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Customer service

UFCD_ 0487

341029 - Técnico/a de

Logística

50 Horas
UFCD
Customer service 0487

Índice
Objetivos.......................................................................................................................................................................... 3

Customer service - enquadramento e objetivos.............................................................................................. 4

Customer service como medida de performance do sistema logístico, definindo standards


de operaçã o.................................................................................................................................................................... 4

Customer service diferente de satisfaçã o do cliente...................................................................................... 6

Customer service como medida de melhoria do serviço ao cliente.........................................................7

Passos para a definiçã o dos objetivos do customer service.......................................................................9

Identificaçã o dos principais elementos do serviço logístico prestados pela empresa....................9

Determinaçã o da importâ ncia relativa de cada elemento do serviço logístico da empresa.......12

Avaliaçã o da competitividade atual da empresa, em funçã o do nível de serviço


disponibilizado........................................................................................................................................................... 14

Identificaçã o dos diferentes requisitos de serviço, para diferentes segmentos de mercado.....15

Desenvolvimento de objectivos e estratégias de serviço ao cliente.....................................................17

Estabelecimento de procedimentos de acompanhamento e controlo dos processos...................18

Fases do customer service..................................................................................................................................... 19

Pré venda ..................................................................................................................................................................... 19

Política (formal) de serviço a cliente ................................................................................................................ 19

Identificaçã o e acessibilidade dos intervenientes do processo .............................................................20

Estrutura e flexibilidade organizacional ......................................................................................................... 22

Método e normas de efectivaçã o de encomendas ....................................................................................... 24

Possíveis medidas de avaliaçã o do serviço ao cliente, na fase da pré-venda....................................24

Informaçã o de rupturas de produtos/ Qualidade da equipa de vendas.............................................24

Acompanhamento feito por responsá veis de vendas/ Melhoria contínua nos produtos e
soluçõ es......................................................................................................................................................................... 26

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Comunicaçã o das datas de entrega ................................................................................................................... 28

Venda.............................................................................................................................................................................. 29

Definiçã o e objectivos.............................................................................................................................................. 29

Elementos directamente relacionados com a transacçã o física.............................................................31

Prazos de entrega e ciclo de encomenda......................................................................................................... 31

Preparaçã o da encomenda e nível de stoks.................................................................................................... 32

Disponibilizaçã o de informaçã o relativa à encomenda e gestã o de alternativas............................35

Condiçã o dos produtos e politica de entrega................................................................................................. 36

Possíveis medidas de avaliaçã o do serviço ao cliente, na fase da venda............................................38

Rigor nos fornecimentos (datas, produtos, quantidades e qualidade)................................................38

Nível de devoluçõ es e de trocas........................................................................................................................... 39

Fá cil leitura das instruçõ es de utilizaçã o / manuseamento.....................................................................39

Qualidade da embalagem e visibilidade no ponto de venda....................................................................42

Avaliaçã o e melhoria do customer service...................................................................................................... 43

Identificaçã o dos elementos mais importantes do customer service..................................................43

Prazos de entrega...................................................................................................................................................... 43

Nível de rupturas e erros........................................................................................................................................ 44

Nível de reclamaçõ es e devoluçõ es.................................................................................................................... 45

Tempo de tratamento da encomenda............................................................................................................... 52

Instrumentos de avaliaçã o e melhoria do customer service...................................................................53

Ligaçã o entre o customer service da empresa e a satisfaçã o dos clientes ........................................53

Nível de rupturas e custo/proveito das rupturas ........................................................................................ 55

Aná lise ABC dos clientes e dos produtos ........................................................................................................ 58

Auditoria ao customer service da empresa.................................................................................................... 61

Bibliografia ................................................................................................................................................................. 64

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Objetivos

Definir
Definir oo conceito
conceito ee os
os principais
principais objetivos
objetivos do
do customer
customer service.
service.
Caracterizar
Caracterizar as
as diferentes
diferentes fases
fases do
do customer
customer service.
service.
Descrever
Descrever os
os mecanismos
mecanismos de
de avaliação
avaliação ee os
os processos
processos de
de
melhoria
melhoria em
em cada
cada uma
uma das
das fases
fases do
do customer
customer service.
service.

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CUSTOMER SERVICE - ENQUADRAMENTO E OBJETIVOS

Customer service como medida de performance do sistema logístico, definindo


standards de operação

 Serviço ao cliente é a prestaçã o de serviço para clientes antes, durante e depois de


uma compra. Serviço ao cliente é uma série de atividades destinadas a aumentar o nível
de satisfação do cliente - isto é, a sensaçã o de que um produto ou serviço atingiu a
expectativa do cliente.
A importância do atendimento ao cliente pode variar de acordo com o produto ou
serviço, indú stria e cliente. A perceção de sucesso de tais interaçõ es será dependente de
funcioná rios, que pode ajustar-se à personalidade do cliente. Do ponto de vista de uma
estratégia global de engenharia de processos de vendas esforço, atendimento ao cliente
desempenha um papel importante na capacidade de uma organizaçã o para gerar receita. A
partir dessa perspetiva, o serviço ao cliente deve ser incluído como parte de uma
abordagem global para a melhoria sistemática. A experiência de atendimento ao cliente
pode mudar toda a perceçã o que um cliente tem da organizaçã o.
Alguns argumentaram que a qualidade e o nível de serviço ao cliente tem diminuído nos
ú ltimos anos, e que isso pode ser atribuído à falta de apoio e compreensão nos níveis de
gestã o média de uma empresa e / ou uma política de atendimento ao cliente executivo.
Para lidar com esse argumento, muitas organizaçõ es têm utilizado uma variedade de
métodos para melhorar os seus níveis de satisfação do cliente, e outros indicadores-
chave de desempenho.

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Apresentam-se, seguidamente, diferentes indicadores utilizados na quantificação do


nível de serviço:
 Tempo de ciclo de uma encomenda
 Flutuaçõ es do tempo de ciclo de uma encomenda
 Disponibilidade do produto
 Flexibilidade para lidar com situaçõ es pouco comuns
 Resposta a emergências
Um dos fatores mais importantes no nível de serviço é o tempo de ciclo de uma
encomenda, que se define como o intervalo de tempo que medeia entre a colocaçã o da
encomenda e a entrega do produto ao cliente.

Os profissionais de logística gerem as atividades que sã o responsá veis pelo tempo de


ciclo. Os níveis de stock, o processamento das encomendas, os meios de transporte para a
entrega e os métodos de transmissã o da informaçã o sã o variá veis que influenciam o tempo
de ciclo. O cliente é bastante sensível ao tempo de ciclo.

Nã o existe nenhuma regra de aplicaçã o direta na determinaçã o do nível de serviço,


devendo encontrar-se, para cada caso, o indicador que for mais consensualmente aceite
como representativo da performance do sistema logístico.

Por outro lado, quanto maior for o nível de serviço, maiores serã o os custos logísticos
associados. Altos níveis de serviço obrigam à utilizaçã o de meios de transporte mais
rá pidos e à manutençã o de maiores níveis de stock.

A decisão quanto ao nível de serviço a manter depende de opçõ es estratégicas da


empresa. Se o objetivo for a maximizaçã o do lucro, entã o o nível de serviço deve ser o ponto
correspondente à maior diferença entre as curvas dos proveitos e dos custos logísticos.

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Customer service diferente de satisfação do cliente

É muito importante manter um sistema de atendimento às reclamações dos clientes


para permitir um permanente desenvolvimento interno e permitir uma gestão
empresarial com foco no cliente. Os novos desafios do mercado exigem que as empresas
observem e desenvolvam seus processos de Customer Service, entendendo os motivos
para reclamaçõ es e sugerindo açõ es para solucionar problemas.
As empresas deverã o prestar consultoria para a estruturaçã o e aprimoramento de serviços
de Customer Service e Atendimento ao Cliente. O objetivo desses projetos é entender os
motivos das reclamaçõ es, além de mapear os atuais processos de resposta e planear a sua
evoluçã o. Assim, os clientes poderã o analisar melhor suas atividades de relacionamento
com a empresa, contando também com o alinhamento de todas as á reas envolvidas em
Customer Service: vendas, marketing, administraçã o de vendas, logística e fabril.

Benefícios

 Entender os motivos de reclamaçõ es e como evitá -las;


 Melhorar a produtividade;
 Capacitar a equipa para responder a modelos de trabalho e interfaces com outras
á reas da empresa;

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 Obter indicadores de performance sobre Customer Services, mapeando pontos de


estrangulamento que podem gerar insatisfaçã o nos clientes;
 Economizar tempo e recursos;
 Conquistar a lealdade dos clientes.

CUSTOMER SERVICE COMO MEDIDA DE MELHORIA DO SERVIÇO AO CLIENTE

Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a função do
vendedor não termina aí. De facto, o vendedor, na maioria dos casos, é o principal elo
entre empresa e cliente e, da mesma forma que ele fornece informaçõ es para entrada do
cliente na empresa, ele necessita estar atento ao cliente depois que ele recebe o
produto, auxiliando o departamento de cobranças com os recebimentos.
Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita é aquela em que o cliente
compra, paga, usa ou revende a mercadoria e volta a comprá-la.
Além de bons serviços, manter a amizade com o cliente é uma boa forma de expandir os
negó cios do produtor.
O cliente pode indicar outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa
publicidade/divulgaçã o da empresa e dos seus representantes. Este tipo de publicidade é
muito conhecida como boca-a-boca.
O pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. Inclui:
Acompanhamento da instalaçã o e utilizaçã o do produto;

Atendimento ao cliente;

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Assistência técnica;

Fornecimento de peças de reposiçã o e manutençã o;

Serviços;

Manual de instruçõ es;

Garantia;

Troca rá pida e acompanhamento da cobrança.

As empresas e os diretores de vendas precisam compreender que o pós-venda não está


relacionado apenas com o consumidor final. De facto, tão importante quanto o
consumidor final, são os intermediários.

O trabalho do pós-venda precisa ser feito com os intermediá rios também, pois muitos
produtos nã o sã o adquiridos diretamente dos fabricantes. Desta forma, os intermediários
são o elo entre fabricante e consumidor final.

