estratégias –
Carteira de Produtos – Objetivos de Produção – Orçamento

Componentes e Interações

A falta de consistência afetará negativamente a consecução dos

objetivos estratégicos e dos resultados.

a) Eficácia
Provavelmente seja o conceito mais exigido e com mais tradição no
âmbito do bem-fazer organizacional. Na sua acepção correta, trata-se de
conseguir o objetivo sem preocupar-se com os meios. Do ponto de vista da
GpR, a eficácia é uma condição necessária porém insuficiente, dada a
importância que está adquirindo a procura da eficiência, ou seja, a
consideração pelos custos.

b) Eficiência
A interação sobre a qual trabalha a eficiência é aquela entre o bem
produzido e os recursos consumidos, vale dizer, entre a produção realizada e
o orçamento. A variável mais importante para dar uma resposta a uma das
principais exigências da sociedade: ―fazer mais com menos‖, é o custo
unitário de produção, ainda que seu cálculo seja uma das maiores
fragilidades da Administração Pública, especificamente, dos sistemas de
informação contábil.

78
 c) Produtividade
Por causa da proximidade que existe entre os conceitos produtividade e
eficiência, é conveniente ressaltar suas diferenças e entender a produtividade
como um dos poucos mecanismos que podem permitir o crescimento da
―produção‖ pública sem incrementar o consumo de recursos. Pode-se
estabelecer que: a produtividade se gera na relação entre a produção, a
organização, os procedimentos e a carteira de produtos. O desenvolvimento
organizacional (melhoria organizacional, capacitação, inovação tecnológica,
investimento de capital, investigação e desenvolvimento de produto ou
procedimento) pode melhorar a capacidade produtiva do setor público sem
necessidade de acrescentar recursos orçamentários nem batalhar limitando-
se somente aos custos.

d) Impacto

O conceito de impacto é específico à Administração Pública. A empresa

privada não se interessa até esse ponto nos resultados de sua atuação. O
conceito de impacto permite considerar na análise (e na formulação das
políticas públicas) a relação causa efeito entre a produção realizada e a
mudança social provocada.

Trata-se de um dos principais desafios da Gestão Pública e,

especialmente, da GpR, já que estabelecer relações entre o produto e o
objetivo de mudança social é difícil. Contudo, é importante notar que não é
sempre assim, pois é possível estabelecer uma relação direta entre o grau de
dificuldade de avaliação do impacto e a distância causal ou mudança entre o
produto e os efeitos que têm sobre a ação social.

e) Efetividade

O conceito de efetividade complementa a análise de impacto e permite

estabelecer uma relativa categorização de produtos com relação à mudança
social esperada. Propõe-se entender por efetividade a relação existente entre
um produto e a variação provocada na situação social (produto-resultado).
Qualifica-se como efetivo um serviço ou ação de governo quando sua
incidência na consecução do objetivo de mudança social fixado seja alta. De
fato, seria a última medição da ação de governo e sua política pública.

f) Satisfação

É um conceito suficientemente conhecido e não possui a relevância que

costuma ser-lhe concedida no setor privado, pelo menos no sentido comum
de satisfação individual do consumidor.

O caráter coletivo do valor público, a existência de limitações ou

obrigações normativas e a distinção entre usuários ou beneficiários, não
permite conceder ao conceito satisfação o mesmo valor que se lhe outorga
no mercado privado. Certamente, isso não significa que não se almeje que a

79
ação do setor público cause altos níveis de satisfação individualizada por
parte dos cidadãos-usuários.

CAPÍTULO XIV: ACCOUNTABILITY

A palavra accountability é um termo de origem inglesa. Para Castor

citado por Peixe:

"Que traduzido por responsabilidade ou (...) melhor ainda por

imputabilidade (...) obrigação de que alguém responda pelo que faz (...)
obrigação dos agentes do Estado em responder por suas decisões, ações e
omissões, o que já é universalmente consagrado como norma nas
sociedades mais desenvolvidas".

Accountability representa a obrigação que a organização tem de

prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que
decorrem de uma delegação de poder. Na conceituação de Tinoco apud
Nakagawa:

"A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre

à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só
quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados
pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a
responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa
escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente."

