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Avaliação de Administração Estratégica - MARQUÊS

• Avaliação Semestral Individual.


• Esta avaliação vale 10 pontos (vejam o valor de cada questão no enunciado).
• Não se esqueça de colocar nome e R.A (a ausência destes dados implica a nota zero
ao aluno).
• Avaliação corresponde as notas da P1 e P2 (nota da avaliação semestral será
lançada/duplicada para P1 e para P2).
• Leia com atenção as instruções e questões da prova.
• O valor de cada questão está indicado na própria questão.
• Não assinale mais de uma alternativa.
• O envio da avaliação se encerra 75 minutos após o seu início.
• Respostas das questões dissertativas idênticas ao material disponibilizado e/ou
idêntica de algum colega implica em anulação da questão para todos os envolvidos.
SERÁ VALIDADO APENAS O PRIMEIRO ENVIO DO ALUNO. DEMAIS ENVIOS QUE, POR VENTURA,
VENHA A ACONTECER COM MESMO NOME E R.A. SERÃO DESCONSIDERADOS
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Obrigatória
1.Assinale o código da matéria

67A1
2.Coloque no espaço abaixo o seu RA
D735HC2
3.Li e concordo com os termos acima

Concordo
4.Digite seu nome da mesma maneira que aparece no seu registro acadêmico
Vinicius Viana Rodrigues Cid
5.Assinale a sua turma

AD 7P 13

AD 7Q 13

AD 6P 13
6.Valor 4,0 pontos - Divididos em 4 respostas
Segundo FAHEY & RANDALL (1999:15), cuja tradução emprega o termo gestão
estratégica, a gestão estratégica é o desafio de como estabelecer as bases para o
êxito de amanhã e, ao mesmo tempo, competir para vencer nos mercados de hoje, para
que isso aconteça é necessário fazer um processo estratégico, sendo assim defina e
explique os 3 itens que antecedem a determinação da missão.
Apresente empresa e setor econômico para dar exemplo.
O exemplo tem que ser coerente com relação a empresa escolhida para cada item
explicado.
Responda nos espaços especialmente dedicados a essa questão que estão abaixo
( Valor 1,0)
A primeira resposta é no espaço abaixo: Apresente empresa e SITE setor econômico
para dar exemplo.
(10 Pontos)
Piracanjuba (Grupo latívinios Bela Vista), https://www.vivalacteos.org.br;
(Associação Brasileira de Laticínios) https://piracanjuba.com.br/ (setor de Bens de
Consumo).
7.Valor da Questão 1,0
Com relação a o enunciado do item 5, coloque a primeira definição e o
exemplo neste espaço.

(10 Pontos)
Análise do ambiente: O que fazemos (negócio amplo da empresa): Produzir/distribuir
e vender produtos lácteos. "Estar presente na vida das pessoas, oferecendo produtos
e serviços que as tornem mais saudáveis e felizes, agregando valor à empresa,
parceiros, colaboradores e acionistas, com sustentabilidade".
8.Valor da Questão 1,0
Com relação a o enunciado do item 5, coloque a segunda definição e o
exemplo neste espaço.

(10 Pontos)
Ambiente vs Organização: De que modo fazemos (relacionado com o negócio amplo da
empresa): Utilizando de recurso de fábricas próprias nas regiões interioranas do
Brasil, com foco na sede de Piracanjuba (GO), para produzir produtos de modo a
desenvolver a comunidade ao redor da fábrica, qualificando as pessoas e buscando a
excelencia na produção de produtos lácteos.. Tornando uma empresa responsável,
competitiva, inovadora e reconhecida nacional e internacionalmente por oferecer
produtos e serviços de alta qualidade.
9.Valor da Questão 1,0
Com relação a o enunciado do item 5, coloque a terceira definição e o
exemplo neste espaço.

(10 Pontos)
Analise da Organização: Para Quem fazemos (Características do cliente/Segmentação
socioeconômica e Demográfica: Para o publico em geral, que consomem produtos
lacteos de todasas idades (desde a linha infantil a té a linha adulta ou nicho mais
espécificos como suplementação ou repossição de cálcio) e atualmente abrangendo o
mercado de produtos veganos como leite de amendoas e queijo de soja (tofu).)
10.(Valor 0,5 ponto)
Este tipo de estratégia caracteriza-se pela singularidade dos produtos desejados
pelos clientes. As manifestações de atributos valorizados pelos clientes são
específicas para cada negócio. Qual alternativa descreve está estratégia?
(5 Pontos)

a. Se uma empresa consegue manter uma diferenciação ela será uma competidora acima
da média.