A criação do serviço de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfação voltado


apenas para o intermediá rio, o serviço de reposiçã o e promotores e os cursos de formaçã o
e reciclagem para os funcioná rios dos intermediá rios sã o prá ticas adotadas por empresas
preocupadas com a maneira de garantir vendas futuras.

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Em relação ao consumidor final, a preocupaçã o maior das empresas, atualmente, é torná -


lo fiel aos seus produtos ou à sua marca. Para isso, o serviço de pós-venda é de grande
importâ ncia.
Os principais serviços utilizados pelas organizaçõ es sã o:
Pesquisas de satisfaçã o do consumidor,

Serviço de atendimento ao cliente,

Entrega e instalaçã o dependendo do produto adquirido,

Assistência técnica e garantia e cursos de uso e manuseio.

Passos para a definição dos objetivos do customer service

Identificação dos principais elementos do serviço logístico prestados pela empresa

Muito se fala a respeito da logística como sendo, atualmente, a responsá vel pelo sucesso ou
insucesso das organizações. Porém, o que se pode perceber no mercado é que muito pouco se
sabe sobre as atividades logísticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizaçõ es.

Mas afinal o que é a logística?

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Pode-se definir logística como sendo a junçã o de quatro atividades básicas:

 As de aquisição;
 As de movimentação;
 As de armazenagem;
 As de entrega de produtos

Para que estas atividades funcionem é imperativo que as atividades de planeamento logístico
quer sejam de materiais ou de processos, estejam minimamente relacionadas com as funçõ es de
produção e marketing.
O termo logística, de acordo com o dicioná rio, vem do francês “logistique” e tem como uma das suas
definiçõ es a “parte da arte da guerra” que trata do planeamento e da realizaçã o de: projeto e
desenvolvimento, obtençã o, armazenamento, transporte, distribuiçã o, reparaçã o, manutençã o,
evacuaçã o de material para fins administrativos ou operacionais.
Existem duas principais caraterísticas do conceito logístico nos dias que correm:

Cariz de atravessamento funcional (cross-functional) e


Natureza sistémica.

Enfatiza-se, ainda, a aceitaçã o crescente da logística no e-business. A componente física, falando


de produtos ou serviços, tornou-se um quebra-cabeças para a economia virtual. Quem diria que tal
viria a suceder? Quando toda esta febre da “nova economia” começou, provavelmente ninguém.
Hoje só se recusa a aceitar tal facto quem está mal informado. Defeito, ainda assim, dos
demasiadamente otimistas.

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Exprime-se, entã o, o que o mercado pede/exige para que as organizações possam adequar
respostas. Nã o sozinhas, mas em grupo. As organizaçõ es conseguem responder quando encontram
o melhor equilíbrio entre três variá veis fundamentais:

Tempo;
Custo e
Qualidade da entrega.

Pelo que foi dito anteriormente, parece claro que a logística, olhada numa perspetiva atual e tendo
em conta a sua projeçã o no futuro, tem duas caraterísticas principais.

Uma delas tem a ver com a sua natureza intrínseca, isto é, nã o parece correto
visualizá-la como uma funçã o vertical, que nã o é, porque tem caraterísticas de atravessamento
funcional (cross-functional). Isto significa que atravessa as vá rias funçõ es tradicionais da empresa e
“colide” com todas elas. Implica, assim, uma aproximaçã o processual à organizaçã o como forma de a
enquadrar da melhor maneira. A figura do pipeline logístico reflete essa mesma preocupaçã o e vai
mais longe, uma vez que se estende a montante, até à origem das matérias-primas, atravessa a
empresa e segue para jusante, até ao mercado final. Ou seja, da origem ao mercado, de forma
horizontal e processual.
É assim que, face à s suas caraterísticas intrínsecas, nã o parece aconselhá vel torná -la numa funçã o
empresarial. Porém, nã o haverá dú vida de que a sua importâ ncia exige uma grande reflexã o em
termos organizacionais, nomeadamente numa perspetiva estrutural.

A outra característica principal diz respeito à sua natureza sistémica. Por um lado, revela-se
processual. Por outro, e sem que haja contradiçã o, nã o deixa de exigir uma visã o global e integrada.
Será a ú nica forma de conseguirmos percebê-la na sua totalidade, ainda que nem sempre quantificá -
la.

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Assim, ao usufruir desta caraterística, pode ser apresentada como um conjunto de atividades que
devem ser pensadas sob a forma de sistema. É curioso como certas atividades logísticas foram
sendo identificadas, ao longo do tempo, e mesmo individualizadas, chegando a adquirir alguma
autonomia efetiva em termos empresariais (casos do transporte e da armazenagem), para depois se
voltarem a “reagrupar” num sistema (sistema logístico), subsistema do sistema empresarial. O
grau intenso na interaçã o entre atividades impunha o seu agrupamento sistémico, consequência
imediata da ó tica mais envolvente de sistema-empresa.

Assim, o desafio é colocado no sistema como um todo e não na tarefa particular, adstrita a uma
qualquer atividade isolada, onde os problemas, a existirem, sã o bastante mais ó bvios. Devem,
portanto, ser convenientemente balanceadas as atividades de base, à semelhança das abordagens
sistémicas já aplicadas, maioritariamente, a realidades mais simples.

Determinação da importância relativa de cada elemento do serviço logístico da


empresa

A logística tem a função de promover uma perfeita coordenação de atividades dentro


da cadeia de valor produzindo o lucro desejado. Além da produçã o e venda, a cadeia de
abastecimento poderá relacionar-se com fornecedores tornando-se numa arma estratégica
muito significativa, pois as cadeias de abastecimento comprometidas com a transparência

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dos negó cios alcançam reduçõ es de custos, uma ampla gestã o das informaçõ es e diminuem
o tempo do fluxo financeiro do sistema.
O desenvolvimento do comportamento colaborativo vem sendo altamente discutido apesar
de ainda nã o estar bem definido na maioria das empresas, pois isto exige uma mudança
comportamental, o que é extremamente difícil de conseguir.

A colaboração entre as empresas deve se baseada em três pontos principais:

 Estimular a confiança e os valores mú tuos necessá rios para desenvolver e


sustentar as operaçõ es e estratégias coordenadas, nã o devendo beneficiar apenas uma
parte dos envolvidos e sendo necessá ria uma visã o e definiçã o de objetivos partilhados
entre clientes e fornecedores sobre os princípios da colaboraçã o. Os objetivos da
colaboraçã o precisam focalizar a oferta do melhor valor aos clientes finais.
 Devem ser estipuladas diretrizes formais que definam políticas e procedimentos
operacionais conjuntos para lidar com rotina e com eventos inesperados.
 Devem estabelecer-se papéis de liderança e dividir responsabilidades, delineando
a forma como será compartilhado os planeamento e as informaçõ es operacionais, criando
vínculos financeiros que tornem as empresas dependentes do seu desempenho mú tuo.
Além disso, essas políticas, também devem motivar a partilha de riscos e de benefícios
devendo ser distribuídos entre os parceiros.
 As colaborações precisam ser sensíveis aos pontos negativos que podem
ocorrer nas suas ligaçõ es. Os parceiros devem estar dispostos a lidar com questõ es difíceis,
como o fim do relacionamento, antes da necessidade de realmente o dissolver.

Assim, apesar dos relacionamentos colaborativos, que na sua maioria sã o voluntá rios,
deve-se fazer um contrato que abrange termos da parceria como a duraçã o mínima,
custos, e gestão entre outros.
Para se alcançar a colaboraçã o logística, seis objetivos operacionais precisam ser
simultaneamente atingidos:
 Capacidade de resposta
 Reduçã o de variâ ncia

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 Reduçã o de inventá rio


 Consolidaçã o de embarques
 Qualidade
 Apoio ao ciclo de vida.
A importância relativa de cada um está diretamente relacionada à estratégia logística
de uma empresa.

Atualmente as ações logísticas voltam-se para a integração dos participantes da cadeia


através das modernas tecnologias da informaçã o e comunicaçã o com o objetivo de se
desenvolverem estratégias e planos operacionais cooperativos beneficiando
principalmente o consumidor com melhores produtos e melhores serviços agregados,
trazendo vantagens competitivas para todos os participantes da cadeia. Os maiores
objetivos podem ser resumidos como:
Aumento de vendas
Melhor atendimento aos clientes
Reduçã o de custos e stocks
Aumento na eficiência operacional
Melhoria no relacionamento dentro da cadeia de abastecimento

Avaliação da competitividade atual da empresa, em função do nível de serviço


disponibilizado

Todo o processo esta baseado na capacidade da empresa se integrar com os seus


fornecedores e com o canal de distribuiçã o sem esquecer que isto é parte de um

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posicionamento onde a procura pela eficiência no atendimento ao mercado inicia-se


dentro da pró pria industria que procura passar valor e nã o custos aos seus
clientes/consumidores através da racionalizaçã o das suas atividades, aplicaçã o dos
princípios da reengenharia, benchmarking, sistemas de qualidade total etc,
procurando implementar um processo de produçã o que elimine stocks parados e otimize
todos os recursos disponíveis. Para alcançar este conceito, foram definidos os seguintes
princípios:

Produçã o Just in time


Stocks mínimos em processo
Fabrica e fornecedores pró ximos
Produçã o nivelada
Racionalizaçã o do processo
Especializaçã o da mã o-de-obra
Melhorias contínuas

Identificação dos diferentes requisitos de serviço, para diferentes segmentos de


mercado

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Em primeiro lugar, deve-se entender o que a palavra mercado traduz. No singular, possui
a vantagem de, ao utilizarmos a palavra mercado, nã o sabermos muito bem do que se trata.

A palavra mercado acaba por ser amplamente generalizada e ligada a uma realidade social
que é complexa e só em termos abstratos pode ser compreendida.

Ouve-se falar diariamente em mercado, ao qual se associam duas ideias: a da troca e a da


concorrência.