Verifica-se que a palavra accountability significa a obrigação de

prestar contas dos resultados conseguidos em função da posição que o
indivíduo assume e do poder que detém.

A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não

exclusiva, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um
governante nas eleições. Essa dimensão requer a existência de liberdade de
opinião, de associação e de imprensa, assim como de diversos mecanismos
que permitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos
atos das autoridades públicas. Já a accountability horizontal implica a
existência de agências e instituições estatais possuidoras de poder legal e de
fato para realizar ações que vão desde a supervisão de rotina até sanções
legais contra atos delituosos de seus congêneres do Estado.
Tratamos apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois são
considerados mecanismos essenciais de transparência e promoção da ética

80
na gestão pública. Podem ser classificados em quatro tipos principais:
a) os controles administrativos, que são um autocontrole, pois exercidos
pelos próprios poderes sobre seus atos e agentes;

b) os controles legislativos, que são representados pelo apoio ou

rejeição às iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um
controle político);

c) os controles de contas, que são essencialmente técnicos, pois têm a

função de controlar as contas públicas, subsidiando os legislativos;

d) os controles judiciários, que objetivam coibir abusos do patrimônio

público e do exercício do poder por parte das autoridades.

Os "controles administrativos" são denominados genericamente de

controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder,
tendo por função acompanhar a execução dos seus atos, indicando, em
caráter opinativo, preventivo ou corretivo, ações a serem desempenhadas
com vistas ao atendimento da legislação. Já em relação ao poder executivo,
os poderes que o controlam são os controles legislativos e de contas,
denominados controles externos, ou seja, são órgãos independentes da
administração, não participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois
cabe a eles exercer a fiscalização. Esse conjunto de controles horizontais,
internos e externos, é formalmente institucionalizado por uma rede de órgãos
autônomos.

TRANSPARÊNCIA E ACCOUNTABILITY

Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a

controladoria, além de conhecer o funcionamento, o custo-benefício e a
performance de cada setor e seus aspectos legais, poderá oferecer
alternativas de melhoria de desempenho do setor e da Administração Pública
como um todo.

A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da

qualidade, da transparência e da probidade administrativa.

O sistema de accountability não se detém somente na preocupação com

a probidade dos gestores públicos. Um sistema de accountability, na visão de
Peixe apud Behn"... que estabeleça e reforce a confiança pública no
desempenho governamental", além de outras formas para envolver os
cidadãos, uma vez que são estes que necessitam de um melhor desempenho
de seu governo.

A visão de Administração Pública, em accountability, está diretamente

ligada à descentralização de responsabilidades, atribuindo poder à base da
administração, à sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais

81
como associações, cooperativas, organizações não governamentais, enfim a
sociedade civil organizada em busca da cidadania.

Para Peixe ao citar Trosa:

―... essa mudança só pode ocorrer por meio da obrigação muito reforçada
de prestar contas dos resultados, a não ser que se lance mão da entropia, ou
explosão, ou da corrupção no serviço público. A obrigação de prestar contas
é para o serviço público uma espécie de substituto do mercado. Ela é
também o corolário normal de um sistema democrático em que os
funcionários devem dar conta de suas ações às autoridades."

A transparência se impõe como fundamental para substituir controles

burocráticos por controles sociais. Se a Administração Pública se torna
acessível, faz-se necessário dar maior publicidade às suas ações para poder
controlar o bom uso dos recursos utilizados, além de estimular a concorrência
entre os fornecedores e a participação da sociedade no processo decisório,
dando mais legitimidade à ação estatal.

A accountability requer o acesso do cidadão à informação e à

documentação relativas aos atos públicos, as formas pelas quais seus
governantes estão decidindo em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes
foi entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia
praticada na sociedade depende o grau de transparência das ações
governamentais.

82
Bibliografia

CASTOR, B. V. J.; JOSÉ, H. A. A. Reforma e contra-reforma: a perversa

dinâmica da Administração Pública brasileira. Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, v. 32, n. 6, p. 97111, nov./dez. 1998.

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PEREIRA, L. C. B. Da Administração Pública burocrática à gerencial. Revista

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PIMENTA, C. C. A reforma gerencial do Estado brasileiro no contexto das

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