b. Baixo custo para produção e economia de escala.

c. Aquisição com a liderança de custos.

d. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável


contra as forças que determinam a competição industrial

e. Todas são verdadeiras


11.(Valor 0,5 ponto)
Para Porter a Cadeia de Valor apresenta como a empresa pode escolher e implementar
uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem competitiva. Desta
forma complementando sua teoria temos as seguintes afirmações:

I. De acordo com o autor, "o instrumento básico para diagnosticar a vantagem


competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la são as competências
individuais".
II. O autor esclarece que "o valor é medido pela receita total, reflexo do lucro
que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender".
III. A empresa é rentável quando o valor que ela impõe ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto.
IV. A meta da estratégia genérica é criar valor para os compradores que exceda o
custo e o autor afirma que é o valor e não o custo que deve ser usado na análise da
posição competitiva.
V. Na sua proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em
margem e atividades de valor.
São verdadeiras as afirmações:
(5 Pontos)

A ) I, II, III

B ) I, II,V

C ) III, IV,V

D ) I, III

E ) Todas estão corretas


12.(Valor 0,5 ponto)
Uma empresa para formular a sua estratégia de competição precisa diagnosticar e
analisar o meio ambiente em que ela está inserida e este é formado por diversas
forças como sociais, econômicas e etc., mas o aspecto principal que deve ser
estudado nesse ambiente é a indústria ou setor em que a empresa compete, segundo
Porter. É a estrutura da indústria que vai determinar as regras de competição entre
as empresas participantes. Portanto, a concorrência em uma indústria tem suas
raízes na estrutura básica da indústria e o grau de concorrência vai depender da
intensidade das cinco forças competitivas básicas que formam essa estrutura.
https://empreendedorabela.wordpress.com/2011/04/29/a-analise-estrutural-das-
industrias-as-cinco-forcas-competitivas-de-porter-parte-1/ em 05/2021. O gestor
pode buscar minimizar estes efeitos. Veja abaixo a análise e as possíveis soluções

I. Entrada de novos concorrentes no SE - a preocupação do estrategista é avaliar


quais as chances para novas empresas virem se instalar e passarem a concorrer em
seu SE. Estrategista: eliminar as condições que levam o consumidor a considerar
produtos de outros setores.

II. Ameaça de produtos substitutos - o estrategista deve ser capaz de prever se


existem outros produtos ou serviços, de outros SEs, que possam ser preferidos para
o consumo em lugar do produto ou serviço que a empresa comercializa. Estrategista:
criar condições para desestimular os novos entrantes.

III. Poder de negociação dos compradores - o estrategista somente deve se


preocupar com os compradores que tiverem a capacidade, os recursos, o poder de
determinar a demanda de uma importante parcela dos produtos ou serviços oferecidos
por sua empresa. Estrategista: buscar novos compradores ou apresentar uma política
comercial de benefício a ambas as partes.

IV. Poder de negociação dos fornecedores - o estrategista avalia o SE para


discernir se há fornecedores que tenham condições de afetar a oferta de insumos
importantes como produtos ou serviços para o negócio de sua empresa. Estrategista:
desenvolver com antecedência uma gama diversificada de fornecedores ou alterar o
próprio produto para escapar da restrição imposta pelo fornecedor.

V. Rivalidade entre concorrentes - o estrategista deve preocupar-se com o nível


de atividade dos demais competidores daquele SE. Estrategista: idealizar ações que
permitam interessar aos consumidores mais do que seus concorrentes.
São falsas as afirmações:

(5 Pontos)
A ) II, III

B ) I, II,

C ) III, VI,V

D ) I, II, IV

E) III,IV.
13.(Valor 0,5 ponto)
As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são
notavelmente dominadas por Michael Porter por meio de três livros: Competitive
strategy, de 1980, Competitive advantage, de 1986, e The competitive advantage of
nations, de 1990. Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forças
competitivas, modelo das estratégias genéricas e vantagens competitivas das nações.
A primeira, o modelo das cinco forças competitivas, postula que não são somente os
concorrentes que afetam a competitividade de uma organização. Vejamos abaixo como
se define cada uma
I. Compradores - Competem com a empresa forçando os preços para baixo, exigindo
melhor qualidade e melhorando o relacionamento dos concorrentes uns contra os
outros.
II. Entrantes potenciais - Novas empresas entrando em um mercado provocam
acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com
maior ou menor facilidade conforme a existência de portas de Entrada
III. Fornecedores - Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas.
Podem sugar a rentabilidade de uma indústria.
IV. Produtos/serviços substitutos - Produtos e/ou serviços diferentes do nosso,
mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a
sobrevivência da empresa.
V. Concorrentes - Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o
mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que afetam o grau de
agressividade dos concorrentes.
São falsas as afirmações:
(5 Pontos)