A troca aparece geralmente ligada ao sentido de transaçã o; e

A concorrência à ideia de que ela é perfeita (concorrência perfeita), e por isso está
associada à liberdade das trocas.

Nesse sentido, o conceito de mercado tem vindo a aparecer, muito particularmente, nos
ú ltimos tempos, por força evolutiva da atual sociedade do conhecimento, tendendo cada
vez mais a ser identificado como o espaço social das trocas de um dado bem ou serviço,
onde nã o é necessá ria a presença física quer de compradores quer de vendedores para que
a venda se concretize.

O exemplo mais significativo prende-se com o caso das vendas concretizadas por via
da utilizaçã o das novas tecnologias da informaçã o e da comunicaçã o. É recorrente cada vez
mais o uso à Internet, ao fax, ao telefone ou ao telemó vel para se comercializarem bens ou
serviços, onde a presença física pessoal, face a face, já nã o é necessá ria para a realizaçã o da
troca.

Daí que seja mais correto utilizar-se a palavra mercados, em vez de mercado, a nã o ser que
se aplique a um dado mercado específico (por exemplo: mercado de trabalho, mercado da
Bolsa, etc.).

Há mercados para quase tudo, que podem assumir diversas formas:

Desde a centralizada (mercado de títulos);

À descentralizada (mercado de trabalho); e

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À eletró nica (comércio eletró nico, na Internet).

Mercado: Local, em sentido físico ou abstrato, onde a procura e a oferta de um bem sã o


confrontadas, dando origem à formaçã o do preço de mercado desse bem.

Preço: Quantidade de moeda necessá ria para obter um determinado bem ou serviço

Designa-se, então, por mercado o local no qual agentes econó micos procedem à
troca de bens por uma unidade monetá ria ou por outros bens. Os mercados tendem a
equilibrar-se pela lei da oferta e da procura.

 A segmentação do mercado consiste num processo de aná lise e identificaçã o


de grupos de clientes com necessidade e preferências homogéneas ou com algum grau
de homogeneidade. Através do processo de segmentação, o mercado é dividido em
grupos de clientes com necessidades e preferências semelhantes (os chamados
segmentos de mercado), permitindo que a empresa adapte melhor as suas políticas de
marketing ao seu mercado-alvo.

Para efetuar a segmentação do mercado podem ser utilizadas diferentes variá veis de
segmentaçã o, nomeadamente:

 Variáveis demográficas: inclui a idade, sexo, raça, estado civil, dimensã o da família,
formaçã o, ocupaçã o, rendimento, …

 Variáveis geográficas: inclui, o país, regiã o, urbano ou rural, clima, …

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 Variáveis psicográficas: representa os valores, crenças e atitudes (onde se incluem


as preferências políticas, a religiã o, o status socioeconó mico, a cultura, os passatempos,…).

 Variáveis comportamentais: inclui a lealdade à marca, taxa de utilizaçã o, aplicaçã o


dada ao bem, benefícios percebidos,…

Desenvolvimento de objetivos e estratégias de serviço ao cliente

Envolve:

Quais serviços devem ser oferecidos e para quais clientes;


Como criar valor para os clientes;
Como fazer que percebam o valor criado;
Como desenvolver planos de negó cio de modo a obter capacidades e recursos
necessá rios aos serviços;
Como otimizar a alocaçã o de recursos;
Como medir o desempenho dos serviços;

Conceitos importantes:

Competitividade: serviços que operam em mercados competitivos; portanto é


necessá ria uma estratégia de terceirização e provimento os serviços.

4 P's:

Perspetiva – direcionamento, visã o estratégica da organizaçã o sobre o mercado;


Posição – como o mercado enxerga a organizaçã o, daqui derivam estratégias de
diferenciaçã o;

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Plano – traduz a estratégia para a produçã o / operaçã o;


Padrão – descreve características essenciais dos serviços, norteando o
funcionamento dos serviços e da organizaçã o.

Estabelecimento de procedimentos de acompanhamento e controlo dos processos

Qualquer não-conformidade detetada durante o processamento de uma encomenda deve


ser registada, para efeito de avaliação do nível de serviço logístico, e poderá originar
uma reclamaçã o ao fornecedor.

As reclamações podem ter origem nas atividades realizadas pelo comprador, mas
também, nas atividades inerentes à receçã o ou à á rea financeira, no entanto, deve competir
exclusivamente a compras, apoiada pelo(s) ó rgã o(s) detetor(es) da(s) nã o-
conformidade(s), a açã o de manifestar formalmente ao fornecedor, através dos seus
Serviços Comerciais ou da Assistência a Clientes, as reclamações, com o objetivo de
conseguir a resoluçã o dos problemas.

Sistema de avaliação de resultados e controlo de processos:

A inclusão, essencial, das auditorias no processo de avaliação, permite validar as reais


capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita fazer uma aná lise qualitativa
da estrutura organizacional do fornecedor.

De destacar, por fim, que os resultados da qualificação de fornecedores devem ser


comunicados, dentro da pró pria empresa, bem como junto dos fornecedores. Deve-se
também criar uma lista de fornecedores qualificados composta por todos os fornecedores
que cumprem os requisitos do processo de qualificação.

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FASES DO CUSTOMER SERVICE

Pré venda

Definição e objetivos

Política (formal) de serviço a cliente

Quando um cliente assina uma encomenda, para muitos vendedores termina o seu
serviço, pelo menos desta visita. Puro engano, pois aí começa o verdadeiro serviço, que é
no PREparo da próxima venda. Nunca confundir com pó s-venda, que vêm depois de uma
venda em si e pode ser controlada por um departamento específico, como pelo pró prio
vendedor.
Por mais simples que seja o seu sistema ou software de vendas, um grande vendedor pode
armazenar dados (que se transformarã o em informaçõ es) sobre o seu cliente como:
Dados do cliente em si (o que comercializa, de quem compra, como compra) dados
do comprador (pessoais, manias, gostos e defeitos)
Dados dos formadores de opiniõ es (balconistas, gestores de stock, repositores)
Dados da regiã o em que o cliente está estabelecido (litoral, metropolitana, agrícola)
Dados sobre as ú ltimas compras feitas - dados sobre os ú ltimos pedidos perdidos
(preços, prazos, stock, desorganizaçã o, por nã o ter uma pré e uma pó s-venda na
empresa)
Dados sobre os cená rios que estã o a ser projetados
Dados sobre os costumes e épocas vindouras e cruzá -los com os produtos que já
vendeu e que a sua empresa fabrica/comercializa, fazendo uma preconceção do
que os seus clientes podem comprar

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Dados sobre a sua concorrência (quem sã o, quantos sã o, como atuam)


De posse de todos estes dados, um grande vendedor pode PREparar ou fazer um
planeamento daquilo que vai fazer, como vai e quando vai fazer. Saberá o quanto poderá
vender e já entrará em seus clientes pré-determinado, bastando – em tese – fazê-lo
assinar o pedido.

Identificação e acessibilidade dos intervenientes do processo

O acolhimento do cliente: fase onde se estabelece o contacto com o cliente/utente;

A exploração da pretensão e do encaminhamento do cliente: fase em que o


atendedor deverá obter informaçõ es sobre o que leva o cliente/utente a procurar o serviço;
e dar respostas à s necessidades do cliente.

Finalização do atendimento ao cliente, fase em que se verifica a despedida e o fim


o atendimento.

A fase do acolhimento, é a fase da abordagem inicial, receçã o e adaptaçã o ao


cliente. É um momento-chave, pois conforme o cliente for recebido formará uma opiniã o
favorá vel ou nã o a respeito da empresa/instituiçã o. A primeira impressã o que o cliente
tiver da nossa empresa/instituiçã o será aquela que vai perdurar, por isso é importante que
todos os elementos da empresa estejam conscientes da filosofia e objetivos da empresa,
para poderem agir em conformidade com eles. A imagem dos colaboradores deve ser
cuidada e condizer sempre com a imagem da empresa/instituiçã o em que se encontram. A
simpatia, a delicadeza e a boa educaçã o devem ser uma constante no contacto com o
cliente, tentando cativá -lo e chamar a sua atençã o

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Os primeiros 20 segundos são fundamentais


para formar uma boa ou má imagem da empresa, por isso é muito importante, saudar o
cliente, fazer um sorriso natural, ter uma atitude simpá tica e cordial, mostrar-se disponível
e predisposiçã o para mostrar o seu profissionalismo e garantir que o cliente irá receber um
bom atendimento.

O atendedor deve dirigir-se ao cliente, sorrindo e dizer:

 Bom dia/tarde/noite, sou o (a) …

 Em que posso ajudá -lo?

 Em que posso ser ú til?

Durante a fase do acolhimento o que se pretende é:

 Atrair a atençã o

 Incutir o interesse

 Desencadear o desejo

 Atingir um acordo

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Durante esta fase da abordagem inicial é muito importante:

 Usar técnicas de escuta ativa;

 Dar feedback (retorno/resposta) ao cliente;

 Ter atençã o à voz e gestos do cliente;

 Demonstrar interesse pelo que o cliente diz;

 Confirmar o pedido à frente do cliente.

Estrutura e flexibilidade organizacional

Público espera:
 Que tenhamos poder para satisfazer a sua pretensão;

 Que a satisfaçamos imediatamente;

 Que usemos de consideração tratando-o como pessoa, de preferência importante;

 Que nos interessemos pelo seu problema de modo a empenharmo-nos nele.

O público pretende:
 Encontrar por nosso intermédio o caminho mais curto para resolver o seu
problema;

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 Saber quem e como pode resolver de forma total o seu problema;

 Receber não apenas uma resposta simpática, mas uma solução eficaz e
sem ambiguidades.

 Que o reconheçamos como a razão de ser do serviço que dirigimos.

 Que o não façamos esperar escusadamente;

O Público exige:
 Que o tratemos «nas palminhas da mão», pois ele não é servido, é quem
serve;

 Que as formalidades se simplifiquem ao máximo;

 Que não o façam perder tempo;

 Que o atendamos com todas as atenções.

Quem acolhe tem que:


 Saber calar-se até que emissor transmita a sua mensagem;

 Estar disponível para acolher a mensagem sem a reduzir aos nossos


preconceitos;

 Não deformar a mensagem pelo modelo das nossas ideias;

 Não se envolver nos estados emocionais do interlocutor.

Quem acolhe deve:


 Pronunciar as palavras corretas e claramente;

 Falar no tom, na entoação e no volume certo;

 Concentrar-se na mensagem e levar os outros a fazê-lo;

 Ser breve e conciso;

 Mostrar-se interessado e sorrir;

 Tratar corretamente o interlocutor e ser simpático;

 Certificar-se de que está a ser entendido pelo interlocutor;

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 Acompanhar as palavras de gestos;

 Falar olhando sempre para o interlocutor;

 Falar de forma positiva e evitar a palavra não.

Método e normas de efetivação de encomendas

Na fase encomenda, o comprador procede à escolha da mercadoria que pretende adquirir.


Para tal, faz a proposta de compra, da qual constam os seguintes aspetos:

Qualidade das mercadorias;

Quantidade de mercadorias;

Prazo e local de entrega;

Condiçõ es de pagamento

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Possíveis medidas de avaliação do serviço ao cliente, na fase da pré-


venda

Informação de ruturas de produto Qualidade da equipa de

vendas

A QUALIDADE e o PREÇO do produto ou do serviço devem ser adequadas ao perfil e aos


desejos do consumidor.
Estas carateristicas sã o relativas. O que um acha bom, o outro pode nã o pensar da mesma
maneira.Daí a importâ ncia de pesquizar e conhecer o cliente, para saber exatamente o que
ele precisa e poder atendê-lo da melhor forma e com o menor preço.

Outro fator importante diz respeito à QUANTIDADE que a empresa vai produzir ou
guardar para srock, ou ainda, quantas pessoas vai colocar para prestar os serviços
pretendidos. Para isso, mais uma vez a regra é analisar o mercado e conhecer bem o
cliente, para que "nem falte mercadoria, nem sobre nas prateleiras".

Acompanhamento feito por responsáveis de vendas

Dez mandamentos para o sucesso e acompanhamento das vendas:

Satisfazer cada cliente como se fosse o ú nico.


Manter os problemas pessoais sob controlo e fora da relaçã o com o cliente.
Nã o formar grupinhos no ponto de venda.
Cumprimentar todo o cliente que entra no ponto de venda.
Nunca julgar os clientes pela aparência.
Respeitar o "espaço pessoal" do cliente.

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Nunca interromper o cliente.


Sempre ser profissional.
Vender cada produto com entusiasmo.

Monitorização de níveis de stocks dos clientes

Os bens adquiridos pela empresa sã o, em geral, encaminhados para os armazéns da


empresa onde ficam depositados até serem posteriormente utilizados, quer pelos serviços
da empresa quer pelos seus clientes. É o conjunto destes bens que constitui o seu stock.

Podemos definir stock como sendo toda a matéria, produto ou mercadoria que se
encontra armazenado na empresa à espera de uma futura utilizaçã o pelos seus servidores.

A utilidade da manutenção de stocks elevados é manifesta para:

Fazer face à penú ria, geralmente resultante das irregularidades da entrega;

Assegurar o consumo regular de um produto, embora a sua produçã o seja irregular;

Usufruir benefícios econó micos pela compra de grandes quantidades;

Evitar compras demasiado frequentes;

Finalidades especulativas.

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Mas deter pequenas quantidades em stock tem também a vantagem de:

Economizar espaço de armazenagem;

Evitar a deterioraçã o de certos produtos;

Menor possibilidade de se constituírem monos;

Menor capital investido.

A manutenção da quantidade adequada de stocks por uma empresa tem de ser objeto
de uma decisão altamente ponderada, já que stocks em excesso ou em falta traduzem
sempre falta de planeamento por parte de quem toma decisões.

O que é um Stock?

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O stock é “um mal necessá rio”.

É um “mal”, dado que representa um encargo para a empresa e, como todos os


encargos, deverá ser evitado na medida do possível

“Necessário” dado que, para satisfazer a necessidade de determinado artigo,


quando nã o é possível cumprir com prazos de entrega adequados a essas mesmas
necessidades, ou quando se verificam oscilaçõ es na procura, a ú nica forma é dispor desse
artigo em stock.
Gerir um stock é fazer com que ele esteja constantemente apto a responder à
procura, gerindo a pró pria expectativa do cliente. Na contabilidade de stocks o cuidado
fundamental é o permanente lançamento de entradas e saídas de forma a saber-se sempre
quais as existências.

Participação dos clientes nos projetos de desenvolvimento e melhoria de produtos/


Melhoria contínua nos produtos e soluções

O processo de desenvolvimento de produto é considerado um dos principais processos


de negócio de uma empresa e situa-se na interface entre a empresa e o mercado,
cabendo a ele identificar, e mesmo se antecipar, as necessidades do mercado e propor
soluçõ es, por meio de projetos de novos produtos e de serviços que atendam tais
necessidades.
A estrutura para o PDP, divide o processo de desenvolvimento de produtos em três
macrofases (pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento). As
macrofases de Pré e Pó s-desenvolvimento sã o genéricas e podem ser aplicadas, com
pequenas alteraçõ es, em todo tipo de empresa. Já a macrofase de Desenvolvimento enfatiza
os aspetos tecnoló gicos correspondentes à definiçã o do produto em si, suas características
intrínsecas e forma de produçã o, devendo ser adaptada à realidade de cada projeto, da
empresa e do setor industrial.

A integração de clientes no PDP, envolve um conjunto de atividades e decisõ es.


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Dependendo do tipo de projeto, do perfil do cliente e da fase do processo de


desenvolvimento do produto, a interaçã o entre a empresa e seus clientes poderá ser de
diferentes tipos. Para isso, a infraestrutura oferecida pela empresa fabricante para as
atividades de participaçã o do cliente torna-se fundamental, desde a disponibilidade de
ambientes físicos até o uso de ambientes virtuais para a efetivação da interação.

Comunicação das datas de entrega

Primeiro que tudo, a informaçã o logística tem que estar disponível de uma forma
consistente. Esta rapidez é crítica pois, os clientes necessitam frequentemente de aceder ao
nível de stock e ao estado das encomendas.

A descentralização das operações logísticas exige que a informaçã o esteja disponível e


possa ser atualizada em qualquer lugar num país, ou mesmo no mundo. Desta forma, a
disponibilidade da informação pode contribuir para a redução da incerteza dos
tempos de planeamento e operaçã o.

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VENDA

Definição e objetivos

A profissão de vendas mais do que em outras á reas exige que o profissional esteja de
bem com a vida. E para estar espiritualmente sadio é necessário:

Ser otimista. Acreditar sempre que é possível alcançar os objetivos.

Persistência. Nã o desistir diante dos desafios.

Perceção. Observar e processar tudo o que acontece em sua volta, compreendendo o


contexto.

Aparência e postura. A sua pró pria imagem agrega valor aos negó cios.

Clareza nas comunicações. Facilita o fluxo de informaçõ es.

Comunicação. A capacidade de comunicar-se é cada vez mais importante nos processos


comerciais.

Saber ouvir. O poder na negociaçã o, mais do que muita gente pensa, está com quem
escuta e nã o com quem fala.

Elevada auto-estima. Gostar de si mesmo e reconhecer suas capacidades, torna o


vendedor muito mais convincente nas abordagens.

Autoconhecimento. Conhecer suas virtudes e pontos a melhorar.

Criatividade. Nã o fazer apenas o que os outros fazem ou nã o seremos notados. Inovar


sempre!

Há interesse em negociar quando se terá algum ganho negociando, caso contrá rio nã o se
perde tempo, tentando um acordo. Existe possibilidade de acordo quando apesar dos
pontos divergentes há também pontos em comum.

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Negociar pressupõe ceder em alguns pontos, menos importantes para o


vendedor/empresa, mas valorizados pelo cliente e vice-versa.

O ponto central de uma negociaçã o é a movimentação e os negociadores movimentam-se


na direção a um acordo, através das chamadas concessõ es. Entende-se por concessão
uma revisão da posição do negociador, pela qual ele cede em algum aspeto para se
aproximar mais do outro negociador e de um possível acordo.

Nã o significa contrassenso, falsidade ou falta de transparência, mas deve ser feita apenas
quando se concluir que é fundamental para atender o resultado que as partes
realmente desejam alcançar. Segue nove dicas de concessões, decisivas para o sucesso
de um competente negociador:

Deixar sempre espaço para as concessõ es. Se estiver a vender deverá fazer-se uma
oferta mais alta e se estiver a comprar, uma oferta mais baixa;

Planear antecipadamente como se vai conceder;

Valorizar as concessõ es nã o concedendo muito rá pido;

Sempre que se pedir uma concessã o, deverá justificar-se;

Nunca aceitar a primeira oferta, mesmo que seja vantajosa ;

Nunca conceder nada de graça, obtendo sempre alguma concessã o como


contrapartida;

Nã o conceder demais, pois excesso de generosidade nã o contagia;

Nã o é preciso manter uma concessã o até o final da negociaçã o, a troca por outra é
sempre permitida e razoá vel;

Conceder sempre de forma decrescente.

Nã o fazer promessas ou concessõ es que nã o se possam cumprir. Isso colocará em


risco a credibilidade.

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Elementos diretamente relacionados com a transação física

Prazos de entrega e ciclo de encomenda

Os produtos que estã o em stock estã o sujeitos a diferentes tipos de procura:

 Procura independente

Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuiçã o) destinam-se a vá rios clientes,


sendo esta procura independente de qualquer fator interno da empresa.

A soma das vá rias encomendas pode originar um padrã o de procura homogeneizado e


regular ao longo do tempo.

 Procura dependente

Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores internos da
empresa (uma linha de produçã o, por exemplo). Os stocks de fabricaçã o resultam do plano
de produçã o definido para os produtos acabados. A procura resulta, assim, das decisõ es da
empresa para a fabricaçã o, estando delas dependente.