A ) II, III

B ) I, II,

C ) III, VI

D ) I, II, IV

E) Todas são verdadeiras


14.(Valor 0,5 ponto)
Uma organização possui partes interessadas com as quais mantém relações. Os
stakeholders são pessoas, ou outras organizações, que influenciam ou são
influenciadas pelos resultados estratégicos da organização. As principais partes
Interessadas são:
I. Acionistas Oferecem: Capital, investimento e tem seus principais interesses
tais como: Rentabilidade, transparência, retorno do investimento.
II. Funcionários Oferecem: Trabalho, conhecimento e tem seus principais
interesses tais como: Salários adequados, benefícios sociais, oportunidade de
crescimento profissional.
III. Investidores Oferecem: Capital, investimento e tem seus principais
interesses tais como: Rentabilidade, transparência, retorno do investimento.
IV. Clientes Oferecem: Compra de produtos ou serviços e tem seus principais
interesses tais como: Preço, qualidade dos produtos ou serviços, assistência
técnica.
V. Fornecedores Oferta de insumo e tem seus principais interesses tais
como: Pontualidade nos pagamentos, venda de seus produtos ou serviços.
São verdadeiras as afirmações:
(5 Pontos)

A ) II, III

B ) I, II,

C ) III, VI

D ) I, II, IV

E) Todas são verdadeiras


15.(Valor 0,5 ponto)
Em função da grande alteração de na linha do tempo quando surgiu a competitividade
e com isso a necessidade das empresas e das pessoas é de se preparar de maneira
mais adequada, sendo assim aparece o motivo de estudo o “O Processo Estratégico” e
em seu modelo básico podemos ter na fase de análise, com os seguintes itens:

I. Análise do ambiente externo (Macro e Setor);


II. Avaliação do Negócio;
III. Análise interna da organização;
IV. Análise da Organização versus o Ambiente externo.

São verdadeiras as afirmações:

(5 Pontos)

A ) I, II, III

B ) I, II,

C ) III, IV

D ) I, II, IV

E) Todas estão corretas


16.(Valor 0,5 ponto)
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo,
para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo,
perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra. Por que é importante
analisar o ambiente
I. “As mudanças são a única certeza que temos”(Alvin Toffler)
II. “Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um
requisito essencial a todos aqueles que buscam somente sobrevivência e resultados e
não a excelência”.(John Naisbitt)
III. “Em épocas turbulentas as empresas podem pressupor que o amanhã será sempre
uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que
representem oportunidades e ameaças”.(Peter Drucker)
IV. Orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias
competitivas
V. Alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégico
São falsas as afirmações:
(5 Pontos)

A ) II, III
B ) I, II,

C ) III, V

D ) I, II, IV

E) I, IV
17.(Valor 0,5 ponto)
Como fazer dar certo seu Plano Estratégico (PE) e Planos de Ação (PA)?
I. Implantar o PE e os PA: Crie um grande evento para lançar o PE e os PA.
Assegure a liderança do processo (o principal executivo da empresa é o líder).
Multiplique a liderança, por meio de multiplicadores e formadores de opinião.
Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação (“não faça previsão do tempo.
Faça chover”). Mantenha o rumo. Mantenha a equipe sempre bem informada. Motive,
capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas
II. Divulgar o PE: Deve ser conhecido de todos os empregados da empresa,
incentivando-os a participar da execução do planejamento. O esforço de divulgação
tem como objetivo a busca de novos negócios pelos diversos níveis da empresa
(palavra-chave do planejamento)
III. Acompanhar a execução: Verificar se as principais decisões estão coerentes
com o negócio. Analisar se a missão está sendo cumprida e utilizada como referência
para os processos decisório. Verificar se as principais decisões estão de acordo
com os princípios da empresa. Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que
exija inclusão no plano. Verificar se as principais decisões estão de acordo com a
visão da empresa. Examinar se, em função de mudanças no ambiente, devem ser feitas
mudanças nos objetivos e nas estratégias competitivas. Verificar se as ações estão
sendo, de fato, executadas
IV. Avaliar os resultados e corrigir rotas: Quem deve corrigir a avaliação de
resultados e a correção de rota é o principal executivo da empresa. Todo o dia e
toda hora deve-se estar ligado no processo de Planejamento Estratégico. Ao se
proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas deve ser complacente,
aceitando as “justificativas” para resultados abaixo dos esperados. A impunidade
pode comprometer o sucesso da empresa
São verdadeiras as afirmações:
(5 Pontos)