A procura dependente apresenta algumas características particulares:

 Nã o é regular, na medida em que apresenta picos na altura da entrada na fabricaçã o;

 Nã o é aleató ria, já que é perfeitamente conhecida a partir do momento em que

 O programa de produçã o dos produtos acabados é estabelecido;

Além disso, as necessidades dos componentes sã o independentes entre si, sendo certo que
um mesmo componente pode ser necessá rio a produçã o de vá rios produtos acabados. A
produçã o de um produto acabado obriga a disponibilidade de todos os componentes que o
constituem.

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Assim, uma mesma peça pode impedir a produçã o de vá rios produtos acabados (o que
obriga a uma gestã o «apertada» do stock ,com reduzidos níveis de rutura).

Ainda que o nível de rutura seja de 5%para cada peça, a probabilidade de se terminar um
produto composto por 3 pecas e de 0.95 x 0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

Se o mesmo produto for composto por 10 peças e o risco de rutura seja de 5%, a
probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.

A procura e o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema de gestã o de


stocks. O seu correto conhecimento e estudo pode facilitar sobremaneira todo o processo,
maximizando a eficá cia desta funçã o da empresa.

Assim, uma mesma peça pode impedir a produçã o de vá rios produtos acabados (o que
obriga a uma gestã o «apertada» do stock ,com reduzidos níveis de rutura).

Preparação da encomenda e nível de stocks

A gestã o econó mica dos stocks permite

Toda a problemática de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja,


a capacidade de medir e lançar permanentemente todas as entradas e saídas de stock de
forma a ter o conhecimento permanente da sua existência.

Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrada ou de saída (pela fatura ou
pelo documento equivalente que reporta a entrada ou a saída), como por antecipaçã o, (pela

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encomenda colocada ao fornecedor, no caso das entradas; pelas vendas firmadas, no caso
das saídas).

Ambas as opções têm vantagens e desvantagens muito embora a mais


generalizada seja a primeira.

Por renovação de stocks entende-se o ato de, por meio de aprovisionamento, recolocar os
stocks no seu ponto ó timo.
Para renovar stocks, é necessá rio ter em conta dois aspetos:
 As quantidades existentes por produto;

 A rotaçã o de cada um dos produtos.

No sentido de poder comparar com facilidade a eficá cia da gestã o de stocks entre diferentes
produtos existem duas medidas comerciais de utilizaçã o corrente que sã o:

Rotação pode definir-se como o nú mero de vezes que o stock se renova num
determinado período de tempo:

Este valor de rotação assume especial importâ ncia no comércio, em que o jogo entre
rotaçã o de produtos e os seus prazos de pagamento pode levar a vantagens financeiras
interessantes que, em ú ltima aná lise, podem gerar proveitos sem qualquer
imobilização de capital (em termos de stock).

Cobertura é o espaço de tempo que um stock dura:

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Entende-se por cobertura ou rotação previsional, o cá lculo com base na previsão


de vendas e no stock médio previsto.

Assim, conhecendo-se a previsã o de vendas de um produto para um determinado


período de tempo e tendo em conta os stocks e os compromissos de encomendas, é possível
calcular facilmente a rotaçã o previsional para o período em aná lise.

Podemos pois, se assim o entendermos, interferir na rotaçã o previsional, intervindo


nas encomendas já colocadas (ou a colocar), aumentando-as, diminuindo-as, atrasando-as
ou antecipando-as.

As taxas de rotação e cobertura utilizam-se nã o só para aná lise comparativa de


eficá cia de gestã o de stocks entre diferentes produtos, como entre empresas concorrentes.

Disponibilização de informação relativa à encomenda e gestão de alternativas

As decisõ es tomadas em logística têm como base a informaçã o. A informaçã o é a ligaçã o


entre todas as atividades e operações da cadeia logística.

Cada empresa deve efetuar boas decisõ es nas suas pró prias operaçõ es até atingir uma
ligaçã o forte. Desta forma, tenderá a maximizar a rentabilidade da cadeia logística.

A informação é utilizada com dois propó sitos em algumas cadeias logísticas:

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 Coordenar as atividades diá rias relacionadas com o funcionamento das quatro


á reas: produçã o, stock, localizaçã o e transporte. As empresas na cadeia logística usam os
dados disponíveis da oferta e procura para decidir a programaçã o da produçã o semanal,
níveis de stock, rotas de transporte e instalaçõ es de armazenagem.
 As empresas recorrem à previsã o e planeamento para antecipar a futura procura. A
informaçã o disponível é utilizada para efetuar previsõ es tá ticas, de forma a ajustar os
calendá rios mensais e trimestrais. A informaçã o também é utilizada para previsõ es
estratégicas, guiando as decisõ es sobre a necessidade de se construir novas fá bricas,
entrada num novo mercado ou saída de um mercado.

Desde a sua criaçã o, a logística foca-se na eficiência do fluxo de bens ao longo dos canais de
distribuiçã o. O fluxo de informaçã o era, muitas vezes, menosprezado, porque nem sempre
foi visto como de vital importâ ncia para o cliente.
Para além disso, a velocidade das trocas de informaçã o era limitada à velocidade de
circulaçã o do papel.

A informação exata e atempada, é vista como sendo de importâ ncia crítica para o projeto
de sistemas logísticos por três razõ es (Bowersox et al., 1996, p. 186):

ý Os clientes têm necessidade de observar informaçõ es sobre o estado da encomenda,


disponibilidade do produto, tempo de entrega e faturaçã o, sendo como tal, estes elementos
necessá rios de um conglomerado total do serviço prestado;
ý Com o objetivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os
gestores aperceberam-se que a informaçã o pode ser eficiente na reduçã o dos mesmos e das
necessidades de mã o-de-obra;
ý A informaçã o aumenta a flexibilidade em relaçã o ao como, quando e onde devem os
recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratégica.

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Condição dos produtos e políticas de entrega

Os termos ou condiçõ es de venda (INCOTERMS) definem, nas transaçõ es


internacionais de mercadorias, as condiçõ es em que os produtos devem ser exportados. As
regras utilizadas para esse fim estã o definidas nos INCOTERMS – International
Commercial Terms, segundo a versã o de primeiro de janeiro de 2000, editada pela Câ mara
de Comércio Internacional – CCI (em inglês). Essas fó rmulas contratuais fixam direitos e
obrigaçõ es, tanto do exportador como do importador, estabelecendo com precisã o o
significado do preço negociado entre ambas as partes. Uma operaçã o de comércio exterior
com base nos INCOTERMS reduz a possibilidade de interpretaçõ es controversas e de
prejuízos a uma das partes envolvidas. A importâ ncia dos INCOTERMS reside na
determinaçã o precisa do momento da transferência de obrigaçõ es, ou seja, do momento em
que o exportador é considerado isento de responsabilidades legais sobre o produto
exportado. Os INCOTERMS definem regras apenas para exportadores e importadores, nã o
produzindo efeitos com relaçã o à s demais partes, como transportadoras, seguradoras,
despachantes, etc.

A fim de facilitar o seu entendimento, os INCOTERMS foram agrupados em quatro


categorias:

Grupo "E" (Partida) EXW EX Works - A partir do local de produção (...local designado:
fábrica, armazém, etc.)

Grupo "F" (Transporte FCA Free Carrier – Transportador livre (...local designado)
principal não pago)
FAS Free Alongside Ship - Livre junto ao costado do navio. (...porto
de embarque designado)

FOB Free on Board – Livre a bordo (...porto de embarque


designado)

Grupo "C" (Transporte CFR Cost and Freight - Custo e frete (...porto de destino designado)
principal pago)
Cost, Insurance and Freight - Custo, seguro e frete. (...porto
CIF de destino designado)

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Carriage Paid to...- Transporte pago até..(local de destino


CPT designado...)

Carriage and Insurance Paid to...- Transporte e seguros pagos


CIP até...(...local de destino designado)

Grupo "D" (Chegada) DAF Delivered At Frontier – Entregue na fronteira ...local


designado)

DES Delivered Ex Ship - Entregue a partir do navio (...porto de


destino designado)

DEQ Delivered Ex Quay - Entregue a partir do cais (...porto de


destino designado)

DDU Delivered Duty Unpaid – Entregue com direitos não-pagos


(...local de destino designado)

DDP Delivered Duty Paid – Entregue direitos pagos (...local de


destino designado)

Possíveis medidas de avaliação do serviço ao cliente, na fase da venda

Rigor nos fornecimentos (datas, produtos, quantidades e qualidade)

Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a função do
vendedor não termina aí. De facto, o vendedor, na maioria dos casos, é o principal elo
entre empresa e cliente e, da mesma forma que ele fornece informaçõ es para entrada do
cliente na empresa, ele necessita estar atento ao cliente depois que ele recebe o
produto, auxiliando o departamento de cobranças com os recebimentos.

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Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita é aquela em que o cliente
compra, paga, usa ou revende a mercadoria e volta a comprá-la.
Além de bons serviços, manter a amizade com o cliente é uma boa forma de expandir os
negó cios do produtor.
O cliente pode indicar outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa
publicidade/divulgaçã o da empresa e dos seus representantes. Este tipo de publicidade é
muito conhecida como boca-a-boca.
O pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. Inclui:
Acompanhamento da instalaçã o e utilizaçã o do produto;

Atendimento ao cliente;

Assistência técnica;

Fornecimento de peças de reposiçã o e manutençã o;

Serviços;

Manual de instruçõ es;

Garantia;

Troca rá pida e acompanhamento da cobrança.

Nível de devoluções e de trocas

O serviço de assistência técnica é parte extremamente importante da estratégia a ser


utilizada no processo de “pós venda” da empresa. Na verdade, o “pós venda” representa
uma parcela fundamental do processo de fidelização, voltado a construir e cultivar um
relacionamento duradouro com o cliente.

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A assistência técnica é hoje um item de destaque entre empresas, produtos e serviços e


tem uma influência cada vez maior no processo de escolha do que, e de onde comprar.
É relevante perceber que, em muitos casos, as marcas e produtos sã o os mesmos em
diversos estabelecimentos. O que faz o diferencial é o preço e o atendimento e, nesse
caso, o serviço de assistência técnica é essencial, pois o preço por si só não é capaz de
fidelizar o cliente.

Outra questã o relevante é ter consciência de que os custos de se manter um bom sistema
de assistência técnica sã o compensados com a redução do volume de vendas que
seriam perdidas, pela não existência desse tipo de atendimento.
O consumidor exige, cada vez com maior intensidade, um serviço de assistência que lhe
dê a tranquilidade de que aquilo que adquiriu, além de atender suas necessidades, será
devidamente reparado caso apresente algum problema durante o seu uso.

Ao implementar um serviço de assistência técnica, deve procurar-se considerar o que se


segue:

 Estar sempre pronto para ouvir o cliente e compreender as suas dificuldades e


reclamaçõ es referentes aos problemas apresentados pelos produtos

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 Procurar atendê-lo sempre com cortesia e profissionalismo.

 Procurar conhecer e divulgar para todos os colaboradores da empresa os


procedimentos, características e as formas de contacto com a assistência técnica oferecida
por fabricantes de produtos que a empresa comercializa.

 Ter o mesmo procedimento em relaçã o aos componentes do produto, orientando o


cliente para fazer uso desses serviços.

 Estabelecer canais de comunicaçã o direta para o uso do cliente, no caso de


necessidade de utilizaçã o dos serviços de assistência técnica (uma pessoa, um telefone, um
e-mail, um site na Internet etc.);

 Manter um adequado volume de peças de reposiçã o quando o processo de conserto


for feito pela pró pria empresa;

 Efetuar um diagnó stico rá pido e preciso a respeito do eventual problema


apresentado pelo produto ou serviço, e oferecer uma soluçã o rá pida e competente de
recuperaçã o;

 Evitar que o cliente seja privado do benefício que o produto pode oferecer;

 Caso seja possível, manter em stock produtos que possam ser emprestados aos
clientes, durante a permanência do produto com problema, no processo de assistência;

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 Ficar atento ao tempo de resposta a um pedido de assistência. Quanto maior o


impacto da falha do produto para o cliente, maior deve ser a velocidade de realizaçã o do
reparo;

 Manter um sistema adequado para informar ao cliente sobre o processo e


andamento do conserto do seu produto;

 Só prometer aquilo que realmente a empresa possa cumprir. Ter em mente as


obrigaçõ es da empresa definidas no “Código de Defesa do Consumidor”.

 Finalmente, considerar que os serviços de assistência técnica sã o hoje percebidos


pelos clientes como um atributo do produto, tanto quanto a qualidade, o preço, o design e
seu rendimento.

A satisfação que um produto proporciona nã o tem a ver apenas com ele em si


mesmo, mas também com os serviços que o acompanham. A função do pós venda e,
portanto, de uma assistência técnica competente, é garantir a satisfação, ajudando a
fidelizar o cliente e firmar uma boa reputação da empresa perante o seu público-alvo.

Quando se adquire um produto ou serviço espera-se que ele corresponda à s suas


expectativas, quanto à qualidade e utilidade. A Lei estabelece que estes devem satisfazer os
fins a que se destinam e produzir os efeitos que se lhes atribuem.

Essa qualidade deve ficar assegurada durante algum tempo após a sua
compra. Se comprar um bem mó vel, como um computador, uma bicicleta, uma camisola,
etc…, o fornecedor tem de garantir o seu bom estado pelo período de 2 anos, com a
transposiçã o para a Lei Portuguesa da respetiva diretiva comunitá ria, anteriormente era
apenas 1 ano.

Caso o produto tenha algum problema e necessite de reparaçã o, durante o período


de garantia, este prazo de garantia fica suspenso pelo tempo em que decorrer a
reparação, recomeçando a contar a partir do fim da reparaçã o.

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Por outro lado, o vendedor oferece ao consumidor uma garantia contratual, ou seja,
uma espécie de contrato que é fornecido como o bem e que deve ser apresentado ao
consumidor antes da compra.

Bem diferente é o da compra de um bem imó vel, uma casa, por exemplo. Neste caso, a
garantia que é dada pelo construtor é de 5 anos, aplicando-se também o período de
suspensã o da garantia em caso de reparaçã o de anomalias.

Fácil leitura das instruções de utilização / manuseamento

O direito à informação está consagrado na Lei de Defesa do Consumidor (Lei n.º


24/96, de 31 de Julho). Até aqui, tudo bem. Mas é necessá rio que a informaçã o chegue até
nó s de uma forma clara e inequívoca. Por exemplo: se comprar uma aparelhagem de som e
as instruçõ es e demais informaçõ es apenas estiverem redigidas em inglês e/ou francês, tem
o direito de exigir do fornecedor um novo manual em português, dado que a sua língua
oficial é o português.

Por outro lado, os fornecedores devem prestar todas as informações sobre as


características dos produtos que vendem, especialmente preço, contratos, garantias e
assistência pós – venda.

Para além do pró prio vendedor, todos os restantes elos da cadeia, desde o produtor ao
distribuidor, sã o responsá veis pelas informações prestadas aos consumidores. Nã o se
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podem furtar a dá -las, nem invocar segredos de fabrico. A publicidade que é feita aos
produtos e serviços tem que ser verdadeira, pois ela leva os consumidores a adquirirem
determinado produto pelas características que aí sã o apresentadas. Se depois verificar que
a realidade do produto nã o corresponde ao que foi enunciado na publicidade, está perante
um caso de publicidade enganosa, e como tal, deve denunciar à s entidades competentes ou
à s organizaçõ es de defesa dos consumidores. E ainda falando do direito à informaçã o, sabia
que os serviços pú blicos de rá dio e televisã o sã o obrigados a ter espaços destinados à
informaçã o do Consumidor?

Qualidade da embalagem e visibilidade no ponto de venda

O que uma marca comunica ao cliente com a embalagem? Muita coisa: aliá s, essa
comunicaçã o é amplamente estudada. Mas, o que uma embalagem diz sobre a forma de a
marca tratar o cliente é muito diferente – Uma embalagem prática e com informaçõ es
precisas, por exemplo, comunica respeito ao cliente, cuidado com as necessidades desse
consumidor.

Existem muitas embalagens que não são coerentes, ou seja, nã o estã o em


harmonia com a imagem passada pelo produto nas açõ es de marketing;
Alguns produtos “desaparecem na gôndola”, ou seja, os concorrentes chamam
mais atençã o no ponto de venda;
Embalagens com layout bem elaborado/bonito, mas de difícil manuseio, passam a
imagem de descaso com as reais necessidades do cliente;
Embalagens com prazo de validade “escondido”, pouco visível, revelam falta de
comprometimento com a verdade;
Embalagens frágeis, que nã o duram no trajeto gô ndola-carrinho-caixa-sacola-
carro-casa sã o entendidas pelo cliente como sinal de desleixo e falta de
qualidade.

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AVALIAÇÃO E MELHORIA DO CUSTOMER


SERVICE

Identificação dos elementos mais importantes do customer service

Prazos de entrega

A entrega ao cliente é a transferência da posse de um bem de uma entidade, o fornecedor,


para aquela à qual o bem se destina, o cliente. Um dos principais pontos a ser considerado
na relaçã o cliente – fornecedor é confiança na entrega ao cliente do produto, no prazo
contratado, enquanto que, na relação fornecedor - cliente, é o cumprimento do
pagamento acordado, no prazo acordado.
Produto entregue é sinônimo de negócio concluído? Nã o mais. De acordo com os
especialistas, o mercado ingressou na "era do mimo ao cliente". Nela, manter um
relacionamento pós-venda entre vendedor e consumidor deixou de ser mero
diferencial para se tornar regra de gestão.

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Trata-se de um processo de aprendizado e melhoria contínua das relaçõ es da empresa com


o cliente.
Ao verificar se o cliente está satisfeito, o comerciante ou prestador de serviços
estabelece um diferencial em relação à concorrência, gerando informações que
permitirão correções no processo de venda, além de identificar oportunidades de
novas vendas.

Nível de ruturas e erros

O sucesso dos modelos de logística para entrega ao cliente depende da integraçã o dos
seguintes fatores:

Planeamento da entrega dos pedidos;

Execuçã o da produçã o na separaçã o e embalagem dos produtos;

Gestã o da distribuiçã o;

Integraçã o entre os sistemas operacionais informatizados.

Neste tipo de negó cio, a distribuição e reposição ganham extrema relevâ ncia, devido ao
apreço dado pelo cliente à entrega atempada, entregas corretas, serviço extra e
conveniência. Caso as empresas falhem na satisfaçã o destes critérios, arriscam-se a
perder os clientes. Como tal, pode-se deduzir que a empresa que possua a melhor
distribuição entre as redes de comércio eletrónico, é aquela que terá a preferência
dos consumidores.

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Dificuldade por ausência do cliente

Relativamente ao processo de entrega, surge a dificuldade associada à receção da


encomenda, caso o cliente não esteja presente, pondo, deste modo, em causa a
entrega dos bens com segurança.
Há algumas soluções para o problema em causa, como por exemplo, a fixação de caixas
para receção de correio e encomendas nos endereços dos clientes, a apresentação de
uma rota para entrega ao cliente, onde este escolhe o local para levantar a
encomenda, de acordo com a sua conveniência, entre os vá rios pontos de entrega
possíveis. A primeira solução envolve, naturalmente, um custo que, nem o fornecedor,
nem o cliente, estã o dispostos a pagar, o que levanta um novo problema. Para a segunda
solução, tanto as áreas de serviço, como as lojas de conveniência, sendo pontos que
abrem cedo e fecham tarde, podem ser utilizadas como pontos de entrega de
encomendas.
Existem, contudo, empresas contratadas para este mesmo fim, em regime de outsourcing,
para armazenagem, gestã o de encomendas, formas de pagamento offline, transporte e
entrega.