A ) I, II,

B ) II, IV

C ) II, III

D ) I, III

E ) Todas estão corretas


18.(Valor 0,5 ponto)
O termo estratégia é milenar e inicialmente não foi empregado no campo dos
negócios. Nos dias atuais, a palavra estratégia tem aplicação em várias áreas, tais
como a militar, a dos esportes, a dos negócios e outras. Podemos ter como
definições de Estratégia, conforme segue abaixo:

I. Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos antigos


significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte
deste general.

II. CLAUSEWITZ (2001:97), um reconhecido estrategista militar, ao definir táticas


e estratégia, afirmou que táticas se referem ao planejamento e à condução de
batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas com o objetivo da guerra.
III. Segundo o Novo Dicionário da Língua Portuguesa de Aurélio Buarque de Holanda
Ferreira (1986:726), a primeira definição de estratégia é a arte militar de
planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando
alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas sobre determinados objetivos.

IV. CHIAVENATO (1999:144) recorre à definição clássica de administração, aquela


enunciada por Fayol, onde administrar é: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.

São verdadeiras as afirmações:


(5 Pontos)

A ) I, II, III

B ) I, II,

C ) III, IV

D ) I, II, IV

E) Todas estão corretas


19.(Valor 0,5 ponto)
No cenário competitivo do século XXI a economia globalizada apresenta o cenário
atual com as seguintes características:
I. Diferencial de competição focado na tecnologia e na prestação de serviços.
II. Tendência de consumo padronizado.
III. Rápida comunicação de marketing.
IV. Acordos econômicos regidos por blocos regionais mais fortes.
V. Empobrecimento da população mundial.
VI. Emergência de mercados globais regidos para produtos padronizados
VII. Ciclos tecnológico mais curtos.
VIII. Ciclo de vida de produtos curtos.
IX. Rápido avanço tecnológico.
X. Redes de comunicação integradas mundialmente.

Assinale a alternativa correta considerando a letra F como falso e V como


verdadeiro para cada um dos itens de I a X, respectivamente
(5 Pontos)

a) F, V, V, V, F, V, V, V, V, F;

b) F, V, V, V, V, F, V, V, V, F;

c) F, V, V, V, F, V, V, V, V, V;

d) V, V, F, V, F, V, V, V, F, V;

e) V, V, V, V, V, V, V, V, V, V
20.(Valor 0,5 ponto)
Com relação a competitividade podemos dizer que: "uma empresa é competitiva quando
ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e
tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais“ Barbosa
(1999, p.23). Sendo assim podemos dizer que os condicionantes da competitividade
baseados na gestão interna são:

I. Condições da infraestrutura e recursos naturais


II. Condições dos recursos humanos disponíveis
III. Práticas gerenciais
IV. Políticas governamentais
V. Desigualdades regionais no país
VI. Relações de trabalho
VII. Mudança no perfil de consumo.
VIII. Inovações Organizacionais
IX. Tecnologia
X. Necessidade de fortalecer setores industriais intensivos em tecnologia

Assinale a alternativa correta considerando a letra F como falso e V como


verdadeiro para cada um dos itens de I a X, respectivamente.
(5 Pontos)

a) F, V, F,F, F, V, V, F, V, F;

b) V,F, F, V, F, F, V, V, F, F;

c) V, V, F, F, F, F, V, F, V, F;

d) F, V, F, V, F, V, F, V, F, V;

e) F, F, V, F, F, V, F, V, V, F;
21.(Valor 0,5 ponto)
O Ciclo de Vida de Produto pode usar diversas ferramentas para fazer a analise do
produto em relação ao mercado. Análise de portfólio BCG (Boston Consulting Group)
ajuda a entender este momento classificando os produtos da seguinte maneira :
I. Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de
dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.
II. Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais
dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar outras
UEN.
III. Pontos de interrogação – podem prover dinheiro suficiente para se
sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN estão sempre
no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua
posição é abaixo da média.
IV. Cães de estimação – requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para
manter sua posição e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa
investir dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-
los do portfólio.
São falsas as afirmações:
(5 Pontos)

A ) I, II, III

B ) I, II,

C ) III, IV

D ) II, III

E ) I,IV
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