Nível de reclamações e devoluções

Diferentes tipos de clientes exigem tipos diferentes de atendimento e para mantê-los


satisfeitos, o atendedor deve certificar-se de que eles continuam a procurar a empresa.
Clientes insatisfeitos podem ser muito prejudiciais para as empresas. Aprender a
reconhecer e responder aos diferentes tipos de clientes ajudará a empresa a
florescer.

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O verdadeiro profissional é aquele que sabe adequar a sua postura aos mais diversos
tipos de situaçã o. E algumas caraterísticas sã o fundamentais para tratar com os mais

diferentes perfis de cliente:

Normal

Caraterísticas de comportamento:
 Ouve com naturalidade, pensa, pondera e decide.

Como tratá-lo?
 Expor com clareza e ouvir atentamente

 Manter a calma

 Aceitar as observaçõ es contrá rias

 Argumentar com objetividade

Sabe tudo

Características de comportamento:
 É crítico, autossuficiente e vaidoso

 Julga-se numa posiçã o mais importante que os outros

 Nã o aceita opiniõ es

Como tratá-lo?
 Escutar com tolerâ ncia

 Orientar e fornecer a informaçã o com cortesia e atençã o

 Repetir as frases demonstrando que concorda com ele

 Manter uma atitude profissional sem deixar que o seu emocional interfira na
conversa

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Impulsivo

Caraterísticas de comportamento:
 É impulsivo

 Nã o aceita opiniõ es

 Ao sentir-se prejudicado, reclama da empresa e dos seus colaboradores

Como tratá-lo?
 Ser rá pido e objetivo no tratamento

 É necessá rio saber ouvi-lo

 Deve dar-se uma orientaçã o cuidadosa

 É importante explicar todos os detalhes

Desconfiado

Caraterísticas de comportamento:
 Difícil de se expor

 Nã o confia em nada

 Gosta de debater e raciocinar

 É firme

 Geralmente já sofreu desenganos e deceçõ es

Como tratá-lo?
 Conquistar a sua confiança por meio de apresentaçõ es seguras

 Fornecer detalhes racionais e ló gicos

 Expor os fatos

 Utilizar carisma
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 Ser assertivo e dar-lhe provas de todas as afirmaçõ es

Nervoso

Com o cliente insatisfeito, nervoso, descontrolado, que grita, o atendedor tem que agir
exatamente de forma oposta, controlando a sua emoçã o. Assim, poderá controlar a dele
também: “comportamento gera comportamento.” Esta capacidade de poder controlar as
emoçõ es do outro é o nú cleo da arte de lidar com relacionamentos e é fundamental para as
situaçõ es de atendimento.

Assim, perante um cliente nervoso, o atendedor deverá:

 Deixar que ele fale tudo, sem interromper. Isto é uma espécie de catarse, que
significa esvaziar, livrar-se do problema;

 Jamais confrontá -lo, pois isso levaria a uma discussã o cuja dimensã o poderia ser
incalculá vel;

 Anotar as causas da sua insatisfaçã o, como forma de respeito ao problema e


credibilidade no assunto;

 Dar encaminhamento e seguimento ao assunto, evitando o dissabor do problema


ficar maior por falta de soluçã o ou descaso;

 Ser cortês, assumindo uma postura natural. Dessa forma, nã o haverá passionalidade
e sim racionalidade.

O atendimento caloroso evita dissabores e situaçõ es constrangedoras, além de ser a


comunhã o de todos os pontos estudados sobre postura. O atendedor escolhe a condiçã o de
atender o cliente e para isto, é preciso sempre lembrar que o cliente deseja sentir-se
importante e respeitado.

Na ato do atendimento, o cliente procura ser reconhecido e, transmitindo interesse nas


atitudes, o atendedor satisfaz as necessidades do cliente de estima e consideraçã o.

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Ao contrá rio, o atendimento áspero, transmite ao cliente a sensaçã o de desagrado,


descaso e desrespeito, além de retornar ao atendedor como um “bumerangue”. O “efeito
bumerangue” é bastante comum em situaçõ es de atendimento, pois ele reflete o nível de
satisfaçã o, ou nã o, do cliente em relaçã o ao atendedor. Com este efeito, as atitudes batem e
voltam, ou seja, se o cliente for bem atendido, o cliente sente-se bem e trata o atendedor
com respeito. Pelo contrá rio, se trata o cliente mal, este reage de forma negativa e hostil.

Independentemente de todos os cuidados quanto à postura e ao atendimento de qualidade


que o atendedor pratica, um dia poderá enfrentar um cliente descontente, insatisfeito ou
zangado.

Justamente, um elemento importante na qualidade de um bom serviço é a capacidade do


atendedor gerir situaçõ es deste género.

Perante uma reclamaçã o, o atendedor deverá , em primeiro lugar, compreender a natureza


da reclamaçã o do cliente. Uma reclamação contém sempre algo positivo. É a
oportunidade de corrigir um problema, e permite ao atendedor progredir. A maior
parte dos clientes pensa que reclamar nã o serve de nada.

O tratamento adequado das reclamaçõ es é, a garantia da melhor propaganda para a


empresa. O serviço de qualidade é compensador!

Uma reclamaçã o apresenta uma primeira vantagem: é uma oportunidade de descobrir que
algo está errado e uma segunda vantagem: se resolvermos o problema apresentado,
recuperamos a confiança do cliente e evitamos reclamações futuras sobre o mesmo
assunto.

Quando um cliente sai zangado sem se queixar, existem 91% de probabilidades de nã o


regressar; pior ainda, existem 68% de probabilidades de que informe 10 pessoas sobre o
sucedido e 13% de probabilidades de que informe 20 pessoas.

Regras úteis para lidar com clientes descontentes :

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 Ouvir atentamente o que o cliente tem para dizer e nã o o interromper;

 Ouvir atentamente as respostas do cliente/utente à s suas perguntas.

 Ter em atençã o as expressõ es faciais para nã o revelar arrogâ ncia, negativismo ou


rejeiçã o face ao que diz o reclamante;

 Conceder ao reclamante o respeito que ele merece acolhendo-o com toda a


consideraçã o;

 Aceitar a reclamaçã o com interesse procedendo ao exame da situaçã o o mais


objetivamente possível;

 Utilizar expressõ es do tipo “estou a perceber” ou “compreendo o seu problema”.

 Manter-se numa atitude calma perante as manifestaçõ es emotivas do reclamante;

 Fazer as perguntas com sinceridade.

 Continuar a fazer perguntas que levem o utente a refletir. Perguntar ao interlocutor o


que pode fazer por ele.

 Utilizar gestos positivos autênticos e sinceros, como por exemplo: “Compreendo


perfeitamente a sua reaçã o”.

 Falar de forma correta, serena e calma;

 Conquistar o direito a ser ouvido;

 Nã o impor as ideias, propô -las;

 Se tiver cometido um erro pedir desculpas, mesmo que nã o esteja envolvido


pessoalmente;

 Ser diligente e informar o reclamante do que iremos fazer;

 Encontrar uma soluçã o para o problema ou encontre alguém que possa resolver;

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 Se o reclamante nã o tiver razã o evitar ser abrupto mostrando-lhe progressivamente


o sem fundamento do protesto

Resolver um conflito de prioridades

Haverá sempre um cliente/utente que se sentirá lesado se a sua vez nã o for respeitada.
Impõ e-se um princípio: o primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido. A gestã o da vez
do atendimento implica que se evite a agir por reflexo. Trata-se de gerir a sua atividade em
funçã o das prioridades reais, o que leva, em caso de conflito:

A encarregar-se do recém-chegado (olhar, gestos, explicaçã o, cortesia se se tratar de


um telefonema);

Terminar a relaçã o principiada sem mais demoras para além do serviço;

Dedicar-se totalmente ao novo interlocutor (“agora estou à sua inteira disposiçã o”).

A gestã o das prioridades exige que saibamos antecipar, desdramatizar e por vezes agir
mesmo com autoridade.

Eis, assim, quatro formas de descontrair o ambiente:

 Aborde calorosamente o cliente/utente, com o sorriso;

 Antecipe a queixa do cliente/utente;

 Assuma a responsabilidade do erro e apresente as desculpas em nome da empresa;

 Encontre rapidamente uma soluçã o para o problema

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As críticas de um cliente/utente não se dirigem ao rececionista/atendedor


pessoalmente, mas ao que ele representa. Negligência, incompetência, esquecimento ou
comunicaçã o insuficiente, sã o erros frequentes. Mas se o rececionista/atendedor mostrar
que faz o máximo para resolver o problema, e se agir com cortesia, ganhará
certamente a estima de numerosos clientes insatisfeitos.

Precisamos ter em atendimento, pessoas descontraídas, que façam do ato de atender o seu
verdadeiro sentido de vida, que é SERVIR AO PRÓXIMO.

Atitudes de apatia, frieza, desconsideraçã o e hostilidade, retratam bem a falta de calor do


atendedor. Com estas atitudes, este parece estar a pedir ao cliente que se afaste, vá embora,
desapareça da sua frente, pois ele nã o é bem-vindo. Assim, o atendedor esquece que a sua
MISSÃO é SERVIR e fazer o CLIENTE FELIZ.

Tempo de tratamento da encomenda

Desde a sua criaçã o, a logística foca-se na eficiência do fluxo de bens ao longo dos
canais de distribuição. O fluxo de informaçã o era, muitas vezes, menosprezado, porque
nem sempre foi visto como de vital importâ ncia para o cliente. Para além disso, a
velocidade das trocas de informaçã o era limitada à velocidade de circulaçã o do papel.
A informação exata e atempada, é vista como sendo de importâ ncia crítica para o projeto
de sistemas logísticos por três razõ es:
Os clientes têm necessidade de observar informações sobre o estado da
encomenda, disponibilidade do produto, tempo de entrega e faturaçã o, sendo como tal,
estes elementos necessá rios de um conglomerado total do serviço prestado;

Com o objetivo de se reduzir os stocks ao longo da cadeia de abastecimento, os


gestores aperceberam-se que a informaçã o pode ser eficiente na reduçã o dos mesmos e das
necessidades de mã o-de-obra;

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Customer service 0487

A informaçã o aumenta a flexibilidade em relaçã o ao como, quando e onde devem os


recursos ser aplicados para ganhar vantagem estratégica.

INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO E MELHORIA DO


CUSTOMER SERVICE
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Ligação entre o customer service da empresa e a satisfação dos clientes

Diversas formas de pós-venda podem ser adotadas dependendo da necessidade do


cliente e do produto/serviço oferecido pela sua empresa. Grandes empresas que
comercializam os seus produtos a nível nacional utilizam diversas formas de
atendimento ao cliente, mas a principal ferramenta é a terceirização de centrais de
telemarketing. Neste serviço, o cliente entra em contacto através de um número gratuito
e o atendimento presta as informaçõ es solicitadas. Portais de auto atendimento no
próprio site da empresa na internet também sã o boas ferramentas de relacionamento
com o cliente e nã o está restrita à s empresas de grande ou pequena dimensã o. A
vantagem é o baixo custo e a eficácia. Quando a venda é realizada através de
representantes o contacto pessoal é fundamental, nesse caso o pós-venda pode ser
realizado a cada nova visita, ou mesmo com o envio de material promocional e mala-
direta, o que sempre enaltece o cliente.

Dicas para encantar seu cliente com ações de pós-venda

Para se diferenciar dos seus concorrentes, a empresa pode fazer uma série de ações para
melhorar o relacionamento com o seu cliente. Em alguns casos, para empresas de
grande dimensã o, sugere-se a criaçã o de um departamento exclusivo para
acompanhamento de clientes no período pós-venda.

Algumas dicas para fazer com que o cliente sinta cada vez mais segurança de ter comprado
na empresa X e que por essa razã o, vá solicitar sempre os seus serviços:

Ofereça a maior vantagem possível em relação a custo x benefício. Os clientes,


cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram. Criar valor para o cliente
significa garantir a sua satisfação, e garantir a satisfaçã o do cliente é o mesmo que evitar
problemas e conquistar um cliente fiel.

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A disponibilização de profissionais para o pós-venda é essencial. Assim, torna-


se necessá rio, realizar formaçõ es constantes tanto com a equipa de vendas quanto com o
atendimento aos clientes.

Oferecer sempre o melhor apoio pós-venda para os clientes. Isso impede que
eles comparem o serviço prestado pela empresa com o da concorrência. Em muitos casos,
uma má assistência pó s-venda frente a uma boa propaganda da concorrência acaba por
fazer com que o cliente opte por trocar de fornecedor;

Manter o cadastro dos clientes sempre atualizado. Quando a empresa toma a


iniciativa de entrar em contacto com o cliente, ele sente-se especial e aumenta o nível de
satisfaçã o com a empresa e o serviço. Costuma-se enviar catá logos de ofertas neste caso.

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Nível de ruturas e custo/proveito das ruturas

Uma das tarefas bá sicas de toda a direçã o empresarial é a de, a todo o momento, ter
de tomar decisõ es sobre os investimentos que tem de efetuar. Tal tarefa é devida ao facto
de as disponibilidades financeiras da empresa serem insuficientes para ocorrer a todas as
necessidades e dos custos dos investimentos serem caros.

Uma gestão ótima de stocks obriga, por conseguinte, a que se atue quer:

 sobre a saída de stocks - o que é difícil, porque os consumos sã o aleató rios, isto é,
estã o condicionados pelos gostos e necessidades dos consumidores, obrigando muitas
vezes a empresa a vender abaixo do preço de custo para evitar stocks exagerados de
determinados bens, política que, de resto, fica onerosa;

 sobre a entrada de bens - neste campo a atividade empresarial já pode ser mais
consistente, pois a empresa poderá prever nã o só o volume de cada encomenda com base
no consumo prová vel, mas também a cadência das entregas pela determinaçã o do período
que deve decorrer entre cada encomenda.

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A determinação do lote económico a comprar implica que todo o bem a ser


adquirido seja pelo menor custo total no momento oportuno de tal modo que esta obtençã o
nã o fique mais cara à empresa que a falta que tal fornecimento supera.

A gestão económica dos stocks estuda as quantidades médias, má ximas e mínimas


a manter em stock, de modo a conseguir o equilíbrio entre:

q o montante financeiro imobilizado em stock;

q o custo de posse em armazém dos materiais;

q a tentativa de nã o ter um stock obsoleto;

q o evitar uma rutura no stock.

Podemos entã o concluir que as duas principais preocupações de um serviço de gestã o de


stocks sã o:

 o momento da renovação dos stocks;

 a vigilância do nível de stocks.

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Análise ABC dos clientes e dos produtos

Como nã o é possível nem aconselhá vel tratar todos os artigos da mesma forma, a
análise ABC é uma ferramenta de gestã o muito simples, mas com grande eficá cia na
classificaçã o correta dos stocks, criando três níveis de prioridade distintos na gestã o dos
mesmos.

Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C, de


acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa.

A análise ABC, permite implementar políticas diferenciadas a nível de fornecedores,


clientes e stocks, e facilita o agrupamento das encomendas.

Vá rios critérios podem ser utilizados na análise ABC: o consumo, a rotação e o


stock médio.

A separação é feita de acordo com a seguinte metodologia:

Classe A
Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja
representado por um pequeno nú mero de artigos: 15 a 20% do total de artigos
correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

Classe B
Este é um grupo intermédio: 20 a 25% do total de artigos representam 10 a 15% do
valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora represente
um elevado nú mero de referências: 60 a 65% do nú mero total de artigos correspondem a
10% do valor do consumo anual de todos os artigo

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A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A
Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existências
baixas e evitar ruturas.

Classe B
Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C
Os artigos devem possuir regras de decisã o muito simples e totalmente
automatizadas.

Os níveis de stock de segurança podem ser elevados de forma a minimizar os


inconvenientes de eventuais ruturas.

Metodologia a seguir:

1º Passo:

Determinar o critério a utilizar na classificaçã o:

a) Consumo anual

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b) Stock médio

c) Rotaçã o (ou Frequência)

2º Passo:

Ordenar por ordem decrescente os artigos de acordo com o critério utilizado

3º Passo:

Calcular o valor acumulado do consumo anual/stock médio/rotaçã o

4º Passo:

Calcular a percentagem de consumo/stock médio/rotaçã o de cada artigo


relativamente ao total

5º Passo:

Calcular a percentagem acumulada de consumo anual/stock médio/rotaçã o

6º Passo:

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Calcular a percentagem que cada artigo representa no total dos artigos

Exemplo:
 total artigos = 10

 Artigo A representa 10% ( 1/10)

7º Passo:

Calcular a percentagem acumulada dos artigos

(Nota: o 6º e o 7º passo podem ser feitos num só)

8º Passo:
Classificar os artigos em A, B ou C de acordo com a regras definidas para as
categorias tendo sempre em conta a percentagem acumulada do consumo anual/stock
médio/rotaçã o e a percentagem acumulada dos artigos.

Exemplo:

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Auditoria ao customer service da empresa

Manter um bom cliente hoje exige muito jogo de cintura. A qualidade, o bom
atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os diferenciais de
concorrência. A reduçã o da diferenciaçã o entre os produtos fez com que hoje as empresas
procurassem uma nova forma de comunicar a sua marca e seu produto. É aceitar ou estar
fora do mercado – e pior, fora da preferência do consumidor. Como fazer entã o para se
manter competitiva com tanta empresa como concorrente? Uma das armas mais fortes
de diferenciação do mercado é o pós-venda, que deve ser encarado com seriedade
porque, cada vez mais, o serviço é um elemento de fidelização dos clientes e certamente
os impede de comparar o seu serviço ao de outra empresa. “Nunca foi tão importante
manter um bom relacionamento com os clientes como agora.”

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A chave do negócio.

Manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um fundamento básico no


mundo dos negócios. É através da manutençã o de uma carteira de clientes fiéis que uma
empresa pode minimizar a dependência de tentar conquistar continuamente novos
clientes, numa frenética luta com um nú mero gigantesco de concorrentes, e cada vez mais
capacitados.

Esta grande perseguição a novos clientes tem aumentado dramaticamente os custos


de marketing e, por esta razã o, seguidamente ouvimos falar que manter os clientes
conquistados sai mais barato do que atrair clientes novos. Fazer açõ es estratégicas de
marketing direto ou retenção para quem realmente tem interesse e faz parte de seu
mercado já atendido é muito mais rentá vel para as empresas do que procurar clientes
aleató rios através de propaganda em massa.

A criação do serviço de atendimento ao cliente e pesquisa de satisfação voltado


apenas para o intermediá rio, o serviço de reposiçã o e promotores e os cursos de formaçã o
e reciclagem para os funcioná rios dos intermediá rios sã o prá ticas adotadas por empresas
preocupadas com a maneira de garantir vendas futuras.
Em relação ao consumidor final, a preocupaçã o maior das empresas, atualmente, é torná -
lo fiel aos seus produtos ou à sua marca. Para isso, o serviço de pós-venda é de grande
importâ ncia.
Os principais serviços utilizados pelas organizaçõ es sã o:
Pesquisas de satisfaçã o do consumidor,

Serviço de atendimento ao cliente,

Entrega e instalaçã o dependendo do produto adquirido,

Assistência técnica e

Garantia e cursos de uso e manuseio.

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Customer service 0487

BIBLIOGRAFIA

 CHIAVENATO, Idalberto. Introduçã o à teoria geral da administraçã o: ediçã o compacta. 2.ed.


Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9.

 LOUSÂ , Aires e Pereira, Paula Aires e Lambert, Raul e Lousã, Má rio Dias, “Organizaçã o e
Gestã o Empresarial – Ensino profissional”, Porto Editora, (2011)
 LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administraçã o: princípios e tendências. 1.ed. Sã o Paulo:
Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9.

 BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional.


Título Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 - Sã o Paulo - Editora Pioneira.

 FACHADA, O., Psicologia das Relaçõ es Interpessoais – 1º/2º volume. Lisboa: Rumo,
2003 e 2006.

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